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Apuntes de Administración III

U. M. S. N. H.

FFAACCUULLTTAADD DDEE CCOONNTTAADDUURRÍÍAA YY CCIIEENNCCIIAASS AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVAASS

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AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN IIIIII 22000099

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M en A Gerardo M. Castañeda López


JUSTIFICACIÓN: El desarrollo del pensamiento administrativo, la competencia, la adecuación de los métodos de trabajo correspondiente al tamaño de empresa, implican que el estudiante este en posibilidades de identificar los rasgos mas representativos y ajustar a las necesidades que la dimensión de la organización establecen, para utilizar aquellas metodologías que le sean mas apropiadas y le sirvan para lograr las metas organizacionales que la misma se ha definido. La visión global de la organización, los efectos que el entorno tiene en ella, así como la responsabilidad con sus clientes, internos y externos, obliga a considerar todos los elementos que le brinden la posibilidad de alcanzar el éxito. Tomar en cuenta la ayuda que se le puede proporcionar, dotando a la organización de la posibilidad de una mejor competitividad, en una ambiente altamente competitivo, es responsabilidad del profesional de la administración.


INTRODUCCIÓN: La Globalización de los conceptos, los estilos de dirección, así como las variables que deben tomarse en consideración tanto externas como internas, requieren una mejor y mas profunda preparación en la gestión de negocios. Conceptos como la división del trabajo, su evolución, como hacer los estudios organizacionales, como se elaboran organigramas y las diferentes opciones que se deben tomar en cuenta, afecta a la mejor forma de hacer frente a los retos que los tiempos modernos exigen. Quienes tienen en sus manos esa responsabilidad, los de adentro, los de afuera, la corrección de las desviaciones, el rediseño, producto del aprendizaje continuo y las necesidades cambiantes del mercado, nos dan la alternativa de evolucionar y/o permanecer pasivos ante los cambios; ser parte de ellos o solamente ser testigos. Generar herramientas que describan como es la organización, sus relaciones internas y con su medio ambiente, su historia, su tecnología, procedimientos, etc., deben quedar plasmados en documentos que sirvan de referencia de la evolución generada.


ÍNDICE PÁGINA

Programa de la asignatura 1 Temas 1 I. LA ORGANIZACION. 4

1. La división del trabajo. 5 2. Conceptos. 5 3. Principios. 5 4. Objetivos. 6 5. La Organización formal. 6 6. La Organización Informal. 6 7. Estructuras. 6 8. Cultura organizacional 10

II. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES.

17

1. Definición de la problemática. 17 2. Planeación y programación del estudio. 19 3. Levantamiento de la información. 19 4. Análisis y diagnóstico administrativo. 25 5. Diseño conceptual. 26 6. Recomendaciones y propuestas de solución. 26 7. Implantación. 27 8. Mantenimiento organizacional. 27

III. ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS. 28

1. Concepto. 28 2. Objetivo. 28 3. Clasificación. 28 4. Fases para la elaboración. 35 5. Mantenimiento organizativo. 37

IV. CRITERIOS BÁSICOS PARA LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA.

38

1. Concepto de reorganización. 38 2. Cambios que afectan a la organización. 38 3. Síntomas internos. 38 4. Factores externos. 39 5. Obstáculos y limitantes. 40


PÁGINA V. ASISTENCIA TECNICA Y SERVICIO DE CONSULTORÍA. 42

1. Concepto. 42 2. Objetivos. 42 3. Asistencia técnica. 42 4. Servicio de consultoría. 43 5. Funciones generales de asistencias y/o servicio. 43 6. Personal requerido. 44 7. Mecánica para la prestación de servicios. 44

VI. MANUALES ADMINISTRATIVOS. 46 1. Conceptos. 46 2. Objetivos. 46 3. Clasificación básica. 47

VII. ELABORACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN. 51 ANEXO 53


M.A. Gerardo M. Castañeda López 1

PROGRAMA DE LA ASIGNATURA MATERIA: ADMINISTRACION III OBJETIVO GENERAL DEL CURSO: AL FINALIZAR EL CURSO, EL ALUMNO APLICARÁ CONOCIMIENTOS Y BASES METODOLÓGICAS DE LA ORGANIZACIÓN EN LA INSTRUMENTACIÓN DE ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS Y ELABORACIÓN DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN BAJO ESQUEMAS DE ASISTENCIA TÉCNICA, CONSULTORÍA INDEPENDIENTE O COMO PARTE INTEGRANTE DE UNA EMPRESA Y PIEDRA ANGULAR HACIA EL CAMBIO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE FILOSOFÍAS DE CALIDAD, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES NACIONALES. TEMAS:

I. LA ORGANIZACION.

1. La división del trabajo. 2. Conceptos. 3. Principios. 4. Objetivos. 5. La Organización formal. 6. La Organización Informal. 7. Estructuras. 8. Cultura organizacional.

II. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS

ORGANIZACIONALES.

1. Definición de la problemática. 2. Planeación y programación del estudio. 3. Levantamiento de la información. 4. Análisis y diagnóstico administrativo. 5. Diseño conceptual. 6. Recomendaciones y propuestas de solución. 7. Implantación. 8. Mantenimiento organizacional.

III. ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS.



1. Concepto. 2. Objetivo. 3. Clasificación. 4. Fases para la elaboración. 5. Mantenimiento organizativo.


1. Concepto de reorganización. 2. Cambios que afectan a la organización. 3. Síntomas internos. 4. Factores externos. 5. Obstáculos y limitantes.

V. ASISTENCIA TECNICA Y SERVICIO DE CONSULTORÍA.

1. Concepto. 2. Objetivos. 3. Asistencia técnica. 4. Servicio de consultoría. 5. Funciones generales de asistencias y/o servicio. 6. Personal requerido.

a. Conocimientos. b. Experiencia.

7. Mecánica para la prestación de servicios. a. Contacto. b. Presentación. c. Alternativas de actuación. d. Manejo de proyectos. e. Seguimiento y control. f. Presentación de resultados.

VI. MANUALES ADMINISTRATIVOS.

1. Conceptos. 2. Objetivos. 3. Clasificación básica.

a. Por su naturaleza o área de aplicación. b. Por su contenido. c. Por su ámbito.



VII. ELABORACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN.

1. Concepto. 2. Clasificación. 3. Contenido del manual.

a. Identificación. b. Índice. c. Introducción. d. Antecedentes históricos. e. Legislación o base legal. f. Atribuciones. g. Estructura orgánica. h. Organigrama (s). i. Funciones. j. Descripción de puestos. k. Directorio. l. Glosario de términos.

4. Procedimiento general para su elaboración. a. Diseño del proyecto.

i. Responsable. ii. Delimitación del universo de estudio. iii. Programa de trabajo.

b. Presentación del proyecto a las autoridades competentes. i. Participantes. ii. Al responsable de su autorización.

c. Recolección y clasificación de la información. d. Análisis de la información. e. Elaboración del manual. f. Presentación del manual para su aprobación. g. Implantación del manual. h. Revisión y actualización.



I. LA ORGANIZACION.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIÓNPLANEACIÓN

LIDERAZGOLIDERAZGOCONTROLCONTROL

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

Entorno

IDEAL

REAL

1. La división del trabajo. La desagregación de una actividad compleja en componentes, a fin de que los individuos sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de las actividades como un todo. En la actualidad utilizamos el término división del trabajo en lugar de división de labores para indicar que todas las actividades organizacionales, desde la producción hasta la administración pueden ser especializadas. La división del trabajo eleva la productividad ya que ninguna persona es física ni psicológicamente capaz de desempeñar todas las operaciones que se requieren en una organización.



En contraste, si las actividades se dividen en pasos pequeños e inconexos, se da la alienación, que es la ausencia de control sobre el propio trabajo, como lo dice Carlos Marx, una opción es el enriquecimiento del trabajo. Existen tres modalidades de división del trabajo:

Diferenciación de ocupaciones. Diferenciación de procesos. Agrupación industrial en áreas geográficas.

2. Conceptos.

Una organización se puede definir como dos o más personas que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar un objetivo específico o un conjunto de objetivos. Estructura organizacional. La manera en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan. Coordinación. La integración de las actividades de las distintas partes de una organización para lograr los objetivos organizacionales.

3. Principios. Lyndall F. Urwick estableció los diez principios (1952) que se mencionan a continuación:

1. Principio del objetivo. 2. Principio de especialización. 3. Principio de coordinación. 4. Principio de autoridad. 5. Principio de responsabilidad. 6. Principio de definición. 7. Principio de correspondencia. 8. Alcance del control. 9. Principio de equilibrio. 10. Principio de continuidad.



4. Objetivos. Objetivo. Una meta caracterizada por un lapso comparativamente corto y logros específicos y medibles. Características de los objetivos:

Medible Estable. Trazable Alcanzable. Sensato.

5. La Organización formal. Las organizaciones tienen elementos comunes:

1. Cuentan con objetivos y/o metas 2. Tiene un proceso de planeación. 3. Involucran recursos. 4. Establece relaciones con su entorno para alcanzar su autosuficiencia. 5. Necesita de un liderazgo, para motivar su razón de existir.

Las organizaciones formales, cuentan con una estructura definida, funciones específicas, relaciones concretas y certeza en su trato. .

6. La Organización Informal. A diferencia de las anteriores, la existencia de las organizaciones informales está marcada por su empirismo y temporalidad. Los elementos distintivos de toda organización existen, más de manera efímera.

7. Estructuras. Las organizaciones crean la estructura para facilitar la coordinación de las actividades y controlar las acciones de sus integrantes.



Tres son los componentes que definen una estructura:

Complejidad. El grado en que las actividades dentro de la organización se dividen o diferencian.

Formalización. La medida en que se aplican las reglas o procedimientos, y

Centralización. En donde reside la autoridad para la toma de decisiones. La complejidad comprende tres formas de diferenciación: horizontal, vertical y espacial.

La diferenciación horizontal, incluye el grado de separación horizontal entre las unidades. Cuanto mayor sea el número de ocupaciones diferentes que requieran conocimientos y habilidades especializadas, más grande será su complejidad horizontal. La diferenciación vertical se refiere a la profundidad de la jerarquía organizacional. Cuanto más niveles haya entre la alta gerencia y la base, más compleja será la organización. La diferenciación espacial se refiere al grado en que la ubicación de las instalaciones físicas y el personal de una organización se hallan geográficamente dispersos.

La formalización denota hasta qué punto los puestos de una organización están estandarizados. Si un trabajo muestra gran formalización, su titular tiene un mínimo de libertad respecto a lo que ha de hacerse, cuándo hay que hacerlo y cómo se hará. La centralización designa el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Una organización caracterizada por la centralización es en sí misma a otra que es descentralizada.



Tipos de estructuras. La estructura global de una empresa generalmente cae en uno de dos diseños:

Estructura mecanicista. Caracterizada por una gran complejidad, mucha formalización, una red limitada de información y escasa participación de los miembros de bajo nivel en la toma decisiones. Estructura orgánica. Tiene poca complejidad y formalización, posee una amplia red de información en todas direcciones y supone una fuerte participación en la toma de decisiones.

Con relación a lo anterior podemos identificar dos formas estructurales específicas que contienen los ingredientes de ambos tipos de diseños:

La estructura burocrática presenta la mayor parte de las características propias del modelo mecanicista.

La estructura autocrática se identifica con el modelo orgánico. Existen diseños de estructuras de mayor uso:

La estructura simple. La generalidad de las organizaciones micro y pequeñas utilizan la estructura simple que se caracterizan por lo que no son. No son complejas, tienen poca formalización y la autoridad está centralizada en una sola persona. Son más orgánicas que mecanicistas. La estructura funcional. La característica distintiva de esta estructura consiste en que se agrupan las especialidades ocupacionales semejante y afines. Actividades como mercadotecnia, contabilidad, fabricación y personal se agrupan bajo un jefe funcional que “reporte” a una autoridad de mayor rango. La estructura por producto. Cada grupo es responsable de su propio producto, incluyendo aspectos como ingeniería, fabricación, montaje y mercadotecnia. La principal ventaja de esta modalidad es la responsabilidad.



Estructura matricial. Combina las estructuras funcionales y de producto, procurando aprovechar las ventajas de ambas y evitar sus deficiencias.

En este momento es importante hacerse una pregunta ¿por qué difieren las estructuras?. Entre las fuerzas que modifican y limitan sus opciones se encuentran:

a. El tamaño de la organización.

b. Es evidente que el tamaño influye en la estructuras. Afecta a la complejidad en forma decreciente, el tamaño aumenta la formalización y, existe una relación inversa entre el tamaño y la centralización.

La tecnología. Entendiendo en este punto por tecnología el cómo una organización trasforma sus recursos en productos o servicios. El grado de rutina establece si las tecnologías tienden a actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras son poco complejas, más formalizadas y muy centralizadas. En el caso de las no rutinarias se ajustan mas a las necesidades del momento, complejas, con una alta supervisión. El entorno. El ambiente de una organización es todo aquello que está fuera de la organización, integrado por las instituciones o fuerzas que afecta a su desempeño, pero sobre las cuales no se tiene mucho control. Las organizaciones han de adaptarse a su ambiente si quieren sobrevivir. Los entornos turbulentos exigen a las organizaciones menor complejidad, menor formalización y mayor centralización.



8. Cultura Organizacional La estructura interna de una empresa contribuye a la explicación y predicción del comportamiento organizacional, la relación estructural donde trabaja la gente tiene un efecto importante sobre sus actitudes y comportamientos. Los comportamientos y actitudes característicos de cierto grupo de personas son designados como una cultura. La idea de visualizar a las organizaciones como culturas –donde existe un sistema de significados compartido entre sus miembros- es un fenómeno relativamente reciente. Hace 25 años simplemente se pensaba que las organizaciones eran medios racionales para coordinar y coordinar gente con niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pueden ser flexibles o rígidas, innovadoras o conservadoras, autocráticas o autorregulables, lo que nos indica que al igual que los individuos tienen rasgos singulares, una personalidad propia que las hace diferentes y únicas, de tal manera que cada una imprime una sensación y un carácter especial más allá de sus características estructurales. Es interesante ver que el origen de la cultura como una variable independiente que determina el comportamiento de las personas puede encontrarse desde hace casi 60 años, con la noción de institucionalización. Cuando una organización se institucionaliza, adquiere una vida propia, separada de cualquiera de sus miembros, se valora por sí misma, aún sobre sus metas originales que si en algún momento no resultan adecuadas, no se sale del negocio, se redefine a sí misma. La institucionalización opera para obtener un conocimiento compartido entre los miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y fundamentalmente, con significado. De manera que cuando una empresa asume una presencia institucionalizada, los modos aceptables de comportamiento se vuelven en gran parte evidentes por sí mismos para todos sus miembros. Podríamos decir en este sentido que la institucionalización es precursora de la cultura.



Edgar H. Schein define la cultura organizacional como:

“El nivel mas profundo de presunciones básicas y de creencias que comparten los miembros de una organización, los cuales operan inconscientemente y definen la interpretación básica de la visión que la organización tiene de sí misma y de su entorno, y son aprendidas.”

Dentro de una misma empresa pueden existir diferentes culturas, que deben denominarse “subculturas”, estas, tienen todas las características de una cultura, solo que son compartidas solo en cierto grupo o grupos de una organización, esto puede ser para ciertas dependencias, niveles, departamentos, áreas funcionales, etc. La cultura organizacional es el reflejo de las formas en las que se encuentra estructurado el trabajo dentro de la organización. Esta forma de estructuración del trabajo es proyectada como la cultura de la empresa por medio de ciertos “atributos” y que valiéndose de ellos es posible conocer y analizar el perfil cultural de cada organización.

Diagrama cultura organizacional.



Estos atributos pueden ser entre otros los siguientes: El papel del jefe. Como hacer las cosas. Roles de trabajo. Comportamiento. Pagos. Visión del trabajo. Estructura interna del grupo / depto. Foco para el cambio. Atención al hombre. Función de personal. Comunicación. Toma de decisiones. Estructura. Pago por actuación. Recompensa. Base pago. Etc. No existen atributos únicos o invariables, estos pueden ser definidos en base a ciertas características observadas en la empresa que proporcionen una base para entender su comportamiento. Una organización puede caracterizarse por la forma que aborda los problemas, como ejerce el mando, etc., y todos estos atributos definirán su cultura.



Para identificar los diferentes rasgos culturales en una organización debemos analizar que actitudes asume en diferentes situaciones:

Perfil

Actitud frente a los problemas

Reactivo Reacciona Activo Planea

Proactivo Innova Así tenemos que una empresa con un perfil reactivo es aquella que vive en un sistema cerrado no relacionada con su entorno y atendiendo asuntos urgentes, así pues, los acontecimientos le toman siempre desprevenida y no tiene, o mejor dicho, no conoce otra forma de trabajar que no sea reaccionar ante las situaciones una vez que ya ocurrieron, es decir su comportamiento es: reparar.

Las empresas activas planean, saben lo que esperan del futuro y tratan de conseguirlo con acciones específicas, leen las señales de su entorno y se preparan para afrontarlas de la mejor manera, su comportamiento es: prever. Una empresa proactiva en cambio, es una empresa que no planea como afrontar las condiciones futuras, sino crea esas condiciones que necesita para alcanzar su futuro visionado, diseña las reglas con las que las demás empresas deberán convivir y competir, su comportamiento es entonces: crear. Relacionando estos perfiles con diferentes atributos podemos definir un perfil cultural de la organización. Este perfil definirá el estadío en que la empresa se encuentra en ese momento. Conociendo el perfil de la empresa es posible tomar acciones para modificarla y llevarla a un estadío que le reporte más y mejores beneficios a la empresa. Podemos identificar dos tipos de culturas organizacionales, aunque no son sino los extremos de la gran gama de combinaciones que es posible encontrar:



“MALA”

“BUENA”

Recelosa / Desconfiada Individualista

Supervisión Directa Coacción en el Trabajo

Doble Moral Injusta

Confiada / Abierta Cooperativa

Asesoramiento Libertad para trabajar

Honestidad Justa

INTEPRETACION DEL ENTORNO

Estable Turbulento No obstante los extremos presentados, las culturas organizacionales no son “buenas” ni “malas” simplemente son el reflejo de la estructura del trabajo de cada organización, son únicas y legítimas y son calificadas solo a la luz de las percepciones de la crítica.



Cultura Organizacional en los Sistemas de Trabajo.

a) ATRIBUTO

a) a) VIEJA

NUEVA

Papel del Jefe Resolver problemas Centrado en el mando Vertical hacia el trabajo

Entrena Facilitador de interfaces.

Como hacer las cosas Forma “optima” De muchas y diferentes maneras

Roles de Trabajo Fijos Intercambiables Comportamiento Competitividad o

Indiferencia Cooperativo

Pagos Por unidad Tarifa fija / conocimientos y habilidades

Visión del Trabajo Incompleta/fragmentada La tecnología es lo 1ro.

Global/Sistémica Optimización conjunto de

los sistemas técnico y social

Estructura interna del grupo / departamento

Segmentada Integrada

Foco para el cambio a) Cada persona (difícil)

El grupo (Factible)

Atención al hombre Olvido / Teoría X R.O.T. potencial y H.I. Estudios C.V.L. Centrado en los R.H. Además: revolucionar la

estructura de trabajo Función de personal Relativa a los expertos A la línea Comunicación Secreta Abierta Toma de decisiones De arriba / abajo Se amplia Estructura Centralizada Descentralizada /

concentrada Pago por actuación Mérito individual Por resultados

empresariales Recompensa Tipificada Individualizada Base de pago Por trabajo realizado Por habilidades y

conocimientos



Perfiles Culturales Organizacionales

a) ATRIBUTO

REACTIVAS

ACTIVAS

PROACTIVAS

APERTURA DE LA ORGANIZACION Perspectiva de la información Pasado Extrapolado Innovador Perspectiva de la acción Experiencias

habituales Nuevas

alternativas deducidas del

pasado

Nuevas

alternativas

CULTURA ESTRATEGICA Foco de atención Introvertida Introvertida /

extrovertida Extrovertida

Prospección al cambio Crisis Insatisfacción Búsqueda Aceptación de la ruptura Nula Incremental Novedad Prospección al riesgo Aversión Habitual Preferencia Cultura preferida Producción /

contabilidad Planificación Nuevas

iniciativas I+D, Mercado, etc.

COMPETENCIA DE LA DIRECCION Liderazgo Persuasivo

Disciplinario Tendente al desarrollo

Carismático Creativo

Tecnología de dirección Estudios: carga, capacidad,

sustentado en equipos.

I. O. / computación,

etc.

Ocurrencia acrítica

OTROS Calidad Necesaria Deseada Atrayente Estilo organizacional Jerárquico

Centralizado en la cúspide

Centralizado por niveles

Democrático Combinado Participativo

Lema “No perturbar la calma”

“Planificar el futuro”

“Inventar el futuro”



II. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES.

1. Definición de la problemática.

Nuevo enfoque de los problemas.

Tener problemas no es malo. No percibirlos como internos o externos, ver la organización como

proceso. Despersonizarlos. Abordarlo desde diferentes puntos de vista. Regla de 20 x 80.

Proceso de solución de problemas.

IDENTIFICACION DEL

PROBLEMA.

EVALUACIONY

RETROALIMENTACIÓN

IMPLEMENTA-CION

TOMA DE DECISIONES &

PLANES DE ACCION.

ANALISIS DEL PROBLEMA

GENERACION DE SOLUCIONES

POTENCIALES

16 25 3

4

IDENTIFICACION DEL

PROBLEMA.

EVALUACIONY

RETROALIMENTACIÓN

IMPLEMENTA-CION

TOMA DE DECISIONES &

PLANES DE ACCION.

ANALISIS DEL PROBLEMA

GENERACION DE SOLUCIONES

POTENCIALES

16 25 3

4



Las decisiones son: De calidad y De aceptación. Las decisiones por consenso es la mejor forma de lograr decisiones de aceptación y de calidad al mismo tiempo, es un proceso mas tardado pero con mejores resultados. Consenso es una actitud sicológica que permite manifestar los puntos de vista propios y escuchar los de los demás, aceptando las decisiones que benefician al grupo al cual se pertenece, renunciando concientemente y por convicción a las posiciones personales.

2. Planeación y programación del estudio. La planeación es definir los objetivos y las acciones correspondientes para alcanzarlos. Pasos: 1. Establecer compromisos.

1.1. Capacidad de tomar acuerdos. 1.2. Generar compromiso moral y psicológico. 1.3. Formalizar.

2. Establecer un programa. 2.1. Objetivos.

2.1.1. Generales. 2.1.2. Particulares.

2.2. Comos: 2.2.1. Metodología. 2.2.2. Responsables. 2.2.3. Acciones particulares

2.3. Recursos. 2.3.1. Humanos 2.3.2. Materiales. 2.3.3. Financieros.

2.4. Evaluación 2.4.1. Conclusiones 2.4.2. Recomendaciones. 2.4.3. Instrumentos y herramientas.

2.5. Anexos:



2.5.1. Formatos. 2.5.2. Cuestionarios. 2.5.3. Instructivos.

3. Levantamiento de la información. De una empresa es necesario conocer:

Datos Generales: o Personalidad

Objeto. Domicilio. Vigencia.

Mercado. o Investigaciones de mercado.

Demanda. Oferta. Participación.

Producción/ Comercio/Servicio. Recursos Humanos:

o Dotación del personal. Inventario de personal Reclutamiento. Selección Inducción Capacitación. Plan de vida y carrera. Separación.

o Comportamiento humano en el trabajo. Rotación del personal. Ausentismo. Retrasos. Desarrollo del individuo.

o Formación de equipos de trabajo.

Finanzas. A continuación se muestra un ejemplo de cómo recabar información financiera si no se cuenta con estados financieros.



INFORMACIÓN FINANCIERAHoja N° 1 de 3

DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA:

EMPRESA: NOMBRE DE LA EMPRESAACTIVIDAD:DOMICILIO:

CIUDAD: TEL: FAX:

INSTRUCCIONES: Proporcione la mayor cantidad de datos que le sea posible. Los datos AÑO ACTUAL correspon-derán al cierre del mes inmediato anterior a la fecha de elaboración.

INDIQUE EL IMPORTE DE SUS VENTAS PROMEDIO:

DEL AÑO ANTERIOR DEL AÑO ACTUALA LA SEMANA: $ $

A LA QUINCENA: $ $AL MES: $ $AL AÑO: $ $

CONCEPTOS DE GASTO MAS IMPORTANTES:Cantidades mensuales.

POR COMPRA DE MERCANCIASo MATERIALES $ $

NOMINA OBREROS $ $ GASOLINA $ $ LUZ $ $ AGUA $ $ TELEFONO $ $ PAPELERIA $ $ SUELDOS EMPLEADOS $ $ RENTA $ $ ISR $ $ INFONAVIT $ $ SEGURO SOCIAL $ $ OTROS IMPUESTOS $ $ REPARACIÓN DE VEHICULOS $ $ FLETES $ $

OTROS:(Especificar)

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

DETERMINACIÓN DEL PRECIO DE VENTA: ¿COMO SE INTEGRA DEL COSTOTOTAL DE PRODUCCIÓN?

COSTO DE LOS PRODUCTOS (Su importancia)O MERCANCIAS MATERIA PRIMA %

MAS: % DE UTILIDAD NOMINA OBREROS %

MAS: IVA OTROS GASTOS %

= A PRECIO DE VENTA (Solo para producir)* 100%




LOS BIENES Y PROPIEDADES DE LA EMPRESA:

¿DE CUANTO ES EL EFECTIVO QUE MANTIENE USTED DISPONIBLE PARA SUS GASTOS DIARIOS? $ ¿SI TIENE CUENTA DE CHEQUES DE CUANTO ES EL SALDO PROMEDIO AL MES? $ ¿SI TIENE INVERSIONES EN EL BANCO, CUANTO ES? $

PLAZO: días TASA: % ANUAL

¿CUANTO LE DEBEN SUS CLIENTES AL DIA DE HOY? PLAZO: días $

¿ TIENE CUENTAS INCOBRABLES? SI NO $

DE SU ALMACEN: ¿CUANTO VALEN SUS MERCANCIAS ? (SOLO COMERCIOS) $ ¿CUANTO VALEN SUS MATERIALES? (SOLO FABRICAS) $ ¿CUAL ES EL VALOR DE SUS PRODUCTOS EN PROCESOS? (SOLO FABRICAS) $ ¿CUAL ES EL VALOR DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS EN BODEGA? (SOLO FABRICAS) $

¿ALGUIEN MAS LE DEBE A LA EMPRESA? SI NO

EMPLEADOS $ USTED MISMO $ FAMILIARES $

¿PAGA USTED IVA? SI NO

¿CUAL ES EL IMPORTE DEL IVA QUE PAGO USTED A SUS PROVEEDORES DE BIENES Y SERVICIOS? $ ¿CUANTO ES EL IVA QUE USTED PAGO DURANTE EL AÑO PASADO? $ ¿EXISTE(N) OTRO(S) IMPUESTO(S) A FAVOR DE LA EMPRESA? SI NO $

¿ TIENE TERRENOS DE SU PROPIEDAD? ¿CUÁL ES SU VALOR? $ ¿CUAL ES EL VALOR QUE TIENEN ACTUALMENTE SU MAQUINARIA Y EQUIPO? $ ¿CUAL ES EL VALOR QUE TIENE ACTUALMENTE SU EQUIPO DE OFICINA? $ ¿QUE VALOR TIENE EL EQUIPO DE TRANSPORTE? $ SI EL INMUEBLE DONDE OPERA EL NEGOCIO ES DE SU PROPIEDAD, O DE LA EMPRESA.

¿QUE VALOR COMERCIAL TIENE? $SI EXISTE OTRO BIEN QUE SEA DE SU PROPIEDAD QUE NO SE HAYA MENCIONADO ANTES:

ANÓTELO: $ $ $ $ $

¿EN CUANTO ESTIMA EL VALOR DE LA EMPRESA AL DÍA DE HOY? $

CIFRAS AL 31 DE DICIEMBRE DE 1997: INVENTARIO: $ CLIENTES: $ PROVEEDORES: $ DEUDA CON BANCOS: $ OTRAS DEUDAS: $




LAS DEUDAS Y COMPROMISOS DE LA EMPRESA:

¿CUANTO LE DEBE ACTUALMENTE A SUS PROVEEDORES? $ ¿CUANTO LE DEBE USTED A LOS BANCOS?

ANOTAR SOLO EL CAPITAL ORIGINAL:BANCO: PLAZO TASA

% $% $

% $% $

¿DE CUANTO ES EL PAGO DE INTERESES MENSUALMENTE? $

¿SE ENCUENTRA AL CORRIENTE EN SUS PAGOS? SI NO

¿DESDE CUANDO NO PAGA? ¿A CUANTO ASCIENDE EL ADEUDO ACTUALMENTE? $ ¿REESTRUCTURÓ? SI NO

¿A CUANTOS AÑOS? TASA % ¿TIENE ADEUDOS POR IMPUESTOS? ¿CUANTO?

IVA $ ISR $ INFONAVIT $ SEGURO $ OTROS $

¿TIENE OTRO TIPO DE DEUDAS?Especificar: PLAZO TASA

MOBILIARIO Y EQUIPO % $% $% $% $

EL PATRIMONIO NETO:

CONTESTAR ESTA PARTE SOLO SI ES UNA SOCIEDAD.

¿DE CUANTO ES EL CAPITAL SOCIAL? AL CONSTITUIRSE $ACTUALMENTE $

¿DE CUANTO SON LAS UTILIDADES PENDIENTES DE REPARTIR DE OTROS AÑOS? $ ¿EXISTEN APORTACIONES DEL O LOS DUEÑOS NO CONSIDERADAS EN EL CAPITAL? $ ¿DE CUANTO FUERON LAS UTILIDADES O PERDIDAS?

DEL AÑO PASADO: $ESTE AÑO: $

RESPONSABLE DE LA INFORMACIÓN

NOMBRE: PUESTO:FIRMA: FECHA:



Los problemas son de dos tipos:

Correctivos. Preventivos.

Los primeros se presentan sus efectos perjudiciales en la organización y hay que modificar o minimizar sus consecuencias. En los segundos se establecen acciones para que los efectos nocivos no se presenten.

Análisis Ambiental Matriz de análisis estratégico:

Internos Externos

+

-

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas



Análisis funcional

Cadena de valor. Toda organización cuenta con procesos, en todo proceso se distinguen tres fases:

En los procesos las interfases no agregan valor, por lo tanto el sistema debe tener mínimas interfases.

Entradas Salidas

Proceso

Comprar Elaborar Vender

100 20 15

135

FinanzasRecursosHumanos

VentasProducciónCompras

Administración

FinanzasRecursosHumanos

VentasProducciónCompras

Administración



4. Análisis y diagnóstico administrativo. El análisis es separar el todo en cada una de sus partes: Un buen diagnóstico es realizar la correcta síntesis de sus elementos.

AHORAAHORAESTRATEGIA VISIÓNVISIÓN

BARRERAS

ENTORNO

+’S -’SPLANES

DE

ACCION

AHORAAHORAESTRATEGIA VISIÓNVISIÓN

BARRERAS

ENTORNO

+’S -’SPLANES

DE

ACCION

Empresa

Ventas RecursosHumanos

ProducciónFinanzas

Admón

Empresa

Ventas RecursosHumanos

ProducciónFinanzas

Admón



Fuentes de Información. Se clasifican en: Fuentes primarias: Las que toman en cuenta la información generada por la propia empresa con un fin específico, ejemplo: encuestas, entrevistas, investigaciones de mercado, Estados financieros, etc. Fuentes secundarias: Información de uso común que ubican a la organización en su entorno, sector, etc. Son datos estadísticos que son accesibles a todos. Ejemplo: INEGI, Cámaras, Asociaciones, Revistas especializadas, etc.

5. Diseño conceptual. Utilizando la información disponible se identifican las causas que originan los efectos, una herramienta a utilizar es el diagrama de causa/efecto o pescado de Ishikawa.

6. Recomendaciones y propuestas de solución. Tipos de recomendaciones:

De mantenimiento De eliminación. De adición. De combinación. De fusión. De Modificación De intercambio.

Objetivo

Materiales Maquinaria

Motivación Medios

Objetivo

Materiales Maquinaria

Motivación Medios



7. Implantación.

Preparación del programa. a) Tipo de estudio. b) Alcance. c) Recursos asignados. d) Desarrollo tecnológico de la organización. e) Nivel técnico del personal.

Integración de recursos: Métodos:

Instantáneo. Proyecto piloto. En paralelo. Parcial o de aproximación. Combinación de métodos.

Ejecución del programa.

8. Mantenimiento organizacional La evaluación es comprobar el resultado de las acciones programadas. Tipos de Evaluación:

Logro de objetivos. Resultado de las medidas adoptadas en la estructura orgánica, funciones,

procedimientos, sistemas y nivel tecnológico. Beneficios obtenidos en la generación de productos y/o servicios. Ventajas competitivas derivadas del estudio. Análisis costo-beneficio. Asimilación del cambio por parte del personal y consecuencias en el clima

organizacional. Necesidad de capacitación, entrenamiento y7o adiestramiento para el

cambio sostenido. Manejo del estudio por parte de los responsables. Planteamientos estratégicos observados para ejecutar el cambio. Ajustes fundamentales realizados para encauzar y sostener el estudio. Grado de cumplimiento de los cambios propuestos en el tiempo dispuesto

para ese fin. Tener una percepción clara de la imagen interna y externa de la

organización. Repercusiones en la interacción con el medio ambiente. Visualizar objetivamente las alternativas de cambio organizacional a futuro.



III. ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS. 1. Concepto.

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que las componen.

2. Objetivo. Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización. Son útiles porque:

Proporcionan una imagen formal de la organización. Constituyen una fuente de consulta oficial. Facilitan el conocimiento de una organización, así como sus

relaciones de jerarquía. Representan un elemento técnico valioso para el análisis

organizacional.

3. Clasificación. Los organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos:

Por su Naturaleza. Por su Ámbito. Por su Contenido. Por su Presentación.

3.1 En el caso de clasificarlos por su Naturaleza se pueden definir como: Microadministrativos. Corresponden a una sola organización, pero

pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.

Macroadministrativos. Involucran a más de una organización.



Mesoadministrativos. Contemplan a todo un sector administrativo, a dos o más organizaciones de un mismo sector.

3.2 Si se observan por su Ámbito se pueden clasificar en:

Generales. Contienen información representativa de una

organización hasta determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y características.

Específicos. Muestran en forma particular la estructura de una unidad

administrativa o área de la organización.

DirecciónGeneral

DirecciónGeneral

DirecciónDirección DirecciónDirección DirecciónDirección

Departamento.Departamento. DepartamentoDepartamento DepartamentoDepartamento DepartamentoDepartamento DepartamentoDepartamento DepartamentoDepartamento

Organigrama GeneralOrganigrama General

DirecciónGeneral

DirecciónGeneral

DirecciónDirección DirecciónDirección DirecciónDirección

Departamento.Departamento. DepartamentoDepartamento DepartamentoDepartamento DepartamentoDepartamento DepartamentoDepartamento DepartamentoDepartamento

Organigrama GeneralOrganigrama General

GerenciaGerencia

Depto.Depto. Depto.Depto. Depto.Depto.

OficinaOficina OficinaOficina OficinaOficina OficinaOficina OficinaOficina OficinaOficina

Organigrama EspecíficoOrganigrama Específico

GerenciaGerencia

Depto.Depto. Depto.Depto. Depto.Depto.

OficinaOficina OficinaOficina OficinaOficina OficinaOficina OficinaOficina OficinaOficina

Organigrama EspecíficoOrganigrama Específico



3.3 Considerando su Contenido son:

Integrales. Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.

Funcionales. Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades incluidas en el gráfico.

DirecciónGeneral

1.0

DirecciónGeneral

1.0

Dirección1.1

Dirección1.1

Dirección1.2

Dirección1.2

Dirección1.3

Dirección1.3

Departamento1.1.1

Departamento1.1.1

Departamento1.1.2

Departamento1.1.2

Departamento1.2.1

Departamento1.2.1

Departamento1.2.2

Departamento1.2.2

Departamento1.3.1

Departamento1.3.1

Departamento1.3.2

Departamento1.3.2

Organigrama IntegralOrganigrama Integral

DirecciónGeneral

1.0

DirecciónGeneral

1.0

Dirección1.1

Dirección1.1

Dirección1.2

Dirección1.2

Dirección1.3

Dirección1.3

Departamento1.1.1

Departamento1.1.1

Departamento1.1.2

Departamento1.1.2

Departamento1.2.1

Departamento1.2.1

Departamento1.2.2

Departamento1.2.2

Departamento1.3.1

Departamento1.3.1

Departamento1.3.2

Departamento1.3.2

Organigrama IntegralOrganigrama Integral

Dirección General1. Cumplir los acuerdos de la junta

administrativa.2. Vigilar el cumplimiento de los

programas.3. Coordinar a las direcciones.4. Formular el proyecto del

programa general.

Dirección técnica

1. Evaluar y controlar la aplicación y desarrollo de los programas.

2. Formular el programa anual de labores.

3. Dirigir las labores administrativas de su área.

Dirección Financiera

1. Obtener los resultados necesarios.

2. Formular el programa anual de financiamiento.


Dirección de promoción y coordinación

1. Establecer relaciones de asistencia promocional.

2. Establecer relaciones de cooperación y apoyo.

3. Supervisar al departamento de compras.

4. Formular el programa de trabajo.5. Proponer modelos de

autoabastecimiento parcial.6. Organizar y coordinar

seminarios.

Organigrama funcionalOrganigrama funcional




programa general.




programa general.

Dirección técnica

1. Evaluar y controlar la aplicación y desarrollo de los programas.

2. Formular el programa anual de labores.


Dirección Financiera

1. Obtener los resultados necesarios.

2. Formular el programa anual de financiamiento.


Dirección de promoción y coordinación

1. Establecer relaciones de asistencia promocional.

2. Establecer relaciones de cooperación y apoyo.

3. Supervisar al departamento de compras.

4. Formular el programa de trabajo.5. Proponer modelos de

autoabastecimiento parcial.6. Organizar y coordinar

seminarios.

Organigrama funcionalOrganigrama funcional



De puestos, plazas y unidades. Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así como el número de plazas existentes o necesarias. También puede incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.

3.4 Considerando a presentación de los organigramas son:

Verticales

22Secretarias *11Auxiliar *11Director *44Dirección GeneralRE

22Secretarias *22Analista *11Director *55Dirección “A”RE

22Secretarias *42Analistas * 11Director *75Dirección “B”RE

11Dibujantes *

77Analistas *

11Jefe *

1111Departamento

RE

Secretarias * 2 2

22Dibujantes *

86Analistas *

11Jefe *

1512Departamento

RE

Secretarias * 3 4

E = ExistentesR = Requeridos* = Nombre de la persona

Organigrama de puestos, plazas y unidades.Organigrama de puestos, plazas y unidades.

22Secretarias *11Auxiliar *11Director *44Dirección GeneralRE

22Secretarias *22Analista *11Director *55Dirección “A”RE

22Secretarias *42Analistas * 11Director *75Dirección “B”RE

11Dibujantes *

77Analistas *

11Jefe *

1111Departamento

RE

Secretarias * 2 2

22Dibujantes *

86Analistas *

11Jefe *

1512Departamento

RE

Secretarias * 3 4

E = ExistentesR = Requeridos* = Nombre de la persona

Organigrama de puestos, plazas y unidades.Organigrama de puestos, plazas y unidades.

Organigrama verticalOrganigrama vertical



Horizontales.

Circular

Organigrama horizontalOrganigrama horizontalOrganigrama horizontalOrganigrama horizontal

Organigrama circularOrganigrama circularOrganigrama circularOrganigrama circular



Piramidal

Matricial

Organigrama PiramidalOrganigrama PiramidalOrganigrama PiramidalOrganigrama Piramidal

5

4

3

2

1

“C”“B”“A”EspecialidadProyecto

Organigrama matricialOrganigrama matricial

5

4

3

2

1

“C”“B”“A”EspecialidadProyecto

Organigrama matricialOrganigrama matricial



Mixtos

De bloque

Dirección General

Dirección A Dirección B Dirección C

Departamento A

Oficina A

Oficina B

Departamento B

Oficina A

Oficina B

Departamento A Departamento A

Oficina A

Oficina B

Oficina A

Oficina B

Departamento B

Oficina A

Oficina B

Departamento B

Oficina A

Diseño replegadoDiseño replegado

Dirección General


Departamento A

Oficina A

Oficina B

Departamento B

Oficina A

Oficina B


Oficina A

Oficina B

Oficina A

Oficina B

Departamento B

Oficina A

Oficina B

Departamento B

Oficina A

Dirección General


Departamento A

Oficina A

Oficina B

Departamento B

Oficina A

Oficina B


Oficina A

Oficina B

Oficina A

Oficina B

Departamento B

Oficina A

Oficina B

Departamento B

Oficina A

Diseño replegadoDiseño replegado

Secretario

SubsecretaríaA

SubsecretaríaB Oficialía Mayor

1. Dirección

1.1. Departamento

1.1.1. Oficina 1.1.2. Oficina 1.1.3. Oficina

1.2. Departamento


2. Dirección

2.1. Departamento


2.2. Departamento


3. Dirección

3.1. Departamento


3.2. Departamento


4. Dirección

4.1. Departamento


4.2. Departamento


5. Dirección

5.1. Departamento


5.2. Departamento


6. Dirección

6.1. Departamento


6.2. Departamento


Organigrama de bloque

Secretario

SubsecretaríaA

SubsecretaríaB Oficialía Mayor

1. Dirección

1.1. Departamento


1.2. Departamento


2. Dirección

2.1. Departamento


2.2. Departamento


3. Dirección

3.1. Departamento


3.2. Departamento


4. Dirección

4.1. Departamento


4.2. Departamento


5. Dirección

5.1. Departamento


5.2. Departamento


6. Dirección

6.1. Departamento


6.2. Departamento


Organigrama de bloque



4. Fases para la elaboración. Para diseñar un organigrama debe tomarse en consideración: Figuras. Las figuras se utilizan para representar en el gráfico de la organización las unidades que la conforman. Estas pueden ser de nivel directivo, medio o supervisor, operativo, de asesoría y desconcentrados. Forma. Como regla general debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. Además en función de la facilidad para su lectura, se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, así como utilizar rectángulos para representar las unidades. Dimensión. Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes. Colocación de las figuras. La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones:

En diferente nivel jerárquico. La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización, los cuales varían según su naturaleza, funciones, ámbito, contenido y presentación. El mismo nivel jerárquico. Numeración empleada en la estructura orgánica. Se deben presentar primero las unidades sustantivas, y a continuación las adjetivas o de apoyo. Participación o secuencia de actividades. Cuando la distribución de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender de forma particular todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades establecidas. Según la cobertura de funciones. Cuando el acomodo en el gráfico se considera, adicionalmente a los criterios citados, la posible sustitución de órganos y funciones.



Líneas de conexión. Para mostrar los diferentes tipos de relaciones que se presentan en una estructura de organización se emplean líneas.

Autoridad lineal. Es aquella en la que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una sola línea, establece una relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico de la organización.

Autoridad funcional. Representa la relación de mando especializado, no la dependencia jerárquica. La autoridad funcional puede existir en forma paralela a la línea de autoridad en línea, o entre un órgano especializado o los subordinados de otras unidades de línea. Se representa con líneas cortas de trazo discontinuo.

Coordinación. Es aquella que tiene por objeto relacionar las diferentes unidades de la organi9zación, destacándose la interacción que debe existir en función del desarrollo de las funciones que tienen encomendadas. Se representa por medio de líneas largas de trazo discontinuo.

Comisiones.

Intersecretariales. Comisiones internas.

Los principios básicos para la preparación de organigramas son:

Autorización para realizar el estudio. El responsable o la unidad encargada puede hacerlo por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores.

Integración del equipo de trabajo. La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia, por lo que es procedente efectuar una selección del equipo que se asignará para este efecto.

Determinación del programa de trabajo. Es necesario que la planeación de actividades para la composición de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuación, para lo cuál puede emplearse una gráfica de Gantt y/o una red, independientemente de que se complemente con una exposición de motivos en forma adicional.



Captación de información. Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian, con los líderes técnicos de las áreas, con el personal operativo, así como con los usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de cambio. También se puede acudir a los archivos y centros de documentación.

Clasificación y registro de información. Debe concentrarse en formatos que permitan su manejo ágil y claro, los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente.

Análisis de la información. Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de funciones.

Diseño del organigrama. Integración del documento con las alternativas, estructuras y especificación necesaria.

5. Mantenimiento organizativo




1. Concepto de reorganización.

Es un proceso mediante el cual, partiendo de la especialización y división del trabajo, agrupa y asigna funciones a unidades específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía para contribuir al logro de objetivos comunes a un grupo de personas.

2. Cambios que afectan a la organización. Cuando se lleva a cabo un cambio en una estructura, se afecta en forma directa a toda la organización, ya que sus efectos se traducen a nivel horizontal y vertical en el organigrama, lo que repercute en toda la empresa. En este sentido, el desarrollo de una iniciativa global de reestructuración puede encontrar su origen en variables originadas en dos vertientes:

Síntomas internos Síntomas externos

3. Síntomas internos.

a) Determinación de nuevos objetivos y programas b) Detección de problemas operativos internos c) Dificultad en el proceso de toma de decisiones d) Expansión de la organización e) Cambio de estrategia f) Funcionalidad técnica y/o tecnológica g) A propuesta de alguna unidad administrativa h) Como resultado de un estudio técnico de mejoramiento o

simplificación



4. Factores externos.

a) Modificación de las condiciones económicas del país b) Cambios en el marco legal ambiental c) A propuesta de cámaras o grupos de afiliación d) Por acuerdo interorganizacional e) En atención a convenios y/o tratados nacionales e internacionales f) Por demanda de los clientes o usuarios de los productos y/o

servicios

Metodología:

Visión del estudio

- Aproximación a conceptos - Evolución de una idea - Consolidación de la idea

Planeación del estudio

- Determinación del factor de estudio - Fuente de estudio - Definición del objetivo de estudio - Investigación preliminar - Preparación del proyecto de estudio - Autorización para realizar el estudio - Integración del grupo de trabajo

Recopilación de datos

- Requisitos que deben reunir los datos - Actitud del grupo responsable de la recopilación - Técnicas para la recopilación de datos - Integración de la información

Análisis de datos

- Naturaleza y propósito del análisis - Procedimiento de análisis - Técnicas e instrumentos de análisis



- Formulación del diagnóstico

Implantación

- Programa de implantación - Integración de recursos - Ejecución del programa de implantación - Acciones de apoyo a la implantación

Evaluación

- Mecanismos de información - Seguimiento de acciones - Medición de resultados

5. Obstáculos y limitantes.

Características de los niveles administrativos

Funciones que caracterizan al nivel directivo

a) Establecer políticas y estrategias que sirvan de marco de referencia para la toma de decisiones por los otros niveles.

b) Elaborar programas y determinar objetivos y prioridades a mediano y largo plazos.

c) Planear, coordinar, dirigir, controlar y evaluar la función sustantiva o de apoyo de las unidades.

d) Tomar decisiones en relación con las actividades esenciales de las unidades para corregir desviaciones

e) Interrelacionar las acciones de la dirección general con otras unidades de la organización.

f) Mantener y conducir las relaciones públicas de la institución. g) Prever el financiamiento de la organización. h) Determinar políticas de desarrollo de personal y preparar al personal

directivo.



Funciones que caracterizan al nivel supervisor

a) Elaborar y ejecutar programas, estableciendo los objetivos y metas a

corto, mediano y largo plazo. b) Organizar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar el desarrollo de su

función sustantiva o de apoyo c) Establecer sistemas de control, supervisión y evaluación de los

programas d) Interpretar y aplicar las políticas y estrategias establecidas. e) Tomar decisiones para corregir desviaciones operativas en el

desarrollo de los programas f) Dirigir y vigilar la elaboración del presupuesto de su área.

Funciones que caracterizan al nivel operativo

a) Precisar las metas a alcanzar en sus áreas de trabajo b) Organizar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar el desarrollo de su

función sustantiva o de apoyo c) Determinar los procedimientos y métodos específicos de trabajo d) Supervisar el desarrollo del personal a su cargo e) Evaluar la productividad y promover la eficiencia f) Proponer medidas y ajustes a sus actividades, y elaborar informes

para sus superiores g) Proponer candidatos para ocupar puestos en sus áreas, así como

estímulos para su personal



V. ASISTENCIA TECNICA Y SERVICIO DE CONSULTORÍA.

En términos generales, la asistencia técnica y el servicio de consultoría son equivalentes, para referirse a una u otro se denomina también asesoría interna y asesoría externa. Ambas alternativas tienen sus ventajas y desventajas.

1. Concepto. En unidades internas: Unidades administrativas creadas por las organizaciones con el propósito de proponer y poner en práctica medidas de racionalización para incrementar la competitividad de su estructura y operación interna. En los servicios externos: Es el servicio que brinda un profesional independiente a una persona física o moral con el propósito de ayudarla a percibir, comprender y / o resolver problemas prácticos relacionados con su entorno.

2. Objetivos. Contribuir al mejoramiento administrativo de una organización, proponiendo y concretando medidas de apoyo técnico orientadas a optimizar su estructura, funciones, planes, programas, procedimientos, sistemas o proyectos.

3. Asistencia técnica. La asistencia técnica tiene a favor:

Conocimiento profundo de la organización Mayor aceptación del personal Mayores posibilidades de implantar un proyector en menor tiempo Puede justificar con mayor facilidad el retraso en el desarrollo de su trabajo.

En su contra:

Existe menor objetividad al analizar las variables internas Es mas lenta en instrumentar un estudio porque no siente presión de probar

que puede hacerlo



Denota mayor conformismo porque no se le paga en forma especial Puede tener un interés especial en “proteger” alguna área en especial

4. Servicio de consultoría.

Por lo que corresponde a los servicios de consultoría es favorable:

Una visión imparcial de la organización La experiencia adquirida en campo Sus observaciones son tomadas por la alta dirección Recibe emolumentos significativos Los miembros del equipo están altamente capacitados No tienen interés en proteger a nadie

No le es favorable:

No dispone de información muy detallada Tiene mayor presión por los resultados Enfrenta una resistencia natural

5. Funciones generales de asistencias y/o servicio. Estudian y analizan la estructura y el funcionamiento general de una organización, con base en lo cual:

Proponen y en su caso, adaptan los sistemas administrativos y las modificaciones que permitan elevar su eficiencia.

Diseñan sistemas que incluyen el estudio de los recursos de información necesarios para su correcto funcionamiento.

Formulan manuales administrativos para los sistemas aprobados y controlan su aplicación y mantenimiento.

En coordinación con los órganos y áreas jurídicas adecuan a la organización y las funciones a las disposiciones legales vigentes.

Asesoran a las áreas o unidades de la organización en la interpretación y aplicación de técnicas administrativas

Realizan una labor de investigación permanente para allegar a la organización elementos de tecnología de punta de forma ágil y oportuna

Promueven la capacitación, desarrollo y adiestramiento constante del personal de la organización

Coordinan la presentación de nuevos proyectos a los diferentes niveles jerárquicos, así como estudios especiales.



6. Personal requerido.

Estas unidades demandan el concurso de técnicos y profesionales de distintas especialidades, los cuales pueden identificarse con los siguientes nombres genéricos:

Líder del proyecto Analista Programador Técnico. En el caso de consultoría: Consultor master Consultor señor Consultor junior

Características individuales:

Estabilidad emocional Ética profesional Mente analítica Objetividad Capacidad de negociación Actitud positiva Claridad de expresión verbal Facilidad para trabajar en grupo Capacidad de observación Creatividad Iniciativa Discreción

7. Mecánica para la prestación de servicios.

En el caso de la asistencia técnica se debe seguir la siguiente secuencia de acciones.

Fuentes de información. Establecer las fuentes internas y externas Justificación Autorización



Ejecución Presentación de resultados Puesta en práctica



VI. MANUALES ADMINISTRATIVOS.

1. Conceptos.

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y trasmitir en forma ordenada y sistemática, información de una organización, así como las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeño de sus tareas.

2. Objetivos.

Presentar una visión de conjunto de la organización Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para

definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones Coadyuvar a la correcta realización de las labores encomendadas al

personal y propiciar la uniformidad del trabajo Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo, evitando la

repetición de instrucciones y directrices Agilizar el estudio de la organización Facilitar el reclutamiento, selección e integración del personal Sistematizar la iniciativa, aprobación publicación y aplicación de las

modificaciones necesarias en la organización Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los

distintos niveles jerárquicos que la componen Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos,

materiales, financieros y tecnológicos disponibles Funcionar como medio de relación y coordinación con otras

organizaciones Servir como vehículo de orientación e información a los proveedores de

bienes, prestadores de servicios y usuarios y/o clientes interesados con los que interactúa la organización.



3. Clasificación básica.

a. Por su naturaleza o área de aplicación.

Macroadministrativos. Son aquellos documentos que contienen información de más de una organización Mesoadministrativos. Son instrumentos que involucran a todo grupo o sector, o a dos o más de las organizaciones que lo componen Microadministrativos. Son los manuales que corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma general o circunscribirse a alguna de sus áreas en forma específica.

b. Por su contenido.

De organización Estos manuales contienen información detallada referente a los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica, funciones, organigramas, niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, así como canales de comunicación y coordinación de una organización. También incluyen una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular.

De procedimientos Constituyen un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en una unidad para la realización de una función, actividad o tarea específica en una organización.

De historia de la organización Estos manuales son documentos que se refieren a la historia de una organización, como su creación, crecimiento, logros, evolución de su estructura, situación y composición.



De políticas

También denominados de normas, estos manuales compendian las guías básicas que sirven como marco de actuación para la realización de acciones en una organización.

De contenido múltiple Manuales que concentran información relativa a diferentes tópicos o aspectos de una organización. El objeto de agruparla en un solo documento puede obedecer básicamente a las siguientes razones:

- Que se considere mas accesible para su consulta - Que resulte económicamente más viable - Que técnicamente se estime necesaria la integración de más de un tipo

de información - A una instrucción específica del nivel directivo

De puestos

Conocido también como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la identificación, relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los puestos de una organización.

De técnicas Documento que agrupa los principios y técnicas necesarios para la realización de una o varias funciones en forma total o parcial.

De ventas Instructivo que integra información específica para apoyar la función de ventas, tal como:

- Descripción de productos y/o servicios - Mecanismos para llevarla a cabo - Políticas de funcionamiento - Estructura del equipo de trabajo - Análisis ambiental - División territorial y



- Medición del trabajo

De producción Elemento de soporte para dar dirección y coordinar procesos de producción en todas sus fases. Constituye un auxiliar muy valioso para uniformar criterios y sistematizar líneas de trabajo en áreas de fabricación.

De finanzas Manuales que respaldan el manejo y distribución de los recursos económicos de una organización en todos sus niveles, en particular en las áreas responsables de su captación, aplicación, conservación y control.

De personal Identificados también como de relaciones industriales, de regalas del empelado o de empleo, estos manuales básicamente incluyen información sobre:

- Prestaciones. - Servicios. - Condiciones de trabajo.

De operación Manuales utilizados para apoyar tareas altamente especializadas o cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy específico.

De sistemas Instrumento de apoyo que reúne las bases para el funcionamiento óptimo de sistemas administrativos, computacionales, etcétera, de una organización.

c. Por su ámbito.

Generales Documentos que contienen información global de una organización, atendiendo a su estructura, funcionamiento y personal.

Específicos



Manuales que concentran un tipo de información en particular, ya sea unidad administrativa, área, puesto, equipos, técnicas o a una combinación de ellos.



VIII. ELABORACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN. El ejercicio consiste en investigar y elaborar un Manual de Organización que tome en consideración :

1. Contenido del manual.

a. Identificación. b. Índice. c. Introducción. d. Antecedentes históricos. e. Legislación o base legal. f. Atribuciones. g. Estructura orgánica. h. Organigrama (s). i. Funciones. j. Descripción de puestos. k. Directorio. l. Glosario de términos.

2. Procedimiento general para su elaboración. a. Diseño del proyecto.

i. Responsable. ii. Delimitación del universo de estudio. iii. Programa de trabajo.

b. Presentación del proyecto a las autoridades competentes. i. Participantes. ii. Al responsable de su autorización.

c. Recolección y clasificación de la información. d. Análisis de la información. e. Elaboración del manual. f. Presentación del manual para su aprobación. g. Implantación del manual. h. Revisión y actualización.

MANUALES ADMINISTRATIVOS

Manual de OrganizaciónContenido del manual:

Identificación.Índice.Introducción.Antecedentes históricos.Legislación o base legal.Atribuciones.Estructura orgánica.Organigrama (s).Funciones.Descripción de puestos.Directorio.Glosario de términos.

Identificación:Este Manual debe incluir en primer término

los siguientes datos:

Logotipo de la organizaciónLogotipo de la organizaciónNombre oficial de la organizaciónNombre oficial de la organizaciónTítulo y extensión (general o específico. Si es Título y extensión (general o específico. Si es específico debe indicarse el nombre de la unidad a específico debe indicarse el nombre de la unidad a que se refiere)que se refiere)Lugar y fecha de elaboraciónLugar y fecha de elaboraciónNúmero de revisión (en su caso)Número de revisión (en su caso)Unidades responsables de su elaboración, revisión y Unidades responsables de su elaboración, revisión y autorizaciónautorizaciónClave de la forma: en primer término las siglas de la Clave de la forma: en primer término las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por unidad administrativa donde se utiliza la forma y por último el número de la forma. Entre las siglas y el último el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.número debe colocarse un guión o diagonal.

Índice o contenido Relación de los capítulos o

apartados que constituyen el cuerpo del documento.

Prólogo y/o introducción Sección en donde se explica qué es

el manual, su estructura, propósitos, ámbito de aplicación y la necesidad de mantenerlo vigente. Puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organización, preferentemente del más alto nivel jerárquico.

Antecedentes históricos Descripción de la génesis de la

organización o del área descrita en el manual, en la que se indica su origen, evolución y cambios significativos registrados.

Legislación o base legalEste apartado contiene una lista de títulos de los principales ordenamientos jurídicos que norman las actividades de la organización, de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades.Es recomendable que las disposiciones legales sigan este orden jerárquico: constitución, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos, acuerdos y circulares. Asimismo, en cada caso debe respetarse la secuencia cronológica de su expedición (fecha de publicación en el Diario Oficial).

Atribuciones

Transcripción textual y completa de las facultadesconferidas a la organización, deacuerdo con las disposiciones jurídicas quefundamentan sus actividades. Para este efecto,debe señalarse el título completo del ordenamiento,capítulo, artículo o inciso (la citatiene que hacerse entre comillas).

Estructura orgánica

Descripción ordenada de las unidades administrativas deuna organización en función de sus relaciones dejerarquía.

Esta descripción de la estructura orgánica debecorresponder con la representación gráfica en elorganigrama, tanto en lo referente al título de lasunidades administrativas, como a su nivel jerárquico deadscripción. Además, es conveniente codificarla enforma tal que sea posible visualizar claramente losniveles de jerarquía y las relaciones de dependencia,como en el ejemplo que a continuación se presenta:

1.0 Director general1.0.1 Asesoría1.0.2 Auditoría interna1.1 Gerencia general1.1.1 Gerente divisional "A"1.1.2 Gerente divisional "B"

OrganigramaEs la representación gráfica de la

estructura orgánica que muestra lacomposición de

unidades administrativas que la integran ysus respectivas relaciones, nivelesjerárquicos,

canales formales de comunicación, líneasde autoridad, supervisión y asesoría.

FuncionesEspecificación de las tareas inherentes a

cada uno de los cargos y/o unidadesadministrativas que forman parte de laestructura orgánica, necesarios paracumplir con las atribuciones de laorganización.

Es conveniente que en la presentación delas funciones se tomen en cuenta lossiguientes aspectos:

• Que los títulos de las unidadescorrespondan a los utilizados en laestructura orgánica.

• Que sigan el orden establecido en laestructura.

• Que la redacción se inicie con un verboen tiempo infinitivo.

Descripción de puestos

Reseña del contenido básico de los puestos quecomponen cada unidad administrativa, el cualincluye la siguiente información :

Identificación del puesto (nombre, ubicación,ámbito de operación, etcétera).

Relaciones de autoridad, donde se indicanlos puestos subordinados y las facultades dedecisión, así como las relaciones de línea yde asesoría. Responsabilidades o deberes.Relaciones de comunicación con otrasunidades y puestos dentro de laorganización, así como las que debaestablecer externamente.

Especificaciones del puesto en cuanto aconocimientos, experiencia, iniciativa ypersonalidad.

Este apartado normalmente forma parte de unmanual de organización de una unidadadministrativa en particular.

Directorio

Documento en donde constan los nombres ycargos de las personas comprendidas en elmanual .

Por necesidades del servicio se puedenadicionar teléfonos y horarios de atención. Ladirección de las instalaciones se incluyecuando la organización cuenta con otrasoficinas o representaciones o forme parte de ungrupo o sector.

Convencionalmente, los manuales generalescontienen este tipo de información hasta el niveljerárquico de director general, en tanto que enlos específicos se establece de acuerdo con laamplitud de su estructura y/o de susrequerimientos particulares.

Es conveniente que la secuencia depresentación respete el orden de la estructuraorgánica. Su integración en el manual esopcional.

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