LA GERENCIA - Peter Drucker

41 - NECESIDAD Y ENFOQUES NUEVOS

La mejor estructura no garantiza buenos resultados. Pero la estructura equivocada

es una garantía de fracaso. La estructura organizativa apropiada es un prerequisito del

desempeño.

la pequeña empresa necesita una estructura adecuada tanto como la grande, debe

meditar y determinar la reorganización adecuada que le permita funcionar como una

pequeña empresa y al mismo tiempo transformarse en la entidad mayor.

La organización funcional de Fayol es el mejor modo de estructurar la pequeña

empresa. Por lo tanto podemos decir:

1) El diseño y la estructura de la organización requiere reflexión, análisis y un

enfoque sistemático.

2) El primer paso es analizar los elementos constitutivos de la organización: las

actividades.

3) La estructura se subordina a la estrategia, es decir que la organización es una

forma orgánica y única de cada empresa. La estructura es un medio de alcanzar los

objetivos y metas de una institución. El trabajo ejecutado sobre la estructura debe partir de

los objetivos y de la estrategia. La estrategia determina el propósito de la estructura, por

eso mismo determina cuales son las actividades fundamentales en una empresa dado o en

una institución de servicio. La estructura efectiva es el diseño que hace que las actividades

puedan funcionar y rendir. Las actividades son los elementos que soportan la carga. El

diseñador de organización se ocupa de las actividades fundamentales.

Clases de trabajo:

1. Trabajo operativo: Administrar lo que ya existe y se conoce.

2. Trabajo de dirección: Trabajo peculiar, con sus propias tareas y requerimientos.

3. Trabajo innovador: Trabajo que tiene diferentes exigencias tanto en el área

operativa como en el sector de la alta dirección.

42 - LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

El organizador afronta cuatro problemas:

1. Cuales deben ser las unidades de la organización?.

2. Que componentes deben agruparse?. Y cuales son?.

3. Que tamaño y forma corresponde a cada componente?.

4. Cual es el lugar apropiado y la relación entre las distintas unidades?.

El enfoque tradicional de las unidades básicas de la organización: organización

como un ente mecánico, como una reunión de funciones, pero la organización debe ser

orgánica y a partir de los resultados deseados.

Las actividades fundamentales: Solo un análisis de las actividades fundamentales a

partir de los objetivos y la estrategia puede suministrar la estructura de la organización que

la empresa necesita. Una empresa debe analizar siempre su estructura de organización

cuando modifica su estrategia.

Análisis de las partes: Hay cuatro grupos principales de actividades:

1. Actividad que producen resultados mensurables: Que pueden relacionarse directa

o indirec- tamente con los resultados y desempeño de la empresa.

2. Actividad de apoyo: Si bien son necesarias, no producen resultados.

3. Actividad de higiene y atención interna: No tiene relación directa o indirecta con

los resultados de la empresa.

4. Actividad de dirección empresarial.

Actividades que producen resultados:

Incluyen las actividades innovadoras, las ventas, el pronostico de ventas, la

investigación de mercado, etc.

No originan ingresos pero pueden estar relacionados con los resultados de la

empresa o de un sector (La manufactura es típica de esta actividad).

Incluyen actividades de información: La información por si misma no produce

ingreso aunque puede definirse y medirse. Tiene que ser a la vez centralizadas y

descentralizadas. El problema es determinar cuales deben agruparse y cuales

deben estar separadas. No hay respuesta clara.

Actividades de apoyo:

No originan un producto y son insumos de otras.

Incluyen actividades de conciencia (fijan normas, crean visión y exigen

excelencia). Nunca deben subordinarse a nada, no deben agruparse con otras.

Solo las pocas áreas vitales para el éxito y la supervivencia deben ser áreas de

conciencia.

Incluye actividades de asesoramiento y enseñanza: Su numero debe ser

reducido, es nece- sario designarlas solo en áreas de actividades fundamentales.

Actividades de relaciones (Personal de departamento legal)

Actividades de higiene y atención interna:

Incluye desde el departamento medico hasta el personal de limpieza.

No contribuyen directamente a los resultados y el rendimiento de la empresa.

Pero su disfunción puede perjudicar a la firma.

Es necesario que estén separados de los restantes trabajos sino no se los

ejecutará. Son una forma de trabajo servil por que no producen resultados ni

pertenecen al trabajo profesional, requieren distintas personas, valores,

mediciones y deben tener escasa supervisión de la administración de la empresa.

43 - Y COMO SE AGRUPAN

Análisis de las decisiones: Tenemos cuatro características que determinan la

naturaleza de cualquier decisión empresarial:

1. Grado de futuridad: Hasta que momento futuro la misma compromete a la

organización?. Y con que rapidez puede modificársela?.

2. Influencia: Que ejerce sobre otras funciones o áreas. Si afecta a una sola función

ocupa el lugar más bajo, sino debe adoptarse en un nivel superior.

3. Factores cualitativos: Principios básicos de conducta, ética, creencias sociales y

políticas, etc.

4. Muestran una recurrencia periódica o que sean decisiones raras: Las recurrentes

exigen el establecimiento de una regla general; las decisiones raras deben tratarse

como un hecho diferenciado.

Análisis de las relaciones: Indica a donde pertenece cada componente. La regla

básica para situar una actividad dentro de la estructura de la organización es imponerle el

más reducido numero posible de relaciones. Debe situársela de modo que las relaciones

fundamentales sean fáciles y accesibles.

Síntomas de organización defectuosa:

Multiplicación del numero de niveles administrativos (regla de la organización,

estructurar el numero mínimo posible de niveles administrativos).

Repetición de problemas organizativos (apenas se soluciona un problema,

aparece en otra forma).

Estructura de organización que concentra la atención de los individuos

principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios

(debe centrar la atención de la gente en las principales decisiones empresarias).

Síntomas de mala organización:

Numero excesivo de reuniones con un nivel elevado de personas (el ideal de la

organización es operar sin reuniones).

Las organizaciones sobrecargadas crean trabajo en lugar de rendimiento.

Basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea es no tener

tarea.

UNIDAD III

ESTRUCTURA - TIPOLOGÍAS ESTRUCTURALES

DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg

07 - EL DISEÑO COMO CONFIGURACIÓN

CONFIGURACIÓN

ESTRUCTURAL

MECANISMO COOR -

DINADOR PRINCIPAL

PARTE CLAVE DE LA

ORGANIZACIÓN

TIPO DE DESCEN -

TRALIZACIÓN

ESTRUCTURA

SIMPLE

Supervisión Directa.

Cumbre Estratégica

Centralización

vertical

y horizontal

BUROCRACIA

MECÁNICA

Estandarización de

procesos de trabajo

Tecnoestructura

Descentralización

horizontal limitada

BUROCRACIA

PROFESIONAL

Estandarización de

destrezas

Núcleo Operativo

Descentralización

vertical y horizontal

FORMA

DIVISIONAL

Estandarización

de producciones

Línea Media

Descentralización

vertical limitada

ADOCRACIA

Ajuste mutuo

Staff de Apoyo

Descentralización

selectiva

08 - LA ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA SIMPLE

Mecanismo Coordinador Supervisión Directa.

Principal

Parte Clave de la organización Cumbre Estratégica.

Principales Parámetros de

diseños

Centralización, estructura orgánica.

Factores situacionales Joven, pequeña.

Sistema técnico no sofisticado.

Ambiente simple, dinámico.

Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de

poder del gerente general.

Fuera de moda.

Descripción de la Estructura Básica

Ver Pag. 134 - fig. 8.1

Se caracteriza principalmente por lo que no es, elaborada. Tiene poca

tecnoestructura, poco staff de apoyo, una división del trabajo floja, mínima

diferenciación entre sus unidades y una pequeña jerarquía gerencial. Poco de su

comportamiento esta formalizado, hace un uso mínimo del planeamiento, la capacitación y

los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo orgánica.

La coordinación es efectuada por supervisión directa, y el poder sobre las decisiones

importantes tiende a estar centralizado en la cumbre estratégica. La comunicación es

básicamente informal, la mayoría de las veces entre el director general y el núcleo

operativo. La decisión es asimismo flexible, permitiendo la centralización de poder una

respuesta rápida.

Condiciones de la Estructura Simple

Por sobre todo, su ambiente tiende a ser a la vez, simple y dinámico. Un

ambiente simple permite ser comprendido por un sólo individuo, y uno dinámico significa

estructura orgánica. La organización nueva tiende a adoptar la Estructura Simple, no

importa cual sea su ambiente o sistema técnico , porque no ha tenido tiempo de elaborar su

estructura administrativa; podemos concluir que la mayoría de las organizaciones pasan

por la Estructura Simple en sus años formativos (y también hay otras que permanecen

con ella por ser la apropiada para sus condiciones).

Otra variante: la organización de crisis aparece cuando fuerzas hostiles obligan

a una organización a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La

necesidad de respuesta rápida pone el poder en manos del director general, reduciendo así

el grado de burocratización. Este tipo de estructuras tienen el carácter de temporario, para

salvar un desastre natural.

Las necesidades personales de poder nos dan otra variante, que llamamos la

organización autocrática. Cuando el director general atesora poder y evita la formalización

del comportamiento como una infracción a su derecho de mandar por su voluntad; cuando

ese poder lo tiene no por atesoramiento, sino por carisma, estas se llaman organizaciones

carismáticas.

Otro factor que favorece a la Estructura Simple es la dirección por parte del dueño,

ya que esta impide el control externo. Por lo tanto, la firma empresarial es el mejor

ejemplo de Estructura Simple, que combina casi todas su característica (tanto

estructurales como situacionales).

Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple

La principal ventaja de la Estructura Simple es su gran capacidad de adaptación ante

los cambios en el ambiente, pero también es la más riesgosa, porque depende de la salud y

antojos de un individuo.

Como todas las configuraciones, restringida a su situación apropiada, funciona bien.

Sin embargo, cuando la organización crece y necesita cambiar hacia una burocracia, es a

menudo resistido por el director, convirtiéndose, la Estructura Simple en una carga para la

empresa. Una de sus grandes ventajas es un sentido de misión, los empleados pueden

desarrollar una sólida identificación con la organización.

09 - LA BUROCRACIA MECÁNICA

BUROCRACIA MECÁNICA

Mecanismo Coordinador

Principal

Estandarización de procesos de trabajo.

Parte Clave de la organización Tecnoestructura.

Principales Parámetros de

diseños

Formalización de comportamiento.

Especialización de tarea vertical y horizontal.

Agrupamiento habitualmente funcional.

Unidad operativa grande.

Centralización vertical y Descentralización horizontal

limitada.

Planeamiento de la Acción.

Factores situacionales Antigua, grande.

Sistema técnico no automatizado, regulador.

Ambiente simple, estable.

Control externo.

No ajustado a la moda.

Descripción de la Estructura Básica

Ver Pag. 144 - fig. 9.1

La configuración de los parámetros será: tareas operativas rutinarias,

altamente espe- cializadas; procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo;

muchas reglas, regula- ciones y comunicación formalizada en toda la organización;

unidades de gran dimensión en el nivel operativo; confianza en las bases funcionales

para el agrupamiento de tareas; poder de decisión relativamente centralizado; y una

estructura con gran distinción entre línea y staff.

Núcleo Operativo: Debido a la alta racionalización del trabajo, este se vuelve

repetitivo, requi- riendo poca destreza y capacitación. Esto provoca una división tanto

horizontal como vertical del trabajo, y a la estandarización de este para controlarlo. La

formalización de conocimiento es un parámetro de diseño clave.

El componente administrativo: Debido a la regulación del trabajo operativo, la

estructura administrativa debe ser muy elaborada. Primero es la línea media, que esta

totalmente desarrollada, especialmente bastante por encima del núcleo operativo, y está

agudamente diferenciada en unidades funcionales. Los gerentes de la línea media tienen

tres funciones o tareas:

1. Manejar los problemas entre los trabajadores del núcleo operativo. Como los

conflictos se generan entre los operadores adyacentes, se tiende a traerlos bajo la

supervisión común, es decir agruparlos en unidades funcionales.

2. Funcionar como enlaces con los analistas de la tecnoestructura para incorporar

sus normas hacia abajo a las unidades operativas.

3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar la información

retroactiva hacia arriba por la jerarquía y elaborar los planes de acción que bajan.

Todas estas tareas requiere, por parte de los gerentes, el contacto personal con los

subordina- dos, con los analistas y con sus superiores; lo que limita la cantidad de personas

que pueden supervisar.

La tecnoestructura también debe ser muy elaborada. Como la Burocracia

Mecánica depende de la estandarización de sus procesos de trabajo operativos, la

tecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura. Debido a su gran

importancia, la tecnoestructura gana mucha autoridad informal a expensas de los gerentes y

miembros del núcleo operativo.

De las cinco configuraciones, la Burocracia Mecánica es la que enfatiza como más

fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades, en todas sus formas (vertical,

horizontal, línea staff, funcional, jerarquía y status).

La obsesión por el control: Esta obsesión refleja dos hechos centrales acerca de

estas estructuras:

1. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la maquina

burocrática pueda correr sin interrupciones.

2. En virtud de su diseño, las Burocracias Mecánicas son estructuras muy

conflictivas, y se requieren sistemas de control para contenerlas.

La cumbre estratégica: Los gerentes de la cumbre estratégica se ocupa de mantener

la maquinaria burocrática afinada. Son organizaciones de desempeño, no de resolución de

problemas. Otra tarea de los altos gerentes es coordinar las relaciones de la línea media,

donde se desarrollan tareas más complicadas que en el núcleo operativo, y son más difíciles

de controlar. Como la estructura no soporta el ajuste mutuo, ni las estructuras matriciales,

es trabajo de los gerentes medios, tiene que coordinado por la supervisión directa, y los

únicos que tienen una visión lo suficientemente amplia como para hacerlo son los

miembros de la cumbre estratégica.

Todo esto nos conduce a la conclusión de que en la Burocracia Mecánica reside

un consi- derable poder en los gerentes de la cumbre estratégica.

Estrategia: Emana de la cumbre estratégica, donde la perspectiva es amplia y esta

centrado el poder. El proceso de elaboración de estrategia es claramente un asunto de

arriba-abajo, con fuerte énfasis en el planeamiento de la acción.

Deben notarse dos características de este sistema:

1. Se intenta que sea totalmente racionalizado, que todas las decisiones de la

organización estén ligadas a un sistema integrado. A su vez, las decisiones

resultantes bajan por la cadena para su ejecución en contextos específicos.

2. Es la única estructura con tanta dicotomía entre formulación y ejecución de la

estrategia.

Condiciones de la Burocracia Mecánica

Tienden a encontrarse en los ambientes simples y estables, y en organizaciones

grandes y antiguas. Las Burocracias Mecánicas son la segunda etapa del desarrollo

estructural.

Las Burocracias Mecánicas tienden también a ser identificadas con sistemas

técnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten así que sea

formalizado. Estos serán simples o moderadamente sofisticado, pero no más, los muy

sofisticados requieren delegar poder a los especialistas de staff, descentralizando en forma

incompatible con la estructura burocrática mecánica.

Otra condición encontrada en muchas Burocracias mecánicas es el control

externo. La hipótesis 14 indicaba que cuanto más controlada externamente está una

organización, más centralizada y formalizada es su estructura, los dos parámetros de diseño

principales de la Burocracia Mecánica. Aquellas organizaciones inducidas a transformarse

en burocracias mecánicas por el control externo a que están sometidos, aunque,

aparentemente deberían adoptar otras formas, son la que llamaremos burocracias de

control. Con el mismo razonamiento, tenemos a las burocracias de seguridad, y a las

burocracias de contingencia.

Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica

Si bien esta estructura, por ser concebida como un mecanismo, es la más eficiente

para industrias de producción en masa, genera conflictos al intentar unir esa maquina con el

factor humano de toda organización.

Problemas humanos en el núcleo operativo: La idea de Taylor fue el rol de la gente

dentro de la organización de la misma forma en que visualizaba las partes componentes de

un mecanismo. Que todas las ideas debían venir desde afuera o desde arriba. Tratar a la

gente como medios, como categorías de status y función más que como individuos,

tuvo la consecuencia de destruir el significado del trabajo mismo. El resultado fue una

resistencia del trabajador.

La creciente apatía por el trabajador trajo aparejadas ineficiencias en las

producciones, lo que llevaba a las burocracias mecánicas a controlar aún más, pero como el

excesivo control fue lo que produjo la apatía, se forma un circulo vicioso. Ahora, hasta

donde puede llegar esto?. El punto final parece estar en la ampliación de tareas o en la

democratización, pero ninguna de estas dos funciona, ya que la primera no puede congeniar

los sistemas técnicos y humanos, y la segunda conduce a más burocratización, por

introducir una fuente de control externo; según hipótesis 14.

Problemas de coordinación en el centro administrativo: Como el núcleo operativo

de la burocracia no esta diseñado para manejar conflictos, muchos problemas humanos

pasan a la estructura administrativa nuevamente. Pero para controlar, requiere reflejar la

especialización de comunicación y coordinación.

Como ya vimos, para resolver los problemas de la administración no puede usarse el

ajuste mutuo, a causa de la falta de comunicación informal que allí se da. Tampoco es

posible intentar la estan- darización, ya que esta no soluciona las cuestiones no rutinarias.

Por lo tanto, el único mecanismo coordinador que tiene la Burocracia Mecánica para

resolver los problemas del centro adminis- trativo es la supervisión directa. Esto

significa empujar los problemas administrativos hacia arriba para solucionarlos, creando

con ello nuevos problemas.

Problemas de adaptación en la cumbre estratégica: Estos se originan cuando el

ambiente se vuelve cambiante. Se generan muchos problemas no rutinarios, que son

elevados desde la línea media y que sobrecargan la poca numerosa cumbre estratégica. Se

genera un embotellamiento que obliga a los gerentes a tomar rápidamente sus decisiones.

Pero: Como hacen para decidir, si son problemas generados en otros sectores, con los

cuales el gerente no tiene contacto?. En teoría, la Burocracia podría resolver esta, ya que

cuenta con un sistema de información administrativa (MIS) que, por medio de resúmenes

pone al tanto al gerente de lo que pasa más abajo. El problema es que mucha de esa

información es errónea. Así, la información del MIS, en el momento que alcanza la cumbre

estratégica después de haber sido (mal) filtrada y compilada a través de los niveles de la

jerarquía administrativa es tan pobre que el alto gerente no puede confiar en ella.

La solución seria montar sus propias redes informales de información, pero esto

lleva tiempo, lo que fue el problema principal. Así un dilema es esta organización, como

resultado de la centralización y de la estructura y el énfasis en informar a través de la

cadena de autoridad. En tiempos de cambio, cuando más necesitan emplear el tiempo

logrando el detalle tangible, ellos están sobrecargados con decisiones que suben por la

jerarquía para ser resueltos. Esto los lleva a decidir en forma superficial, con información

abstracta.

En este problema está una de las principales características de la Burocracia: la

diferenciación entre la formulación estratégica y la ejecución. Esto supone dos condiciones

especiales:

1. Que el formulador tenga buena información.

2. Que la situación sea medianamente estable.

10 - BUROCRACIA PROFESIONAL

BUROCRACIA PROFESIONAL

Mecanismo Coordinador

Principal

Estandarización de destrezas.

Parte Clave de la organización Núcleo Operativo.

Principales Parámetros de

diseños

Capacitación..

Especialización horizontal de tarea.

Descentralización vertical y horizontal.

Factores situacionales Ambiente complejo, estable.

Sistema técnico no regulador, no sofisticado.

De moda.

Descripción de la Estructura Básica

El trabajo del núcleo operativo: La Burocracia Profesional confía en la

estandarización de destrezas para la coordinación y su parámetro de diseño asociado,

capacitación y enseñanza. A los especialistas del núcleo operativo se le da considerable

control sobre su propio trabajo. El trabajo es especializado en la dimensión horizontal pero

ampliado en la vertical.

Control sobre su trabajo significa que el profesional trabaja relativamente

independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La

estandarización por destreza implica que cada profesional sepa que esperar de sus colegas.

La capacitación y el adoctrinamiento en la Burocracia Profesional comienza en las

universida- des o instituciones especiales. Aquí las destrezas y el conocimiento de la

profesión son programados formalmente dentro del futuro profesional. Pero en muchos

casos, ese es solo el primer paso, aunque el más importante, y se concluye con la

capacitación en el cargo.

La naturaleza burocrática de la estructura: Toda esta capacitación está dirigida a

una meta , la internalización de normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo

profesional; es decir que la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática,

su coordinación (como los de la Estructura Mecánica) lograda por diseño, por normas que

predeterminan lo que debe hacerse.

Pero los dos tipos de burocracias difieren en la fuente de sus estandarizaciones:

Burocracia Mecánica: Genera sus propias normas (su tecnoestructura diseña las

normas de trabajo para sus operadores y sus gerentes de línea las imponen). Esta

burocracia confía en la autoridad de naturaleza jerárquica, es decir el poder del cargo.

Burocracia Profesional: Las normas se originan generalmente fuera de su propia

estructura. Es- ta burocracia enfatiza la autoridad de naturaleza profesional, es decir el

poder del experto.

El proceso de encasillamiento: El funcionamiento del núcleo profesional lo

podemos imaginar como un grupo de destrezas que el profesional esta listo a usar, que son

aplicadas a situaciones predeterminadas llamadas contingencias, también estandarizadas.

El proceso es conocido como encasi- llamiento. En este aspecto, el profesional tiene dos

tareas básicas:

Clasificar las necesidades del cliente en términos de una contingencia y así saber

que programa usar, una tarea conocida como diagnostico.

Aplicar, o ejecutar ese programa.

El encasillamiento permite simplificar las cosas, ya que sería muy costoso en tiempo

y recursos tratar cada problema como único, y analizarlo individualmente.

Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus

variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente

autónomos. Cada uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad de su atención a

coordinar su trabajo con el de sus partes, centrarla en perfeccionar sus destrezas. Esto no

quiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeño del trabajo, sino

solo que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de

los profesionales individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las

razones de que los profesionales requieran considerable libertad en su trabajo.

En este proceso de encasillamiento, vemos diferencias fundamentales:

Burocracia Mecánica: Es una estructura de un solo propósito, presentándole un

estimulo, ejecuta su única secuencia estándar de programas. No hay diagnostico

involucrado.

Burocracia Profesional: El diagnostico es una tarea fundamental, pero esta

circunscrip- to. La organización busca equiparar una contingencia predeterminada

con un programa estándar.

Adhocracia: Diagnostico con extremo totalmente abierto. No existe contingencias o

progra- mas estándar.

Centralización en el núcleo operativo: Por todo los parámetros que analizamos: el

énfasis sobre la capacitación de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso

de la formalización del comportamiento o de los sistemas de planeamiento y control,

sugieren que el núcleo operativo es la parte clave la Burocracia Profesional. La única otra

parte que es totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero este está concentrado en servir

al núcleo operativo. Dado el alto costo de los profesionales es lógico respaldarlos tanto

como sea posible, y hacer que otros hagan las tareas de rutina.

La tecnoestructura y la línea media no esta desarrollada, ya que no pueden hacer

mucho por coordinar el trabajo del núcleo operativo.

Descentralización en la Burocracia Profesional: Tanto en la dimensión vertical

como en la horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo operativo reside en la

base de la estructura, con los profesionales del núcleo operativo.

La estructura administrativa: Todo lo que vimos nos sugiere que esta es una

estructura altamente democrática, por lo menos en los profesionales del núcleo operativo.

De hecho, los profesionales no solo controlan su trabajo, sino que también buscan el control

colectivo de las decisiones que los afectan. Este control requiere dominar la línea media,

para lo cual se aseguran de que este compuesta por los suyos. Esta democracia no se

mantiene en las unidades de staff que sirven a los profesionales, las cuales son dominadas

por ellos (su estructura se asemeja a la Burocracia Mecánica).

Lo que emerge frecuentemente en la Burocracia Profesional son jerarquías

administrativas paralelas, una democrática y de abajo-arriba para profesionales, y una

segunda burocrática mecánica y de arriba-abajo para el staff de apoyo.

Los roles del administrador profesional: Comparando a los administradores y

gerentes de la Burocracia Profesional con los de la Burocracia Mecánica o los de la

Estructura Simple, carecen de una gran cantidad de poder, aunque ellos pueden desarrollar

ciertas actividades que le dan considerable poder indirecto en la estructura.

1. El administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la

estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a toda clase

de disputas jurisdiccio- nales entre los profesionales. Para resolverlo, los

gerentes de unidades deben sentarse juntos para llegar a un acuerdo. También se

dan problemas de coordinación entre jerarquías paralelas, y la resolución recae

sobre los administradores profesionales.

2. Los administradores profesionales especialmente aquellos de los niveles

superiores sirven a los limites de la organización entre los profesionales de

adentro y las partes interesadas en el exterior. Por un lado se espera que ellos

protejan la autonomía de los profesionales, y por otro que incorporen a estos

extraños para que apoyen a la organización. El poder que esta tarea les confiere

está dada, por ejemplo en que si un administrador consigue fondos para la

organización, gana el derecho de decidir como usarlos.

El profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente, aborrece la

administración, deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesión. Pero

esta libertad es ganada solo al precio del esfuerzo administrativo (obteniendo fondos,

resolviendo conflictos, aislando las demandas de los extraños. Esto deja dos alternativas al

profesional:

Hacer el trabajo administrativo él mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para

practicar su profesión.

Dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisión.

Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en

virtud de que ellos no quieren practicar la profesión, probablemente favorecen un conjunto

de metas distintas.

Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos

profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de

profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. Pero eso, debe acentuarse, no es el

poder de dejar hacer: el administrativo profesional mantiene su poder mientras los

profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.

La formula de estrategias en la Burocracia Profesional: En estas estructuras, la

formula de estrategias toma una forma diferente. Como sus productos son difíciles de

medir, no es fácil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. Así la noción de estrategia

(una sola pauta integrada de decisiones, común a toda la organización) pierde mucho de su

significado.

Dada la autonomía de los profesionales, estos seleccionan sus propios clientes y sus

formas de tratar con ellos (estrategia de producto mercado). Pero no lo hacen al azar, están

restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido, es decir que las

asociaciones profesionales tienen un rol importante en la determinación de estrategias. No

obstante esto, es lógico pensar que hay ciertas libertades que tiene las organizaciones para

adecuar las estrategias básicas a sus propias necesidades e intereses.

Las estrategias profesionales son propuestas por los profesionales del núcleo

operativo. El administrador ayuda al profesional (que no esta interesado en la

administración) a negociar sus proyec- tos.

Condiciones de la Burocracia Profesional: La característica de que el núcleo

operativo sea formado por profesionales nos sugiere que el ambiente debe ser a la vez

complejo y estable. Así, el ambiente es el factor situacional más importante en el uso de la

Burocracia Profesional.

En contraste, los efectos de edad y dimensión son menos importantes. El primero,

porque estas estructuras no requieren de desarrollo de reglas en su interior, y el segundo,

porque debido a la estandarización de destrezas, un profesional actúa de la misma manera

si está solo, que si trabaja con varios compañeros.

El sistema técnico es un factor situacional importante por lo que no es en la

Burocracia Profesional: ni altamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Esto está

dado porque, a menudo, los profesionales atienden a los clientes en forma personal, y

requieren gran libertad. Ni tampoco utilizan tecnología muy importante para desempeñar

sus tareas, aunque estas sean sofisticadas. Instrumentos más complejos reducirían la

autonomía del profesional, obligándolo a trabajar en grupos de trabajo, como se hace en la

Adhocracia.

El mercado de estas organizaciones es diversificado. Por la hipótesis 11, nos

llevaría a la conclusión de que tal diversidad de mercado alienta el uso del criterio de

cliente para el agrupamiento de profesionales. A veces los mercados de las Burocracias

Profesionales están diversificados geográficamente, llevando a una variante que llamamos

Burocracia Profesional dispersa.

Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profesional

La Burocracia Profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a

dos de las necesidades más importantes de hombres y mujeres contemporáneos. Es

democrática, difunde su poder directamente a sus trabajadores. Y les suministra extensa

autonomía. Así, el profesional tiene lo mejor de ambos mundos: esta ligado a una

organización, y sin embargo es libre de atender a sus clientes a su manera, restringido solo

por las normas establecidas de su profesión.

pero en estas mismas características de democracia y autonomía residen los mayores

problemas de la Burocracia Profesional. Porque no hay virtualmente control del trabajo

más que el de la profesión misma, ningún modo de corregir definiciones que los

profesionales mismos quieran pasar por alto. Y quieren pasar por alto los problemas de

coordinación, de libertad y de innovación y de innovación que surge en estas

configuraciones.

Problemas de coordinación: Solo puede coordinar en su núcleo operativo mediante

la estandarización de destrezas, que a su vez es un mecanismo flojo, que no logra contener

con muchas de las necesidades que se originan en la Burocracia Profesional.

Existe el problema de coordinación entre profesionales y miembros de staff. para el

profesional, esto se resuelve simplemente. El da ordenes. Pero esto solo atrapa al miembro

del staff de apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en direcciones opuestas, el poder

vertical de la línea de autoridad por encima de él y el poder horizontal de la pericia

profesional a su lado.

Más grave aún es el problema de coordinación entre profesionales. A diferencia de

las Burocracias Profesionales, las profesionales no son entidades integradas, estas solo

comparten recursos, por lo demás quieren ser dejados en paz. En el momento en que la

necesidad del cliente caigan fuera del encasillamiento, son forzadas a caer dentro de uno de

los programas estándar, con la inevitable distorsión de ese problema.

El proceso de encasillamiento es la fuente de una gran parte del conflicto de la

Burocracia Profesional.

Problemas de discrecionalidad: aun suponiendo que el encasillamiento funcione, se

originan problemas. Toda la libertad se centraliza en manos de los profesionales, y la

organización debe confiar en el juicio de ellos. No todos los profesionales son igualmente

diestros, ni todos se han actualizado de la misma manera, esto pone al cliente en una mala

posición en el momento de elegir a quien lo va a ayudar, ya que no cuenta con la

información necesaria para hacerlo. Por lo tanto la discrecionalidad no solo permite ignorar

las necesidades de sus clientes; también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades

de la organización.

Problemas de innovación: La instalación de nuevos programas requiere la

participación interdisciplinarias, pero como los profesionales odian trabajar

cooperativamente, esto se traduce en problemas de innovación.

Como la Burocracia Mecánica, la Burocracia Profesional es una estructura

inflexible, bien adaptada para producir sus productos estándar pero inadecuada para

adaptarse a la producción de las nuevas. Todas las burocracias están montadas para

ambientes estables: son estructuras de desempeño diseñadas para perfeccionar programas

destinados a contingencias que pueden predecirse, no son estructuras de resolución de

problemas, diseñadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se habían

encontrado antes.

Estos problemas tienen sus raíces en el pensamiento convergente, en le

razonamiento deductivo del profesional, que busca encasillar los nuevos problemas en los

viejos casilleros.

El hecho es que la solución de problemas innovativos requieren razonamiento

inductivo, es decir nuevos programas a partir de experiencias particulares. Este

pensamiento es divergente, cambia las normas existentes en lugar de mejorar las existentes.

Respuestas disfuncionales: Quienes no pertenecen a la sociedad ven los problemas

de estas estructuras como resultado de la falta de control externo, y así hacen lo obvio:

tratan de controlar el trabajo mediante los demás mecanismos coordinadores (supervisión

directa, estandarización de procesos de trabajo, y de productos). Ninguno de los cuales

ayuda al control.

El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeñado efectivamente a

menos que caiga bajo el control del operador que lo efectúa. Pero demasiado control

externo lleva, según a la hipótesis 14, a la centralización y formalización de estructura,

impulsándolo hacia la Burocracia Mecánica.

11 - LA FORMA DIVISIONAL

FORMA DIVISIONAL

Mecanismo Coordinador

Principal

Estandarización de productos.

Parte Clave de la organización Línea Media.

Principales Parámetros de Grupo Comercial.

diseños Sistema de control de desempeño.

Descentralización vertical limitada.

Factores situacionales Mercado diversificados (especialmente productos y

servicios).

Antigua, grande.

Necesidades de poder de los gerentes intermedios.

De moda.

Al igual que la Burocracia Profesional, no es tanto una organización como un grupo

de entida- des cuasi autónomas. Pero mientras en aquellas entidades “flojamente unidas”

de la Burocracia Profesional eran individuos (profesionales del núcleo operativo) en Forma

Divisional son unidades en la línea media.

Descripción de la Estructura Básica

Los parámetros de Diseño: Lo más importante, la Forma Divisional confía en la

base de mer- cado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las divisiones son

creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones

operativas que se requieren para atenderlos. Cada división contiene, como por ejemplo las

actividades de compras, fabricación y comercialización. Esta dispersión (y duplicación) de

las funciones minimiza la interdependencia entre divisiones, liberando a las unidades de la

necesidad de coordinarse con las otras, y permitiendo gran extensión de control en la

cumbre estratégica.

Esta estructura conduce a una descentralización, pero muy circunscripta (de unos

pocos gerentes de la casa central a algunos gerentes más que dirigen las divisiones). En

otras palabras, la Forma Divisional necesita de la descentralización en la forma vertical,

paralela y limitada.

El parámetro de diseño que usa el cuartel general es el sistema de control de

desempeño, para vigilar a las divisiones. Esto es así porque la cumbre estratégica no puede

delegar todo el poder a las divisiones ya que desaparecería, y cada división surgiría como

una organización independiente y si no le delegara poder, afectaría su autonomía.

Este mecanismos coordinador y los tres parámetros de diseño ya visto nos dan la

estructura básica: las unidades basadas en el mercado en la cima de la línea media; la

descentralización vertical y paralela de esas unidades; y la confianza en la estandarización

de los productos de esas unidades mediante el uso de los sistemas de control de desempeño.

Estos conforman la configuración ideal. La base de mercado para el agrupamiento permite

la autonomía de las divisiones lo que alienta la descentralización a ellas y también permite

una fácil identificación de sus productos, que pueden ser coordinados por medio de

sistemas de control de desempeño.

Ni la descentralización de procesos, ni la formalización del comportamiento, ni el

planeamiento de acción son usados porque atenta contra la autonomía de las divisiones. El

ajuste mutuo y los mecanismos que los fomentan son excluidos por la ausencia de

interdependencias entre las divisiones.

Hay un pequeño lugar para la supervisión directa y la estandarización de destrezas.

El éxito de la organización depende de la destreza de los gerentes divisionales, a quienes es

delegado mucho poder. Pero esta característica coloca la responsabilidad sobre el cuartel

general de enseñar a estos gerentes tan bien como se pueda (deben estandarizar sus

destrezas y/o adoctrinamiento).

La estructura de las divisiones: En teoría, la Forma Divisional puede suponerse a

cualquiera de las otras configuraciones, pero funciona mejor con estructuras de Burocracia

Mecánica en sus divisiones y, aun más impulsa estas estructuras, no importa cuales sean sus

inclinaciones naturales hacia la forma de Burocracia Mecánica. Esto se explica por la

necesidad de estandarizar los productos que tiene la estructura divisional para poder

controlar a las unidades. Que el cuartel gerencial quiera retener el control y a la vez

proteger la autonomía divisional supone establecer normas de desempeño definidas, cuya

existencia depende de dos factores importantes:

1. Cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único

conjunto de metas.

2. Esas metas deben ser operativas (cuantitativamente mediadas).

La única configuración que satisface este supuesto es la Burocracia Mecánica.

Los poderes de las divisiones y del cuartel general: Hay una aguda división del

trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre las dos es

restringida (en transmisión de normas hacia abajo y de resultados hacia arriba) y en gran

parte formal.

En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar los asuntos de

los mercados que caen bajo su responsabilidad. Entonces: Que poderes son retenidos por

los cuarteles generales?. Veremos seis en total:

1. Es la formación de la estrategia general de producto-mercado de la organización.

2. El cuartel general asigna los recursos financieros generales. Como las divisiones

comparten recursos financieros comunes, es responsabilidad del cuartel general

asignar esos recurso. Pero este control se limita solo a las cuestiones financieras,

dejando de lado las de estrategia de producto-mercado.

3. La clave para el control de las divisiones es el sistema de desempeño, por eso el

poder importante del cuartel general es diseñar el sistema de control de

desempeño, estableciendo las metas para las divisiones en cada periodo de

informes.

4. Que sucede si una división no alcanza sus metas de desempeño?. Los gerentes

del cuartel general deben diferenciar si el problema esta adentro o fuera de la

división. Si el problema esta adentro, hay dos alternativas, o prescindir de esta o

ayudarla financieramente. Actúa en forma de sus dos primeras facultades. Si

detecta que el problema se encuentra dentro de la división, el cuartel general usa

su cuarto poder: reemplazar y nombrar a los gerentes de divisiones.

5. El sistema de control de desempeño puede señalar un problema, pero tiene

muchas limitaciones en decir cuales son las raíces de este, y es muy proclive a

manipulaciones, lo que lo hace no muy confiable. Esto conduce a la quinta

función. El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una

base personal. Hay que notar que el uso de la supervisión directa frustra la

autonomía de las unidades, es por ello que los gerentes del cuartel general deben

hallar un punto medio para su intromisión.

6. El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.

Hay dos tipos de servicios: los que deben ser dirigidos a las necesidades

particulares de la división y aquellos coordinados que deben ser ofrecidos entre

las divisiones. Los primeros son colocados en las mismas divisiones, y los

segundos retenidos en el cuartel general. De cualquier modo, toda organización

divisionalizada debe limitar la cantidad de servicios que suministra el cuartel

general. Cada uno impone decisiones sobre las divisiones, cercenando por lo

tanto su autonomía.

Condiciones de la Forma Divisional

Diversificación de mercado: La diversidad de mercado es el factor situacional más

importante que conduce a la organización a la Forma Divisional. Pero también la decisión

de divisionalización alienta a una mayor diversificación.

Hay tres tipos de diversidad de mercado:

1. Producto y servicio.

2. Cliente.

3. Región.

En teoría, los tres pueden conducir a la divisionalización. Sin embargo, la

divisionalización basada en diversificación de cliente o región, en ausencia de

diversificación de producto o servicio, a menudo resulta incompleta. Con productos

idénticos, la casa central tiende a centralizar gran parte de las decisiones para asegurar

normas operativas comunes a todas las divisiones, haciendo una estructura parecida a la de

la Burocracia Mecánica integrada, con la diferencia de que sus operadores están divididos

en unidades basadas en el mercado.

Sistema técnico: La divisionalización es posible sólo cuando el sistema técnico

puede ser separado en fragmentos, uno para cada división. Cuando las líneas de producto y

no las regiones son las diversificadas, la división se hace naturalmente, no importa cuales

sean las economías de escala; para empezar, distintas líneas de producto requieren

diferentes sistemas técnicos.

Las organizaciones que invirtieron recursos en sistemas técnicos de muy alto costo

fijo, difícilmente diversifique en forma horizontal. Ellos si lo hacen verticalmente,

convirtiéndose en sus propios proveedores y clientes. Las fuertes interdependencias entre

las líneas de producto en la misma cadena de producción conduce a una forma incompleta

de divisionalización.

Ambiente: Mientras que las cuatro configuraciones anteriores tenían un ambiente en

particular, la Forma Divisional esta regida por una dimensión ambiental más restringida (la

diversidad de mercados, en particular, la diversidad de productos). Esto estrecha su rango

de aplicación comparando con las otras cuatro configuraciones.

No obstante, la Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la

Burocracia Mecánica , esto es por la condición de que sus productos puedan ser

estandarizados. Debido a esto, la Forma Divisional trabaja mejor en ambientes no muy

complejos ni muy dinámicos.

Edad y tamaño: Aunque el tamaño mismo no trae la divisionalización es lógico

esperar que a medida que una organización crece, esta tienda a diversificar y luego a

divisionalizar. Esto se da porque las empresas que crecen mucho, simplemente se quedan

sin lugar para la expansión, y deben buscar lugar para la expansión en otra parte, debiendo,

luego de diversificar y divisionalizar.

Como la dimensión, la edad también esta asociada a la Forma Divisional. En las

organizaciones más grandes, la gerencia se queda sin lugar para expandirse; en las más

antiguas, los gerentes, a veces, se aburren de los mercados tradicionales y encuentran

diversión en la diversificación. En otros casos, el tiempo trae nuevos competidores,

forzando a la dirección a buscar nuevos mercados con mejor potencial.

Etapas en la transición hacia la Forma Divisional

Comenzamos con una gran corporación que produce todos sus productos (forma

integrada) es una forma pura, una Burocracia Mecánica o una Adhocracia. A medida que

comienza a comercializar algunos de sus productos intermedios, hace el primer

desplazamiento hacia la divisionalización, llamada la forma de subproducto. Sigue hacia

hasta el punto en que sus subproductos se vuelven más importantes que los productos

finales, y se llaga a la forma de producto relacionado. Y finalmente, se da la completa

ruptura de la cadena de producción hasta el punto donde los productos no tienen relación

entre si, llegando a la Forma Divisional pura. Aunque algunas corporaciones pueden

moverse a través de estas tres etapas es secuencia, hay otras que paran en una etapa del

camino a causa de sistemas de costos fijos muy altos (típico en el caso de la forma

integrada), de operaciones basadas en una sola materia prima (típico en el caso de

subproducto), o enfoque sobre una tecnología básica o tema de mercado (típico en el caso

de la forma de producto relacionado).

Por lo tanto tenemos (Ver Pag. 194 - fig. 11-3):

1. Forma integrada (funcional pura).

2. Forma de subproducto.

3. Forma de producto relacionado.

4. Forma conglomerada (divisional pura).

Algunas cuestiones con la Forma Divisional

Las ventajas económicas de la divisionalización: La Forma Divisional ofrece cuatro

ventajas sobre la estructura funcional con operaciones integradas:

1. La Forma Divisional alienta a la adecuada asignación de capital. El cuartel

general puede elegir donde colocar su dinero, y así puede concentrarse en sus

mercados más fuertes, aprovechando las ventajas de algunas divisiones en favor

de otras.

2. Al abrir oportunidades para llevar a cabo negocios individuales ayuda a capacitar

gerentes generales. En contraste, los gerentes de línea media de las estructuras

funcionales están encerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que

impide la responsabilidad y autonomía individual.

3. La Forma Divisional difunde sus riesgos en varios mercados.

4. La Forma Divisional responde estratégicamente. Las divisiones pueden afinar

sus maquinas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estratégica.

Pero: Es la forma funcional la base correcta para la comparación?. Si, si se quieren

comparar organizaciones diversificadas con no diversificadas. La diversificación

estratégica, a causa de que conduce a la divisionalización; capacita gerentes, reduce riesgos

y aumenta la respuesta estratégica.

pero, una vez que una organización es diversificada y divisionalizada, hay razón

para cambiar la base de comparación. La alternativa real, por lo menos desde el punto de

vista de la sociedad, es seguir hasta eliminar la casa central y permitir a las divisiones

trabajar como organizaciones independientes. La cuestión es que si las corporaciones son

más eficientes que sus divisiones trabajando en forma separada. En este contexto podemos

reconsiderar las cuatro ventajas discutidas antes.

En la organización divisionalizada, la casa central asigna los recursos de capital

entre las divisiones, en el caso de corporaciones independientes lo hacen los mercados de

capital. Quien lo hace mejor?.

La Forma Divisional tiene ventaja de no estar viciado con los comportamientos del

mercado (conocimiento idiosincrático, comportamiento oportunista, etc.). Los gerentes

pueden informarse mejor debido al mayor conocimiento que tiene de algunos negocios,

pueden transferir recursos entre divisiones en forma más rápida que los mecanismos del

mercado. Pero tienen la desventaja de ser más costosa (especialmente en la adquisición), y

en algunos sentidos menos flexible que los mecanismos de mercado, esto ultimo en lo

referido a que le quita al accionista la posibilidad de elegir donde colocar su dinero.

Sobre la cuestión del desarrollo de los gerentes, estos tienen más respaldo

(concretamente el cuartel general) que los presidentes de compañías.

Sobre la tercera cuestión, de riesgo, el argumento divisional es que la organización

independiente es vulnerable frente a crisis, la conglomeración le suministra el apoyo para

pasar estas crisis. El argumento en contra es que la divisionalización puede mantener a las

divisiones con problemas por mas tiempo del prudente, mientras que el mercado quiebra la

empresa independiente y eso es todo.

Finalmente, esta la cuestión de la respuesta estratégica. La Forma Divisional

flojamente unida responde mejor que la funcional más estrechamente unida. Pero: Que

precio tiene la unión floja?. O Que efectos tiene la conglomeración sobre la respuesta

estratégica?. El sistema de control de la Forma Divisional alienta a los gerentes a mejorar

el desempeño financiero, pero reduce las posibilidades de innovación. Esto es así porque

para que haya cambio deben haber empresarios, y estos no congenian con el control

estandarizado. Los procedimientos para evitar cambios puede reducir el riesgo, pero

también las priva de los beneficios del riesgo (en forma a lo que hace el empresario, quien

toma sus propios riesgos para ganar sus propias recompensas).

La contribución del cuartel general: Como la función del cuartel general es

desempeñada por un director, la pregunta esta en: Que ofrece el cuartel general que no

ofrezca el directorio independien- te?.

El principal problema que enfrenta la Forma Divisional es la tendencia de los

gerentes de la casa central a centralizar ciertas decisiones haciendo fracasar el propósito de

la divisionalización. Además, debido a la mala información y a la complejidad de la

organización, esta es muy difícil de controlar por parte de los gerentes generales del cuartel

operativo.

Haciendo un balance, el caso de un cuartel general versus un grupo de distintos

directores es ambivalente. No debería sorprender que en un estudio se descubrió que las

corporaciones con diversidad controlada (con interdependencias entre las divisiones)

obtengan mejor ganancia que aquellas con diversidad conglomerada.

La perfecta divisionalización remedia ciertas ineficiencias en el mercado de capital,

pero introduce nuevas propias; capacita gerentes generales, pero luego les da menos

autonomía de lo que hace el negocio independiente; difunde sus riesgos, pero también

difunde las consecuencias de esos riesgos; protege las operaciones vulnerables durante

recesiones económicas, incluyendo a algunas que luego demuestran no merecer ser

protegidas; sus sistemas de control alientan la mejoría del desempeño financiero, pero

desalienta la verdadera innovación empresarial; su cuartel general controla mejor el

desempeño del negocio que el director de una corporación de muchos accionistas, pero su

diversificación intrínseca es, en primer lugar, una de las causas por la que las corporaciones

son de muchos accionistas y los directores mal informados; y en el análisis final, puede

hacer poco más que un directorio para corregir los problemas fundamentales de un negocio

(finalmente, ambos se reducen a cambiar la gerencia).

Los problemas de concentración de poder: Ya hemos visto la relación entre tamaño

y la Burocracia Profesional. Desde el punto de vista de la sociedad debemos preguntar:

Tamaño a que precio?. Hay costos económicos potenciales del tamaño, especialmente la

amenaza al mercado competitivo.

Pero los costos sociales del tamaño pueden ser los más serios. Por una parte, grande

significa burocrático, según hipótesis 5, con el agravante que la Burocracia Profesional

lleva a centralizar el poder no solo en el nivel divisional sino en el del cuartel general. En

el caso de la corporación gigante, esto resulta en la concentración de mucho poder en pocas

manos.

12 - LA ADHOCRACIA

ADHOCRACIA

Mecanismo Coordinador

Principal

Ajuste mutuo.

Parte Clave de la organización Staff de Apoyo (En la Adhocracia Administrativa:

junto con el núcleo operativo en la Adhocracia

Operativa).

Principales Parámetros de

diseños

Dispositivos de enlace.

Estructura orgánica.

Descentralización selectiva.

Especialización horizontal de cargos.

Capacitación.

Agrupamiento funcional y de mercado a la vez.

Factores situacionales Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar).

Joven (especialmente la Adhocracia Operativa).

Sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado

(en la Adhocracia Administrativa).

De moda.

Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora son capaces de innovación.

Para esto se requiere una configuración capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes

disciplinas en grupos de proyectos ad hoc que funcionan sin tropiezos.

Descripción de la Estructura Básica

Los parámetro de diseño: Aquí tenemos una estructura orgánica, con poca

formalización de comportamiento; alta especialización horizontal de tarea basada en

capacitación formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para

propósitos internos pero distribuidos en pequeños grupos de proyectos basados en el

mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el

ajuste mutuo en y entre estos equipos, que están ubicados en varios lugares en la

organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y de

staff.

Innovar significa romper con los esquemas establecidos. Así la organización

innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación.

Debe evitar las trampas de las estructuras burocráticas y, sobre todo, deben permanecer

flexibles.

De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la menor reverencia por los

principios clásicos de la administración, especialmente por el de unidad de mando. La

Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales), pero, a diferencia de las

Burocracias Profesionales, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas

de estos expertos para lograr el control, porque eso conduciría a la estandarización en lugar

de la innovación.

La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para

agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades

funcionales para propósitos internos, pero luego son desplegados en grupos de proyectos

multidisciplinarios para llevar a cabo su trabajo básico de innovación. Esto permite que la

organización desarraigue al profesional sin quitarle los lazos con su campo de experiencia.

Como la estandarización está prohibida y la supervisión directa es imposible dado la

complejidad del trabajo, el control se da mediante el ajuste mutuo. Con este mecanismo

crece el parámetro de diseño destinado a alcanzarlo, es decir los grupos de dispositivos de

enlace (estableciendo gerentes integradores, posiciones de enlace, grupos de tareas, y se

favorece la estructura matricial).

Por su confianza en los expertos, la Adhocracia es decentralizada, pero en forma

diferente a la Burocracia Profesional. Aquí los expertos son distribuidos a través de la

estructura. La centralización de la Adhocracia es tanto vertical como horizontal (llamamos

Selectiva). El poder está distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles de la

jerarquía. Podemos dividir a la Adhocracia en dos tipos:

1. La Adhocracia Operativa: Esta innova y resuelve problemas en nombre de sus

clientes, como por ejemplo una agencia de publicidad. Un rasgo de la

Adhocracia Operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a

fusionarse en un solo esfuerza. Cuesta distinguir entre el diseño del trabajo y el

trabajo en si, es por eso que también es difícil diferenciar a los gerentes de la

línea media de los miembros del staff de apoyo.

2. La Adhocracia Administrativa: Esta también funciona con grupos de proyectos,

pero hacia un fin diferente. Mientras la Adhocracia Operativa se compromete en

proyectos para servir a clientes, la Adhocracia Administrativa hace una profunda

diferenciación entre su componente administrativo y su núcleo operativo. El

núcleo operativo es separado del resto de la organización para que el componente

administrativo que queda puede ser estructurado como una Adhocracia. Este

truncamiento puede tener lugar en una cantidad de formas: Cuando una

organización tiene necesidad de innovación, como por ejemplo una competencia

de producto, pero su núcleo operativo debe ser mecánico burocrático, este puede

establecerse como una organización separada.

Formalización de estrategias en la Adhocracia: El control del proceso de

formulación de estrategias no esta claramente ubicado en ningún lado.

Más aun, este proceso es una formación de estrategia, ya que se conforman con las

decisiones que los individuos toman, una a la vez. Aquí no existe la dicotomía entre

formulación-ejecución, porque las estrategias se formulan en el mismo lugar donde se

ejecutan, y porque debido a la característica innovadora de la Adhocracia, es imposible

trazar una estrategia completa (predeterminada) antes de realizar la tarea. En otras

palabras, en el momento en que se estabilizan las estrategias, la Adhocracia pasa a ser una

burocracia. Ahora, si la estrategia evoluciona al ritmo de las necesidades, es lógico que la

formulación recaiga sobre quienquiera que decida que proyectos se llevarán a cabo y como.

Y en la Adhocracia Operativa esto incluye, potencialmente a todos sus miembros.

Si bien la Adhocracia Operativa es el mejor exponente de esta evolución de

estrategias, podemos extraer las mismas conclusiones para la Adhocracia Administrativa,

aunque aquí el proceso de elaboración de estrategias sea un poco más prolijo. Esto se da

por la menor cantidad de clientes que tiene (sus propias necesidades).

Proyectos mayores, mas integrados y una esfera de operaciones mas , cerradas, hace

que los esfuerzos de los distintos especialistas sea estructurados mas cuidadosamente.

como resultado, la Adhocracia administrativa se estructura a si misma como un sistema se

constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionado a los

tipos de decisiones funcionales que debe tomar.

En ambas Adhocracias, encontramos descentralización selectiva vertical y

horizontal.

La necesidad de estructura los esfuerzos de los especialistas también sugiere una

necesidad de planeamiento de la acción. El problema es que si bien la meta de la

organización puede ser conocida, los medios para lograrla no lo son. Estos deben ser

elaborados sobre la marcha y por ensayo y error, dando como resultado normas amplias y

flexibles dentro de las cuales hay una gran libertad para tomar decisiones.

Los roles de la cumbre estratégica: Los altos gerentes no usan mucho tiempo en

formular estrategias, mas bien están ocupados con las luchas que surgen sobre elecciones

estratégicas, y a manejar otros problemas que surgen en todas estas estructuras fluidas.

Deben usar la persuasión para coordinar a los diferentes profesionales y hacerlos trabajar en

grupo. También debe controlar los proyectos en forma personal (ya que no hay otra

forma).

Pero la función principal del gerente de la Adhocracia Operativa es la de relacionar

a la organización con el medio, asegurándole un flujo constante de proyectos para que

pueda trabajar (función de ventas). Algo similar pasa con los gerentes de la Adhocracia

Administrativa, que deben gestionar enlaces y negociaciones para asegurar una corriente de

trabajo continua.

Condiciones dela Adhocracia

Ambiente básico: Es la condición mas importante, la Adhocracia esta en un

ambiente a la vez complejo y dinámico. Dinámico por el hecho de innovar, y complejo

porque esta debe ser sofisticada y por lo tanto, difícil de comprender.

Fuerzas dispares en el ambiente: La hipótesis 13 indicaba que las disparidades del

ambiente conducen a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo

diferenciadas (a estructurarse como una Adhocracia Administrativa). Las organizaciones

deben crear diferentes constelaciones para tratar con los distintos aspectos de su ambiente y

luego integrar todos sus esfuerzos.

Hay organizaciones divisionales que necesitan tanto basarse en el producto como en

la región, a causa de que ambas eran muy importantes. La solución para ellas fue crear una

estructura matricial que permitía elegir ambas bases en un pie de igualdad. Estas

organizaciones son llamadas Adhocracia Divisionales.

Cambio frecuente del producto: Las condiciones dinámicas que resultan de un

cambio frecuente de producto conduzca a muchas organizaciones a transformarse en

Adhocracias Operativas. Esto se da porque cada cambio constituye un nuevo proyecto,

como por ejemplo las empresas de producción por unidad o a pedido.

Hay empresas pequeñas de alta tecnología que están controladas por un empresario,

por cierto tan capacitado como los profesionales que allí trabajan, estas de llaman

Adhocracias Empresariales.

La juventud como condición de la Adhocracia: A medida que la organización

envejece, todo tipo de fuerzas la lleva a convertirse en una Burocracia, ya que es muy

difícil impedir la formalización de comportamiento y mantener una corriente continua de

proyectos ad hoc. Además, según la hipote- sis 1, las organizaciones jóvenes tienden a ser

orgánicas, todo nos lleva a concluir que la Adhocracia esta relacionada con la juventud, con

las primeras etapas en el desarrollo de las estructuras organizacionales.

El sistema técnico como una condición de la Adhocracia: Aunque la Adhocracias

Operativas tienen un sistema técnico simple, la Adhocracias Administrativas son lo

contrario. La hipótesis 7 decía que cuando un sistema técnico es sofisticado, la

organización requiere un staff de apoyo elaborado, el cual debe tener poder sobre las

decisiones y usar los dispositivos de enlace para coordinar su trabajo (Adhocracia

Administrativa).

Cuando este sistema es muy automatizado, la organización tiende a pasar de la

Burocracia Mecánica automatizada a la Adhocracia Administrativa automatizada (siempre

que el ambiente sea lo suficientemente sofisticado como para ello).

Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia

Las relaciones humanas a la ambigüedad: A causa de su flexibilidad, la Adhocracia

tiende a ser muy fluida, confusa, pero sobre todo ambigua, cosa que suele disgustar aún a

sus defensores. Fundamentalmente preocupa la falta de estabilidad del personal, el no

saber quien es el jefe, los cambios constantes sobre los cuales trabajar.

El otro aspecto relacionado con la ambigüedad de la Adhocracia es la polarización

que tiene (es la más defensora del apto, mientras permanezca apto, y la más destructora del

débil). No obstante el conflicto que se da (el cual se desarrolla con pocas regla, dado que es

una estructura orgánica), es bueno para la creatividad, por lo tanto el gerente no debe

embotellarlo, debe canalizarlos hacia fines productivos.

Los problemas de eficiencia: Si bien es la mejor en resolver problemas mal

estructurados y para realizar innovación sofisticada, en materia de los costos de esa

innovación simplemente, la Adhocracia no es una estructura eficiente. La Adhocracia sirve

para cosas extraordinarias, al no poder estandarizar como burocracias, no puede ser

eficiente.

Una de las causas es el alto costo de comunicación (se debe consultar a mucha gente

antes de tomar una decisión). Otra es el desequilibrio de las cargas de trabajo, lo que hace

casi imposible mantener al personal de una estructura de proyecto.

Los peligros de una transición inapropiada: Para terminar con los problemas, una

solución fácil seria seleccionar lo que la organización hace mejor y transformar la

Adhocracia Operativa en una Burocracia Profesional (o Mecánica si se dedica a una sola

especialidad). Pero esta transición no siempre es apropiada. La organización nació para

resolver problemas, no para aplicar normas de forma indiscriminada. La sociedad tiene

muchos productores masivos, pero pocos solucionadores de problemas. Estas

organizaciones pueden resolver su problema diferenciando partes estereotipadas y partes

creativas.

La Adhocracia Administrativa no puede seleccionar nuevos clientes a quienes

vender productos estandarizados, lo que puede llevar, si pierde la capacidad de innovar a su

propia destrucción y a la destrucción de la organización misma.

LA GERENCIA - Peter Drucker

44 - LÓGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEÑO

Diseños de Estructuras: Funcional.

Por Equipos.

Descentralización Federal.

Descentralización simulada.

Sistema.

Especializaciones: Claridad.

Economía.

Dirección de la visión.

Comprensión de tarea propia y común.

Decisión.

Estabilidad - Adaptabilidad.

Perpetuación y autorrenovación.

El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material

correspondiente, Entre las paginas 375 - 379. La Gerencia.

45 - DISEÑO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURA

FUNCIONAL

Y DE EQUIPOS

Estructura Funcional

Es la organización del trabajo en grupos a fines de habilidad, como por ejemplo un

grupo filmador (director, electricista, ingeniero de sonido, etc.

El trabajo se desplaza hacia la habilidad pero la posición del trabajador es fija.

Tiene la ventaja de la claridad (cada uno su propia tarea) y es una organización de gran

estabilidad.

La estructura es rígida y ofrece resistencia a la adaptación. Es antieconómica, si se

aproxima a un numero modesto de tamaño o complejidad, es decir que existe fricciones,

por lo tanto exige coordinadores, comités, reuniones, encargados de resolver los problemas

(son más costosos).

La virtud es que se centra en el esfuerzo, todos los administradores funcionales

consideran que su función es la más importante. Induce a los miembros de la unidad

funcional a subordinar el bienestar de las demás funciones a los intereses de su unidad.

Las comunicaciones son buenas en la pequeña organización funcional pero se

deteriora si es grande. Como estructura de decisión no es posible tomar decisiones salvo en

el nivel más elevado. La gente se especializa cada vez más y se interesa en su propia

especialización.

Estructura por Equipo

Un equipo es una serie de personas con distintas habilidades, antecedentes y

conocimientos reclutados en distintas áreas de la organización que colabora en una tarea

especifica y definida. Suele existir un líder o capitán del equipo. La misión del equipo es

de una tarea especifica, como por ejemplo el desarrollo de un producto.

Pero el equipo puede ser permanente, su composición puede variar de una tarea a

otra, como por ejemplo el hospital (equipo movilizado según las necesidades del paciente

individual según las detiene el capitán del equipo (medico) con la enfermera como

ejecutiva del grupo). El liderazgo se desplaza de acuerdo a la tarea.

Un equipo necesita un objetivo claro y bien definido. Siempre es el equipo en

conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. Los miembros del equipo no

necesitan conocerse unos o otros para actuar como equipo pero se necesitan conocer la

tarea.

Cualidades: El equipo se muestra receptivo a las nuevas ideas y a las modos nuevos

de hacer las cosas, y muestra mucha adaptabilidad.

Defectos: Carece de claridad al menos que el líder del equipo la crea, aunque todos

los miembros comprenden la tarea común, no siempre entienden su propia tarea.

Los equipos fracasas porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que

se requiere a causa de la gran libertad que hay, por lo tanto podemos decir que los equipos

trabajan mejor con pocos miembros.

Diseño de equipo basado en el conocimiento: un numero cada vez más elevado de

trabajadores basados en el conocimiento tendrá un hogar funcional, pero ejecutará su labor

en equipo con otros trabajadores basados en el conocimiento proveniente de otras

funciones.

46 - DISEÑO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIÓN

FEDERAL

Y SIMULADA

Descentralización Federal

Una compañía se divide en una serie de empresas autónomas, cada una asume la

responsabilidad de su propio desempeño, sus resultados y su aporte a la compañía total,

cada una tiene su propia administración. Presupone que las actividades que se desarrollan

dentro de una empresa autónoma están organizadas sobre el principio funcional.

Posee claridad y economía, es decir que facilita a cada persona la comprensión de su

propia tarea y la comprensión de la tarea de toda la empresa.

Con respecto a las comunicaciones y decisiones, podemos decir que como todo el

grupo administrativo comparten una visión común tienden a comunicarse fácilmente.

El desarrollo de los administradores, es el único que prepara y prueba a los

individuos para la responsabilidad de la dirección superior, no debe crear un centro débil,

por lo tanto uno de los principales propósitos es fortalecer la alta dirección y permitirle que

ejecuten su propio trabajo.

Aquí tenemos una alta dirección que fija los objetivos de la empresa, elabora

estrategias, adapta decisiones acerca de tecnología, mercados, actividades a realizar, etc.

En una empresa organizada federalmente la gente, sobre todo el gerente y

profesionales son un recurso de toda la empresa y no de determinada unidad. La

administración superior debe ser un cuerpo separado.

La descentralización federal fue diseñada por un problema de tamaño: El deterioro

que se inicia en la estructura funcional.

Descentralización Simulada

Toma unidades estructurales que no son empresas pero que se organizan como si lo

fueran con la mayor autonomía posible, con su propia administración, como por ejemplo

las empresas de productos químicos y materiales.

Carece de claridad, no facilita la concentración en el rendimiento, rara vez satisface

la especialización de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea.

47 - DISEÑO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS

El contenido de este capitulo esta desarrollado y resumido en el material

correspondiente, entre las paginas 402 - 406. La Gerencia.

UNIDAD IV

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. FORMALIZACIÓN

DISEÑO DE ESTRUCTURAS - Juan José Gilli

Esta unidad comprende el proceso de formalización de una organización

generalmente se describe en el MANUAL DE ORGANIZACIONES, este refleja la

estructura formal de una organización t contiene su representación gráfica:

ORGANIGRAMA.

El contenido de esta desarrollado y resumido en los siguientes capítulos:

Capitulo 10: Formalización de la Estructura.

Capitulo 11: El Organigrama.

Capitulo 12: La descripción de cargos.

Capitulo 13: Un caso de aplicación.

TEMAS PARA EL SEGUNDO PARCIAL

UNIDAD V

PROCEDIMIENTOS. LA INFORMACIÓN Y LOS SISTEMAS

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan José Gilli

02 - SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Qué es un Sistema Administrativo?

Concepto: Está estrechamente relacionado con los procesos. Tenemos diferentes

conceptos, según los siguientes autores:

Frischknecht: Deben ser interpretados como programas para prescribir tareas.

Lardent: Lo define como una red de procedimientos relacionados de acuerdo con

un esquema integrado, tendientes al logro de fines.

Sistema Administrativo debe atender simultáneamente a la ejecución de

actividades en función de los objetivos (EFICACIA: Hacer las cosas que corresponde

hacer); al costo de tales actividades (EFICIENCIA: Hacer bien las cosas); a la

seguridad de los bienes y valores involucrados (CONTROL INTERNO); y a las

necesidades de información para la toma de decisiones (INFORMACIÓN

GERENCIAL).

En la practica la definición de un Sistema Administrativo debe atender

simultáneamente la efectividad, la eficiencia, el control interno y los requerimientos de

información; no se los considera por separado. Si quisiéramos identificar los tipos de

actividades que comprende un Sistema Administrativo típico podríamos distinguir con un

mínimo de desagregación los subsistemas:

Compras.

Pagos.

Producción.

Ventas.

Cobranzas.

Pero si pensamos en el manejo común de la información generada por estos

subsistemas, debemos pensar en la contabilidad y en los requerimientos informativos de la

gerencia.

SUBSISTEMA BÁSICOS

INFORMACIÓN OPERATIVA

INFORMACIÓN

GERENCIAL

1. Subsistema Básicos (Compras, Pagos, Producción, Ventas, Cobranzas).

2. Información Operativa (Contabilidad).

3. Información Gerencial.

Los Elementos: Nos referimos a personas, recursos físicos e información.

Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas

atribuciones: gerentes, directivos, empleados, obreros, especialistas sobre temas

comerciales, técnicos, financie- ros o contables y, que además de las actividades

especificas de su nivel y especialidad, dedicarán tiempo a captar, procesar,

conservar y transmitir información.

Un conjunto de recursos físicos compuesto por edificios, instalaciones,

maquinarias, mate- ria prima, computadoras, herramientas, fondos, etc. Estos

recursos que la empresa podrá tener disponibles o los incorporará del ambiente

(proveedores, financistas, etc.) serán procesados a través de los distintos

subsistemas.

La información es el elemento administrativo por excelencia. Sin ella no resulta

posible la toma de decisiones que interrelacionan a los niveles directivos,

gerenciales y operativos, ni el control de las operaciones físicas de la empresa.

Que funciones cumple?

Hacer las cosas que se corresponde hacer (Enfoque del logro de objetivos -

Eficacia): Un Sistema Administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el

tiempo y en la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas. Como

ejemplo: si no disponemos en tiempo y forma de los insumos requeridos, no podremos

cumplir el programa de producción; si acumulamos stocks de materias primas o de

producción terminados más allá de lo razonable (en prevención del desfasaje de compras)

seguramente estaremos comprometiendo el presupuesto financiero.

Los Sistema Administrativo serán los encargados de especificar los pasos por

seguir; las normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la vinculación entre los

distintos procesos a fin de cumplir con las metas establecidas. En la medida que tengamos

en cuenta el uso de los recursos, estaremos atendiendo también a la eficiencia.

Si queremos usar las metas como referente de la eficacia administrativa, es bueno

recordar algunos requisitos:

Una meta es un objetivo definido operacionalmente y como tal cuantificable.

Deben definirse explícitamente en los niveles de decisión correspondientes.

Deben compatibilizarse entre si e integrarse en un orden de preferencia.

Deben contemplarse la relación de la empresa con su medio (del cual recibe

recursos y al cual aporta bienes y servicios).

La relación costo-beneficio (Costo de tales actividades - Eficiencia): Un sistema

será eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir menos

pasos, contar con métodos más simples o utilizar medios electrónicos, pero en la relación

insumo-producto se deberá considerar además del tiempo, el uso de otros recursos como el

costo del procesamiento electrónico, del personal, de los formularios, del espacio de

archivo, etc.

La seguridad de los bienes y valores involucrados (El control interno): El control

interno se encuentra asociado con la especialidad de auditoria y como tal se le asigna un

carácter de objetivo principal la protección de los activos, es decir los valores y bienes

involucrados en las operaciones de una empresa. Desde la perspectiva más amplia de la

administración, podemos decir que el control interno es por naturaleza interno al sistema

que integra y tiene como finalidad prevenir y evitar condiciones propicias para la comisión

de errores, anomalías o fraude. En consecuencia, el control interno esta estrechamente

ligado con los Sistemas Administrativos, incorporado a su diseño, y atiende

simultáneamente a los siguientes objetivos:

Eficacia de los procedimientos y controles.

Eficacia operativa.

Seguridad de los bienes y valores involucrados.

Confiabilidad de la información.

Los requerimientos de un Sistema Administrativo en materia de control interno

tendrá en cuenta aspectos tales como:

Separación de funciones.

Asignación de responsabilidades.

Niveles de autorización.

Documentación de los traslados de bienes y valores.

Recaudos de seguridad sobre bienes y valores.

Diseño de formularios y archivos.

Control numérico del uso de formularios.

Normas de seguridad informática.

Normas respecto del personal interviniente.

Puntos específicos de control y controles cruzados.

Registros contables y estadísticos.

Los requerimientos de información (Información Gerencial): Hasta la década de

1950 en la que aparece la computadora, la contabilidad era prácticamente el único sistema

de información empresaria. La contabilidad, al registrar las transacciones de la empresa y

compilarlas en estados y balances al cabo de un periodo de tiempo, continua siendo un buen

punto de partida para un sistema de información, especialmente en la PYMES. Pero, la

computadora electrónica permitió captar infinidad de datos no registrables en la

contabilidad y amplio la base del control operacional y gerencial. Según G.Davis y M.

Olson nos describen un Sistema de Información Gerencial: Al conceptualizar los sistemas,

la literatura utiliza términos alternativos sobre sistemas de información:

Sistemas de información gerencial.

Sistemas de procesamiento de información.

Sistema de información y decisiones.

Por lo tanto podemos decir que un sistema de información es un sistema integrado

usuario-maquina, utilizado para proveer información que apoye las operaciones, la

administración y las funciones de toma de decisiones en la empresa. Esto lo podemos

representar a través de un gráfico donde se observa el sistema de información como una

estructura piramidal de cuatro nivelas, donde cada nivel puede utilizar los datos aportados

por los niveles más bajos e incorporarles nuevos datos, elaborando modelos adecuados para

procesar la información de cada nivel. De abajo hacia arriba:

4. Sistema de Información Gerencial para la planeación de políticas estratégicas y toma de

decisiones.

3. Información administrativa para la planeación táctica y toma de decisiones.

2. Información administrativa para la planeación operacional, toma de decisiones y control.

1. Procesamiento de transacciones, respuestas a preguntas.

Es fácil advertir que un sistema que suministre información oportuna cumpliendo

con los recaudos de control interno, al controlar la gestión, nos permite saber si las

actividades y métodos previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes.

El estudio de los Sistemas Administrativos

El rol del analista: La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptiva,

se preocupa de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus propósitos. Los

modelos más usados son dos:

Carácter estable: que define las funciones y responsabilidades de los

participantes (la estructura).

Carácter dinámico: que nos refiere como se realizan las actividades necesarias

para transformar los recursos que ingresan en salidas (los procesos).

El especialista que tendrá a su cargo esta tarea es el analista de la tecnoestructura.

Se denomina analistas de organización y métodos a los responsables de estudiar la

estructura y los flujos de trabajo administrativo pero, también son usuales otras

denominaciones como analista administrativo, analista de sistemas y métodos, analista de

sistemas y procedimientos, o simplemente analista de sistemas.

A nuestro entender el analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las

operaciones y el manejo de información son puramente manuales o están parcialmente

computarizados, como aquellos totalmente automatizados, pero los requerimientos de

especialización difieren cuando enfocamos los aspectos organizativos y administrativos y

cuando estamos estudiando la automatización de un sistema.

El analista administrativo o analista de sistemas administrativos se recurrirá

cuando aparezcan problemas de coordinación en las tareas, faltas de sincronización,

notorias disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos,

información insuficiente, no oportuna o poco fiable, errores o fraude.

Si se decide encarar internamente el estudio de los sistemas administrativos, pueden

darse dos alternativas:

Que la tarea se centralice en un sector especializado (Organización y Métodos o

Sistemas) y bajo la responsabilidad exclusiva de los especialistas.

Que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por los analistas y

personal de los sectores usuarios, asegurando de ese modo la participación de

estos últimos y en buena medida la utilidad y pertinencia del producto final.

El perfil requerido: El trabajo del analista requiere esfuerzo intelectual para idear

soluciones apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y

también una dosis de paciencia para ver concretadas sus propuestas.

En materia de conocimientos, debe poseer formación y experiencia sobre variados

temas y técnicas para enfrentar con éxito los desafíos de su actividad. Dentro de los temas

de su incumbencia podemos mencionar:

Principios y conceptos generales de Administración.

Procedimientos y métodos de trabajo.

Metodología de análisis.

Diseño de gráficos y diagramas.

Diseño de formularios y archivos.

Medios electrónicos de procesamiento.

En cuanto a las condiciones personales, para llevar a cabo sus funciones, el analista

debe reunir, además de los requerimientos técnicos, una peculiar combinación de

cualidades personales:

Visión global (valoración del concepto sistemico de totalidad y afinidad a la idea

de integración de los distintos subsistemas como partes de un sistema mayor).

Predisposición para el cambio (mente abierta y receptiva a nuevas propuestas y

soluciones).

Creatividad (condición que esta estrechamente relacionada con la anterior y que

tiene que ver con la capacidad de generar alternativas imaginativas e

innovadoras).

Capacidad analítica para la observación y la interpretación de los hechos, para

verificar su validez y establecer relaciones entre la información relevada.

Actitud realista, sentido común y predisposición para lo practico y concreto.

Perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a las dificultades y las

resistencias.

Aptitud para las relaciones humanas, capacidad de comunicarse, habilidad

negociadora y tacto para exponer ideas y lograr adhesión al proyecto.

Por ultimo diremos que el analista debe recordar en todo momento que actúa como

asesor y, que como tal, realizara preguntas y recopilará información en todos los niveles,

para luego presentar su propuesta. Como asesor asiste, sugiere y recomienda, pero no da

ordenes; debe explicar los motivos y alcances de su tarea, así como los fundamentos de los

cambios que aconseja.

03 - METODOLOGÍA DE SISTEMAS

El recurso del Método

En método o una metodología es una guía para el razonamiento y, como tal, un

recurso para la acción. Una metodología para el estudio de los Sistemas

Administrativos es una descripción lógica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la

disposición de técnicas y herramientas utilizables para tal fin. Disponer de una

metodología para el estudio de Sistemas Administrativos nos será utilidad para:

Programar el desarrollo del proyecto en términos de tiempos y recursos que se

emplearán y disponer de esta forma de una estimación de su costo.

Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que

se seguirán (actividades y productos) y los plazos que deberán cumplirse.

Coordinar la participación del usuario en el proyecto, ya sea como contraparte en

el relevamiento, en la discusión del diagnostico o en la aprobación del diseño.

Controlar los tiempos y tareas ejecutadas. Permite el seguimiento del proyecto,

tanto al responsable del equipo de analistas como al cliente o usuario.

Debe tenerse en cuenta que la metodología es un elemento que será útil al analista

en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. Disponer de una metodología

por más apropiada que sea, no es suficiente, ya que la tarea de análisis requiere además de

la normalización del proceso de trabajo, ciertas habilidades y destrezas propias de la

formación profesional del analista. Sin estas ultimas, la metodología sirve de muy poco.

Metodología Tradicional y Metodología de la Reingenieria de procesos

Metodología Tradicional:

Definición del Relevamiento Análisis Diseño Implementación Plan de Trabajo

Metodología de la Reingenieria de procesos

Movilización Análisis Selección Diseño Implementación

TRADICIONAL REINGENIERIA

Aspectos:

Se trata de una metodología en uso

desde la década de 1970, utilizada

en gran canti- dad de proyectos. Es

especialmente indi- cada para

aquellos casos en que el proyec- to

consiste en ajustar o manejar un

siste- ma existente y donde los

requerimientos están

predeterminados, como el caso del

estudio de un sistema en particular

o de una parte del mismo. La

Para armonizar los cambios

internos en una empresa con los

cambios en el mer- cado, con el fin

de ofrecer siempre un va- lor

creciente a los clientes; es decir,

reor- ganizar las tareas de la

empresa centrando la atención en el

negocio. Definir la rein- genieria

como repensar los fundamentos de

los procesos de un negocio (que y

co- mo) y rediseñarlos

metodología comprende etapas

bien definidas que deben cumplirse

en forma sucesiva para el

desarrollo de un proyecto.

Debemos precisar que las etapas no

están separadas por fronteras

precisas que indican donde finaliza

una y se inicia la otra; existe entre

ellas estrecha interrelación.

radicalmente para ob- tener una

mejora drástica en el rendi- miento

(costo, calidad y servicio). Tene-

mos cuatro principios básicos en

que se apoya:

Enfoca hacia el cliente: Agregar

valor para el cliente a través de

productos de mayor calidad,

menores costos y me- jor

servicio.

Se centra en los procesos: La

reinge- nieria propone ir más

allá de opera- ciones, tareas y

estructuras para enfo- car los

procesos como una secuencia de

actividades que cruza los limites

funcionales. Para una mejor

atención del proceso debe

pensarse en los tipos e tareas

que se realizan en términos de

estados iniciales y finales.

Romper con las reglas: Debe

pensarse en la reingenieria como

un desafío; en lugar de mejorar

lo que estamos haciendo

debemos estar dispuestos a

desechar las practicas actuales y

a empezar de cero.

Usa creativamente la tecnología:

Es un error común pensar que

podemos mejorar lo que

estamos haciendo solo por

incorporar nueva tecnología; co-

rremos el riesgo de automatizar

un proceso de ineficiente u

obsoleto con la consiguiente

perdida de tiempo y dinero. La

propuesta es pensar induc-

tivamente, preguntándonos que

nos ofrece la tecnología para

hacer cosas que no estabamos

haciendo.

1ra. Etapa:

Definición del plan de trabajo: 1) Objetivo: El responsable del

proyecto deberá establecer

claramente el objetivo y el alcance

de la tarea por realizar y a partir de

allí, el plan de acción que se

desarrollara con indicación de

tiempos y de recursos disponibles.

2) Actividades:

Estudio preliminar: Contactos

con el nivel ejecutivo que

encargó el trabajo y con los

niveles jerárquicos involu-

crados en el proyecto se

establecerá un acuerdo acerca de

los objetivos y alcances del

mandato.

Definición del Plan de Trabajo:

El cronograma se definirá

atendiendo a minimizar el costo

del proyecto. Esta planificación

se presenta usualmente mediante

diagramas de tipo Gantt.

3) Productos a generar:

Proyectos que incluya objetivos,

al- cances y plan de trabajo.

Movilización:

1) Objetivo: Tiene como propósito

cono- cer quienes integran el

equipo de reinge- nieria por parte

del usuario, para que con-

juntamente con los especialistas

acuerden pautas y planes de

trabajo.

2) Actividades:

Armar el equipo de trabajo: Se

inte- grara el equipo con los

especialistas asignados al

proyecto y la contraparte

asignada por el sector usuario

que aportará su conocimiento

del negocio y de los procesos

sujetos a rediseño.

Acordar la metodología y el

plan de tareas: Se acordarán las

actividades que serán

desarrolladas, los compro-

misos de la contraparte y el

método de administración y

control del trabajo.

3) Productos a generar:

Equipo de trabajo y plan

definitivo de tareas.

2da. Etapa:

Relevamiento: 1) Objetivo: Etapa de búsqueda e

investi- gación de la realidad

existente en materia de Sistemas

Administrativos (caracteristi- cas

de los procedimientos, sectores

invo- lucrados, formularios y

archivos en uso, soporte

computacional, etc.) a fin de de-

tectar problemas existentes y

obtener ele- mentos para el proceso

de análisis y diseño.

Análisis:

1) Objetivo: Es confirmar la

estrategia de la empresa, es decir

obtener una com- prensión clara de

que constituye su ventaja

competitiva. Durante esta etapa es

necesario además obtener una

visión global de los procesos clave,

de la estruc- tura que los soporta y

de los recursos humanos e

informaticos involucrados.

2) Actividades:

Recopilación de antecedentes:

Manua- les de procedimiento,

cursogramas, normas de control

interno, informes operativos y

de gestión, archivos, etc.

Encuestas: Recopila gran

cantidad de información

detallada a los fines de su

compilación y comparación y en

un tiempo relativamente breve.

Entrevistas: La toma de contacto

di- recto del analista con el

entrevistado constituye un

medio valioso para la obtención

de información clave, espe-

cialmente de los niveles

jerárquicos y de supervisión.

Observación directa: Es

complemen- taria de las

anteriormente descriptas, el

analista toma conocimiento

directo de aspectos que no

pudieron ser relevados en los

pasos anteriores y corrobora y

amplia la información obtenida

por otros medios.

3) Productos a generar:

Antecedentes generales sobre

normas de procedimiento y de

control interno.

Sistemas Administrativos

vigentes, ar- chivos de uso y

formularios.

Soporte informatico utilizado

(hard- ware y software).

2) Actividades:

Identificar la estrategia: Se

tomará en cuenta las

instrucciones especificas

emanadas de la alta dirección y

se ana- lizaran las estrategias y

planes de negocios definitivos.

Para concretar esta tarea se

realizarán entrevistas con los

directivos y con quienes

contribu- yeron a la elaboración

de planes.

Conocer los procesos:

- Se identificaran los principales

pro- cesos existentes, así como

los nuevos, requeridos por la

estrategia de nego- cios.

- Se realizara un relevamiento

global de los procesos

identificados en ter- minos de

flujo de trabajo, departamen- tos

involucrados, normas y

practicas administrativas.

- Se analizaran el soporte

imformatico de los procesos

identificados.

- Se evaluará el perfil de los

recursos humanos existentes y

los principales requerimientos

que deben cubrirse.

- Se realizaran los mapas de

procesos.

Evaluar la performance: De los

proce- sos actuales en términos

de cantidades entradas y salidas,

costo, tiempo, per- sonal

participante y calidad.

3) Productos a generar:

Mapas de los principales

procesos ac- tuales.

Sectores y niveles involucrados

en los procesos.

Performance de los procesos

existen- tes.

3ra. Etapa:

Análisis: 1) Objetivo: Se analizara la

información recopilada en la etapa

anterior a fin de evaluar los

Sistemas Administrativos vigentes

y elaborar un diagnostico de la

situación observada y de la que se

intenta superar mediante mejoras o

un nuevo di- seño.

2) Actividades:

Compatibilización de la

información: Los datos

relevados por los distintos

métodos deben compatibilizarse

entre si a fin de evitar

información incom- pleta o

inexacta, para ello:

- Se integrarán los datos obtenidos

de distintas personas que

intervienen en un mismo

proceso.

- Se establecerá la consistencia de

los datos entre si.

- Se confirmarán datos y se

completa- rá la información

faltante.

- Se sintetizará la información

resul- tante en hojas de trabajo,

en forma clara y ordenada.

Evaluación técnica: Si bien

durante la tarea de relevamiento,

en forma consiente o

inconsciente, se ha efec- tuado

alguna evaluación sobre la situa-

ción observada, esta tarea se

realizara en forma metódica

sobre la informa- ción ordenada

y completa en lo que se refiere a

aspectos como:

- Congruencia del sistema o

Selección

1) Objetivo: Corresponde

determinar aquí sobre cuales se

centra el esfuerzo de reingenieria.

2) Actividades:

Identificar las transformaciones

cla- ves:

- Se prepara una lista de los

principa- les procesos que

deberán ser diseña- dos o

rediseñados, con indicación de

la performance actual (en su

caso) y los cambios y

desarrollos requeridos.

- Se estimará la magnitud de los

cam- bios y desarrollos que seria

conve- niente introducir en

materia de sopor- te informatico,

recursos humanos y estructura

organizativa.

Seleccionar procesos y metas:

Sobre la base de la lista

confeccionada y mediante un

análisis de costo/benefi- cio que

considere el impacto sobre el

negocio del diseño y la

magnitud del esfuerzo de

reingenieria, se elaborará un

orden de prioridades para

someter a decisión de la alta

dirección.

Presentación ejecutiva: Se

prevé este paso como un punto

de control y revi- sión por parte

de la alta dirección so- bre el

orden de prioridades elaborado

procedi- miento respecto de sus

objetivos.

- Disponibilidad de información

ope- rativa y gerencial.

- Pertinencia de la intervención

de puestos y sectores.

- Cumplimiento de recaudos en

mate- ria de control interno.

- Cantidad y grado de capacitación

del personal requerido.

Adecuación de los formularios y

ar- vos de uso.

Elaboración del diagnostico:

Pondrá de manifiesto los

problemas detecta- tados en la

etapa de análisis y los

lineamientos de cambio

sugeridos. Será presentado a las

autoridades co- mo un

documento escrito y en una

reunión se explicarán sus

alcances y se escucharán las

observaciones y sugerencias que

podrán ser incorpora- das a la

propuesta que servirá de base al

nuevo diseño.

3) Productos a generar:

Diagnostico.

Presentación ejecutiva.

y para obtener aprobación

formal sobre el alcance de la

tarea de reinge- nieria.

3) Productos a generar:

Lista de procesos seleccionados

para el diseño o rediseño.

4ta. Etapa:

Diseño:

1) Objetivo: Se elaborara sobre la

base de las conclusiones del

diagnostico, la solu- ción final que

se presentará al cliente, es decir los

nuevos Sistemas Administrati- vos

y todos los elementos necesarios

para su puesta en funcionamiento.

2) Actividades:

Diseño global: Consistirá en

delimitar el campo que abarcará

Rediseño

1) Objetivo: En esta fase se

realizará el diseño o rediseño de los

procesos clave del negocio y se

definirán los requeri- mientos en

materia de soporte informati- co y

recursos humanos, así como las

modificaciones requeridas por la

estruc- tura que soportará los

nuevos procesos.

2) Actividades:

Análisis de detalle:

el sistema en consideración, su

propósito es defi- nirlo

sintéticamente mediante un es-

quema general de

funcionamiento (En- tradas,

Archivos, Procesos y Salidas).

A partir de los requerimientos

genera- les del sistema (salidas)

se definirán las necesidades de

información con que debe

contarse en el sistema (en-

tradas y archivos) así como la

secuen- cia de actividades que

se realizan den- tro del sistema

(procesos). Diagrama de

Bloques. Sobre la base del

diseño global del sistema se

definirán los requerimientos

informaticos que de- berán ser

incorporados y se realizará una

estimación de costos.

Presentación del proyecto: Se

presen- tara a las autoridades

para la aproba- ción del diseño

global y de la inver- sión

necesaria.

Diseño detallado: Se realizara a

partir del diseño global

aprobado y com- prenderá la

elaboración de cursogra- mas o

diagramas de flujo del nuevo

sistema, la redacción de

manuales de procedimiento, el

diseño de formula- rios y

archivos y, en el caso de reque-

rirse apoyo computacional, el

desarro- llo del software

respectivo.

- Redundancia en actividades y

proce- sos.

- Cuellos de botella existentes en

los flujos de trabajo.

- Operaciones ineficaces o

ineficien- tes.

- Soluciones razonables a los

proble- mas en operaciones de

negocios y de apoyo.

- Validez y consistencia de las

inter- fases entre procesos.

- Uso pleno de la capacidad

tecnologi- ca.

Definir procesos alternativos:

- La solución de los problemas

detec- tados en el paso anterior

y el diseño de nuevos procesos

alternativos.

- Simulación de las alternativas de

operación a fin de determinar

cual es el mejor diseño.

- Elaboración de los mapas de los

pro- cesos definitivos.

Definir los requerimientos de

los nue- vos procesos: Surgen

nuevas necesida- des en materia

de sistemas de infor- mación

para soportar los nuevos pro-

cesos y suministrar la

información re- querida para el

control de gestión.

Determinar cambios en la

estructura: Para llevar al

máximo el beneficio del nuevo

diseño se requieren adecuacio-

nes a la estructura organizativa

vigen- te, que deben

determinarse en esta fase junto

con los requerimientos en

materia de personal.

Obtener la aprobación: De la

alta di- rección como paso

previo a su imple- mentación.

3) Productos a generar:

Manuales de procedimiento que

inclu- yan:

- Descripciones de los

procedimien- tos.

- Cursogramas.

- Formularios.

Software de aplicación

requerido para la ejecución de

los procedimientos.

3) Productos a generar:

Diseño de los procesos, que

incluye mapas y manuales de

procedimientos y normas.

Diseño actualizado de la

estructura, que incluye

organigrama y descrip- ciones

de cargos.

Diseño de las aplicaciones de

los sis- temas de computación y

comunica- ciones.

5ta. Etapa:

Implementación:

1) Objetivo: Comprende las

actividades necesarias para la

puesta en funciona- miento del

nuevo sistema en sustitución del

anterior.

2) Actividades:

Programar la implementación:

Se cor- dinaran temporalmente

las tareas en- cesarias a fin de

disponer los medios requeridos

para la puesta en marcha del

nuevo sistema (espacio físico,

per- sonal, equipamiento, etc.).

Se elabora- ra el cronograma

respectivo utilizando el

diagrama de tipo Gantt o Pert.

Entrenamiento del personal:

Sobre la base de los manuales

oportunamente entregados, se

realizará la capacita- ción del

personal asignado con la

finalidad de explicar su

contenido y forma de uso. Esta

tarea permite en- carar

preventivamente los problemas

que puedan derivarse de la

Implementación:

1) Objetivo: Se programara la

puesta en marcha de los cambios

resultantes de la tarea de

reingenieria.

2) Actividades:

Elaborar el plan de

implementación:

- Implementación de la nueva

estructu- ra organizativa.

- Implementación del nuevo flujo

de trabajo.

- Compra de hardware y software.

- Cambios en la planta física.

- Pruebas del nuevo proceso.

- Planes contingentes de operación.

- Entrenamiento del personal.

Determinar costos:

- Costos de sistemas de

computación y comunicaciones.

- Adaptación o cambios en la

planta física y los equipos.

- Traslados e incorporación de

perso- nal, así como su

capacitación.

- Gastos generales de la

aplicación del nuevo sistema.

Puesta en marcha: La

implementación se completa

cuando, dispuesto el equi-

pamiento y software requeridos,

se realizan las pruebas de

funcionamien- to del nuevo

sistema y la conversión de

archivos, en su caso. A partir de

allí, el sistema comenzará a

operar bajo responsabilidad del

usuario, pero, contando durante

un lapso, con el apo- yo del

analista para la atención de

consultas y para realizar los

ajustes que fueran necesarios.

3) productos a generar:

Nuevo sistema en condiciones

de ope- rar.

implementa- ción (impresión de

formularios, ma- nuales, etc.).

3) Productos a generar:

Plan de implementación.

Nuevo proceso en condiciones

de operar.

Análisis comparativo

Enfoque de reingenieria que creemos conveniente destacar:

En la etapa de Movilización, la reingenieria nos propone como prioridad la

integración del equipo de trabajo entre el analista y el usuario, para pasar luego a

la definición conjunta del plan de tareas. El enfoque tradicional se inicia con la

elaboración del plan a cargo exclusivo del analista.

En la etapa de Análisis, la reingenieria parte de la identificación de la estrategia,

es decir de una visión extropectiva del sistema, para luego pasar al conocimiento

de los procesos. Otro aspecto es que la reingenieria evalúa la performance

(rendimiento) del sistema en uso, ya que su propósito es lograr una mejora

drástica en la misma.

En la etapa de Selección, la reingenieria también marca una diferencia ya que en

la metodología tradicional el sistema o proceso sujeto a rediseño estaba

determinado inicialmente; aquí, decir cuales son los procesos clave mediante un

análisis de costo/bene- ficio.

En la etapa de Diseño es donde encontramos mayores semejanzas, pero sin

embargo, la exigencia de creatividad es mayor en la reingenieria porque se

deben generar soluciones alternativas y mediante simulación decidir cual es la

mejor.

Conclusión: La reingenieria, en tanto metodología aplicable al estudio de los

Sistemas Administrativos de una empresa, presenta los siguientes aspectos destacables:

Parte de un enfoque del negocio, donde las actividades deben agregar valor para

el cliente no solo en términos de costos sino también de calidad y servicio.

Se basa en un enfoque del proceso integral, involucrando a los analistas y a los

responsables de los procesos (participación de los usuarios en el equipo de

trabajo).

Excede el diseño de los Sistemas Administrativos e impacta sobre la estructura organizativa

ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisión.