tÍtulo: evaluación del sistema de gestión de la producción

UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU DE LAS VILLAS”

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TÍTULO: Evaluación del Sistema de Gestión de la

Producción en la Empresa de Muebles

LIDEX, de Ciego de Ávila.

Autora: Yainelys Ruiz Hernández

Tutor: Ms.C Ing. Tania Díaz Iglesias

Dr.C Ing. Héctor Cuellar Madrigal

Dedicatoria

Dedicatoria

A mi abuela Teresa, por ser lo mas grande que tengo en esta vida.

A mis padres por servirme de guía e inspiración para alcanzar las metas que hasta ahora me he propuesto.

A todas las personas que me apoyaron y confiaron en mí.

A todos ustedes va dedicado este trabajo.

Agradecimientos

A mis padres, María Teresa y Lázaro Rafael por el amor, el apoyo, la confianza. Por convertirme en la persona que soy, sacrificándose día a día por mi bienestar. Los quiero mucho, y les prometo que nada habrá sido en vano.

A mi hermano Yordanys, por cuidarme, quererme y ayudarme siempre.

A la persona más especial en mi vida, mi abuela Teresa por mimarme y consentirme en todo, de ella es también este triunfo.

A toda mi familia en especial a mis segundos padres Mamá China y Papá Felo, a la hermana que nunca tuve María del Pilar por su apoyo y comprensión.

A Manuel Bárbaro por estar dispuesto a ayudarme en todo momento.

A mis amigas por brindarme alegrías, tristezas y experiencia. A las personas que me ayudaron a la realización de este trabajo, en especial a mis tutores Tania Díaz Iglesias y Héctor Cuellar Madrigal, por brindarme su apoyo y experiencia.

A los trabajadores de la empresa de Muebles, LIDEX en Ciego de Ávila, en especial a Diana y Yulisey por su ayuda y su valioso tiempo.

A la Revolución, por darme la oportunidad de ver realizados mis sueños.

A todos los que de una forma u otra me ayudaron durante este largo trayecto. A los que creyeron en mí, e incluso a los que no lo hicieron, porque representaron el reto para seguir adelante.

A Dios por bendecirme la vida.

A todos, de corazón, muchas gracias.

Resumen

La presente investigación se realizó en la Empresa Productora de Muebles LIDEX, en

Ciego de Ávila, dicha entidad cada año contribuye con el desarrollo vertiginoso del

territorio, además por el buen desempeño que ha alcanzado dentro del sector

manufacturero cubano, fueron poderosas razones para su selección como objeto de

estudio.

La presente investigación tiene como objetivo fundamental la implementación de un

procedimiento para la evaluación del Sistema de Gestión de la Producción en la entidad

seleccionada para el análisis, que permita determinar su nivel de desempeño, realizar el

análisis crítico de los resultados y desarrollar planes de mejora encaminados hacia el

logro de ventajas competitivas. La evaluación del Sistema de Gestión de la Producción a través de indicadores que

miden su desempeño constituye el principal resultado obtenido en la realización de la

investigación, unido a la propuesta de planes de mejoras para aquellos aspectos en los

que se detectaron deficiencias. Por último logra comprobarse la factibilidad de

aplicación de este procedimiento en empresas pertenecientes al sector manufacturero,

ya que esta Unidad constituye una muestra representativa del mismo.

Abstract

Present it investigation came true at Movable LIDEX'S Company Productora, in Ciego of

Ávila, the aforementioned entity every year contributes with the vertiginous development

of the territory, besides for the good performance than to reached within the

manufacturing sector Cuban, reasons for his selection like object of study were powerful.

Present it the implementation of a procedure for the evaluation of Gestión's System of

Production at the entity selected for analysis, that it permit determining his level of

performance, aims at investigation fundamental accomplishing the critical analysis of

results and developing improving plans put on the right road toward the achievement of

competitive advantages.

The evaluation of Gestión's System of Production through indicators the fact that they

measure his performance constitutes the principal result obtained in the realization of

investigation, joined to the proposal of plans of improvements for those aspects in which

deficiencies were detected. Finally he achieves to be proved the feasibility of application

of this procedure at companies pertenecientes to the manufacturing sector, since a

representative sample constitutes this Unit of the same.

Índice

Índice

Introducción………………………………………………………………………….……… 1

1. Marco teórico referencial. 1.1 Introducción…………………………………………………………………….………. 5

1.2 Administración de operaciones………………………………………………………. 5

1.3 Función de operaciones………………………………………………………………. 6

1.3.1 Subsistema de producción…………………………………………………………. 7

1.3.2 Toma de decisiones………………………………………………………………… 8

1.3.3 Prioridades competitivas de producción………………………………………… 10

1.4 Enfoque jerárquico…………………………………………………………………….. 11

1.5 Sistemas de gestión de la producción (SGP)………………………………………. 14

1.5.1 Sistema Just in time (JIT)…………………………………………………………... 15

1.5.2 Sistemas MRP (I-II) y ERP…………………………………………………………. 16

1.5.3 Teoría de las limitaciones (TOP): OPT/DBR……………………………………... 18

1.5.4 Sistemas PERT/CPM……………………………………………………………….. 20

1.6 Entorno y competitividad……………………………………………………………… 21

1.6.1 Prioridades estratégicas competitivas…………………………………………….. 22

1.7 Gestión de la producción en Cuba…………………………………………………... 23

1.8 Evaluación del rendimiento/desempeño en producción…………………………... 25

1.9 Conclusiones parciales……………………………………………………………….. 25

2. Procedimiento para la evaluación del Sistema de gestión de la producción en la empresa de Muebles, LIDEX de Ciego de Ávila. 2.1 Introducción…………………………………………………………………………….. 27

2.2 Procedimiento general para la evaluación del Sistema de gestión de la

producción en la empresa de Muebles, LIDEX en Ciego de Ávila……………………

27


3. Evaluación del Sistema de Gestión de la producción en la empresa de Muebles, LIDEX en Ciego de Ávila 3.1

Introducción……………………………………………………………………………........

54

3.2 Evaluación del sistema de gestión de la producción en la empresa de Muebles,

LIDEX en Ciego de Ávila……………………………………………………….

54

3.2.1 Caracterización general del objeto de estudio…………………………………… 54

Índice

3.2.3 Identificación del SGP existente en la empresa…………………………………. 62

3.2.3 Establecimiento de los rangos de desempeño para cada criterio de

evaluación……………………………………………………………………………………

65

3.2.4 Validación de cada criterio o parámetro de evaluación y cálculo de los

indicadores de evaluación…………………………………………………………………

67

3.2.5 Análisis Crítico de los resultados…………………………………………………. 72

3.2.6 Definición de la evaluación final del Sistema de gestión de la producción… 74

3.2.7 Establecimiento de planes de desarrollo………………………………………… 75


77 Conclusiones generales………………………………………………………………….78 Recomendaciones…………………………………………………………………………79 Referencia Bibliográfica…………………………………………………………………. Anexos

Introducción

1

El vertiginoso desarrollo que ha alcanzado la sociedad actual, obliga a las empresas,

que son las unidades de producción y/o servicios, creadoras de utilidad, a satisfacer las

necesidades de los clientes, que se tornan cada vez más específicas y exigentes. La

necesidad de obtener ventajas competitivas en un mercado lleno de rapaces

competidores y ante una situación de bloqueo económico, la cual ha resistido

históricamente nuestro país por más de cuatro décadas, obliga a nuestras empresas a

buscar incesantemente fórmulas para su continuo perfeccionamiento.

En este constante afán, es necesario enfocarse en el área de Operaciones, no solo

como la vía para llevar a cabo la producción y los servicios de la organización, sino

como la encargada de insertar y/o fortalecer la posición competitiva de la empresa en el

mercado, a través de soluciones estratégicas, que mejoren el desempeño de la misma.

La Empresa Muebles LIDEX “Camilo Cienfuegos” de Ciego de Ávila, integrada al Grupo

Industrial DUJO, perteneciente al Ministerio de la Industria Ligera, no está ajena a esta

situación, y trabaja en la búsqueda constante de medios para poder disminuir sus

costos y optimizar sus procesos, sin descuidar la calidad de los productos que oferta, y

a la vez adaptarse a los cambios en los pedidos de los clientes, sin descuidar los plazos

de entrega de los productos.

Debido a la importancia que tiene la función producción para la Empresa objeto de

estudio, el mayor peso de esta investigación recae fundamentalmente en el área de la

dirección de operaciones, la cual además de transformar los recursos en bienes y

servicios, toma toda una serie de decisiones, que van desde definir los objetivos a largo,

mediano y corto plazo, hasta decidir sobre inversiones en estructura atendiendo a

criterios tecnológicos, económicos y financieros etc., así como prestar la adecuada

atención al uso de los recursos materiales, humanos y financieros que le están

asignados.

En vista del gran alcance que posee esta área dentro de la empresa, es completamente

comprensible y por tanto justificable la aplicación de una metodología, que trabaje con

las nuevas filosofías y sistemas de gestión de la producción emergentes, y las

concepciones clásicas anteriores, aprovechando las complementariedades existentes

entre ambas. Esta nueva herramienta, con sus características y condiciones de

aplicación, descubrirá las bondades y limitaciones del sistema de planificación y control

Introducción

2

existente, para evaluar el mismo, y en consecuencia tomar las medidas pertinentes para

su optimización.

Demostrada la importancia y necesidad de gestionar eficazmente la producción en la

Empresa de Muebles LIDEX, de Ciego de Ávila, para alcanzar ventajas competitivas

provechosas; se hace necesario modernizar los tradicionales procedimientos y sistemas

de gestión existentes, o implementar nuevos procedimientos, más flexibles, que

permitan evaluar sistemáticamente el sistema de la empresa, no solo mediante

indicadores económicos sino también con indicadores productivos, y así contribuyan a

la mejora continua de la misma. Estas reflexiones no son otra cosa que la situación problemática identificada en la entidad, la cual conduce al siguiente problema científico:

En este contexto, ha sido planteada la necesidad de contar con un procedimiento que

contribuya a la evaluación periódica y a la mejora continua del SPG (Sistema de

Gestión de la Producción) en la Empresa de Muebles LIDEX, y sirva de base al proceso

de toma de decisiones de producción a través de la determinación del nivel de

desempeño que alcance el SPG establecido.

Mediante la hipótesis de la investigación se la pretende dar solución al problema

detectado en la Empresa para la investigación:

La concepción y la aplicación de un procedimiento para la evaluación del sistema de

gestión de la producción en la Empresa Muebles LIDEX, perteneciente a la Industria

Ligera, es posible determinar el nivel de desempeño de la función productiva y

establecer planes de desarrollo que contribuyan al mejoramiento de la situación actual a

partir de posibilitar resultados de salida más estables y competitivos .

Dicha hipótesis quedará validada, si se logra implementar dicho procedimiento para

efectuar la evaluación del desempeño del SGP en la Empresa Muebles LIDEX, y así

poder adoptar un conjunto de medidas que conlleven a mejores resultados, dando un

impacto mas estimado sobre la efectividad del procedimiento.

Llevando a cabo como objetivo general de la investigación:

Implementar un procedimiento para la evaluación de desempeño del Sistema de

Gestión de la Producción en la Empresa Muebles LIDEX, de Ciego de Ávila, que

permita fortalecer el proceso de toma de decisiones y que, junto a otras opciones,

Introducción

3

contribuya al incremento gradual del nivel de desempeño y competitividad para

identificar posibilidades de mejoras en su desarrollo y perfeccionamiento, y así

comprobar la factibilidad de aplicación de dicho procedimiento en empresas de esta

índole.

De este objetivo general se desglosan los siguientes objetivos específicos que se

analizaran en dicha investigación:

1. Realizar un estudio de la literatura especializada alrededor de la problemática de

Investigación con el fin de construir el marco teórico referencial.

2. Identificar y describir un procedimiento que permita realizar la evaluación del SGP

existente en la Empresa Muebles LIDEX, de Ciego de Ávila.

3. Aplicar el procedimiento general para determinar el nivel de desempeño del SGP en

la Empresa Muebles LIDEX, así como el conjunto de decisiones que pueden

contribuir a su mejoramiento como forma de comprobación de la validez,

aplicabilidad y factibilidad del procedimiento de evaluación implementado.

Para el cumplimiento de los objetivos específicos, anteriormente planteados, la

investigación va desarrollando una serie de temáticas necesarias en dicho trabajo, lo

cual muestra la estructura investigativa:

Capítulo I: Lo constituye el Marco Teórico Referencial de la investigación, en el mismo

se abordaran los diferentes criterios planteados por varios autores referidos a la

Administración de Operaciones, al Enfoque Jerárquico de planificación y control de la

producción que deben seguir las empresas, un análisis de los sistemas vigentes en la

actualidad y de las tendencias de la evaluación del desempeño de la actividad de las

Operaciones

Capítulo II: Esta referido al Procedimiento que se pretende utilizar para la evaluación

del desempeño del SGP en la Empresa Muebles LIDEX, en el que se propone una

metodología para determinar el nivel de desempeño de la actividad de planificación y

control de la producción en la misma, en función de establecer mejoras para su

desarrollo.

Capítulo III: Evaluación del Sistema de Gestión de la Producción de la Empresa en el

que se detalla la aplicación de la metodología propuesta para la evaluación del

Introducción

4

desempeño del Sistema identificado en dicha organización y los resultados obtenidos a

través de la misma.

Se realizarán las conclusiones y recomendaciones de la investigación teniendo en

cuenta los resultados obtenidos.

Se concluye, que la investigación actualizará lo referente a los temas mencionados

anteriormente. Posibilitará la integración de conceptos y herramientas analíticas en un

procedimiento lógico y flexible para coordinar acciones en función de evaluar el sistema

de gestión de la producción, analizar propuestas de solución, y hacer extensivo su uso.

Además posibilitará la implementación del procedimiento en el área de producción de

una empresa representativa del sector productivo cubano.

Capítulo I: Marco teórico referencial

5

1. Marco teórico referencial de la Investigación. 1.1 Introducción En la actividad económica actual se destacan fundamentalmente las empresas o

unidades de producción creadoras de utilidad como el órgano característico de cualquier

tipo de sociedad industrial. Cada día, estas empresas incorporan nuevos modelos de

organización, nuevas formas de gestión, nueva tecnología. En esa rápida reorganización

técnica y social del trabajo, son otras las habilidades, más profundos los conocimientos y

mayor la exigencia de interacción social y enriquecimiento técnico. Con la finalidad de construir el marco teórico referencial de esta investigación se hará

referencia a varios de los conceptos fundamentales de Administración de la producción,

citados por diferentes autores, así como la importancia de la evolución de la misma para

el logro de una mejora continua del sistema de producción. Arraigado a esto se analizara

sobre los sistemas de planificación los cuales brindan un valor esencial para la evaluación

del Sistema de Gestión de la Producción (SGP), se abordaran las técnicas y métodos

para llevar a cabo una buena Administración de la producción y las operaciones, mediante

un análisis minucioso de la bibliografía. Además se hace referencia a la Gestión de la

Producción en las Empresas Manufactureras del país.

La revisión de la literatura especializada, se estructuró de manera tal que permitiera el

análisis profundo del estado del arte y la práctica del tema a desarrollar. El hilo conductor

seguido para la realización del marco teórico referencial de la investigación se muestra

en el Anexo #1.

1.2 Administración de Operaciones A la hora de abordar el tema “Administración de las Operaciones” es preciso comprender

que han sido diversos los estudios y los enfoques que sobre el tema han existido, pero

todos tienen sus raíces en el momento en que el hombre inició la producción de bienes y

servicios.

La Administración de Operaciones inicialmente se denominó Administración de la

Producción pues estaba relacionada primordialmente con la manufactura.

Después el nombre se extendió a Administración de Operaciones y Producción, o dicho

de manera más simple, Administración de las Operaciones para incluir también a las

industrias de servicio.


6

Los administradores de operaciones son los responsables de la producción de los bienes

y servicios de las organizaciones para la toma de decisiones que se relacionan con la

función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan; Adam (1991). Este mismo autor define la Administración de Operaciones como el estudio de la toma de

decisiones en la función de operaciones.

De las definiciones dadas por Adam y Ebert, (1991); Monks, (1992); Heizer y Render (1997); Schroeder, (2005), surge claramente que el proceso de dirección de operaciones

consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de

lograr optimizar la función de producción. En la Administración de Operaciones se incluye tanto las decisiones relativas al diseño del

sistema de operaciones como las relativas a la operación y control del mismo. Las

decisiones relativas al diseño del sistema de operaciones incluye el diseño del producto,

del proceso y de las tareas, la planeación de la capacidad, la localización y la distribución

física. Las decisiones referentes a las operaciones y el control influyen aspectos como la

planeación, programación y control de la producción y del inventario, las compras, el

almacenamiento y el control de la calidad (Machuca Domínguez y otros, 1995; Render y Heizer, 1997). Esta área tiene un papel fundamental en la búsqueda continua e incesante de los Siete

Ceros: (Cero stock / inventarios, Cero papeles, Cero esperas / demoras, Cero averías,

Cero fallas, Cero accidentes, Cero contaminaciones).

Dicha búsqueda continua de perfeccionamiento, encuadra con la necesidad imperiosa de

detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por

la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a

los altísimos grados de competitividad.

1.3 Función de Operaciones A lo largo del tiempo, han existido diversos enfoques y escuelas a través de los cuales se

ha abordado el estudio empresarial, y todos han contribuido a la configuración del más

reciente de los programas de investigación de la Dirección de Empresas. El enfoque de

sistemas, es útil para observar la realidad empresarial y atacar la resolución de su

compleja problemática.

En dicho programa se concibe a la empresa como un sistema complejo y abierto, en el

que los distintos subsistemas y elementos; están convenientemente interrelacionados,


coordinados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de

funciones que pretenden la consecución de los objetivos de la firma, toda esta actividad

se desarrolla en permanente interacción con el entorno, con el que intercambia

materiales, productos, energía, recursos e información. [Machuca Domínguez y otros, 1995]. Toda esta actividad se desarrolla en permanente interacción con el entorno. Así, se

pueden distinguir varios subsistemas, entre otros:

Operaciones/ Producción

Relativos a las funciones básicas Inversión / Financiación

Comercial / Mercadotecnia

- Dirección y Gestión: penetra a los anteriores a nivel estratégico, táctico y operativo.

- Recursos Humanos: proporciona personal al sistema total.

- Información: relaciona las distintas áreas empresariales entre sí y con el entorno.

Por tanto se puede plantear que esta óptica, en la que cada subsistema engloba un área

específica, tiene la ventaja de que pueden ser comprendidos con mayor claridad, es decir,

viéndolo de esta forma se ve muy sencillo y se puede hacer un mejor análisis en el tema,

dado que responde claramente a la realidad empresarial.

Este papel clave dado a la función de operaciones, justifica la teoría de que la producción

no sólo debe ser el lugar donde se producen los productos y servicios de la organización,

sino que debe ser también donde se fortalezca la empresa como entidad competitiva. La función Producción según un enfoque funcional para la organización y el estudio de

las empresas, en su perspectiva más contemporánea, se constituye en un área clave de

la organización para responder de manera efectiva y distintiva, al cúmulo creciente de

necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Dicha área de Producción puede

desempeñar diferentes roles estratégicos en la empresa, para lo cual es necesario

diseñar, formular y poner en práctica estrategias de producción adecuadas y pertinentes,

desde una total neutralidad interna hasta constituirse en su principal fuente generadora de

ventajas competitivas.

1.3.1 Subsistema de Producción El subsistemas de producción, de interés en esta investigación, está a su vez formado por

el sistema físico, representado por el flujo de materiales entre los diferentes centros de

7


8

trabajo y que viene condicionado por el tipo de proceso productivo; el sistema de

organización, que tiene que ver con la distribución de funciones y sus interdependencias,

asignación de tareas, organización de la producción (creación de estructuras y rutas,

definición de almacenes, diseño del layout); el sistema de información como soporte y

captura de datos; el sistema de planificación y control de la producción, encargado de la

planeación de la producción, de los plazos y horizontes de planeación, de la programación

efectiva de las cargas asignadas, de la secuenciación de los trabajos, la determinación de

índices y valores estándares de control, etcétera.

El subsistema de Producción tiene la misión de obtener los bienes y servicios que

deberán satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema Comercial y/o generado

por el departamento a través de un proceso de conversión/transformación de

determinados input (recursos) en output (bienes y servicios) de acuerdo con los objetivos

empresariales. El subsistema de Producción se ha convertido en los últimos años en

determinante del alcance y mantenimiento del nivel de competitividad de las empresas.

[Adam y Ebert, 1991; Monks, 1992; Heizer y Render; 1997; Schroeder, 2005 entre otros].

La autora concuerda con la opinión dada por varios autores, que el subsistema de interés

(Subsistema de Producción), en esta investigación, constituye un eslabón importante en

la cadena de valor de cualquier entidad, como actividad estratégica esencial donde

construir una ventaja competitiva sostenible. Es el caso de la Empresa objeto de análisis:

Muebles LIDEX, su principal actividad está dada por la producción (diseñar, fabricar,

reparar y montar) de muebles de madera y metal, con fines tanto al sector educacional,

como a la salud, al turismo y a la población en general.

1.3.2 Toma de decisiones Es común detectar que la mayoría de las grandes y medianas empresas manufactureras

cuentan con departamentos establecidos para ejecutar las funciones de producción /

operaciones, mercadotecnia y finanzas, y un conocimiento de dichas áreas seria esencial

para la Administración de empresas. En términos de la producción / operaciones, el

gerente debe tomar decisiones concernientes a dos amplias clases de problemas:

1. Involucra problemas relacionados con el diseño del sistema de producción. El jefe

de producción ocasionalmente debe tomar decisiones concernientes al diseño del sistema

de producción con respecto a la ubicación de nuevas plantas, el plan o trazado de las


9

instalaciones de producción, nuevos métodos de manejo de materiales, nuevos procesos

tecnológicos, nuevos diseños de productos y otros factores.

2. Involucra problemas de planeamiento, análisis, y control de las operaciones de

producción. En forma distinta a la primera clase de problemas, el gerente de producción

se encuentra confrontado con problemas operacionales cada día. Para entender como el

gerente de producción soluciona estos problemas es necesario entender su rol en el

sistema de producción / operaciones.

Para uno de los principales consultores de la Administración de Operaciones a nivel

mundial, Schroeder (1993), esta rama de la Administración Empresarial tiene

responsabilidad de cinco áreas de decisión:

Proceso: Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que

se utilice para producir el producto o servicio, incluyen el tipo de equipo y tecnología, el

flujo de proceso, la distribución de planta, así como otros aspectos de las instalaciones

físicas o de servicio. Muchas de estas decisiones son a largo plazo, lo que no se puede

revertir sencillamente, y más cuando se necesita de una fuerte inversión capital.

Capacidad: Las decisiones sobre capacidad se dirigen al suministro de la cantidad

correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto.

A largo plazo se determina por el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen y

a corto plazo se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos

adicionales o arrendamiento del espacio. Además determina el número apropiado de

gente en la función de operaciones.

Inventario: Las decisiones sobre inventario en operaciones determinan lo que debe

ordenar, que tanto pedir y cuanto solicitar. Los sistemas de control de inventario se

utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de

materias primas, de productos en proceso y de productos terminados. Los gerentes de

inventarios administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.

Fuerza de trabajo: La administración de gente es el área de decisión mas importante en

operaciones, debido a que nada se hace sin el personal. Las decisiones sobre la fuerza

de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y

compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de líneas de operaciones, con

asistencia de la gerencia de Recursos Humanos.


10

Calidad: La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los

bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de

operaciones que requiere del apoyo total de la organización, se debe establecer

estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para

obtener un resultado de calidad.

Las cinco categorías de toma de decisiones proporcionan un marco conceptual para

describir las importantes decisiones de operaciones que se toman en cualquier

organización, sin embargo, estos cinco tipos de decisiones no se pueden tomar por

separado; se les debe integrar con cuidado, así como las decisiones que se toman en

otras partes de una empresa, enfatizando la integración de la toma de decisiones.

Según León (2007) “...Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de

decisiones que toman...”. El mismo distingue cinco tipos o categorías de decisiones:

• Selección de estrategias.

• Decisiones sobre procesos.

• Calidad.

• Capacidad, localización y distribución.

• Decisiones de Operación.

En el Anexo 2 se observan las principales áreas de decisión y posibles preguntas a

realizarse a la hora de tomar cualquier decisión. Lefcovich (2007).

A modo de resumen se observa cierta unanimidad en la definición de las áreas claves de

decisión, coincidiendo los procesos, la capacidad, los inventarios y la fuerza de trabajo,

sin embargo algunos autores son un poco más específicos que otros a la hora de

desglosar las mismas.

1.3.3 Prioridades competitivas de producción Es preciso destacar varias de las denominaciones que existen a la hora de referirse a las

prioridades competitivas de la producción. En la literatura se utilizan indistintamente los

términos prioridades competitivas (Leong et al., 1990; R. Hayes & S. Wheelwright, 1988); tareas de producción (Skinner, 1985); criterios mercadológicos para el éxito

(Adam & Ebert, 1991) y misiones de fabricación (De Meyer et al., 1994), entre otras.

Aunque todas son correctas en el sentido en el que se utilizan, existe una mayor

inclinación por el término de misiones de fabricación ya que este concepto


11

tradicionalmente se ha usado en producción para describir su contribución a la estrategia

corporativa y al valor para el cliente. La misión de fabricación no es más que lo que la

función de producción debe proveer y facilitar a sus clientes, es la respuesta productiva al

comportamiento estratégico deseado por el nivel corporativo. Así, la verdadera cuestión

subyace en el hecho de definir - cuál de las distintas «misiones» que puede desempeñar

la función productiva - poseerá la mayor preferencia en el orden de satisfacer los

requerimientos, necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y el mercado

en general y, que a la vez, refleje consistentemente la estrategia de negocio.

Entendemos, que sólo una vez que se ha asignado ese orden de preferencia, de unas en

detrimento de otras, se podrá hablar de «prioridades competitivas» en la estrategia

productiva. Autores tales como Leong et al. (1990), definen las misiones y/o prioridades

competitivas como un "...conjunto concreto de objetivos o metas para la manufactura".

Las prioridades competitivas deben ser significativas, realizables, concretas, dinámicas y

duraderas, proporcionando un sentido de orientación a los directivos y trabajadores,

estableciendo las directrices para su comportamiento diario. Una revisión de la literatura

revela que existe un alto nivel de acuerdo en cuanto al conjunto apropiado de prioridades

competitivas para fabricación, similarmente al encontrado en lo relacionado a las

diferentes categorías o áreas de decisión. Una visión conjunta permite constatar la

existencia de siete misiones o prioridades competitivas en la función de Producción:

costos, flexibilidad, calidad, entregas, servicio al cliente, innovación e impacto ambiental.

1.4 Enfoque Jerárquico Son numerosas las formas en que puede estructurarse el proceso de planificación y

control de la producción en un enfoque jerárquico, aunque la esencia siempre es la

misma. Los tipos de planificación que tienen lugar en un entorno productivo, ordenados de

acuerdo al horizonte de planificación, en orden decreciente, al que afectan las decisiones,

responden a diferentes horizontes (estratégicos, tácticos y operativos). Según

Domínguez Machuca (1995) y Maldonado (1997) la Planeación Empresarial consta de

tres etapas.

1. La planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y

los planes globales a largo plazo, normalmente es entre 3 y 5 años. Esta actividad es

desarrollada por la alta Dirección, que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en

términos de actividad organizativa como de tiempo.


12

2. La planificación operativa, donde se concretan los planes estratégicos y objetivos a

un elevado grado de detalles. Así se establecen las tareas a desarrollar para que se

cumplan los objetivos y planes a largo plazo. En esa etapa las actividades son un poco

más limitadas y van de 18 meses o un año varias semanas.

3. La planificación adaptativa, pretende eliminar las posibles divergencias entre los

resultados y los objetivos relacionados con ellos.

El enfoque jerárquico permite la coordinación entre los objetivos y actividades de los

niveles estratégicos, tácticos y operativos, ello quiere decir que cada uno de estos niveles

perseguirá sus propias metas, pero teniendo en cuenta los niveles superiores, de los

cuales dependen, y los de nivel inferior, a los que restringen. Sin dicho enfoque será

difícil, llegar a la integración de funciones, e ir hacia la cada vez menos utópica dirección

y gestión integrada de la empresa. Existen diferencias en los horizontes y sobre todo, en

los periodos de revisión entre empresas de diferentes sectores de actividad, provocadas

por las diferencias en los plazos de maduración, pero la estructura básica conformada por

los diferentes niveles jerárquicos, con distintos objetivos cada nivel y que requieren

técnicas específicas de planificación y control, es común para todos los sistemas. En

resumen, dichos niveles jerárquicos son: planeación estratégica de la producción,

planeación agregada de la producción, planeación maestra de la producción, planeación

de componentes y la planificación detallada (en el nivel de ejecución). En la figura 1.1 se

puede observar a modo de resumen los diferentes tipos de planificación antes

mencionados, los mismos tienen lugar en el entorno productivo de cualquier empresa

manufacturera.

Planificación estratégica: afecta, como indica su nombre, a las decisiones estratégicas

de la empresa. Por ejemplo: el lanzamiento de nuevos productos o la incorporación de

nuevas tecnologías. El horizonte de esta planificación varía, según los casos, entre 1 y 3

años.

Planificación agregada: determina los niveles de producción, inventario y mano de obra

necesarios, en un horizonte de planificación determinado, para satisfacer la demanda. Su

uso está más extendido de lo que en principio puede parecer, principalmente, en lo

referente a los niveles de mano de obra. El horizonte puede comprender desde 1 mes

hasta 1 año.


Figura 1.1: Tipos de planificación que tiene lugar en el entorno productivo. Fuente: http://www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/teoriaIN.pdf

Planificación maestra de producción (PMP): corresponde a la planificación de los

productos con demanda independiente1 y es consecuencia de la planificación agregada.

Esta planificación es típica de empresas que son proveedores de la industria de montaje,

como coches, electrodomésticos, etc. La empresa de montaje facilita a sus proveedores la

planificación maestra de sus artículos, para que los proveedores puedan preparar las

entregas. El horizonte puede variar entre 1 semana y 1 mes.

Planificación de necesidades (MRP): deriva de la planificación maestra y centra su

acción en los productos con demanda dependiente. En este tipo de planificación se hace

imprescindible la utilización de medios informáticos en su ejecución. El horizonte es el

mismo que el de la planificación maestra.

Planificación detallada: prepara el programa de fabricación que realizará cada máquina

y cada operario. Normalmente se realiza cada semana, aunque en algunas empresas se

planifica más de una vez al día. Es, sin duda, el nivel de planificación más complejo. A

medida que se desciende en el horizonte de planificación, existe un mayor número de

variables que afectan a la toma de decisiones y que pueden sufrir desviaciones

importantes obligando a replanificar, desechando la planificación realizada.

Se podría plantear que casi no existen diferencias entre los distintos SGP respecto a los

primeros niveles (planeación estratégica y el establecimiento de los planes agregados de

producción). Las técnicas empleadas en estos dos niveles superiores de la pirámide de

planeación son usualmente las mismas para cualquier sistema de gestión de la

13


14

producción, ya sea un sistema clásico, un MRP o un JIT. Es a partir de la planeación

maestra de la producción hacia abajo donde empiezan a existir diferencias en cuanto a

las técnicas empleadas por los diferentes sistemas para planificar, programar y controlar,

y es por tanto, donde se considera factible realizar los estudios y las comparaciones en

cuanto a la forma de gestionar la producción.

1.5 Sistemas de Gestión de la Producción Se entiende por gestión, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones

orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para

finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema. La gestión de la

producción en las empresas juega un papel fundamental para el logro de ventajas

competitivas.

Los Sistemas de Planificación y Control de la Producción (SPCP) integran las diferentes

funciones de planificación y mando de la producción. Estos sistemas se pueden clasificar

atendiendo a variados criterios. Uno de los más extendidos es el que caracteriza los

sistemas según se utilice un procedimiento de empuje push, o de arrastre pull. La

característica principal de los sistemas pull es que la producción se inicia como

consecuencia de los pedidos de los clientes, mientras que en los sistemas push la

producción se inicia por la decisión del suministrador de fabricar para stock, antes que el

cliente exprese su necesidad. Haan et al (2001). En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestión de la Producción,

acorde a las características propias del proceso productivo (variedad, volumen de

producción, complejidad del producto, nivel técnico y tecnológico, etc.), cuyo objetivo es

controlar el proceso de producción dentro del sistema empresarial, y aumentar los

esfuerzos de mejora para el logro de ventajas competitivas, por lo que resulta importante

destacar que el desarrollo de los Sistemas de Gestión como el Just in Time (JIT),

Planeación de las Necesidades de Materiales (MRP), la Tecnología de Producción

Optimizada (OPT - DBR) y los sistemas PERT/CPM, han permitido una mejora notable de

la gestión trayendo consigo, entre otros aspectos, la optimización en el logro de objetivos

encaminados a reducir los inventarios, los costos y plazos, y aumentar la productividad, la

calidad del producto y el servicio al cliente. (Ibarra Mirón, 2005).

Todos estos sistemas de gestión de la producción tienen en común que comparten el

enfoque jerárquico del binomio planificación y control; en tal sentido, está unánimemente


15

aceptado que existen diferentes niveles de planificación correspondiendo, cada uno, a un

nivel de jerarquía diferente dentro del organigrama empresarial. (Torres Guirola, 2006)

En el Anexo 3, se pueden ver las principales ventajas y limitaciones que presentan cada

uno de los sistemas de gestión de la producción, mas conocidos, los mismos serán

analizados de manera detallada en los próximos sub - epígrafes.

1.5.1 El sistema Just in time (JIT) El Just in Time (JIT) es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1954.

Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno, y

debido a su éxito, se le nombró el Padre del JIT. A mediados de los años setenta, ganó

más fuerza y se extendió alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compañías.

Las estrategias básicas del JIT consisten en la eliminación de todas las funciones

innecesarias (llamadas desperdicios) en las operaciones industriales y en producir los

distintos artículos y componentes en el momento en que se necesiten, en la cantidad en

que se precise y con la máxima calidad. Es aplicable especialmente a las configuraciones

productivas, en las que el flujo de trabajo va a ser dirigido por la programación del ritmo

de producción (tasa de producción diaria), y no por unas órdenes de producción de

desigual tamaño. Preferiblemente puede aplicarse ante una demanda estable, con gama

de productos y opciones reducida, rutas de fabricación fijas, proceso de producción simple

y rápido, y estructuras de productos lo más planas posibles. También se precisa de una

distribución (layout) de máquinas adecuada, preferiblemente con una estructura espacial

en forma de “U”, conformando celdas productivas de alto rendimiento (Ibarra Mirón, 2005). Las metas más importantes que persigue este sistema o los cinco ceros son: (Cero

defectos, Cero Averías, Cero Stocks, Cero Tiempo Ocioso, Cero Burocracia (cero

papeles) (Archier, G y Seryex, H., 1984) Para el desarrollo de JIT se recomienda:

Utilizar el menor número de proveedores, seleccionarlos, desarrollarlos y

certificarlos en los conceptos JIT y aseguramiento total de la calidad.

Usar gráficos de control, detener el proceso si ocurren fallas de calidad, producir

en lotes pequeños y usar mecanismos automáticos de verificación en los equipos.

Protección de partes en el transporte y manejo y usar sistemas eficientes de

almacenaje.


16

Hacer a los operarios responsables de la calidad

Velar las prácticas de orden y limpieza.

El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban, que se basa en el empleo de

dos tipos de tarjetas. Por una parte está la llamada Tarjeta/contenedor de producción.

Esta permite a una sección fabricar una determinada cantidad de un producto. El operario

solo fabrica lo que especifica la tarjeta. Mientras que por el otro está la Tarjeta/contenedor

de acopio. La misma permite recoger de una estación precedente un producto

semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estación. El contenedor

recogido, es sustituido por uno vacío. Con la aplicación del kanban desaparecen las

tradicionales organizaciones de los talleres por tecnología y nacen los grupos funcionales

homogéneos. Pérez Marisol (2007)

1.5.2 Sistemas MRP (I - II) y ERP Este sistema surge en la década del 60, debido a la necesidad de integrar la cantidad de

artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto

terminado, en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un

Sistema de Control de Inventario y Programación que responde a las interrogantes ¿Qué

orden fabricar o comprar? ¿Qué cantidad de la orden? ¿Cuándo hacer la orden? (Ibarra Mirón, 2005). Su aplicación es útil donde el producto final es costoso, complejo y requiere

de varios niveles de subensamble y ensamble; el tiempo de procesamiento de la materia

prima y componentes, sea grande; el ciclo de producción (lead time) del producto final sea

largo; se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y el proceso se

caracterice por ítems con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricación sea

intermitente (por lotes).

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar disminución de inventarios, ya

que permite adquirir el componente a medida (cantidad y tiempo), evitando costos de

almacenamiento continuo y reserva excesiva de existencias en inventario; disminución de

tiempos de espera en la producción y en la entrega, pues coordinar decisiones sobre

inventarios, adquisiciones y producción, contribuye a evitar demoras; obligaciones

realistas, ya que las promesas de entrega realistas refuerzan la satisfacción del cliente; y

un incremento en la eficiencia, puesto que proporciona una coordinación más estrecha

entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la integración del producto

avanza a través de ellos y por consiguiente, la producción puede proseguir con menos


17

personal indirecto y con menos interrupciones en la producción. Además, la información

proporcionada por el MRP estimula y apoya la eficiencia en la producción. (Adam y Ebert, 1991). El sistema MRP I, Planificación de Requerimientos Materiales, básicamente proporciona

un programa de la producción y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronósticos

de ventas con la compañía, los estándares de producción y los tiempos de entrega de los

proveedores. Sus características son:

Orientado a los productos, a partir de las necesidades de estos, planifica las de

componentes necesarios.

Basa su planificación en las necesidades futuras de los productores.

Establece las fechas de emisión y entrega de los pedidos.

No tiene en cuenta las restricciones de capacidad.

Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas

de la empresa.

El sistema MRP II, Planificación de Requerimiento de Manufactura, amplía su enfoque

tomando en consideración funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniería

tratando de generar una mayor coordinación. Algunas de las funciones que realiza este

modelo MRP II son:

Partiendo de los lotes requeridos programados, conversión realiza la a unidades

de capacidad requeridas para cada período.

Compara los requerimientos con la capacidad de producción disponible para

verificar la validez del programa.

Da seguimiento al estado real de las órdenes de producción y de compra y así

establece prioridades de manufactura y en compras.

Genera informes a la administración.

Simula y prueba el impacto de distintas alternativas.

Los sistemas MRP II son los más utilizados para la Planificación y Control de la

Producción, pues la tecnología que los ha envuelto, ha ido evolucionando conforme lo han

hecho las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

(TIC). Los sistemas MRP II pasaron, con el tiempo a denominarse ERP

(Enterprise Resource Planning - Planificación de Recursos Empresariales)


18

Por su parte, en 1997 se desarrolla el auge del ERP (Enterprise Resource Planning), que

constituye un sistema transaccional, que gestiona de manera integrada y eficiente la

información de la empresa, comunicando las diferentes áreas del negocio mediante

procesos electrónicos, y eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos

proveedores. Al estar diseñados para trabajar con los procesos, soportarlos, procesar los

datos y obtener de ellos información específica, esta arquitectura de software posibilita el

seguimiento y control de los procesos del negocio, como son: finanzas y contabilidad,

ventas, compras, manufactura, logística, recursos humanos, mercadotecnia.

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

Optimización de los procesos empresariales.

Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de

datos).

La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la

organización.

Eliminación de datos y operaciones innecesarias (o redundantes).

Reducción de tiempos y de los costes de los procesos (mediante procesos de

reingeniería).

La nueva generación de los ERP, está agregando sobre la plataforma ERP, nuevas

aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestión de clientes, data mining y gestión

de la cadena de abastecimiento.

1.5.3 Teoría de las limitaciones (TOC): OPT/DBR A la teoría que iba conformando Eli Goldratt a principio de los 80 la llamó: Teoría de la

Limitaciones (TOC: Theory of Constraints).

TOC es un modelo sistémico de gestión que pretende la óptima operatividad del sistema,

incrementando su tasa de generación de valor; la mejora del tiempo de respuesta;

reducciones del tiempo, coste unitario real y los inventarios; conllevando esto a mejorar el

tiempo de respuesta. Esta teoría parte del hecho de que entre las muchas políticas

inadecuadas de cualquier organización, solo existen algunas que son las más limitadoras,

TOC identifica la secuencia de estas limitaciones que han de ser resueltas a través de un

plan de mejoras, requiriendo para ello de sus dos vertientes:

Un modelo de gestión de dos tiempos para el Proceso de mejora continua.


19

Un conjunto de procesos de razonamiento para identificar y resolver las

limitaciones de gestión que impidan la subordinación del sistema a la óptima

explotación de sus recursos limitadores y/o la elevación de la capacidad de los

recursos limitadores.

Según TOC, para lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de las metas

globales, una vez identificadas las limitaciones del sistema, se debe decidir como

explotarlas óptimamente. Posteriormente, se subordina todo a la decisión tomada, se

elevan las limitaciones y se da comienzo a un proceso cíclico y retroalimentativo, en el

cual a medida que se superan las limitaciones, se identifican nuevas.

Evidentemente esta teoría desarrolló un nuevo enfoque de Planificación y

Programación de la producción en la dirección de las operaciones productivas de la

empresa. De ahí que su denominación en términos productivos fuese

Tecnología de Producción Optimizada, (OPT).

El OPT es un software integrado por cuatro módulos fundamentales (BUILDNET, SERVE,

SPLIT y OPT), que utiliza un sistema de información formado por tres grupos de datos:

(Órdenes, Rutas y Recursos). Este producto tiene como característica fundamental, el

hecho de que reconoce el uso eficiente de los cuellos de botella como clave para obtener

el éxito. Esto maximizaría la producción total del sistema, y reduciría los inventarios en

proceso.

Las reglas o principios básicos fundamentales por los que se rige el OPT son:

No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción.

La utilización de un recurso que no es cuello de botella, no viene determinada por

su propia capacidad sino por alguna otra limitación del sistema.

Activar un recurso no es lo mismo que utilizarlo.

Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el

sistema.

Una hora ganada en un cuello de botella es un espejismo.

Los cuellos de botella rigen el inventario así como la facturación del sistema.

El lote de transferencia puede no ser y de hecho muchas veces no debe ser igual

al lote de proceso.

El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo.

Las prioridades solo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente, todas

las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa.


20

OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, señalando que

no es conveniente equilibrar la capacidad, sino el flujo de la planta, e identificar cuáles son

los cuellos de botella. Ello permite dividir la planta y dedicar especial atención a aquellas

zonas que si usan los recursos cuellos de botella. El modelo OPT brinda la posibilidad de

simular distintas modificaciones para visualizar el impacto que van a producir en la fabrica

antes de que se instalen. Pérez Marisol (2007)

Se debe señalar que el DBR se caracteriza por concentrar la planificación y el control en

pocos puntos y es precisamente en este hecho que radica la diferencia entre el mismo y

el resto de los sistemas de planificación y control de la producción. El método de

programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la

cadena de suministros, asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad

con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas.

Otra forma de evolución del TOC fue la Gestión de Proyectos por la Cadena Crítica,

Critical Chain Project Management (CCPM), desarrollada por Eliyahu M. Goldratt (1997). Utilizar TOC (Theory of Constrains) aplicando los fundamentos de la “Cadena Crítica”

para la gestión de los tiempos de un proyecto o CCPM, hace que las respuestas estén

basadas en datos cuantificables y sus datos respondan automáticamente a las preguntas

que suelen surgir frecuentemente.

En la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos

terminales dependientes de recursos, que evitan que un proyecto al que se le dan

recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. El método de la cadena

crítica es usado como alternativa a la ruta crítica.

La CCPM es la restricción relevante dentro del ámbito del proyecto. En ella se aplican

todos los fundamentos de TOC como son las limitaciones por tarea o recurso, el buffer de

proyecto o alimentación, los cuellos de botella, etc. Esto permite detectar el eslabón más

débil del proyecto, realizar los pasos de la mejora continua y conociendo el objetivo, dar

solución a los problemas detectados.

1.5.4 Sistemas PERT/CPM

Cuando la producción es intermitente y/o unitaria (operaciones de proyecto), donde el

artículo final está formado por varios subconjuntos y componentes (complejos en muchos

casos), la tendencia es utilizar un sistema basado en la teoría de redes. En estos casos

se emplean los Sistemas de Planificación y Control de Proyectos que hacen uso de los


21

caminos críticos: el PERT y el CPM, fundamentalmente y los sistemas que utilizan la

denominada Línea de Balance (LOB; Line of Balance).

El PERT y el CPM, constituyen sistemas para la planeación, programación y control de

proyectos. Parten de descomponer el proyecto en una serie de actividades,

entendiéndose por actividad la ejecución de tareas que necesitan para su realización el

consumo de varios recursos (mano de obra, tiempo, máquinas y materiales),

considerando como característica fundamental su duración. Persiguen conocer la

duración mínima posible del proyecto, considerando conjuntamente los costes y recursos

asignados.

Tanto el PERT como el CPM comportan un conjunto de pasos que se describen a

continuación:

Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas significantes.

Desarrollar las relaciones entre las actividades, y la precedencia de las mismas.

Dibujar el grafo (red) que conecta a todas las actividades.

Asignar las estimaciones de duración y/o coste de cada actividad.

Determinar el camino de mayor duración de la red de actividades (camino crítico)

Utilizar activamente la red para ayudar a planificar, programar, vigilar y controlar el

proyecto.

El PERT y el CPM se diferencian en el aspecto de la estimación de tiempo de las

actividades. El CPM parte de asignar una duración única predeterminada a cada

actividad, mientras que el PERT emplea tres estimaciones de duración, la optimista, la

más probable y la pesimista y a través de ellas determina un tiempo de realización

esperado y la varianza de cada actividad. Además el PERT es probabilístico y basado en

eventos, por su parte el CPM es determinístico, basado en actividades. Otras diferencias

evidentes entre ambos son que mientras el PERT se orienta a quien controla y puede ser

utilizado en proyectos de investigación, el CPM se orienta a quien ejecuta y su uso se

amplía a todo tipo de proyectos.

1.6 Entorno y Competitividad Competitividad podría definirse como “la capacidad de satisfacer de modo sostenible las

necesidades de los clientes, de manera más eficaz que los competidores, proporcionando

bienes y servicios más interesantes en precios y otros factores, que aquellos” (García González, 1996). En una organización, para el logro de la competitividad es importante


22

“dirigir las energías, capacidades y recursos de la organización a la construcción de una

ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores a lo largo de una o más

dimensiones de rendimiento, lo que no es más que el propósito de la Estrategia

Empresarial” (Hayes y otros, 1988). Esto nos hace pensar en la idea de "excelencia", con

características de eficiencia y eficacia, además supone una continua orientación hacia el

entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas.

El mundo vive un proceso de cambios acelerados y de competitividad global, en una

economía cada vez más liberal, situación que hace necesario un progreso de enfoque en

la gestión de las organizaciones, por una parte, en los procesos de fabricación, y por otra,

en los métodos de planificación, organización y control, y a medida que esto ocurre la

competencia se hace más intensa y el éxito más difícil. Se afirma que tan difícil éxito a

largo plazo será sólo para aquellas empresas que consigan obtener una ventaja

competitiva sostenible, basada en el dinamismo del sistema productivo y en la

potenciación de sus recursos y capacidades; que consigan construir ventajas distintivas

en costos y diferenciación con relación a sus competidores principales.

Hay que tener en cuenta que la supervivencia empresarial, implica estar en sintonía con

los desarrollos mencionados, los cuales permiten mejorar en productividad, calidad,

flexibilidad, etc., y con ello, la posibilidad de competir. En este caso también merece

especial atención, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información (NTI) y que el

proceso que lleva hacia la globalización, aumenta las dificultades y hace más difícil las

actividades directivas.

1.6.1 Prioridades estratégicas competitivas En la década de los 80 aparecen múltiples criterios que resaltan la importancia de las

decisiones relacionadas con el área de producción para el logro de posiciones

competitivas. Tal es el caso de las relacionadas con el aumento de la productividad y los

factores que inciden en ello; el crecimiento de la capacidad de gestión y el desarrollo

tecnológico, como binomio indisociable para ser competitivos en una economía

globalizada (Domínguez Machuca y otros, 1995) y la gestión de la calidad como factor

determinante en las preferencias de los consumidores y objetivo fundamental para las

empresas en este tiempo (Garvin, 1992).


23

La actividad de Dirección de la Producción / Operaciones constituye sin duda, una pieza

clave para el logro de las principales ventajas competitivas, se ha comprobado, que

cuando esta es inadecuada y limita las posibles opciones estratégicas, puede arrastrar al

fracaso. “La función de operaciones puede constituir una arma competitiva o una piedra

de molino, pero raras veces, es neutral”. (Skinner, 1985). De diferentes trabajos realizados por autores como Miller y Roth (1994) se deduce la

relevancia de los objetivos que dependen de la actividad productiva y puede observarse

que se sigue dando gran importancia a los ya clásicos objetivos de costo y calidad y que

irrumpen de forma clara los ligados a entregas y flexibilidad (cambios en diseño y en

cantidad). También es muy relevante la consideración generalizada de la importancia del

servicio al cliente (alto rendimiento, posventa y rapidez en cambios y entregas) (Ballou, 2004).

En cierta medida la autora plantea que el factor básico para el triunfo en la batalla

competitiva a partir de aquí, ha sido la inversión en dirección y gestión; mejora de los

sistemas productivos, nuevos métodos de dirección, planificación y control de

operaciones, trabajo en equipo, gestión integrada y especial atención al factor humano,

todas las técnicas o estrategias mencionadas anteriormente son las armas

fundamentales.

1.7 Gestión de la Producción en Cuba Con independencia a las nuevas condiciones que tuvo que enfrentar la economía cubana

con posterioridad a 1990, se realizó un esfuerzo importante por preservar la importancia

estratégica del sector manufacturero. Desde hace varios años se vienen realizando

cambios para perfeccionar el sistema empresarial cubano, y así fortalecer la gestión

empresarial y considerarlo como un cambio revolucionario que abarque la gestión

tecnológica y la innovación, estos elementos son vistos con el empleo de técnicas de

dirección por objetivos, la gerencia por proyectos, los proyectos de financiación, entre

otros.

La mayoría de las empresas cuentan con un desarrollo completo de las diferentes etapas

de la planeación de la producción. El proceso se inicia con el establecimiento de la

Estrategia Empresarial el cual da lugar a la formulación de la Estrategia de Operaciones,

que involucra entre otras cosas el análisis y definición de objetivos en función del

fortalecimiento de determinadas prioridades competitivas y el establecimiento de Políticas


24

de decisión a largo plazo que pueden incluir el estudio de posibles escenarios, análisis de

mercado, de nuevos clientes, de nuevos productos, entre otras. De aquí se deriva el Plan

de Producción que concierta el cumplimiento de un volumen de producción o de un plan

de ventas, lo que constituye la cifra inicial del denominado Plan Agregado de la empresa

con un horizonte de 12 meses (anualmente). Una vez que la cifra en valor se decide en la

entidad, se analiza en determinadas direcciones implicadas, como son: la Dirección de

Negocios / Ventas y la Dirección de Producción, y se comunica a otras como

Administración General, Economía, etc., de forma tal que se conozca por todos los

departamentos funcionales. Este plan inicial se puede variar por la empresa ajustándose

más a la realidad partiendo de criterios de capacidad, estudios de demanda,

presupuestos, etc. Después de la confección del Plan Agregado de Producción anual, los

grupos negociadores son los encargados de buscar, gestionar y contratar los pedidos y

las cifras de negocios que, como mínimo, cumplimenten el plan agregado que se planificó.

Una vez realizado y aceptado un contrato, se le entrega al departamento de producción

toda la información relativa al pedido en cuestión, que incluye entre otras cosas, cartas

normativas tecnológicas, planos, datos de ruteo y fechas de entregas. Este departamento

lo procesa e incorpora en el plan de producción de la división (agregado y maestro) con

horizontes trimestrales y mensuales, emitiendo la orden de producción correspondiente.

La lista de pedidos se transfiere a los correspondientes despachadores de los talleres

implicados (planificadores), quienes son los que programan y controlan las órdenes y

operaciones en el piso de taller a través de planes decenales, semanales y diarios de

producción. Estos parten de las prioridades otorgadas en los niveles superiores, las

cuales mantienen o corrigen según la situación de planta, la producción en proceso y el

aseguramiento de los materiales, y proceden a planificar la producción con mayor grado

de detalle. Para valorar el plan y controlar su avance, se analizan sistemáticamente los

posibles inconvenientes que pudieran influir o atentar contra su desarrollo.

Para la aplicación de los sistemas modernos de Gestión de la Producción es necesario

contar con un respaldo monetario pues estos llevan consigo recursos y gastos de los que

no dispone el país. Actualmente se dan los primeros pasos para el estudio de las

posibilidades de implementación de sistemas modernos en el entorno cubano, buscando

mejoras en los resultados de las empresas que les permitan insertarse en la competencia

mundial.


25

1.8 Evaluación del rendimiento/desempeño en Producción Realizar la búsqueda de nuevos indicadores que permitan medir y evaluar el desempeño

de la función de Producción es necesario, pues aunque se han logrado mejoras en este

sentido resulta necesario la actualización y preparación de nuevas vías que permitan

resultados más actualizados.

Según De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medición del desempeño que

subyace en la mayoría de las empresas manufactureras se basa en sistemas de

contabilidad de costos, incluso para valorar el rendimiento operativo, ignorando otras

medidas que podrían reflejar mejor el rendimiento en términos de calidad, de flexibilidad o

de oportunidad de la fabricación. Resulta necesario incluir otras medidas "no-financieras",

que reflejen ciertamente el desempeño en las restantes prioridades de producción.

Existe una tendencia que destaca la evaluación de la actividad de Manufactura enfocada

hacia la correcta implementación del Sistema de Planificación y Control en función de las

características y condiciones de la producción en cuestión (Gaither & Frazier, 2000). Según esta idea, se puede evaluar la situación del área productiva comprobando si existe

concordancia entre las condiciones ideales de aplicación de cada sistema de planificación

y control y el desarrollo del propio sistema, teniendo en cuenta que esta relación será la

que determine los resultados posteriores que se obtendrán del desempeño del sistema

productivo.

Resultan alentadores los esfuerzos que se realizan en el estudio de las posibilidades de

implementación de sistemas modernos en el entorno cubano y en la búsqueda de

herramientas para la evaluación de los mismos. Todo ello contribuirá a la mejorar los

resultados de las empresas, elevar la competitividad de las mismas y dar pasos seguros

para su inserción y/o consolidación en la competencia mundial.

1.9 Conclusiones parciales 1. La Administración de Operaciones tiene la tarea de tomar decisiones en la función de

operaciones, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la

satisfacción de los clientes, y disminuir los costos, influyendo esto de manera

significativa en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

2. El subsistema de Producción / Operaciones (POM), tiene la misión de obtener los

bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades detectadas por el


26

Subsistemas Comercial y/o generadas por el Departamento de I+D, a través de un

proceso de conversión (producción) de inputs (recursos) en output (bienes y

servicios) de acuerdo con los objetos empresariales.

3. En cualquier empresa manufacturera el Proceso de Planificación y Control de la

producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una integración

vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos.

4. Con el desarrollo e implementación de diferentes enfoques de gestión como:

MRPI/MRP-II/ERP; Just in Time; TOC/OPT/DBR/CCPM; PERT/CPM; se ha logrado el

éxito de gran cantidad de empresas pertenecientes al sector manufacturero.

5. El enfoque actual de medición del desempeño de la actividad de producción que

predomina, está basado en sistemas de contabilidad de costos por lo que resulta

necesario realizar la búsqueda de nuevos indicadores apropiados para evaluar el

desempeño de la función de Producción.

Capítulo II: Procedimiento de evaluación del SGP

2. Procedimiento para la evaluación del desempeño del Sistema de Gestión de la Producción en la Empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila.

2.1. Introducción El presente capítulo tiene como objetivo describir y analizar detalladamente el

procedimiento seleccionado para la Evaluación del Desempeño del Sistema de Gestión

de la Producción en la Empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila. La metodología

a desarrollar, mediante el cumplimiento de los pasos lógicos que la conforman,

contribuirá a la mejora continua de la empresa, pues además de determinar el nivel de

desempeño del sistema en cuestión, establece cual debe ser su comportamiento ideal.

2.2. Procedimiento para la evaluación del Sistema de Gestión de la Producción en la Empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila. Comprobar el desempeño de la producción en las empresas, es un objetivo a tener en

cuenta principalmente en países subdesarrollados como el nuestro. La evaluación de

indicadores económicos que analizan la gestión integrada de la actividad empresarial,

ha sido por lo general la tendencia más utilizada, obviándose otros parámetros de vital

importancia. Se han destacado trabajos realizados en función del diseño de cuadros de

mando que detallen determinados elementos de la actividad empresarial (Ibarra Mirón, 2003 y Nogueira Rivera, 2004), por otro lado han existido procedimientos para la

evaluación de la gestión productiva en determinados entornos de fabricación (Fundora Miranda, 1987 y Ramos Gómez, 2002). Otros autores como Portuondo Pichardo (1983), Ballou (1991), Cespón Castro y Auxiliadora Amador (1999) y Lefcovich (2004) proponen una serie de medidas que contribuyen a la comprobación de

determinados aspectos específicos de la producción. La integración de la mayoría de

estos aspectos la logra Torres Guirola (2006) en un procedimiento que persigue como

objetivo principal, establecer el nivel de desempeño del sistema de gestión de la

producción en empresas manufactureras cubanas a través de la evaluación de los

resultados obtenidos por la función Producción de las mismas.

Según este autor, para efectuar la evaluación del Sistema de Gestión de la Producción

en empresas cubanas, se deben utilizar herramientas basadas en criterios que posean

una suficiente base científica y luego, en una aplicación lo suficientemente clara, para

que permita a los especialistas y directivos de las organizaciones su puesta en práctica.

En consecuencia a lo anterior, se propone un procedimiento general que integra estos

27


aspectos. En la primera parte del mismo, se logra la <definición del proceso de

evaluación del desempeño del sistema de gestión de la producción>, a través del cual

se implantan los diferentes criterios para su desarrollo, y constituye la vía o forma

fundamental mediante la cual se logra establecer la base científica de la metodología.

En la segunda desarrolla un subprocedimiento, referido a la forma de efectuar la

<evaluación práctica del sistema de gestión de la producción> partiendo de conocer los

criterios antes mencionados y determinar un indicador que dependiendo de estos,

permita establecer el nivel de desempeño del sistema estudiado. De esta forma se

pretende satisfacer la posibilidad de aplicación práctica de la herramienta de evaluación. Se decide por tanto adoptar este procedimiento, cuya estructura general se muestra en

la figura 2.1, para efectuar la evaluación del SGP en la empresa. La descripción de sus

diferentes pasos de trabajo se ofrece a continuación.

Etapa 1. Establecimiento de criterios o parámetros para la Evaluación del desempeño del Sistema de Gestión de la Producción El primer paso para lograr el establecimiento de una trayectoria enfocada hacia la

evaluación de sistemas de gestión de la producción en determinado contexto

empresarial, está dado por la necesidad de un proceso de búsqueda y decisión sobre

posibles criterios o parámetros que contribuyan de forma efectiva, a la valoración de

toda la actividad de Producción y sus resultados. Este proceso, debe asegurar que los

criterios seleccionados abarquen cada detalle importante que favorezca la

caracterización completa de la misma, permitiendo a la vez, una mayor seguridad al

establecer determinada valoración sobre su estado en cualquier empresa.

a) Selección de los criterios para la evaluación del desempeño

Para tratar de abarcar todo lo relacionado con el desempeño del Sistema de Gestión de

la Producción, la evaluación del mismo estará enfocada hacia tres dimensiones o áreas

de desempeño principales:

• Evaluación Económica.

• Evaluación de la Gestión Productiva

• Evaluación del Ajuste del SPG a la actividad productiva desarrollada

Las mismas, guardan relación con el cumplimiento de los principales objetivos o

prioridades competitivas de Producción (costos, calidad, entregas, flexibilidad y servicio)

por lo que los criterios que estarán recogidos en cada una de ellas, contribuirán con su

28


mejoramiento paulatino, a que el desarrollo de la función Producción de cada empresa,

se vaya convirtiendo en una fortaleza de la misma.

Figura 2.1: Procedimiento general para la Evaluación de Sistemas de Gestión de la

Producción en empresas manufactureras cubanas.

Fuente: Torres Guirola, N (2006).

29


Además, estos criterios deben responder a la evaluación de cada una de estas

dimensiones.

Para el desarrollo del proceso de evaluación del desempeño, la propuesta de los

criterios por cada dimensión, que permitirán la caracterización de la mayor parte de la

actividad de gestión de la producción en cualquier industria manufacturera se muestra a

continuación:

1. Dimensión Económica 1.1. Costo total de producción.

1.2. Rentabilidad.

1.3. Productividad.

1.3.1. Fuerza de trabajo.

1.3.2. Medios de trabajo.

1.3.3. Objeto de trabajo.

1.4. Rotación de inventario.

1.5. Retorno de la inversión en recursos productivos.

2. Dimensión Gestión Productiva 2.1. Fiabilidad del proceso de producción.

2.2. Capacidad de reacción ante reclamaciones.

2.3. Relación de clientes satisfechos.

2.4. Nivel de servicio.

2.5. Flexibilidad del proceso de producción.

2.5.1. Fuerza de trabajo.

2.5.2. Medios de trabajo.

2.5.3. Objeto de trabajo.

2.6. Aprovechamiento de la capacidad instalada.

3. Dimensión Ajuste del SGP a la actividad productiva 3.1. Nomenclatura de productos.

3.2. Volumen de producción.

3.3. Nivel de requerimientos informáticos.

3.4. Nivel de capacitación de la mano de obra.

3.5. Complejidad del producto.

3.6. Tipo de proceso.

30


3.7. Duración del ciclo de producción.

3.8. Equipamiento.

Cabe destacar, que muchos de los indicadores propuestos (económicos

fundamentalmente) forman parte de la evaluación periódica que se efectúa en cualquier

empresa manufacturera y los que no, se logran obtener utilizando datos medibles que

fácilmente se pueden conseguir en las empresas. Tomando como base los criterios de

Ballou (1991), Ramos Gómez (2002), Lefcovich (2004), Nogueira Rivera (2004) y Wikipedia (2006), se proponen las siguientes expresiones (que obligatoriamente no

tienen por qué utilizarse para el cálculo, pues muchas empresas ya tienen estos

indicadores registrados) para la determinación de estos valores:

1. Dimensión Económica 1.1 Cp = Cu * Vp (1) - Cp: Costo total de producción. [$/período]

- Cu: Costo unitario de producción. [$/unidad]

- Vp: Volumen producción. [unidades/período]

1.2 Rn = G / (FBP + MRN) (2) - Rn: Rentabilidad. [%]

- G: Ganancias. [$]

- FBP: Valor promedio de los fondos básicos productivos (activos fijos). [$]

- MRN: Valor promedio de los medios de rotación normados. [$]

1.3 Pft = P / T (3) - Pft: Productividad de la fuerza de trabajo (o del trabajo). [$ /trabajador]

- P: Valor de la Producción durante el período. [$]

- T: Total de trabajadores. [trabajadores]

1.4 Rmt = P / M (4) - Rmt: Rendimiento de los medios de trabajo. [$ / h-maq]


- M: Total de horas de trabajo del equipamiento productivo. [h-maq]

1.5 Rot = P / O (5) - Rot: Rendimiento del objeto de trabajo. [$ ingresados / $ invertidos en materias primas

y materiales.]

31



- O: Costo involucrado con el consumo de materias primas y materiales. [$]

1.6 RInv = Vv / Im (6) - RInv: Índice de Rotación de Inventario. [rotaciones al año]

- Vv: Valor de las ventas durante el período. [$]

- Im: Inventario medio durante el período. [$]

1.7 ROI = (P / Vi) – 1 (7) - ROI: Retorno de la inversión. [%]


- Vi: Valor de la inversión en recursos necesarios para la producción. [$]

2. Dimensión Gestión Productiva. 2.1 F = (Pet / Tp) (1 – Prfc / Tp) (8) - F: Fiabilidad del proceso de producción. [%]

- Pet: Cantidad de pedidos o unidades entregadas en tiempo en el período analizado.

- Prfc: Cantidad de pedidos o unidades con reclamación por falta de calidad.

- Tp: Total de pedidos o unidades.

2.2 Cr = Prr / Pr (9) - Cr: Capacidad de reacción ante reclamaciones. [%]

- Prr: Cantidad de pedidos o unidades con respuesta efectiva a reclamaciones.

- Pr: Cantidad de pedidos o unidades con reclamaciones.

2.3 Rcs = Cs / C (10) - Rcs: Fracción de clientes satisfechos. [%]

- Cs: Cantidad de clientes satisfechos con la entrega de sus pedidos.

- C: Total de clientes con pedidos contratados.

2.4 NSP = Pec / Tp (11) - NSP: Nivel de servicio (Pedidos). [%]

- Pec: Cantidad de pedidos entregados al 100%.

- Tp: Total de pedidos.

2.5 NSU = Uec / Us (12) - NSU: Nivel de servicio (Unidades). [%]

- Uec: Cantidad de unidades elaboradas entregadas en tiempo.

32


- Us: Total de unidades solicitadas.

2.6

⎥⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−

= ∑Ν

= WmáxN

WiFtfi

Ffti *

*11

1

- Fft: Flexibilidad de la fuerza de trabajo. [%]

- Ftfi: Cantidad de obreros que pueden atender el puesto i o cantidad de puestos que

pueden ser atendidos por el obrero i.

- Wi: Índice de importancia del puesto o el obrero i, fijado por el especialista.

- N: Cantidad de puestos u obreros.

- Wmáx: Máximo índice de importancia.

2.7

⎥⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−

= ∑Ν

= WmáxN

WiOpti

Fmti *

*11

1

- Fmt: Flexibilidad de los medios de trabajo. [%]

- Opti: Número de operaciones diferentes que puede realizar el puesto i.

- Wi: Índice de importancia del puesto i, fijado por el especialista.

- N: Cantidad de puestos.

- Wmáx: Máximo índice de importancia.

2.8

⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

= ∑Ν

= WmáxN

WiPDoiFot

i *

*11

1

- Fot: Flexibilidad del objeto de trabajo. [%]

- PDoi: Cantidad de piezas diferentes que pueden realizarse con el mismo material i o

cantidad de materiales que pueden ser utilizados en la pieza i.

- Wi: Índice de importancia de la pieza i fijado por el especialista.

- N: Cantidad de materiales o piezas.

2.9

⎥⎥⎥⎥

⎦

⎤

⎢⎢⎢⎢

⎣

⎡

=∑Ν

=

TdN

ToiAC i

*1

- AC: Aprovechamiento de la capacidad instalada. [%]

- Toi: Tiempo de operación del puesto i durante el período. [h] 33


- N: Número de puestos de trabajo.

- Td: Tiempo disponible en el período. [h]

Los valores que pueden tomar los criterios relacionados con la Dimensión Ajuste del SGP a la actividad productiva, son cualitativos y dependen del criterio que se esté

analizando. La autora coincide con la escala propuesta por Hernández Ferrer (2006), para cada uno de estos parámetros, que permite valorar la situación particular que se

estudia, a través del criterio de los expertos en producción de cada empresa, puesto

que los especialistas en producción de las empresas poseen algo que representa una

fortaleza en este sentido, el conocimiento que les ha dado la práctica, lo que les permite

valorar y ubicar el sistema analizado según la escala implementada para cada

parámetro de evaluación. Cabe destacar que aunque el trabajo con la misma incluye

cierto nivel de subjetividad en los resultados, representa la vía más factible para el

objetivo que se persigue con el presente trabajo. Según esta escala:

- La Nomenclatura de productos puede calificarse de muy baja, baja, media, alta y

muy alta, teniendo en cuenta la variedad que conforma la cartera de productos del

sistema analizado.

- El Volumen de producción se puede considerar de: muy pequeño, pequeño, medio,

grande y muy grande, en dependencia de la cantidad de productos que se fabrique.

- El Nivel de requerimientos informáticos va desde “muy bajo” a “muy alto” (o

garantizado), respondiendo a la necesidad del sistema, de tecnología automatizada

para controlar la información involucrada en el proceso.

- El Nivel de capacitación de la mano de obra (baja, requerida, alto) depende de la

cantidad de conocimientos sobre el proceso productivo que debe dominar el

personal involucrado.

- La Complejidad del producto puede catalogarse de muy simple, simple, poco

complejo, complejo y muy complejo, dada principalmente por las características del

producto que se fabrica (operaciones requeridas) y los requerimientos que estas

exigen del proceso.

- El Tipo de proceso (continuo, poco intermitente, intermitente muy intermitente y por

proyecto), está en dependencia de las interrupciones y comienzos alternativos que

en el mismo ocurren, como consecuencia del grado de variabilidad de las órdenes

de producción que se procesan.

34


- La Duración del ciclo de producción, en dependencia de la complejidad del producto

que se fabrique; la cantidad, duración y complejidad de las operaciones, se puede

clasificar como muy corto, corto, mediano, largo y muy largo.

- El Equipamiento (propósito especial, mixto, propósito general) responde al nivel de

especialización que presenta la tecnología que se emplea para llevar a cabo la

producción.

b) Definición del alcance de cada criterio en el desempeño del Sistema de Gestión de la Producción

Para no incurrir en el análisis de información irrelevante relacionada con el desarrollo de

cierta actividad específica de una entidad, los parámetros seleccionados deben estar

dirigidos a los puntos claves de cada área de desempeño del SGP.

Como se dijo anteriormente, con el propósito de asegurar paulatinamente el aumento en

la competitividad, los criterios de evaluación seleccionados deben responder a la

caracterización completa del desempeño de la función Producción, como objetivo

primario del desarrollo del Sistema de Gestión de la Producción de cualquier empresa.

Efectuando un desglose de la dimensión Económica, se puede destacar la

correspondencia de los parámetros Costo total de producción, Rentabilidad,

Productividad y Retorno de la inversión en recursos productivos, con el comportamiento

del Costo de producción, incluyendo su relación con las ganancias obtenidas y los

diferentes recursos involucrados en el proceso, vinculado todo al desempeño de las

diferentes actividades que ocupan al desarrollo de la Función Producción en cualquier

empresa. En este sentido y para medir el impacto económico y financiero de la gestión

de stocks y los niveles manejados en las empresas, se propone incluir el análisis del

criterio de Rotación de inventario.

Una reflexión sobre los parámetros incluidos en la dimensión Gestión Productiva,

permite destacar el análisis que se puede hacer del elemento Entregas y de la gestión

de la Calidad en la organización, al examinar de manera detallada la Fiabilidad del

proceso de producción y el Rendimiento del objeto de trabajo (dimensión Económica).

De forma similar, el Servicio y las Entregas pueden ser medidos a través del Nivel de

servicio, la Relación de clientes satisfechos y la Capacidad de reacción ante

reclamaciones. Por su parte, la Flexibilidad y todas las actividades y elementos

involucrados con su desarrollo, puede ser comprobada verificando la Flexibilidad del

proceso de producción, detallando en este aspecto, el papel de la fuerza de trabajo, los

35


medios de trabajo y el objeto de trabajo. Por último, el criterio de Aprovechamiento de la

capacidad, ofrece la posibilidad de valorar el comportamiento en este sentido y su

influencia de manera indirecta en los Costos. En la dimensión de Ajuste del Sistema de Gestión de la Producción se agrupa un

conjunto de criterios, que permitirá caracterizar detalladamente el sistema productivo en

función de valorar la dirección que debe tomar la actividad de gestión del mismo,

determinada por el propio sistema que precisa, para su correcto desempeño, de la

necesaria concordancia con estas características.

Es necesario puntualizar, después de ver los parámetros propuestos para la evaluación

del SGP, que los incluidos en las dos primeras dimensiones o áreas de evaluación,

corresponden a la valoración del desempeño de la actividad de gestión de la

producción, o sea permiten conocer si hay algo funcionando mal en la gestión de la

actividad productiva con el sistema implantado. Los incluidos en la última, permiten

comprobar si la filosofía implementada para llevar a cabo la gestión de la producción, se

corresponde de manera general con los requerimientos del proceso productivo.

A continuación, se presenta un análisis realizado a cada uno de los criterios propuestos

anteriormente, que demuestra la relación que guarda cada uno con el desempeño del

sistema de gestión de la producción de cualquier empresa. El mismo permitirá además,

dirigir y acotar llegado el momento, los planes de mejora para el aumento del nivel de

desempeño del mismo.

1. Dimensión Económica

1.1. Costo total de producción: Este criterio es, en esta dimensión, el que realmente

marca la relación general con las actividades del SGP. En este caso, se deben analizar

todas las actividades para la gestión del proceso, en función de organizarlo de forma tal

que exista un aumento del volumen de producción con el mínimo de gastos.

1.2. Rentabilidad: Abarca la relación especifica entre las ganancias obtenidas y el

valor de los activos fijos y el de los medios de rotación normados. En este caso el

control estaría enfocado a gestionar el proceso de forma tal que exista la máxima

explotación del equipamiento disponible, en función de aprovechar todo el valor que

estos pueden aportar al producto.

36


1.3. Productividad de la Fuerza de trabajo: Este parámetro estudia y promueve la

oportunidad de planificar las actividades productivas, en función de lograr el máximo

aprovechamiento de la fuerza de trabajo. 1.4. Rendimiento de los Medios de trabajo: De igual forma que en el criterio anterior,

aquí se intenta evaluar de qué forma se gestiona en el sistema, el aprovechamiento del

tiempo disponible del equipamiento productivo. Este indicador mide también de forma

indirecta, la eficiencia de la actividad de mantenimiento.

1.5. Rendimiento del Objeto de trabajo: En este caso ocurre lo mismo que con los

dos casos anteriores, al analizar la necesidad de disminuir por todos los medios, a

través de la planificación y control del proceso productivo, el derroche de materias

primas y materiales.

1.6. Rotación de inventario: El desarrollo de la actividad de gestión de la producción

afecta este criterio en la planificación de los niveles de inventario. Es por eso que el

mismo promueve la optimización del sistema en este sentido.

1.7. Retorno de la inversión en recursos productivos: Este parámetro toca el punto

de contacto entre el sistema de gestión de la producción y la optimización de los

recursos a invertir para desarrollar el proceso productivo.

2. Dimensión Gestión Productiva

2.1. Fiabilidad del proceso de producción: El buen desempeño del sistema de

gestión de la producción permite aumentar la seguridad en el cumplimiento de las

entregas así como en el cumplimiento de los planes de calidad de la producción. Es por

eso que el control de este criterio, representa un indicador del desempeño del sistema

de gestión de la producción.

2.2. Capacidad de reacción ante reclamaciones: La respuesta a las reclamaciones

efectuadas por los clientes, representa un aspecto medible del servicio al cliente.

Resulta necesario que la empresa planifique recursos para esto, en dependencia de la

fiabilidad que la misma sea capaz de desarrollar.

37

2.3. Relación de clientes satisfechos: Este parámetro constituye otro aspecto medible

del servicio al cliente. El punto de contacto con el desempeño del sistema de gestión de

la producción, se encuentra en la necesidad de asegurar mediante la producción, la

satisfacción del mayor numero de clientes posible.


2.4. Nivel de servicio: De igual forma, este criterio representa otro factor del servicio al

cliente. La planificación del proceso debe ser capaz de asegurar el cumplimiento de

todas las cifras acordadas con los clientes.

2.5. Flexibilidad de la Fuerza de trabajo: El control de este criterio resulta importante

para la planificación de la producción, pues permite contar con la reserva existente

dentro de la fuerza de trabajo.

2.6. Flexibilidad de los Medios de trabajo: De igual forma que en el criterio anterior,

para planificar la actividad productiva, se hace necesario conocer la disponibilidad del

equipamiento.

2.7. Flexibilidad del Objeto de trabajo: Las reservas disponibles de materia prima,

resultan de gran importancia también en el desarrollo de la actividad de gestión de la

producción.

2.8. Aprovechamiento de la capacidad instalada: El sistema de gestión de la

producción afecta este criterio en la planificación de las capacidades para lograr el

cumplimiento de los planes. Su optimización, resulta de gran importancia para el buen

desempeño del mismo.

3. Dimensión Ajuste del SGP a la Actividad Productiva. Las características de los parámetros involucrados en la tercera dimensión, la hacen

diferente a las dos primeras. El análisis en este caso se enfoca a la necesidad de contar

con el comportamiento específico de cada criterio, que favorezca la especialización del

sistema de gestión de la producción implementado para llevar a cabo la actividad

productiva. Mientras más se “ajusten” las particularidades del proceso productivo al

sistema implantado, mejor será el desempeño del mismo y por tanto los resultados que

se deriven de su desarrollo.

Etapa 2. Definición del proceso de Evaluación del desempeño del Sistema de Gestión de la Producción En este apartado, se realiza la definición de los aspectos necesarios para llevar a cabo

el trabajo con cada uno de los criterios de evaluación establecidos en la etapa anterior.

38


a) Puntuaciones para los criterios o parámetros de evaluación Para facilitar el trabajo posterior con los criterios de evaluación, se debe establecer una

escala que sirva para asignar una puntuación que identifique el comportamiento de los

mismos en las empresas que se vayan a estudiar. La puntuación en el momento preciso

para efectuar la valoración respectiva teniendo en cuenta esta escala, debe ser

efectuada por los especialistas de producción de cada área productiva. De esta forma

se podrá establecer el estado en que se encuentra cada uno de los criterios presentes

en las dos primeras dimensiones según su comportamiento, para evaluar

posteriormente el desempeño económico y de la gestión productiva. Por su parte, en la

tercera dimensión, la presente escala permitirá evaluar el estado del ajuste del SGP a

los valores identificados en la empresa, de cada uno de los criterios definidos en esta

dimensión.

Para efectuar la evaluación en estos casos, se pueden determinar 4 estados para los

que se propone la siguiente puntuación:

Tabla 2.1: Puntuaciones para identificar el comportamiento de los criterios de

evaluación.

Estado Puntuación

Excelente 9

Bien 7

Regular 5

Mal 4

Fuente: Torres Guirola (2006).

En caso de que exista algún tipo de compromiso o duda en el momento de efectuar la

puntuación, se pueden utilizar valores intermedios (6 y 8).

Resulta necesario destacar que la razón por la cual se deciden establecer 4 estados

posibles de evaluación (Mal, Regular, Bien y Excelente), radica en que inicialmente se

debe partir de que todo SGP para que sea considerado eficiente, debe funcionar “Bien”.

Si funciona bien, es posible que se desee obtener la “Excelencia” y entonces se deba

hacer todo lo posible para alcanzar este estado que significa un gran paso en el logro

de la competitividad. Por otra parte, se corre el peligro de comenzar a perder calidad en

el desempeño de la actividad de producción y es que surge la necesidad de establecer

39


un estado “Regular”, que representaría un punto de aviso sobre una proximidad del

último estado “Mal”, el cual que significa el deterioro total del SGP analizado.

b) Pesos o prioridades de cada criterio y dimensión de desempeño Es evidente que entre los criterios de evaluación establecidos para cada dimensión,

existen diferencias en cuanto a su influencia (incidencia) en el nivel de desempeño que

puede mostrar cualquier sistema que se haya decidido estudiar. Con el objetivo de tener

en cuenta estas diferencias a la hora de realizar la valoración del SGP, se deben

establecer unas prioridades o grados de importancia de cada uno con relación a los

restantes, que permitan evaluar tanto el desempeño de cada área o dimensión, como

también designar grados de importancia a cada una de ellas, para determinar el nivel de

desempeño del sistema de forma general. Todo este procedimiento posibilitará conocer

el estado final de la actividad de gestión de la producción y priorizar, en el momento de

establecer planes de mejora, los diferentes aspectos que pueden ser objeto del

mejoramiento.

Para cumplir este objetivo se empleó el método AHP de Saaty (Canadá, J.R. y otros, 1997), el cual permite obtener la ponderación de los diferentes parámetros mediante un

trabajo sencillo con matrices y comparaciones pareadas, utilizando el criterio de

expertos. La principal ventaja que ofrece el presente método radica en la escala que

propone para efectuar las comparaciones, capáz de abarcar los posibles estados de

importancia (incluyendo estados de compromiso) que pueden presentarse al analizar

determinado objetivo. Además permite realizar dichas comparaciones con cierta

sencillez y luego comprobar la consistencia de las decisiones.

El autor del procedimiento, para llevar a cabo el desarrollo de este método, consultó a

un conjunto de expertos que emitieron su opinión sobre la importancia que tiene cada

criterio para efectuar la evaluación del desempeño del Sistema de Gestión de la

Producción en las empresas manufactureras. A través de un consenso entre los

mismos, se obtuvieron las matrices que sirvieron para llevar a cabo la comparación en

cada una de las áreas, así como la ponderación de los parámetros, para la

determinación del nivel de desempeño del SGP. Posteriormente utilizó el mismo

proceder para determinar la importancia relativa de cada área de evaluación. Los

resultados de todo este proceso se muestran a continuación:

40


Tabla 2.2: Pesos para cada criterio en la dimensión Económica.

1.1 1.2 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4 1.5

Pesos 0.2156 0.0466 0.2271 0.2271 0.1718 0.0289 0.0828

Fuente: Torres Guirola (2006)

Tabla 2.3: Pesos para cada criterio en la dimensión Gestión Productiva.

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.6

Pesos 0.3578 0.1290 0.1783 0.1596 0.0546 0.0498 0.0.211 0.0498


Tabla 2.4: Pesos para cada criterio en la dimensión Ajuste del SGP a la Actividad

Productiva.

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

Pesos 0.1768 0.3900 0.2555 0.0343 0.0508 0.1929 0.0848 0.0449


Tabla 2.5: Pesos para el análisis general de las tres dimensiones.

D1 D2 D3

Pesos 0.1222 0.2299 0.6479


Tabla 2.6: Razón de consistencia según el método de Saaty.

D1 D2 D3 General

Razón de Consistencia

0.0330 0.0638 0.0462 0.0032


Saaty plantea que el criterio de los expertos es confiable y el resultado de los pesos

real, si la razón de consistencia en cada caso es menor que 0.1. Como esta condición

se cumple, queda establecida la importancia de cada criterio y la de cada dimensión de

de evaluación, para la obtención del nivel de desempeño del Sistema de Gestión de la

Producción.

41


c) Indicadores de Evaluación Para la determinación del nivel de desempeño del sistema, se calcularán los

indicadores que se proponen a continuación, los cuales constituyen herramientas

cuantitativas que evalúan, para cada dimensión y de forma integral, el resultado

obtenido a través de los valores de cada parámetro de evaluación establecido.

Donde:

• IDi: representa el resultado del indicador de evaluación del área de desempeño i. i =

(e - Económica, p - Gestión Productiva, a - Ajuste al SGP).

• m: representa la cantidad de criterios de la dimensión analizada (i).

• Pij: representa la puntuación otorgada al parámetro j de la dimensión analizada (i). j

= (1..m).

• Wij: representa el grado de importancia o la ponderación otorgada al criterio (j) en la

dimensión analizada (i).

• Pmáx: representa la puntuación máxima que se puede otorgar a los diferentes

parámetros, según la escala establecida para este fin.

El objetivo de esta paso consiste en cuantificar el nivel de desempeño de cada

dimensión, con el propósito de conocer su estado y enfocar planes de acción para

eliminar las deficiencias detectadas.

Por último, y para determinar el nivel de desempeño del SGP se plantea el cálculo del

Indicador General de evaluación:

Donde:

• IDG: representa el resultado del indicador general del nivel de desempeño del SGP.

• IDi: representa el resultado del indicador de evaluación del área de desempeño i. i =

(e - Económica, g - Gestión Productiva, a - Ajuste al SGP).

• Wi: representa el peso o la ponderación dada por los expertos a cada área o

dimensión de evaluación.

42


Etapa 3. Definición de rangos de evaluación La presente etapa se desarrolla con el objetivo de ofrecer a la empresa, una Guía de

Evaluación para ubicar el nivel de desempeño del SGP, otorgándole una calificación en

función de los posibles estados en que puede encontrase esta actividad y teniendo en

cuenta los valores de puntuación planteados. Para aumentar la sencillez de la

valoración en este sentido, la elaboración de la guía se realiza de forma tal, que queden

definidos unos intervalos que marquen los posibles estados de desempeño del sistema,

los que se obtienen evaluando los indicadores propuestos para cada uno de estos

estados y utilizando los valores medios de la escala establecida para efectuar la

puntuación.

La Guía General de Evaluación, obtenida como resultado de todo este procedimiento,

que permite establecer los posibles estados para cada indicador

(IDe, IDp, IDa e IDG) se muestra a continuación. La coincidencia de los rangos, se debe

al trabajo con la misma escala de puntuación para evaluar el comportamiento de cada

criterio y la forma en que influyen los pesos de estos en las expresiones de cálculo de

cada uno.

Contando con esta guía, los directores de Operaciones en cada empresa manufacturera

pueden clasificar la situación o el estado de cada dimensión de desempeño del SGP,

así como efectuar su valoración general de acuerdo a los criterios evaluados.

Tabla 2.7: Guía General para la evaluación cualitativa de las diferentes dimensiones de

desempeño.

Estado Intervalos de Comportamiento

Mal ID ≤ 50.00

Regular 50.00 < ID ≤ 66.67

Bien 66.67 < ID ≤ 88.89

Excelente 88.89 < ID


Etapa 4. Desarrollo de la Evaluación del Sistema de Gestión de la Producción Corresponde en esta etapa la aplicación práctica de las herramientas y la metodología

definidas anteriormente. Para el desarrollo de la misma, cuyo objetivo final será el

diagnóstico del SGP y dejar sentadas las bases para la definición de la estrategia a

seguir según el resultado anterior, se incluye un subprocedimiento que servirá de guía 43


para su implementación en las entidades productivas pertenecientes al sector

manufacturero cubano. Su estructura general se presenta en la figura 2.2, donde se

aprecian los pasos o etapas principales, que serán explicados a continuación.

A- Caracterización general del objeto de estudio Esta fase está dirigida a conocer con exactitud el funcionamiento y desarrollo del

sistema que se estudia. Está claro que debe abarcar aspectos claves como la definición

de la Estrategia Empresarial, la caracterización general del proceso o la actividad

productiva fundamental, la estructura de producción, la descripción de los productos que

elabora, los principales suministradores y clientes de la entidad, entre otros aspectos.

Luego, la trayectoria principal que debe tomar dicha caracterización, está en función de

analizar el comportamiento general de los cinco objetivos claves o prioridades del Área

de Producción (costos, servicio, flexibilidad, entregas y calidad).

B- Identificación del Sistema de Gestión de la Producción existente Para llevar a cabo la identificación del SGP implantado, resulta necesario inicialmente

realizar una caracterización detallada de todo este proceso. Es preciso una descripción

de las actividades y elementos que conforman la gestión y aseguramiento de la

producción tales como la gestión de materias primas y materiales a lo largo del proceso,

la gestión y el papel de los inventarios, la gestión de la calidad y de la mano de obra, la

planeación de la producción entre otros, que influyan directamente sobre la estrategia

de Operaciones y sobre las ya mencionadas prioridades productivas. El mayor énfasis

en el grado de detalle, se debe llevar a la hora de describir las fases de programación y

control de la producción, pues es a estos niveles que comienzan a surgir las principales

diferencias en la aplicación de los diversos sistemas de gestión de la producción.

Resulta importante en esta fase también, contar con la opinión de especialistas de

Producción de la empresa objeto de estudio que tienen a su favor la experiencia laboral,

el criterio propio del comprobador basado en los conocimientos obtenidos a través de la

práctica y la literatura especializada, y la observación directa como herramienta de

evaluación. Pueden ser utilizadas también para este fin, las tablas resúmenes de los

Anexos 4 y 5.

44


Figura 2.2: Procedimiento para el desarrollo de la Evaluación especifica del Sistema de

Gestión de la Producción en una empresa manufacturera.


45


C- Establecimiento de rangos de desempeño para cada criterio de evaluación Para tener una idea del actual desarrollo del sistema de gestión de la producción en

determinada organización, resulta necesario implantar y controlar un conjunto de rangos

o intervalos para cada parámetro de evaluación propuesto, que posibiliten el

conocimiento detallado de su comportamiento. De esta forma se facilita el proceso de

puntuación que permitirá identificar el estado en que se encuentra cada uno de los

parámetros, respecto a su comportamiento ideal en la empresa, además de estimular la

mejora.

Los rangos de valores para cada uno de los criterios de evaluación deben establecerse

teniendo en cuenta el buen ejercicio del sistema de gestión de la producción como

premisa y debe involucrar también, en dependencia del interés de la organización para

autoevaluarse, valores obtenidos a través del análisis histórico de la actividad

productiva desempeñada, o del realizado a las diversas empresas que puedan

considerare líderes en el sector, verificando siempre para esto diferentes períodos de

éxito y decadencia para el punto de comparación que se decida. Para muchas

instituciones es de mayor importancia la evaluación de su actividad productiva por los

resultados o la posición relativa que logren respecto a la competencia,

independientemente de su funcionamiento interno. Por esta razón se deja a

consideración de la empresa esta elección, que da lugar a la posibilidad de priorizar el

desarrollo del control actual que se está proponiendo.

En este sentido se debe aclarar que en el caso de las dos primeras dimensiones, los

diferentes intervalos estarían formados por datos cuantitativos mientras que en la

tercera, los valores que se deben establecer son cualitativos y dependen de cada uno

de los criterios que se están analizando por lo que resulta difícil, establecer rangos. En

este último caso (particular), se propone el establecimiento de valores puntuales

utilizando la recomendación que da Cespón Castro y otros (2004) para ubicar el

sistema de gestión de la producción según los valores específicos de cada uno de estos

parámetros (Ver anexo 6), si a la empresa se le dificulta este paso.

Una muestra de cómo puede quedar el desarrollo de estos rangos o intervalos para los

parámetros de cualquier dimensión se muestra a continuación. Los letras a, b y c

representan los valores de cada criterio que identifican los limites de los intervalos de

desempeño.

46


Tabla 2.8: Muestra de rangos o valores puntuales que establece el comportamiento o

desempeño de los criterios de evaluación para cualquier dimensión.

Mal Regular Bien Excelente

Criterio 1 ≥ a1 (b1 – a1) (c1 – b1) < c1

Criterio 2 < a2 (a2 – b2) (b2 – c2) (c2 – d2)

Criterio 3 a3 b3 c3 d3

Es necesario destacar la importancia que tiene el desarrollo de esta etapa basada en el

criterio de los especialistas de cada área de producción estudiada. Su relevancia radica

en la ayuda que puede ofrecer en esta fase al determinar los rangos de evaluación,

pues pudiera darse el caso de que el comportamiento de un indicador que para cierta

empresa pueda determinar un valor alto del parámetro en cuestión, que implique una

puntuación de excelente, sin embargo para otra, este mismo resultado permita

establecer un valor medio o hasta bajo de dicho parámetro, implicando de esta forma,

una puntuación de bien o hasta regular para el mismo. El valor de cada parámetro

según la forma en que se propone el análisis, es muy particular de cada organización y

su comportamiento debe ser establecido por la propia organización.

El autor plantea que existe otra forma de llevar a cabo esta etapa, que permite

homogenizar los valores de los parámetros para todas las empresas y es la basada en

un análisis de plan y real (% de cumplimiento) para cada criterio de evaluación. La

misma es factible después que en la empresa decida implantarse el procedimiento

propuesto, pues existe la posibilidad de que inicialmente las empresas analizadas no

cuenten con los datos necesarios para desarrollar la valoración de esta forma.

D- Validación de cada criterio o parámetro y cálculo de indicadores de evaluación del desempeño Es la hora de que en cada área de evaluación se lleve a cabo la determinación de los

diferentes criterios establecidos, que se correspondan con el SGP identificado

anteriormente. Para esto es necesario contar con la información más precisa y

actualizada que se pueda adquirir. Posteriormente el evaluador, basado en la

determinación de los diferentes indicadores que representan el desempeño de cada uno

de los parámetros de evaluación del SGP en cada dimensión y en los rangos que se

establecieron en la etapa anterior, identificará, otorgándole una puntuación según la

47


escala instaurada inicialmente, el comportamiento actual de estos criterios en la

empresa analizada.

Esta etapa contribuirá a que en la empresa se controle un conjunto de indicadores que

influye directamente en la evaluación del sistema de gestión de la producción utilizado

actualmente. Además el mismo permitirá la evaluación y el análisis del comportamiento

individual de cada uno de los parámetros establecidos con influencia directa, en el

desempeño del sistema de gestión de la producción vigente.

Posteriormente se determinarán los indicadores de evaluación de cada área específica

de desempeño del SGP para conocer el estado actual y el nivel de desempeño que

presenta cada una. Por último, se calcula el Indicador de evaluación general del SGP, el

cual integrará en un solo valor el comportamiento de todas las áreas de evaluación

analizadas anteriormente. El valor final del mismo representará el nivel de desempeño

del actual sistema de gestión de la producción.

E- Análisis Crítico de Resultados A través de la información que brinda el cálculo efectuado anteriormente, se pueden

localizar los diferentes puntos de desviación que presenta la actividad de gestión de la

producción en la empresa estudiada, respecto a su comportamiento ideal. Dicho

análisis, según se ha tratado de conducir la medición de las diferentes áreas de

desempeño, se podrá realizar estableciendo el comportamiento de los criterios

específicos, de las áreas específicas o de la empresa de manera general. Esto permitirá

dirigir y acotar el trabajo que se deberá proyectar, para lograr un mejoramiento en el

desempeño del sistema de gestión de la producción acorde a las necesidades del

proceso, ya sea trabajar en el mejoramiento de determinados criterios, de determinadas

áreas o del proceso en general, algo que pudiera incluir hasta la sustitución del sistema

implantado.

48

Cabe destacar que el análisis critico de los resultados de la evaluación, debe ser

realizado preferentemente por un conjunto de especialistas del área de producción de la

empresa, conocedores del proceso y del sistema de gestión de la producción

establecido, que sean capaces de criticar la situación estudiada y de llegar a un

consenso seguro sobre el resultado final de este diagnóstico, que permita establecer

una línea de dirección para el trabajo posterior. Este análisis de los valores obtenidos a

través de la aplicación del procedimiento en la empresa, puede causar un total acuerdo

de los especialistas con los resultados finales obtenidos, un acuerdo parcial o un total


desacuerdo, debido a que los mismos no reflejan realmente la situación actual de la

entidad estudiada. En el primer caso quedaría establecida la necesidad o el punto de

partida para enfocar las acciones imprescindibles hacia la mejora o el mantenimiento de

la situación evaluada. El segundo y el tercer caso, pudieran estar dados por la aparición

de alguna dificultad en el desarrollo del procedimiento, por lo que su solución habría que

buscarla en las tareas realizadas para llevar a cabo las etapas anteriores, en las que

pudo aparecer algún problema con el seguimiento de las mismas.

F- Análisis de posibles causas de insatisfacción Si apareciera algún desacuerdo con los resultados obtenidos sería necesario localizar la

causa que lo ocasionó. La misma, como se dijo anteriormente, puede ser encontrada en

una posible desviación ocurrida en las etapas anteriores del procedimiento de

aplicación, ya sea a la hora de identificar el SGP existente, de establecer los rangos de

comportamiento de los criterios de evaluación o de realizar la validación de cada uno de

ellos a través de la escala de puntuación o debido a problemas con determinado dato.

Resulta imprescindible entonces, realizar un profundo análisis que terminaría con la

detección de la causa de desviación, lo que posibilitaría corregirla y entonces comenzar

de nuevo, a partir de este punto, a aplicar el procedimiento, lo que debe concluir con un

mejoramiento en la calidad de la información de salida. Este ciclo se debe realizar

cuantas veces sea necesario hasta lograr un resultado acorde al criterio de los

especialistas que resalte verdaderamente el nivel actual de desempeño del sistema de

gestión de la producción, a menos que se destaque un problema cuya solución no

encuentre lugar en ninguna etapa del procedimiento especifico de aplicación, afectando

así el valor de los indicadores que establecen el nivel de desempeño.

G- Definición de la Evaluación Final del Sistema de Gestión de la Producción Después de definido correctamente el verdadero nivel del sistema y que este criterio

cuente con el total apoyo del equipo de trabajo, o que una posible causa de variación

del resultado final no haya sido ubicada en las etapas anteriores del presente

procedimiento, entonces, se puede decir que ha llegado el momento de establecer la

dirección de trabajo que contribuya a la mejora.

A través del cálculo de los diferentes indicadores de evaluación efectuado a las

diferentes áreas o dimensiones y a la empresa en general, se logró establecer el nivel

de desempeño real del SGP. Para efectuar la evaluación final de este aspecto, se debe

49


utilizar la Guía General de Evaluación que permitirá ubicar el sistema comprobado, en

un rango que catalogue la actividad del mismo entre el Excelente y el Mal. Luego y para

finalizar el trabajo en esta etapa, se debe realizar un informe que resuma los principales

aspectos y resultados de la labor realizada para llevar a cabo todo el procedimiento de

evaluación. De esta forma se puede tener una idea bastante exacta de la línea de

trabajo que se deberá proyectar para actuar en consecuencia.

Etapa 5. Análisis de posibles causas de insatisfacción Puede ocurrir que al implementar la metodología general de evaluación, aparezca una

posible insatisfacción que no haya logrado ser eliminada al llevar a la práctica el

procedimiento específico para la evaluación del SGP en las empresas, y por lo tanto

permanezca la inconformidad de los especialistas con los resultados obtenidos. Esta

etapa del procedimiento general, da la posibilidad de buscar la solución en los pasos

anteriores del mismo, al dirigir la atención sobre aquellos que constituyen la parte de

establecimiento de los criterios de evaluación, y la definición del trabajo con los mismos.

Por otra parte es de destacar la importancia de esta actividad, que establece la

necesaria retroalimentación del procedimiento general y representa una posibilidad de

mejora continua del mismo, a través de la eliminación de las dificultades que se van

detectando con su aplicación, y de la incorporación de nuevos criterios de evaluación

que contribuyan al aumento de la efectividad del proceso.

Etapa 6. Establecimiento de planes de desarrollo La solución de la situación detectada está en dependencia de la magnitud de la misma.

Como se ha podido comprobar, uno de los objetivos del presente procedimiento es

llevar a cabo la valoración del Sistema de Gestión de la Producción a todos los posibles

niveles de detalle, lo cual estaría muy estrechamente relacionado con la dimensión que

pudiera tomar la solución o, por decirlo de alguna forma, el cambio necesario para

lograr erradicar la situación adversa que pudiera presentarse.

De acuerdo a los resultados del procedimiento de evaluación y para actuar en

consecuencia, puede ocurrir que se deba centrar la atención en la mejora de ciertos

aspectos de producción relacionados con un criterio especifico o un grupo de ellos,

vinculados a una o varias áreas de evaluación, que involucrará una actividad de poca

complejidad para un cambio a nivel operativo en el desarrollo de las acciones

relacionadas con la gestión de la producción en la empresa. También puede pasar que

50


la magnitud de la solución se centre en variar determinadas actividades relativas al

sistema analizado, que pueden conllevar a un movimiento mayor a nivel táctico para su

consecución. Por último, lo que significaría un cambio a nivel estratégico en el área de

Producción / Operaciones por todo lo que implicaría, estaría relacionado con la

comprobación del deterioro total y la ineficiencia del sistema de gestión de la producción

implantado, cuya solución pudiera llegar a incluir la necesidad inminente de sustituirlo

por otro más apropiado a las características de la producción actual.

La magnitud y naturaleza de las soluciones, dependen mucho de las características de

la producción que se esté estudiando, por lo que el análisis necesario para establecer la

decisión correcta, debe ser realizado en la propia empresa por especialistas en la

materia.

Resulta muy importante el análisis profundo de la situación presentada que permita

determinar las causas de problemas y establecer las soluciones necesarias. Para

mejorar el desempeño del SGP actual, se pueden implementar planes de desarrollo que

incluyan medidas que contribuyan a eliminar las razones que provocan el deficiente

comportamiento de los indicadores con problemas, y que limita en alguna medida, el

buen desempeño del sistema. En el caso de los criterios de la dimensión Económica,

los planes de mejora deben estar enfocados hacia la eliminación de todas aquellas

actividades que no le aporten ningún valor al producto y al logro de un mejor

aprovechamiento de los recursos existentes, que de forma general influyan en una

disminución de los costos. Para el mejoramiento de la dimensión Gestión Productiva,

las medidas deben estar encaminadas a la eliminación de las causas que dificulten todo

lo que tiene que ver con entregas, flexibilidad, servicio y calidad, además de buscar la

forma de aumentar los resultados de la gestión en este sentido. En cuanto a la tercera

dimensión, los esfuerzos deben encaminarse en función de aquellas medidas que

propicien cada vez más el ajuste entre el SGP y la actividad productiva. En todo este

proceso juega un papel primordial, el nivel de importancia que se estableció

anteriormente para cada uno de los parámetros a medir y las áreas de desempeño, ya

que el mismo proporciona un ordenamiento de las prioridades, que servirá de guía para

la organización del trabajo de mejoramiento del sistema.

Después de efectuada la mejora, solo queda evaluar periódicamente el sistema para

detectar cualquier desviación que afecte el buen desempeño de la gestión productiva de

la empresa. El tiempo entre cada revisión debe ser determinado por la propia

51


organización, de acuerdo a las características de su producción. De esta forma se

contribuye también a la mejora continua del sistema de gestión de la producción.

Cuando se requiera un cambio radical del SGP existente, relacionado con su deterioro o

su inefectividad total, se debe decidir cual implantar, teniendo en cuenta las condiciones

productivas existentes y los principios de los diferentes sistemas apropiados para

mejorar el proceso. En este caso podría utilizarse la propuesta realizada por Cespón Castro y otros (2004) que permite lograr este objetivo de una forma sencilla y

confiable. Después de esto, de igual forma seria necesario evaluar el SGP

periódicamente para detectar posibles desviaciones, cerrando así un ciclo permanente

entre evaluación y selección del SGP.

2.3. Conclusiones parciales 1. Realizar la evaluación del desempeño de la actividad productiva de la empresa,

teniendo en cuenta las prioridades estratégicas de esta área, contribuye en gran medida

a aumentar la competitividad de la misma.

2. El procedimiento analizado para la evaluación del Sistema de Gestión de la

Producción, permite establecer el nivel de desempeño actual del mismo, y crear las

bases para el establecimiento mejoras en la organización, por lo que su implementación

puede ser factible en la Empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila.

3. De la correcta selección de los criterios o parámetros de evaluación, acorde con la

función de las actividades que caracterizan el desarrollo de la función de Operaciones

en empresas manufactureras, dependerá la posterior confiabilidad en el resultado final

sobre el nivel de desempeño del mismo.

4. Gracias a la implementación del método AHP de Saaty, se pudo realizar la

asignación de grados de importancia a los diferentes criterios de evaluación para así

establecer la influencia que ejercen en la determinación del nivel de desempeño del

sistema y poder contar con una prioridad para el enfoque de los diversos planes de

acción.

5. El procedimiento esta diseñado de tal manera que posibilita su confiabilidad, solidez

en los resultados y fácil comprensión, por los especialistas en producción de la

empresa, los cuales poseen el conocimiento y la práctica para efectuar mejor que nadie

la evaluación del Sistema de Gestión de la Producción.

52

Capítulo III: Evaluación práctica del SGP

53

3. Evaluación del Sistema de Gestión de la Producción en La Empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila.

3.1 Introducción. Para comprobar la veracidad de toda herramienta metodológica se hace imprescindible

que se valide en el momento en que se lleva a la práctica, por lo que su implementación

debe ser efectiva, para así lograr los resultados que se esperan de su aplicación. El

presente capítulo tiene este propósito, plasmar los resultados obtenidos una vez

implementada dicha herramienta, para lo que se tomo el caso representativo de la

empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila. El mismo se estructura de forma tal

que se cumpla el orden establecido para el desarrollo del procedimiento descrito para la

evaluación del sistema de gestión de la producción en empresas manufactureras, para

finalmente determinar el nivel de desempeño y la dirección que debe seguir, tomando

las medidas correspondientes para su mejoramiento.

3.2 Evaluación del Sistema de Gestión de la Producción en La Empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila.

Las empresas cubanas actualmente se han convertido en un paradigma para la

economía del país por su valioso aporte a la sociedad. Las mismas están enfrascadas

en el mejoramiento de su posición en el mercado y se esfuerzan por ser cada vez más

productivas, en este caso esta la Empresa de Muebles LIDEX, en Ciego de Ávila, cabe

destacar que se decide tomar esta organización como objeto de estudio, por la

importancia que le brinda la misma al desarrollo económico-productivo de la región

Avileña, y sus resultados obtenidos en los últimos años la han colocado en uno de los

mas altos renglones del sector manufacturero cubano.

A continuación se precederá al desarrollo de las fases del subprocedimiento establecido

en la etapa 4 del Procedimiento General (Capitulo II), para lograr obtener una

evaluación del Sistema de Gestión de la Producción en la empresa seleccionada para

esta investigación.

3.2.1 Fase 1: Caracterización General de la Empresa Productora de Muebles LIDEX, de Ciego de Ávila En 1976, se constituye la «Empresa de Muebles LIDEX, “Camilo Cienfuegos”, ubicada

en la carretera a Ceballos Km. 2½ del municipio de Ciego de Ávila, del MINIL (Ministerio


54

de la Industria Ligera) en aquel entonces conformada por dos talleres de producción, un

taller de mantenimiento industrial y la Oficina Central. Fue creada con el objetivo de la

fabricación de muebles destinados a educación. Posteriormente en el año 1982, se

unifica a la empresa “Juan Antonio Márquez” hoy Empresa de Cepillos y Artículos

Plásticos “CEPIL” y se conocía como Empresa de Muebles y Cepillos Industriales. En

1986 se independiza quedando como Empresa Productora de Muebles Ciego de Ávila,

subordinada a la Unión de la Industria del Mueble del Ministerio de la Industria Ligera,

ya entonces, ha ido ampliando los destinos de sus producciones, además del sector

educacional, para los nuevos hoteles y diversas obras sociales que requieren una gran

variedad de diseños. En el año 2001, se aprueba la aplicación del sistema de

Perfeccionamiento Empresarial por el Grupo Gubernamental, motivo para llevar a cabo

cambios y transformaciones en todos los sentidos. En este marco se bautiza la empresa

con el nombre comercial LÍDEX, calificativo de (LÍDE) líder, guía y (EX) excelencia,

honorable, perfección.

Es sin dudas un ejemplo del sector de la Industria Ligera, actualmente cuenta con 4

Unidades Funcionales y 5 Unidades Empresariales de Base. Ha perfeccionado su

estructura y logrado avances tecnológicos que le han permitido alcanzar productos de

alta calidad penetrando en importantes nichos del mercado nacional, fundamentalmente

las cadenas hoteleras y las tiendas recaudadoras de divisas. Para el desarrollo de sus

actividades, la empresa de Muebles, LIDEX se estructura según el organigrama

descrito en el Anexo 7.

MISIÓN

Diseñar, fabricar, reparar y montar muebles de madera y metal, además de ofertar

servicios de proyecto de decoración y suministros, de los más variados gustos, de alta

calidad y a precios competitivos, sustentado en su seriedad, compromiso del deber y

profesionalidad, con el propósito de satisfacer plenamente las exigencias, expectativas

y necesidades de sus clientes.

VISIÓN

• En la Industria del Mueble, la entidad se ha convertido en Líder en el mercado interno

y de frontera conquistando importantes segmentos en el mercado exterior.


55

• Es una Empresa Eficiente y Eficaz por lo cual se generan utilidades en moneda

nacional y divisas, permitiendo aportar dividendos crecientes al Estado para el

desarrollo del país y la entidad.

• Los cuadros se caracterizan por su ética, ejemplo, calificación e iniciativa, por la

aplicación de modernas técnicas de gestión y por su alto nivel de compromiso político

con los principios de nuestra revolución.

• Se cuenta con suficiente capacidad productiva, con tecnología de avanzada, con

capital humano capacitado, motivado y con alto sentido de pertenencia a la entidad,

que permite producir y ofrecer servicios de elevada calidad y a precios competitivos

según las exigencias de los clientes.

Objetivo Empresarial La Resolución 3/82 del Ministerio de la Industria Ligera de fecha 1º de enero de 1982

que avala su creación y Objeto Social, fue modificada por la Resolución 15/2002 del

Ministerio de Economía y Planificación, la que surte efecto a partir del primero de

octubre del 2001, considerando como Objeto Empresarial:

• Diseñar, producir, reparar, montar y comercializar de forma mayorista en ambas

monedas, muebles de madera y metálicos.

• Diseñar, producir y comercializar de forma mayorista en ambas monedas, artículos

varios para la decoración de interiores, integrando al mismo otros renglones

producidos por el Sistema del Ministerio de la Industria Ligera.

• Diseñar, producir y comercializar de forma mayorista en ambas monedas, cabañas

de maderas, integrando otros renglones de productos producidos por el Sistema del

Ministerio de la Industria Ligera.

• Prestar a sus clientes servicios de transportación de las actividades que realiza la

Empresa, en ambas monedas.

Los objetivos estratégicos de trabajo en la Empresa están estructurados por área de

resultados claves, los mismos se llevan a cabo teniendo en cuenta los Valores

Compartidos que se trabajan en la entidad, dichos objetivos son trazados anualmente.

Para verificar el cumplimiento de la estrategia empresarial (objetivos) en la Empresa, se

encuentran establecidas las políticas institucionales, por citar alguna esta el caso de la

política de calidad:


56

Política de Calidad Es política de Muebles LIDEX suministrar muebles de madera y metal, y servicios

asociados a su reparación y montaje, de manera que satisfaga las necesidades y

expectativas de los clientes con relación al diseño, la producción y los precios

competitivos, y a partir de esto, ser líder en el mercado nacional por la reputación de la

calidad de sus productos.

Estamos comprometidos con la mejora continua del desempeño de la organización con

la participación activa de todos los trabajadores. Mantenemos relaciones mutuamente

beneficiosas con nuestros proveedores que contribuyen al logro de la calidad.

Principales Áreas de Resultados Claves Comercialización y Venta de Productos.

Calidad.

Ciencia e Innovación Tecnológica.

Gestión Económico-Financiera.

Gestión de los Recursos Humanos.

Perfeccionamiento Institucional.

Prevención y Enfrentamiento a la Corrupción y al Delito.

Servicio y Transporte.

Almacenes, actividades relacionadas con puerto – transporte – economía interna.

Principales proveedores de la empresa La relación de los principales proveedores fue agrupada teniendo en cuenta los insumos

fundamentales que se necesitan para garantizar la producción (genéricos) y las

empresas de Muebles de otras provincias del país (aliados).

Genéricos: Madera.

• Dujo Comercial.

• ECOM.

Tableros Aglomerados. • Dujo Comercial.

• MAPRINTER.

Tubos de acero.

• Dujo Comercial.

• Indalecio Montejo

Pinturas.

• Dujo Comercial.

• MAPRINTER.

Herrajes.

• Dujo Comercial.

Espuma de poliuretano. • DUJO COPO.

Tejidos textiles.

• Dujo Impor-Export.

• ABRAXAS

Cuero artificial.

• Dujo Comercial.


57

Materiales para embalaje. • JATIPEL.

• Dujo Comercial.

Electrodos.

• ACINOX CIEGO DE

AVILA.

• ACINOX HABANA.

Aliados:

Las empresas pertenecientes a la Unión de la Industria del Mueble:

• Empresa de Muebles del Hogar de Santiago de Cuba “MADESA”.

• Empresa de Muebles y Artículos Varios “SIGNO”.

• Empresa de Muebles del Hogar Villa Clara.

• Empresa de Muebles Imperio.

• Empresa de Muebles Capitalinos “UMBRAL”

• Empresa de Muebles del Hogar Camaguey “MADUC”.

• Empresa Productora y Comercializadora de Luminarias y Muebles Metálicos.

• Empresa de Muebles “LUDEMA”.

• Empresa Comercial “SEDIS”.

Principales Productos y Servicios

Productos Servicios

• Muebles de todo tipo

y afines.

• Marcos de puertas.

• Puertas.

• Ventanas.

• Pallets.

• Envases de madera.

• Carpintería de madera

y metales general.

• Colchones.

• Almohadas.

• Humidores.

• Servicios de ensamblaje de Carpintería de madera en general.

• Servicios de montaje de todo tipo de muebles y afines.

• Servicios de transportación de todas las producciones que se realizan en el centro.

• Servicios de decoración de espacios a partir de las producciones que se realizan.

• Servicios de tapicería general.

• Servicios de corte y conformación de elementos a partir de láminas metálicas.

• Servicios de postventa de sus producciones.

• Asesoría y consultoría técnica en la actividad del mueble.

• Servicios de alquiler de muebles a entidades.


58

Principales Clientes

Por las características de las producciones y los servicios que brinda la empresa el

número de clientes es alto, y exhiben una dispersión territorial también alta, pues

prácticamente la empresa posee clientes en todas las provincias del país.

La relación nominal de clientes de la empresa es de 280, y a los efectos del presente

trabajo los mismos han sido agrupados por destinos:

Inversiones Turística

Organismos

Tiendas Recaudadoras de Divisa

Cubanacán.

Gaviota.

Gran Caribe.

Batalla de Ideas.

Educación.

Hospitales.

Otros.

Cubalse.

CIMEX.

TRD Caribe.

El cumplimiento de la actividad productiva de la entidad requiere de un régimen de

trabajo de lunes a sábado, excluyendo los sábados no laborables y los días feriados. La

jornada laboral abarca un turno de ocho horas al día (8:00 AM a 4:00 PM). En la

actualidad la empresa les garantiza la actividad laboral a 337 trabajadores.

A continuación se describirán brevemente los productos que se elaboran en los talleres

de la empresa, así como el proceso productivo de cada uno de ellos:

Muebles de madera: El Jefe de Taller es el responsable de mantener constante la

producción de muebles de madera, además de responsabilizarse de la entrega de la

documentación requerida al comenzar y terminar la producción. Como primer paso para

la elaboración de los muebles de madera esta:

• Preparación de la madera, dicha actividad incluye las operaciones de:

Primeramente se comprueba que la madera posea la humedad establecida, según los

Planes de Calidad, además que la misma esté completamente saneada y no presente

defectos, para comenzar realizándole el trozado bruto, como la primera operación del

proceso. Después se le hace el hilado a la madera donde se le da el ancho requerido

mediante una cinta métrica o una vitola (Instrumento de medición), a la par con esta

operación esta el canteado que mediante una escuadra o falsa escuadra se la da el

ángulo deseado, por último se realiza el cepillado o calibrado para comprobar que la

pieza tenga el grueso de acuerdo al plano, sin saltos de cuchilla.


59

Ya teniendo lista la madera se pasa:

• Conformado del elemento, donde se realiza:

Espigado: Aquí se comprueba las dimensiones de la espiga mediante una cinta métrica

o una vitola de prueba. En el caso de utilizar una vitola, la espiga deberá tener 0,5 mm

de diferencia. Escopleadura: Se comprobará las dimensiones de la caja de espiga

mediante una cinta métrica o una vitola. La espiga (vitola) debe entrar con la tolerancia

de la espiga. Barrenado: Deberá comprobar que los barrenos estén situados y tengan

sus diámetros de acuerdo al plano o prototipo. Se utilizará un instrumento de medición o

una vitola. Ranurado y Lijado: Deberá comprobar que la operación quede sin

astilladuras ni saltos. Se utilizará un instrumento de medición para que quede uniforme.

Además se comprobara visualmente y al tacto que las superficies queden

completamente pulidas y libres de defectos como arañazos, golpes, asperezas o que la

pieza no sufra deformación y para esto se debe utilizar el grano de lija adecuado.

o Pre-ensamble donde se lleva a cabo:

Encolado y Prensado: Aquí se colocan las juntas y se comprueba que estén bien

unidas, limpias de cola y que tengan entre sí el ángulo requerido, dicha comprobación

se hará de manera visual y con una escuadra o vitola. Para esto la cola a utilizar deberá

contar con la viscosidad y temperatura establecida.

o Acabado del mueble:

Armado del mueble: para darle fin a esta operación se comprobara que el mueble esté

escuadrado con las clavijas indicadas, que las patas asienten perfectamente al piso y

que las puntillas estén embutidas, además que las puertas y gavetas acoplen

perfectamente al mueble para que su desplazamiento sea correcto y que queden con

simetría. El chequeo será visual y con una escuadra o vitola. Pulido: con un taco de

goma o madera se lija la superficie del mueble y se comprueba que quede bien

raspillada sin fibras, golpes de cuchillas, arañazos, etc., además se eliminan las

manchas y residuos de cola, logrando que la superficie quede completamente pulida.

Pintado: esta operación se realiza en el taller de paneles, la misma puede ser realizada

a pistola o a maquina de cortina, luego de terminada se verifica que el tinte haya

quedado uniforme, sin chorreaduras, aglomeraciones de pintura, zonas sin pintar y

diferencias de brillo.


60

Muebles de estructuras metálicas: De igual forma el responsable de la entrega de la

documentación correspondiente es el Jefe de taller de Estructuras Metálicas, quien

además se encarga de supervisar la producción del propio taller.

La primera operación es Corte: para darle la longitud a los tubos de acuerdo al plano,

luego se realiza el Doblado: dándole el ángulo establecido y se verifica que no queden

arrugas ni abultamiento. Taladrado: es para hacerle los orificios a dichos tubos, aquí se

comprobara si los diámetros de los barrenos y la distancia de los mismos son la

correcta mediante una cinta métrica. Durante el Barrenado y escareado: Se deberá

comprobar que las rebabas (rebordes) producidas tanto en el corte como en el

barrenado han sido totalmente eliminadas, luego se le realiza el Lijado: para que los

tubos queden completamente libres de óxido. La operación siguiente seria la

Soldadura: Aquí se comprueba la uniformidad en el cordón bien derretido y que no

queden esquirlas a su alrededor. A raíz de esto se realiza el Limpiado y secado: para

que la superficie de los tubos esté libre de grasa y suciedad, se comprueba que la

temperatura del lavado y secado sea la correcta, además que la presión del agua en las

duchas sea la estipulada, así como que la concentración del baño de fosfatado se

encuentre dentro de los parámetros de trabajo. Pulido: se realizara para que los tubos

queden con brillo uniforme, sin manchas y sin residuos de pasta. Por último se lleva a

cabo el Pintado de los tubos y se verifica que la superficie quede de manera uniforme,

que no existan zonas sin pintar, con chorreaduras y asperezas.

Muebles tapizados: a raíz de que el producto a realizar requiera de tapicería según las

necesidades de los clientes, el proceso productivo comienza con la Colocación de los muelles, comprobando que la distancia entre los mismos sea la correcta, en el caso de

los muelles NOG-SAG las grapas deben estar bien fijadas en el marco del asiento o

respaldo y bien amarrados. Después vendría la Colocación de la huata, espuma y el lienzo: Aquí la huata o la espuma debe ser colocada uniformemente y el lienzo debe

quedar bien estirado y clavado correctamente sin que tenga arrugas ni abultamientos.

Ya por ultimo esta el Colocado del forro de tela o cuero artificial: Este debe quedar

bien estirado y clavado, con todas sus costuras y vivos rectos, sin arrugas ni

abultamiento.

Ensamble y Embalaje: En este taller se realiza el ensamble de todos los productos

terminados, para luego ser envueltos debidamente. Se debe comprobar que el paquete


61

contenga la cantidad de elementos acordados, que no se zafen y que estén

debidamente identificados.

A lo largo de los años que lleva produciendo esta organización la eficiencia con que

trabaja su colectivo, la ha hecho meritoria de numerosos reconocimientos que la hacen

un ejemplo para el resto de las empresas pertenecientes al sector manufacturero, y

principalmente para las de su renglón productivo.

3.2.2 Fase 2: Identificación del Sistema de Gestión de la Producción existente Gran parte del progresivo desarrollo económico de la región de Ciego de Ávila se

distingue cada día más por la calidad y la capacidad de respuesta, que presenta la

Empresa objeto de estudio, ante la creciente demanda de los muebles, que satisfacen

las necesidades cada vez más exigentes de la población.

La Empresa de Muebles LIDEX gestiona el conjunto de la Organización como un

sistema de procesos interrelacionados, tiene identificados todos sus procesos y

procedimientos que intervienen en los mismos. Con este enfoque la organización puede

aplicar sus esfuerzos en la optimización de los procesos que aportan valor al cliente o

que están relacionados con la identificación y satisfacción de sus necesidades.

En el Anexo # 8 se muestra el mapa con los procesos identificados en Muebles LIDEX

así como la secuencia e interacción de los mismos

Como paso número uno para el desarrollo de la producción, esta la gestión de la

materia prima, la empresa Muebles LIDEX, siguiendo la norma NC ISO 9001:2001,

establece una evaluación y selección de los proveedores en función de su capacidad

para suministrar productos o servicios de acuerdo con los requisitos planificados, dicha

ejecución es realizada por el director de Aseguramiento y Servicio dentro de la

Empresa, acompañado por el especialista de compras, el de normalización y control de

la calidad y por el técnico B en Almacenes, quienes es encargan de la evaluación,

selección y compra de la materia prima, materiales auxiliares, útiles y herramientas,

piezas de repuesto y recursos necesarios que puedan tener incidencia directa en la

calidad de los productos y/o servicios realizados por la organización. En varios de los

casos existen problemas con productos no conformes, ya sea durante la recepción y

almacenamiento de la materia prima, durante el proceso productivo o ya en el producto

terminado, este último ocurre con menor frecuencia, en estos casos la empresa lleva a


62

cabo el procedimiento PG 10: que establece las disposiciones para el control de los

productos no conformes, así como su identificación y tratamiento.

La amplia gama de productos con que cuenta la empresa se resume en la producción

de artículos en madera y metal, incurriendo estos en una calidad extraordinaria,

situación que ha sido reafirmada por la gran aceptación que han tenido los productos

por parte de sus clientes, es así como se justifica el gran aumento que ha tenido la

Empresa, en cuanto a su volumen de producción, por años.

El proceso de Planificación y control de la Producción en la entidad, comienza una vez

que se reúne la dirección de la empresa, los jefes del área de compras y de ventas, jefe

de producción, económico, planificador, etc. y se elabora, por llamarlo de alguna

manera un anteproyecto del plan de negocios anual, para lo que se consideran los

estudios de mercado, el pedido estatal, los contratos económicos firmados que

comprendan el período planificado, entre otros aspectos, ya conformado, el Director

General defenderá dicha propuesta ante la Dirección de la Unión de la Industria del

Mueble, para su aprobación en primera instancia, luego la expondrá ante el MINIL, el

cual dará la orden o no de proceder. Puesto de acuerdo la empresa y el ministerio con

las cifras establecidas, se da a conocer en asamblea con los trabajadores, ya que la

participación de los mismos es un elemento de suma importancia en el proceso de

elaboración, ejecución y control del plan, y así quedara completamente aprobado el plan

a mediano plazo (anual) de la empresa.

La dirección de la empresa precisará los principales indicadores económicos de su plan

anual en períodos más cortos (trimestre, mes, etc.), confeccionando así el Plan

Agregado de Producción, dependiendo del desempeño de la capacidad instalada, los

aprovisionamientos y los posibles inconvenientes que puedan surgir a lo largo del

proceso productivo, con la finalidad de poder ejercer el control de la actividad

económica y productiva de manera más efectiva. Cualquier modificación con los

contratos económicos que se hayan firmado u otros acuerdos adoptados con sus

clientes y suministradores, se analizaran y aprobaran a nivel de Ministerio.

Como parte del proceso de planificación, el Plan de Negocios será controlado

periódicamente por el Consejo de Dirección, el que, al conocer las desviaciones con

respecto al plan aprobado y sus posibles causas adoptará las decisiones

correspondientes con vista a erradicar las deficiencias detectadas para alcanzar el total


63

cumplimiento y en consecuencia, se incorporarán las adecuaciones correspondientes

en dicho plan.

El jefe de producción recibe del área de ventas el plan de producción mensual y a partir

del mismo confecciona el plan operativo o producción diaria a realizar en el mes,

especificando los lotes y modelos, según los tipos de productos que se realizarán, en

dependencia de las necesidades del plan maestro. Como parte de dicho plan, se deben

especificar también, todas las fases del proceso de producción, los niveles de inventario

al principio y final del proceso, ya sean de materia prima, producción en proceso, o

producción terminada. Habilitada la orden de trabajo diaria, se selecciona la

documentación de diseño necesaria, de acuerdo al tipo de producción a realizar, para

situarla en los puestos de trabajo. Posteriormente se realiza las solicitudes de

materiales al almacén, sobre la base del listado de recursos entregado por el Técnico y

los operarios ejecutan las actividades de acuerdo a la orden de trabajo y a la

documentación entregada.

Como parte del proceso de control, diariamente se confecciona un parte que recoge la

producción realizada, la que quedó en proceso, los problemas presentados o posibles a

presentarse, el plan del mes, el acumulado hasta la fecha entre otras informaciones

importantes. Estos partes son discutidos y permiten llevar un control real de la situación

de los talleres productivos, para actuar en consecuencia.

Para poder hacer frente a este proceso productivo, se cuenta con el taller de Paneles,

con una tecnología de punta, altamente automatizada, dicho taller tiene la misión de

pintar los muebles de madera y metal, según las necesidades de sus clientes. Por su

parte está el taller de tapicería, este se ocupa de vestir los muebles según las

necesidades de los clientes, y por ultimo esta el taller de ensamble y embalaje quienes

además de encargarse de la reparación de muebles se ocupan de realizarle el embalaje

a todos los productos terminados.

La empresa elabora regulaciones y procedimiento del sistema de calidad, basadas en

las normas NC-ISO-9000. Establece métodos que evidencien las mediciones de la

satisfacción del cliente. Garantiza la base técnica normativa, y la correcta organización y

funcionamiento de la actividad industrial. Se programa inspecciones anuales de calidad,

independientes a las planificadas a lo largo de todo el proceso productivo, que incluyen

conformidad con la materia prima, descrita anteriormente, la uniformidad del acabado

luego de cada operación, las dimensiones, la soldadura etc. Establece además la


64

certificación de los productos que constituyen fondos exportables, y la programación de

cursos con temas de calidad para formar al personal de producción y servicio. Estas

estrategias se desarrollan para el logro de la política de calidad de la empresa.

Identificadas y analizadas cada una de las etapas del proceso productivo (por

productos) y en consenso con el criterio de los especialistas de producción en la

empresa, se logra establecer como sistema principal para la Gestión de la Producción

existente en la Empresa de Muebles LIDEX en Ciego de Ávila un MRP, o al menos se

practican los principios fundamentales del mismo.

3.2.3 Fase 3: Establecimiento de rangos de desempeño para cada criterio de evaluación Los especialistas de la empresa para esta etapa, (establecimiento o definición de los

rangos de evaluación), establecieron sus criterios para cada parámetro o dimensión

especifica, teniendo en cuenta el comportamiento de los indicadores en periodos

anteriores, siendo estos representativos en el desempeño de la institución.

Para el caso de la tercera dimensión (Dimensión Ajuste del SGP de la actividad

productiva) además del criterio de los expertos de la empresa, se tuvo el apoyo o

sugerencia efectuada por Cespón Castro y otros (2004), que conociendo el sistema de

gestión de la producción identificado: MRP en la empresa estudiada, se puede conocer

los niveles de comportamiento de los parámetros de esta dimensión según los autores

antes mencionados.

De esta forma quedaron finalmente establecidos los rangos de comportamiento para

cada parámetro o dimensión evaluada, lo que facilitará la puntuación a efectuar

posteriormente para los respectivos indicadores de evaluación. Estos rangos, según se

logra observar, pueden llegar a convertirse en objetivos o metas de la organización, que

le permitirán ir mejorando continuamente el Sistema de Gestión de la Producción en la

empresa estudiada.


65

Tabla 3.1: Rangos para la asignación de apuntación de la Dimensión Económica.

Parámetros Mal Regular Bien Excelente

Costo de Producción (MP) ≥ 8000 (7500- 8000) (7100- 7500) < 7100

Rentabilidad (%) < 0.3 0.3 – 0.35 0.35 – 0.4 ≥ 0.4

Productividad de la fuerza de trabajo (MP/trabajador) < 10 (10 - 20) (20 - 30) ≥ 30

Productividad de los medios de trabajo ($/h-máq) < 160 (160- 175) (175 - 190) ≥ 190

Productividad del objeto de trabajo ($ ingresado/$ invertido en materia

prima y materiales) < 2.5 (2.5 – 3.5) (3.4 – 4.5) ≥ 4.5

Rotación de inventario (rotaciones/año) < 2 (2 - 3) (3 - 4) ≥ 4

Retorno de la inversión (%) < 0.3 (0.3 – 0.35) (0.35 – 0.4) ≥ 0.4

Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.2: Rangos para la asignación de apuntación de la Dimensión Gestión

Productiva.


Fiabilidad del proceso de producción (%) < 0.70 (0.7 – 0.85) (0.85 - 0.95) (0.95 - 1)

Capacidad de reacción ante reclamaciones (%) < 0.85 (0.85 – 0.90) (0.90 – 0.95) (0.95 - 1)

Relación de clientes satisfechos (%) < 0.85 (0.85 – 0.90) (0.90 – 0.95) (0.95 - 1)

Nivel de servicio (%) < 0.75 (0.75 – 0.85) (0.85 – 0.95) (0.95 - 1)

Flexibilidad de la fuerza de trabajo (%) --- --- --- ---

Flexibilidad de los medios de trabajo (%) --- --- --- ---

Flexibilidad del objeto de trabajo (%) --- --- --- ---

Aprovechamiento de la capacidad instalada (%) < 0.5 (0.5 – 0.7) (0.7 – 0.9) > 0.9

Fuente: Elaboración propia.


Tabla 3.3: Rangos para la asignación de puntación de la Dimensión Ajuste del SGP a la

actividad productiva.


Nomenclatura de producto Muy Baja Baja Media Alta

Volumen de producción Pequeño Medio Grande Muy Grande

Nivel de requerimientos informáticos Nulo Bajo Medio Garantizado

Capacitación de la mano de obra - Muy Baja Baja Requerida

Complejidad del producto Complejo Medio Simple Muy simple

Tipo de proceso Largo Intermitente Poco Intermitente

Continuo

Duración del ciclo de producción Largo Medio Corto Muy Corto

Equipamiento Propósito general

Mixto - Propósito especial


3.2.4 Fase 4: Validación de cada criterio o parámetro y cálculo de indicador es de

evaluación Para el desarrollo de esta etapa, se utilizó inicialmente el basamento que ofrece el

cálculo de los indicadores, a través de las diferentes expresiones propuestas en la

primera fase del Procedimiento General (Capítulo II). Además, se tuvo en cuenta la

utilización de datos provenientes de registros de la empresa del pasado año (Anexo 9). Los resultados se muestran a continuación:


• Costo total de producción.

Cp = 7120223 $/año

• Rentabilidad.

Rn = 0.368 %

• Productividad de la fuerza de trabajo.

88.28473337

9595700==Pft $/trabajador

66


Cada trabajador aporta a la empresa 28473.88 al año.

• Rendimiento de los medios de trabajo.

49.17853760

9595700==Rmt $/h-máquina

En la empresa los medios de trabajo generan 178.49 pesos por cada hora trabajada.

• Rendimiento del objeto de trabajo.

77.234632009595700

==Pot $ ingresado/$ invertido en materiales

La empresa ingresa 2.77 $ por cada peso invertido en materia prima y materiales.

• Rotación de inventario.

Rlnv = 3.23 rotaciones/año

El dinamismo del inventario es de 3.23 rotaciones al año.

• Retorno de la inversión.

7.34347.0171202239595700

≈=−⎟⎠⎞

⎜⎝⎛=ROI %

La empresa recupera la inversión realizada anualmente en recursos necesarios para la

producción a razón de un 34.7 %.


• Fiabilidad del proceso de producción.

F = 99.5 %

En el período analizado, prácticamente no existieron pedidos con reclamación por falta

de calidad y todos fueron entregados en tiempo.

• Capacidad de reacción ante reclamaciones.

Cr = 100%.

Es política de la empresa, responder al 100% de las reclamaciones que surjan por parte

de los clientes.

• Relación de clientes satisfechos.

Rcs = 100%

De los clientes con pedidos contratados, todos quedaron totalmente satisfechos.

67


68

• Nivel de servicio. (Pedidos)

NSP = 99.5 %

El total de los pedidos efectuados fueron entregados al 99.5 %

• Flexibilidad

Nota: Es de importancia destacar que en la empresa no se establecen índices de

importancia para los obreros, medios y objeto de trabajo, necesarios para el cálculo de

los parámetros de Flexibilidad, por lo que su análisis se realizó de manera cualitativa,

donde los especialistas dieron su evaluación según su experiencia y años de trabajos

en la entidad.

Flexibilidad de la fuerza de trabajo.

Resulta necesario aclarar en este aspecto que parte de los puestos de trabajo son

manuales y las operaciones un poco complejas. Los obreros, antes de empezar a

trabajar en la unidad, reciben un adiestramiento general, pero ya con la práctica se

especializan en uno o dos puestos de trabajos, lo que hace en ocasiones difícil la

sustitución de un obrero por otro, por lo que los especialistas le dan la calificación de

regular.

Flexibilidad de los medios de trabajo

Para este caso, en la empresa solo existen máquinas especializadas en una sola

operación, por lo que para todos los puestos de trabajo existentes el Opti =1. Este

parámetro determina que el 100 % de los equipos son especializados.

Flexibilidad del objeto de trabajo

En el caso del objeto de trabajo los especialistas plantean que este parámetro es el de

mayor dificultad en esta dimensión, puesto que la materia prima principal es la madera

natural o especializada, la misma no puede ser sustituida tan fácilmente, lo que

ocasiona problemas en muchos de los casos, por lo que los especialistas le otorgan la

evaluación de regular.

• Aprovechamiento de la capacidad instalada

AC = 100 %

En estos momentos se aprovecha el 100 % de la capacidad general instalada.


3. Dimensión Ajuste del SGP a la actividad productiva

Para el caso especifico de la tercera dimensión, los especialistas de la empresa

identificaron los valores cualitativos de cada uno de los siguientes parámetros:

• Nomenclatura de productos: Alta

• Volumen de Producción: Grande

• Nivel de requerimientos informáticos: Garantizado

• Capacitación de la mano de obra: Requerida

• Complejidad de los productos: Complejo

• Tipo de proceso: Continuo

• Duración del ciclo de producción: Medio

• Equipamiento: Propósito especial

Después de haber calculados todos los parámetros de evaluación, se designó la

puntuación correspondiente a cada uno (Tabla 3.4), para esto se tuvo en cuenta los

rangos establecidos anteriormente en cada dimensión.

Luego se procedió a cuantificar los indicadores de evaluación del desempeño para cada

una de las dimensiones y para el sistema en general, se trabajo con los pesos ya

determinados por el autor del procedimiento. (Tabla 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, Capítulo anterior).


( ) 100*9

0828.0*50289.0*71718.0*52271.0*72271.0*70466.0*72156.0*7 ++++++=IDe

IDe = 71.27 %


( ) 100*9

0498.0*90211.0*50498.0*90546.0*51593.0*91783.0*91290.0*93578.0*9 +++++++=IDp

IDp=96.60 %

3. Dimensión Ajuste del SGP a la actividad productiva

( ) 100*9

0449.0*90848.0*51929.0*90508.0*40343.0*90255.0*93900.0*71768.0*9 +++++++=IDa

IDa = 84.74 %

69


70

Tabla 3.4: Puntuación efectuada a cada parámetro de evaluación por dimensión, según

los rangos establecidos.

Parámetros de evaluación Valor Puntuación

Dimensión Económica

Coste de producción ($) 7 120 223 7

Rentabilidad (%) 36.8 7

Productividad de la fuerza de trabajo ($/trabajador) 28473.88 7

Rendimiento de los medios de trabajo ($/h-máq) 178.49 7

Rendimiento del objeto de trabajo ($ing/$invert. materiales) 2.77 5

Rotación de inventario (rotaciones/año) 3.23 7

Retorno de la inversión (%) 34.7 5

Dimensión Gestión Productiva

Fiabilidad del proceso de producción (%) 99.5 9

Capacidad de reacción (%) 100 9

Relación de Clientes satisfechos (%) 100 9

Nivel de servicio (%) 99.5 9

Flexibilidad de la fuerza de trabajo (%) - 5

Flexibilidad de los medios de trabajo (%) - 9

Flexibilidad del objeto de trabajo (%) - 5

Aprovechamiento de la capacidad instalada (%) 100 9

Dimensión Ajuste del SGP a la actividad productiva

Nomenclatura de producto Alta 9

Volumen de producción Grande 7

Nivel de requerimientos informáticos Garantizado 9

Capacitación de la mano de obra Requerida 9

Complejidad del producto Complejo 4

Tipo de proceso Continuo 9

Duración del ciclo de producción Medio 5


Equipamiento Propósito especial 9


4. Nivel de desempeño general

6479.0*74.842299.0*71.961222.0*27.71 ++=IDG

IDG=85.84 %

3.2.5 Fase 5: Análisis Crítico de Resultados

Obtenido el valor de los indicadores de evaluación del desempeño en cada área y

general de la empresa, previa determinación de los parámetros necesarios y

otorgamiento de las puntuaciones relativas, se efectúa, contando nuevamente con el

apoyo de los especialistas de la empresa, el análisis de los resultados que se

obtuvieron.

Dimensión Económica El análisis de esta dimensión en la empresa, permitió establecer que el comportamiento

de la mayoría de los criterios de evaluación se cataloga de bien, sin incluir, el

Rendimiento del objeto de trabajo, ni el Retorno de la inversión que se encuentran

evaluados de regular, según la escala del procedimiento. Esta situación es causada

principalmente por problemas que existieron con la materia prima principal, que en

muchos de los casos es importadas de otras provincias, y en varias ocasiones ocurrió

retraso con la llegada de esta, esto no ocurre en el caso de los tubos metálicos ya que

el suministro es de la “Empresa Comercializadora Indalecio Montejo”, existente en el

propio territorio. En el caso particular del Retorno de la inversión, han influido los gastos

de electricidad ocasionados por la maquinaria de punta que exige un alto índice de

consumo, además de que aun no están familiarizados con el mantenimiento de las

mismas.

El comportamiento de todos los indicadores, determinó de forma general para esta

dimensión presenta un 71.27 % del cumplimiento de los requerimientos estimados para

su evaluación.

71


72

Dimensión Gestión Productiva En esta área de desempeño del SGP, la mayoría de los criterios se encuentran

evaluados de Excelente, sin incluir la flexibilidad de la fuerza y del objeto de trabajo

evaluados de regular, las principales causas están dadas debido al bajo nivel de

opciones de materia prima, la misma no puede ser sustituida tan fácilmente, además del

retraso que en ocasiones ocurre con esta (las causas fueron expuesta en la dimensión

anterior), y en materia de la fuerza de trabajo radica en que la capacitación existente es

insuficiente lo que causa dependencia de cada obrero en su puesto laboral.

El nivel alcanzado en esta dimensión, fue de un 96.60 % que demuestra de manera

general la realización de un excelente trabajo de la empresa en este sentido.

Dimensión de Ajuste del SGP de la actividad productiva En esta tercera dimensión, se alcanzó también un buen desempeño, en dependencia de

las particularidades de sus criterios, ofrece un nivel de ajuste del 84.74 % del SGP

identificado, evaluándose todos de bien y excelente, excepto la complejidad del

producto, ya sea de madera o metal, la parte manual de su elaboración es algo difícil en

muchos de los casos, y en cuanto a la duración del ciclo de producción, la dificultad está

dada ya que dentro del propio taller de macizo , existe amplia separación entre un

puesto y otro, porque así lo requiere la producción y cuando la madera queda con

algunos defectos la misma tiene que regresar al puesto de trabajo anterior, además de

que luego el producto debe ser trasladado hasta el taller de paneles para darle le

terminación (pintura, barniz, etc.) y en muchos de los casos existe indisciplina por parte

de los obreros. Esto no influye de manera significativa en la empresa, pues ha

demostrado que cumple con los requerimientos del sistema de Gestión de la producción

identificado (MRP). Esto resulta muy importante, al ser esta dimensión la de mayor peso

en la evaluación del desempeño de la entidad.

Nivel de desempeño general El nivel de desempeño del Sistema de Gestión de la Producción, está dado por el

resultado obtenido a través del cálculo del Indicador General de evaluación. El mismo

alcanza un valor del 85.84%, representativo del resultado de un trabajo calificado de

bueno en el ejercicio de las actividades relacionadas con el desarrollo del SGP en la

organización.


73

Referente a todo este proceso, cabe destacar el total acuerdo de los especialistas de la

empresa en este sentido. Realmente los resultados obtenidos con el cálculo efectuado,

son representativos de la situación actual existente en la empresa, que de forma

general, logra el cumplimiento de todos los planes que se propone, a través del trabajo

en las diferentes áreas.

3.2.6 Fase 6: Definición de la Evaluación Final del Sistema de Gestión de la Producción. De acuerdo a los resultados obtenidos mediante el cálculo de los Indicadores de

desempeño de las diferentes dimensiones y haciendo uso de la Guía General de

Evaluación definida en el Procedimiento General (Capítulo II), se procede a otorgar la

calificación final que le corresponde a cada área de desempeño del SGP y al sistema de

forma general.

• Primeramente se obtuvo un nivel de desempeño del 71.27% para la Dimensión

Económica correspondiente a una calificación de bien. Los resultados obtenidos en

cuanto al costo de producción, la productividad de la fuerza, el rendimiento de los

medios y la rotación del inventario, demuestran la buena posición de la empresa en

cuanto a costos e inventario, a pesar de las deficiencias en el rendimiento del objeto

de trabajo y el retorno de la inversión.

• Se obtuvo para la dimensión de gestión productiva, un nivel de desempeño del

96.60 % lo que implica una calificación de excelente para la misma. En este caso

los excelentes resultados que ostenta la empresa en cuanto a fiabilidad del proceso

de producción, capacidad de reacción ante reclamaciones, relación de clientes

satisfechos con el servicio, nivel de servicio, la flexibilidad de los medios de trabajo y

el aprovechamiento de la capacidad instalada demuestran el nivel de competitividad

alcanzado en cuanto a entregas, calidad, servicio, flexibilidad y optimización del

tiempo.

• De forma similar, la evaluación de la dimensión de ajuste del SGP a la actividad

productiva, presentó un 84.74 % como resultado de este proceso, lo que implica una

calificación de bien para la misma. En este caso queda demostrado que la empresa

cumple con los requerimientos de aplicación que exige el sistema de planificación y

control implantado, aunque presenta algunos aspectos a superar.


74

• Por último, el desempeño del Sistema de Gestión de la Producción, se catalogó de

bien, al lograr un nivel integral de evaluación del 85.84%, recomendando un

mejoras en los aspectos con dificultades para lograr obtener la excelencia.

3.2.7 Establecimiento de planes de desarrollo. Al existir un total acuerdo con los resultados obtenidos en la etapa de evaluación del

SGP (evaluado de bien), solo queda dirigir los planes de mejora hacia las causas que

provocan el comportamiento deficiente de los criterios con dificultades, para contribuir a

eliminarlas. La presente etapa enfoca dichos planes hacia aquellos parámetros

evaluados de regular y mal, que afectan los resultados obtenidos a través del

procedimiento de evaluación.

Para llevar a cabo esta etapa, se deben tener en cuenta las prioridades establecidas en

un inicio por los expertos, que ofrecen un orden de importancia a las áreas de

evaluación y a los criterios que las integran. Según estos, el trabajo de mejora debe

comenzar por la dimensión de la gestión productiva específicamente asegurando las

flexibilidades de fuerza y objeto de trabajo, solucionando a la vez el rendimiento del

objeto de trabajo y posteriormente, pasar a la dimensión económica para trabajar en el

aumento del retorno del inventario.

Comenzando por la Dimensión de la Gestión Productiva, para lograr una mayor

flexibilidad de la fuerza de trabajo se debe incrementar el número de capacitación de los

obreros con el fin de no crear dependencia en los puestos de trabajos y en caso de la

sustitución de unos por otros eliminar retrocesos innecesario de la materia prima;

mientras que un gestionamiento adecuado con el fin del aumento de opciones de la

materia prima evitaría la sumisión existente a los productos con los que cuenta la

entidad, resolviendo parte de la dificultad que existe en cuanto a la flexibilidad del objeto

de trabajo.

En el caso particular de la complejidad del producto no hay mucho que hacer, ya que la

fabricación de los productos así lo requiere, pero en el caso de la duración del ciclo de

producción, los planes de mejora deben estar encaminados a localizar en el proceso

todas las posibles pérdidas de tiempo, que en muchos de los casos están dadas por

indisciplinas de los operarios, o transportes innecesario realizados con la materia prima,


75

esto se puede solucionar llevando a cabo una supervisión más rigurosa por parte del

Jefe de brigada en el taller.

Trabajar buscando el logro de la mayor eficiencia posible representaría un gran aporte

para la economía de la entidad. Por otra parte intentando nuevas vías para la

estimulación del trabajo en función de la concientización del personal sería de gran

ayuda para mejorar estos indicadores.

3.3 Conclusiones parciales

1. El procedimiento de evaluación del desempeño del Sistema de Gestión de la

Producción, se presenta como una posible herramienta a utilizar para valorar esta

actividad en la empresa de Muebles, LIDEX y enfocar en la misma, el proceso de

toma de decisiones para la solución a los problemas de planificación y control que

pueda presentar la misma.

2. La aplicación del procedimiento de evaluación del desempeño de los SGP posibilita

evaluar cada área de desempeño mediante el cálculo de sus parámetros de

evaluación, y a su vez, el desempeño general de la empresa, buscando la verdadera

raíz de los problemas.

3. El procedimiento aplicado sirve de base para el desarrollo del proceso de toma de

decisiones en la entidad objeto de estudio. Este puede ser aplicado a cualquier

sistema con características similares.

4. Se logró evaluar satisfactoriamente el Sistema de Gestión de la producción

identificado en la empresa [Planificación de los Recursos Materiales (MRP)],

gracias a la implementación del procedimiento estudiado.

5. Los rangos elaborados conjunto al criterio de los especialistas para definir la

evaluación de los criterios de cada dimensión ayudarán a que la empresa se

proponga metas de mayor alcance.

6. De forma general la Unidad se encuentra evaluada de Bien lo que implica que esta

puede seguir mejorando paulatinamente, con los nuevos planes de desarrollo

propuestos.

Conclusiones generales

Con la realización de esta investigación se arribo a las conclusiones siguientes:

1. La toma de decisiones en la función de las operaciones, debe estar encaminada a

la generación de productos y servicios de la mejor calidad, buscando el menor costo

y plazo de entrega y el mejor servicio al cliente, con el objetivo de obtener ventajas

competitivas sustentables para la Organización.

2. La industria manufacturera cubana requiere de herramientas y procedimientos que

permitan el mejoramiento continuo del desempeño de los Sistemas de Gestión de la

Producción a través de la evaluación de la actividad productiva en diferentes

direcciones, sin dejar de considerar su comportamiento en el aspecto económico.

3. En los momentos actuales, en que las existencias para el logro de la competitividad

en el entorno se agudizan, el procedimiento para la Evaluación del sistema de

Gestión de la Producción, constituye una valiosa herramienta que contribuye

continuamente a lograr avances en el logro de los niveles de desempeño deseados

para la actividad productiva y mantenerse en ellos.

4. El procedimiento para la Evaluación del Sistema de Gestión de la Producción

constituye una herramienta de gran aplicación y ayuda en la determinación del

estado actual en que se encuentra cualquier empresa del sector manufacturero

cubano.

5. Con la aplicación del procedimiento propuesto en la empresa de Muebles, LIDEX en

Ciego de Ávila se logró determinar el nivel de desempeño del Sistema de Gestión de

la Producción y la identificación de un conjunto de mejoras posibles.

76

Recomendaciones

77

Finalizada la investigación se recomienda:

1. Integrar el procedimiento como parte del análisis periódico de la empresa que le

permitirá la evaluación de su situación tomando como referencia etapas anteriores y

fortalecer sus ventajas competitivas.

2. La aplicación del procedimiento propuesto mostró de una forma más específica el

comportamiento real de la empresa, por lo que se recomienda extender la utilización

del mismo a empresas manufactureras pertenecientes al sector del MINIL.

3. Comenzar inmediatamente el trabajo de mejora enfocado a aquellos aspectos que

fueron evaluados de manera insatisfactoria.

4. Preparar al personal que se ocupará de la implementación de las mejoras

propuestas para el Sistema de Gestión de la Producción para de esta forma poder

lograr los resultados esperados.

Referencia bibliográfica

1. Adam, E.E. & Ebert, R.J. (1991). Administración de la producción y las operaciones:

conceptos, modelos y funcionamiento. (4tª edición). México: Prentice-Hall

Hispanoamericana S.A.

2. Archier, G & Seryex, H. (1984). L’ enterprice du troisieme type. Citado en “Teoría de

los cinco ceros”, CIM World, nº. 6, abril-mayo, 1988, pp. 43-45.

3. Ballou, H. R. (1991). La logística empresarial, control y planificación. Madrid: Díaz de

Santos.

4. Ballou, H. R. (2004). Bussines Logistics / Supply Management: Planning, Organizing

and Controling the Supply Chain. 5th Edition. México: Prentice Hall Inc.

5. Bañeguil, Tomás. M. (1993). El sistema Just in Time y la flexibilidad de la producción.

Madrid: Pirámide.

6. Canada, J. R., Sullivan, W. G. & White, J. A. (1997). Análisis de la Inversión de Capital

para Ingeniería y Administración. (2da. Edición). México: Prentice Hall

Hispanoamericana S.A.

7. Cespón Castro, R. y Auxiliadora Amador, M. (1999). Administración de la Cadena de

Suministros. Manual para estudiantes de la especialidad de Ingeniería Industrial.

pp 45 – 58.

8. Cespón Castro, R., Ibarra Mirón, S., Sarache Castro, W. (2004). Procedimientos para

la selección de los Sistemas de Gestion de la Producción a aplicar en empresas

manufactureras. Alta Dirección, No. 235, Vol XL.

9. Chase B. R., Aquilano J. N. & Jacobs R. (2000). Administración de Producción y

Operaciones. Manufactura y servicios. Octava Edición. Colombia: McGraw –Hill

Interamericana.

10. Chase B. R., Jacobs R. & Aquilano J. N. (2005). Operation Management for

Competitive Advantage. Mexico: McGraw –Hill Companies Inc.

11. Companys Pascual, R., Fonollosa G., & Joan.B. (1989). Nuevas técnicas de gestión

de stocks: MRP y JIT. Barcelona: Marcombo.

12. De Meyer, A. & Wittenberg-Cox, A. (1994). Nuevo enfoque de la Función de Producción.

Barcelona: Gestión 2000.

13. Dilworth, J.B. (1993). Production and Operations Management. Manufacturing and

Services. España: Mc Graw-Hill.

79


14. Domínguez Machuca, J.A., García, S., Domínguez Machuca, M.A., Ruíz, A. & Alvarez

Gil, M.J. (1995). Dirección de Operaciones: aspectos tácticos y operativos en la

producción y los servicios. España: Mc Graw-Hill Interamericana.

15. Domínguez Machuca, J.A.,García, S., Domínguez Machuca, M.A., Ruíz, A. & Alvarez

Gil, M.J. (1995). Dirección de Operaciones: aspectos estratégicos en la producción y los

servicios. España: Mc Graw-Hill Interamericana.

16. El Problema de Planificación de la Producción. Consultado en enero/2010 en

http://www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/teoriaIN.pdf

17. Fundora Miranda, A. y otros. (1987). Organización y planificación de la producción.

Tomo II. Ed. ISPJAE, Ciudad de La Habana.

18. Gaither, N. & Frazier, G. (2000). Administración de Producción y Operaciones (Octava

edición). México. Internacional Thomson Editores S.A. de C. V.

19. García González, S. (1996). Dirección de Operaciones y Competitividad, en “Orígenes

y causas de la crisis de competitividad. Huelva: Universidad de Huelva.

20. Garvin, D.A. (1992): “Operations Strategy. Texts y cases”. Mexico: Prentice-Hall.

21. Goldratt, E. M. (1997). Critical Chain.

22. Haan J., M. Yamamoto y G. Lovink, (2001) “Production Planning in Japan:

Rediscovering Lost Experiences or New Insights?” International Journal of

Production Economics, 71, 101-109

23. Hayes, R.H.; Wheelwright, S.C. & Clark, K.B. (1988). Dynamic Manufacturing:

Creating the Learning Organization. Nueva York: Free Press.

24. Heizer, J. & Render. B. (1997). Dirección de la Producción. Decisiones estratégicas.

(4tª edición). México: Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.

25. Hernández Ferrer, O. E. (2006) Evaluación del Sistema de Gestión de la producción

en la Fábrica de Conserva de Florencia. Trabajo de Diploma presentado en opción de al

grado de ingeniero industrial. Universidad Central de las Villas. Cuba.

26. Ibarra Miron, S. (2003). Medición del desempeño y el rendimiento en Manufactura.

Revisado en enero/2010 en http://www.monografias.com/trabajos16/rendimiento-

manufactura.shtml.

80

http://www.monografias.com/trabajos16/rendimiento-manufactura.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/rendimiento-manufactura.shtml


27. Ibarra Mirón, S. (2005). Sistemas de planificación y control de la producción (SPCP).

Revisado en enero/2010 en http://www.monografias.com/trabajos20/control-

produccion.shtml.

28. Larrañeta, J.C., Onieva, L. & Lozano, S. (1988). Métodos modernos de gestión de la

producción. Madrid: Pirámide.

29. Lefcovich, M (2004) Productividad .Su gestión y mejora continua – Objetivo

estratégico. Revisado en marzo/2007 en

htpp://www.monografías.com/trabajos25/productividad/.shtml. 30. Lefcovich, M. (2007). Administración de Operaciones. Revisado en marzo/2007 en

http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/adoperaciones.htm

31. León, Jeri, E. (2007) Microsoft power point. Introducción a la administración de

operaciones. pp 3-9 UNALM –PERU

32. Leong, G.K., Zinder, D.L. & Ward, P.T. (1990) Research in the Process and Content of

Manufacturing Strategy. Omega. International Journal of Management Science, Vol 18

No. 2, pp. 109-122.

33. Maldonado, C. (1997). Planificación, programación y control de las operaciones.

Revisado en marzo/2007 en http://www.monografias.com/trabajos18/direccion-

operaciones/direccion-operaciones.shtml

34. Miller, J. & Roth, A (1994). A taxonomy of Manufacturing Strategies. Management

Science, Vol. 40, No. 3, Marzo.

35. Monks, Joseph.G. (1992). Administración de Operaciones. México: Mc Graw-Hill.

36. Mula, J., Poler, R & García. (2006) J. Evaluación de Sistemas para la Planificación y

Control de la Producción, vol.17, no.1

37. Nogueira Rivera, D., Medina León, A. & Nogueira Rivera, C. (2004). Fundamentos

para el Control de la Gestión Empresarial. Cuba: Pueblo y Educación.

38. Portuondo Pichardo, F. M. (1983). Economía de Empresas Industriales. Parte I. Cuba:

Pueblo y Educación.

39. Ramos Gómez, R. A. (2002). Procedimientos para la mejora continua y el

perfeccionamiento del sistema de planificación y control del servicio de reparación de

motores. Aplicación al caso de la reparación de motores diesel. Tesis presentada en

opción al grado científico de doctor en ciencias técnicas. Universidad Central de Las

Villas. Cuba.

81

http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/adoperaciones.htm


40. Schroeder, R. G. (1993). Administración de Operaciones. Toma de decisiones en la

función de Operaciones. Tercera Edición. México: Ed. Mc Graw Hill.

41. Schroeder, R. G. (2005). Administración de Operaciones. Conceptos y casos

contemporáneos. México: McGraw-Hill Companies.

42. Skinner, W. (1985). Manufacturing: the formidable competitive weapon. John Wiley

and Sons.

43. Torres Guirola, N (2006). Procedimiento para la evaluación del Sistema de Gestión de

la Producción en empresas manufactureras cubanas. Informe de investigación

terminada.

44. Pérez, Marisol y colectivo. (2007) Monografía sobre Logística Empresarial. - - Holguín:

Editorial Uho; 2003, 127p.

45. Vollman, T.E y Otros. (1991). Sistemas de Planificación y Control de la Fabricación.

Ed. Tecnología de Gerencia y Producción. S.A.

46. www.forum.villaclara.cu/ponencias/trabajo/73 - 17k - En caché - Páginas similares

Citado 11 de febrero de 2010. La gestión de la producción en las empresas

manufactureras cubanas.

47. http://www.monografias.com ADMINISTRACIÓN/ DE/ OPERACIONES - El Centro de

Recursos Educativos más amplio de la Red.htm 24/01/07/ ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES.

82

Anexos

Anexo 1: Hilo conductor del Marco Teórico de la Investigación.

Fuente: Elaboración Propia.

Función Producción en Empresas Manufactureras

Sistema de Gestión de la Producción

Decisiones y Prioridades de

Producción Entorno y

CompetitivoEnfoque Jerárquico

Administración de Producción y Operaciones

Evaluación del desempeño

Gestión de la Producción y las Operaciones en Cuba

Marco Teórico de la Investigación

Anexos

Anexo 2: Áreas de decisión

Fuente: Mauricio Lefcovich (2007)

Anexos

Anexo # 3 Principales ventajas y limitaciones de los diferentes sistemas de gestión de

la producción.

Fuente: Mula & Poler & García (2007).

Sistemas JIT

Ventajas Limitaciones

• Fácil de entender

• Su aplicación requiere una flexibilidad bastante severa

• Requiere entornos de fabricación repetitivos con demanda estable

• No tiene capacidad de planificación detallada • No formaliza las incertidumbres del proceso • No integra la Planificación de los Requerimientos

de materiales y capacidades • Difícil de extender a lo largo de la cadena de

suministro, principalmente, a partir de la segunda línea de proveedores.

Sistemas MRP/ MRP II Ventajas Limitaciones

• Computacional, integra gran cantidad de datos

• Proporciona el cálculo de requerimientos detallados basado sobre estructuras complejas de demanda dependiente

• La estructura de sus bases de datos para la producción se ha convertido en un estándar.

• No proporciona una planificación detallada contra capacidad finita.

• No genera planes de producción alternativos frente a planes no factibles.

• No formaliza las incertidumbres del proceso.

• Trabaja con tamaños de lote, tiempos de entrega y stocks de seguridad previamente establecidos por el usuario, sin proporcionar ayuda para tales configuraciones.

• Falta de criterio en la fase de aceptación de pedidos de clientes.

• Requerimientos computacionales elevados.

• Excesivo soporte administrativo. • No integra la Planificación de los

Requerimientos de Materiales y Capacidades.

Anexos

Sistemas OPT Ventajas Limitaciones

• Fomenta la mejora continua. • Fomenta el multi-adiestramiento de los

operarios. • Proporciona una planificación detallada con

capacidad finita. • Integra la Planificación de los

Requerimientos de materiales y capacidades.

• Poca transparencia del modelo • No formaliza las incertidumbres del

proceso.

Sistemas PERT/ CPM Ventajas Limitaciones

• Útil, para controlar programas y costes. Es de gran aplicación.

• Sencillo en conceptos y definiciones, no es complejo matemáticamente.

• Emplea la teoría de redes, con lo que percibe las relaciones entre actividades, responsables de las últimas.

• Análisis de camino crítico y tiempos de holgura, que ayudan a señalar actividades limitantes a controlar.

• Deben definirse las actividades así como las precedencias y relaciones entre ellas.

• Las estimaciones de duración tienden a ser subjetivas y causa de confusión para directivos.

• Peligro de enfocarse solo en el camino critico y descuidar los cuasi críticos

Sistemas ERP

Ventajas Limitaciones

• Generación automática de las órdenes de pedido

• Sistema pull de extremo a extremo de la cadena.

• Ausencia de inventarios a causa de reaprovisionamiento continuo.

• Reducción del lead-time del producto, más flexibilidad para adaptarse a la demanda.

• Implementación larga, cara y difícil (puede costar varias veces más que la licencia.)

• La empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema.

• Dependencia de un solo proveedor.

Anexos

Anexo 4: Caracterización según los niveles del enfoque jerárquico de planificación y control de la producción de los Sistemas de Gestión de la Producción JIT, MRP, OPT – DBR, PERT – CPM¹, y BL. Fuente: Torres (2006), en base al criterio de autores como Adam y Ebert (1991), Adenso Díaz (1993), materiales informativos y publicitarios de AGI Ibérica (1998), Pérez (1999), Ramos (2002), Vollman y otros (2004), Schroeder (2005), Ibarra (2005), Chase y Aquilano (2005).

¹. En el sistema PERT- CTM, no es posible identificar los diferentes niveles jerárquicos, mas bien lo que se ven son tres etapas: Planeación,

Programación y Control de proyecto, las cuales se explican con mayor exactitud en el Capitulo I de esta investigación.

Anexos

Anexos

Anexo 5: Caracterización de los sistemas de gestión de la producción, Just In Time (JIT), Materials Requirements Planning (MRP),

Optimizad Production Technology (OPT), Dirección y Gestión de Operaciones de Proyectos (PERT/CPM) y Balance de Línea (BL).

Fuente: Adaptado de J.A.D.Machuca (1998) y en base a informaciones recopiladas a partir de otros autores de la literatura.²

². A partir de Goldratt (colección de textos sobre TOC: 1989-1997), Adam y Ebert (1991), Adenso Díaz (1993), materiales informativos y

publicitarios de AGI Ibérica (1998), Pérez (1999), Ramos (2002), Vollman y otros (2004), Schroeder (2005), Ibarra (2005), Chase y Aquilano

(2005).

Anexos

Anexos

Anexo 6: Niveles de comportamiento para los parámetros de evaluación según el tipo

de sistema de gestión de la producción.

Fuente: Cespón y otros (2004)

Anexos

Anexo 6: Continuación.

Anexos

Anexo 7: Organigrama de la empresa de Muebles, LIDEX en Ciego de Ávila.

Fuente: Empresa de Muebles, LIDEX en Ciego de Ávila

Anexos

Anexo 8: Mapa de gestión de procesos en la empresa

Fuente: Empresa de Muebles, LIDEX en Ciego de Ávila

Anexos

Anexo 9: Indicadores económicos y de gestión productiva de la empresa. (2009)

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la Empresa de Muebles, LIDEX en Ciego de Ávila.

Indicadores Económicos

Costo total de producción ($) 7120223

Rentabilidad (%) 36.8

Valor de la producción durante el periodo ($) 9595700

Índice de rotación del inventario (%) 3.23

Gastos de materiales ($) 3463200

Indicadores de Gestión productiva

Fiabilidad del proceso de producción (%) 99.5

Capacidad de reacción ante reclamaciones (%) 100

Relación de clientes satisfechos (%) 100

Nivel de servicio (%) 99.5

Aprovechamiento de la capacidad instalada (%) 100

tÍtulo: evaluación del sistema de gestión de la producción

Documents