trebajo inv melli hnos.pdf
TRANSCRIPT
-
Universidad Nacional del Nordeste
12
Estrategias Competitivas Empresa MELLI HNOS y su relacin con el sector forestal-maderero del Chaco en Argentina
Juan Marcelo Lezcano
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
2
ndice
Introduccin 3
CAPTULO I
El sector industrial y la estrategia competitiva 5
1.1.Estrategia competitiva 5
1.2. El anlisis estructural de las industrias 7
1.3. Grado de madurez de un sector 12
1.4. Anlisis estructural dentro de la industria 16
CAPTULO II
Anlisis externo del sector 20
2.1. Contexto nacional 20
CAPTULO III
Anlisis e interpretacin de los datos de la industria 25
3.1. Anlisis estructural de la industria 25
3.2. Grado de madurez del sector 30
CAPTULO IV
Conclusiones y sugerencias 31
BIBLIOGRAFIA 35
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
3
Introduccin
La actividad forestal-maderera es histricamente uno de los sectores con mayor
dinamismo en la provincia de Chaco, la existencia de grandes zonas boscosas y maderas
duras aptas para la industrializacin conforman ventajas comparativas.
Basta recordar estudios realizados por la CEPAL en 1956 donde expresa que en
nuestro pas, sobre una extensin de 60 millones de Has. boscosas, 39 millones de las
mismas serian bosques productivos (64%). En la regin NEA est localizado el 32% de
las tierras forestales y el 44% de los bosques productivos del pas, lo que habla de la
potencialidad del sector forestal de la regin.
En el Chaco existen aproximadamente 4,8 millones de hectreas de monte nativo
(alrededor de un 13% del monte nativo existente en el pas). El 80% de esas hectreas se
encuentran en los departamentos de Gral. Gemes y Almirante Brown, al noroeste de la
provincia, y dentro de ellos, poco ms 1 milln de hectreas se hallan protegidas en
carcterde reserva natural.
Sin embargo estas caractersticas se fueron degradando por la explotacin irracional de
los bosques, crisis de las industrias forestales durante la dcada de los 90, falta de
aprovechamiento en otras aplicaciones de las maderas, tala indiscriminada sin
reforestacin, escases de tcnicos forestales, etc.
Hoy en da la actividad forestal se ha renovado, la legislacin vigente que impide la tala
indiscriminada de bosques nativos sumado a las ventajas fiscales del cultivo ha
contribuido a la expansin de la produccin forestal, introduciendo maderas de diversos
orgenes como el eucaliptus, pino, paraso, entre otros.
Teniendo en cuenta el escenario brevemente descrito, el objetivo del presente trabajo, es
detectar, analizar y describir las razones que provocan la existencia o no de ventajas
competitivas en el sector maderero, para lo cual se analizar laempresa MELLI HNOS
que se desarrolla en el sector, su relacin con los proveedores, competidores y
consumidores.
La empresa MELLI HNOS fue fundada en 1976 por un albail, en sus inicios la misma
se dedicaba bsicamente a la construccin; desde ese entonces y hasta el da de hoy sta
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
4
representa la actividad principal de la compaa. Posteriormente se hicieron cargo de la
empresa los hijos del fundador quienes sin poseer formacin acadmica asumieron los
roles de presidente y vicepresidente de la entidad.
En 1985 comienza con la actividad maderera, como consecuencia del desabastecimiento
de aberturas para el sector de la construccin. En 1991 se incorpor la actividad
ganadera a la empresa.
En 2004 se realiz la mayor inversin en el rubro maderero con la adquisicin de
maquinaria especializada. El mismo fue posteriormente ampliado con excedentes
obtenidos en aos posteriores.
La actividad forestal, por ltimo, se inici en 2008 con plantaciones de hbridos
clonados de eucaliptos.
Este estudio se divide en dos partes. La prima constituye un marco terico sobre el cual
se sustentara el trabajo. En el cual se encuentran las variables que interactan en una
industria o sector.
La segunda parte se relaciona con la aplicacin prctica del objeto de la investigacin y
costa de dos captulos, el primero hace referencia al anlisis externo del sector bajo
estudio, en el cual se tomaron los datos de la actividad de la construccin como variable
proxi. El segundo corresponde al anlisis e interpretacin de los datos referentes al
desenvolvimiento de la empresa en el sector, su relacin con los proveedores,
competidores, clientes, entre otros.
Finalmente se exponen las conclusiones y recomendaciones del trabajo.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
5
CAPITULO I: El sector industrial y la estrategia competitiva
El presente apartado ofrece un marco de referencia para la compresin de algunos
aspectos relacionados con las estrategias competitivas, sobre los cuales se llevar a cabo
un estudio de caso en el cual se analizar a la empresa Melli Hnos. y su desempeo en
el sector maderero de la provincia de Chaco.
1.1.Estrategia competitiva
Teniendo en cuenta el criterio de consonancia, el cual establece que la forma en que
se relaciona una empresa con su medio ambiente presenta dos aspectos distintos; la
empresa deber tanto enfrentarse como adaptarse a su medio ambiente y al mismo
tiempo tendr que competir con otras empresas que a su vez se esfuerzan por adaptase.
El primer aspecto de la adaptacin adecuada se relaciona con la misin1 bsica o
alcance del negocio, cuyo anlisis por lo general se realiza mediante la absorcin de los
cambios econmicos y sociales a lo largo del tiempo. Y el segundo aspecto se relaciona
con su posicin competitiva, cuyo anlisis se concentra casi siempre en las diferencias
existentes entre las empresas en un momento dado. Llamamos al primer aspecto
genrico de la estrategia, y al segundo aspecto competitivo de la estrategia.
Segn Mintzberg, H. y Quinn, J. (1998) se entiende por estrategia competitiva como
el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las ms notables, eficaces,
duraderas y difciles de duplicar, o imitar2.
Por lo comn, la superioridad competitiva procede de una de tres races3:
x Recursos Superiores x Habilidades superiores x Posicin superior
La naturaleza de superioridad que producen las dos primeras resulta evidente.
1 La misin identifica la tarea bsica de una organizacin. Es la esencia misma, lo que es en realidad. Es la razn de ser, los lmites o las creencias que tiene la compaa para actuar. 2Mintzberg, H. y Quinn, J. (1998). El proceso estratgico. 2 Edicin. Pricentice Hall Hispanoamericana. Mxico. Pg.14 3 Ibd. Pg. 65
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
6
La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsin, habilidades y
recursos, o sencillamente suerte. Ya obtenida, una buena posicin siempre es
defendible.
Los tipos de superioridad posicional ms conocidos son los que se asocian al tamao
o a la escala. Si bien no es verdad que los grandes negocios siempre poseen
superioridad, lo que s es cierto es que las grandes empresas tendern a operar en
mercados y a emplear procedimientos que harn de su tamao una ventaja.
Otro tipo de superioridad posicional proviene de las marcas exitosas.
Tambin otras ventajas con base de posicin4 provienen de factores tales como:
x La propiedad de fuentes especiales de materias primas o titularidad de contratos de abastecimiento a largo plazo.
x El estar geogrficamente ubicado cerca del cliente clave en un negocio que implique una inversin fija significativa y altos costos de transportes.
x El ser lder en un campo de servicios que permita la edificacin de una nica base de trabajo mientras se atiende a los clientes.
x El tener una amplia reputacin de proveer un producto o servicio requerido de manera confiable y segura.
La estrategia competitiva tiene caractersticas que permiten a la empresa competir
con un nivel de superioridad con respecto a otras de su sector. La estrategia
competitiva se refiere a las decisiones que se toman en funcin del entorno
econmico de una empresa.
Una empresa que ofrece lo mismo que sus competidores, a travs del tiempo,
disminuye sus mrgenes si no implementa la estrategia que la lleve a que esto no
pase.
Para obtener beneficios a largo plazo una empresa necesita una ventaja comparativa5
sobre sus competidores, es una caracterstica de la empresa que la asla de la
competencia directa dentro de un sector.
4Mintzberg, H. y Quinn, J. (1998). Op cit. Pg. 67 5 Las principales caractersticas que la empresa tiene en cada posicin producto-mercado que tornan fuerte su poder competitivo.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
7
La base de la capacidad de obtener beneficios en un sector determinado est inserta
en las imperfecciones de ese sector. Los dos grandes tipos de imperfecciones son
costos y diferenciacin, que se pueden dar en un sector de negocio, que pueden
utilizarse como fuente de ventajas comparativas.
Las caractersticas de la estrategia competitiva segn lvarez, H. (2003) son6:
x El sector es la causa para ganar o perder la ventaja comparativa x Trata de definir y establecer un mtodo para competir en un sector para que
sea rentable y sostenible a la vez
x Las estrategias son para un sector y se deben corresponder a la tecnologa y a los activos de la empresa.
x La unidad de anlisis para comprender la competencia es el sector x Las bases para la eleccin de una estrategia competitiva son: el sector y el
posicionamiento de la empresa en el sector
1.2.El anlisis estructural de las industrias
La formulacin de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar
una empresa con su ambiente. Aunque el ambiente relevante es amplio, abarca
fuerzas sociales y econmicas, su aspecto fundamental es la industria o industrias
donde ella compite. La estructura de la industria contribuye decisivamente a
determinar las reglas competitivas del juego y tambin las estrategias a que puede
tener acceso la empresa.
La intensidad de una industria depende de las cinco fuerzas competitivas7 que se
muestran en la figura 1.
Su fuerza combinada determina el potencial de utilidades en un sector, el potencial
se mide por el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. No todas las
industrias ofrecen el mismo potencial. Difieren fundamentalmente en su potencial
bsico, lo mismo que la fortaleza colectiva las fuerzas.
6 lvarez, H. (2003). Direccin estratgica: competencia y cooperacin. 1 Edicin. Eudecor. Argentina.Pg. 81 7 Porter, M (2000). Estrategias competitivas. Tcnicas para el anlisis de los sectores y la competencia. 27 Edicin. Ed Continental. Grupo patria cultural. Mxico. Pg. 20
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
8
Determinantes estructurales de la intensidad de la competencia
En el presente trabajo se adoptar la definicin funcional de industria como grupo
de empresas fabricantes de productos semejantes entre s.8
Las cinco fuerzas competitivas, entradas riesgos de sustitucin, poder de
negociacin de los compradores y rivalidad entre los competidores actuales, reflejan
el hecho de que la competencia en un sector industrial no se limita en absoluto a los
participantes bien establecidos. Los clientes, los proveedores, los participantes
potenciales y los sustitutos son todos competidores de las empresas y su importancia
depender de las circunstancias del momento.
Riesgo de entrada de ms participantes
Los nuevos participantes en una industria aportan ms capacidad, el deseo de
conquistar participacin en el mercado y, a menudo, grandes recursos. Ello puede
hacer que se reduzcan los precios o que aumenten los costos de las empresas
establecidas.
El riesgo de que ingresen ms participantes en una industria depender de las
barreras actuales contra la entrada y tambin de la reaccin previsible por parte de
las empresas ya establecidas.
8 Porter, M (2000). Op cit. Pg. 21
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
9
Las principales Barreras contra la entrada:
Economas de escala. Indican la reduccin de los costos unitarios de un producto a
medida que aumenta el volumen de produccin total. Las economas de escala
retraen el ingreso de las otras empresas, ya que las obligan a efectuar grandes
inversiones, exponindose a una reaccin violenta por parte de la competencia o
bien a invertir poco y aceptar una desventaja de costos, opciones ambas poco
atractivas.
Diferenciacin de productos. Significa que las empresas ya establecidas gozan de
identificacin de marca y lealtad de los consumidores, obtenidos por medio de la
publicidad, el servicio al cliente, las diferencias de productos o, simplemente, por el
hecho de haber sido los primeros en entrar en la industria. La diferenciacin levanta
una barrera contra el ingreso de otras empresas, pues las obliga a efectuar grandes
inversiones para ganarse la lealtad de los clientes de la competencia. Es un esfuerzo
que suele originar prdidas de inicio de las operaciones y a menudo dura largo
tiempo.
Necesidad de capital. La necesidad de invertir cuantiosas sumas de dinero para
competir crea una barrera contra la entrada, sobre todo si se requiere capital
parapublicidad, investigacin o desarrollo anticipados que entraen riesgos o son
irrecuperables. A veces requieren capital no slo las plantas sino tambin las
actividades como crdito al consumidor, inventarios o cobertura de las prdidas de
inicio de las operaciones (es decir lo que atae a capital de trabajo).
Costos cambiantes. Los costos que pagan una vez el comprador cuando cambia el
producto de un proveedor por otro. Entre ellos se encuentran los costos de
reentrenamiento de los empleados, el del nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo
de probar o evaluar otra fuente, la necesidad de ayuda tcnica por recurrir a la
asesora de ingeniera del vendedor, el rediseo de los productos e incluso los costos
psicolgicos de dar por terminada la relacin.
Acceso a canales de distribucin. Surge una barrera contra el ingreso cuando la
nueva empresa necesita garantizar la distribucin de un producto. Cuando los
canales ordinarios de distribucin ya hacen negocio con los competidores, si quiere
que acepten su producto habr de persuadirlos mediante descuentos, bonificaciones
por publicidad cooperativa y otros medios, los cuales aminoran las utilidades.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
10
Cuanto ms limitado sean los canales a travs de los cuales un producto se vende al
menudeo o al mayoreo y cuanto ms estn ligados a los competidores actuales,
evidentemente ser ms difcil entrar en la industria.
Desventajas de costos independientes de las economas de escala. Las empresas ya
establecidas pueden tener ventajas de costos que no estn al alcance de los
participantes potenciales, sin importar su tamao ni las economas obtenidas.
Las ventajas ms importantes son factores como los siguientes: tecnologa de los
productos patentados, acceso preferencial a materias primas, ubicacin favorable,
subsidios gubernamentales, curva de aprendizaje o de experiencia.
Poltica gubernamental. El gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso en
industrias, aplicando controles como las normas referentes a la contaminacin del
ambiente y del agua o las referentes a la seguridad y eficacia de los productos. stos
no slo acrecientan el costo del capital de ingreso, sino que las empresas
establecidas se enteran con mucha anticipacin de la entrada de un rival. La poltica
gubernamental en este campo aporta innegables beneficios directos, pero a veces
acarrea consecuencias secundarias que obstruyen la entrada y que no se reconocen.
Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales
La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para
alcanzar una posicin, recurriendo a tcticas como la competencia de precios, las
guerras de publicidad, la introduccin de productos y un mejor servicio o garantas a
clientes. La rivalidad se debe a que uno o ms competidores se sienten presionados
o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la generalidad de las industrias, las
tcticas competitivas de una empresa influyen fundamentalmente en las otras, por lo
tanto, provocan represalias o esfuerzos por contrarrestarlas; en otras palabras, las
empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que interactan entre
s:
x Competidores numerosos o de igual fuerza x Lento crecimiento de la industria x Altos costos fijos o de almacenamiento x Ausencia de diferenciacin o costos cambiantes
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
11
x Aumentos de la capacidad en grandes incrementos x Competidores diversos x Importantes intereses estratgicos x Barreras slidas contra la salida
Presin proveniente de los productos sustitutos
Los sustitos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial. Cuanto ms
atractiva sea la opcin de precios que ofrecen los sustitutos, mayor ser el margen
de utilidad.
Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos que realicen
la misma funcin que el de la industria.
Los sustitutos que merecen especial atencin son aquellos que: 1) estn sujetos a
tendencias que mejoran su relacin de precio-desempeo con el producto de la
industria, o 2) los que generan industrias que obtienen altas tasas de utilidades.
Poder de negociacin de los compradores
Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios,
cuando negocian una mejor calidad o ms servicios y cuando enfrentan los rivales
entre s. El poder de los grupos importantes de compradores del nmero de
caractersticas de su situacin de mercado y del valor relativo de su compra en
relacin con la industria global. Un grupo de compradores ser poderoso si se
cumplen las siguientes condiciones:
x El grupo est concentrado o compra grandes volmenes en relacin con las ventas del proveedor.
x Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza.
x Los productos que el grupo adquiere en la industria son estndar o indiferenciados.
x El grupo tiene pocos costos cambiantes. x El grupo obtiene bajas utilidades. x Los compradores representan una seria amenaza contra la integracin hacia
atrs.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
12
x El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para los servicios.
x El grupo tiene toda la informacin.
Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los participantes de una
industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la cantidad de bienes y
servicios que ofrecen. De ese modo, los ms poderosos reducen drsticamente la
rentabilidad en una industria incapaz de recuperar los incrementos de costos con sus
precios.
Un grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes condiciones:
x El grupo est dominado por pocas empresas y muestra mayor concentracin que la industria a la que vende.
x El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria.
x La industria no es cliente importante para el grupo de proveedores. x El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del
comprador.
x Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o han acumulado costos cambiantes.
x El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integracin vertical.
1.3.Grado de madures de un sector
Con el paso del tiempo muchas industrias atraviesan una serie de etapas bien
definidas, desde el crecimiento hasta la madures y finamente la declinacin, estas
etapas tienen diferentes implicaciones para la forma de competencia. La solidez y
naturaleza de cada una de las fuerzas competitivas de Porter por lo general cambian
a medida que evoluciona la industria. Esto es particularmente cierto con respecto a
los competidores potenciales y a la rivalidad, este modelo se concentra en estas dos
fuerzas.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
13
El modelo del ciclo de vida industrial9 es una herramienta til para analizar los
efectos de la evolucin industrial sobre las fuerzas competitivas. Mediante el
modelo del ciclo de vida industrial se pueden identificar cinco ambientes
industriales que se muestran en la figura 1.2, cada uno vinculado a una etapa
diferente en la evolucin de un mbito: 1) ambiente de una industria enbrionaria,2)
ambiente de crecimiento industrial,3) ambiente de recesin industrial, 4) ambiente
de la industria madura, y 5) ambiente de una industria en declinacin.
Industrias embrionarias
Una industria embrionaria es la que apenas comienza a desarrollarse. El crecimiento
en esta etapa es lento debido a factores como la no familiaridad de los compradores
con el producto de este medio, altos precios debido a la incapacidad de las empresas
para aprovechar significativas economas de escala y canales de distribucin
deficientemente desarrollados. Las barreras de ingreso en esta etapa de la evolucin
de una industria tienden a apoyarse en el acceso de Know-How tecnolgico clave en
vez de fundamentarse en las economas de escala o en la lealtad de la marca. La
rivalidad en las industrias embrionarias se apoya no tanto en los precios como en
adecuar a los clientes, abrir canales de distribucin y perfeccionar el diseo del
producto. Tal rivalidad puede ser intensa y la empresa que solucione primero los
9 Hill, C. Jones, G (1996). Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. Mc Graw-Hill Interamericana. Colombia. Pg. 89
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
14
problemas de diseo, a menudo, tiene la oportunidad de alcanzar una significativa
posicin de mercado.
Industria en crecimiento
En una industria en crecimiento, la demanda por primera vez se encuentra en
expansin rpida a medida que nuevos consumidores ingresan en el mercado. Por lo
regular, un medio crece cuando los consumidores se familiarizan con el producto,
cuando los precios caen debido a que se ha a cumulado experiencia y se han
obtenido economas de escala, y cuando se desarrollan canales de distribucin.
Generalmente, la importancia del control sobre el conocimiento tecnolgico como
barrera de ingreso disminuye en el momento en que la industria entra en su etapa de
crecimiento. Puesto que unas cuantas empresas alcanzan significativas economas de
escala o diferencian sus productos suficientemente para garantizar la lealtad a la
marca, otras restricciones de ingresos tambin tienden a ser menores. En
consecuencia, la amenaza de potenciales competidores por lo general es mayor en
este punto.
Durante una etapa de crecimiento industrial, la rivalidad tiende a ser baja.
Recesin industrial
En la etapa de recesin, la demanda se acerca a niveles de saturacin. En un
mercado saturado quedan pocos compradores potenciales de primera vez. Gran parte
de la demanda se limita al mercado de reposicin.
Cuando una industria entra en una etapa de recesin, se intensifica la rivalidad entre
empresas. Surge una excesiva capacidad productiva. En un intento por utilizar esta
capacidad, las empresas con frecuencia reducen precios. El resultado puede ser una
intensa guerra de precios, que conduce a la quiebra de la mayora de las empresas
ineficientes. Este factor es suficiente para desaconsejar cualquier nuevo ingreso.
Industrias maduras
La etapa de recesin termina cuando la industria entra en su etapa de madurez. En
una industria madura, el mercado est completamente saturado. Durante esta etapa,
el crecimiento es bajo o cero.
Las firmas sobrevivientes son aquellas que cuentan con lealtad a la marca y bajos
costos de operacin. Puesto que los dos factores constituyen una significativa
barrera de ingreso, la amenaza por parte de potenciales competidores disminuye de
manera considerable. Las elevadas restricciones de ingreso en las industrias maduras
suministran a las organizaciones la oportunidad de aumentar precios y utilidades.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
15
Como resultado de la recesin, muchas en la etapa de la madurez se consolidan y se
convierten en oligopolios. En industrias maduras, las compaas tienden a reconocer
su interdependencia y tratan de evitar la guerra de precios. La demanda estable
proporciona la oportunidad de participar en los acuerdos de liderazgo de precio. El
efecto neto consiste en reducir la amenaza de la rivalidad intensa entre firmas
establecidas, posibilitando en consecuencia mayor rentabilidad. Sin embargo, la
estabilidad de una industria madura siempre est amenazada por futuras guerras de
precios, una crisis general en la actividad econmica puede reducir la demanda
industrial. A medida que las organizaciones luchan por mantener sus ingresos frente
a la disminucin de la demanda, se rompen los acuerdos de liderazgo en precio,
aumenta la rivalidad y caen los precios y las utilidades.
Industrias en declinacin
En la etapa de declinacin, el crecimiento se hace negativo por varias razones, que
incluyen sustitucin tecnolgica, cambios sociales, demogrficos y competitividad
internacional. Por otra parte aumenta el grado de rivalidad existente entre empresas
del sector al achicarse el mercado. El principal problema de una industria en
declinacin es que la demanda en descenso genera el surgimiento de capacidad
ociosa. Al tratar de utilizar esta capacidad, las firmas empiezan a reducir precios,
provocando as, una guerra de los mismos. Las barreras de salida desempean una
funcin al ajustar la capacidad excedente. Cuanto mayor sean las restricciones de
salida, ms difcil ser para las organizaciones reducir la capacidad y mayor ser la
amenaza de una severa guerra de precios, compitiendo con precios bajos que afectan
a las empresas ms dbiles del sector.
Es importante destacar que el modelo del ciclo de vida industrial es una
generalizacin. En la prctica los ciclos de vida industrial no siguen el modelo
ilustrado en la figura 1.2. En algunos casos, el crecimiento es tan rpido que la etapa
embrionaria se pasa por alto en su totalidad. El crecimiento de la industria puede
revitalizarse despus de largos periodos de decadencia, bien sea a travs de
innovaciones o cambios sociales. El lapso de las diferentes etapas tambin puede
variar en forma significativa de una industria a otra. Algunas pueden permanecer en
estados de madurez casi indefinidamente si sus productos se convierten en
necesidades bsicas de la vida. Otras pasan por alto la etapa de madurez y van
directo a la decadencia.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
16
1.4.Anlisis estructural dentro de la industria
Las cinco fuerzas competitivas generales que se muestran en la figura 1.1.;
ofrecen un contexto donde compiten todas las empresas de las industrias. Pero se
debe explicar por qu algunas son siempre ms rentables que otras y cmo se
relaciona esto con su posicin estratgica.
Dimensiones de la estrategia competitiva
Las estrategias con que las empresas compiten es un sector industrial difieren en
muchas dimensiones a continuacin se indican algunas de ellas:
x Especializacin: grado en que se centra los esfuerzos en la amplitud de su lnea, en los segmentos de clientes y en los mercados geogrficos que
atiende.
x Identificacin de marca: grado en que se busca competir fundamentalmente en el precio. La identificacin de marca se logra por
medio de la publicidad, la fuerza de ventas u otros medios.
x Empujn contra a jaln: grado en que procura crear la identificacin de la marca directamente con el consumidor final y no con el apoyo de los
canales de distribucin en la venta de sus productos.
x Seleccin de canales: que abarcan desde los que son propiedad de la empresa hasta tiendas especializadas y tiendas de lneas generales.
x Calidad del producto: en lo tocante a materias primas, especificaciones, cumplimiento de las tolerancias, caractersticas y otros aspectos.
x Liderazgo tecnolgico: grado en que busca el liderazgo tecnolgico frente a la copia o imitacin. Conviene precisar que el liderazgo en calidad no
conlleva necesariamente el liderazgo tecnolgico.
x Integracin vertical: grado en que el valor agregado se refleja en la integracin adelante y hacia atrs que se haya adoptado.
x Posicin de costos: la empresa busca esta posicin en la manufactura distribucin invirtiendo en instalaciones y equipos que reducen al mnimo
los costos.
x Servicio: grado en que ofrece servicios auxiliares con su lnea de productos; como ser, asistencia de ingeniera, red interna de servicios y
otros medios.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
17
x Polticas de precios: la posicin relativa que la empresa ocupa en el mercado. Esta posicin generalmente se relaciona con otras variables
como posicin de costos y calidad de los productos.
x Apalancamiento: nivel de fuerza financiera y operativa que soporta la empresa.
x Relacin con la compaa matriz: la empresa podra ser una unidad de un conglomerado extremadamente diversificado, de una cadena, de un grupo
de negocios conexos en un sector general o subsidiaria de una
trasnacional.
x Relacin con el gobierno de su pas y con el de su anfitrin: en las industrias internacionales, la relacin que una empresa haya establecido
con el gobierno de su pas o con el del pas anfitrin donde opera es
fundamental. Los gobiernos de su pas le proporcionaran recursos, aunque
tambin pueden regularla o influir en sus objetivos con otras medidas. Los
gobiernos del pas anfitrin cumplen generalmente funciones similares.10
La dimensin estratgica es aquello que me puede dar una ventaja competitiva
sobre mis rivales. Esto significa que las empresas pueden tener diferentes
ventajas competitivas en cada una de las dimensiones estratgicas, las cuales
pueden ser similares o diferentes, pero con distinto peso. El problema est en
dirigir la dimensin estratgica que me genere mayor ventaja competitiva.
Cuando todos los competidores manejan una dimensin estratgica con
similar o igual eficacia, entonces esta deja de ser una ventaja competitiva.
Las dimensiones nos ofrecen un panorama general de la posicin de la
empresa. Cabe sealar que no todas las dimensiones mencionadas sern
pertinentes para el general de las organizaciones.
Dado que una de las dimensiones claves para el anlisis de la industria es la
integracin vertical, se sealan algunas caractersticas al respecto.
10 Porter, M. (2000). Op cit. Pg. 142
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
18
La integracin vertical es una combinacin de la produccin, la distribucin y
otros procesos econmicos tecnolgicamente diferenciados dentro de los
confines de la empresa individual.11
Examinar el tipo de integracin ayuda a determinar el grado adecuado de ella
dentro de un contexto estratgico y para orientar las decisiones de integrar o
desintegrar verticalmente.
Unos y otros se ven afectados por el hecho de adoptar una poltica gradual:
(producir algunas cosas internamente y contratar el resto) o la integracin
total. Por lo dems, a veces mucho de los beneficios de la integracin pueden
obtenerse sin incurrir en todos los costos mediante la semiintegracin:12
utilizar la deuda o inversiones en participacin y otros medios para establecer
alianzas entre compaas verticalmente conexas sin la propiedad total.
Este tipo de integracin ha de verse como una alternativa a la integracin
completa. El aspecto esencial de la semiintegracin es determinar si la
comunidad de intereses creada mediante ella es suficiente para obtener
bastantes beneficios que justifiquen la reduccin de los costos (y de los
riesgos) en comparacin con la integracin completa.
Grupo estratgico
El primer paso del anlisis estructural dentro de las industrias consiste en
caracterizar las estrategias de todos los competidores importantes a lo largo de
las dimensiones anteriores. Esto nos permite clasificar la industria en grupos
estratgicos.
Un grupo estratgico segn lvarez, H. (2003) es un conjunto de empresas
de un mismo sector que tienen un componente estratgico similar y, por lo
tanto, emplean las mismas variables claves para competir.13 Una industria
tendra un solo grupo si todas las empresas utilizaran esencialmente la misma
estrategia. En caso contrario, cada una podra constituir un grupo aparte.
11 Ibd. Pg. 307 12 Porter, M. (2000). Op cit. Pg. 308 13lvarez, H. (2003). Op cit. Pg. 130
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
19
Algunas veces, los productos de los grupos son idnticos pero difieren los
mtodos de manufactura, de logstica y de integracin vertical. Los grupos
estratgicos no equivalen a segmentos de mercado ni a las estrategias de
segmentacin, sino que se definen a partir de una concepcin ms amplia del
enfoque estratgico.
Los grupos estratgicos existen por razones muy diversas: las fuerzas y
debilidades iniciales variables, el momento de entrar en la industria y los
acontecimientos histricos.
Pero una vez formado un grupo, los miembros generalmente se asemejan en
muchos aspectos aparte de sus estrategias generales. Debido a la similitud de
sus estrategias, suelen tener una participacin parecida en el mercado, al ser
afectados en forma similar por eventos externos o tcticas competitivas de la
industria y al reaccionar de modo muy parecido.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
20
Captulo II: Anlisis externo del sector
A continuacin se realizar un anlisis del contexto macro donde se desenvuelve la
empresa. Es necesario remarcar que para llevar a cabo dicha tarea se tom como
variable proxi los datos referidos a la actividad de la construccin a nivel nacional. Esto
se debe a que el producto que elabora la empresa est fuertemente relacionado al sector
de la construccin ya constituye un insumo alternativo para la construccin de pisos y
escaleras.
2.1. Contexto Nacional
A continuacin se presenta un cuadro donde se observa el comportamiento de los
insumos utilizados en la actividad de la construccin.
Insumos representativos de la construccin. Variaciones porcentuales de
los despachos al mercado interno y produccin. Octubre 2012
Insumo
Variacin porcentual
respecto
Del acumulado enero-octubre
de 2012 respecto a igual
perodo del ao anterior
respecto
al a igual
mes mes
anterior del ao
anterior
Asfalto 4,8 -6,5 -22,3
Cemento Portland 5,2 -4,8 -7,0
Hierro redondo p/hormign 4,2 -7,4 -3,5
Ladrillos huecos 15,3 12,4 5,7
Pisos y revest. cermicos -11,7 -30,3 -16,2
Pinturas para construccin 8,6 3,3 -4,1
Fuente: INDEC.
En el mismo se puede observar, que en general, la utilizacin de los insumos ha
disminuido en un 7,9% del acumulado enero-octubre del 2012 respecto a igual periodo
del ao anterior. En donde las mayores bajas se encuentran en el asfalto, pisos y
revestimiento cermicos con un promedio de 19,25% negativo, quizs indicando un
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
21
retroceso de la inversin pblica por un lado y por otro la disminucin de la calidad en
construcciones de viviendas, ya que se observa un aumento, aunque marginar, de la
utilizacin de ladrillos huecos y una disminucin importante en la utilizacin de pisos y
revestimiento cermicos.El comportamiento de este ltimo insumo es muy importante,
ya que el mismo constituye un bien sustituto del producto que produce la empresa. Lo
cual nos lleva a inducir que la demanda de estos productos se encuentra en una etapa
recesiva. Esto se puede ver explicado por la estructura del mercado inmobiliario y su
relacin con la demanda de divisas. Es de pblico conocimiento que las restricciones a
la compra de divisas tuvo un efecto negativo sobre la actividad inmobiliaria en general
porque las operaciones se realizaban en moneda extranjera, especficamente en dlares
estadounidenses, sin embargo este tema no ser tratado en profundidad por la presente
investigacin.
En el cuadro siguiente se expone los datos relacionados al ISAC. Este indicador muestra
la evolucin del sector segn el comportamiento de la demanda de un conjunto de
insumos representativos. Cubre la construccin pblica y privada a nivel nacional.
Complementariamente se publica informacin sobre los puestos de trabajo en el sector
Construccin, con datos que provienen del Sistema Integrado de Jubilaciones y
Pensiones (SIJP), producto de declaraciones juradas presentadas por las empresas
contribuyentes.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
22
En el cuadro se puede observar que la evolucin del sector en meses comparados con
igual mes del ao pasado (con estacionalidad), arroja un promedio de -2, 34% y que
si sacamos la estacionalidad arroja un promedio levente superior de -2, 82%, lo cual
muestra el comportamiento negativo del sector, que se ve reflejado tambin en el
acumulado desde enero a octubre comparado con igual periodo del ao anterior que
refleja una cada del 2,5%.
Teniendo en cuenta estos datos que indican el comportamiento presente del sector se
proceder a realizar un pronstico, tomando como base la superficie a construir
registrada por permisos de edificacin en 42 municipios. Los permisos indican
intenciones de construccin por parte de los particulares, a la vez que anticipan la
futura oferta real de unidades inmobiliarias y dan una idea aproximada del nivel de
actividad que se espera para los prximos meses.
La serie completa corresponde a 188 municipios y puede ser consultada en el ttulo
PERMISOS DE EDIFICACION (desarrollado en la pgina del INDEC) o en la
publicacin anual Edificacin - Permisos para construcciones privadas.
ltimo dato: octubre 2012
del acumulado desdeenero hasta cada
mes del mismo aocon con respecto de igual acumulado
estacionalidad estacionalidad del ao anterior
2011 Octubre -2,1 -0,2 6,4 6,7 10,0 Noviembre 2,6 -1,10 3,2 3,2 9,3
Diciembre -8,7 -0,2 2,6 3,1 8,7 2012 Enero -2,0 1,1 5,3 4,4 5,3 Febrero -5,2 -5,9 -0,5 -4,4 2,4 Marzo 12,8 8,0 5,6 5,1 3,5
Abril -11,2 -6,2 -7,6 -3,9 0,6 Mayo 7,3 -0,8 -5,4 -8,8 -0,7 Junio -4,5 2,1 -1,6 -1,6 -0,8
Julio 0,8 2,2 -0,6 -0,5 -0,8 Agosto 1,0 -8,0 -8,1 -8,1 -1,8
Septiembre 1,5 4,9 -9,6 -5,2 -2,7 Octubre 7,3 -0,3 -0,9 -5,2 -2,5
Fuente: INDEC.
Variaciones porcentuales del indicador sinttico de la actividad de la construccin base 2004=100
Variacin porcentual
Perodorespecto del mes anterior respecto de igual mes del ao anterior
desestacionalizado desestacionalizado
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
23
Superficie a construir registrada por permisos de edificacin en 42 municipios (nmina
reducida)
ltimo dato: octubre 2012
Perodo
Variacin porcentual
Superficie Del acumulado
cubierta Respecto del Respecto de desde enero
en m2 perodo anterior igual mes del respecto de igual
ao anterior acumulado del
ao anterior
2010 7.930.109 -2,9 /// /// 2011 8.190.276 3,3 /// ///
2010 Enero 515.601 -32,5 -7,2 -7,2 Febrero 419.663 -18,6 -21,5 -14,2 Marzo 535.436 27,6 -21,1 -16,8 Abril 616.698 15,2 -4,4 -13,5 Mayo 557.684 -9,6 -17,6 -14,4 Junio 676.012 21,2 -2,5 -12,2 Julio 693.301 2,6 -0,3 -10,4 Agosto 889.489 28,3 28,9 -5,1 Septiembre 779.731 -12,3 3,1 -4,1 Octubre 581.375 -25,4 -33,7 -7,9 Noviembre 885.421 52,3 46,5 -3,5 Diciembre 779.701 -11,9 2,1 -2,9
2011 Enero 507.395 -34,9 -1,6 -1,6 Febrero 547.401 7,9 30,4 12,8 Marzo 578.815 5,7 8,1 11,1 Abril 634.491 9,6 2,9 8,7 Mayo 701.898 10,6 25,9 12,3 Junio 790.068 12,6 16,9 13,2 Julio 603.009 -23,7 -13,0 8,7 Agosto 884.436 46,7 -0,6 7,0 Septiembre 770.321 -12,9 -1,2 5,9 Octubre 789.984 2,6 35,9 8,7 Noviembre 692.215 -12,4 -21,8 4,9 Diciembre 690.243 -0,3 -11,5 3,3
2012 Enero 546.210 -20,9 7,6 7,6 Febrero 479.271 -12,3 -12,4 -2,8 Marzo 616.275 28,6 6,5 0,5 Abril 547.442 -11,2 -13,7 -3,5 Mayo 685.387 25,2 -2,4 -3,2 Junio 626.598 -8,6 -20,7 -6,9 Julio 540.031 -13,8 -10,4 -7,4 Agosto 745.568 38,1 -15,7 -8,8 Septiembre 624.156 -16,3 -19,0 -10,1
Octubre 747.946 19,8 -5,3 -9,5
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
24
e dato estimado.
Fuente: INDEC.
En el cuadro se puede observar que los permisos para edificacin han disminuido
considerablemente, el acumulado a octubre de este ao se ubica en un 9,5% negativo, lo
que refleja que la recesin de la actividad de la construccin tiende a continuar si todos
los dems factores permanecen constantes. Es decir, se espera un contexto negativo
importante, en el que la demanda de los insumos de la construccin tender a disminuir
an ms.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
25
Captulo III: Anlisis e interpretacin de los datos de la industria
En esta seccin se expondr los datos, que se fueron recolectando a lo largo del proceso
de investigacin, relacionados con la empresa MELLI HNOS, y su relacin con los
proveedores, consumidores, competidores, entre otros.
Respecto del sector analizado se debe destacar que en la provincia de Chaco, por lo
general los establecimientos productivos relacionados con la actividad forestal-maderera
presentan la caracterstica de ser minifundistas, lo que a su vez deriva generalmente en
baja calidad de las instalaciones, la deficiente organizacin del proceso productivo, el
empleo de maquinaria muy elemental y las precarias condiciones de seguridad e higiene
laboral. En contraste con esto, se puede decir que la empresa MELLI HNOS es una
pequea empresa pero cuenta con instalaciones modernas que le permite realizar sus
actividades a un ritmo ms dinmico.
3.1. Anlisis estructural de la industria
A continuacin se enuncian las cinco fuerzas que impulsan la competencia en la
industria.
Competidores potenciales
El riesgo que ingresen competidores en la industria depende de varios factores, los
cuales sern desarrollados a continuacin y constituyen las barreras de entradas a la
industria:
Requerimientos de capital: En el sector maderas los requerimientos de capital para la
instalacin de un pequeo emprendimiento necesita de ms de U$ 2 millones, a esto se
suma la imposibilidad de adquirir tecnologas de punta, debido a que actualmente las
importaciones se encuentran trabadas lo que impide que se lleve a cabo este tipo de
operaciones. A esta inversin inicial, que se relaciona con la adquisicin de
maquinarias, equipos, rodados e infraestructura, hay que sumarle la inversin en capital
de trabajo, lo que lleva a que la necesidad de recursos financieros sea mucho mayor.
Diferenciacin de productos: Este es uno de los puntos dbil de la empresa, ya que la
misma no realiza publicidad en los medios locales siquiera, lo que le impide gozar de
identificacin de la marca (en la seccin maderas, a diferencia de la constructora) y
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
26
lealtad de los consumidores. A esto hay que sumarle que la empresa no cuenta con
servicio al cliente.
Economas de escala: Quizs uno de los aspectos ms relevantes que no es tenido en
cuenta por la empresa, ya que la misma carece de un sector que se encuentre encargado
del anlisis de costos, por lo cual es muy difcil determinar si la misma obtiene o no
reduccin de los costos unitarios a medida que la produccin aumenta. Pero se puede
afirmar que la empresa tiene ciertas ventajas sobre el resto de los emprendimientos
locales debido al nivel de mecanizacin relativa de la produccin, no as sobre los
mismos productos que ingresan provenientes de otras provincias.
Desventajas de costos independientes de las economas de escala: independientemente
del tamao y de las economas obtenidas por los participantes potenciales; las empresas
establecidas, en Chaco son ms competitivas por poseer las siguientes ventajas:
Ubicacin favorable: al estar localizadas estratgicamente cerca de los polos
de produccin primaria, que permite obtener disminucin de los costos por transportes
(fletes).
Acceso preferencial a la materia prima: como la madera, la empresa obtiene
su materia prima, como el eucaliptus, de la provincia de Corrientes, la provincia con
mayor cantidad bosques implantados a nivel nacional.
Poltica gubernamental: En este punto se puede destacar que la empresa cuenta con
ciertas ventajas fiscales, ya que la actividad de la misma no se encuentra gravada por el
impuesto a los ingresos brutos, como consecuencia de los incentivos a la produccin
industrial llevada a cabo por el estado provincial y tiene facilidad para la obtencin de
crditos. Pero tambin debe adecuarse a los cambios de demanda lo que genera
inconvenientes desde el punto de vista laboral, debido a las rigideces que existen en el
mercado trabajo, que impide el despedido del personal en momentos que la demanda se
encuentra retrada.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
27
Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales
Gran nmero de competidores: Dentro de la industria maderera hay un gran nmero de
competidores, pero que no se encuentran totalmente equilibrados, existen grandes
empresas que provienen del resto del pas, pero tambin pequeas (sobre todo
chaqueas) que trabajan con madera, por esta razn se considera que la rivalidad
competitiva desde este punto de vista no es alta, ms bien media, ya que la competencia
fuerte se dar dentro de los distintos grupos estratgicos.
Crecimiento del sector: En general se puede decir que el comportamiento es pro-cclico
ya que se ha observado un crecimiento notable desde la salida de la crisis 2001-2002
hasta el 2009 cuando surgi la crisis de las hipotecas en el mercado de capitales y que se
fue expandiendo al sistema financiero mundial, llegando a impactar en la economa real.
Otro de los inconvenientes del sector se ve explicado por la imposibilidad de competir
contra productos regionales, como son los productos laminados oriundos de Brasil.
Estructura de costos: En el sector maderero los costos son relativamente altos ya que la
actividad demanda cuantiosas sumas de dinero destinadas a la obtencin de materias
primas, su traslado, y el nivel de tecnologa empleada crea un trade-off entre los costos
laborales y la obtencin de las mismas. Aunque los pequeos productores no tienen
ninguna posibilidad de acceder a tecnologas necesarias para expandir su capacidad
productiva, lo que les lleva a demandar ms mano de obra con todos los gastos que esto
implica.
Falta de diferenciacin: No existe en la industria diferenciacin de productos, lo que
lleva a los clientes comprar a siegas, quizs este es un punto no explotado por las
empresas del sector y lo que lleva a que la rivalidad entre las mismas sea baja.
Capacidad instalada: En lo que respecta a este punto se puede decir que las empresas
productoras de laminados instaladas en provincias como Santa Fe y Entre Ros cuentan
con una capacidad instalada importante, lo que le permite obtener economas de escala
en relacin con otras empresas del sector, como por ejemplo MELLI HNOS. A esto se
debe sumar el posible efecto de la disminucin de la demanda que permitir a las
empresas contar con capacidad ociosa generando as una potencialidad para competir.
Competidores diversos: Se puede observar que en el sector existen competidores de
diversas caractersticas en lo que respecta a tamao de la empresa, ubicacin de las
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
28
mismas, calidad de los productos. Pero es necesario destacar que ninguna de ellas tiene
la capacidad de cubrir gran parte del mercado interno argentino. Lo que habla de una
gran oportunidad para aquellas que acumulen gran cantidad de capital y conocimiento
respecto del sector, y ms especficamente de los productos del sector.
Fuertes barreras de salida:
Activos especializados: La irreversibilidad de la inversin es importante. Ya
que las empresas cuentan con maquinaria especializada para el negocio, las
que tendrn costos elevadsimos de transferencia en caso de querer
liquidarlos para retirarse de la industria.
Costos fijos de salida: En la industria se cuenta con gran cantidad de mano
de obra, ya que es una industria que requiere mano de obra intensiva; que al
tener la experiencia que se necesita en la industria y cierto grado de
antigedad, representa uno de los costos de salida ms elevado en trminos
dinerarios, por el pago de indemnizaciones en caso de despidos en
cumplimiento de la legislacin laboral.
Interrelaciones estratgicas: Este punto no es una ventaja o por lo menos no
es explotado por las empresas del sector, ya que la interaccin de las mismas
es bajo o nulo, lo que impide la transferencia de conocimientos respecto de
los productos que se producen en la misma. Esto quizs se vea explicado por
la lejana de las empresas en cuanto a su ubicacin geogrfica.
Barreras emocionales: La mayora de las empresas en la industria son
familiares, por lo tanto las mismas estn a cargo de la primera o segunda
generacin de los miembros de la misma familia, esto hace que sea muy
difcil salir de la industria por las propias relaciones que hay entre los
empleados y dueos, y tambin por el hecho de que el propietario puede
sentir un lazo muy fuerte con la empresa por el trabajo que invirti en ella.
Restricciones sociales y gubernamentales: Las relaciones con los empleados
y con la sociedad van a dificultar la salida de las empresas de la industria.
Existe presin por parte del gobierno, quien brinda apoyo al sector en pos de
su recuperacin. Tanto para el gobierno como para la sociedad es sumamente
importante el trabajo que se desempea dentro de ellas por lo tanto
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
29
consideramos que pondr trabas en caso de que una empresa quiera retirarse
de la industria.
Poder de negociacin de los compradores
En lo que respecta a los compradores de la empresa, se puede decir que la misma cuenta
con dos tipos de clientes, por un lado los minoristas y en segundo lugar la cadena Easy.
La participacin de los mismos en el total de ventas que realiza la empresa da mayor
preponderancia a la cadena Easy, esta tiene asegurada la provisin de los productos que
compra con contratos, estos contratos son muy rigurosos, y muchas veces incluyen
sanciones a la empresa si el producto no es entregado en trminos y condiciones pre-
pactadas. A esto debe sumarse el costo de transporte que genera trasladar la mercadera
desde Chaco hasta Buenos Aires, donde la empresa Easy cuenta con un depsito central.
Los clientes minoristas, a pesar de realizar compras importantes, su poder de
negociacin es bajo o nulo. Ya que poseen una relacin comercial informal con la
empresa, la cual se rige por confianza y prestigio de las pequeas marcas.
Amenaza de productos sustitutos
Los productos que compiten con las maderas lamidas son los pisos cermicos, ya que
dichas maderas a pesar de tener variados usos o adaptacin, entre ellos el uso para la
construccin de escaleras, vigas, pero uso ms importante est relacionado con la
construccin de pisos. Estos sustitutos tienen la caracterstica de contar con precios ms
bajos, lo cual le otorga una ventaja en relacin a los productos de maderas laminadas.
Al precio se le debe sumar ciertos comportamientos de la poblacin, uno de ellos, es
que la poblacin tiene una inclinacin mayor hacia los productos cermicos, por ser
resistentes y durables.
Otro aspecto importante es el bajo costo que representa para los consumidores
cambiarse de un producto a otro. Lo cual demuestra que la marca est arraigada con
muy poco conocimiento dentro del mbito local.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
30
Poder de negociacin de los proveedores
En lo que respecta a los proveedores, ms precisamente a la provisin de eucaliptus (el
insumo ms importante que necesita la empresa), los proveedores estn concentrados en
pequeos minifundistas de la provincia de Corrientes. Si bien la empresa no tiene
contratos con ninguno de sus proveedores, el tamao de estos ltimos no representa
ningn riesgo para la organizacin. Tambin el hecho de que los proveedores sean
pequeos y numerosos, le permite a la empresa poder cambiar de proveedor a un bajo
costo.
Otro dato importante para destacar, es que la empresa viene llevando a cabo actividades
relacionadas con la explotacin forestal, lo que en el largo plazo le permitir
autoabastecerse.
3.2. Grado de madurez del sector
Con relacin al ciclo de vida industrial, se puede decir que la empresa MELLI HNOS y
el sector maderero del Chaco en general es una industria embrionaria. Ya que el
crecimiento de la misma es lento, esto se puede explicar por la poca familiaridad de los
consumidores con el producto y en general por el desconocimiento de la marca, tambin
se debe destacar los altos precios de los productos debido a la incapacidad de la empresa
de aprovechar significativas economas de escalas. Otra de las caractersticas que lleva a
concluir que la empresa y el sector en general es una industria embrionaria es que la
evolucin de la misma tiende a apoyarse en el acceso a know-how tecnolgico en vez
de fundamentarse en economas de costo o en lealtad de marca.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
31
Captulo IV: Conclusiones y sugerencias
En principio se puede decir que las maderas lamidas, es uno de los insumos para la
construccin ms utilizados en la mayora de las construcciones a nivel mundial, pero
sobre todo en Europa y Estados Unidos. Europa es el mayor demandante mundial de
este producto. Lo que indica que a pesar de la presente crisis que enfrenta el viejo
continente es necesario trabajar en relaciones comerciales para intentar penetrar dicho
mercado cuando se encuentre recuperado y estable, lo que implica que la empresa
deber realizar arduas tareas intentando obtener ventajas competitivas en relacin con
otros competidores como son los productos brasileros, canadienses, entre otros.
En la Argentina la madera lamina tambin es muy utilizada, debido a sus caractersticas
tcnicas que permiten mayor duracin y esttica a la hora de llevar a cabo un
emprendimiento en el sector de la construccin. Lo que implica un mercado bastante
amplio, el cual se abastece de una variedad de empresas dedicadas a la produccin de
dicho producto. La mayora de las grandes empresas nacionales se encuentran en
provincias prximas a la Capital Federal, esto se debe a la proximidad de una gran
demanda y el menor costo de transporte tanto para la colocacin final del producto
como as tambin para proveerse de los insumos necesarios para llevar a cabo la
actividad productiva.
En lo que respecta al anlisis de la industria en relacin con la empresa se puede decir lo
siguiente:
Teniendo en cuenta que la empresa se encuentra en un clico de vida embrionaria, la
amenaza de entradas de potenciales competidores se ve aplacada por la necesidad de
invertir cuantiosas sumas de dinero como inversin inicial a las cuales se suma la
necesidad de invertir en capital de trabajo, que no es una cuestin menor. Desde el
punto de vista de la diferenciacin del producto, hay que destacar que la empresa no
intenta realizar tareas tendientes a lograr reconocimiento de la marca y el producto en el
mercado, lo cual muestra una clara falla de la empresa en este punto, ya que se pudo
constatar en una muestra pequea que los locales comerciales de materiales para la
construccin, desconocen que la empresa MELLI HNOS. tiene un emprendimiento
dedicado a la produccin de maderas laminadas. En lo que respecta a las economas de
escala se pudo observar que la empresa cuanta con cierta ventaja en relacin a los
pequeos emprendimientos productivos provinciales dedicados al tratamiento industrial
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
32
de la madera, pero no as con relacin a las empresas nacionales que compiten
directamente con la misma. Tambin se observ que la fbrica trabaja solo ocho horas
diarias, lo cual muestra un uso deficiente de la capacidad instalada. Esto es un punto que
debe ser analizado con profundidad por parte de la empresa y se recomienda la
instalacin de un departamento de costos que est ntegramente dedicado al anlisis de
los costos de fabricacin. En lo que respecta a la poltica gubernamental se puede decir
que la empresa cuenta con la ventaja ya que su actividad no se encuentre gravada por
impuesto a los ingresos brutos, adems de la ventaja para la obtencin de crditos. Otra
de las ventajas a destacar es la libre movilidad de la empresa para responder a las cadas
de la demanda, disminuyendo el personal a bajos costos, esto se debe a que la actividad
maderera forma parte de unos de los sectores de la empresa constructora MELLI
HNOS.
En lo que respecta a la intensidad de rivalidad entre los competidores actuales, se puede
decir que los participantes del mercado son muchos y que el mercado es tan amplio que
no es necesario llevar a cabo estrategias que busquen eliminar la competencia. En este
punto tambin hay que destacar que la industria tiene un comportamiento pro-cclico en
relacin con la actividad econmica en general, esto se puede explicar porque la
actividad maderera se encuentra estrechamente relacionada con la actividad de la
construccin, sector motorizador de la economa. En relacin a los tipos de
competidores que se hallan en el mercado, se pueden encontrar de todo tipo en cuanto a
su tamao, desde pequeas como la empresa MELLI HNOS, hasta otras ms grandes
como Wood y AV. Pero ninguna de ellas tiene la capacidad de abastecer al mercado
argentino. Un sntoma (de las condiciones del mercado) para que las empresas puedan
invertir en expansin con la intensin de abarcar cada vez ms porciones importantes
del mercado. En lo que respecta a las barreras de salida se puede observar que la
irreversibilidad de la inversin es un factor importante a tener en cuenta por las
condiciones de capital antes mencionadas. Dado el grado de especialidad que requieren
estas maquinarias. Tambin las interrelaciones estratgicas con otras empresas no
existen, por lo cual puede significar una ventaja en desde el punto de vista que existen
menores costos para retirarse pero tambin impide que la empresa evolucione
descendiendo por su curva de costos de aprendizaje.
En cuanto al poder de negociacin de los compradores, se puede decir que es el factor
que mayor desventaja le genera a la empresa, como se mencion en el captulo anterior
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
33
la empresa vende gran parte de sus productos a la cadena Easy con la cual tiene
relaciones comerciales y jurdicas fuertes, ya que todas las operaciones pactadas se
reflejan en contratos que la empresa proveedora debe cumplir a raja tabla, con sanciones
ante imposibles desfasajes en cuanto al tiempo y la forma de entrega, entre otras. Quizs
esta sea una relacin de sometimiento comercial tratando de garantizar ciertos mrgenes
de venta, pero dada la grandeza del mercado argentino, dicha relacin no tiene asidero.
Por lo cual se podra rever estrategias de venta con la intensin de encontrar nuevos
clientes aumentando las ventas y reduciendo en trminos relativos la participacin de
este cliente poderoso.
En cuanta a la amenaza de sustitutos se pudo corroborar que los pisos cermicos se
encuentran fuertemente arraigados en el mercado local, ya que poseen buenos precios y
tambin por una percepcin general de la sociedad de poseer mayor duracin. Lo que
implica la existencia de varios nichos de mercado quizs las maderas laminadas cubran
un estrato social elevado quizs otras cuestiones de preferencia, pero en realidad existe
un desconocimiento del cliente en general y de qu es lo que realmente le lleva a elegir
el producto, por lo que sera muy conveniente llevar a cabo una investigacin de
mercado en la cual se pueda conocer con mayor precisin las preferencias de los
consumidores y orientar las estrategias de la empresa a satisfacer al mismo.
En cuanto al poder de negociacin de los proveedores se pudo encontrar que no existen
grandes contratiempos en este factor ya que la empresa se abastece de materia prima de
minifundistas ubicados en la provincia de Corrientes y lleva a cabo actividades
forestales que le permitirn proveerse al largo plazo.
En definitiva se puede decir que la formulacin de una estrategia competitiva de la
empresa es uno de los roles centrales que tiene el gerente de la empresa. Es una funcin
que no se puede delegar o subcontratar a terceros, por las siguientes razones:
1. Es funcin del gerente tomar las decisiones de negocios ms relevantes de la
empresa, la estrategia corresponde a un conjunto de decisiones tomadas
coherentemente para lograr un objetivo comn.
2. El gerente posteriormente debe implementar la estrategia; por lo tanto, debe
conocerla y comprenderla en su totalidad.
3. El gerente debe ser quien conozca mejor la informacin para crear una estrategia
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
34
La empresa necesita definir su estrategia mucho ms que las grandes. Esto porque las
rentabilidades en las grandes empresas estn respaldadas no slo por el conjunto de
decisiones que conforman la estrategia, sino que adems por los recursos econmicos y
capacidades acumuladas a lo largo de la historia.
El tipo de estrategia que se aconseja a la empresa es la siguiente, tratar de lograr la
diferenciacin de la marca y el producto, es decir tratar de crear valor. Esto se debe
llevar a cabo con campaas publicitarias en el mbito local, las cuales deben publicarse
en los diarios, radios y televisin de mayor llegada al pblico. Pero siempre con una
adecuada administracin dado el elevado costo que representan, lo que quedar a cargo
de gerencia.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com
-
35
Bibliografa
lvarez, H. (2003). Direccin estratgica: competencia y cooperacin. 1 Edicin.
Eudecor. Argentina.
Hernndez Sampieri, R. Fernndez Collado, C. Baptista Lucio, P. (2006). Metodologa
de la Investigacin. 4 Edicin. Mc Graw-Hill: Mxico.
Hill, C. Jones, G. (1996). Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. Mc Graw-
Hill Interamericana. Colombia.
Martnez, F. (2005). Comercializacin agropecuaria. Un enfoque econmico de las
estrategias comerciales. 1 Edicin. Ed Universidad Catlica de Chile. Chile.
Mndez lvarez, C. E. (2001). Metodologa, Diseo y Desarrollo del proceso de
investigacin. 3 Edicin. Mc Graw- Hill: Mxico.
Mintzberg, H. y Quinn, J. (1998). El proceso estratgico. 2 Edicin. Pricentice Hall
Hispanoamericana. Mxico.
Porter, M. (1991). La ventaja competitiva de las naciones. 1 Edicin. Verlap S.A.
Argentina.
Porter, M. (2000). Estrategias competitivas. Tcnicas para el anlisis de los sectores y
la competencia. 27 Edicin. Ed Continental. Grupo patria cultural. Mxico.
Sabino, C. (1996). El proceso de investigacin. 4 Reimpresin. Lumen/ Hvmanitas:
Buenos Aires, Argentina.
Samaja, J. (1996). Epistemologa y Metodologa. Edicin ampliada. 2a Edicin.
McGraw-Hill: Mxico.
Click
to bu
y NOW
!PD
F-XChange
ww
w.tracker-software
.com Cl
ick to
buy N
OW!
PDF-XChange
ww
w.tracker-software
.com