2.0 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Los proyectos y la direccin de proyectos se llevan a cabo en un entorno ms amplio que el del proyecto en s. La comprensin de este contexto contribuye a asegurar que el trabajo se lleva a cabo de acuerdo con los objetivos de la organizacin y se gestiona de conformidad con las prcticas establecidas en la organizacin.Esta seccin describe cmo la influencia de la organizacin afecta a los mtodos utilizados para la asignacin de personal, la direccin y la ejecucin del proyecto. Analiza la influencia de los interesados del proyecto y su gobernabilidad, la estructura del equipo del proyecto y la participacin de los miembros en l, as como los diferentes enfoques para la divisin en fases y la relacin entre actividades dentro del ciclo de vida del proyecto. En esta seccin son tratadas las siguientes secciones principales:

2.1 Influencia de la Organizacin en la Direccin de Proyectos2.2 Interesados del Proyecto y Gobernabilidad2.3 Equipo del Proyecto2.4 Ciclo de Vida del Proyecto

2.1 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN EN LA DIRECCION DE PROYECTOS

La cultura, estilo y estructura de una organizacin influyen en la forma en que se llevan a cabo sus proyectos.Tambin pueden influir en el proyecto el nivel de madurez de la direccin de proyectos de la organizacin y sus sistemas de direccin de proyectos. Cuando en el proyecto participan entidades externas, como las que forman parte de una unin temporal de empresas o de un convenio de colaboracin, el proyecto ser influenciado por ms de una organizacin. En las siguientes secciones se describen las caractersticas, los factores y los activos de la organizacin dentro de una empresa susceptibles de influir en el proyecto.

2.1.1 CULTURAS Y ESTILOS DE ORGANIZACIN

Las organizaciones son estructuras sistemticas de entidades (personas y/o departamentos) destinados a lograr un objetivo, el cual puede implicar el emprendimiento de proyectos. La cultura y el estilo de una organizacin afectan a su forma de llevar a cabo los proyectos. Las culturas y estilos son fenmenos de tipo grupal, conocidos como normas culturales, que se desarrollan con el tiempo. Las normas incluyen enfoques establecidos para iniciar y planificar proyectos, los medios considerados aceptables para realizar el trabajo y las autoridades reconocidas que toman o influyen en las decisiones.Las experiencias comunes de los miembros de la organizacin son las que conforman la cultura de la misma; la mayora de las organizaciones han desarrollado culturas nicas a travs de la prctica y el uso comn a lo largo del tiempo. Las experiencias comunes incluyen, entre otras:

Visin, misin, valores, creencias y expectativas compartidas Normas, polticas, mtodos y procedimientos Sistemas de motivacin e incentivos Tolerancia al riesgo Percepcin del liderazgo, jerarqua y relaciones de autoridad Cdigo de conducta, tica laboral y horario de trabajo y Entornos operativos.

La cultura de la organizacin es un factor ambiental de la empresa, tal y como se describe en la Seccin 2.1.5. Las culturas y estilos se aprenden y se comparten, y pueden llegar a ejercer una gran influencia en la pacidad del proyecto para alcanzar sus objetivos. El director del proyecto debe por lo tanto comprender los diferentes estilos y culturas de la organizacin que pueden influir en un proyecto. El director del proyecto necesita saber quines toman las decisiones o influyen dentro de la organizacin y trabajar con ellos para aumentar la probabilidad de xito del proyecto.A la luz de la globalizacin, resulta fundamental entender el impacto de las influencias culturales en proyectos que involucran diversas organizaciones y ubicaciones alrededor del mundo. La cultura aparece como factor crtico para definir el xito del proyecto y la competencia multicultural resulta fundamental para el director del proyecto.

2.3 EQUIPO DEL PROYECTO

El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de individuos que actan conjuntamente en la realizacin del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos. El equipo del proyecto incluye al director del proyecto, al personal de direccin del proyecto y a otros miembros del equipo que desarrollan el trabajo, pero que no necesariamente participan en la direccin del proyecto. Este equipo est compuesto por individuos procedentes de diferentes grupos, con conocimientos en una materia especfica o con un conjunto de habilidades especficas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. La estructura y las caractersticas de un equipo de proyecto pueden variar ampliamente, pero una constante es el rol del director del proyecto como lder del equipo, independientemente de la autoridad que ste pueda tener sobre sus miembros.Los equipos de proyecto incluyen roles tales como:

PERSONAL DE DIRECCION DE PROYECTOS Son los miembros del equipo que realizan actividades de direccin del proyecto tales como elaboracin del cronograma, preparacin del presupuesto, presentacin de informes y control, comunicaciones, gestin de riesgos y apoyo administrativo. Este rol puede ser realizado o apoyado por una oficina de direccin de proyectos (PMO).

PERSONAL DEL PROYECTO Son los miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo de crear los entregables del proyecto.

EXPERTOS DE APOYO Los expertos de apoyo realizan actividades requeridas para desarrollar o ejecutar el plan para la direccin del proyecto. stas pueden incluir roles tales como contratacin, gestin financiera, logstica, asuntos legales, seguridad, ingeniera, pruebas o control de calidad. Dependiendo del tamao del proyecto y del nivel de apoyo requerido, los expertos de apoyo pueden asignarse para trabajar a tiempo completo o simplemente participar en el equipo cuando se requieren sus habilidades especficas.

REPRESENTANTES DEL USUARIOVO DEL CLIENTE Los miembros de la organizacin que aceptarn los entregables o productos del proyecto pueden designarse como representantes o enlaces para asegurar la coordinacin adecuada, asesorar acerca de los requisitos o validar la aceptabilidad de los resultados del proyecto.

VENDEDORES Los vendedores, tambin llamados proveedores, suplidores o contratistas, son compaas externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o servicios necesarios para el proyecto. A menudo se asigna al equipo del proyecto la responsabilidad de supervisar el desempeo y la aceptacin de los entregables o servicios de los vendedores. Cuando los vendedores asumen una gran parte del riesgo asociado a la entrega de los resultados del proyecto pueden tener un rol significativo en el equipo del proyecto.

MIEMBROS DE EMPRESAS SOCIOSe puede asignar como miembros del equipo del proyecto a miembros de los socios de negocios para garantizar una coordinacin adecuada.

SOCIOS DE NEGOCIOS Los socios de negocio son tambin compaas externas, pero tienen una relacin especial con la empresa, obtenida en ocasiones mediante un proceso de certificacin. Los socios de negocios proporcionan experiencia especializada o desempean un rol especfico, tales como una instalacin, personalizacin, capacitacin o apoyo.

2.3.1 COMPOSICION DE LOS EQUIPOS DE PROYECTO

La composicin de los equipos de proyecto vara sobre la base de factores como la cultura de la organizacin, el alcance y la ubicacin. La relacin entre el director del proyecto y el equipo vara dependiendo de la autoridad del director del proyecto. En ciertos casos el director del proyecto puede ser el gerente de lnea del equipo, con plena autoridad sobre sus miembros. En otros casos, el director del proyecto puede tener poca o ninguna autoridad organizacional directa sobre los miembros del equipo y puede haber sido convocado para liderar el proyecto a tiempo parcial o bajo contrato. A continuacin se presentan ejemplos de composiciones bsicas de equipos de proyecto:

DEDICADOEn un equipo dedicado, la asignacin de todos o de la mayor parte de los miembros del equipo del proyecto es para trabajar a tiempo completo en el mismo. El equipo del proyecto puede estar ubicado en un mismo lugar o ser virtual y normalmente reporta de forma directa al director del proyecto. Esta es la estructura ms sencilla para un director de proyecto, ya que las lneas de autoridad son claras y los miembros del equipo pueden concentrarse en los objetivos del proyecto.

TIEMPO PARCIAL Algunos proyectos se establecen como trabajo adicional temporal, en estos tanto el director del proyecto como los miembros del equipo trabajan en el proyecto pero permanecen en sus respectivas organizaciones y continan llevando a cabo sus funciones normales. Los gerentes funcionales mantienen el control sobre los miembros del equipo y los recursos asignados al proyecto, y el director del proyecto suele continuar realizando otras tareas de gestin. Los miembros de equipos a tiempo parcial tambin pueden ser asignados a ms de un proyecto al mismo tiempo.

Las composiciones de equipos de proyecto dedicados y a tiempo parcial pueden existir bajo cualquier estructura organizacional. Los equipos de proyecto dedicados son comunes en las organizaciones orientadas a proyectos, donde la mayor parte de los recursos de la organizacin participa en el trabajo de los proyectos y los directores de proyectos tienen un alto grado de independencia y autoridad. Los equipos de proyecto a tiempo parcial son comunes en organizaciones funcionales, mientras que las organizaciones matriciales utilizan equipos de proyecto tanto dedicados como a tiempo parcial. Otros miembros que tienen una participacin limitada en diversas etapas de un proyecto pueden considerarse como miembros del equipo del proyecto a tiempo parcial.La composicin del equipo del proyecto tambin puede variar en funcin de la estructura de la organizacin. Un ejemplo de ello es un proyecto basado en una colaboracin entre empresas. Se puede establecer un proyecto como asociacin, unin temporal de empresas, consorcio o alianza entre varias organizaciones a travs de contratos o acuerdos. En esta estructura, una organizacin asume el liderazgo y designa un director de proyecto para coordinar los esfuerzos entre los socios. Los proyectos basados en la colaboracin entre empresas pueden ofrecer flexibilidad a menor costo. Estas ventajas podran verse contrarrestadas por el menor grado de control que tiene el director del proyecto sobre los miembros del equipo y por la necesidad de mecanismos slidos para la comunicacin y el monitoreo del avance. Se pueden crear proyectos basados en la colaboracin entre empresas con el fin de aprovechar las sinergias industriales, para emprender iniciativas que un socio no puede costear por s solo o por otras razones polticas y estratgicas.La composicin del equipo del proyecto tambin puede variar en funcin de la ubicacin geogrfica de sus miembros. Un ejemplo de ello son los equipos de proyecto que denominamos virtuales. Las tecnologas de la comunicacin permiten a los miembros del equipo en diferentes ubicaciones o pases trabajar como equipos virtuales. Los equipos virtuales dependen de herramientas colaborativas, como espacios compartidos de trabajo en lnea y videoconferencias, para coordinar sus actividades e intercambiar informacin acerca del proyecto. Un equipo virtual puede existir en cualquier tipo de estructura organizacional y con cualquier composicin. Los equipos virtuales a menudo son necesarios en proyectos donde los recursos estn ubicados in situ o fuera del sitio o ambos, dependiendo de las actividades del proyecto. Un director de proyecto al frente de un equipo virtual necesita considerar las diferencias culturales, horarios de trabajo, husos horarios, condiciones locales e idiomas.

3.0 PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Esta aplicacin de conocimientos requiere de la gestin eficaz de los procesos de direccin de proyectos.Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre s, que se realizan para crear un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y tcnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se obtienen. Como se explica en la Seccin 2, el director de proyecto ha de tener en cuenta los activos de los procesos de la organizacin y los factores ambientales de la empresa. stos deberan tenerse en cuenta para cada proceso, incluso si no estn enumerados de manera explcita como entradas en las especificaciones del proceso. Los activos de los procesos de la organizacin proporcionan guas y criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades especficas del proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden restringir las opciones de la direccin de proyectos.Para que un proyecto tenga xito, el equipo de proyecto debera: Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los requisitos Establecer y mantener una comunicacin y un compromiso adecuados con los interesadosCumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados; yEquilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance, cronograma, presupuesto, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.

Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto con interaccin por parte de los interesados y generalmente se enmarcan en una de las siguientes dos categoras principales:

3.1 Interacciones Comunes entre Procesos de la Direccin de Proyectos3.2 Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos3.3 Grupo de Procesos de Inicio3.4 Grupo de Procesos de Planificacin3.5 Grupo de Procesos de Ejecucin3.6 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control3.7 Grupo de Procesos de Cierre3.8 Informacin del Proyecto3.9 El Rol de las reas de Conocimiento3.7 GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE

El Grupo de Procesos de Cierre est compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a travs de todos los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este Grupo de Procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, segn corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.Este Grupo de Procesos tambin establece formalmente el cierre prematuro del proyecto. Los proyectos cerrados prematuramente podran incluir, por ejemplo, proyectos abortados, proyectos cancelados y proyectos en crisis. En casos particulares, cuando algunos contratos no pueden cerrarse formalmente (p.ej., reclamaciones, Clusulas de rescisin, etc.) o algunas actividades han de transferirse a otras unidades de la organizacin, es posible organizar y finalizar procedimientos de transferencia especficos.En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente: Que se obtenga la aceptacin del cliente o del patrocinador para cerrar formalmente el proyecto o fase Que se realice una revisin tras el cierre del proyecto o la finalizacin de una fase Que se registren los impactos de la adaptacin a un proceso Que se documenten las lecciones aprendidas Que se apliquen las actualizaciones adecuadas a los activos de los procesos de la organizacin Que se archiven todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS) para utilizarlos como datos histricos Que se cierren todas las actividades de adquisicin y se asegure la finalizacin de todos los acuerdos relevantes, y Que se realicen las evaluaciones de los miembros del equipo y se liberen los recursos del proyecto.

UNIVERSIDAD ALAS PERUANASFILIAL MOQUEGUAFACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURAESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVILCURSO: CALIDAD EN LA CONSTRUCCIONDOCENTE: ING. GALARZA RODRIGUEZ RUBENTRABAJO 02TEMA: CULTURAS Y ESTILOS DE ORGANIZACINALUMNO: CALLE ALARCON ROBERTO CARLOSCUI: 2008165987

UNIVERSIDAD ALAS PERUANASFILIAL MOQUEGUAFACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURAESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVILCURSO: CALIDAD EN LA CONSTRUCCIONDOCENTE: ING. GALARZA RODRIGUEZ RUBENTRABAJO 03TEMA: EQUIPO DE PROYECTOALUMNO: CALLE ALARCON ROBERTO CARLOSCUI: 2008165987

UNIVERSIDAD ALAS PERUANASFILIAL MOQUEGUAFACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURAESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVILCURSO: CALIDAD EN LA CONSTRUCCIONDOCENTE: ING. GALARZA RODRIGUEZ RUBENTRABAJO 04TEMA: GRUPO DE PROCESOS DE CIERREALUMNO: CALLE ALARCON ROBERTO CARLOSCUI: 2008165987

UNIVERSIDAD ALAS PERUANASFILIAL MOQUEGUAFACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURAESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVILCURSO: CALIDAD EN LA CONSTRUCCIONDOCENTE: ING. GALARZA RODRIGUEZ RUBENTRABAJO 01TEMA: CONCEPTO DE GESTION EMPRESARIALALUMNO: CALLE ALARCON ROBERTO CARLOSCUI: 2008165987

CONCEPTO DE GESTION EMPRESARIALEl concepto de gestin posee preliminares bsicos correspondientes a la organizacin, lo que implica que ste aplicado en una empresa o en un negocio examina algunos de los objetivos principales correspondientes a la misma.Es importante tener en cuenta en este concepto que ninguna empresa puede subsistir si no posee algn tipo de beneficio, por lo que siempre se debe mantener un cierto nivel de competencia con las otras empresas que se dedican a fabricar y elaborar los mismos productos que la nuestra.El concepto de gestin se mueve en un ambiente en el cual, por lo general, los recursos disponibles escasean,y en base a esto, la persona encargada de la gestin debe aplicar diferentes frmulas para que de esta manera se logren persuadir y motivar constantemente a todas las fuentes del capital empresarial, con el objetivo de lograr que las mismas apoyen todos los proyectos que la empresa planea emprender.Si nos enfocamos en la aplicacin del concepto de gestin para llevar a cabo las actividades de una empresa, es importante destacar que por lo general, el mismo suele tener mucha ms aplicacin en las empresas de propiedad privadas, que son ms conocidas como el sector privados empresarial. De todas formas debemos decir que las empresas que le pertenecen al sector pblico, es decir, aquellas que son propiedad del estado, tambin suelen tener buenos modelos de gestin,pero los mismos suelen independizarse bastante de lo que es el concepto de gestin ms tcnico.Y es aqu en donde radica la diferencia ms grande, ya que el sector privado, aplicando el concepto de gestin en el desarrollo de sus actividades obtiene muchas ms ganancias que una empresa correspondiente al sector pblico, es por ello que es importante considerar la tecnicidad del concepto de gestin como parte de la gestin empresarial. De todas formas es importante tambin que se haga mencin del hecho lgico que nos confirma que las empresas privadas cuentan con muchos ms recursos que aquellas del Estado, y uno de esos recursos esla tecnologa, una herramienta que ha ayudado ampliar el concepto de gestin en todas las aplicaciones correspondientes.

CONCEPTO DE GESTIONSUS CUATRO FUNCIONES PRINCIPALESDebemos decir que el concepto de gestin aplicado a la administracin de empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el desempeo de la empresa; la primera de esas funciones es la:PLANIFICACIONQue se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectosque puedan resultar redituables para la empresa, en trminos ms especficos nos referimos a la planificacin como la visualizacin global de toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino ms directo hacia los objetivos planificados.ORGANIZACINLa organizacin es en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta,haciendo que trabajen en conjunto, para as obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener ms posibilidades de obtener resultados.DIRECCIONLa direccin de la empresa en base al concepto de gestin implica un muy elevado nivel se comunicacinpor parte de los administradores para con los empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y as aumentar la eficacia del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la empresa.CONTROLEl control es la funcin final que debe cumplir el concepto de gestin aplicado a la administracin, ya que de este modo se podr cuantificar el progresoque ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les haban sido marcados desde un principio.Teniendo todo esto que ha sido mencionado en cuenta, podemos notar la eficiencia que posee el hecho de llevar a cabo la administracin de empresas en base al concepto de gestin. El mismo aporta un nivel mucho ms alto de organizacin permitiendo as que la empresa pueda desempearse muy bien en su rea de trabajo. En el caso de que emprenda un nuevo negocio o una empresa, con el objetivo de que la misma llegue a grandes estatutos empresariales, le recomendamos entonces que la administracin correspondiente a su empresa se encuentre regida por el concepto de gestin, y de esta manera se aumentaran los niveles de posible xitos que se pueda tener en la empresa.DEFINICION DE GESTION EMPRESARIALLa gestin empresarial hace referencia a las medidas y estrategias llevadas a cabo con la finalidad de que la empresa sea viable econmicamente. La misma tiene en cuanta infinidad de factores, desde lo financiero, pasando por lo productivo hasta lo logstico. La gestin empresarial es una de las principales virtudes de un hombre de negocios. Engloba a las distintas competencias que se deben tener para cubrir distintos flancos de una determinada actividad comercial en el contexto de una economa de mercado. Es por ello que existen diversas carreras y programas de formacin que hacen de este tema el objeto prioritario de estudio.El diseo de una empresa debe contar con una serie de conocimientos en diversas reas que puedan garantizar que las condiciones de existencia de la misma se podrn desarrollar en el tiempo. La ms importante de todas es quiz determinar si la actividad llevada a cabo podr ser rentable en distintos contextos propios de la economa. En este sentido, la gestin empresarial se enfocar una estrategia de desarrollo que posibilite un crecimiento en funcin de los resultados obtenidos. Implica considerar detenidamente los distintos pasos que se debern llevar a cabo desde el inicio de una entidad de estas caractersticas de forma tal que la exposicin sea la mnima posible, haciendo que existan distintas etapas de desarrollo en funcin de la insercin que se logre en el mercado. En este punto, considerar a la competencia y a la demanda para un determinado bien y servicio ser fundamental, en la medida en que esta circunstancia dar cuenta de los precios que se debern mantener y en consecuencia los costos que se podrn afrontar.Como queda visto, la gestin empresarial compete a numerosos factores, muchos de los cuales difcilmente se aprendern en un mbito universitario o de educacin informal. En efecto, lo ms importante en este sentido es la experiencia que se desarrolla, como asimismo los vnculos que se pueden generar. Con esto, no se quiere significar que una educacin orientada a la gestin no sea de ayuda hasta de gran importancia; no obstante, existen numerosos aspectos, numerosos problemas de planificacin y de toma de decisiones que solo la prctica y una determinada personalidad cargada de aptitudes puede llevar a cabo. No es casualidad que los directores de las grandes compaas deban formarse en ocasiones en disciplinas que sean lo ms transversales posibles, en muchos casos aparentemente diametralmente encontradas con la orientacin de la actividad econmica en cuestin.CONCEPTO DE GESTION EMPRESARIALEL CONCEPTO DE GESTIN EMPRESARIAL PUEDE DESCRIBIRSE COMO EL ARTE DE LDERES, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR UN GRUPO DE PERSONAS PARA LOGRAR UN OBJETIVO COLECTIVO QUE EST FUERA DEL ALCANCE DEL ESFUERZO INDIVIDUAL.