trabajodegrado_ berot elker

7/24/2019 TrabajoDeGrado_ Berot Elker

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UMSS

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMNFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

POSGRADO CIENCIAS ECONMICAS

PROGRAMA INTEGRAL DE DESARROLLO DE

COMPETENCIAS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

PARA EL PERSONAL DE LA COMUNIDAD

EDUCATIVA LOYOLA COCHABAMBA (CELCO)

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO POR:LIC. ELKE BERODT WUENDISCH

PARA OBTENER EL TTULO DEMAGISTER EN GESTIN EMPRESARIAL

TUTOR: LIC. MBA. MARCELO ZENZANO ARNZ

Enero, 2008Cochabamba - Bolivia


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NDICE GENERAL

RESUMEN

ABSTRACT

INTRODUCCIN

CAPTULO 1PRESENTACIN DE LA INVESTIGACIN 1

1.

Antecedentes del problema 12. Formulacin del problema 23. Metodologa general 2

4.

Justificacin 35. Objetivos 45.1

Objetivo general 45.2 Objetivos especficos 4

CAPTULO 2FUNDAMENTO TERICO 5

1.

Empresa 51.1 Empresas sin fines de lucro 61.2 Cooperativas 7

2.

Importancia del capital humano 72.1 Teora de los recursos y capacidades 72.2 Gestin de los recursos humanos 8

3. Manual de funciones 104.

Competencias 104.1 Tipificacin de las competencias 114.2 Cmo se identifican las competencias 12

5.

Inteligencia emocional 145.1 Componentes de la inteligencia emocional 155.2 La inteligencia emocional en la empresa 165.3 El aprendizaje de la inteligencia emocional 18

6.

Competencia emocional 197. Programa de desarrollo de competencias 21

7.1 Modelo pedaggico 227.2

Capacitacin 247.3 Coaching 26

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CAPTULO 3MARCO REFERENCIAL 29

1. Resea histrica 292. Filosofa y principios bsicos 303.

Tipo de organizacin 314. Estado financiero 315. Alumnado y personal 326. Infraestructura 33

CAPTULO 4DISEO METODOLGICO 34

1. Tipo de estudio 342.

Universo de estudio 343.

Plan de accin 364. Tcnicas e instrumentos 38

4.1

Revisin documental 384.2 Talleres 384.3 Prueba de inteligencia emocional 394.4 Entrevista 41

5. Procesamiento de la informacin 41

CAPTULO 5PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN 42

1. Competencias de inteligencia emocional por cargos 421.1 Mapa funcional general 421.2 Mapa funcional por cargo 441.3 Priorizacin de competencias de inteligencia emocional por cargos 471.4 Normas de competencia de inteligencia emocional 49

2. Habilidades de inteligencia emocional del personal 512.1 Habilidades de inteligencia emocional por persona 512.2 Habilidades de inteligencia emocional por cargo 53

2.2.1 Subdirector 532.2.2 Secretaria de direccin e informaciones 54

2.2.3 Psicopedagogo 552.2.4 Docentes 56

3. Correlacin de variables 594. Competencias de inteligencia emocional versus habilidades personales 61

4.1 rea administrativa 614.2 rea escolar 654.3 Departamento psicopedaggico 69

5. Resultados de la investigacin 71

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CAPTULO 6PROGRAMA INTEGRAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS 72

1. Justificacin del programa 72

2. Finalidad y objetivos generales del programa 733. Beneficiarios del programa 734. Metodologa 745. Componentes del programa 75

5.1 Capacitacin talleres 755.1.1 Descripcin general de los talleres 765.1.2 Objetivos 775.1.3 Contenidos 775.1.4 Metodologa especfica 775.1.6 Evaluacin 78

5.2 Coaching gestin del rendimiento 785.2.1 Descripcin general del proceso de coaching 795.2.2 Objetivo general 795.2.3 Planificacin 795.2.4 Evaluacin 81

6. Actividades generales del programa 827. Determinacin de recursos y clculos de costos 83

7.1

Recursos humanos 837.2 Material para los talleres 847.3 Material para los procesos de coaching 857.4 Presupuesto general 85

8. Administracin del programa 869. Evaluacin del programa 8710. Requisitos para el logro del programa 87

CONCLUSIONES 89

RECOMENDACIONES 92

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 93

ANEXOS

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NDICE DE ANEXOS

1.

Organigrama Comunidad Educativa Loyola Cochabamba 12. Algunos resultados del estudio sobre Emotional Competence Inventory 23. Prueba de inteligencia emocional 84. Competencias de inteligencia emocional segn las preguntas de la prueba 135. Puntaje segn las competencias de inteligencia emocional 146. Gua para la entrevista 157. Manual de competencias de inteligencia emocional 188. Competencias de inteligencia emocional por cargos 359. Normas de competencia 3810. Habilidades de inteligencia emocional por cargo 58

11.

Anlisis estadstico Valoracin habilidades del cargo docente 6212.

Correlacin de variables 6913. Programa global de capacitacin 7014. Plan de clases 7315. Formulario de evaluacin 7416. Plan individual de desarrollo 76


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RESUMEN

El presente estudio nace de la inquietud por mejorar los servicios educativos que brinda la

Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, a travs de la mejora del desempeo de supersonal. En ese sentido, se pretendi determinar si las habilidades de inteligencia

emocional con que cuenta el personal son suficientes para responder adecuadamente a las

competencias emocionales claves requeridas en la institucin, considerando que los

miembros del personal tienen un amplio contacto con los clientes, tanto externos como

internos de la misma.

La investigacin contempl inicialmente la revisin de documentos de la institucin,

adems de entrevistas a personeros claves de la misma. El estudio tambin demand la

construccin de mapas funcionales, manuales y normas de competencias para todos loscargos de la misma; que fueron revisados y validados en talleres con personeros de todas

las reas de la institucin. A su vez, se adapt una prueba para medir el grado de desarrollo

de la inteligencia emocional, que fue aplicado a todos los miembros del personal. Los datos

obtenidos fueron procesados para llegar a un anlisis tanto cuantitativo como cualitativo de

la informacin.

Los resultados del proceso muestran, por un lado, que el grado de desarrollo de las

habilidades emocionales por parte del personal de la institucin es muy diverso, con

valoraciones que van entre baja, media y alta. Por otro lado, se ha podido definir ypriorizar las competencias de inteligencia emocional que el personal requiere para cumplir

con las funciones establecidas para los 17 cargos de la Comunidad Educativa Loyola

Cochabamba. Finalmente, se ha analizado la concordancia entre ambas variables,

verificando que algunas personas cuentan con algunas de las habilidades de inteligencia

emocional esenciales para realizar adecuadamente las labores que demanda su cargo; pero,

en general, estas son insuficientes para responder adecuadamente a los requerimientos de la

institucin.

Por este motivo, se plantea un programa integral que contribuya a travs de la ejecucin

de talleres de capacitacin y un proceso individualizado de coaching, al desarrollo de las

competencias de inteligencia emocional del personal. Todo esto con el fin de influir

positivamente en el clima laboral y en la eficacia en los servicios que ofrece la

organizacin; para que esta sea capaz de lograr sus objetivos y alcanzar el xito, a travs

del rendimiento ptimo de sus recursos humanos.


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ABSTRACT

The present study was bornwith the purpose of improving the educative services that the

Comunidad Educativa Loyola Cochabamba offers, through the improvement of theperformance of its personnel. In that sense, the study tries to determine if the abilities of

emotional intelligence from the personnel are sufficient to respond suitably to the required

emotional competeces in the institution, considering that the members of the personnel

have a plenty contact with external and internal clients.

The research began with an document revision, in addition to interviews to key members of

the institution. The study also demanded the construction of functional maps, manuals and

competence norms for all the positions; that were reviewed and validated in factories with

members of all the areas. Furthermore, a test was adapted to measure the degree ofdevelopment of the emotional intelligence, and was applied to the whole personnel. The

collected data was analyzed to obtain a qualitative and quantitative information.

The results of the process exhibit, on the one hand, that the degree of development of the

emotional abilities from the personnel of the institution is very diverse, with valuations that

go between low, medium and high. On the other hand, it has been possible to define and

prioritize the competences of emotional intelligence that the personnel requires to fulfill the

functions established for the 17 positions of the Comunidad Educativa Loyola

Cochabamba. Finally, the liaison between both variables has been analyzed, verifying thatsome people count on some of the essential abilities of emotional intelligence to perform

the tasks that the job demands; but, in general, these are insufficient to respond to the

requirements of the institution.

For this reason, we created an integral program that contributes - through the execution of

qualification factories and a individualized process of "coaching" - to the development of

the competences of emotional intelligence of the personnel; with the purpose of influencing

positively in the labor climate and the effectiveness in the services that the organization

offers; so that the institution could be able to reach their objectives and to achieve the

success, through the optimal yield of its human resources.


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INTRODUCCIN

Actualmente, en todo el mundo se reconoce la importancia de los recursos humanos dentro detoda organizacin, como factor clave para alcanzar el xito de la misma y obtener una ventaja

competitiva a la hora de comparar una organizacin con otra similar.

Por ello, es esencial que se considere a los recursos humanos como valor agregado, en funcin

de las competencias que poseen y que estn en disposicin de utilizarlas en el cumplimiento

de su trabajo como participantes activos de la organizacin. En este sentido, gestionar recursos

humanos hace referencia al "... conjunto de actividades que ponen en funcionamiento,

desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita para realizar sus

objetivos" (Corts, 2002).

Sin embargo, en Bolivia los esfuerzos para cambiar la administracin tradicional del personal

parecen ser escasos. Segn el Estudio del Mercado Laboral en Bolivia (FUNDAPRO

2006), por ejemplo, an existe un alto grado de discrecionalidad en el proceso de contratacin,

tanto en el sector pblico como privado. Adems, los procesos dan mayor valor al grado

acadmico; sin verificar si este es apropiado o suficiente para responder a las necesidades de

los distintos cargos de la empresa. Alrededor del 75 % de profesionales y tcnicos considera

que la formacin adquirida es suficiente para desempear su cargo. Cuando esta no es

considerada adecuada al cargo, se atribuye principalmente a la formacin profesional antes

que a su formacin personal. Este resultado lleva a pensar que la profesionalizacin que

ofrece el sistema educativo no est acorde con las exigencias del mercado laboral.

Durante la realizacin del grupo focal con empresarios de Cochabamba (parte del estudio del

mercado laboral en Bolivia) se mencion que muchas empresas nacionales, tanto pblicas

como privadas, con o sin fines de lucro, grandes, medianas o pequeas; carecen de

documentos formales que reflejen las funciones y tareas a ser realizadas por el personal en

cada rea y puesto de trabajo. En caso de contar con manuales de funciones, estos a menudo

son incompletos o estn caducos; siendo instrumentos ineficientes para inducir, capacitar,

controlar o evaluar al personal y procedimientos de la organizacin.

Tomando en cuenta que la actualizacin y capacitacin adicional son factores importantes para

la productividad y el buen desempeo laboral, el mismo estudio seala que un 44% de

profesionales y tcnicos ha recibido capacitacin terico prctica adicional, financiada sobre

todo por medios propios, ya sea en forma adicional a la propiciada por la empresa o no.

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Entre estos, existen cursos o talleres promovidos por las empresas o instituciones afines, que

plantean temas aislados o que estn de moda; sin responder directamente a las necesidades de

los distintos cargos de las organizaciones y a los requerimientos de aprendizaje del personal;debido sobre todo a que las mismas empresas no pueden hacer explcitas sus carencias y

menos an comunicarlas a los proveedores de servicios de capacitacin.

Por otro lado, el Manual de Competencias Laborales de CINTEFOR (2001), menciona que

actualmente se reconoce que no basta con preocuparse por la formacin del empleado y las

tareas especficas que debe desempear; sino que se requiere establecer su aporte al logro de

los objetivos de su organizacin; reconociendo la importancia del talento humano. En ese

entendido, se habla de competencias, que integran el conocimiento, las habilidades y las

destrezas individuales; y cuya capacidad productiva se define en trminos de desempeo en

un determinado contexto laboral.

Las competencias laborales o profesionales que reciben mayor atencin son de tipo tcnico -

metodolgico, que involucra el conocimiento y las destrezas para dominar las tareas y

procedimientos del mbito de trabajo. Pero, tambin existen competencias sociales que tienen

que ver con la capacidad de organizar y decidir, aceptar responsabilidades, colaborar con otras

personas, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.

Precisamente estas competencias son parte de la inteligencia emocional, que para fines de este

estudio se conceptualiza como

" la capacidad de reconocer, controlar y regular los sentimientos yemociones propias as como interpretar y enfrentar las de los dems; con lafinalidad de utilizarlas como gua del pensamiento y de la accin; a manera

de sentirse satisfechos y ser eficaces en la vida, creando hbitos mentales

que favorezcan la propia productividad" (Elaboracin propia).

Considerando que existen estudios que demuestran que la inteligencia emocional del personal

influye positivamente en la eficacia organizativa de la organizacin, sobre todo en reas

relacionadas con: desarrollo de talento, trabajo en equipo, productividad, eficacia, calidad de

servicios, clientela fiel, compromiso del empleado, entre otras; resulta esencial considerar este

aspecto a la hora de contratar personal o al momento de plantear programas de capacitacin.

Por ende, y basados en las conclusiones de Goleman y Cherniss (2005), se debe reconocer que

las competencias emocionales, como competencias aprendidas basadas en la inteligencia

emocional, tienen como resultado un rendimiento sobresaliente en el trabajo; lo cul puede ser

un factor clave para que una empresa pueda lograr sus objetivos y alcanzar el xito.

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III

El presente documento aborda precisamente esta temtica para el trabajo de investigacin,

cuyo desarrollo se detalla en los siguientes captulos:

El primer captulo, denominado presentacin de la investigacin, est enfocado a desarrollar

los antecedentes del problema de investigacin, adems de la formulacin concreta del mismo.

Contiene, adems, la justificacin del trabajo y los objetivos tanto el general como los

especficos del mismo. Finalmente, se presenta un breve resumen de la metodologa de

investigacin

El fundamento terico se detalla en el captulo dos, en el cul se manejan conceptualmente los

temas y las variables principales del trabajo; partiendo de lo que es una empresa y sus diversos

tipos, pasando por la gestin de los recursos humanos, hasta la novedosa temtica de la

inteligencia emocional y el desarrollo individual de las competencias de la misma; comoaspecto clave para el logro de los objetivos y por ende del xito de una organizacin.

En el captulo tres se presenta una descripcin de la institucin elegida para llevar a cabo el

presente trabajo, considerando los principales aspectos que la identifican, como ser: su

historia, filosofa, estructura organizacional y otros aspectos.

El diseo metodolgico se presenta en el captulo cuatro, que detalla el tipo de investigacin,

el universo de estudio, las fases del trabajo, las tcnicas e instrumentos de investigacin y el

procesamiento de la informacin.

La interpretacin y anlisis de datos, adems de las conclusiones a las que se llega a travs del

trabajo de investigacin, se presentan en el quinto captulo.

Finalmente, el ltimo captulo detalla el diseo de un programa integral destinado a propiciar

el desarrollo de competencias de inteligencia emocional requeridas por el personal de la

Comunidad Educativa Loyola Cochabamba para ejecutar adecuadamente las funciones

correspondientes a su cargo.


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CAPTULO 1

PRESENTACIN DE LA INVESTIGACIN

1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

La Comunidad Educativa Loyola Cochabamba (CELCO) est legalmente registrada como

cooperativa, por lo que es una empresa asociativa, sin fines de lucro, en la cul los socios son

aportantes y gestores de la misma, con el fin de producir y distribuir conjunta y eficientemente

servicios sobre todo educativos para satisfacer las necesidades de los asociados.

En este entendido, se enfrenta y debe lidiar constantemente con problemas y deficiencias de

toda ndole similares a las de otras organizaciones del rubro, con miras a velar por mantener la

reputacin y calidad de los servicios educativos, para garantizar su sostenibilidad en el tiempo.

Segn un diagnstico realizado a finales del ao 2005 como parte del Proyecto Educativo

Institucional, revisado y actualizado en una reunin realizada por el equipo directivo de la

institucin al inicio de la gestin 2007, las principales fortalezas estn referidas a una fuerte

concepcin educativa y comunitaria; voluntad de llevar adelante mejoras y cambios; nivel

organizativo y operativo bueno; situacin financiera saneada; y sobre todo, un plantel docente

y equipo tcnico comprometido con la institucin.

Mientras que las debilidades hacen referencia a aspectos relacionados con el desconocimiento

y escasa apropiacin de la filosofa de la organizacin; alta morosidad en el sistema decrdito; manuales de funciones y procedimientos no actualizados; deficiente coordinacin

entre el rea administrativa y escolar; limitada actualizacin pedaggica; escasas polticas de

capacitacin permanente; desmotivacin de los docentes a la hora de disear u aplicar nuevas

metodologas de enseanza aprendizaje; y otras.

Como se puede apreciar claramente, algunos puntos estn relacionados con aspectos

netamente tcnicos - como los asuntos financieros, organizacionales y operativos mientras

que otros son ms de tipo personal - relacionados con la motivacin, el compromiso y la

voluntad. En ambos casos, el manejo del personal es fundamental, ya que de su adecuada

gestin depende el xito de la institucin; debido a que el personal es el que finalmente

permite a la organizacin alcanzar los objetivos de la misma.

El personal de la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, tanto del plantel administrativo,

del plantel docente y del equipo tcnico, se ha contratado sobre todo en base a su formacin

acadmica o tcnica, respetando los lineamientos legales establecidos por el Servicio

Departamental de Educacin y siguiendo las polticas institucionales.

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Las funciones generales que los miembros del personal deben cumplir dentro de la

institucin, estn reflejadas tanto en los contratos que estos han suscritos con la misma como

en los manuales de funciones, que, segn el Proyecto Educativo Institucional (vigente desde

finales del 2005), deben ser paulatinamente revisados, adecuados y formalizados. En estos

documentos no se precisan las competencias (tanto tcnicas como personales) que las personasrequieren para desempear las funciones de su cargo.

Finalmente, la institucin ha llevado adelante procesos de capacitacin de manera reactiva y

espordica, respondiendo a requerimientos o sugerencias del momento, como por ejemplo:

mtodo de lecto escritura Lesmes, sin considerar un anlisis profundo de las competencias

- sobre todo personales - requeridas para alcanzar un mayor desarrollo del personal.

En este entendido, resulta esencial considerar la variable de los recursos humanos a la hora de

buscar e implementar mejoras en una institucin; basadas en este caso, en la verificacin y

anlisis de la importancia de las competencias del rea social o emocional, para cumplir conlas funciones asignadas a cada cargo de la institucin. Tomando en cuenta que en las

empresas de servicio, como la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba, el personal tiene

una relacin constante, amplia y directa con sus clientes, tanto internos como externos, resulta

esencial y clave considerar competencias emocionales a la hora de contratar al personal

idneo o elaborar programas de mejora continua.

2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Toda investigacin cientfica tiene su origen en un problema, que puede ser de carcter vital o

intelectual. El admitir que existe una dificultad u obstculo que desconcierta o motiva el

inters para conocer sobre ella, es el principio de toda investigacin. En este sentido, se

plantea el siguiente problema para el presente trabajo de estudio:

Son las habilidades de inteligencia emocional con que cuenta el personal de la

Comunidad Educativa Loyola Cochabamba suficientes para responder

adecuadamente a las competencias emocionales claves requeridas en una

empresa de servicio en la gestin 2007 ?

3. METODOLOGA GENERAL DE INVESTIGACINPor todo lo anteriormente nombrado, el presente trabajo plantea la revisin de contratos,

manuales de funciones, procedimientos y objetivos de la institucin, adems de la realizacin

de entrevistas con personeros claves de la misma; para en base a estos elaborar un manual

de competencias de inteligencia emocional esenciales para desempear adecuadamente cada

una de las funciones de los cargos de la institucin; que ser validado en un taller

participativo.

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Seguidamente, a travs de la aplicacin de una prueba especfica, se pretende identificar las

habilidades de inteligencia emocional con que cuenta individualmente cada miembro del

personal; para ver si existe concordancia entre las mismas y las competencias requeridas para

el cargo que cada persona ocupa.

Basado en el anlisis anterior, se disear un programa integral, que pretende llevar al

personal a desarrollar las habilidades sociales que segn el ideal diseado requieren para llevar

a cabo satisfactoriamente su trabajo en las diferentes reas de la institucin.

4. JUSTIFICACIN

En Bolivia, con miras a avanzar en el tema del desarrollo econmico, social y cultural, resulta

fundamental junto a otros factores dedicarle especial atencin al tema de la educacin. Una

educacin cuyo fin principal es la formacin integral del hombre y la mujer, estimulando elarmonioso desarrollo de las potencialidades personales al servicio de los intereses colectivos

(Ley 1565 de Reforma Educativa, 1994); que en el sistema educativo boliviano actual, puede

brindarse tanto en unidades educativas estatales, como en colegios privados de diversa ndole.

La Comunidad Educativa Loyola Cochabamba como empresa destinada a brindar servicios

educativos - se enmarca en esta misin; para cuya realizacin debe poner en funcionamiento

toda una estructura administrativa y obviamente realizar un adecuado manejo de todo su

personal; tanto docente como administrativo.

El beneficiario directo de la investigacin, por ende, ser la misma Comunidad Educativa, yaque a travs del diseo de los manuales de competencias de inteligencia emocional para cada

cargo especfico de la institucin, los resultados de las pruebas individuales y gracias al

programa integral de desarrollo de competencias que se pretende disear; los directivos de la

misma estarn en mejores condiciones para tomar decisiones, dirigir al personal y evaluar los

procesos tanto administrativos y acadmicos de la institucin; con miras a incidir sobre la

problemtica sealada y alcanzar una mayor calidad educativa.

Un beneficio adicional de la presente investigacin, radica en obtener informacin actualizada

sobre una temtica novedosa, probablemente poco o nada investigada en el medio. El

conocimiento sobre competencias de inteligencia emocional que se obtendr en esta

investigacin, puede servir de base para estudios similares o complementarios.

Adems, el modelo conceptual y los instrumentos desarrollados - tanto de determinacin de

competencias, medicin de la inteligencia emocional individual, como de capacitacin al

personal puede ser aplicado en el mbito laboral y empresarial del pas, despus de socializar

los resultados a travs de publicaciones o propuestas concretas de consultora a diversas

organizaciones productivas y de servicios de la regin.

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5. OBJETIVOS

Tomando en cuenta que los objetivos hacen referencia a las metas a ser alcanzadas en la

investigacin; como puntos de referencia que guan y orientan la misma, y a cuyo logro se

dirigen los esfuerzos del trabajo; a continuacin se plantean los siguientes:

5.1 Objetivo general

El objetivo general de la presente investigacin, como meta amplia que abarca la totalidad del

problema por resolver, es el siguiente:

Elaborar un programa integral que contribuya al desarrollo de las competencias de inteligencia

emocional que el personal requiere para responder adecuadamente a los diferentes cargos de la

Comunidad Educativa Loyola Cochabamba.

5.2 Objetivos especficos

Los objetivos especficos, que abarcan sub problemas o partes del objetivo general; y cuya

unin dar como resultado la respuesta al objetivo general; se presentan a continuacin:

Definir las competencias de inteligencia emocional que el personal requiere para cumplir

con las funciones establecidas para los diferentes cargos.

Identificar las competencias de inteligencia emocional con que cuenta individualmente el

personal.

Analizar la concordancia entre las competencias de inteligencia emocional requeridas

para un cargo y aquellascon que cuenta individualmente cada miembro del personal.

Elaborar una propuesta de desarrollo de competencias de inteligencia emocional para el

personal de la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba.

Disear un programa integral de desarrollo dirigido al personal de acuerdo al puesto de

trabajo que ocupan dentro de la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba.


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CAPTULO 2

FUNDAMENTO TERICO

Considerando el tema elegido para esta investigacin, se presentan a continuacin las basestericas relacionadas a los principales conceptos del mismo. Se partir de la idea general deempresa, y en este caso especfico, se especificarn las caractersticas y fines de unacooperativa sin fines de lucro.

Se establecer seguidamente la importancia de gestionar adecuadamente los recursoshumanos, como ventaja competitiva esencial de toda organizacin; que hace referencia alconjunto de actividades que desarrollan y movilizan a las personas que una organizacinnecesita para realizar sus objetivos.

Dentro este cometido, el manual de funciones como documento que describe lasprincipales actividades del personal - cumple un rol fundamental. Generalmente el mismoespecifica funciones, pero no llega a precisar las competencias, como aportes individualesnecesarios para lograr los objetivos de la empresa.

Las competencias laborales hacen referencia a los conocimientos, destrezas y aptitudesnecesarias para ejercer una determinada profesin, resolver los problemas de formaautnoma y flexible, y estar capacitado para colaborar en un entorno profesional especficoy en la organizacin del trabajo.

A parte de competencias netamente tcnicas, hoy en da se reconoce la importancia de lascompetencias personales y sociales basadas en la inteligencia emocional; cuyascapacidades - segn estudios recientes - traen como resultado un rendimiento sobresalienteen el trabajo. De esta manera, el dominio de competencias de la inteligencia emocionalpuede afectar el xito de un individuo en una organizacin y, por ende, al xitoorganizativo en su conjunto.

1. EMPRESA

Segn Engel Sofia Bustamante,la empresa es la institucin o agente econmico que toma

las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienesyservicios que se ofrecen en el mercado.

La empresa, en ese sentido, vendra a ser el instrumento universalmente empleado paraproducir y poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y serviciosexistentes enla economa.

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http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml


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En un sentido general, la empresa es la ms comn y constante actividad organizada por elser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor comn, esfuerzopersonal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado. (Bustamante, 2006).

Ivan Thompson intenta unificar las diversas concepciones de empresa, indicando que

la definicin de empresa describe a esta ltima como una entidadconformada bsicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienesmateriales, capacidades tcnicas y capacidad financiera; todo lo cual, lepermite dedicarse a la produccin, transformacin y /o prestacin deservicios para satisfacer con sus productos y / o servicios, las necesidadeso deseos existentes en la sociedad (Thompson, 2006).

1.1 Empresas sin fines de lucro

Las empresas sin fines de lucro son organizaciones que no tienen como objetivo el lucroeconmico; esto es que, a diferencia de las empresas, los ingresos que generan no sonrepartidos entre sus socios, sino que se destinan a su objeto social. Tanto las empresascomerciales como las sociales (sin fines de lucro), se organizan buscando resultados oimpactos previamente definidos.

Para que una entidad sin fines de lucro tenga claro qu es lo que quiere hacer, puede, segnel Manual para administrar empresa sociales, recurrir a las siguientes cuatrointerrogantes:

Para qu existe? La misin de una empresa social es su razn de ser.

Cmo hacerlo? La definicin de los medios para alcanzar el objetivo, determina eltrabajo diario, el estilo de empresa social y el prestigio frente a la sociedad. Para laeleccin de los medios hay que tener en cuenta las propias capacidades de la empresa,as como la necesidad que tenga el beneficiario.

Qu brinda? La definicin de sus servicios. Se trata de descomponer o desglosar unmedio en partes o servicios concretos; lo cul permite tomar conciencia de lo que seentrega a la comunidad y adems cumplir con la misin.

Qu mide? La definicin sobre la unidad de medida. Es importante medir el impactoen la comunidad donde opera la empresa social (verificar cambios esperados) y la

efectividad de sus servicios (calidad del mismo). (Corporacin Simn de Cirene, 2007)

Dentro de este grupo de empresas (sociales o sin fines de lucro) se consideran:Fundaciones, Corporaciones, Asociaciones Gremiales, Sindicatos, Juntas de Vecinos yOrganizaciones Comunitarias, Cooperativas, Organizaciones No Gubernamentales(ONGs) y otras instituciones cuyo objeto no es el lucro econmico.

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1.2 Cooperativas

Una cooperativa es una asociacin de personas, los socios cooperativistas, que se unen deforma voluntaria para satisfacer en comn sus necesidades y aspiraciones econmicas,sociales y culturales mediante una empresa que es de propiedad colectiva y de gestin

democrtica. (Wikipedia, 2006). La diversidad de necesidades y aspiraciones (trabajo,consumo, crdito, etc.) de los socios, que conforman el objeto social o actividadcooperativizada de estas empresas, define una tipologa muy variada de cooperativas.

Otra definicin concibe a las cooperativas como

... empresas asociativas, sin nimo de lucro, en las cuales lostrabajadores o los usuarios, segn el caso, son simultneamente losaportantes o gestores de las empresas creadas con el objeto de producir odistribuir conjuntamente y eficientemente bienes o servicios parasatisfacer las necesidades de los asociados y de la comunidad en general(Torrente y Bustamante, 2000).

2. IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO

Para que una organizacin pueda ser competitiva, debe orientar todos sus esfuerzos aalcanzar los fines de la misma, ya sean estos econmicos (en empresas comerciales) osociales (en empresas sin fines de lucro). Clsicamente se realizaba un anlisis de laorganizacin, dando un fuerte peso al entorno competitivo (modelo de M. Porter).Actualmente, se reconoce la importancia del capital humano, siendo que son las personas

las que manejan tanto los recursos tangibles como intangibles de la institucin,principalmente la informacin y el conocimiento.

2.1 Teora de los recursos y capacidades

En este sentido, el anlisis de recursos y capacidades se fundamenta, segn el artculo deJuan Carrin Maroto y Marta Ortiz Urbina, en tres ideas bsicas:

Las organizaciones son diferentes entre si en funcin de los recursos y capacidades queposeen y la disponibilidad de los mismos (movilidad imperfecta), as como por lascaractersticas de las instituciones (heterogeneidad). Esto explica las diferencias derentabilidad entre las empresas.

Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel ms relevante para definir laidentidad de la empresa. En el entorno actual se preguntan qu necesidades puedensatisfacer, ya no qu es lo que quieren satisfacer.

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El beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las caractersticas competitivas delentorno, como de la combinacin de los recursos de que dispone.

La teora de recursos y capacidades es una herramienta que permite determinar lasfortalezas y debilidades internas de la organizacin; o sea, busca identificar el potencial de

recursos y habilidades que posee la empresa o a los que puede acceder; por lo que seenmarca dentro del denominado Anlisis Estratgico Interno de la Organizacin.

Segn esta teora, el desarrollo de capacidades distintivas (basadas ms en aspectosintangibles que tangibles, sobre los que tradicionalmente se haca la valoracin) es la nicaforma de conseguir ventajas competitivas sostenibles. En entornos altamente cambiantes,segn el estudio de Condicionantes del xito de las PYMEs, los recursos y capacidadesde la organizacin constituyen su principal fuente de rentabilidad, y por tanto, presenta unabase mucho ms slida para construir la ventaja competitiva de la empresa, que la quepuede proporcionar la estructura de mercado. Sin embargo, la posesin de tales recursos no

explica de por s la ventaja competitiva de la empresa, es necesario identificar la forma deexplotar los mismos dentro de las rutinas organizativas. (Franco Angel, 2007)

2.2 Gestin de los recursos humanos

Al iniciar el Tercer Milenio, se ha descubierto que la principal fuente de creacin de valoren las organizaciones est dada en el conocimiento que emerge como fruto de la interaccinhumana.

En este sentido, el xito de toda organizacin, segn las autoras Mara Zarragoitia Alonsoe Ileana Artidiello Delgado, depende de una serie de factores, en su mayora, referidos a laactividad de Recursos Humanos. Precisamente este aspecto enfrenta hoy grandes retos porlos cambios que se vienen produciendo en el mundo en todos los sentidos, y su repercusininmediata en los procesos econmicos y sociales.

Esto conlleva la necesidad de adquirir nuevas competencias en cuanto a cmo dirigir alpersonal en tiempos de incertidumbre e inestabilidad. Esta gestin estratgica de losrecursos humanos se reconoce por cuatros aspectos significativos tales como:

Considerar los recursos humanos como la ventaja competitiva en funcin de lascompetencias que poseen y que estn en disposicin de utilizarlas en el cumplimientode su trabajo como participantes activos de la organizacin.

Tener un enfoque proactivo en la ocurrencia de problemas al tomar decisiones yaccionar anticipadamente para eliminar o disminuir su efecto.

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Desarrollar una gestin integradora, es decir las funciones a realizar tienen unainterrelacin que permite generar valor agregado en el proceso y ventajas competitivas;se enfoca a una gestin por competencias, a una gestin del conocimiento, sonorganizaciones que aprenden.

Tener un nivel estratgico al estar ubicada en el pice de la organizacin, all donde se

toman las decisiones importantes, pero es responsabilidad de toda la organizacin, sindejar de considerar su carcter funcional que asesora y orienta la actividad, y un niveloperativo que corresponde a todo aqul que tenga subordinados, siendo aqu donde seejecutan propiamente las funciones.

Las funciones ms importantes de la Gestin de los Recursos Humanos seran:

* La planeacin. Tiene por objetivo prever la fuerza laboral necesaria, entendindosecomo las competencias que la organizacin necesita. Debe tener como premisa el anlisis y

descripcin de los puestos de trabajo, partiendo de las competencias exigidas por el puesto.

* El reclutamiento. Es una actividad de divulgacin que debe lograr una cantidad ycalidad de candidatos que garantice una buena seleccin.

* La seleccin de personal. Tiene como objetivo dotar a la organizacin de una fuerzade trabajo con las competencias necesarias que garanticen un buen desempeo.

* La induccin. Son acciones encaminadas a lograr la instalacin y adaptacin de losnuevos trabajadores a su grupo de trabajo y, por tanto, a la cultura de la organizacin.

* La capacitacin y el desarrollo de carrera. Constituyen procesos permanentes,sistemticos y planificados, basados en las necesidades y perspectivas de lasorganizaciones, grupos e individuos, orientados a cambios en los conocimientos,habilidades, actitudes y capacidades del hombre para elevar la efectividad de su trabajo y laeficacia de su organizacin.

* La gestin del desempeo. Est estrechamente vinculada a la evaluacin de lascompetencias, del potencial y a los resultados obtenidos, lo que permite tener un estimadode cmo se est desarrollando el trabajo, a la vez que constituye un ente motivador delmismo y de su desempeo respecto a las nuevas exigencias, que logre elevar la motivacincon nuevas formas de estimulacin y contribuya a hacer coincidir las necesidades de losindividuos con la misin y los objetivos de esta.

* La remuneracin. Parte de la valoracin de los puestos de trabajo y se basa en losresultados obtenidos de forma individual y colectiva.

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* Las promociones. Se apoyan cada vez ms en la competencia de los individuos, por loque el concepto de evaluacin del desempeo, de evaluacin del potencial y el desarrollode carrera prevn la evolucin futura de los recursos humanos dentro de la organizacin.

* Las estructuras organizativas. Siendo estas cada vez ms planas y flexibles, conllevan

la disminucin de los niveles intermedios, propiciando una mayor descentralizacin, unamayor autonoma en la toma de decisiones, lo que exige mayores competencias y msresponsabilidad de todos los trabajadores.

* Los sistemas de trabajo. Estn compuestos por el contenido del puesto, la tecnologadel mismo, las personas, el estilo de direccin, las polticas y practicas de la organizacin.Se debe tener en cuenta que el vnculo directo del trabajador con la organizacin es supuesto de trabajo, de ah que sea el punto de partida para todo el proceso de la gestin derecursos humanos. (Zarragoitia Alonso y Artidiello Delgado, 2005)

3. MANUAL DE FUNCIONES

Un manual de funciones es

el documento que contiene la descripcin de actividades que debenseguirse en la realizacin de funciones de una unidad administrativa, o dedos mas de ellas. El manual incluye adems los puestos o unidadesadministrativas que intervienen precisando su responsabilidad yparticipacin (Palma, 1997).

Los manuales de funciones, segn Jos Palma, suelen contener informacin y ejemplosque pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el seencuentra registrada la informacin bsica referente al funcionamiento de las unidadesadministrativas, lo cul facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno. Lautilidad de un manual de funciones radica en que permite conocer el funcionamientointerno; en lo que respecta a la descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a lospuestos responsables de su ejecucin. (Palma, 1997)

4. COMPETENCIAS

Junto con la era de la informacin y el conocimiento el concepto de trabajo se hatransformado. Ahora es concebido como el aporte para lograr los objetivos de laorganizacin. El anlisis del trabajo ms que preocuparse por las tareas que el trabajadordebe desempear, se centran en descifrar y establecer su aporte al logro de los objetivos desu organizacin; reconociendo la importancia del talento humano.

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Segn el manual de competencias laborales elaborado por CINTEFOR, para alcanzarresultados el trabajador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades,destrezas, experiencias anteriores y comprensin del proceso en el que se halla inmerso. Lacompetencia laboral se define como:

la capacidad productiva de un individuo que se define y mide entrminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y nosolamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; esdecir, la competencia es la integracin entre el saber, el saber hacer y elsaber ser (CINTEFOR, 2001).

Es en este sentido, es la capacidad de desempear efectivamente una actividad de trabajomovilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin necesarios paralograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la movilizacinde atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar situacionescontingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo.

4.1 Tipificacin de las competencias

El texto El enfoque de competencia laboral plantea tres grandes tendencias en latipificacin de las competencias: lista de tareas desempeadas, conjunto de atributospersonales y enfoque integrado o holstico.

1) La competencia a travs de las tareas desempeadas. El desempeo competente esaquel que se ajusta a un trabajo descrito a travs de una lista de tareas claramenteespecificadas o acciones a ser desarrolladas por el trabajador. La crtica se da por la fijacinen las tareas individuales, perdiendo de vista la concepcin global de la ocupacin, de lasrelaciones y la interaccin necesaria entre tareas para lograr el objetivo.

2) La competencia en trminos de atributos personales. Se centra en aspectos mscaractersticos de las personas y de carcter ms amplio en cuanto a su aplicacin en eltrabajo. Los atributos - como comunicacin efectiva, pensamiento crtico, liderazgo - sedefinen en forma genrica, para permitir su aplicacin en contextos diversos. La ventaja laconstituye su fcil enunciado general; en cambio su desventaja es la falta de especificidadal intentar su aplicacin en una situacin concreta de trabajo.

3) El enfoque integrado (holstico) de competencia. Resulta de la combinacin de losanteriores. Considera la complejidad en la mezcla variada de conocimientos, habilidades ydestrezas que entran en juego en el desempeo. Este enfoque pone en comn tanto lastareas desempeadas como los atributos del individuo que le permiten un desempeoexitoso, basado primordialmente en los resultados. En este sentido, la descripcin yevaluacin de una competencia reviste mayor grado de complejidad; que es precisamente lacrtica mayor a este enfoque.

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Bunk (1944), citado en el Manual de competencias laborales, escriba:

posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesin, puede resolverlos problemas profesionales de una forma autnoma y flexible, y est

capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organizacindel trabajo (CINTEFOR, 2001).

Algunos ejemplos de competencias claves en el plano individual seran: proactividad,creatividad en la solucin de problemas, capacidad de control, etc. Con nfasis en elaspecto social se tienen ejemplos como: capacidad de cooperacin, respeto,responsabilidad, capacidad de comunicacin, etc.

La competencia profesional es vista como la manifestacin de varias competencias puestasen juego en el ejercicio laboral. Estas son:

Competencia tcnica. Dominio de las tareas y contenidos del mbito del trabajo, ascomo los conocimientos y destrezas necesarias para ello.

Competencia metodolgica. Implica reaccionar aplicando el procedimiento adecuadoa las tareas encomendadas e irregularidades que se presentan, encontrar soluciones ytransferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo.

Competencia social. Colaborar con otras personas en forma constructiva, mostrar uncomportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.

Competencia participativa. Participar en la organizacin del ambiente de trabajo,

tanto el inmediato como el del entorno, capacidad de organizar y decidir, as como deaceptar responsabilidades. (CINTEFOR, 2001)

En cuanto a sus aplicaciones prcticas, el Manual nombra cuatro grandes procesosaplicativos en relacin con la competencia laboral, que tienen que ver con los siguientesaspectos: Identificacin de competencias; Normalizacin de competencias; Formacinbasada en competencias; y Certificacin de competencias. (CINTEFOR, 2001)

4.2 Cmo se identifican las competencias

Esta etapa consiste, segn el Manual de competencias laborales, en analizar el campoocupacional en estudio, a manera de identificar las ocupaciones que se desarrollan;tomando distancia de los conceptos de puesto de trabajo y de tareas.

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La funciones analizadas posibilitan determinar las capacidades que las personas ponen enjuego, as como los valores, actitudes y habilidades. A partir de ello es posible determinarlas competencias requeridas; para luego realizar una agrupacin por familias ocupacionales.

La metodologa del anlisis funcional del trabajo es una tcnica o herramienta que se utiliza

para identificar competencias laborales requeridas para una funcin productiva,considerando el trabajo de cada uno en su relacin sistmica con el logro del propsito de laorganizacin o sector donde se realiza. El anlisis funcional establece y define funciones yresultados, no tareas, ni el proceso que se lleva a cabo para llegar a los resultados.

El anlisis funcional se inicia con la identificacin del propsito de la empresa. El resultadose describe de forma concreta. Luego se inicia la desagregacin, por funciones:

Funciones claves Funciones principales

Funciones bsicas (unidades de competencia), y

Elementos de competencia

El proceso es deductivo, va de lo general a lo particular, determinado qu funciones esnecesario cumplir para lograr que se realice lo inmediatamente superior. La lgica sedesarrolla de acuerdo a un proceso de causa efecto o problema solucin, de manera quese responda a la forma de solucionar la funcin anterior. El resultado se expresa en un mapafuncional o rbol de funciones.

CUADRO NR. 1

ESQUEMA GENERAL DE UN MAPA FUNCIONAL

Qu hay que hacer?Cmo?

Funcinclave

Funcinprincipal

Unidad decompetencia

(funcin bsica)

Unidad decompetencia

(funcin bsica)

Funcinprincipal

Funcinclave

PROPSITOPRINCIPAL

Para qu?

Fuente: Basado en CINTEFOR, 2001.

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La unidad de competencia est conformada por un conjunto de elementos de competencia;que son las realizaciones del trabajador competente. Se refieren a las acciones,comportamientos y resultados que el trabajador logra con su desempeo. Estas secompletan con los criterios de desempeo, las evidencias de desempeo, las evidencias deconocimiento y el mbito de aplicacin.

5. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Segn el libro La inteligencia emocional de Daniel Goleman, dos formas diferentes deconocimiento interactan para construir la vida mental de las personas.

Una, la mente racional, es la forma de comprensin de la que somostpicamente conscientes: ms destacada en cuanto a la conciencia,reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este existe otro

sistema de conocimiento, impulsivo y poderoso, aunque a veces ilgico:la mente emocional (Goleman, 1998:27).

Sin embargo, ambas son facultades semi independientes que reflejan operaciones de uncircuito distinto pero interconectado del cerebro. El desempeo en la vida, por ende, estdeterminado por ambas; lo que importa no es slo el cociente intelectual sino tambin lainteligencia emocional. En efecto, el intelecto no puede operar de manera ptima sin lainteligencia emocional. Cuando estos socios interactan positivamente, ambos aumentan;por lo que hay que encontrar el equilibrio entre ambos; eliminando la tensin entre razn ysentimiento. (Goleman, 1998)

La inteligencia emocional no se basa en el grado de inteligencia o coeficiente intelectual,ms bien en lo que se ha llamado alguna vez caractersticas de la personalidad osimplemente carcter. Algunos estudios han descubierto que las capacidades sociales yemocionales pueden ser aun ms fundamentales para el xito en la vida que la capacidadintelectual. En pocas palabras, tener un coeficiente emocional (CE) elevado puede ser msimportante para tener xito en la vida que tener un coeficiente intelectual (CI) elevadomedido por una prueba estandarizada de inteligencia.

La mayora de las personas han ledo o han escuchado hablar sobre la importancia crecienteque se est dando a facultades tales como la motivacin, la proactividad, el liderazgo, la

cooperacin, la cordialidad, el compromiso, el optimismo, la adaptabilidad, el autocontrol,la perseverancia, el respeto, la tica, la capacidad del trabajo en equipo y otras. LaInteligencia Emocional (IE) justamente concierne a stos talentos, habilidades y otrasaptitudes ntimamente relacionadas.

En base a definiciones elaboradas por varios autores sobre inteligencia emocional, se podraconcluir que hace referencia a:

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5.- Destrezas sociales o el control de las relaciones.Esta habilidad presupone relacionarsey manejar adecuadamente las emociones ajenas. Tiene que ver con competencia social,relacionada con la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal. Implica ser unexperto para inducir respuestas deseadas en los otros. (Goleman, 1998; Mestre Navas y

otros autores, 2000).

5.2 La inteligencia emocional en la empresa

Los mayores desafos a los que se enfrentan las organizaciones tanto pblicas comoprivadas - segn Cary Cherniss, estn relacionadas con que las personas deben:

Afrontar grandes y rpidos cambios Ser ms creativas a fin de impulsar la innovacin.

Manejar enormes cantidades de informacin.

Trabajar mejor juntas Aumentar la fidelidad de los clientes Estar ms motivadas y comprometidas

Adems, de que la organizacin misma debe:

Utilizar mejor los talentos especiales disponibles en una fuerza laboral diversa. Identificar y reclutar a los ms dotados. Tomar decisiones acerca de nuevos mercados, productos y alianzas estratgicas.

En prcticamente todos estos casos y otros similares, la inteligencia emocional tiene quedesempear un importante papel a fin de satisfacer esas necesidades. Esta influye en laeficacia organizativa en varias reas, relacionadas con: desarrollo de talento, trabajo enequipo, productividad, eficacia, calidad de servicios, clientela fiel, compromiso y salud delempleado. (Goleman y Cherniss, 2005)

El artculo Inteligencia emocional en la empresa elaborado por Intermanagers.com;comenta que cualquier persona de negocios conoce la historia de algn ejecutivo dotado degrandes habilidades e inteligencia que alguna vez fue promovido a una posicin deliderazgo para luego fracasar en ella. Por otro lado, existe siempre alguien que tiene lainteligencia y slidas habilidades tcnicas, pero no extraordinarias, que es promovido a uncargo similar en el que se desempe con pleno xito.

Estas ancdotas reafirman la creencia de que identificar aquellos individuos que tienen loesencial para ser lderes es ms un arte que una ciencia. Despus de todo, los estilos de losgrandes lderes varan. Sin embargo, los lderes ms efectivos se parecen en un puntoesencial: todos tienen un alto grado de lo que se llama inteligencia emocional.

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La diferencia radica, por ende, en el modo en que gestionan sus emociones - especialmentesus emociones destructivas, es decir, en su grado de motivacin, su perseverancia y el tipode relaciones que establecen, en el modo en que se relacionan con ellos.

sa es, en ltima instancia, la variable ms importante al respecto. No significa esto que elcociente intelectual y las habilidades tcnicas sean irrelevantes. Son importantes, perocomo puntos de partida; constituyen requisitos de entrada a las altas posiciones ejecutivas.En este sentido, las investigaciones llevadas a cabo demuestran claramente que lainteligencia emocional es el sine qua non del liderazgo. Una persona que carezca de stapuede tener el mejor entrenamiento del mundo, una mente analtica e incisiva y unsinnmero de ideas pero, no ser un gran lder.

El principal objetivo de diversos estudios, era determinar qu capacidades personalesgeneraban un desempeo sobresaliente dentro de estas organizaciones y hasta qu grado lo

hacan. Para ello, se agrup las capacidades en tres categoras: destrezas puramente tcnicas- como contabilidad y planeamiento de negocios - habilidades cognoscitivas - comorazonamiento analtico - y competencias que demostraban inteligencia emocional, como lahabilidad de trabajar en equipo y la efectividad para liderar el cambio. El proceso arrojcomo resultado listas de "ingredientes" para lderes altamente efectivos.

Al analizar estos datos, la inteligencia emocional result tener el doble de importancia quelos dems para trabajos en todos los niveles. Algunos casos concretos, extrados del mismoartculo, se presentan como ejemplo a continuacin:

Un anlisis entre ms de 300 ejecutivos de quince compaas globales mostr que seishabilidades distinguan a los ms exitosos: influencia, liderazgo, concienciaorganizacional, confianza en s mismos y consecucin de metas.

Despus de que un grupo de supervisores de una planta manufacturera recibiera uncurso para desarrollar ciertas habilidades emocionales (escuchar mejor a sussubordinados y ensearles a resolver eventualidades) se redujeron los accidentes en msde un 50% y la productividad super las metas por la cantidad de $250.000 dlaresanuales. Los supervisores que no tomaron el curso no registraron beneficio.

Las organizaciones pueden aumentar si inteligencia emocional utilizando las funcionesnormales de Recursos Humanos (RR.HH.) sistemas de contratacin, formacin ydesarrollo y gestin del rendimiento para afrontar con xito las demandas de un mercadocambiante. Segn Ruth Jacobs, hay bsicamente dos maneras de hacerlo:

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1) Contratar personal emocionalmente inteligente. Medio rpido de aumentar lainteligencia emocional en una organizacin, pero solamente si concierne a ms del 20 %del personal y est acompaado por un clima organizacional que apoye el comportamientoemocionalmente inteligente.

2) Desarrollar la inteligencia emocional de la planta actual. Esto requiere tiempo,compromiso y apoyo. Inicialmente se debe crear un entorno alentador, que reconozca,valore y favorezca dicho programa. Despus de una evaluacin inicial, que muestre lospuntos fuertes y limitaciones del personal, se dar retroalimentacin individual y se preverasistencia, que puede llevarse a cabo en el entorno de un taller o con un instructor.Posteriormente los participantes deben aplicar sus planes de desarrollo, que lleven a losmismos a controlar sus comportamientos y su impacto en los dems. La retroalimentacin yel apoyo constante, ya sea de orientadores ejecutivos (coaches) o grupos de referencia, sonnecesarios para mantener la motivacin y seguir continuando a pesar de los obstculos y

para celebrar los xitos alcanzados. (Goleman y Charniss, 2005)

5.3 El aprendizaje de la inteligencia emocional

Por aos, se ha debatido si las personas nacen con ciertos niveles de inteligencia emocional,o los adquieren como resultado de experiencias de la vida. La respuesta, segn Goleman yartculos elaborados en base a sus estudios y otros similares, es: ambas cosas.

La investigacin cientfica sugiere que existe un componente gentico en la inteligencia

emocional. Las investigaciones psicolgicas demuestran que su fomento cumple tambinun papel. La investigacin y la prctica demuestran que la inteligencia emocional puedeaprenderse y se incrementa con la edad. Pero incluso en la madurez, algunas personasnecesitan entrenamiento para incrementar su inteligencia emocional. (Intermanagers.com).

Desafortunadamente, gran cantidad de programas de entrenamiento que pretenden construirhabilidades de inteligencia emocional, son una prdida de tiempo y dinero. Cuando elaprendizaje involucra la neocorteza que captan conceptos y la lgica el efecto en eldesempeo laboral puede ser negativo. En cambio el aprendizaje que incluye el sistemalmbico - que maneja sentimientos e impulsos - permite incrementar la inteligenciaemocional mediante la motivacin, la prctica extensa y la retroalimentacin. Estosprogramas deben ayudar a que las personas rompan con viejos hbitos y desarrollennuevos. Esto no slo requiere mucho ms tiempo de que programas convencionales, sinoque implica un enfoque individualizado.

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Dado el valor de la eficacia personal y organizativa de las aptitudesbasadas en la IE, existe la clara necesidad de integrar esa estimacin ennuestras funciones organizativas. Las organizaciones necesitan contratarteniendo en cuenta la inteligencia emocional, adems de aptitudes tcnicaso experiencia laboral que busquen. Cuando se trata de ascensos y de

planificar sucesiones, la IE debera ser uno de los criterios msimportantes, sobre todo cuando un puesto requiere liderazgo. La IE deberaser un criterio bsico a la hora de seleccionar y formar a los candidatos conun potencial elevado. Y en formacin y desarrollo, la IE tambin deberapasar a ser un componente importante (Goleman y Charniss, 2005: 83).

6. COMPETENCIA EMOCIONAL

El artculo Conceptos e implicaciones en el paradigma de la Inteligencia emocional,explica los beneficios de tener en cuenta las emociones en el accionar cotidiano, o sea, las

ventajas del desarrollo emocional - tanto a nivel personal como profesional - en:

El aumento de la motivacin, eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos La mejora en la comunicacin Los trabajadores se sienten ms personas, ms contentos, ms plenos, con mayor

calidad de vida, se implican mejor en su trabajo siendo ms responsables y autnomos Las relaciones personales mejoran, al igual que el clima laboral. Los procesos de cambio y de desarrollo continuo de esta se agilizan El poder (especialmente el carismtico) y el liderazgo se refuerzan

En cambio, la Competencia Emocional en s, es la muestra de hasta qu punto una personaha sabido y podido trasladar ese potencial a las acciones de su vida cotidiana. (www.calidadde vida. com. ar). En ese entendido, una competencia emocional es:

Una capacidad aprendida basada en inteligencia emocional que tienecomo resultado un rendimiento sobresaliente en el trabajo (Goleman yCherniss, 2005).

Las competencias emocionales son habilidades laborales que pueden, y que deben,aprenderse. Una aptitud subyacente en Inteligencia Emocional, segn Goleman, es algonecesario, aunque no suficiente, para manifestar competencia en cualquiera de los camposde la Inteligencia Emocional.

Despus de un modelo inicial que contemplaba cinco terrenos o dimensiones, quecomprendan veinticinco competencias; Goleman - apoyado en los estudios de Boyatzis,agrupa actualmente veinte competencias en cuatro grupos de aptitudes generales deInteligencia Emocional, como se presenta en el siguiente cuadro.

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http://www.calidad/http://www.calidad/http://www.calidad/http://www.calidad/


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CUADRO NR. 2

MARCO REFERENCIAL DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES

Uno mismo

(competencia personal)

En los dems

(competencia social)

Reconocimiento

Conciencia de uno mismo

Autoconcienciaemocional

Valoracin adecuada deuno mismo

Confianza en uno mismo

Conciencia social

Empata Orientacin hacia el servicio Conciencia organizativa

Regulacin

Autogestin

Autocontrol emocional Fiabilidad Meticulosidad Adaptabilidad Motivacin de logro Iniciativa

Gestin de las relaciones

Desarrollar a los dems Influencia Comunicacin Resolucin de conflictos Liderazgo con visin de futuro Catalizar los cambios Establecer vnculos Trabajar en equipo y colaboracin

Fuente: Basado en Goleman y Charniss, 2005: 65

Todas las competencias, segn estudios recopilados por Goleman, contribuyen por smismas a la eficacia laboral. Las sinergias y puntos fuertes en varias competencias permitenun rendimiento sobresaliente, por lo que se presentan algunos ejemplos, nombrados en el

libro Inteligencia emocional en el trabajo, que relacionan las competencias deinteligencia emocional con la productividad laboral.

* El conjunto de la conciencia de uno mismo. La conciencia de uno mismo es clave paracomprender las propias virtudes y defectos. La valoracin adecuada de uno mismo fue lacompetencia que se hall en casi todos los trabajadores estrella en un estudio realizadoen empresas como At&t y 3M. Los individuos eran conscientes de sus habilidades ylimitaciones, buscaron retroalimentacin y aprendieron de sus errores, y saben dndenecesitan mejorar y cmo trabajar con otros individuos con virtudes suplementarias.

* El conjunto de autogestin. El autocontrol emocional encabeza el conjunto deautogestin, y se manifiesta como la ausencia de angustia y sentimientos negativos. Laspersonas permanecen imperturbables en situaciones estresantes, o al tratar con personashostiles sin contestar con agresividad. Entre los asesores y psicoterapeutas, los mejoresprofesionales tienden a contestar tranquilos los ataques iracundos de sus pacientes.

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* El conjunto de conciencia social. La competencia de la empata proporciona a laspersonas una astuta conciencia de las emociones, preocupaciones y necesidades de losdems. El individuo emptico puede leer corrientes emocionales, captar indicios como eltono de voz o la expresin facial. Esta sensibilidad, enfocada en los dems resulta crticapara un desempeo laboral superior cuando est concentrado en la relacin con la gente. La

habilidad de empata , por ejemplo, va paralela a la eficacia en ventas, como se descubrien un estudio entre pequeos u grandes comerciantes.

* El conjunto de gestin de las relaciones. Se trata de habilidades sociales bsicas, queimplica sentir las necesidades de desarrollo de las personas y alentar sus aptitudes, untalento que no solo comparten los orientadores y tutores excelentes, sino tambin loslderes. Resulta, por ello, eficaz en puestos de alta direccin, como en la direccin deprimera lnea, como por ejemplo jefes de ventas.

Como se ha pretendido ejemplificar, cada competencia en s misma tiene un impacto

significativo en el rendimiento. Pero, en la vida y especialmente en el trabajo, las personasdemuestran estas competencias en grupo, a menudo en sentido transversal, lo cual permiteque las competencias se apoyen entre s. Las emocionales parecen operar con ms potenciaen grupos sinrgicos, sugiriendo que para un rendimiento superior es necesario el dominiode una masa crtica de competencias; que se da cuando las personas sobresalen en seis oms competencias de inteligencia emocional, y demuestran cierta solidez en al menos unacompetencia de cada uno de los cuatro conjuntos. (Goleman y Charniss, 2005).

De esta manera, el dominio de competencias de la inteligencia emocional puede afectar elxito de un individuo en una organizacin y, por ende, al xito organizativo en su conjunto;

como ya se ha analizado en un subttulo anterior.

7. PROGRAMA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

La aplicacin del concepto de competencias laborales a la gestin de los recursos humanos,se ha extendido actualmente en diferentes tipos de organizaciones, tanto pblicas comoprivadas. Y no son pocos los expertos, especialistas, investigadores y autoridades, engeneral, que sobre el tema de las competencias laborales coinciden en opinar que lasmismas constituyen una nueva alternativa para incrementar el rendimiento laboral, lo cualsin dudas, constituye la finalidad de una organizacin.

Para estimular el desarrollo de competencias, sobre todo de tipo emocional, se requiereelaborar un programa especfico para el respectivo personal de la organizacin..

Un programa es toda actividad organizada que se prolonga en el tiempopara conseguir unos objetivos, que cuenta con un sistema de gestin yfinanciacin, se dirige a un grupo de individuos y despierta el inters demuchos otros (Grupo Ocano, 2005).

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En este sentido, el programa se convierte en un instrumento donde se organizan las diversasactividades, que permiten orientar al responsable con respecto a los objetivos a lograr, loscontenidos, habilidades y conductas que deben desarrollar los miembros del personal, ascomo las estrategias y recursos a emplear con este fin.

A causa de que las emociones, los pensamientos y las acciones se entrelazan, las estrategiaspara forjar un desarrollo emocionalmente inteligente deben hacer uso de varios principios ala vez. No se trata de un procedimiento simplista ni demasiado complejo, sino meramenterealista y prctico. O sea, el programa de desarrollo debe integrar desde la definicin yreconocimiento, en este caso, de cada emocin, hasta las habilidades para gestionar lascompetencias de inteligencia emocional.

Las organizaciones pueden utilizar aplicaciones de recursos humanos, como contratacin,formacin, orientacin de directivos (coaching) o la gestin del rendimiento a fin dedesarrollar la inteligencia emocional en sus organizaciones.

7.1 Modelo pedaggico

El modelo pedaggico integrador contempla tres ejes: conocimientos, competencias yvalores; sobre los que hay que trabajar de forma holstica e integrada a fin de conseguir unaprendizaje slido, orientado a los resultados y a la satisfaccin profesional y personal.

CUADRO Nr. 3

MODELO PEDAGGICO INTEGRADOR

VALORES(POR QU)

CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS(QU) (CMO)

Fuente: Basado en Bolivar, 2002.

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Para trabajar sobre estos ejes, la metodologa deber ser siempre participativa y, en muchoscasos, experencial, de forma que impacte tanto desde el plano cognitivo, como emocional yconductual. Adems, el participante debe poder tomar parte activa en el proceso deaprendizaje, de forma que pueda hacer sus propios descubrimientos y aprendizajes de valory pueda experimentar y tomar conciencia de sus competencias y reas a desarrollar.

Ello facilitar poder revisar los hbitos a cambiar y as avanzar con mayor facilidad desdeuna situacin de inconsciencia de la propia incompetencia (no se es conscientes de lo queno se sabe, y por tanto, no se puede desarrollarlo) a una situacin donde se pasa a manejarde forma inconsciente las competencias, ya que no hace falta que se piense en ellas, surgenespontneamente, se las ha interiorizado. El aprendizaje de una habilidad o competenciatiende a seguir cuatro etapas generales:

CUADRO Nr. 4

ETAPAS DEL APRENDIZAJE DE UNA COMPETENCIA

1. Inconscientementeincompetente

2. Conscientementeincompetente

4. Inconscientementecompetente

3. Conscientementecompetente


La primera etapa recibe el nombre de incompetencia inconsciente : no slo se ignoralo que hay que hacer, sino que tampoco se tiene ninguna experiencia de ello.

La segunda es la de la incompetencia consciente. Se empieza a hacer y no tardan ensurgir los problemas. Esta etapa exige toda la atencin consciente. Es la ms incmoda,pero tambin en la que ms se aprende. Resulta importante que los formadores apoyen alos participantes y les expliquen que esa incomodidad es seal de que estn aprendiendo.Si la etapa se hace muy larga o incmoda, los participantes pueden desalentarse, por loque es importante dividir la habilidad en fragmentos manejables.

A continuacin se llega a la etapa de la competencia consciente, en la que se es capaz

de hacerlo, pero aplicando atencin y concentracin.

Por ltimo, est la etapa de la competencia inconsciente. La habilidad se convierte enuna serie de hbitos automticos y la mente consciente queda en libertad para realizarotras actividades. El conocimiento, por ende, no significa slo acumulacin deinformacin, sino competencia para la accin.

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De esta forma se consigue tanto la comprensin (nivel cognitivo, racional) como lacomprehensin (nivel emocional, holstico) de los nuevos aprendizajes, de forma que seamucho ms sencillo empezar a ejercitar la competencia a desarrollar y fijar nuevos hbitosy conductas en menos tiempo.

En definitiva, el proceso de aprendizaje, para que sea realmente eficaz, tendr que centrarsetambin en todo aquello que sirva de freno al mismo, a fin de facilitar la consecucin delaprendizaje generativo, que partiendo del des - aprendizaje (desde la revisin de creencias,paradigmas o valores), permite el aprendizaje continuo a partir de la lectura de losresultados obtenidos (percepcin y retro - alimentacin del entorno) como consecuencia delas conductas.

Todo esto, debido a que el proceso de aprendizaje continuo requiere una revisin peridicade las conductas a fin de mantenerse alineados con las demandas de roles cada vez msdinmicos en funcin de las necesidades de las organizaciones.

Pero, dada la complejidad y la dificultad de todo cambio y debido tambin al hecho de quelas velocidades de aprendizaje tanto cognitivo como emocional son distintas, muchas vecesse hace necesario ir ms all de un taller de formacin, hace falta introducir otrasherramientas que intervengan a lo largo del tiempo, facilitando que se d el desarrollo delas competencias deseadas. Una de las ms destacables y eficaces es el coaching.(Bolivar, 2002)

7.2 Capacitacin

Una herramienta clave en cualquier programa que pretende el desarrollo de competenciasemocionales, deben ser los talleres de inteligencia emocional; donde, a travs de unametodologa vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexin y de conocimiento delas reas que cada participante deber trabajar en s mismo para alcanzar sus objetivosdentro del marco de las necesidades de la institucin.

Para que los talleres sean eficaces deben tener en cuenta algunas pautas:

Los objetivos deben estar bien definidos y enmarcarse en el rea o temtica a tratarse. Deben ser guiados por profesionales del rea

Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad. Se debe seguir una metodologa vivencial, utilizando mtodos tipo juegos, experiencias

o simulaciones, que faciliten la conexin con la realidad individual y de la empresa. Han de propiciar la introspeccin, la reflexin y la toma de conciencia.

Finalmente, deben conectar con las emociones y la motivacin de cada participante.

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CUADRO Nr. 5

CAPACITACIN EN INTELIGENCIA EMOCIONAL

Fuente: Bolivar, 2002.

Por otro lado, es aconsejable que se realicen simulaciones, porque as se rompen esquemastradicionales y se favorece la concentracin y la cohesin grupal; lo que permite un mayorclima de confianza y apertura. Adems son muy bien acogidos por los participantes, a suvez que sirven de recompensa.

Tambin es preferible que los talleres estn incluidos en un programa ms amplio, donde seinserten sesiones de coaching y tutoras individuales. En todo caso, los talleres deben

ajustarse a las necesidades de la institucin, de modo que se trabajen los valores y culturapropios de la organizacin o del puesto, sin olvidar los intereses de cada participante deforma individual y personalizada.

Solo de esta forma se lograr un cambio de conducta y hbitos de forma consistentes,donde tanto la organizacin como la persona se sientan satisfechas con el proyecto demejora asumido. Y es que, como evidencia la propia esencia de la inteligencia emocional,las emociones son el motor de cualquier accin; y si no se usan mtodos que contactendirectamente con el interior de las personas, difcilmente se lograr provocar un desarrolloen ellos. Por eso, cualquier programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las

actitudes y conseguir energa para el cambio y la mejora, debe contar con talleres deinteligencia emocional. (Bolivar, 2002)

El articulo sobre Gestin por competencias indica, adems, que podra resultar tilplanificar la formacin, de forma que pudiera desarrollarse por etapas. Dicho plan podraconstar de un periodo de formacin seguido de un periodo de familiarizacin, que se iranalternando, sucesivamente.

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La formacin puede impartirse en el propio lugar de trabajo, dentro de la institucin o enalgn lugar ajeno a ella. Dependiendo de los temas, puede ser aconsejable un programa dedesarrollo personal o la simple asistencia a un seminario - taller. El facilitador puede ser unmiembro de la institucin (con la formacin o competencias necesarias), o alguien externocontratado para este fin.

No basta con limitarse a impartir (y registrar) la formacin; es esencial evaluarla. Losregistros que resuman la finalizacin con xito de un programa de formacin y que lacompetencia ha sido demostrada, pueden ser tan sencillos o tan complejos como haga falta.Los registros deberan incluir una declaracin inequvoca de que una persona puede serconsiderada competente en el uso de una determinada competencia de inteligenciaemocional a la hora de realizar las tareas propias de su cargo. La efectividad de cualquierformacin adicional debera ser reevaluada, pasado un tiempo, para confirmar que lacompetencia adquirida se mantiene. (Grupo Kaizen, 2005)

7.3 Coaching

En lneas generales, se entiende que coaching es un sistema que incluye conceptos,procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin; adems de un estilo deliderazgo y una forma particular de crear grupos de personas en desarrollo; que ayuda a losempleados a mejorar sus destrezas de trabajo y el desempeoen forma permanente.

El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todotipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal

sobre los directivos o miembros del personal, est transformndose rpidamente en unaventaja competitiva de la organizacin.

La palabra coaching procede de termino inglsto coach, entrenar.En elentorno empresarial y personal se conoce por coaching al procesointeractivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y lapersona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino mseficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos yhabilidades (Wikipedia, 2007).

El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo queimporta es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en unarelacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y lavisin de la gente.

Las caractersticas esenciales del coaching, segn Mary Angele Evies y otros autores son:

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http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=procesos&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=herramientas&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=instrumentos%20de%20medici%C3%B3n&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=desempe%C3%B1o&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=organizaciones&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=la%20organizaci%C3%B3n&?intersearchhttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9shttp://en.wiktionary.org/wiki/en:coachhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=autoridad&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=autoridad&?intersearchhttp://en.wiktionary.org/wiki/en:coachhttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9shttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=la%20organizaci%C3%B3n&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=organizaciones&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=desempe%C3%B1o&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=instrumentos%20de%20medici%C3%B3n&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=herramientas&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=procesos&?intersearch


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1. Concreta:Se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas, o sea, en los aspectosobjetivos y descriptivos del desempeo.

2. Interactiva: En las conversaciones se dan preguntas y respuestas, se intercambiainformacin e ideas, con el total involucramiento de ambas partes.

3. Responsabilidad compartida:Tanto el coach (lder) como el coachee (subordinado)tienen que trabajar juntos en la mejora continua del desempeo.

4. Forma especifica:La meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de lamisma implica inicialmente una ampliacin de la informacin, para luego focalizarla enaspectos especficos, en la medida en que los participantes logran la meta pautada.

5. Respeto:El lder que utiliza este modelocomunica en todo momento su respeto por lapersona que recibe el coaching.

Los elementos del coaching son los siguientes: los valores establecidos por la institucin;los resultados, que tienen como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya seaindividual o grupal; la disciplina del coach, que debe crear las condiciones esenciales,utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching; yfinalmente el entrenamiento, ya que no basta el conocimiento intuitivo o la simplememorizacin de ideas y conceptos.

El coaching, entonces, abre posibilidades para aplicar nuevos conceptos, sistemasintegrales, tcnicas, herramientas y tecnologasde gestin, que se centran en:

Un estilo particular y diferenciado del coach, como lider del desarrollo de losinvolucrados.

Una metodologadeplanificacincontinua en el tiempoms mediato, en estrategiasytcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin institucional.

Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentosindividuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicindel desempeoindividual, con los resultados del equipo y la presencia de amorpor el trabajo y pasinpor la excelencia.

Un sistema sinrgico de trabajo en equipoque potencializa aun ms las competenciasindividuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajoentrenamiento, alegra y desarrollo.

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http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=modelo&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=conocimiento&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=integrales&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=t%C3%A9cnicas&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=nuevas%20tecnolog%C3%ADas&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=metodolog%C3%ADa&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=planificaci%C3%B3n&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=tiempo&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=estrategias&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=el%20trabajo&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=medici%C3%B3n&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=amor&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=trabajo%20en%20equipo&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=competencias&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=entrenamiento&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=entrenamiento&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=competencias&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=trabajo%20en%20equipo&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=amor&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=medici%C3%B3n&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=el%20trabajo&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=estrategias&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=tiempo&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=planificaci%C3%B3n&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=metodolog%C3%ADa&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=nuevas%20tecnolog%C3%ADas&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=t%C3%A9cnicas&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=integrales&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=conocimiento&?intersearchhttp://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=modelo&?intersearch


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El proceso de coaching, en lneas generales, debe considerar los siguientes aspectos:

Es necesario definir muy claramente cual es el objetivo del proceso o del cambio. Tambin se necesita saber cual es el punto de partida desde el cual se pretenden

alcanzar unos resultados, o sea la situacin actual. Es necesario conocer con que recursos y habilidades se cuenta para alcanzar el objetivo,

en otras palabras, definir los recursos disponibles. Una vez reunida la informacin hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. En todo momento es imprescindible comprobar si uno se acerca al objetivo marcado.

(Evies, 2007)

El siguiente modelo ilustra las fases que sigue el coaching con miras a alcanzar eldesarrollo de competencias; que, a partir de una planificacin compartida y a travs deconversaciones dirigidas, pretende el cambio de conducta del involucrado.

CUADRO Nr. 6FASES DEL PROCESO DE COACHING

Definicin yanlisis de la

situacin actualy del coacheedentro de ella

Toma de conciencia;desbloqueos;

anlisis;herramientas decomprensin del

contexto; facilitar elautoconocimiento

Desbloqueos;toma de

decisiones; tomade decisiones yconsecuencias;

aumento deseguridad;

herramientas.

Definicin de loobjetivos aalcanzar y

competencias adesarrollar

Definicin deestrategias yplanes de

accin

Revisin dehbitos;

herramientas deseguimiento y

lecturasituacional.

Toma de conciencia,alternativas y

consecuencias;desbloqueo resistencias;herramientas; facilitar laaccin y la planificacin;construccin de nuevos

hbitos.

Seguimiento yalcance de los

objetivos; refuerzode las mejoras;

planificacin deacciones futuras


En este sentido, el coach, debe tener las siguientes caractersticas profesionales ypersonales: Visin inspiradora, ganadora y transparente; sentido de planeacin continua;liderazgo mediante el ejemplo; seleccin y desarrollo de talentos; entrenamiento diario,individual y grupal; acompaamiento total en el terreno; motivacin individualizada ydesarrollo personal; disciplina y compromiso; as como sentido de trabajo en equipo

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CAPTULO 3

MARCO REFERENCIAL

El presente captulo pretende dar una idea general de los rasgos y organizacin que handado identidad a la Comunidad Educativa Loyola Cochabamba (CELCO) como empresasin fines de lucro - desde su fundacin hasta finales del ao 2006.

1. RESEA HISTRICA

En febrero de 1965 fue fundado el Colegio Loyola por la congregacin religiosa Hijas deJess y se atendi el ciclo primario en una propiedad jesuita denominada Villa Loyola.

En 1971 se dio una situacin de crisis que llev a considerar el posible cierre del colegio o

su transformacin en escuela de nias. Fue entonces cuando se pens en el sistema CEFCO(Centro de Educacin Financiado por Comunidad); cuya preocupacin era encontrarcanales que hicieran posible la igualdad de oportunidades en el acceso a la escuela, sindiscriminacin econmica o social. Se acept el reto de implantar este sistema y de encararla compra del terreno y la construccin de un edificio para el colegio.

El 12 de enero de 1972 se conform oficialmente la Comunidad Educativa Loyola a lacabeza del Rev. Guillermo Carrero, colaborado por el Rev. Joaquin Herrero y un grupo depadres de familia, que constituyen los primeros Consejos de Administracin, Vigilancia yComit de crditos de CELCO Ltda.

Ya que no existan normas en las leyes bolivianas que sustentasen el principio decomunidad educativa, se asumi la Personera Jurdica de Cooperativa p

trabajodegrado_ berot elker

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