EL MANTENIMIENTO Y SU EVOLUCIÓN EN EL TIEMPO

LEONARDO SUAREZ RAMÍREZ

HUGO ALEANDRO SEGURA AHUMADA

ESCUELA TECNOLÓGICA INSTITUTO TÉCNICO CENTRAL

TECNOLOGÍA PROCESOS INDUSTRIALES

BOGOTÁ

2016

EL MANTENIMIENTO Y SU EVOLUCIÓN EN EL TIEMPO

LEONARDO SUAREZ

HUGO ALEANDRO SEGURA AHUMADA

Trabajo presentado al

ING. FRANCISCO LUGO

ESCUELA TECNOLÓGICA INSTITUTO TÉCNICO CENTRAL

ESPECIALIZACION EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

BOGOTÁ

2016

TABLA DE CONTENIDO

1. JUSTIFICACIÓN................................................................................................42. OBJETIVOS.......................................................................................................5

2.1 OBJETIVO GENERAL....................................................................................52.2 ESPECÍFICOS................................................................................................5

3. MARCO TEORICO............................................................................................63.1 DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO..........................................................63.2 HISTORIA DEL MANTENIMIENTO............................................................73.3 ORIGEN DEL MANTENIMIENTO...............................................................73.4 CRITERIOS DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO.............................83.5 CLASIFICACIÓN DE LAS FALLAS.............................................................83.6 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO........................................................93.7 LA INGENIERÍA Y TAREAS DE MANTENIMIENTO..................................93.8 PROBLEMAS DEL MANTENIMIENTO EN NUESTRO PAÍS...................103.9 MANTENIMIENTO CORRECTIVO...........................................................103.9.1 APLICACIONES DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO.....................113.9.2 MANTENIMIENTO CORRECTIVO EMERGENTE.................................113.10 MANTENIMIENTO MODIFICATIVO......................................................113.11 MANTENIMIENTO PREVENTIVO..........................................................123.11.1 VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO............................133.11.2 INCONVENIENTES DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO..............133.11.3 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO AL PREDICTIVO........................................................................................................................133.12 MANTENIMIENTO PREDICTIVO...........................................................133.12.1 VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO...................................................................143.12.2 TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO...............................143.13 MANTENIMIENTO CERO HORAS (OVERHAUL)..................................153.14 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO............................................................153.15 IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 “S”.........................................................163.15.3 DIAGRAMA FLUJO PARA LA CLASIFICACION.................................193.15.4 SEITON ORGANIZAR........................................................................19

3.15.5 SEISO LIMPIEZA...............................................................................213.15.6 SEIKETSU ESTANDARIZAR.............................................................223.15.7 SHITSUKE DISCIPLINA.....................................................................233.16 MANTENIMIENTO SUB CONTRATADO A UN ESPECIALISTA............243.17 MANTENIMIENTO REACTIVO..............................................................243.18 MANTENIMIENTO RCM........................................................................243.19 MANTENIMIENTO PMO........................................................................263.19.1 EL ORIGEN DE LOS PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO..............293.19.2 PMO2000 DE LA A A LA Z.................................................................323.19.3 Implementando un Programa de PMOptimisation Exitoso.................373.20 MANTENIMIENTO WCM.......................................................................403.20.1 INTRODUCCIÓN AL WCM................................................................403.20.2 DESCRIPCIÓN DE LAS METODOLOGÍAS JAPONESAS EN LAS QUE SE APOYA WCM o LEAN......................................................................423.20.2.1 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)..........................423.21 MANTENIMIENTO CBM........................................................................51

4. CONCLUSIONES...........................................................................................535. RECOMENDACIONES...................................................................................546. BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................557. LISTA DE TABLAS E ILUSACIONES.............................................................568. ANEXOS.........................................................................................................57

INTRODUCCIÓN

Desde el inicio de la vida humana las herramientas fabricadas por el hombre se han perfeccionado día con día, debido a que éstas le permiten conseguir sus satisfactorios físicos y psíquicos. Durante la Primera Revolución Industrial, se consideró que para fabricar un producto cualquiera, era necesario emplear 90% de mano de obra y el resto lo proporcionaban las máquinas. Conforme el tiempo pasó y a través de los esfuerzos por mejorar su función haciendo las máquinas más rápidas y precisas, en la actualidad se consigue obtener un producto o servicio con máquinas que se encargan de elaborar más de 90% de éste, lo cual ha sido posible por la dedicación que la humanidad le ha puesto al desarrollo de las labores de cuidado a sus recursos físicos, a pesar de que un sistema funcione bien al comienzo de su vida operativa, todo usuario es completamente consciente de que, independientemente de la perfección del diseño de un sistema, de la tecnología de su producción o de los materiales usados en su fabricación, a lo largo de su operación se producirán ciertos cambios irreversibles. Estos cambios son resultado de procesos tales como corrosión, abrasión, acumulación de deformaciones, distorsión, sobrecalentamientos, fatiga, difusión de un material en otro, etc. A menudo estos procesos se superponen e interactúan los unos con los otros y causan un cambio en el sistema, con lo cual cambiarán sus características de actuación. La desviación de esas características respecto a los valores especificados es lo que se considera como fallo del sistema. Los fallos también pueden ser causados por sobrecargas bruscas, errores de los operadores, reparaciones incorrectas.Por consiguiente, el fallo del sistema puede ser definido como un suceso cuya realización provoca, o bien la pérdida de capacidad para realizar las funciones requeridas, o bien la pérdida de capacidad para satisfacer los requisitos especificados. Independientemente de las razones de su aparición, un fallo causará la transición del sistema desde su estado satisfactorio a un nuevo estado insatisfactorio, conocido como estado de fallo.

1. JUSTIFICACIÓN

De acuerdo a la progresiva y notoria evolución de la industria ya hace más de un siglo se han venido implementado grandes estrategias para poder controlar y dar continuidad a los procesos industriales de cada época, pero siempre con un mismo horizonte y es el de impactar y brindar un buen producto al consumidor. Esto nace debido a la necesidad de la oferta y la demanda debido a la competitividad que genera la producción y el consumo masivo. Es importante recalcar que el incremento de la tecnología también ha sido un motivo muy importante en el desarrollo del sector productivo a todo nivel. Si se remonta a la era de la revolución industrial donde los consumos energéticos de la producción eran muy altos por la poca organización de las industrias y la ineficiencia de las maquinas abarcaban casi en un 65% de energía desperdiciada como resultado de todo el proceso de producción. Debido a estos grandes consumos de energía mecánica, calorífica, eléctrica, etc., se empezaron a desarrollar estrategias que permitieran mantener una mejor efectividad en todo el proceso productivo (eficacia más eficiencia) y lógicamente esto fue poder determinar y definir puntualmente los problemas de la producción y poder dar soluciones desde todo el punto de vista entre ellos el proceso de mantenimiento que posee relación directa con la producción. El mantenimiento correctivo en sus orígenes se presentó debido a la necesidad de reponer el equipo y dejarlo de nuevo a punto para que volviera a funcionar de la forma más óptima posible, esto quiere decir que el mantenimiento correctivo era la ideología que en los inicios del mantenimiento prevaleció por algún tiempo.

Es importante recordar que tener un correctivo en un equipo de producción que es muy importante para una industria no es muy bueno que se presente ya que en muchos casos el equipo puede quedar deshabilitado por un tiempo el cual es crucial en los resultados finales de la producción. Como esta filosofía se vuelve en esencia muy poco productiva, se generaron en si otras alternativas de mantenimiento que se fueron incorporando en el mercado industrial y hoy en día son clave para el proceso de mantenimiento en cualquier empresa; estos son el mantenimiento cíclico o preventivo, el mantenimiento basado en condición o predictivo, el mantenimiento mejorativo y el mantenimiento de producción, los dos últimos se han formado como filosofías de mantenimiento TPM y RCM, los cuales se han denominado mantenimientos de clase mundial. Estas nuevas filosofías de mantenimiento enfatizan en la producción y es donde los sectores al interior de estas estrategias ven que el mantenimiento a nivel de producción es muy importante ya que sin una buena estrategia de mantenimiento llámese como se llame genera un impacto económico en todo el proceso productivo en una empresa.

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Crear un archivo digital de los diferentes tipos de mantenimiento ventajas, desventajas y ampliar nuestros conocimientos sobre el tema.

2.2 ESPECÍFICOS

Realizar una investigación sobre todos los tipos de mantenimiento. Analizar las ventajas y desventajas de cada tipo de mantenimiento. Optimizar de la disponibilidad del equipo productivo. Disminuir costos de mantenimiento. Optimizar los recursos humanos. Maximizar de la vida útil de las máquinas

3. MARCO TEORICO

3.1 DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO

Mantenimiento es el resultado del verbo mantener, palabra que deriva de las latinas, “manus” con el significado de mano y “tenere” (tener). Por lo tanto el mantenimiento es lo que queda luego de haber tenido algo en nuestras manos, con el fin de que se encuentre protegido o conservado. Conjunto de acciones oportunas, continúas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de sistemas, edificios, equipos.A) Cualquier actividad como comprobaciones, mediciones, reemplazos, ajustes y reparaciones necesarios para mantener o reparar una unidad funcional.B) Rutinas recurrentes necesarias para mantener unas instalaciones (planta, edificio, propiedades inmobiliarias, etc.) en las condiciones adecuadas para permitir su uso de forma eficiente, tal como está designado.

3.2 HISTORIA DEL MANTENIMIENTO

La actividad de mantenimiento ha tenido dos historias bien diferenciadas: la historia técnica y la historia económica. El mantenimiento en su aspecto técnico nació con la primera herramienta, con la primera piedra afilada por el hombre primitivo y a partir de ese momento ha seguido una evolución técnica al lado de la evolución de la actividad productiva. El mantenimiento en su aspecto económico nació con el taylorismo a partir de introducir un elemento diferenciador entre la actividad productiva y el mantenimiento, olvidando que ambas actividades, más que complementarias, son la misma cosa. Al separar las dos actividades vinieron los economistas y administradores y se dedicaron al control de ambas independientemente. Entonces a las necesidades económicas de la producción le asignaron el nombre de costos, mientras a las de mantenimiento el nombre de gastos que tiene connotaciones despectivas. Esta separación contable fue ganando terreno en el mundo industrial con una rapidez desigual y de ahí procede el error conceptual de atribuirle al mantenimiento una evolución diferente de la actividad productiva. Técnicamente ya el mantenimiento incursionaba en la industria en el siglo XI, cuando "el ferrer", una especie de responsable de mantenimiento, era el encargado de la reparación de los utensilios y máquinas en la "Farga Catalana" (instalación dedicada a la obtención de hierro y acero de bajo carbono en los Pirineos Orientales). Cuando se habla de que el mantenimiento se hace importante después de mediados del siglo XX se está en un error. Ha tenido importancia siempre y ha sido igual a la de los utensilios y máquinas que acompaña y a las consecuencias que pudieran derivarse de un fallo.

3.3 ORIGEN DEL MANTENIMIENTO

A finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIX durante la revolución industrial con las primeras máquinas se iniciaron los trabajos de reparación y de igual manera los conceptos de competitividad, costos entre otros. De la misma manera empezaron a tenerse en cuenta el termino de falla y comenzaron a darse cuenta que este producía paradas en la producción. Debido a esto empezaron a aparecer las primeras estadísticas sobre tasa de fallos. Por lo cual la evolución del mantenimiento va de la mano con el desarrollo técnico industrial. Ya que con las primeras máquinas se empezó a tener la necesidad de reparaciones. La mayoría de fallas que se presentaban en ese entonces era el resultado del abuso de los grandes esfuerzos a que eran sometidas las máquinas para cumplir la producción.

3.4 CRITERIOS DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Ilustración 0-1 CRITERIOS DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

 El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de fallas. Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o cuando aparecen efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el bien en cuestión.

3.5 CLASIFICACIÓN DE LAS FALLAS

Ilustración 0-2 CLASIFICACIÓN DE LAS FALLAS

3.5.1 FALLAS TEMPRANASOcurren al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje.

3.5.2 FALLAS ADULTAS Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las condiciones de operación y se presentan más lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamientos de una máquina, etc.

3.5.3 FALLAS TARDÍASRepresentan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa final de la vida del bien (envejecimiento de la aislación de un pequeño motor eléctrico, perdida de flujo luminoso de una lámpara, etc.

3.6 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

El mantenimiento se divide en las siguientes 4 generaciones:

PRIMERA GENERACIÓN: la más larga, desde la revolución industrial hasta la segunda guerra mundial, aunque todavía es utilizada en algunas empresas esta técnica de mantenimiento se ocupa solo de arreglar las averías. Mantenimiento correctivo.

SEGUNDA GENERACIÓN: entre la segunda guerra mundial y finales de los años 70 se utiliza la relación entre edad de los equipos y probabilidad de fallo. Se comienzan a implementar actividades preventivas. Mantenimiento preventivo

TERCERA GENERACIÓN: surge a principios de los años 80 empieza a realizar estudios causa efecto para averiguar el origen de los problemas. Mantenimiento predictivo o detección precoz de síntomas incipientes para actuar antes de que la maquina presente una falla, se comienza a hacer partícipe a producción en la detección de fallas.

CUARTA GENERACIÓN: aparece en los años 90 el mantenimiento se contempla como como una parte del concepto de calidad total mediante una adecuada gestión del mantenimiento es posible aumentar la disponibilidad al tiempo que se reducen los costos, se concibe el mantenimiento como un proceso de la empresa al que contribuyen también otros departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente de beneficios frente al antiguo concepto de mantenimiento

3.7 LA INGENIERÍA Y TAREAS DE MANTENIMIENTO

3.7.1 INGENIERO DE MANTENIMIENTO 

Es un profesional con actitud responsable, ética, honesta, sensibilizado a la conservación del ambiente, consciente del rol del talento humano y de los recursos materiales, financieros y energéticos, así también capaz de desarrollar una reflexión crítica y creativa para generar respuestas a problemas nuevos, inesperados y no triviales. Formado para desempeñar la gestión de los sistemas tecnológicos y los procesos administrativos.

3.7.2 FUNCIONES DEL MANTENIMIENTO 

En la actualidad el mantenimiento ha ido adquiriendo una importancia creciente; los adelantos tecnológicos han impuesto un mayor grado de mecanización y automatización de la producción, lo que exige un incremento constante de la calidad, por otro lado, la fuerte competencia comercial obliga a alcanzar un alto nivel de confiabilidad del sistema de producción o servicio, a fin de que este pueda cumplir con sus actividades o función para la cual fue diseñado.

3.8 PROBLEMAS DEL MANTENIMIENTO EN NUESTRO PAÍS

Los altos niveles de la industria pequeña y mediana consideran que tienen resueltos sus problemas de mantenimiento con el sólo empleo de artesanos. Es ignorada la existencia del sistema Equipo/Satisfactorios, por lo que sólo se atiende el arreglo de la máquina y se descuida la atención a la calidad adecuada del satisfactorio, según la razón de ser de la demanda del mercado. No hay planeación estratégica ni planificación para la preservación y mantenimiento de los recursos físicos de la empresa; por lo general las órdenes

de trabajo son elaboradas por el personal de producción y se le llama erróneamente programa de mantenimiento.Una guerra siempre latente entre el personal del departamento de Producción y el de Mantenimiento que destruye nuestra industria. Crecen los problemas originados por los equipos rivales, producción vs mantenimiento.

• Se incrementaron los costos de producción. • Se podría entregar al cliente productos o servicios sin calidad. • Se experimenta una pérdida continua del mercado.

Lo anterior debe ser corroborado cada vez que se tenga la oportunidad de visitar una empresa, y será útil porque comprobará que los estudios que se realizan en la actualidad son muy importantes para entender nuestro país.Planeación de mantenimiento: Encontrará, que si los planes existen, estos son realizados desde el punto de vista táctico, es decir, se forman de las peticiones de trabajo el grupo de producción, a las cuales equivocadamente se les da el nombre de órdenes de trabajo. Generalmente, no existe un plan estratégico que las aglutine en un plan a largo plazo, ni mucho menos se tiene en cuenta el ciclo de vida.

3.9 MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son comunicados al departamento de mantenimiento por los usuarios de los mismos.

Inconvenientes del mantenimiento correctivo

Se producen paradas y daños imprevisibles en la producción que afectan a la planificación de manera incontrolada.

Se cuele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la intervención, y a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo que produce un hábito a trabajar defectuosamente.

Sensación de insatisfacción e impotencia, ya que este tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del tiempo por mala reparación por lo tanto será muy difícil romper con esta inercia.

3.9.1 APLICACIONES DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Es evidente que sólo se aplicará en aquellas situaciones en que los elementos sean de bajo coste y baja criticidad de funcionamiento. Este mantenimiento por tanto resulta ideal en casos en que la restitución o reparación no afecte en gran medida a la producción llevada a cabo por la compañía o cuando la puesta en práctica de un sistema más complejo resulte menos rentable que una práctica correctiva.

3.9.2 MANTENIMIENTO CORRECTIVO EMERGENTE

En éste caso, se realiza este tipo de mantenimiento cuando las fallas que han tenido lugar en los equipos ponen en peligro la seguridad o integridad física del personal, instalaciones, inmediaciones o la suspensión de la producción.

3.10 MANTENIMIENTO MODIFICATIVO

Con éste nombre se conocen las acciones que lleva a cabo mantenimiento, tanto para modificar las características de las instalaciones, máquinas o equipos, como para lograr de ésta forma una mayor fiabilidad o mantenibilidad de los mismos. Este mantenimiento puede aparecer en tres épocas de la vida de estos componentes:

LA PRIMERA OPORTUNIDAD: es cuando se pone en funcionamiento por primera vez. Las instalaciones, sistemas, equipos y máquinas estándar, en ocasiones, necesitan ser adaptados a las necesidades propias de la empresa ya sea por razones del producto o bien por ajustar el costo o posibilidades de mantenimiento. Una instalación que tenga durante su diseño un análisis desde el punto de vista de mantenimiento, evitará problemas posteriores que, en ocasiones, pueden ser difíciles de solucionar. Estaríamos ante un mantenimiento de proyecto.

LA SEGUNDA ÉPOCA: en la que puede aparecer es durante su vida útil. Se trata de modificar las instalaciones, máquinas o equipos para eliminar las causas más frecuentes que producen fallas. El análisis de las causas de las averías es el origen de éste tipo de mantenimiento y supone la eliminación total de ciertas fallas, es prevención del mantenimiento.

Por último éste mantenimiento se utiliza cuando una máquina entra en la época de vejez. En ésta ocasión se lo trata de reconstruir para asegurar su utilización durante un intervalo de tiempo posterior a su vida útil. Es en éste momento cuando se introducen todas las mejoras posibles tanto para producción como para mantenimiento. Este mantenimiento también tiene como objetivo el de realizar una reforma parcial en una máquina, equipo o sistema con el fin de obtener un mejor rendimiento de la misma de acuerdo a los requerimientos del tipo de trabajo que se desea realizar, o bien para obtener un beneficio.

3.11 MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Esta forma de mantenimiento se basa en las inspecciones periódicas de cada equipo, a los efectos de detectar síntomas de averías o fallas. Por diferentes medios se puede llegar a conocer con alguna certeza el momento en que se podría llegar a producir la falla. En todo caso se trata de evitar que se produzca una rotura que provoque una parada de emergencia o cualquier situación incontrolable. Otro factor característico de esta modalidad de mantenimiento es el uso del registro sistemático de lo acontecido, lo cual permite llegar a establecer una verdadera historia clínica de cada equipo o máquina importante. Esto permite entrar a realizar tareas en ellos, con suficiente antelación a la avería y, además, programar tareas similares en diferentes equipos, o tareas diferentes en un mismo equipo (parada programada). En ambos casos se pueden predeterminar tiempos, mano de obra y elementos necesarios, costos, etc., con el consecuente aprovechamiento del tiempo. Éstas son las características más salientes que presenta este sistema:

es un sistema de aplicación selectiva y por lo mismo es necesario implantarlo por pasos sucesivos, previamente muy bien planeados.

es un sistema caro, por lo tanto, este método deberá aplicarse sólo en los equipos. críticos de la producción y no en todos los que componen la fábrica.

exige una estructura de personal de cierta calidad y bien entrenado. exige constancia y disciplina de toda la empresa.

3.11.1 VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Bajo costo en relación con el mantenimiento predictivo Reducción importante del riesgo por fallas o fugas. Reduce la probabilidad de paros imprevistos. Permite llevar un mejor control y planeación sobre el propio mantenimiento

a ser aplicado en los equipos. 

3.11.2 INCONVENIENTES DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Se requiere tanto de experiencia del personal de mantenimiento como de las recomendaciones del fabricante para hacer el programa de mantenimiento a los equipos.

No permite determinar con exactitud el desgaste o depreciación de las piezas de los equipos.

3.11.3 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO AL PREDICTIVO

Aun cuando ayudó a reducir pérdidas de tiempo, el Mantenimiento Preventivo era una alternativa costosa. La razón: Muchas partes se reemplazaban basándose en el tiempo de operación, mientras podían haber durado más tiempo. También  se aplicaban demasiadas horas de labor innecesariamente.Los tiempos y necesidades cambiaron, en 1960 nuevos conceptos se establecieron, "Mantenimiento Predictivo" fue la nueva tendencia que determinaba una perspectiva más profesional. Se asignaron más altas responsabilidades a la gente relacionada con el mantenimiento y se hacían consideraciones acerca de la confiabilidad y el diseño del equipo y de la planta. Fue un cambio profundo y se generó el término de "Ingeniería de la Planta" en vez de "Mantenimiento", las tareas a realizar incluían un más alto nivel de conocimiento de la confiabilidad asi como una gran cantidad de instrumentos especializados para realizar las mediciones de cada elemento de las máquinas y las instalaciones en general.

3.12 MANTENIMIENTO PREDICTIVO

El mantenimiento predictivo o basado en la condición evalúa el estado de la maquinaria y recomienda intervenir o no, lo cual produce grandes ahorros.El diagnóstico predictivo de maquinaria se desarrolla en la industria en la década que va desde mediados de los ochenta a mediados de los noventa del siglo XX. Actualmente, las filosofías predictivas se aplican en la maquinaria crítica en aquellas plantas que cuentan con una gestión optimizada de sus activos. El mantenimiento basado en la condición optimiza al mantenimiento preventivo de manera que determina el momento preciso para cada intervención en los activos industriales.El mantenimiento predictivo es un conjunto de técnicas instrumentadas de medida y análisis de variables para caracterizar en términos de fallos potenciales la condición operativa de los equipos productivos. Su misión principal es optimizar la fiabilidad y disponibilidad de equipos al mínimo costo. (preditec, 2016)

3.12.1 VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO

La gestión optimizada de la programación del mantenimiento reporta las siguientes ventajas:Se evitan prácticamente todas las paradas no planificadas por avería.Se alargan los intervalos productivos entre paradas para mantenimiento y se minimizan los tiempos de reparación.Por lo tanto, se aumenta la disponibilidad de la planta. Se evitan las pérdidas de producto por paros en el proceso productivo.

Se amplía la duración de servicio de los componentes, solamente se sustituyen cuando comienzan a dañarse.Se reducen los stocks de piezas de recambio, puesto que el aprovisionamiento de estas piezas también puede programarse.Se impiden penalizaciones por retrasos en las entregas. Se mejora la calidad del producto fabricado (mecanización, laminación).Se evitan averías catastróficas, aumenta la seguridad de la planta, se reducen las primas de seguros. En definitiva, se aumenta la fiabilidad de la planta. (preditec,preditec, 2016)

3.12.2 TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO

ANÁLISIS DE VIBRACIONES El análisis de vibraciones es la principal técnica para supervisar y diagnosticar la maquinaria rotativa e implantar un plan de mantenimiento predictivo.

ULTRASONIDOS APLICADOS AL MANTENIMIENTO PREDICTIVOLa captación de ultrasonidos es una técnica de mantenimiento predictivo para la detección de fallos que pueden pasar desapercibidos si sólo utilizamos otras técnicas.

ANÁLISIS DE LUBRICANTESLas técnicas de análisis de lubricantes son fundamentales para determinar el deterioro del lubricante, la entrada de contaminantes y la presencia de partículas de desgaste.

ANÁLISIS DE MÁQUINAS ALTERNATIVASMotores y compresores alternativos pueden diagnosticarse con alta precisión a partir de la señal dinámica de la presión, ultrasonidos y vibraciones.

DESCARGAS PARCIALES EN MÁQUINAS ELÉCTRICASLa técnica del estudio de las descargas parciales se aplica a grandes máquinas eléctricas para evaluar el estado del estator con la máquina en servicio.

PARÁMETROS DE SUPERVISIÓN DE GRANDES MÁQUINAS ELÉCTRICASLa criticidad de las grandes máquinas eléctricas justifica la monitorización en continuo por varias técnicas complementarias entre sí.

TERMOGRAFÍALa reducción en los precios de las cámaras termo gráficas han permitido

que cualquier departamento de mantenimiento se beneficie ya de esta potente técnica predictiva. (preditec, preditec, 2016)

3.13 MANTENIMIENTO CERO HORAS (OVERHAUL)

Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a intervalos programados bien antes de que aparezca ningún fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha revisión consiste en dejar el equipo a Cero horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste.

3.14 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

El Mantenimiento Autónomo es, básicamente prevención del deterioro de los equipos y componentes de los mismos. El mantenimiento llevado a cabo por los operadores y preparadores del equipo, puede y debe contribuir significantemente a la eficacia del equipo. En la cual mantienen las condiciones básicas de funcionamiento de sus equipos.  Este Mantenimiento Autónomo Incluye:

Limpieza diaria, que se tomará como un Proceso de Inspección. Inspección de los puntos claves del equipo, en busca de fugas, fuentes

de contaminación, exceso o defecto de lubricación, etc. Lubricación básica periódica de los puntos claves del equipo. Pequeños ajustes Formación - Capacitación técnica. Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su

detección y que requieren una programación para solucionarse Y es que cada día más, se necesita que cada persona pueda contribuir

en gran manera a la perfecta realización del mantenimiento del equipo que opera. Las actividades de mantenimiento liviano o de cuidado básico deben asumirse como tareas de producción. (mantenimiento.com, 2016) 

 

3.15 IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 “S”

3.15.1 GRAFICO DE SIUACION

-0-3 GRAFICO DE SIUACION

3.15.2 ¿QUE SIGNIFICAN LAS 5 S?

Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en la misma dirección:

Tabla 1Los cinco procesos japoneses

1- SEIRI CLASIFICACION

¡SEPARAR LO QUE ES NECESARIO DE LO QUE NO LO ES Y TIRAR LO QUE ES INUTIL! COMO:

Haciendo inventarios de las cosas útiles en el área de trabajo. Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el área

de trabajo. Desechando las cosas inútiles

3.15.2 EJECUCIÓN DE LA CLASIFICACIÓN.

El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir o eliminar.

Identificar elementos innecesarios:

El primer paso en la clasificación consiste en preocuparse de los elementos innecesarios del área, y colocarlos en el lugar seleccionado para implantar la 5 S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:

En esta primera S será necesario un trabajo a fondo en el área, para solamente dejar lo que nos sirve.

Se entregara dos formato tipo para realizar la clasificación, en el primero se anotara la descripción de todos los objetos que sirvan en el área y en el otro se anotara todos los objetos que son innecesarios en el área, con esto además, se tiene un listado de los equipos y herramientas del área.

3.15.3 DIAGRAMA FLUJO PARA LA CLASIFICACION

Ilustración 1-0-4 DIAGRAMA FLUJO PARA LA CLASIFICACION

Se obtendrán los siguientes beneficios:

- Más espacio.- Mejor control de inventario.- Eliminación del despilfarro.- Menos accidentalidad.-

Siguiendo este diagrama propuesto se podrá realizar una buena clasificación.

3.15.4 SEITON ORGANIZAR

¡COLOCAR LO NECESARIO EN UN LUGAR FACILMENTE ACCESIBLE!

- Colocar las cosas útiles por orden según criterios de: Seguridad / Calidad / Eficacia.

- Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben.

- Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se Puedan mezclar, que no se deterioren.

- Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.- Elaborando procedimientos que permitan mantener el orden.

EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los controles de los equipos, instrumentos, expedientes, de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado.Permite la ubicación de materiales, herramientas y documentos de forma rápida, mejora la imagen del área ante el cliente “da la impresión de que las cosas se hacen bien”, mejora el control de stocks de repuestos y materiales, mejora la coordinación para la ejecución de trabajos.En la oficina facilita los archivos y la búsqueda de documentos, mejora el control visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de acceso a la información.

Orden y estandarización:

El orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización.La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos, a continuación se entregaran ayudas para la organización.

PASOS PROPUESTO PARA ORGANIZAR:

- En primer lugar, definir un nombre, código o color para cada clase de artículo.

- Decidir dónde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su uso.

- Acomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas visibles y utilizar códigos de colores para facilitar la localización de los objetos de manera rápida y sencilla

Ilustración 1-0-5 PASOS PROPUESTO PARA ORGANIZAR

Se obtendrán los siguientes beneficios:- Nos ayudara a encontrar fácilmente documentos u objetos de trabajo,

economizando tiempos y movimientos.- Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos utilizados.- Ayuda a identificar cuando falta algo.- Da una mejor apariencia.

Una vez realizada la organización siguiendo estos pasos, sé está en condiciones de empezar a crear procesos, estándares o normas para Mantener la clasificación, orden y limpieza.

3.15.5 SEISO LIMPIEZA

¡LIMPIAR LAS PARTES SUCIAS!

- Recogiendo, y retirando lo que estorba.- Limpiando con un trapo o brocha.- Barriendo.- Desengrasando con un producto adaptado y homologado.- Pasando la aspiradora.

- Cepillando y lijando en los lugares que sea preciso.- Rastrillando.- Eliminando los focos de suciedad.

EJECUCIÓN DE LA LIMPIEZA

Clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.

Se obtendrán los siguientes beneficios:- Aumentará la vida útil del equipo e instalaciones.- Menos probabilidad de contraer enfermedades.- Menos accidentes.- Mejor aspecto.- Ayuda a evitar mayores daños a la ecología.-

3.15.6 SEIKETSU ESTANDARIZAR

¡MANTENER CONSTANTEMENTE EL ESTADO DE ORDEN, LIMPIEZA E HIGIENE DE NUESTRO SITIO DE TRABAJO!

- Limpiando con la regularidad establecida.- Manteniendo todo en su sitio y en orden.- Establecer procedimientos y planes para mantener orden y Limpieza.

EJECUCIÓN DE LA ESTANDARIZACIÓN

En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “S”. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.

Estandarización:

Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un balance de esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los elementos encontrados para poder darle una solución.

Se obtendrán los siguientes beneficios:

- Se guarda el conocimiento producido durante años.- Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar

impecable el sitio de trabajo en forma permanente.- Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos

de trabajo.- Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales innecesarios.-

3.15.7 SHITSUKE DISCIPLINA

¡ACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS 5 S EN NUESTRO SITIO DE TRABAJO Y A RESPETAR LAS NORMAS DEL SITIO DE TRABAJO CON RIGOR!

- Respetando a los demás.- Respetando y haciendo respetar las normas del sitio de Trabajo.- Llevando puesto los equipos de protección.- Teniendo el hábito de limpieza.- Convirtiendo estos detalles en hábitos reflejos.

INCENTIVO A LA DISCIPLINALa práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.En lo que se refiere a la implantación de las 5 S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras Ss se deteriora rápidamente.

Disciplina:

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras Ss que se explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.

PASOS PROPUESTO PARA CREAR DISCIPLINA

- Uso de ayudas visuales- Recorridos a las áreas, por parte de los directivos.- Publicación de fotos del "antes" y "después",- Boletines informativos, carteles, usos de insignias,- Concursos de lema y logotipo.- Establecer rutinas diarias de aplicación como "5 minutos de 5s", actividades

mensuales y semestrales.- Realizar evaluaciones periódicas, utilizando- Criterios pre-establecidos, con grupos de verificación independientes.

Se obtendrán los siguientes beneficios:

- Se evitan reprimendas y sanciones.- Mejora nuestra eficacia.- El personal es más apreciado por los jefes y compañeros.- Mejora nuestra imagen.

Con todas las herramientas anteriores asimiladas, se podrá seguir el siguiente plan de trabajo propuesto. (CAS, 2106)

3.16 MANTENIMIENTO SUB CONTRATADO A UN ESPECIALISTA Cuando hablamos de un especialista, nos referimos a un individuo o empresa especializada en un equipo concreto. El especialista puede ser el fabricante del equipo, el servicio técnico del importador, o una empresa que se ha especializado en un tipo concreto de intervenciones.Como hemos dicho, debemos recurrir al especialista cuando:-No tenemos conocimientos suficientes o no tenemos los medios necesarios Si se dan estas circunstancias, algunas o todas las tareas de mantenimiento deberemos subcontratarlas a empresas especializadas. El mantenimiento subcontratado a un especialista es en general la alternativa más cara, pues la empresa que lo ofrece es consciente de que no compite. Los precios no son precios de mercado, sino precios de monopolio. Debe tratar de evitarse en la medida de lo posible, por el encarecimiento y por la dependencia externa que supone. La forma más razonable de evitarlo consiste en desarrollar un Plan de Formación que incluya entrenamiento específico en aquellos equipos de los que no se poseen conocimientos suficientes, adquiriendo además los medios técnicos necesarios.

3.17 MANTENIMIENTO REACTIVO

Popularmente conocido como, reparar-cuando-falle. Se refiere a las acciones realizadas al reparar o reemplazar equipos cuando han tenido una falla.En algunas Empresas este tipo de mantenimiento es seleccionado intencionalmente destinando fuertes inversiones; Adquiriendo equipos de respaldo, mano de obra en espera de la falla, servicios externos para cubrir la falta de mano de obra interna, altos niveles de existencia de refacciones, adquisiciones de emergencia de refacciones y materiales no inventariados para soportar este tipo de mantenimiento.No obstante que esto aparenta ser una negligencia en la elección de este tipo de mantenimiento por los altos costos, es común encontrarlo como parte de la estrategia de soporte de la planta operativa. (mtto, 2016).

3.18 MANTENIMIENTO RCM

RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad) es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre otras técnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviación, donde los altos costes derivados de la sustitución sistemática de piezas amenazaban la rentabilidad de las compañías aéreas. Posteriormente fue trasladada al campo industrial, después de comprobarse los excelentes resultados que había dado en el campo aeronáutico.

Fue documentado por primera vez en un reporte escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para ayudar a formular estrategias de gestión de activos físicos en prácticamente todas las áreas de la actividad humana organizada, y en prácticamente todos los países industrializados del mundo. Este proceso definido por Nowlan y Heap ha servido de base para varios documentos de aplicación en los cuales el proceso RCM ha sido desarrollado y refinado en los años siguientes. Muchos de estos documentos conservan los elementos clave del proceso original. Sin embargo el uso extendido del nombre “RCM” ha llevado al surgimiento de un gran número de metodologías de análisis de fallos que difieren significativamente del original, pero que sus autores también llaman “RCM”. Muchos de estos otros procesos fallan en alcanzar los objetivos de Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente.

Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos y sistemas

Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas intrínsecas al propio equipo o por actos personales.

Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la planta.

Las acciones de tipo preventivo que evitan fallos y que por tanto incrementan la disponibilidad de la planta son de varios tipos:

Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de una planta industrial o una instalación.

Procedimientos operativos, tanto de Producción como de Mantenimiento Modificaciones o mejoras posibles.

Definición de una serie de acciones formativas realmente útiles y rentables para la empresa Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en Planta. (petroquimica, 2016).

El Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM va más allá. Tras el estudio de fallos, no sólo obtenemos un plan de mantenimiento que trata de evitar los fallos potenciales y previsibles, sino que además aporta información valiosa para elaborar o modificar el plan de formación, el manual de operación y el manual de mantenimiento:

Ilustración 1-0-6 PLAN DE MANTENIMINETO BASADO EN RCM

Obsérvese dónde se consideran las recomendaciones de los fabricantes en uno y otro caso: si en el plan inicial eran la base, en RCM no son más que una mera consulta final para asegurar que no se ha olvidado nada importante. (petroquimica,2016)

- Funciones - Fallas- Clasificación de fallas- Disponibilidad-

3.19 MANTENIMIENTO PMO

PMO – Optimización de Mantenimiento: Por ello el Mantenimiento, es visto, en organizaciones líder, no sólo como un costo que debe ser evitado, sino en conjunto con la Ingeniería de Confiabilidad, como una función impulsora de los negocios. Está considerado como un aporte valioso asociado al negocio, que contribuye a la productividad de los activos y al mejoramiento continuo del desempeño de los mismos.El dilema que la mayoría de nosotros encaramos (y normalmente, no es de nuestro entorno de responsabilidades); consiste en que somos gestores, que aisladamente debemos mejorar la confiabilidad, dentro de organizaciones que escasamente disponen de recursos suficientes para mantener las plantas en funcionamiento.En este caso, los escasos recursos de mantenimiento son racionados y las fallas los consumen. El mantenimiento preventivo se lesiona, resultando inevitablemente en una mayor frecuencia de fallas, generando un círculo vicioso.Adicionalmente, a la pérdida de productividad debido a un mantenimiento no planificado, la mentalidad de reparar rápidamente promueve un “mantenimiento apaga incendios”, o mantenimiento temporal, que comúnmente agrava la situación. Las reparaciones temporales requieren trabajo adicional para su corrección definitiva, o en el peor de los casos, fallan antes de ser corregidas.A menudo en el esfuerzo de bajar costos, se recurre a reducciones de personal, con lo que declina la moral, el personal restante se deja consumir por la desesperación y tensión, conduciendo a una baja de los estándares del trabajo.El circulo vicioso gradualmente se alimenta a si mismo llevando a las organizaciones a ser casi totalmente reactivas.

Ilustración 1-0-7 CIRCULO VICIOSO DEL MANTENIMIENTO

En ese tipo de organizaciones, pareciera que la disponibilidad de planta cae y se estabiliza al más bajo nivel; un nivel tal en el que ya no se producen nuevas fallas, porque la planta prácticamente no opera; en otras palabras, está siendo reparada!Para muchos, la solución más obvia es incrementar el personal. Sin embargo este enfoque no siempre es el mejor. En el escenario económico actual, la cultura empresarial está enfocada a la reducción de costos y aquellos gerentes empeñados en los aumentos de personal raramente tendrán éxito.Hoy en día, los Gerentes de Activos exitosos, son aquellos que rompen el círculo vicioso, logrando mejorar el proceso de mantenimiento e incrementando la productividad de los activos y del recurso humano.Mejorar los procesos de mantenimiento implica la reingeniería de los mismos y un incremento en la eficacia de los recursos, para ello se debe:

- Eliminar todas las tareas de mantenimiento sin propósito o que no sean costo efectivo.

- Eliminar todos los esfuerzos duplicados en que diferentes grupos están ejecutando igual PM (Mantenimiento Preventivo) sobre el mismo equipo.

- Dirigir la filosofía de mantenimiento al mantenimiento basado en condición.- Agregar tareas de mantenimiento orientadas a prevenir los Modo de Falla

(1), que históricamente han derivado en fallas, con criterio y priorización económica

- Distribuir la carga de trabajo hacia los operadores y toda la organización.

La visión a largo plazo deberá promover un proceso tal que, logre sus metas en forma sistemática y permanece como “programa dinámico”, generando un

mejoramiento continuo alimentado por el aprendizaje de nuevas experiencias y avances tecnológicos.La metodología para enfrentar el círculo vicioso de mantenimiento reactivo se ha estado desarrollando durante los últimos cinco años con la cooperación de compañías Australianas muy notables e intensivas en Activos.

3.19.1 EL ORIGEN DE LOS PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO 

- FASE DE DISEÑO Y COMISIONAMIENTO

Por lo general los ingenieros de mantenimiento tienen que encargarse de los diseños de alguien más, ya sean buenos o malos. Cuando el diseño ha finalizado, se inicia la construcción y se completa, aquí la planta inicia su comisionamiento. El ingeniero de mantenimiento se involucra (si tiene suerte) durante el desarrollo de alguna de las fases. Muy pronto se encuentra con que el presupuesto de mantenimiento debe ser usado para finalizar la construcción y cubrir gastos extras, se debe encargar del arribo desordenado de repuestos y básicamente tiene poca o ninguna información sobre los modos y efectos de falla de la planta. Muy pocas veces se entrega al departamento de mantenimiento la documentación sobre los requerimientos de mantenimiento y mucho menos, un plan de mantenimiento de una planta nueva.Las organizaciones que aplican las mejores prácticas desarrollan un plan de mantenimiento basado en RCM durante la fase de diseño. Desafortunadamente para la mayoría de las organizaciones, cualquier tipo de ingeniería de confiabilidad o análisis de fallas se realiza de manera muy informal y no se involucra al departamento de mantenimiento para que diseñe políticas y estrategias de gestión de activos.

Post Comisionamiento

Después del Comisionamiento (o a veces antes) el equipo de diseño se separa y sus integrantes inician nuevos proyectos. El ingeniero de confiabilidad es abandonado y debe descubrir por sí mismo las intenciones de diseño de la planta, los modos de falla y sus consecuencias, mientras, el personal de operaciones está aprendiendo como operar la planta, experimenta con ella, llevándola a límites operacionales, ocasionalmente límites para los que la planta no fue diseñada. Se suma a lo anterior, el tiempo y el presupuesto limitado para hacer cambios obvios en el diseño o en problemas de mantenibilidad de la nueva planta.La tarea de definir la política de mantenimiento de la planta es una prioridad, pero por lo general es una tarea desalentadora. La política se define de forma rápida y por lo general por personas no idóneas para ello. Los problemas que se presentan desde el principio son:

- No hay coherencia entre la filosofía de análisis y las políticas que se implementan.

- El personal de mantenimiento, por su resistencia al cambio, define por lo general políticas de mantenimiento basadas en mantenimiento intrusivo, overhauls y/o exceso de mantenimiento con el objetivo de prevenir fallas, creando más perjuicio que bien a la confiabilidad de la planta

- No hay pautas para auditar el programa o plan, sólo quienes establecieron las políticas conocen su fundamento (si lo hubiere). Resulta prácticamente imposible controlar el plan y medir sus resultados de forma objetiva.

Planta en Operación

Una vez la planta está en operación y falla, se crean más tareas de mantenimiento, se incrementan las frecuencias de las existentes y se inicia la duplicación de tareas, adicionalmente el personal de mantenimiento para demostrar que hace algo, crea y ejecuta tareas que supuestamente van a prevenir fallas, pero que en realidad no tienen ningún propósito.Los requerimientos del Mantenimiento Preventivo (PM) exceden los recursos disponibles, se disminuyen las tareas preventivas, aparecen fallas prevenibles y el mantenimiento no planeado consume más horas hombre de las necesarias. El número de reparaciones temporales se sale de control, se generan costos extra relacionados con la conversión de estas reparaciones temporales a definitivas y/o se desperdician más recursos como consecuencia del olvido de los trabajos temporales que se han desarrollado.El circulo vicioso de fallas, reparaciones temporales y disminución de PM gana protagonismo y se consolida.Aparecen consultores de Gestión que proponen un enfoque de reducción de costos y recomiendan recortes de personal y presupuesto, lo cual sólo sirve para fortalecer el círculo vicioso e incrementar las rpm del mantenimiento. El resultado final es un problema moral para mantenimiento y un bajo desempeño de la planta.Muchas organizaciones recurren a RCM para desarrollar un programa de mantenimiento con el objetivo de recuperar el control. En el panorama del círculo vicioso al que se ha llegado utilizar RCM como herramienta de análisis es altamente ineficiente, ya que consume cantidades excesivas de recursos valiosos y escasos para mantenimiento y operaciones.Una característica clave que hace a RCM ineficiente es que no reconoce la experiencia y el valor del programa actual de mantenimiento. RCM inicia los análisis desde cero, desarrollando un programad de mantenimiento desde las funciones hacia abajo.

TÁCTICAS DE MEJORAMIENTO

- La experiencia de Dupont – Cuatro estrategias

Existen estudios que dan recomendaciones para resolver el conflicto, aparte de buscar formas para realizar cambios culturales, los gerentes de activos deben enfocarse en áreas claves, como:

- Desarrollar políticas de mantenimiento reales y bien enfocadas- Mejorar la planeación y la programación del mantenimiento bajo políticas

revisadas- Enfocar los esfuerzos en la eliminación de las fallas

El modelo de DuPont aparece en el Manufacturing Game que ilustra los puntos anteriores.La siguiente tabla muestra como DuPont ha modelado el efecto de varias estrategias de mantenimiento a la disponibilidad de una planta en operación.

Tabla 2 DuPont ha modelado el efecto de varias estrategias de mantenimiento

El análisis de DuPont muestra que una empresa enfocada únicamente en mejorar la planeación, su disponibilidad mejorara en un 0,5%. Si sólo se enfoca en la programación de mantenimiento, la disponibilidad mejorara en un 0,8%. Si sólo se orienta hacia el mantenimiento preventivo y predicitivo, la disponibilidad disminuirá 2,4% debido a exceso de mantenimiento. Sí la organización trabaja en los tres aspectos, habrá una mejora del 5.1% en la disponibilidad.Estos resultados son bastante atractivos, sin embargo DuPont (Ledet 1994) encontró que añadiendo un proceso de eliminación de fallas a las estrategias ya mencionadas lograría un incremento del 14,8% en la disponibilidad de la planta.

Problemas con la mayoría de los programas de Mantenimiento Preventivo

El problema más común con los programas de mantenimiento de las plantas maduras que no fueron diseñados sólidamente desde un principio, es que entre el 40% y 60% de las tareas de Mantenimiento Preventivo hacen muy poco por el desempeño de la planta (Moubray 1997). Las conclusiones de varios estudios de PMO son:

- Existen tareas duplicadas.

- Algunas tareas se hacen muy frecuentemente y otras muy tarde.- Algunas tareas no generan beneficios.- Algunas tareas son intrusivas o basadas en overhauls, cuando deberían ser

basadas en condición.- Se presentan muchas fallas que son costosas y fácilmente prevenibles.

Esto genera un dilema para el mejoramiento de la productividad, ya que por más que la planeación y la programación sean perfectas no ayudaran a mejorar un programa de mantenimiento que por sí mismo es ineficiente. Trabajar con un programa 50% útil y 50% inútil con la esperanza de alcanzar el 100% de cumplimiento no puede considerarse buen gerenciamiento de activos!El análisis de DuPont indica que se debe implementar un proceso que:

- Pueda definir la mezcla apropiada entre mantenimiento preventivo y predictivo.

- Pueda generar un programa de mantenimiento en donde las tareas y sus frecuencias sean sólidas y aporten valor agregado.

- Ofrezca diferentes opciones para la minimización o eliminación de fallas.

 Ilustración 1-0-8 opciones para la minimización o eliminación de fallas

La recomendación, para implementar todas las estrategias es asegurar que las decisiones se toman basadas en un análisis de RCM, realizado en la fase de diseño de una planta nueva y para la planta en funcionamiento, PMO es el medio para racionalizar todo el Mantenimiento Preventivo (PM) y así asegurar que existe valor agregado y que no hay duplicación de tareas.

3.19.2 PMO2000 DE LA A A LA Z 

Visión General

El proceso de PMO2000 consta de los siguientes nueve pasos. Paso 1 Recopilación de Tareas 

- Paso 2 Análisis de Modos de Falla (FMA) - Paso 3 Racionalización y Revisión del FMA - Paso 4 Análisis Funcional (Opcional)- Paso 5 Evaluación de Consecuencias - Paso 6 Definición de la Política de Mantenimiento - Paso 7 Agrupación y Revisión - Paso 8 Aprobación e Implementación - Paso 9 Programa Dinámico 

Ranking del Proyecto

Se debe anotar que un proceso de PMO2000, deberá basarse en la criticidad o ranking de los sistemas de la planta. Dicha criticidad se puede obtener revisando la jerarquización de equipos o su priorización en la programación de trabajos (8) y subdividiendo o filtrando la información por sistemas y/o equipos para su análisis. Una vez se identifica y mide la criticidad de los sistemas, el proyecto se enfoca en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. Los sistemas críticos tienden a ser los que impactan la organización de la siguiente manera: Presentan riesgos altos para la seguridad y el medio ambiente.Presentan un impacto significativo en términos de costos y producción de la planta.Consumen mano de obra en exceso para ser operados y mantenidos.Una vez se ha realizado el estudio de criticidad, esta es la base para determinar la prioridad en la que se analizaran los sistemas y el rigor de cada uno de los análisis.

PASO 1 – Recopilación de Tareas

PMOptimisation inicia recopilando o documentando el programa de mantenimiento existente (formal o informal) y subiéndolo a una base de datos. Es importante entender que el mantenimiento lo realiza un grupo amplio de personas, incluyendo los operadores. También es muy importante entender que en la mayoría de organizaciones el PM se hace por iniciativa propia de los técnicos o de los operadores y no existe documentación formal; cuando esta situación se presenta simplemente se debe documentar lo que el personal ya ha estado haciendo.Es muy común que las organizaciones de mantenimiento tengan algún tipo de PM, ya sea formal o informal; es raro encontrar organizaciones que no tengan ningún tipo de PM.

Ilustración 1-0-9 Recopilación de Tareas

PASO 2 – Análisis de Modos de Falla (FMA)

En el Paso 2 se debe involucrar a todo el personal de la planta, se trabajará en equipos multidisciplinarios quienes se encargaran de identificar para qué modos de falla están enfocadas las tareas de mantenimiento.

Tabla 3 Análisis de Modos de Falla (FMA)

PASO 3 – Racionalización y revisión del FMA

Ordenando la información por Modos de Falla hace más fácil la identificación de duplicación de tareas. La duplicación de tareas se presenta cuando al mismo Modo de Falla se le aplican varias rutinas de PM por parte de las diferentes especialidades, por parte de los operadores y por parte de los especialistas de monitoreo.En este paso el equipo de trabajo revisa los modos de falla resultado del FMA y agrega aquellos modos de falla faltantes. La lista de los modos se elabora con base en el historial de fallas, documentación técnica (usualmente diagramas de

tubería e instrumentación (P&IDs)) o simplemente con la experiencia del equipo de trabajo. La Tabla 3 ilustra el resultado del Paso 3. Nótese la adición de la Falla “D”, la cual fue identificada durante el desarrollo de este Paso. La adición de la Falla D puede haber sido resultado de la revisión del historial de fallas y/o de la documentación técnica.

  Tabla 4 Racionalización y revisión del FMA

PASO 4 – Análisis Funcional

La función que se pierde con cada falla se puede determinar en este Paso. Este Paso es opcional y se justifica en caso de que se deban realizar análisis a equipos bastante críticos o muy complejos, en donde es esencial el entendimiento detallado de todas las funciones del equipo para el aseguramiento de un programa de mantenimiento sólido. Para aquellos equipos poco críticos o sistemas simples, la identificación de las funciones agrega tiempo y costo, más no beneficios tangibles.

 Tabla 5 Análisis Funcional

PASO 5 – Evaluación de Consecuencias

En este Paso cada modo de falla es analizado para determinar si las fallas son ocultas o evidentes. Para aquellas fallas evidentes se realiza un análisis de riesgos y consecuencias operacionales.

Tabla 6 Evaluación de Consecuencias

PASO 6 – Definición de la Política de Mantenimiento

La filosofía moderna de mantenimiento se basa en la premisa que los programas de mantenimiento exitosos se enfocan más en las consecuencias de las fallas que en los activos en sí.En este Paso, cada modo de falla es analizado bajo los principios del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) y se establecen las políticas nuevas o revisadas de mantenimiento haciendo evidente lo siguiente:

- Los elementos del programa actual de mantenimiento que son costo efectivos y los que no lo son, estos últimos deben eliminarse,

- Que tareas serían más efectivas y menos costosas si fueran basadas en condición, en lugar de llevarlas a falla y viceversa,

- Que tareas no aportan beneficios y deben ser eliminadas del programa,- Que tareas serían más efectivas si se realizaran bajo diferentes rutinas,- Que fallas se manejarían mejor por medio del uso de tecnología avanzada

o simple,- Qué tipo de información se debe recolectar para predecir mejor el

comportamiento del equipo durante su ciclo de vida, y- Que fallas se deben eliminar con la ayuda de un Análisis de Causa Raíz

(RCA)

Tabla 7 Definición de la Política de Mantenimiento

PASO 7 – Agrupación y RevisiónUna vez el análisis de las tareas haya finalizado, el equipo de trabajo establece el método más eficiente y efectivo para administrar el mantenimiento de los activos teniendo en cuenta limitantes de producción y otros. En este paso es posible que haya transferencia de responsabilidades en la ejecución de las tareas de PM entre los especialistas de mantenimiento y los operadores para lograr eficiencia y ganancias en producción.

PASO 8 – Aprobación e ImplementaciónEn este Paso, el resultado del análisis se presenta a la alta dirección para su revisión y comentarios. El equipo de trabajo realiza la presentación usando el reporte automático generado por el software de PMO2000, dicho software muestra de forma detallada los cambios a implementar y su justificación.Una vez se ha aprobado el programa, inicia la etapa más importante de PMO2000, su implementación. La implementación es la etapa que consume más tiempo y en que se pueden presentar más dificultades. Es importante ejercer liderazgo y estar atento a los detalles para hacer de la implementación un éxito.Las dificultades en la implementación se incrementan considerablemente en organizaciones que cuentan con muchos turnos y en aquellas organizaciones conservadoras.

PASO 9 – Programa Dinámico

Durante el desarrollo de los Pasos 1 al 9, el proceso de PMOptimisation ha establecido una estructura racional y costo efectivo de PM. En el “Programa Dinámico”, el plan de PM se consolida y se toma control de la planta, cuando se remplaza el mantenimiento reactivo por uno planeado. De este punto en adelante el mejoramiento puede acelerarse fácilmente y los recursos que se liberan pueden enfocarse a corregir defectos de diseño o limitaciones inherentes a la operación.Durante este paso, varios de los procesos vitales de la Gestión de los Activos pueden afinarse mientras la rata de mejoramiento se acelera. Estos procesos son:

- Estrategia de Producción y Mantenimiento- Medición de Desempeño

- Reportes y Eliminación de Fallas- Planeación y Programación- Gestión de Inventarios- Talleres y Prácticas de Mantenimiento

La intención final de este Paso es la de crear una organización que busca continuamente su mejoramiento, para ello hay que crear conciencia de que es importante evaluar las garantías de todas las tareas y cada falla no planeada que se presente.Para lograr las metas es importante contar con personal capacitado en técnicas de análisis e igualmente contar con la motivación al personal por parte de la dirección para crear en el trabajador un sentido de pertenecía, de compromiso y de creatividad para mejorar su trabajo y optimizar costos de producción.

3.19.3 Implementando un Programa de PMOptimisation Exitoso

Vendiendo Mantenimiento como un Proceso no como un Departamento los programas de cambio no son fáciles de implementar en las organizaciones y menos cuando estas ya han iniciado el círculo vicioso de mantenimiento.La experiencia del autor demuestra que en la mayoría de los casos es necesario un cambio fundamental en el comportamiento y la motivación a todos los niveles de la organización. Esto significa que el comportamiento y las prioridades de toma de decisiones de los coordinadores también deben ser modificados. Por encima de todo debe haber un compromiso a largo plazo y es posible que se presenten perdidas a corto plazo, sin embargo estas valdrán la pena, ya que el retorno a la inversión se generará en el futuro próximo.Los aspectos más importantes de la buena gestión de un programa de PMOptimisation para lograr la rotura del círculo vicioso, se describen en los siguientes párrafos:

- Se deben escoger proyectos que no se enfocan sólo en un aspecto- Es necesaria una combinación de proyectos para obtener resultados en:- Incremento de la disponibilidad- Reducción de los requerimientos de horas hombre

En muchos casos significa que se deben afrontar aquellos problemas de confiabilidad del proceso, cuello de botella, e igualmente analizar componentes que requieren mantenimiento intensivo y son prolíferos en la planta.Las razones para emprender proyectos que generan productividad laboral en cambio de disponibilidad de la maquinaria son:

- Los supervisores serán los primeros en colaborar con el programa si ven que existe beneficio en invertir su trabajo. La meta mínima de retorno laboral debe ser de cinco días al año por cada día invertido.

- El retorno en la productividad laboral es incremental (se puede reinvertir para obtener más productividad) mientras las mejoras en disponibilidad son finitas.

- Recolección de información del antes y el después- La toma de datos acerca de la confiabilidad de la planta trae muchos

beneficios. Los dos más importantes son:- Direccionar el análisis hacia el área de oportunidad y- Proveer las bases para los equipos de trabajo en los proyectos y así

demostrar el valor del trabajo realizado.

Crear equipos multifuncionales desde el taller

PMOptimisation no es un proceso de perfección estadística, ni de trabajo de oficina, es un proceso empírico que se basa en el mantenimiento preventivo y en análisis racional de las tareas. PMOptimisation considera que el involucramiento del personal es bastante constructivo y crea sentido de pertenencia y compromiso importante para lograr cambios. No involucrar al personal que ejecutará los cambios creará barreras en la implementación de los mismos.Integración de los sistemas de administración de información de operaciones y MantenimientoPara lograr que la redistribución de la carga de trabajo sea efectiva, es importante que sí existen varios sistemas de programación de mantenimiento, la información venga de una sola base de datos o del mismo origen. En la mayoría de organizaciones no se presenta este caso, ya que el departamento de operaciones maneja un sistema separado del sistema que manejan los especialistas de mantenimiento.

Implementar los resultados lo más pronto posibleExiste una tendencia a celebrar el éxito de un proyecto cuando se ha terminado con el análisis, se inician nuevos proyectos y la implementación de los resultados queda olvidada y se realiza pobremente. Esto es bastante malo, ya que se han usado recursos escasos y se han desperdiciado. Sin una implementación exitosa, el trabajo invertido en el análisis generará costos sin retorno y no cumplirá con las expectativas del personal. El personal culpara a la dirección y será muy difícil obtener la participación de la gente en proyectos futuros.

Estructuras disfuncionales de la organizaciónLa estructura organizacional de las industrias intensivas en capital se puede describir como departamental, es decir, mantenimiento y operaciones cuentan con presupuestos, indicadores de gestión y estructuras administrativas separadas. Existen ventajas en las estructuras departamentales, sin embargo, dichas estructuras por lo general pierden eficiencia así:

- Conflicto entre las metas y/u objetivos de cada departamento, lo cual lleva a las directivas a tomar decisiones que no son congruentes con las metas globales del negocio. Las más comunes son las metas a corto plazo de

producción que por lo general chocan con los objetivos de mantenimiento de reducir sus costos.

- Duplicación de esfuerzos por parte de los departamentos en alcanzar las mismas metas independientemente. La programación de PM de los mecánicos, los electricistas y de los operadores caen en este vicio, ya que cada equipo de trabajo revisa la misma maquina por los mismos modos de falla.

- Excesiva burocracia a todos los niveles en el proceso de toma de decisiones y aprobación. Esto se debe a que los jefes de los diferentes departamentos o áreas tienen diferentes objetivos.

- Demarcación excesiva en la definición de roles y responsabilidades. La facilidad de tomar decisiones se complica debido a las tradiciones de la organización, lo cual previene el uso eficiente de los recursos

- Proliferación de sistemas de información y bases de datos independientes. En el escenario más común, operaciones y mantenimiento manejan la información sobre sus actividades independientemente del Sistema de Administración de Información de Mantenimiento (CMMS).

El proceso de eliminación de fallas es visto como una responsabilidad de ingeniería, en donde los problemas son generados por muchos factores y deben ser resueltos por equipos de trabajo multidisciplinarios. Muchos de estos factores son obvios y pueden ser resueltos por parte de los técnicos, quienes gracias a la práctica y la experiencia pueden resolver problemas con consecuencias secundarias. (reliabilityweb, 2016)

3.20 MANTENIMIENTO WCM

3.20.1 INTRODUCCIÓN AL WCM

El modelo WCM es un sistema de trabajo que incluye todos los procesos de planta (calidad, mantenimiento, administración, costes, logística,…), definido con la intención de aumentar el rendimiento de las compañías y estandarizarlo a nivel mundial con ayuda de americanos, europeos y japoneses.Este modelo es una evolución del sistema japonés TPM (Total Productive Maintenance), aunque su despliegue también integra otros sistemas o métodos japoneses como TQM (Total Quality Management), JIT (Just In Time) y TIE (Total Industrial Engineering).Cuando se habla de productividad, calidad total, etc. automáticamente se asocia las empresas japonesas como los mayores referentes en las mejores prácticas. Esto viene dado por ser pioneros en desarrollar en sus fábricas sistemas de mejora como TPM, JIT, etc. y de ahí su posicionamiento en los mercados en la segunda mitad del siglo XX.Cuando en occidente tratan de aplicar el modelo teórico de organización industrial que Japón ha desarrollado en sus empresas, encuentran muchas dificultades puesto que, cuando un modelo teórico desarrollado en un territorio quiere

trasladarse a otro, requiere de una adaptación puesto que la singularidad del nuevo entorno lo precisa. Son estas diferencias las que hacen que se avance hacia un nuevo sistema y es ahí donde surge el modelo WCM.Para entender estos modelos y la necesidad de adaptarlos a las empresas de occidente será necesario hacer una pequeña incursión histórica y cultural en la civilización japonesa.Además, será necesario comprenderlo para poder identificar posteriormente, cuáles son los factores que fallan a la hora de implementar sus técnicas en América o en Europa, lo que justifica una modificación de estas técnicas y aparición del modelo WCM.Los estudios de Fernández (1990) destacan en primer lugar que el proceso de modernización de Japón es un caso único y atiende a procesos originales y singulares tanto a nivel político, como en su despegue económico o en su expansión imperialista.La era o revolución Meiji (1868-1912) dio fin a más de 200 años de feudalismo en Japón y abrió paso a una participación más liberal en el gobierno, así como a la apertura a otros países y a la modernización. En menos de 50 años, Japón pasó del feudalismo a la industrialización, paso que en Europa llevó siglos. Japón no solo ha sabido adaptar los modelos teóricos de occidente a su territorio, sino que además ha conseguido mejores resultados.Japón era un país alejado y hermético a cualquier contacto con el exterior. En la primera mitad del siglo XIX americanos, ingleses y rusos intentan repetidas veces expediciones al archipiélago sin éxito alguno. La originalidad de Japón fue que el cambio hacía la modernización parte de arriba abajo; son las viejas fuerzas sociales (daimios y samuráis) quienes instauran un nuevo orden sin intervención de clases populares.En este proceso, Japón inicia una apertura a occidente, para posibilitar este cambio empleó a unos 3.000 expertos extranjeros especializados en campos como la enseñanza del inglés, las ciencias, ingeniería, la milicia y la navegación; y además envió estudiantes japoneses al extranjero, especialmente Europa y América, basados en el quinto y último artículo de la Carta de juramento de 1868: El “conocimiento será buscado a través del mundo para consolidar los cimientos de la regla imperial.”Este proceso de modernización fue fuertemente subsidiado y monitoreado de cerca por el gobierno Meiji, realzando el poder de las grandes firmas zaibatsu8 como la Mitsui y la Mitsubishi. Tanto las zaibatsu como el gobierno guiaron a la nación, siempre trayendo tecnología de occidente. En sus misiones de estudio de Europa copiaron del sistema judicial de Gran Bretaña, el sistema Francés de educación, el sistema militar Alemán, etc. hasta la estación de Tokio Central fue diseñada inspirándose de la de Ámsterdam. Un aspecto muy importante a tener en cuenta, es la resistencia a la pérdida de la personalidad nipona de forma que la occidentalización se circunscribiría a los aspectos técnicos, mientras que se predicaba la superioridad espiritualidad japonesa.

Este rasgo es clave en el proceso de mejorar las técnicas y métodos occidentales, ya que es la incorporación de sus valores morales lo que hace posible esta transformación sacándole el mayor beneficio.Es en la época Meiji cuando se inicia el proceso de generar “fábricas modelos”, de forma que en 1920 la industria económica se expande rápidamente. Estimulados por las guerras y mediante una cuidadosa planificación económica, Japón surgió como una de las principales naciones industriales tras la Primera Guerra Mundial.Tras la primera guerra mundial, una debilitada Europa dejó una gran parte de los mercados internacionales a los Estados Unidos y Japón, quienes emergieron altamente fortalecidos. La competencia japonesa hizo una gran incursión en el hasta ese entonces dominado mercado europeo en Asia, no solo en China, si no en casi todas las colonias europeas como India e Indonesia.En los últimos años de la era Meiji, comienza la etapa imperialista con la Guerra con Rusia en 1903, le seguirían posteriormente la conquista de Manchuria y la Guerra con China, entre otras.

3.20.2 DESCRIPCIÓN DE LAS METODOLOGÍAS JAPONESAS EN LAS QUE SE APOYA WCM o LEAN

3.20.2.1 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Es una metodología destinada a mejorar la disponibilidad de los medios de trabajo (Productividad).Las características principales son, primero que se apoya sobre el Mantenimiento en un sentido global privilegiando la gestión técnica de los medios de trabajo y su entorno desde la concepción hasta la explotación; y segundo, que tiene un carácter participativo en la medida que implica a todos los actores que pueden influir en la mejora continua de la disponibilidad de los medios de trabajo.La definición dada por JIMPSolutions, institución que desarrolla el concepto, es la que sigue:“TPM es un método de gestión de la producción el cual ha sido desarrollado en Japón en las últimas décadas. Aunque se centra fundamentalmente en la Producción, todas las áreas operativas de la compañía intervienen y son tenidas en cuenta. TPM crea una cultura corporativa la cual constantemente se esfuerza en eliminar las pérdidas a través de la superposición de un pequeño grupo de actividades en el puesto de trabajo.Cuando se implementa en su verdadera forma y con el apoyo de JIPMS, es posible para alcanzar los tres Ceros del TPM: cero averías, cero defectos y cero accidentes”.TPM se fundamenta en 8 pilares básicos que marcan las estrategias fundamentales para desarrollar el programa en una organización. Estos pilares sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva.

JIPMSolutions, indica que para el logro de cero defectos es necesario desarrollar los primeros 5 pilares, añadiéndole el pilar de Calidad se logra el objetivo de Cero defectos y finalmente, para alcanzar cero accidentes es indispensable añadirle el pilar del área administrativa y el de seguridad, salud y medioambiente.

Ilustración 0-10 Pilares TPM por JIPM

- Gestión de la Calidad Total (TQM)

Es un sistema de gestión del conjunto de una organización para conseguir el máximo de eficiencia eficacia y flexibilidad de todos sus recursos hacia la consecución de sus objetivos de competitividad a corto y medio plazo.Este sistema está enfocado a 4 conceptos:• Obtener la satisfacción de los clientes o grupos de interés• Mejora Continua.• Promoción Participación Total.• Promociona la relación y el compromiso con la Red Social.Los principios sobre los que se fundamenta son los que siguen:• Calidad es lo primero.• El siguiente en el proceso es nuestro cliente.• Hablar con hechos y datos.• Dar importancia al proceso.• Priorizar.• Control en el origen.• Respeto a las personas.

Just In Time (JIT)

"Just in time" (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Toyota ha sido quien ha desarrollado y aplicado este concepto, que después se ha convertido, en la base del famoso Lean Manufacturing.Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. Para ello, desarrolla el sistema Kanban, que es un sistema de información visual para controlar la cantidad de producto y tiempo necesarios entre operaciones.El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve y en la cantidad requerida, evitando los costes que no producen valor añadido. Con este concepto de “empresa ajustada” hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.El concepto parece sencillo sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.Existen 4 objetivos esenciales del JIT:

- Poner en evidencia los problemas fundamentales.- Eliminar despilfarros.- Buscar la simplicidad.- Diseñar sistemas para identificar problemas.

Ingeniería Industrial Total (TIE)

Según nos informa, el Centro Nacional de Información de la calidad, de la Asociación Española para la Calidad, Ingeniería Industrial Total es un concepto identificado por Yamashina como parte de su concepto de Manufactura de Clase Mundial.Es un sistema de métodos donde se maximiza el rendimiento del trabajo mediante la reducción de Muri (funcionamiento no natural), Mura (funcionamiento irregular) y Muda (funcionamiento sin valor añadido), y luego separar el trabajo de la maquinaria a través del uso de técnicas de detección.Eliminación de los tres principales enemigos de la Productividad:

- Muri (operaciones difíciles o no naturales): Para ser eliminado por el estudio de movimiento y análisis de movimiento. Requiere la observación y el estudio.

- Mura (movimiento irregular): Para ser eliminado por el funcionamiento normal. Para ser observado desde hace algún tiempo en reconocer el problema.

- Muda (Residuos): Para ser eliminado mediante la identificación y eliminación de valor no agregado actividades, más fácil de identificar.

* Toyota Production Systems (TPS) o Lean Manufacturing.

Juan Torrubiano (2007), experto del Grupo Galbano, explica que el sistema TPS fue desarrollado por Taiichi Ohno en las décadas de los 50,60 y ‘0 en la compañía automovilística Toyota, de manera que en la crisis del petróleo, Toyota es una de las compañías que supera la crisis con más rapidez, posicionándose como empresa líder en el mercado internacional. Esto conduce en los años 80, a que tanto Americanos como Europeos empiecen a aplicarlo en sus empresas, aunque no es un proceso fácil dada la diferencia cultural.El objetivo de TPS es la mejora rápida y sostenida del sistema productivo, gracias a la eliminación de despilfarros. Conceptualmente, Juan Torrubiano no considera el TPS como un modelo que pueda implantarse (aunque sí es posible), sino como una forma radicalmente distinta de entender las operaciones de una compañía, como una forma de vida y de pensamiento. El TPS es mucho más que un conjunto de técnicas, herramientas y metodologías orientadas a mejorar la productividad, optimizar los costes o reducir los tiempos de ciclo en proporciones nunca antes conocidas; es una actitud, una manera de ser y una manera distinta de enfocar y resolver los problemas. A continuación se muestra el Sistema de Producción Toyota interpretado por el Grupo Galgano.

Ilustración 0-11 Toyota Production System, por Grupo Galgano.

La prioridad del sistema de producción de Toyota es la velocidad, pero la velocidad entendida como la capacidad de satisfacer la demanda del mercado con un sistema de producción en sintonía con la necesidad, y velocidad entendida como perfección, sólo siendo perfecto se puede ser rápido, sólo si no hay despilfarro se puede adquirir la velocidad necesaria.El fundamento del TPS es la eliminación sistemática del Muda. Para ello, el Consejo de Administración de Toyota tomó a principios de los años 60 dos decisiones simples pero fundamentales: el método de identificación y resolución de problemas debería seguir el método científico reflejado en el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) de Deming y, las personas más cercanas a la generación de valor debían tener la capacidad para tomar decisiones con autonomía.Para ayudar en la tarea de la eliminación del Muda existen diversas herramientas tales como la cadena de valor (VSM), la 5S, el Kanban, TPM o el despliegue de la función calidad (QFD) entre otras.Existen en el TPS dos pilares; uno organizativo que hace referencia, entre otros temas, al proceso de despliegue de políticas, a la estandarización y al proceso de desarrollo de nuevos productos y procesos (3P) y otro más técnico que se refiere a conceptos tales como el Just in Time, la automatización inteligente (jidoka) o la nivelación de cargas de producción (heijunka).En síntesis, el TPS acaba sugiriendo que la producción pull es la consecuencia de la aplicación de los principios en tres ámbitos fundamentales: las personas, las máquinas y los materiales.Se puede decir que el sistema de Toyota TPS o LEAN es el ejemplo de cómo las empresas japonesas han sabido integrar en sus plantas, todos estos conceptos vinculados a la cultura de la calidad desarrollado por sus especialistas en los años 50 en adelante.

Adaptación de los modelos de organización Japoneses a Europa, aparición del modelo WCM

En los años 80 es cuando se despierta un interés general por los métodos que Japón aplica en su industria que hace que sus compañías sean una de las más productivas y mantenga su posición de liderazgo. En cierto modo, este interés viene cuando las empresas americanas tienen grandes dificultades para superar la crisis del petróleo de los setenta y la japonesas la superan con apenas conflicto, no perdiendo su hegemonía en el mercado internacional.Es entonces cuando se empieza a hablar de WCM; se intentan aplicar los modelos japoneses a las empresas occidentales y se encuentran con numerosos obstáculos principalmente culturales.La adaptación tan rápida y tan fructífera de Japón a los modelos económicos y productivos occidentales, fueron en parte sencilla debido al carácter nipón. El Japonés es disciplinado, no dado a la rebeldía, y no suele cuestionar las directrices,… todo esto hace que el trabajador nipón sienta la empresa como suya

y se implique con total responsabilidad con la idea de alcanzar los objetivos propuestos por los directivos. Estas características hacen, que en potencia, cualquier modelo teórico funcione.Otro de los factores determinantes para que la relación con JIPM no fluyera era que los (esto también ocurre con LEAN, ellos lo aplican en sus empresas pero no tienen un interés real en que los demás lo desarrollen, como mucho te dan a conocer los principios que ellos aplican y algún que otro método); por ejemplo JIPM te dice que se debe empezar con la eliminación de pérdidas y el mantenimiento autónomo pero no te dice como. En añadido tampoco muestran flexibilidad en la implantación, en palabras de Robert “solo hacen lo que quieren hacer, son muy rígidos, lo que muestra muy poco respeto hacia el cliente”. A continuación se lista lo que no funcionaba con JIPM:

- Anticuados.- Poca comprensión de la fuerte competencia a nivel mundial en los

mercados actuales.- Rígidos poco abiertos a cambios y modificaciones en el sistema.- No explican cómo poner en funcionamiento TPM.- No poseen un método riguroso ni aplicación.

A continuación se muestran algunas de las cosas que no funcionaban en las plantas occidentales cuando se implementaba TPM. La tabla siguiente recoge lo que TPM no lograba cubrir cuando se aplicaba tal y como JIPM establecía.

Tabla 8 inconvenientes del TPM

Diferencias entre LEAN o TPS y WCM

Tras el estudio del contexto histórico y los métodos nipones, puedo extraer las siguientes conclusiones sobre las diferencias y similitudes entre el sistema TPS o LEAN y WCM.LEAN puede identificarse como el producto estrella de los Japoneses en materia de sistemas de organización industrial y verse como el resultado de todas las

mejoras introducidas por los Japoneses en los modelos occidentales gracias en gran medida a los valores morales de la sociedad nipona. Viene dado principalmente por la empresa Toyota.WCM es el resultado de la adaptación de los métodos y conceptos japoneses a las empresas occidentales.Ambos están basados en las mismas técnicas o métodos organizativos, productivos y de gestión (TQM, TPM y JIT) y los principios de mejora continua, participación de los trabajadores y liderazgo. Sin embargo existen una serie de diferencias significativas que queremos resaltar:

a. Mientras que LEAN parte del diseño del sistema JIT al cual va incorporando en el resto de técnicas, etc., WCM es fundamentalmente la evolución de TPM, con especial atención a los demás métodos y conceptos señalados (ver sección 2.3 de este capítulo donde se describen estas metodologías).

b. anto LEAN como WCM buscan continuamente alcanzar la máxima eficiencia en la producción, pero bajo enfoques diferentes.

b.1 LEAN se centra principalmente en la eficiencia10de la planta y con ello, en los recursos. Tiene como objetivo conseguir consumir lo menos posible produciendo lo necesario en cada momento, ya hemos comentado que una parte importante de su cultura está cimentada en el ahorro.

De esta manera, LEAN principalmente trabaja la eliminación de las pérdidas ligadas a desperdicios. Las pérdidas por desperdicios son 8: pérdidas por exceso de producción, por tiempo de espera, de transporte, del proceso, de existencia, de movimiento, por defectos en el producto o potencial humano infrautilizado.

b.2) En cambio, WCM y la cultura capitalista de occidente se centra tanto en la efectividad11de la fabricación del producto como en aprovechar dicha efectividad como ventaja competitiva y ayudar a posicionarse siendo líder en el mercado. Para ello, tiene en cuenta 6 tipos de pérdidas: pérdidas por averías, por tiempo de cambio, por pequeñas paradas, por reducciones de velocidad, tiempos de arranque/parada y por calidad. Además de las pérdidas emplea un sistema de reconocimientos sobre el grado de excelencia alcanzado.

Por tanto LEAN se centra en optimizar los recursos de producción para alcanzar la máxima productividad, mientras WCM lleva intrínseco el alcanzar o mantener el liderazgo mundial de la compañía. WCM está posicionándose en occidente gracias en gran medida a la creación del sistema de reconocimientos al progreso de las organizaciones en materia de productividad, de la WCM Association.WCM ha demostrado ser de interés para muchas empresas que apostaron inicialmente por un sistema LEAN y que han conseguido mejorar sus procesos, aunque no han sabido aprovechar el potencial para dar un gran salto en su manera de gestionar la empresa. Este concepto se conoce como cambio disruptivo o Breakthrough que a continuación se explica.

Para introducir este apartado mostramos un artículo escrito por Rodolfo Sánchez en el año 2010 en el blog de leanmanufacturing.es12, del grupo Galgano, que refleja muy bien la necesidad de evolución de LEAN y en cierto modo recoge las reflexiones en este sentido que en los últimos tiempos se hacen los expertos.(Manufacturing, 2016)

3.21 MANTENIMIENTO CBM

Es una metodología o técnica de mantenimiento, también conocida como “Mantenimiento Predictivo”, que se realiza con base en las condiciones o parámetros de los equipos, en los que se establecen algunos límites o ventanas operacionales y se verifica el comportamiento de dichos parámetros o límites establecidos, mediante algunas tecnologías como:

Análisis de Vibraciones Termografía Infrarroja Cronografía Ultravioleta Alineación y Balanceo Dinámico

El CBM es establecido mediante la evaluación y validación de los análisis de criticidad de equipos, matrices CBM y rutas de inspección, mediante la recolección - análisis de información operacional y de mantenimiento de los diversos equipos. Luego se realiza un mapeo y posterior control de las variables escogidas mediante la aplicación de técnicas predictivas.

Beneficios:

Ajuste de inspecciones periódicas de preventivo. Eliminación casi total de las fallas inesperadas. Ahorro y disminución del inventario de repuestos. Reducción del número de equipos en Stand-by. Ahorro apreciable en los consumos de energía de los equipos. Garantía del cumplimiento de las características de diseño. Aumento general de la seguridad de equipos e instalaciones.

(TECNICONTROL, 2016)

Mantenimiento Basado en la Condición, CBM por las siglas de su nombre en Inglés Condition-based Maintenance, tiene como base la Monitorización de las condiciones o estado de los diferentes elementos de una máquina o equipo para decidir el momento óptimo (más adecuado) para realizar las tareas de mantenimiento.

Ilustración 1-0-12 Mantenimiento Basado en la Condición

3.21.1 Objetivo del Mantenimiento Basado en la Condición

Mantenimiento por Condición: el objetivo del CBM - Mantenimiento Basado en la Condición será disponer de la máxima cantidad de datos objetivos sobre la máquina, para poder identificar los posibles fallos que generen incidentes o paradas no deseadas antes de que aparezcan; para ello utilizan el análisis de las tendencias de todos los datos recolectados.

3.21.2 ¿Qué datos utiliza CBM - Mantenimiento Basado en la Condición?

- Control de Temperatura, bien mediante termómetros de contacto, infrarrojos, termografía...

- Monitorización Dinámica, control de la energía emitida por equipamientos mecánicos, como el Análisis de Vibraciones, Medida de ultrasonidos, etc.

- Análisis de Aceites, para comprobar las cualidades de cualquier tipo de aceite, sea cual sea su función: Aceites Lubricantes, Aceites Hidráulicos, Aceites Aislantes

- Control de Corrosión- Comprobaciones no destructivas (Rayos X...)- Comprobaciones Elécticas- Supervición del Rendimiento, comparando datos nominales con los reales

en cuando a Caudales, Presiones, tiempos, temperaturas, voltaje. (MAINTENANCE, 2016)

4. CONCLUSIONES

El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representa una inversión que a mediano y largo plazo que acarreará ganancias no sólo para el empresario quien a quien esta inversión se le revertirá en mejoras en su producción, sino también el ahorro que representa tener un trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos.

El mantenimiento representa un arma importante en la seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. También el mantener las áreas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminación, etc. es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.

El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de esto. El trabajador debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones los equipos, herramienta, maquinarias, esto permitirá mayor responsabilidad del trabajador y prevención de accidentes.

5. BIBLIOGRAFÍA

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6. LISTA DE TABLAS E ILUSACIONES

1 GRAFICO DE SIUACION...............................................................................16Ilustración 1-2 DIAGRAMA FLUJO PARA LA CLASIFICACION........................18Ilustración 1-3 PASOS PROPUESTO PARA ORGANIZAR...............................19Ilustración 1-4 PLAN DE MANTENIMINETO BASADO EN RCM.....................24Ilustración 1-5 CIRCULO VICIOSO DEL MANTENIMIENTO............................26Ilustración 1-6 opciones para la minimización o eliminación de fallas...............30Ilustración 1-7 Recopilación de Tareas..............................................................32Ilustración 1-8 Pilares TPM por JIPM.................................................................41Ilustración 1-9 Toyota Production System, por Grupo Galgano........................43Ilustración 1-10 Mantenimiento Basado en la Condición...................................50

7. ANEXOS7.1.Tablas 7.2.Gráficos