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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PMO, EN LA DIVISIÓN DE GESTIÓN DE RED Y MANTENIMIENTO DEL ICE-TELECOMUNICACIONES
EVELYN HERNANDEZ ROJAS
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Setiembre, 2011
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Yorlen Solís
PROFESOR TUTOR
_________________________ Marlon Velásquez
LECTOR No.1
__________________________ Edwin Mendieta LECTOR No.2
________________________ Evelyn Hernández Rojas
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
Gracias a Dios, a la Virgen, y a mis ángeles en el cielo y en la tierra por ser mi
guía, luz, inspiración y fuerza para lograr este sueño y compartirlo con ellos.
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mi madre, padre, hermanos, a mis amigos, profesores, y a todas
aquellas personas que con su sabiduría, consejos, conocimientos y palabras de
apoyo han hecho esto posible.
v
INDICE
DEDICATORIA ........................................................................................................ iii
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. iv
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................ vii
ÍNDICE DE CUADROS ......................................................................................... viii
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... ix
1. INTRODUCCION ........................................................................................... 11
1.1 1.1 Antecedentes ................................................................................. 11
1.2 1.2 Problemática. ................................................................................. 13
1.3 1.3 Justificación del problema ............................................................. 14
1.4 1.4 Objetivo general ............................................................................ 14
1.5 1.5 Objetivos específicos. .................................................................... 14
2. MARCO TEORICO ........................................................................................ 16
2.1 Marco institucional ............................................................................... 16
2.2 Teoría de Administración de Proyectos ............................................... 21
2.3 Funciones de una PMO. ...................................................................... 27
2.4 Retos en la implementación de una PMO. .......................................... 29
2.5 Factores clave de éxito de una PMO. .................................................. 30
3. MARCO METODOLOGICO ........................................................................... 37
3.1 Fuentes de información ....................................................................... 37
3.2 Métodos de Investigación .................................................................... 40
3.3 Herramientas. ...................................................................................... 43
3.4 Supuestos y Restricciones. ................................................................. 44
3.5 Entregables. ........................................................................................ 46
4. DESARROLLO ............................................................................................... 48
4.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL. Aplicación del Modelo de
madurez. ........................................................................................................ 48
De los cuadros anteriores se resume lo siguiente: ......................................... 49
4.1.1. Datos obtenidos en la aplicación del cuestionario ........................... 49
4.1.2. Análisis FODA por tópico. ................................................................ 56
4.1.3. Análisis Cuantitativo de la información. ........................................... 58
vi
4.1.4. Recomendaciones producto del diagnóstico. .................................. 59
4.2 DISEÑO DE LA PROPUESTA: ........................................................... 60
4.2.1. Proceso actual de administración de proyectos en la DGRM. ......... 60
4.2.2. Diseño de Procesos de la PMO propuesta. ..................................... 63
4.2.3. Procesos generales de la PMO-DGRM. .......................................... 64
4.3 PORTAFOLIO DE PROYECTOS A ADMINISTRAR POR LA PMO .... 78
4.4 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO-DGRM ........................... 84
8. ANEXOS ........................................................................................................... 92
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ..................................................................... 92
Anexo 2: EDT .................................................................................................... 94
Anexo 3: CRONOGRAMA ................................................................................. 95
Anexo 6: CRONOGRAMA PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO-DGRM
PROPUESTA ..................................................................................................... 99
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Estructura Organizativa de la Gerencia de Telecomunicaciones ICE ..... 18
Figura 2 Niveles típicos de costo de dotación de personal durante ciclo de vida
proyecto................................................................................................................. 24
Figura 3 Esquema de ciclo de vida de un proyecto ............................................. 26
Figura 4 Encuestado 1: SubDirector DGRM.......................................................... 49
Figura 5 Encuestado 2: Director Técnico DGRM .................................................. 50
Figura 6 Encuestado 3: Director de Proyecto DGRM ............................................ 50
Figura 7 Encuestado 4: SubDirector DGRM.......................................................... 51
Figura 8 Encuestado 5: Director de Proyecto DGRM ............................................ 51
Figura 9 Encuestado 6: Director Técnico DGRM .................................................. 52
Figura 10 Encuestado 7: Jefe de División DGRM ................................................. 52
Figura 11 Encuestado 8: SubDirector DGRM........................................................ 53
Figura 12 Encuestado 9: Director de Proyecto DGRM .......................................... 53
Figura 13 Encuestado 10: Director Técnico DGRM .............................................. 54
Figura 14 Evaluación Consolidada por Tópico ...................................................... 54
Figura 15 Evaluación Consolidada ........................................................................ 55
Figura 16 Diagrama de Jerarquía de Procesos, PMO propuesta. ......................... 64
Figura 17 Diagrama de Contexto, PMO propuesta. .............................................. 69
Figura 18 Diagrama de Nivel Cero, PMO propuesta ............................................. 70
Figura 19 Gráfico Pareto para priorización de factores ......................................... 80
viii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Fuentes de Información Utilizadas......................................................... 39
Cuadro 2 Métodos de Investigación Utilizadas ...................................................... 42
Cuadro 3 Herramientas Utilizadas ......................................................................... 43
Cuadro 4 Supuestos y Restricciones .................................................................... 45
Cuadro 5 Entregables ........................................................................................... 46
Cuadro 6 Detalle del personal identificado para la aplicación del cuestionario de
evaluación de madurez ......................................................................................... 48
Cuadro 7 Roles de personal en la administración de proyectos............................ 48
Cuadro 8 Estadísticas por encuestado por categoría ........................................... 55
Cuadro 9 Análisis FODA Tópicos Modelo de Madurez. ....................................... 56
Cuadro 10 Plantillas utilizadas para la administración de proyectos ..................... 61
Cuadro 11 Estructura del Procedimiento PRA 20.00.001.2005 Administración de
Proyectos .............................................................................................................. 62
Cuadro 12 Identificación de Puntos Críticos de Control e Indicadores para los
Procesos de la PMO ............................................................................................. 71
Cuadro 13 Fórmula y Descripción de los indicadores de la PMO propuesta ........ 72
Cuadro 14 Documentación a desarrollar para el funcionamiento efectivo de la
PMO propuesta ..................................................................................................... 77
Cuadro 15 Objetivos estratégicos y conductores de negocio propuestos ............. 78
Cuadro 16 Resultados del Multivoto (*) ................................................................. 79
Cuadro 17 Pesos ponderados asignados a cada conductor de negocio .............. 81
Cuadro 18 Proyectos administrados por la DGRM 2012-2013............................. 81
Cuadro 19 Calificación por proyecto de acuerdo a la ponderación de los
conductores de negocio ........................................................................................ 83
Cuadro 20 Portafolio de proyectos 2012 de la DGRM .......................................... 83
Cuadro 21 Estado de desarrollo de las actividades que conforman el plan de
implementación de la PMO ................................................................................... 84
Cuadro 22 Costos por concepto de salarios asociados a la PMO propuesta ........ 86
ix
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto consistió en diseñar una Oficina de Administración de Proyectos PMO en la División de Gestión de Red y Mantenimiento DGRM, del Sector de Telecomunicaciones del Instituto Costarricense de Electricidad ICE. El ICE comprende el Sector Electricidad y el Sector Telecomunicaciones, fundados en el año 1949 y 1963 respectivamente. Después de 48 años de fundado el Sector Telecomunicaciones, en el año 2011 se rompe el monopolio que lo caracterizaba y se ve inmerso en un entorno competitivo emprendiendo acciones de planteamiento y replanteamiento de estrategias para hacerle frente a la incorporación en el mercado de nuevas Operadoras y a un cliente más exigente en cuanto servicios de telecomunicaciones se refiere. Como parte de dicho planteamiento, la DGRM ha sido pilar fundamental en proyectos de gran impacto para el Sector de Telecomunicaciones como lo es el caso del Proyecto de Gestión de la Red Avanzada de Internet y el Proyecto de Seguridad de la Red Avanzada de Internet, costo valorado en millones de dólares. Ante tal responsabilidad surge la necesidad de diseñar una estructura organizacional y funcional por medio de una PMO que asegure el desarrollo efectivo y eficiente de los proyectos en cuanto a su desarrollo y la utilización de los recursos productivos necesarios para su adecuada ejecución, objetivo general del presente proyecto. Para lograrlo fue necesario: determinar el grado de nivel de madurez de la organización en administración de proyectos para identificar los aspectos de mejora en los cuales ejecutar acciones para crear una cultura efectiva en el tema, definir la configuración básica de los procesos que conforman la PMO para delimitar y definir sus fronteras, mapear los procesos y flujo de información que conforman la PMO para identificar puntos críticos de control de los procesos y facilitar la estandarización y toma de decisiones acertada, evitando reprocesos, duplicidades, y mal manejo de recursos entre otros, definir los indicadores de gestión de eficiencia de cada uno de los procesos asociados a la PMO con el objetivo de diseñar una herramienta de medición en línea y oportuna que sea insumo básico para la definición de estrategias en la organización en lo referente a administración de proyectos, determinar las necesidades en materia de documentación relacionados a los procesos de la PMO para proceder a elaborar plan de desarrollo de dicha documentación y contribuir con el Sistema de Gestión de Calidad de la organización y elaborar un cronograma de implementación de la PMO con los recursos humanos, materiales y económicos asociados, para guiar el proceso de acuerdo con la cutltura de la organización. La PMO diseñada incluye: configuración básica y mapeo de los procesos propuestos, identificación de puntos críticos de control de los procesos, indicadores asociados a los puntos críticos de control, identificación de la documentación necesaria para el buen funcionamiento de los procesos,
x
constitución del portafolio de proyectos de la División para finalizar con un plan de implementación integrando los componentes y definiendo tiempo en duración, fechas y costos estimados asociados. Como principales conclusiones se señalaron: El nivel de madurez de la organización en administración de proyectos fue MEDIO BAJO al obtener un porcentaje consolidado del 49%, la PMO propuesta se clasifica como Torre de Control en un Nivel III, los procesos propuestos para conformar la PMO-DGRM fueron: Gestión de Solicitudes, Identificación y Priorización, Estudios de factibilidad, Gestión metodológica, Gestión de herramientas de proyectos, Gestión (alcance, tiempo y costo), Gestión de Calidad, Gestión de riesgo, Gestión de la adquisiciones, Administración de documentación, Evaluación Integral de proyectos, Formulación y desarrollo de nuevos proyectos, Desarrollo de metodologías los cuales logran integrar las Áreas de conocimiento de la administración de proyectos bajo la normativa y sistemas de información estandarizados a nivel institucional. La conclusión más relevante se resume en la evidencia de la necesidad de la creación y desarrollo de la PMO debido a que actualmente no se disponen de los controles necesarios que garanticen la eficiencia y efectividad en el desarrollo de los proyectos de la DGRM que conduzcan al éxito de los mismos; ya que no se mide ni administra de forma optima el tiempo, calidad, alcance y costo durante la ejecución de los mismos. La PMO propuesta se estima estaría implementada en un 100% para finales del mes de mayo del año en curso con un costo aproximado a los ¢6 000 000.
Para lograr que la PMO funcione con eficiencia se recomendó: Los indicadores propuestos para cada proceso se deben integrar al plan de trabajo de la DGRM y al plan de trabajo de la Gestión Empresarial, Se recomendó volver a ejecutar el diagnóstico de madurez tres, seis, y un año después de implementada la PMO para verificar la curva de aprendizaje en su funcionamiento, una vez en funcionamiento la PMO se recomendó ejecutar el plan de auditorías para realizar las verificaciones de controles, documentación e indicadores, se deben definir metas para cada uno de los indicadores propuestos y se propuso realizar una sesión de trabajo con los principales afectados e involucrados y definir dichas metas con base en históricos y criterio experto. El proyecto tiene el patrocinio del Jefe de División por lo que será implementado dentro de la organización actual de la División Gestión de Red y Mantenimiento de acuerdo al Plan de Implementación anexado al documento.
11
1. INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
El Sector de Telecomunicaciones, que forma parte junto con el Sector de
Electricidad, del Costarricense de Electricidad ICE, en los últimos diez años ha
experimentado reorganizaciones importantes en cuanto a su estructura. En el año
2000 se encontraba constituida por Unidades Estratégicas de Negocios,
posteriormente en el año 2006 se conforma en Divisiones y el presente año 2011
se aprobó la organización enfocada en Negocios. Un factor común de las
estructuras ha sido la necesidad de desarrollar Proyectos de alto impacto en el
Sector en vista del crecimiento del mercado y evolución de las necesidades de los
clientes tanto internos como externos a la Institución.
En la última década el ICE ha desarrollado proyectos de gran importancia como lo
son:
Cambio de numeración de 7 a 8 dígitos : consistió en realizar el cambio de
numeración en la telefonía fija y celular de 7 a 8 dígitos. Lo que me permite poder
ofrecerle al cliente mayor cantidad de servicios de valor agregado y disponibilidad
de líneas al aumentar la capacidad de las centrales telefónicas y plataformas de
servicio de valor agregado.
Proyecto RAI : Red de Internet Avanzada: Consistió en el Diseño e
Implementación de extremo a extremo (desde su planificación hasta la operación y
mantenimiento) de la Red de Internet avanzada para clientes empresariales y
residenciales. Producto: ACELERA.
Proyecto FOCA: Instalación de fibra óptica hasta la casa. Consiste en disponer
de fibra óptica para poder brindar a los clientes un ancho de banda más grande
para dar soporte a los servicios de valor agregado como IPTV: Televisión a través
de la Red IP.
Proyecto 3G: Ofrecer servicios de tercera generación en la red móvil. Consistió
en la planificación, aprovisionamiento, configuración, instalación y operación y
mantenimiento de una red más robusta que ofrece servicios de tercera generación
12
en la red móvil permitiendo mayor cobertura y facilidades: internet, video, datos
entre otros.
Seguridad Lógica de la RAI: Seguridad Lógica de la Red de Internet. Consiste en
el desarrollo de metodologías y normalización de operaciones basados en
estándares internacionales que permita alcanzar a la organización un nivel de
madurez de calidad mundial mediante la implementación de SOC´s (Centro de
Operaciones de Seguridad). Lo que garantice la seguridad de la información que
se transporta a través de la red.
A los proyectos mencionados se suman otros de igual importancia, sin embargo;
los indicados han representado una gran inversión económica para el Estado lo
cual ha exigido que la empresa implemente Áreas enfocadas en la administración
de proyectos. Cabe mencionar que en el año 2000 el tema estaba iniciando y diez
años después se han constituido Áreas, procesos, documentación estandarizada y
una cultura de proyectos con un nivel aún mayor en las Áreas de planificación. Sin
embargo ha sido más difícil implementar esta cultura en Áreas de Operación y
Mantenimiento en vista de su tan arraigada función de cumplir con las actividades
del “día a día”.
Cabe mencionar que en la estructura organizacional aprobada a inicios del
presente año las Áreas de Operación y Mantenimiento de todo el Sector de
Telecomunicaciones se consolidan en una sola División denominada: División
Gestión de Red y Mantenimiento . La cual tiene como misión: “Somos una
División que gestiona el sistema de telecomunicaciones para que los clientes
reciban un servicio eficaz y efectivo, mediante una acción vigilante en el
desempeño de los recursos y servicios, operando y manteniendo los sistemas de
manera óptima con un recurso altamente calificado”. Al incluirse la palabra
“gestión” se utiliza como una ventaja en el entorno de competencia que
actualmente experimenta el ICE, y parte de su materialización lleva a la necesidad
de conformar la Oficina de Proyectos que permita el desarrollo de soluciones o
iniciativas de mejora e innovación como nuevos pilares a incorporar en una red
13
que se proyecta como robusta y convergente ante las exigencias de clientes
internos y externos.
Lo que se venía visualizando como la Operación y Mantenimiento del “día a día”
ahora toma un giro para enfocarse como la Gestión de una red robusta de
Telecomunicaciones y lo que esto conlleva a corto, mediano y largo plazo.
Para lo cual este Proyecto se enfoca en esa gestión a corto plazo con el diseño e
implementación de una Unidad u Oficina de Proyectos que permita la
administración eficaz y eficiente de los recursos productivos o insumos utilizados
en el ciclo de vida de desarrollo de los proyectos; en este caso: aquellos
enfocados a visión de convergencia de redes de telecomunicaciones.
1.2 Problemática.
La División Gestión de Red y Mantenimiento actualmente tiene descentralizado el
control de los recursos utilizados en la ejecución de proyectos, lo cual imposibilita
poder calcular la eficiencia en el aprovechamiento de los mismos de una manera
ágil y oportuna. Los proyectos se administran actualmente por dos personas del
Área de Planificación Estratégica de la División, de los cuales solo una tiene la
formación académica en el tema no así la experiencia, lo cual representa un gran
riesgo considerando que la División está conformada por 1440 empleados y tiene
a su cargo proyectos de alto impacto.
Por otro lado la cultura de administración de proyectos no está consolidada y la
brecha a cerrar es grande, ya que algunas Jefaturas incluso han manifestado su
resistencia y poca convicción a trabajar por proyectos de forma eficiente, lo que
viene a dificultar el cumplimiento de acciones preventivas, correctivas o de mejora
en el tema.
Adicional a lo anterior los controles y flujos de información con otras Áreas no se
han definido ni mapeado lo que conlleva a desconocimiento o falta de los mismos
en los procesos y sus Jefaturas o colaboradores (stakeholders).
Resumiendo, la problemática se concentra en: falta de cultura en administración
de proyectos, no se controla de forma estandarizada y eficaz los proyectos, no se
14
ha definido el funcionamiento y relación de procesos e información entre Áreas, no
se verifica y utiliza el procedimiento de administración de proyectos aprobado por
la Gerencia General en el año 2005, no se mide la eficiencia de los recursos
utilizados para el desarrollo de proyectos y no se toman decisiones estratégicas,
tácticas operativas y de corto plazo utilizando como base indicadores.
1.3 Justificación del problema
Actualmente la División de Gestión de Red y Mantenimiento del Sector de
Telecomunicaciones del Instituto Costarricense de Electricidad ICE, posee un total
de 1440 empleados y tiene a su cargo la Dirección de proyectos como: Seguridad
Lógica de la RAI (Red de Internet Avanzada), y Gestión de la RAI. Proyectos de
alto impacto para el Sector de Telecomunicaciones. Por lo que dentro de la
estructura actual se hace necesario conformar una Oficina de Administración de
Proyectos que logre administrar de forma eficaz y eficiente los recursos asignados
a los distintos proyectos como una estrategia competitiva antes los cambios
actuales del entorno en un ambiente de competencia.
1.4 Objetivo general
El objetivo general del proyecto es:
Diseño de una Oficina de Administración de Proyectos de Operación y
Mantenimiento para la División Gestión de Red y Mantenimiento del ICE-
Telecomunicaciones.
1.5 Objetivos específicos.
Los objetivos específicos de este proyecto son:
• Determinar el grado de nivel de madurez de la organización en
administración de proyectos para identificar los aspectos de mejora en los
cuales ejecutar acciones para crear una cultura efectiva en el tema.
• Definir la configuración básica de los procesos que conforman la PMO para
delimitar y definir sus fronteras.
• Mapear los procesos y flujo de información que conforman la PMO para
identificar puntos críticos de control de los procesos y facilitar la
15
estandarización y toma de decisiones acertada, evitando reprocesos,
duplicidades, y mal manejo de recursos entre otros.
• Definir los indicadores de gestión de eficiencia de cada uno de los procesos
asociados a la PMO con el objetivo de diseñar una herramienta de medición
en línea y oportuna que sea insumo básico para la definición de estrategias
en la organización en lo referente a administración de proyectos.
• Determinar las necesidades en materia de documentación relacionados a
los procesos de la PMO para proceder a elaborar plan de desarrollo de
dicha documentación y contribuir con el Sistema de Gestión de Calidad de
la organización.
• Elaborar un cronogarama de implementación de la PMO con los recursos
humanos, materiales y económicos asociados, para guiar el proceso de
acuerdo con la cutltura de la organización.
16
2. MARCO TEORICO
2.1 Marco institucional
2.2.1 Antecedentes de la Institución
El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) fue creado por el Decreto - Ley
No.449 del 8 de abril de 1949 como una institución autónoma, con personalidad
jurídica y patrimonio propio. Está dotado de plena autonomía e independencia
administrativa, técnica y financiera. Al ICE le corresponde, por medio de sus
empresas, desarrollar, ejecutar, producir y comercializar todo tipo de servicios
públicos de electricidad y telecomunicaciones, así como actividades o servicios
complementarios a estos.
Como objetivos primarios el ICE debe desarrollar, de manera sostenible, las
fuentes productoras de energía existentes en el país y prestar el servicio de
electricidad. A su vez, se encarga de desarrollar y prestar los servicios de
telecomunicaciones, con el fin de promover el mayor bienestar de los habitantes
del país y fortalecer la economía nacional.
Su creación fue el resultado de una larga lucha de varias generaciones de
costarricenses que procuraron solucionar, definitivamente, los problemas de la
escasez de energía eléctrica presentada en los años 40 y en apego de la
soberanía nacional, en el campo de la explotación de los recursos hidroeléctricos
del país.
Como Institución encargada del desarrollo de fuentes productoras de energía
eléctrica del país, le fueron encomendadas las siguientes funciones:
• Solucionar el problema de la escasez de energía eléctrica del país,
mediante la construcción y puesta en servicio de más plantas de energía
hidroeléctrica, con sus correspondientes redes de distribución.
• Promover el desarrollo del país mediante el uso de la energía eléctrica
como fuente de fuerza motriz.
17
• Procurar la utilización racional de los recursos naturales y terminar con la
explotación destructiva e indiscriminada de estos.
• Conservar y defender los recursos hidráulicos del país, mediante la
protección de las cuencas, fuentes, cauces de los ríos y corrientes de agua.
Hacer de sus procedimientos técnicos, administrativos y financieros modelos de
eficiencia capaces de garantizar el buen funcionamiento del Instituto y que sirvan
de norma a otras actividades costarricenses
Posteriormente, en 1963 y por medio de la Ley No. 3226, la Asamblea Legislativa
le confirió al ICE un nuevo objetivo: el establecimiento, mejoramiento, extensión y
operación de los servicios de comunicaciones telefónicas, radiotelegráficas y
radiotelefónicas en el territorio nacional. Tres años más tarde, instaló las primeras
centrales telefónicas automáticas y, a partir de entonces, las telecomunicaciones
iniciaron su desarrollo.
El ICE no absorbió a la empresa extranjera desde un principio; ambos sistemas
coexistieron hasta 1967. Pero es claro que a partir de su creación, el país pudo
dirigir su desarrollo eléctrico de acuerdo a sus propias necesidades sociales y
económicas.
Con el devenir del tiempo, ha evolucionado como un grupo corporativo de
empresas estatales, integrado por el propio ICE (Sectores Electricidad y
Telecomunicaciones) y sus empresas: Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) y
la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL), las cuales han trazado su
trayectoria, mediante diversos proyectos de modernización desarrollados en las
últimas décadas.
2.1.2 Misión y visión
Misión del Grupo ICE :
"Brindar soluciones integrales e innovadoras en los mercados de electricidad y de
telecomunicaciones favoreciendo el bienestar, el desarrollo y calidad de vida de
nuestros clientes.”
18
Visión del Grupo ICE:
"Ser el grupo empresarial líder e innovador de soluciones de telecomunicaciones y
electricidad de América Latina."
2.1.3 Estructura organizativa
La estructura organizativa del ICE Telecomunicaciones actualmente no se
encuentra aprobada al 100% en todos los niveles jerárquicos de la organización
debido al proceso de reorganización en el que se encuentra. Oficialmente se
encuentra abobada únicamente a nivel de Direcciones Técnicas tal y como se
muestra en la Figura 1.
Figura 1 Estructura Organizativa de la Gerencia de Telecomunicaciones ICE
Fuente: Planificación Estratégica, Gestión Empresar ial-División Gestión de Red y Mantenimiento
2.1.4 Productos que ofrece ICE Telecomunicaciones
A continuación se enlistan los servicios que ofrece el ICE Telecomunicaciones
clasificados por categoría.
Servicios Móviles
• Planes kölbi.
19
• kölbi prepago.
• Línea móvil postpago.
• kölbi internet.
• kölbi datos.
• Mensajería.
• Internacional.
• Servicios adicionales.
• Trámites.
• Teléfonos certificados.
• Mapa de cobertura móvil.
Servicios Residenciales
• Línea residencial.
• Internet Acelera.
• Internacional.
• Servicios adicionales.
• Trámites.
Servicios Empresariales
• VPN.
• Internet.
• Videoconferencia.
• Servicios RDSI.
• Línea Dedicada.
• BlackBerry.
20
• kölbi Roaming.
• Planes kölbi.
• Servicio 800.
• Servicio 900.
• Servicio de contenido.
Servicios a la Comunidad
• Teléfono Público.
• Internet Público.
• Tarjetas Telefónicas.
• Colección de Tarjetas Telefónicas.
Servicios de Facturación y Pago
• Duplicado de tu factura celular.
• Consulta de Recibo vía SMS.
• Factura Digital.
• Servicio PAR (Pago Automático de Recibos).
• Dirección de Envío del Recibo.
• Estudio de facturación.
Servicios de Interconexión y acceso a infraestructu ra ICE
• Servicios de Interconexión
• Desagregación del bucle de abonado.
• Niveles de interconexión de redes telefónicas.
• Puntos de interconexión (POI).
• Acceso a las capacidades contratadas en los cables submarinos y backhaul.
21
• Servicio de Coubicación en la Estación de Telecomunicación de San Pedro de
Montes de Oca.
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
2.2.1 Proyecto
El PMBOK 2008, de fine un proyecto como “Un proyecto es un esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La
naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final
se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o
cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.”
Un proyecto puede generar:
• Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento
final en sí mismo,
• La capacidad de realizar un servicio (por ej., una función comercial que
brinda apoyo a la producción o distribución), o
• Un resultado tal como un producto o un documento (por ej., un proyecto de
investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para
determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la
sociedad).
2.2.2 Administración de Proyectos
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de
los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que
conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos de acuerdo al
PMBOK son:
• Iniciación,
• Planificación,
22
• Ejecución,
• Seguimiento y Control, y
• Cierre.
Dirigir un proyecto por lo general implica:
• Identificar requisitos,
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados según se planifica y efectúa el proyecto,
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan,
entre otros aspectos, con: el alcance, la calidad, el cronograma, el
presupuesto, los recursos y el riesgo.
El proyecto específico influirá sobre las restricciones en las que el director del
proyecto necesita concentrarse.
La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable
que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma a
menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de añadir recursos adicionales
para completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible
aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar
un producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el
proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son los factores más
importantes, lo que crea un desafío aún mayor. Cambiar los requisitos del
proyecto puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser
capaz de evaluar la situación y equilibrar las demandas a fin de entregar un
proyecto exitoso.
Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es
iterativo y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La
elaboración gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida
que se cuenta con información más detallada y específica, y con estimados más
23
precisos. La elaboración gradual permite a un equipo de dirección del proyecto
dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que éste avanza.
2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente
secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan
por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que
participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.
Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. El ciclo de
vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de
la organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada
proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las
actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con
el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir
el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado. (PMBOK,
2008)
Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar
cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden
configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida (véase la Figura 2)
• Inicio,
• Organización y preparación,
• Ejecución del trabajo y
• Cierre.
A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante
las comunicaciones con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas
con los detalles del proyecto. Esta perspectiva general puede proporcionar un
marco de referencia común para comparar proyectos, incluso si son de naturaleza
diferente.
24
Figura 2 Niveles típicos de costo de dotación de p ersonal durante ciclo de vida proyecto.
Fuente: (PMBOK, 2008)
2.2.4 Procesos en la Administración de Proyectos
Los procesos del proyecto de acuerdo al PMBOK 2008 son ejecutados por el
equipo del proyecto y generalmente se enmarcan en una de las siguientes dos
categorías principales:
• Los procesos de dirección de proyectos aseguran que el proyecto avance
de manera eficaz durante toda su existencia. Estos procesos incluyen las
herramientas y técnicas involucradas en la aplicación de las habilidades y
capacidades que se describen en las Áreas de conocimiento.
• Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del
proyecto. Estos procesos normalmente son definidos por el ciclo de vida del
proyecto y varían según el área de aplicación. El alcance del proyecto no
puede definirse si no se cuenta con una comprensión básica acerca de
cómo generar el producto especificado. Por ejemplo, al determinar la
complejidad global de una casa que se planifica construir, se deben tener
en cuenta diversas técnicas y herramientas de construcción.
25
Los procesos de dirección de proyectos se aplican globalmente y a todos los
grupos de industrias. Buenas prácticas significa que existe un acuerdo general en
cuanto a que se ha demostrado que la aplicación de los procesos de dirección de
proyectos aumenta las posibilidades de éxito de una amplia variedad de
proyectos.
Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas
como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):
• Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para
definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente,
mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o
fase.
• Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió
el proyecto.
• Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin
de cumplir con las especificaciones del mismo.
• Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos
requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el
desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
• Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de
cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
26
La Figura 3 resume de forma esquemática el ciclo de vida de un proyecto.
Figura 3 Esquema de ciclo de vida de un proyecto
Fuente: División Negocio Banda Ancha, ICE Telecomun icaciones
2.2.5 Áreas del Conocimiento de la Administración d e Proyectos
Las Áreas del Conocimiento que indica el PMBOK se definen como:
Un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de
conocimientos y que se describe en términos de sus procesos de componentes,
prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas. También conocido
como: Área de Conocimiento de la Administración de Proyec tos ; Área de
Conocimiento de la Gerencia de Proyectos ; Área de Conocimiento de la
Gestión de Proyectos ; o Área de Conocimiento del Gerenciamiento de
Proyectos .
Aspectos básicos de una Oficina de Dirección de Proyectos
Definición: Oficina de dirección de proyectos (PMO) .
El PMBOK define una PMO de la siguiente manera: “Una oficina de dirección de
proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias
responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada
de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las
�Administración y Control de Cambios
�Administrar varianza en Costo, tiempo y recursos
�Administrar ejecución proyecto
�Administrar ejecución de Requerimientos.
�Administrar Equipo Proyecto
�Administrar Riesgos�Evaluación Fase
�Evaluación Final Producto
�Finalización Proyecto
�Inicio Proyecto
�Estatus Proyecto
�Evaluación Fase
�Revisión Requerimientos
�Establecer Equipo Proyecto
�Reunión de Inicio
�Desarrollar Plan de Proyecto
�Establecer Línea Base
�Evaluación Fase
�Administrar Req. Técnicos
�Control de Cambios
�Administrar Equipo Proyecto
�Administrar calidad y cumplimiento de Requerimientos
�Riesgos
�Evaluación Fase
InicioPlaneac
iónEjecuci
ónControl Cierre
27
responsabilidades de una oficina de dirección de proyectos pueden abarcar desde
el suministro de funciones de soporte para Priola dirección de proyectos hasta la
responsabilidad de la dirección directa de un proyecto. La PMO puede ser un
interesado si tiene alguna responsabilidad directa o indirecta en el resultado del
proyecto”. Entre sus funciones, la PMO puede proporcionar:
Servicios de apoyo administrativo, tales como políticas, metodologías y plantillas;
• Capacitación, mentoría y asesoría a los directores del proyecto;
• Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitación sobre la dirección de
proyectos y el uso de herramientas;
• Alineación de los recursos de personal del proyecto, y/o
• Centralización de la comunicación entre directores del proyecto,
patrocinadores, directores y otros interesados.
2.3 Tipos de PMO y sus funciones.
Existen tres tipos de PMO: Estación Metereológica, Torre de Control y Pool de
Recursos.
2.3.1 Estación Metereológica : informa la evolución de los proyectos, pero
no intenta influenciarlos. Como una estación meteorológica, la PMO informa a los
pilotos sobre las condiciones del tiempo y que dirección están tomando, pero no
conduce ni influencia el vuelo. Cuando el problema de la empresa es la confusión
causada por diferentes tipos de informes elaborados por diferentes gerentes de
proyectos y con jergas variadas.
2.3.2 Modelo Torre de Control : El gerente de la PMO da la dirección a los
gerentes proyectos. Cada gerente maneja un avión y tiene responsabilidad del
vuelo, pero sigue las instrucciones de la Torre de Control, sobre todo al despegue
y al aterrizaje. La PMO establece la metodología de administración de proyectos,
incluyendo la administración del riesgo, definición de roles y responsabilidades. Se
28
recomienda su uso dadas las siguientes situaciones: -Cuando la empresa tiene
problemas de entrenamiento de personal, -Metodologías caras y poco utilizadas, -
Altos ejecutivos con poca comprensión o visión equivocada sobre gerencia de
proyectos, -Lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos, -Uso y
cambio constante de cualquier método y herramienta.
2.3.3 Pool de recursos : Se caracteriza por lo siguiente: -La participación
del gerente es bastante fuerte. -Indica a los gerentes de proyectos entrar en el
cockpit (cabina de piloto) y cuando decolar. -El gerente del Pool debe ser el
responsable por designar los gerentes a los respectivos proyectos. -El pool es la
única fuente disponible de gerentes en la empresa. -El gerente del Pool es la
autoridad máxima en lo que respecta a sus funcionarios. Se recomienda en
Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos necesitan estar
permanentemente atentas a la capacitación de su personal en gerencia de
proyectos. Es fundamental para la empresa que los gerentes de proyectos sean
bien seleccionados, entrenados y que permanezcan en la empresa.
La Oficina de Administración de Proyectos (Project Management Office) permite:
• Gestionar la cartera de proyectos de la compañía.
• Gestionar los objetivos de negocios.
• Proveer información para la toma de decisiones.
• Estandarizar y realizar una mejora continua de los procesos de desarrollo
de la compañía.
• Gestionar las expectativas de los ejecutivos y clientes internos de los
proyectos.
• Coordinar actividades y procesos que atraviesan toda la organización.
La Oficina de Administración de Proyectos (PMO) es un grupo experto que
proporciona Servicios Especializados de Administración de Proyectos. La PMO
29
puede hacerse cargo desde un proyecto hasta la totalidad de proyectos de la
organización en sus distintas áreas o niveles.
Dado que la práctica de la PMO es relativamente nueva, los involucrados se
percatan de que con frecuencia el nivel de madurez de la PMO está por debajo de
lo que la organización demanda o de lo que ésta podría aportarle.
2.4 Retos en la implementación de una PMO.
La implementación de la administración de proyectos es una propuesta difícil,
compleja y confusa para organizaciones o compañías que desean estandarizar e
institucionalizar sus prácticas.
Así es un reto implementar la administración de proyectos de una manera que
asegure que las prácticas sean ampliamente aceptadas y sistemáticamente
seguidas (Heerkens, 2000).
Uno de los principales obstáculos, al tratar de plantear la idea y luego implementar
una oficina de administración de proyectos, es la cultura que existe dentro de cada
organización o empresa, ya que dentro de cada cultura organizacional existen
valores que se han formado y costumbres que se han forjado a lo largo del tiempo
y que presuponen una barrera para cualquier situación que predisponga a
cambios a lo interno y externo de cada organización.
Así al mencionar una reestructuración o reorganización de las funciones o
actividades para la creación de un modelo organizacional proyectizada o
simplemente un departamento que funcione como oficina de administración de
proyectos, se puede crear controversia y choques, así como actitudes negativas
que tratan de desvalorizar la importancia de una oficina de proyectos,
sobresaliendo aptitudes conformistas que alegan que como están las cosas está
bien.
Por lo tanto está dentro de nuestras manos el por qué y el cómo de la creación de
una Oficina de Proyectos, haciendo énfasis en que no será un obstáculo para el
30
desarrollo de la organización, sino un medio e instrumento para agilizar y
estandarizar las metodologías y procesos que se desarrollen dentro de la
organización.
La mayoría de las organizaciones ya tienen una idea de cómo está su estado de
salud en la cultura de administración de proyectos. Las debilidades en esta cultura
vienen acompañadas de advertencias como las siguientes:
• Excelencia aislada al administrar proyectos.
• Administradores de proyectos que se frustran a menudo.
• Niveles excesivos de conflictos interdepartamentales.
• Éxito esporádico en los proyectos.
• Equipos de proyecto que deben empezar desde cero en cada nuevo
proyecto.
• Carencia de mejoras continuas en las metodologías de la administración de
proyectos.
• Un sentimiento de que proyectos erróneos están siendo ejecutados.
• Sentimiento de que la administración de proyectos es más una carga que
un facilitador
2.5 Factores clave de éxito de una PMO.
Los cinco elementos básicos para desarrollar una cultura de administración de
proyectos son (tomado de: http://www.slideshare.net/robtoledo/Estrategias-de-xitoConferencia-PMI-
Mxico):
Elemento 1: Metodología estandarizada de proyectos
La falta de una metodología adecuada crea frustración por la ineficiencia y
variabilidad en la ejecución del proyecto y en las salidas del mismo.
Esto conlleva a una inhibición del mejoramiento continuo. Irónicamente, al plantear
la estandarización, surgen personas que tratan de desacreditarla por razones
como:
31
Los proyectos son de naturaleza variable, así que la estandarización no tiene
sentido. La gente necesita ser creativa, por lo que la estandarización los restringe.
El costo para desarrollarla suele ser muy alto.
Estos parecen argumentos válidos, pero a su vez son argumentos mejores para
decir por qué la estandarización debe ser desarrollada.
Es cierto que los proyectos son únicos y variables, así lo que les brindará
consistencia son los procesos y métodos usados para ejecutarlos. Con la ausencia
de consistencia se corre el riesgo de multiplicar la variabilidad.
La gente sí necesita ser creativa. Desafortunadamente, manejar un proyecto
creativamente va en contra de la evidencia de la constancia del propósito, la
claridad y predictibilidad como facilitadores de éxito.
Aunque puede ser costoso desarrollar los estándares, los costosos pueden ser
mayores sin una estandarización para los proyectos, ya que el costo de la
ineficiencia es difícil de determinar.
Elemento 2. Definiciones de trabajos y expectativas de desempeño
Mucha gente está administrando proyectos sin saber en realidad cuáles son sus
funciones, aprendiendo de su ingenio, de sus errores y observando algunos
métodos. Y no es sorprendente que haya gente trabajando en equipos de proyecto
sin tener noción de las responsabilidades o deberes de su puesto, y no están
seguros de cómo interactuar con el director de proyecto.
Esto puede generar conflictos entre grupos y dificultar el periodo más duro en el
proyecto.
La solución es que la gente debe saber que se espera de ella y que debe hacer en
su puesto a través de la documentación del mismo.
32
Elemento 3. Programas de desarrollo de habilidades individuales
Este punto es importante para el crecimiento y desarrollo de cada persona
involucrada en el proyecto. Sin embargo esto recae también en la implementación
exitosa de los puntos 1 y 2. Solamente una vez que la organización haya definido
qué hacer y cómo hacerlo puede empezar los programas de desarrollo de
habilidades individuales.
El término individual se refiere a un programa que es sensible a los diferentes
puestos, responsabilidades, deberes y aspiraciones de carrera que existan a la
interno de la organización.
El término desarrollo de habilidades es usado en vez de entrenamiento, para
describir los procesos por los cuales un individuo mejora su competencia y aptitud.
El entrenamiento es solo un medio por el cual el individuo aprende a mejorar su
trabajo.
Elemento 4. Métricas para la ejecución del proyecto
La medición del desempeño del proyecto es la clave para el mejoramiento
continuo. El secreto está en reconocer que abarca un amplio espectro de
interpretaciones. Puede ser visto como un informe del desempeño individual o del
personal, por lo que el desarrollo de habilidades personales debe incluir un
componente de valoración y análisis. Por otra parte tiene una perspectiva
organizacional, ya que toda la organización se beneficiaria del análisis sistemático
del proyecto. Así la medición del desempeño del proyecto se puede realizar en
subcategorías como:
• Eficiencia del proyecto: Mide salidas del proyecto contra los objetivos y
que tan eficientemente se lograron. Miden el éxito a corto plazo. Puede
llevar a varias mejoras organizacionales como: desarrollo y mejora en la
estimación de algoritmos, mejoramiento de todo el proceso del proyecto,
Identificación de los métodos de ejecución óptimos, mejoramiento de los
33
procesos de diseño interno, revela la inutilidad de supuestos u objetivos
irreales.
• Impacto sobre el cliente o usuario: Mide la efectividad en cumplir con los
requisitos del cliente. Puede ayudar a mejorar los requerimientos de los
procesos y revelar áreas donde ciertas prácticas pueden dañar el proceso.
Rompe el mito de que si se cumplen los objetivos el cliente estará
satisfecho.
• Éxito del negocio: Generar ganancias, reducir costos, incrementar las
ventas, entre otros; mide el impacto actual del proyecto y confirmar que la
organización está logrando resultados.
Elemento 5. Una cultura organizacional de apoyo
Este es el elemento más difícil de completar, y es a su vez el que tiene más
influencia en la implementación exitosa de la cultura de proyectos.
Lo que lo hace tan difícil es que existen muchos aspectos relacionados a él,
además muchos de estos aspectos se relacionan al comportamiento humano
(aptitudes, creencias, poder, influencia, etc.).
2.6 Medición de desempeño de la PMO.
Para medir el desempeño de una PMO es importante definir indicadores de:
eficiencia, eficacia y seguimiento. El indicador de desempeño o de seguimiento, es
un instrumento de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento
de los objetivos y que a su vez constituyen una expresión cuantitativa y/o
cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido.
Se puede afirmar que los indicadores deben estar formados por varios elementos
muy importantes: La calidad y la utilidad del indicador, estarán determinadas por la
claridad y relevancia de la meta que tiene asociada. El requisito fundamental para
cualquier indicador es básicamente el establecimiento de los objetivos, metas,
parámetros y puntos de referencia, es decir lo que se va a medir.
34
El resultado de medir un indicador establece un valor de comparación, el cual está
relacionado a alguna meta establecida y asociada. Esta meta asociada para la
comparación puede ser una meta nueva establecida o las cifras o características
que se tomen de la línea de base.
El indicador deberá medir solamente los aspectos claves, para lo cual es
importantísimo establecer con claridad cuál es el “outcomes” o propósito del
proyecto, así como también los objetivos más relevantes perseguidos por cada
institución ejecutora.
Todo indicador de desempeño debe reunir ciertas características fundamentales,
para poder llevar adelante con satisfacción su cometido. Estas características son
las siguientes:
Deben ser objetivos : cuando se habla de un indicador objetivo, se está haciendo
referencia al indicador expresado en cantidad, calidad y tiempo. A estos también
se los conoce como indicadores CCT. Estas cualidades que deben tener todo
indicador son fundamentales para poder medir los distintos objetivos del informe
narrativo.
Deben ser prácticos : esto hace referencia a que los indicadores, como tienen
que necesariamente ser utilizados para establecer comparaciones con distintos
parámetros, tienen que ser fáciles de aplicar y de bajo costo.
Deben ser verificables : esto significa claramente, que todo indicador debe poder
ser corroborado o comprobado a través de un análisis racional, es decir por una
metodología científica cualquiera sea la ciencia. Detrás de todo indicador sea este
cuantitativo o cualitativo, existe un análisis o un estudio, cuyo resultado es
precisamente el indicador utilizado.
Deben ser independientes : se entiende por independencia de indicadores, al
hecho por el cual se utilizan los indicadores correspondientes a cada jerarquía de
objetivos; es decir para el FIN indicadores de fin, para el propósito indicadores de
35
propósito, para los componentes del proyecto indicadores de componentes. Lo
que se tiene que evitar es la utilización de indicadores mezclando los distintos
niveles de objetivos y los indicadores correspondientes a cada nivel.
2.7 Administración de portafolio de proyectos de la PMO
La Administración del Portafolio de Proyectos, también conocido en Ingles
como Project Portfolio Management (PPM) es un proceso administrativo
designado a ayudar a un organización a adquirir y ver información acerca de todos
sus proyectos y programas, luego priorizar cada proyecto de acuerdo a ciertos
criterios tales como valor estratégico, impacto en recursos, costos etc. Los
objetivos son variados: 1) identificar, priorizar autorizar, administrar y controlar
para lograr los estratégicos objetivos de negocios. 2) Ser consciente de todos los
proyectos listados en el portafolio, 3) desarrollar una visión general y un
conocimiento profundo de la colección de proyectos como un todo. Los portafolios
pueden contener proyectos y programas. Estos proyectos y programas no
necesariamente deben estar interrelacionados o directamente relacionados. La
importancia de lograr la excelencia de una apropiada Administración del portafolio
de proyectos en la organización donde se está implementando radica en la directa
comunicación de la oficina estratégica, y la oficina de proyectos (PMO).
La clave para implementar un portafolio de proyectos efectivamente radica
básicamente en asegurar el mandato. Muchas organizaciones son culturalmente
inmaduras e informales para implementar un portafolio de proyectos. Esa
inmadurez de las empresas ha hecho aparecer comercialmente muchas
herramientas de software para facilitar ese proceso.
Un portafolio es una colección de programas o proyectos que son agrupados para
facilitar la administración efectiva del trabajo y lograr de esta forma el
cumplimiento de los objetivos. Todos los proyectos que conforman los portafolios
deben ser medidos en cuanto a su desempeño ya sea de forma integral o
individual.
36
2.8 El concepto de responsabilidad social corporati va en la administración
de proyectos
La responsabilidad social corporativa (RSC) , también llamada responsabilidad
social empresarial (RSE) , puede definirse como la contribución activa y
voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las
empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y
valorativa y su valor añadido. El sistema de evaluación de desempeño conjunto de
la organización en estas áreas es conocido como el triple resultado.
La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y
las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este
sentido, la legislación laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente
son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas
normativas básicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las
obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de
realizar su actividad. Sería difícilmente comprensible que una empresa alegara
actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislación de referencia
para su actividad.
Bajo este concepto de administración y de management se engloban un conjunto
de prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales que persiguen un
nuevo equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental. Equilibrio
que debe asegurarse en el ciclo de vida de desarrollo de los proyectos de las
organizaciones.
37
3. MARCO METODOLOGICO
3.1 Fuentes de información
La fuente de información es el lugar donde se encuentran los datos requeridos,
que posteriormente se pueden convertir en información útil para el investigador.
Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para
llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos datos, que se deben
recopilar de las fuentes, tendrán que ser suficientes para poder sustentar y
defender un trabajo (Eyssautier, 2002).
3.2 Fuentes Primeras
Se refieren a aquellos portadores originales de la información que no han
retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de interés.
Esta información de fuentes primarias la tiene la población misma. Para extraer los
datos de esta fuente se utiliza el método de encuesta, de entrevista, experimental
o por observación (Eyssautier, 2002).
Las fuentes primarias corresponderán a Jefaturas: Jefe de División (1),
SubDirectores (4), Directores (3), Jefes de Nivel uno (28).
3.3 Fuentes Secundarias
Se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han sido
previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el
medio que sea. Esta información se encuentra a disposición de todo investigador
que la necesite (Eyssautier, 2002).
Dichas fuentes se describen a continuación y se resumen en el Cuadro 1: Fuentes
de Información Utilizadas.
• Descripción de fuentes de descripción secundaria:
Intranet del ICE: se refiere a la red interna institucional la cual contiene toda la
información de carácter público de la organización: documentos, procedimientos,
normativas, descripción de los procesos, planes de trabajo, otros.
38
Internet: Gran red descentralizada de ordenadores, de ámbito global y
públicamente accesible, que proporciona una ingente cantidad de servicios de
comunicación de varios tipos, incluyendo la World Wide Web, el correo electrónico
y muchos otros
Guía del PMBOK 2008: Guía de los Fundamentos para la Administración de
Proyectos.
Plan Estratégico del Sector de Telecomunicaciones: se refiere al plan estratégico
del Sector de Telecomunicaciones al cual deben alinearse los planes operativos
de las Divisiones, dicho plan es de carácter público para la organización y contiene
el pensamiento estratégico del Sector materializado en misión, visión, objetivos,
políticas, estrategias, proyectos y otros.
Plan estratégico de la División de Gestión de Red y Mantenimiento Internet: se
refiere al plan estratégico de la División GRM el cual debe está alienado con el
Plan estratégico del Sector de Telecomunicaciones. Dicho plan contiene los
planes de trabajo de la División los cuales por la naturaleza del negocio son de
carácter operativo.
Manual del Sistema de Gestión Empresarial (“antigua” División de Redes y
Sistemas): Se refiere al Manual del SGE desarrollado en la organización anterior
al presente año, cuando era la División de Redes y Sistemas, actualmente Gestión
de Red y Mantenimiento.
Mapeos de Procesos de la “antigua” División de Redes y Sistemas: se refiere a los
mapeos de procesos de las Áreas aprobadas y oficializadas de la nueva estructura
organizacional.
Sistema de Gestión Documental GEDI: Se refiere al sistema de documentación
Institucional, el cual contiene los procedimientos, normativa y otra información de
carácter público y de acatamiento obligatorio por los distintos niveles jerárquicos
de la organización.
Plan de trabajo de la División Gestión Red y Mantenimiento: se refiere al
documento que compila todos los planes operativos de las Áreas actuales. Dicho
39
plan contiene información de proyectos con sus respectivos responsables y
plazos.
Cuadro 1 Fuentes de Información Utilizadas
Objetivos Fuentes de información
Primarias Secundarias Determinar el grado de nivel de madurez de la organización en administración de proyectos para identificar los aspectos de mejora en los cuales ejecutar acciones para crear una cultura efectiva en el tema.
• Jefe de División • Sub Directores • Directores • Coordinadores de
Proceso de Nivel uno.
• PMBOK 2008 • Intranet ICE • Internet
Definir la configuración básica de los procesos que conforman la PMO para delimitar y definir las sus fronteras.
• Jefe de División • Sub Directores • Directores
Coordinadores de Proceso de Nivel uno.
• Coordinadores de Niveles dos
• Intranet (Portal de la División GRM)
• Plan estratégico del Sector de Telecomunicaciones
• Plan estratégico de la División de Gestión de Red y Mantenimiento Internet
• PMBOK 2008 Mapear los procesos y flujo de información que conforman la PMO para identificar puntos críticos de control de los procesos y facilitar la estandarización y toma de decisiones acertada, evitando reprocesos, duplicidades, y mal manejo de recursos entre otros.
• Jefe de División • Sub Directores • Directores
Coordinadores de Proceso de Nivel uno.
• Coordinadores de Niveles dos
• Intranet (Portal de la División GRM)
• Plan estratégico del Sector de Telecomunicaciones
• Plan estratégico de la División de Gestión de Red y Mantenimiento Internet
• PMBOK 2008 Definir los indicadores de gestión de eficiencia de cada uno de los procesos asociados a la PMO con el objetivo de diseñar una herramienta de medición en línea y oportuna que sea insumo básico para la definición de estrategias en la organización en lo referente a administración de proyectos.
• Jefe de División • Sub Directores • Directores
Coordinadores de Proceso de Nivel uno.
• Coordinadores de Niveles dos
• Intranet (Portal de la División GRM)
• Mapeos de Procesos de la “antigua” División de Redes y Sistemas.
• Plan estratégico del Sector de Telecomunicaciones
• Plan estratégico de la División de Gestión de Red y Mantenimiento
• Manual del Sistema de Gestión Empresarial (“antigua” División de Redes y Sistemas)
• Internet • PMBOK 2008
Determinar las necesidades en materia de documentación relacionados a los procesos de
• Jefe de División • Sub Directores • Directores
• Intranet (Portal de la División GRM, Páginas de la División Clientes,
40
Objetivos Fuentes de información la PMO para proceder a elaborar plan de desarrollo de dicha documentación y contribuir con el Sistema de Gestión de Calidad de la organización.
Coordinadores de Proceso de Nivel uno.
• Coordinadores de Niveles dos
Banda Ancha) • Mapeos de Procesos de
la “antigua” División de Redes y Sistemas.
• Plan estratégico del Sector de Telecomunicaciones
• Plan estratégico de la División de Gestión de Red y Mantenimiento
• Manual del Sistema de Gestión Empresarial (“antigua” División de Redes y Sistemas)Internet
• PMBOK 2008 • Sistema de Gestión
Documental GEDI Elaborar un cronogarama de implementación de la PMO con los recursos humanos, materiales y económicos asociados, para guiar el proceso de acuerdo con la cutltura de la organización.
• Jefe de División • Sub Directores • Directores
Coordinadores de Proceso de Nivel uno.
• Coordinadores de Niveles dos
• Coordinadores de Áreas de Apoyo
• PMBOK 2008 • Plan de trabajo de la
División Gestión Red y Mantenimiento.
• Internet • Intranet (sitio WEB de la
División GRM)
Fuente: Autor
3.2 Métodos de Investigación
A continuación se detallan los métodos a utilizar para el desarrollo de objetivos del
proyecto.
Métodos Analítico sintéticos : Descompone una unidad en sus elementos más
simples, examina cada uno de ellos por separado, volviendo a agrupar las partes
para considerarlas en conjunto. El método analítico es la observación y examen de
hechos. Este método distingue los elementos de un fenómeno y permite revisar
ordenadamente cada uno de ellos por separado, para luego establecer leyes
universales. (Jurado 2002). Los métodos en esta categoría utilizados en este
proyecto serán:
• Análisis de procesos por medio de investigación, encuestas, entrevistas: se
refiere al diseño de encuestas que pueden ser escritas o bien la realización
de entrevistas presenciales por medio de las cuales se pueda obtener la
41
información más relevante para la configuración de los procesos de la
PMO. El diseño de las encuestas será obra del Autor del presente proyecto.
• Mapeo de procesos: se refiere a la utilización de diagramas para la
sintetización y esquematización de los procesos que van a componer la
PMO. Los diagramas a elaborar son: diagrama de contexto, diagrama de
jerarquía de procesos, diagrama de bases de datos, diagrama de nivel cero
y diagramas de nivel uno. La metología fue tomada de: Libro
“Administración de los sistemas de información” . Autores: Kenneth
C.Laudon, Jane P. Laudon.
• Cuadro de mando Integral: se utilizará el Modelo de Norton y Kaplan para el
diseño del Cuadro de Mando Integral incorporando los indicadores
relacionados con la PMO a diseñar. Para la cual se deberán incluir los
indicadores en la perspectiva que corresponda: financiera, crecimiento y
desarrollo, cliente o procesos.
• Análisis de procesos y funciones: se refiere el análisis basado en criterio
experto que utilizará el autor del presente proyecto con el fin de determinar
las necesidades en materia de documentación a desarrollar.
3.4 Métodos Inductivo-Deductivo : El método inductivo utiliza la observación
directa de los fenómenos, la experimentación y el estudio de las relaciones que
existen entre ellos. Este enfoque implica separar los actos más elementales para
examinarlos en forma individual, observar sus relaciones con fenómenos similares,
formular hipótesis y a través de la experimentación, comprobarlas (Jurado, 2002).
Los métodos en esta categoría utilizados en este proyecto serán:
• Cuestionario evaluación de madurez: se utilizará la metodología
suministrada por la UCI, la cual consiste en la realización de cuestionarios
que posteriormente son tabulados y analizados para determinar el grado de
madurez de la organización en administración de proyectos.
• Lluvia de ideas: la lluvia de ideas corresponde a una metología utilizada
para el ciclo DMAIC de la Calidad 6 Sigma (definir-medir-analizar,
42
implementar-controlar), la lluvia de ideas es utilizada en el DEFINIR. Es
utilizada con el fin de obtener resultados e información necesaria para
delimitar un problema o una solución.
3.5 Método Estadístico: Se utiliza para recopilar, elaborar e interpretar datos
numéricos por medio de la búsqueda de los mismos, y de su posterior
organización, análisis e interpretación. La utilidad de este método se concentra en
el cálculo del muestreo y en la interpretación de los datos recopilados. (Eyssautier,
2002). Los métodos en esta categoría utilizados en este proyecto serán:
• Cuestionario evaluación de madurez: se utilizará la metodología
suministrada por la UCI, la cual consiste en la realización de cuestionarios
que posteriormente son tabulados y analizados para determinar el grado de
madurez de la organización en administración de proyectos.
• Recolección de información de recursos disponibles para el proyecto: se
refiere a la información previa que es necesario recopilar para proceder con
la elaboración del cronograma de implementación de la PMO, se deben
analizar la disponibilidad de recursos humanos y materiales con las
respectivas Áreas que los gestionan.
El cuadro adjunto presenta la relación entre los objetivos y los métodos de
investigación que se utilizaran en este proyecto.
Cuadro 2 Métodos de Investigación Utilizadas
Objetivos Métodos de Investigación Analítico -Sintético Inductivo -Deductivo Estadístico
Determinar el grado de nivel de madurez de la organización en administración de proyectos para identificar los aspectos de mejora en los cuales ejecutar acciones para crear una cultura efectiva en el tema.
No aplica. Cuestionario evaluación de madurez (ejecución del mismo al personal seleccionado)
Cuestionario evaluación de madurez (tabulación de la información obtenida)
Definir la configuración básica de los procesos que conforman la PMO para delimitar y definir las sus fronteras.
Análisis de procesos por medio de investigación, encuestas, entrevistas.
Realización de lluvia de ideas con los involucrados para obtención de la información
No aplica.
Mapear los procesos y flujo de información que
Mapeo de procesos basado en la
No aplica. No aplica.
43
Objetivos Métodos de Investigación conforman la PMO para identificar puntos críticos de control de los procesos y facilitar la estandarización y toma de decisiones acertada, evitando reprocesos, duplicidades, y mal manejo de recursos entre otros.
metodología del “work flow”.
Definir los indicadores de gestión de eficiencia de cada uno de los procesos asociados a la PMO con el objetivo de diseñar una herramienta de medición en línea y oportuna que sea insumo básico para la definición de estrategias en la organización en lo referente a administración de proyectos.
Cuadro de mando integral (se definen los indicadores y se integran al CMI en las respectivas perspectivas)
No aplica. No aplica.
Determinar las necesidades en materia de documentación relacionados a los procesos de la PMO para proceder a elaborar plan de desarrollo de dicha documentación y contribuir con el Sistema de Gestión de Calidad de la organización.
Análisis de procesos y funciones (diagramas de flujo, procedimientos actuales)
No aplica. No aplica.
Elaborar un cronogarama de implementación de la PMO con los recursos humanos, materiales y económicos asociados, para guiar el proceso de acuerdo con la cutltura de la organización.
No aplica. No aplica. • Recolección de información de recursos disponibles para el proyecto (se toman de las Áreas de Logística y Disponibilidad de los recursos)
Fuente: Autor
3.3 Herramientas.
El cuadro 3 presenta las herramientas que se utilizaran para cada uno de los
objetivos específicos:
Cuadro 3 Herramientas Utilizadas
Objetivos Herramientas
Determinar el grado de nivel de madurez de la organización
en administración de proyectos para identificar los aspectos
de mejora en los cuales ejecutar acciones para crear una
• Cuestionario de evaluación
de madurez
44
Objetivos Herramientas
cultura efectiva en el tema. • Microsoft Excel para
tabulación de datos
Definir la configuración básica de los procesos que
conforman la PMO para delimitar y definir las sus fronteras.
• Diagramas de Flujo
• Microsoft VISIO para
diagramación
Mapear los procesos y flujo de información que conforman la
PMO para identificar puntos críticos de control de los
procesos y facilitar la estandarización y toma de decisiones
acertada, evitando reprocesos, duplicidades, y mal manejo
de recursos entre otros.
• Diagramas de Flujo
• Microsoft VISIO para
diagramación
Definir los indicadores de gestión de eficiencia de cada uno
de los procesos asociados a la PMO con el objetivo de
diseñar una herramienta de medición en línea y oportuna
que sea insumo básico para la definición de estrategias en la
organización en lo referente a administración de proyectos.
• CMI de la División
(herramienta en Excel)
Determinar las necesidades en materia de documentación
relacionados a los procesos de la PMO para proceder a
elaborar plan de desarrollo de dicha documentación y
contribuir con el Sistema de Gestión de Calidad de la
organización.
• Sistema Informático de
Gestión Documental de la
División GRM
Elaborar un cronogarama de implementación de la PMO con
los recursos humanos, materiales y económicos asociados,
para guiar el proceso de acuerdo con la cutltura de la
organización.
• Microsoft Project
• Sistema de información de
Logística de materiales
Fuente: Autor
3.4 Supuestos y Restricciones.
Las premisas o supuestos son factores que, para los propósitos de la planificación,
se consideran verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia
o demostración. También conocido como: Asunciones; Suposiciones; o Premisas.
(PMBOK, 2008).
El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a un curso de acción o
inacción determinado. Una restricción o limitación aplicable, ya sea interna o
externa a un proyecto, que afectará el desempeño del proyecto o de un proceso.
45
Por ejemplo, una restricción del cronograma consiste en una limitación o
condicionamiento aplicado sobre el cronograma del proyecto que afecta el
momento en el que una actividad del cronograma puede programarse y que suele
presentarse bajo la forma de fechas fijas impuestas. (PMBOK, 2008)
Los Supuestos y Restricciones y su relación con los objetivos del proyecto se
ilustran en el Cuadro 4, a continuación.
Cuadro 4 Supuestos y Restricciones
Objetivos Supuestos Restricciones
Determinar el grado de nivel de madurez de la organización en administración de proyectos para identificar los aspectos de mejora en los cuales ejecutar acciones para crear una cultura efectiva en el tema.
• Compromiso de los involucrados
• Objetividad en la realización de los cuestionarios
• Poca disponinbilidad del personal involucrado para la realización de los cuestionarios de evaluación de la madurez
Definir la configuración básica de los procesos que conforman la PMO para delimitar y definir las sus fronteras.
• Disponibilidad de la información requerida de forma oportuna
• Finalización al 100% del plan estratégico de la División GRM
• Disponibilidad del recurso humano requerido para revisar y validar la configuración de los procesos.
• Poca disponinbilidad del personal involucrado para la revisión y validación de la configuración de los procesos.
Mapear los procesos y flujo de información que conforman la PMO para identificar puntos críticos de control de los procesos y facilitar la estandarización y toma de decisiones acertada, evitando reprocesos, duplicidades, y mal manejo de recursos entre otros.
• Disponibilidad de la información requerida de forma oportuna
• Finalización al 100% del plan estratégico de la División GRM
• Disponibilidad del recurso humano requerido para la realización de los mapeos de nivel cero y de nivel uno
• Poca disponinbilidad del personal involucrado para la realización y validación de los mapeos de niveles cero y dos.
Definir los indicadores de gestión de eficiencia de cada uno de los procesos asociados a la PMO con el objetivo de diseñar una herramienta de medición en línea y oportuna que sea insumo básico para la definición de estrategias en la organización en lo referente a
• Disponibilidad de la información requerida de forma oportuna
• Finalización al 100% del plan estratégico de la División GRM
• Disponibilidad del
• Poca disponinbilidad del personal involucrado para la validación de los indicadores
46
Objetivos Supuestos Restricciones administración de proyectos. recurso humano
requerido para la validación de los indicadores
• Agilidad en la incorporación de los indicadores en los sistemas de información actuales de control del cuadro de mando integral (para efectos de las pruebas y programación del cálculo de los indicadores en el sistema informático)
Determinar las necesidades en materia de documentación relacionados a los procesos de la PMO para proceder a elaborar plan de desarrollo de dicha documentación y contribuir con el Sistema de Gestión de Calidad de la organización.
• Se supone una implementación al 100% del sitio web de gestión documental de la División GRM
• Poca disponinbilidad del personal involucrado en la validación de la definición de la documentación.
Elaborar un cronogarama de implementación de la PMO con los recursos humanos, materiales y económicos asociados, para guiar el proceso de acuerdo con la cultura de la organización.
• Se supone que la organización actual se ha validado a nivel de la Gerencia de Telecomunicaciones al 100%
• Poca disponinbilidad del personal involucrado en la validación de la definición del plan.
Fuente: Autor
3.5 Entregables.
Los entregables y su relación con los objetivos del proyecto se ilustran en el
Cuadro 5, a continuación.
Cuadro 5 Entregables
Objetivos Entregables
Determinar el grado de nivel de madurez de
la organización en administración de
proyectos para identificar los aspectos de
mejora en los cuales ejecutar acciones para
crear una cultura efectiva en el tema.
• Informe final de resultados de diagnóstico de
madurez: Se refiere al informe que contiene los
principales resultados producto de la aplicación
de la metodología del modelo de madurez. Debe
contener análisis y conclusiones importantes
acerca de las acciones a ejecutar producto de los
resultados.
Definir la configuración básica de los • Configuración de los procesos de la PMO: se
47
Objetivos Entregables
procesos que conforman la PMO para
delimitar y definir las sus fronteras.
refiere al documento que contiene la
configuración básica de los procesos, es decir:
objetivos, roles, perfiles del personal, fronteras
del proceso. En este documento debe definirse y
delimitarse muy bien la PMO, para que no se
dupliquen operaciones con otros procesos de
Áreas similares o complementarias.
Mapear los procesos y flujo de información
que conforman la PMO para identificar
puntos críticos de control de los procesos y
facilitar la estandarización y toma de
decisiones acertada, evitando reprocesos,
duplicidades, y mal manejo de recursos
entre otros.
• Mapeo de procesos de la PMO: se refiere a el
compendio de todos los diagramas o “work flow”
relacionados a las diferentes actividades
delimitadas en el entregable: configuración
básica de los procesos. Se van a mapear los
niveles uno y dos de procesos.
Definir los indicadores de gestión de
eficiencia de cada uno de los procesos
asociados a la PMO con el objetivo de
diseñar una herramienta de medición en
línea y oportuna que sea insumo básico
para la definición de estrategias en la
organización en lo referente a
administración de proyectos.
• Listado de indicadores de eficiencia de los
procesos de la PMO: Se refiere a la definición de
aquellos indicadores de medición y control de las
actividades definidas en el mapeo de procesos.
Determinar las necesidades en materia de
documentación relacionados a los procesos
de la PMO para proceder a elaborar plan de
desarrollo de dicha documentación y
contribuir con el Sistema de Gestión de
Calidad de la organización.
• Listado de la documentación relacionada a los
procesos de la PMO: se debe definir el plan de
documentación relacionado a la PMO, dicho plan
debe contener: documento a desarrollar, Proceso
o Jefatura responsable de su desarrollo, tiempo
de inicio y tiempo de finalización del documento.
Elaborar un cronogarama de
implementación de la PMO con los recursos
humanos, materiales y económicos
asociados, para guiar el proceso de acuerdo
con la cutltura de la organización.
• Cronograma de implementación de la PMO: se
refiere al cronograma que contiene todo el plan
de implementación de la PMO, debe contener:
actividades, recursos material, financiero y
humano asignados a cada actividad. Los tiempos
de inicio y finalización de casa actividad y la
duración total que se programa para la
implementación de la PMO.
48
4. DESARROLLO
4.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL. Aplicación del Mode lo de madurez.
A continuación se resumen los principales resultados producto de la aplicación del
cuestionario para evaluar la madurez organizacional de la empresa en el tema de
administración de proyectos.
El cuestionario se aplicó a 10 funcionarios cuyos roles a nivel organizacional y de
administración de proyectos se detalla en el Cuadro 6 y Cuadro 7
respectivamente.
Cuadro 6 Detalle del personal identificado para la aplicación del cuestionario de evaluación de madurez
Fuente: División Gestión de Red y Mantenimiento, DG RM
Cuadro 7 Roles de personal en la administración de proyectos
Fuente: División Gestión de Red y Mantenimiento, DG RM
Proceso
Encuestados(estructura
organizacional) Patrocinador
Director de
ProyectoLíder
TécnicoMiembro
de equipoDivisión Gestión Red y Mantenimiento Jefe de División x x xDirección Acceso de la Red Director Técnico x x
SubDirector x xDirección Centro de Operaciones y Servicios Director Técnico x xDirección Nucleo de la Red Director Técnico x x
SubDirector x xSubDirector x xColaborador xColaborador xColaborador x
Rol en la administración de proyectos
Encuestado Porcentaje (%)
Líder Técnico 70%
Director de Proyecto 70%
Miembro de equipo 30%
Patrocinador 10%
49
De los cuadros anteriores se resume lo siguiente:
• Los encuestados ocupan cargos de gran impacto estratégico en la DGRM.
• Todos los encuestados han desempeñado roles en la administración de
proyectos ya sea como patrocinador, Director de Proyecto, Líder Técnico o
Miembro de equipo.
• El 70% de los encuestados han ejecutado un rol de Líder Técnico ó Director
de Proyecto en proyectos vitales a nivel de Sector de telecomunicaciones.
(Proyecto IPTV, Proyecto Gestión de la RAI, Proyecto Seguridad de la RAI,
entre otros)
• El 30% de los encuestados han sido miembros de equipo de proyectos
• El rol de patrocinador se concentra únicamente en el Jefe de División, quien
corresponde al 10% de los encuestados al tratarse de solamente una
persona o funcionario quien desempeña dicha función dentro de la
administración de proyectos de la DGRM.
4.1.1. Datos obtenidos en la aplicación del cuestio nario
Los gráficos siguientes resumen los datos obtenidos en la aplicación del modelo.
Figura 4 Encuestado 1: SubDirector DGRM Fuente: Autor
42,8%
43,3%
46,7%
22,9%26,7%
20,0%
40,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Madurez
Metodología
Herramientas
CompetenciaPortafolio
Prog. Y Multiproy.
PMO
Nivel de Madurez
50
Figura 5 Encuestado 2: Director Técnico DGRM Fuente: Autor
Figura 6 Encuestado 3: Director de Proyecto DGRM Fuente: Autor
48,3%
53,3%
43,3%
40,0%36,7%
32,0%
44,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Madurez
Metodología
Herramientas
CompetenciaPortafolio
Prog. Y Multiproy.
PMO
Nivel de Madurez
61,4%
56,7%
60,0%
40,0%43,3%
24,0%
48,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Madurez
Metodología
Herramientas
CompetenciaPortafolio
Prog. Y Multiproy.
PMO
Nivel de Madurez
51
Figura 7 Encuestado 4: SubDirector DGRM Fuente: Autor
Figura 8 Encuestado 5: Director de Proyecto DGRM Fuente: Autor
74,5%
50,0%
63,3%
28,6%40,0%
44,0%
24,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Madurez
Metodología
Herramientas
CompetenciaPortafolio
Prog. Y Multiproy.
PMO
Nivel de Madurez
54,5%
50,0%
56,7%
28,6%
53,3%
36,0%
56,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Madurez
Metodología
Herramientas
CompetenciaPortafolio
Prog. Y Multiproy.
PMO
Nivel de Madurez
52
Figura 9 Encuestado 6: Director Técnico DGRM Fuente: Autor
Figura 10 Encuestado 7: Jefe de División DGRM Fuente: Autor
73,1%
40,0%
66,7%
37,1%43,3%
32,0%
44,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Madurez
Metodología
Herramientas
CompetenciaPortafolio
Prog. Y Multiproy.
PMO
Nivel de Madurez
84,8%
63,3%
53,3%
37,1%40,0%
56,0%
52,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Madurez
Metodología
Herramientas
CompetenciaPortafolio
Prog. Y Multiproy.
PMO
Nivel de Madurez
53
Figura 11 Encuestado 8: SubDirector DGRM Fuente: Autor
Figura 12 Encuestado 9: Director de Proyecto DGRM Fuente: Autor
57,2%
43,3%
40,0%
20,0%
50,0%
24,0%
44,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Madurez
Metodología
Herramientas
CompetenciaPortafolio
Prog. Y Multiproy.
PMO
Nivel de Madurez
46,9%
46,7%
43,3%
22,9%40,0%
24,0%
44,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Madurez
Metodología
Herramientas
CompetenciaPortafolio
Prog. Y Multiproy.
PMO
Nivel de Madurez
54
Figura 13 Encuestado 10: Director Técnico DGRM Fuente: Autor
Figura 14 Evaluación Consolidada por Tópico Fuente: Autor
37,9%50,0%
36,7%
28,6%33,3%
20,0%
48,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Madurez
Metodología
Herramientas
CompetenciaPortafolio
Prog. Y Multiproy.
PMO
Nivel de Madurez
58%
50%
51%
31%41%
31%
44%
0%
100%Madurez
Metodología
Herramientas
CompetenciaPortafolio
Prog. Y Multiproy.
PMO
Evaluación Consolidada Por Tópico
55
Figura 15 Evaluación Consolidada Fuente: Autor
Cuadro 8 Estadísticas por encuestado por categoría
Fuente: Autor
Para determinar el grado de madurez de la PMO se toman en cuenta los
siguientes criterios;
• El total máximo de puntaje a obtener para la muestra seleccionada es 6400
(sumatoria de los puntajes máximos de cada rubro para el total de la
muestra). Ver muestra de cálculo en Anexo 4.
• El criterio de calificación se define como:
Del total de 6400 ⇒ De 0% a 19% se considera categoría Baja ; es decir
calificación total entre 0 y 1216 puntos. De 20% a 50% se considera
0
6
4
0
0%
60%
40%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7
Bajo
Medio Bajo
Medio Alto
Alto
Evaluación Consolidada Modelo de Madurez
Medio Bajo Medio AltoSubDirectores 2 ( 67%) 1 ( 33%)Directores Técnicos 2 ( 67%) 1 ( 33%)Directores de Proyectos 2 ( 67%) 1 ( 33%)Jefe de División 0 1 ( 33%)
Total (%) 60% 40%
Categoría
56
categoría Media Baja ; es decir calificación total entre 1217 y 3200. De
51% a 67% se considera categoría Media Alta ; es decir calificación
total entre 3201 y 4288. De 67% a 100% se considera categoría Alta ;
es decir calificación total entre 4289 y 6400.
• El criterio de calificación fue validado a nivel de la Jefatura de la División
con base en criterio experto.
Analizando el gráfico consolidado utilizando los criterios indicados, se concluye
que el nivel de madurez de la DGRM es MEDIO BAJO , lo que significa que los
esfuerzos realizados para la estandarización de metodologías, y crear una cultura
integral de administración de proyectos en los tópicos evaluados no sobrepasa el
50% de madurez, por lo que se deben doblar esfuerzos para lograr alcanzar los
niveles esperados de madurez que aseguren la eficiencia en la ejecución del
portafolio de proyectos de la DGRM.
A continuación se procede a realizar un análisis FODA integral de los tópicos
analizados en el nivel de madurez y posteriormente un análisis cuantitativo de los
datos numéricos obtenidos.
4.1.2. Análisis FODA por tópico.
En el presente apartado realiza el análisis FODA integrado considerando los
tópicos analizados: Madurez, Metodología, Herramientas, Competencia,
Portafolio, Programas y PMO.
Cuadro 9 Análisis FODA Tópicos Modelo de Madurez.
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Existe gran cantidad y diversidad de
información relacionada con el negocio
de las telecomunicaciones (normas
internacionales, indicadores UIT,
competencia, otros)
• Está identificado el rol de gerente de
proyectos en la organización
• Se dispone de personal capacitado para
estudios de factibilidad de proyectos
• No se han comunicado de manera
efectiva los objetivos estratégicos de la
organización a los equipos de proyecto
• Se percibe un desconocimiento de la
existencia o no de indicadores de
medición de desempeño de los
proyectos
• No se asignan los roles del proyecto de
forma adecuada
57
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Compromiso de los altos mandos e
identificación clara de la necesidad de
disponer con un Modelo de madurez
organizacional en la administración de
proyectos
• Se identifica la existencia de una
metodología en administración de
proyectos la cual es aplicada a nivel
Institucional
• El plan de gestión del proyecto se utiliza
de forma eficaz en proyectos del Sector
de Telecomunicaciones
• Se disponen de herramientas robustas
de Software a nivel Institucional para la
administración de proyectos
• Existe a nivel de la Gerencia una PMO
que brinda directrices y asesoría en el
tema de administración de proyectos al
resto de Divisiones del Sector de
Telecomunicaciones
• Colaboración débil entre directores de
distintos proyectos
• Se visualiza una gestión de riesgo
informal
• Inexistencia de un programa/portafolio
de proyectos
• Estrategias deficientes de retención del
conocimiento de recursos externos e
internos
• No se identifican medidas de
aseguramiento de calidad en los
proyectos
• Las lecciones aprendidas y control de
cambios en proyectos no se gestiona de
forma sistematizada
• Actualmente la administración de
proyectos a nivel de software no está
centralizada en una única herramienta.
No se han estandarizado las
herramientas de software
• Las capacitaciones en materia de
administración de proyectos no están
alineadas con la estrategia de la
organización
•
• Se dispone de los recursos para la
administración de proyectos efectiva.
• A nivel matricial la cultura de proyectos
se percibe casi nula
• No se identifican criterios estándar para
la priorización de proyectos
• No se percibe eficiencia en la
asignación de los recursos a los
proyectos
• No existe una PMO reconocida
formalmente como tal. La función se
58
FORTALEZAS DEBILIDADES
percibe de una forma centralizada.
• No se percibe una cultura de
administración de proyectos en todos
los niveles de la organización.
• Las competencias son deficientes y en
algunos casos se manifiestan como
nulas.
• La documentación actual de los distintos
proyectos no está a disposición de todos
los miembros de equipo y stakeholders
Fuente: Autor
4.1.3. Análisis Cuantitativo de la información.
De los gráficos producto de los cuestionarios aplicados a la muestra seleccionada
se concluye:
• El grado de madurez en administración de proyectos es MEDIO BAJO
(60% de los encuestados lo perciben de esa manera), lo que implica la
necesidad de incorporar mejoras al proceso de diseño, desarrollo e
implementación de proyectos existente.
• El nivel de madurez en proyectos alcanza un 58% lo cual representa
“camino ya recorrido” por lo que las estrategias se deben enfocar al
restante 42%.
• A pesar de que a nivel del Sector desde el año 2005 se oficializó un
procedimiento de administración de proyectos, el personal encuestado tiene
una madurez del 50% en las metodologías que se están utilizando, lo cual
demuestra que aún se debe cerrar la brecha en: desconocimiento, falta de
capacitación, comunicación y falta de seguimiento a la aplicación de la
metodología por los altos Directivos.
• Las herramientas de Software corporativas demuestran un 50% de
madurez, ya que éstas son fácilmente identificables por los encuestados sin
embargo la brecha radica en que no son de aplicación estándar, no se ha
59
capacitado en el uso de las mismas y no se ha centralizado un único
repositorio de información de toma de decisiones gerencial a nivel
informático.
• La DGRM no maneja ningún portafolio de proyectos y en algunos casos se
percibe un desconocimiento de su función, lo cual es respaldado por el 31%
obtenido en este tópico.
• Las competencias en administración de proyectos corresponden a una
madurez del 31% lo cual demuestra que no existen mecanismos eficientes
para asegurar en los stakeholders una base de conocimiento adecuada
para garantizar la toma de decisiones efectiva en las distintas etapas de
ciclo de vida del proyecto.
• No se percibe la existencia de un portafolio de proyectos en la DGRM, en
algunos casos se considera inclusive innecesario justificándose en que la
DGRM no planifica proyectos. Lo anterior respaldado por el 41% obtenido
en el tópico Portafolio y el 31% en Programas y Multiproyectos.
• El tópico PMO obtiene un 44%, se percibe un desconocimiento de las
funciones reales de la PMO; descentralización de documentación,
existencia de distintos repositorios de información entre otros procesos no
estandarizado dentro de la organización.
4.1.4. Recomendaciones producto del diagnóstico.
• Capacitar e interiorizar la metodología de administración de proyectos
diseñada por la Gerencia, en paralelo con el diseño de una cartera de
proyectos que estén ligados de manera eficiente con los objetivos
estratégicos de la División.
• Diseñar una PMO en la División en la cual se definan y estandaricen
aspectos como: centralización y almacenamiento de la información, roles en
la administración de proyectos, necesidades de recursos y presupuesto,
entre otros.
• Establecer mecanismos efectivos y planes de comunicación y divulgación
de la información y avance de proyectos
60
• Estandarizar y capacitar en las herramientas informáticas corporativas para
la administración de proyectos.
• Trabajar en planes de capacitación en conjunto con Capital Humano parala
elaboración de planes anuales de capacitación en administración de
proyectos.
• Elaborar un manual de políticas y procedimientos para la administración de
proyectos en la DGRM.
4.2 DISEÑO DE LA PROPUESTA:
OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DEL PORTAFOL IO DE LA
DTOM.
4.2.1. Proceso actual de administración de proyecto s en la DGRM.
A nivel Institucional se encuentra normalizado el Procedimiento PRA
20.00.001.2005 Procedimiento Administración de proy ectos 1; cuyo propósito y
alcance se definen como sigue;
• Propósito: Suministrar una guía básica a los usuarios para la
administración de proyectos en el ICE, mediante el uso de plantillas,
formatos y herramientas que faciliten la gestión en cada uno de los
procesos en la administración de proyectos en todas sus etapas o fases:
iniciación, planificación, ejecución, control y cierre.
• Alcance: es aplicable a los proyectos del ICE, quedando bajo criterio de la
dependencia, el uso de todos los formularios de acuerdo con la magnitud e
impacto del proyecto.
Las plantillas diseñadas para la administración de los proyectos se describen en el
Cuadro 10.
1 El procedimiento PRA 20.00.001.2005 Administración de Proyectos no se anexa al documento por políticas de confidencialidad de la información definidas por la organización.
61
Cuadro 10 Plantillas utilizadas para la administrac ión de proyectos
CODIGO DETALLE DE LA PLANTILLA
F01-20.00.001.2005 Perfil del proyecto
F02-20.00.001.2005 Identificación de interesados
F03-20.00.001.2005 Acta de reunión
F04-20.00.001.2005 Plan de Gestión del proyecto
F05-20.00.001.2005 Estructura de división del trabajo
F06-20.00.001.2005 Matriz de asignación de responsabilidades
F07-20.00.001.2005 Plan de comunicación
F08-20.00.001.2005 Matriz de riesgos
F09-20.00.001.2005 Criterios de calidad para el entregable
F10-20.00.001.2005 Plan de adquisiciones
F11-20.00.001.2005 Detalle de adquisiciones
F12-20.00.001.2005 Informe de avance del proyecto
F13-20.00.001.2005 Informe ejecutivo de avance del proyecto
F14-20.00.001.2005 Informe ejecutivo de cierre
F15-20.00.001.2005 Solicitud de cambios
F16-20.00.001.2005 Acta de entrega de productos
F16A-20.00.001.2005 Acta de aceptación de productos
F17-20.00.001.2005 Lecciones aprendidas
F18-20.00.001.2005 Plantilla de documentos
F19-20.00.001.2005 Eventos relevantes
Fuente: Área de Procesos, Gestión Empresarial de la DGRM
62
La estructura del procedimiento básicamente se compone de la siguiente forma:
Cuadro 11 Estructura del Procedimiento PRA 20.00.00 1.2005 Administración de Proyectos
ESTRUCTURA DEL PROCEDIMIENTO(*)
7.1 Proceso de Iniciación (Plantilla F01-20.00.001.2005)
7.2 Proceso de Planificación (Plantilla F04-20.00.001.2005)
7.2.2 Apartados del documento
7.2.2.1 Generalidades del Proyecto
7.2.2.2 Objetivo del Proyecto (Plantilla F01-20.00.001.2005)
7.2.2.3 Alcance del Proyecto
7.2.2.4 Interesados (Plantilla F02-20.00.001.2005)
7.2.2.5 Organización del Proyecto
7.2.2.6 Estructura detallada del Trabajo EDT (Plantilla F05-20.00.001.2005)
7.2.2.7 Matriz de responsabilidades MAR (Plantilla F06-20.00.001.2005)
7.2.2.8 Cronograma del Proyecto
7.2.2.9 Costos del trabajo
7.2.2.10 Costos del Proyecto
7.2.2.11 Programación financiera (flujo de efectivo).
7.2.2.12 Administración de la Comunicación (Plantilla F07-20.00.001.2005)
7.2.2.13 Administración de Riesgos (Plantilla F08-20.00.001.2005)
7.2.2.14 Administración de la Calidad (Plantillas F04-20.00.001.2005 y F09-
20.00.001.2005)
7.2.2.15 Administración de las adquisiciones (Plantillas F10-20.00.001.2005, F11-
20.00.001.2005 y F04-00.001.2005)
7.2.2.16 Herramientas de Control (Plantillas F12-20.00.001.2005, F13-
20.00.001.2005, F14-20.00.001.2005, F03-20.00.001.2005, F15-20.00.001.2005,
F16-20.00.001.2005, F16A-20.00.001.2005 y F17-20.00.001.2005)
7.2.2.17 Integración del Plan de gestión del proyecto (Plantilla F04-
20.00.001.2005)
7.3 Procesos de Seguimiento, Ejecución y Control (Plantillas F18-
20.00.001.2005, F12-20.00.001.2005, F17-20.00.001.2005, F16-20.00.001.2005,
63
ESTRUCTURA DEL PROCEDIMIENTO(*)
F13-20.00.001.2005 y F15-20.00.001.2005)
7.4 Proceso de Cierre (Plantilla F14-20.00.001.2005)
(*) La numeración de los apartados de la estructura del procedimiento corresponde a la utilizada en el Apartado 7 del Procedimiento 20.00.001.2005: DESCRIPCIÓN DEL PROCESO O CONTENIDO. Fuente: Área de Procesos, Gestión Empresarial de la DGRM
El procedimiento en mención a pesar de ser aprobado a nivel de la Gerencia, no
es del conocimiento de todos los Directores e involucrados en los Proyectos de la
DGRM, lo cual es respaldado por el 50% de nivel de madurez en Metodologías
expresado por los encuestados.
Dado lo anterior, se diseña una propuesta que tiene como objetivo definir los
procesos y controles (identificando los puntos críticos de control y sus parámetros
de medición a través de indicadores), que aseguren que el procedimiento
estandarizado a nivel institucional cumpla con los siguientes requisitos:
• Que sea de conocimiento del personal involucrado en proyectos
• Que esté accesible
• Que sea utilizado en un 100%
• Que sea controlado y auditado
• Que se encuentre inmerso en una cultura de mejora continua
Lo anterior dentro del campo de acción de la División Gestión de Red y
Mantenimiento, DGRM. El siguiente Apartado describe los procesos propuestos
para lograr lo señalado.
4.2.2. Diseño de Procesos de la PMO propuesta.
En este apartado se procede a definir de forma esquemática y estructurada el
diseño de la Oficina de administración de proyectos propuesta para la División
Gestión de Red y Mantenimiento, DGRM. (Ver figura siguiente).
64
Figura 16 Diagrama de Jerarquía de Procesos, PMO pr opuesta. Fuente: Autor
La PMO propuesta se clasifica como: Torre de control en un nivel III. A
continuación se describen los procesos generales que la componen.
4.2.3. Procesos generales de la PMO-DGRM.
Ventanilla Única
• Gestión de solicitudes para el desarrollo de proyec tos : La PMO dispone
de una ventanilla única para recibir las solicitudes de iniciativas o ideas de
65
proyectos que deben ser sometidas a un análisis de factibilidad legal,
operacional, técnico y económico. Como requisito para ingresar a la PMO
éstas deben ser validadas de previo por la Jefatura de Nivel uno, Director o
Jefe de División. Una vez que ingresan son revisadas y evaluadas, y en
caso de determinar que efectivamente entran en la categoría de proyecto
se procede a su formulación de acuerdo a lo establecido en el
procedimiento PRA 20.00.001.2005 Administración de Proyectos , el cual
ha sido desarrollado por la Gerencia General para acatamiento obligatorio
de la Gerencia de Telecomunicaciones y Energía. Si la solicitud recibida no
califica como proyecto, se devuelve a la fuente con la justificación del caso
planteando una solución alterna mediante la comunicación asertiva con
otras Áreas; por ejemplo: apertura de acciones correctivas/preventivas/o de
mejora a nivel del Sistema de Control Interno de la División. La PMO debe
identificar aquellas iniciativas que son relacionadas o similares en alcance y
objetivo con el fin de unificar proyectos relacionados entre sí antes de ser
incorporados como tales en el portafolio de la PMO.
• Identificación, selección, categorización y prioriz ación de proyectos:
una vez formalizado el proyecto mediante el Perfil de Proyecto con el
Director y los Niveles uno involucrados se procede a categorizar el proyecto
dentro del portafolio correspondiente para posteriormente seleccionar
aquellos componentes bajo los cuales se procede a asignar la prioridad a
cada uno de los proyectos; dicha priorización se establece con el Jefe de
División tomando como insumos el plan estratégico del Sector, el Plan
estratégico de la División, criterios cualitativos con base en criterio de
experto, planes operativos de la División, entre otros. La PMO una vez
categorizados y priorizados los proyectos, debe incorporarlos al Portafolio e
informar a los interesados.
• Estudios de factibilidad: La PMO debe realizar estudios de factibilidad
técnica, operacional, económica y legal para determinar si el proyecto es
factible dentro de las condiciones internas y externas del entorno. Una vez
realizado el estudio de factibilidad el proyecto se da por iniciado, de lo
66
contrario; se determina si queda en lista de espera hasta que mejoren las
condiciones para su ejecución o bien si se elimina del todo.
Gestión de proyectos
• Gestión metodología de proyectos: la oficina debe cumplir el
procedimiento definido por la Gerencia y a la vez actuar de forma proactiva
ante modificaciones, ajustes o actualizaciones a la misma bajo
determinadas circunstancias debidamente justificadas y documentadas. La
PMO deberá administrar toda la información y documentación derivada del
procedimiento en cuestión.
• Gestión de herramientas de proyectos: la oficina será responsable de
gestionar los recursos necesarios para lograr el desarrollo de los distintos
proyectos, lo cual implica coordinación directa y la autoridad para solicitar a
las Áreas de Logística, Tecnología de la Información, Calidad, Recursos
Humanos y Contratación Administrativa, los recursos necesarios para lograr
el cumplimiento de las actividades planteadas en el momento preciso.
Todas las solicitudes a las distintas Áreas deberán ser documentadas y
administradas por la PMO
• Gestión del alcance, tiempo y costo: Se debe diseñar, controlar y
supervisar la EDT o WBS, el cronograma de los distintos proyectos y a su
vez dar seguimiento al cumplimiento del alcance y gestionar cambios en el
mismo cada vez que lo amerite. El seguimiento de los Proyectos
Sectoriales se llevará el Sitio Colaborativo de la PMO Telco y los proyectos
internos de la DGRM serán controlados en el Sitio Colaborativo de
Proyectos GRM.
• Gestión de la calidad: se deben definir los indicadores de desempeño
para garantizar el cumplimiento en tiempo, costo y calidad; y de esta forma
garantizar el éxito de los proyectos, al controlar y dar seguimiento al
cumplimiento de metas y plantear estrategias oportunas para cerrar
67
brechas. Además se debe formular un plan de calidad el cual contenga las
metodologías o mecanismos para garantizar el cumplimiento de los
parámetros definidos.
• Gestión del riesgo: se debe diseñar, controlar y supervisar la matriz de
riesgos mediante el desarrollo de un plan de gestión de riesgos en donde
se identifiquen, seleccionen, caractericen y prioricen los riesgos con base
en lecciones aprendidas, estadísticas, experiencias, criterio de experto,
análisis de tendencias, análisis estadísticos u otras herramientas que
ponderadas permitan minimizar los riesgos y actuar de forma efectiva y
planificada en caso de que estos se presenten por distintas razones.
• Gestión de las adquisiciones: la PMO debe gestionar de forma
centralizada las compras relacionadas con los proyectos, para lo cual debe
mantener una comunicación efectiva con el Área de Finanzas y de
Contratación administrativa. Lo anterior con el fin de poder controlar y
optimizar las compras así como determinar de forma más efectiva los
costos asociados a los proyectos en este rubro.
• Administración de la documentación: se debe centralizar la información
del portafolio de proyectos de forma física y lógica, para lo cual se dispone
de un CEGED, Centro de Gestión Documental y de las licencias de Project
Server para lograr centralizar la información permitiendo de esta forma el
control de la misma y la toma de decisiones oportuna.
Seguimiento y control
• Evaluación integral de proyectos: Se debe evaluar la gestión junto con la
calidad mediante la elaboración de informes que evidencien oportunidades
de mejora o debilidades en el desarrollo de los proyectos en su ciclo de
vida. A su vez se debe tener una retroalimentación constante con los
directores de proyecto para actuar de forma eficiente.
68
Mejora continua
• Formulación/Investigación y desarrollo de nuevos pr oyectos: se debe
realizar un benchmarking y análisis del entorno en cuanto a las nuevas
necesidades de formulación de proyectos.
• Desarrollo de nuevas metodologías o metodologías al ternas o
paralelas: para el cumplimiento oportuno y eficiente del procedimiento PRA
20.00.001.2005 Administración de Proyectos surge la necesidad de
desarrollar otros procedimientos, manuales o instructivos de trabajo que
alineados a éste permitan la gestión efectiva de proyectos. La PMO debe
diseñar su plan de documentación anual y establecer junto con el Área de
Control Interno de la División un plan de auditorías periódicas a los
procedimientos en vigencia para la administración efectiva y eficiente de la
Oficina.
El siguiente Diagrama de Contexto (Figura 17) muestra el flujo de información que
fluye (entradas y salidas) dentro de la PMO. Se observa la centralización de la
información en el Servidor de proyectos y además en archivo físico. Cabe
mencionar que es responsabilidad de la PMO la custodia y administración de la
documentación para garantizar la coordinación efectiva de los proyectos, su
seguimiento y control.
69
Figura 17 Diagrama de Contexto, PMO propuesta. Fuente: Autor
70
El diagrama de Nivel cero adjunto muestra las relaciones entre los distintos
procesos que componen la PMO.
Figura 18 Diagrama de Nivel Cero, PMO propuesta Fuente: Autor
71
De los gráficos anteriores se identifican los siguientes puntos críticos de control
dentro de la administración de los proyectos en la PMO. La siguiente tabla resume
el punto crítico de control el indicador propuesto para su medición y el indicador
asociado para su control y medición de desempeño.
Cuadro 12 Identificación de Puntos Críticos de Con trol e Indicadores para los Procesos de la PMO
PROCESO DE LA PMO FACTOR CRÍTICO INDICADOR PROPUESTO
Gestión de Solicitudes Idea o iniciativa validada
% Solicitudes aceptadas
Identificación, Selección y Priorización Priorización dentro del portafolio de proyectos
% Ejecución de los proyectos por prioridad
Estudios de factibilidad Factibilidad de la solicitud
% Proyectos aprobados % ejecución presupuestaria de cada proyecto % de avance de ejecución del proyecto (en tiempo).
Gestión Metodológica Cumplimiento de la normativa Institucional
Cantidad de acciones correctivas abiertas por el Sistema de Control Interno de la DGRM Cantidad de estudios de Auditoría Interna Cantidad de recomendaciones abiertas en el Sitio de Control Interno Institucional
Gestión Herramientas de Proyectos Eficiencia en coordinación de acciones con otras Áreas
% Acciones gestionadas % Ejecución de plan de compras % Cumplimiento del cronograma de ejecución de aplicaciones o sistemas informáticos
Gestión Alcance, tiempo, costo Cumplimiento de objetivos del proyecto
% Cumplimiento del cronograma del proyecto Ejecución presupuestaria del proyecto
72
PROCESO DE LA PMO FACTOR CRÍTICO INDICADOR PROPUESTO
% Entregables validados Gestión de Calidad Cumplir con los
requerimientos (producto o servicio)
Cantidad de Informes de gestión del proyecto % Entregables validados Resultados satisfactorios en pruebas de aceptación % de cumplimiento plan del proyecto
Gestión de Riesgos Mitigación y control del riesgo
% Implementación del SEVRI
Gestión de las Adquisiciones Realización de compras oportunas
% Ejecución plan de compras
Administración de la documentación Control y centralización de la documentación
% Acciones abiertas en SCI de la DGRM % Recomendaciones Auditoría Interna
Evaluación integral de proyectos Tomar decisiones oportunamente
Cantidad de acciones ejecutadas
Formulación/Investigación/Desarrollo de nuevos proyectos
Identificación de necesidades
Cantidad de iniciativas de proyectos
Desarrollo/actualización/mejora de metodologías
Acciones de mejora % Actualizaciones en el CEGED Cantidad de solicitudes de nuevos documentos
Fuente: Autor
A continuación se describe cada indicador propuesto con su respectiva fórmula.
Cuadro 13 Fórmula y Descripción de los indicadores de la PMO propuesta
PROCESO INDICADOR FORMULA DESCRIPCIÓN
Gestión de Solicitudes % Solicitudes aceptadas
[cantidad de solicitudes aceptadas/cantidad de solicitudes recibidas]
Se refiere a aquellas solicitudes que ingresan validadas por la Jefatura inmediata del solicitante a la PMO y ésta después de revisarlas procede a analizar si ameritan estudio de factibilidad.
Identificación, Selección y Priorización
% Ejecución de los proyectos por prioridad
[cantidad de proyectos ejecutados en prioridad X /cantidad de proyectos programados
Se refiere a medir la efectividad de las prioridades, es decir cuántos de los
73
PROCESO INDICADOR FORMULA DESCRIPCIÓN
en prioridad X] proyectos realmente se cumplen con la prioridad asignada en un inicio.
Estudios de factibilidad % Proyectos aprobados
[cantidad de solicitudes de estudios aprobados como proyecto/cantidad de solicitudes de estudio recibidos]
Se refiere a identificar cuántas de las solicitudes que ingresan a la PMO se consolidan como proyectos.
Gestión Metodológica Cantidad de acciones correctivas atendidas del Sistema de Control Interno de la DGRM Cantidad de estudios de Auditoría Interna Cantidad de recomendaciones abiertas en el Sitio de Control Interno Institucional
[cantidad de acciones atendidas/cantidad de acciones generadas] [cantidad de estudios de AI atendidos/cantidad de estudios recibidos] [cantidad de recomendaciones atendidas/cantidad de recomendaciones recibidas]
Se refiere a identificar dentro de los sistemas de control de la DGRM cuántas acciones son abiertas debido a deficiencias o faltas en la documentación ya normalizada para la administración de proyectos. Se refiere a la cantidad de Estudios realizados por la Auditoría Interna que reflejan en sus recomendaciones deficiencias o faltas en materia de administración de proyectos y metodologías. Se refiere a identificar dentro del sistema de control Institucional cuántas acciones son abiertas debido a deficiencias o faltas en la documentación ya normalizada para la administración de proyectos
Gestión Herramientas de Proyectos
% Acciones gestionadas
[cantidad de acciones atendidas/cantidad de acciones generadas]
Se refiere a llevar el control de aquellas solicitudes que son
74
PROCESO INDICADOR FORMULA DESCRIPCIÓN
% Ejecución de plan de compras % Cumplimiento del cronograma de ejecución de aplicaciones o sistemas informáticos
[cantidad de compras ejecutadas/cantidad de compras programadas] [cantidad de solicitudes atendidas/cantidad de solicitudes programadas]
realizadas a otras Áreas y son atendidas de forma eficiente para garantizar la efectividad en la ejecución de los proyectos Se requiere medir la ejecución del plan de compras como principal acción a coordinar con el Área de Contratación administrativa. Como requerimiento de uso común en proyectos surgen actividades que se pueden automatizar por lo que se requiere medir aquellas automatizaciones de necesidades que realmente se llegan a consumar.
Gestión Alcance, tiempo, costo
% Cumplimiento del cronograma del proyecto Ejecución presupuestaria del proyecto % Entregables validados
[presupuesto ejecutado/presupuesto programado] [entregables validados/entregables entregados para validación]
Se requiere medir de forma oportuna y efectiva la ejecución del presupuesto del proyecto Los entregables deben ser validados por los responsables que se definan en el plan de proyecto para tan fin. Se requiere medir el nivel de aprobación de dichos entregables.
Gestión de Calidad % Entregables validados
[cantidad de entregables validados/cantidad de entregables sujetos a validación]
Los entregables deben ser validados por los responsables que se definan en el plan de proyecto para tan fin. Se requiere medir el nivel de aprobación
75
PROCESO INDICADOR FORMULA DESCRIPCIÓN
% Ejecución de pruebas de aceptación % de cumplimiento plan del proyecto
[cantidad de pruebas aprobadas/cantidad de pruebas programadas] [cantidad de actividades ejecutadas/cantidad de actividades programadas]
de dichos entregables. Se refiere a las pruebas que se ejecutan en los proyectos operativos y que son claves para continuar con el resto de fases del proyecto. Se debe medir el nivel de satisfacción de las mismas de acuerdo a los parámetros de calidad definidos en el plan de proyecto Se refiere a la medición del cumplimiento de las actividades definidas en el plan de proyecto.
Gestión de Riesgos % Implementación del SEVRI
[actividades ejecutadas/actividades programadas]
Se refiere a la medición del avance en la identificación de los riesgos del SEVRI, Sistema de Evaluación y Valoración de Riesgos Institucionales.
Gestión de las Adquisiciones
% Ejecución plan de compras
[compras ejecutadas/compras programadas]
Se refiere al cumplimiento del plan de compras asociadas a proyectos.
Administración de la documentación
% Acciones atendidas en SCI de la DGRM % Recomendaciones Auditoría Interna
[cantidad de acciones atendidas/cantidad de acciones generadas] [cantidad de recomendaciones
Se refiere a identificar dentro de los sistemas de control de la DGRM cuántas acciones son abiertas debido a deficiencias o faltas en los controles de la documentación ya normalizada para la administración de proyectos. Se refiere a identificar dentro del
76
PROCESO INDICADOR FORMULA DESCRIPCIÓN
atendidas/cantidad de recomendaciones generadas]
sistema de control Institucional cuántas acciones son abiertas debido a deficiencias o faltas en los controles de la documentación ya normalizada para la administración de proyectos.
Evaluación integral de proyectos
Cantidad de acciones ejecutadas de los informes
[cantidad de acciones tomadas/cantidad de acciones programadas]
De los informes que se generan se debe medir cuántas de las acciones programadas son ejecutadas con éxito.
Formulación/Investigación/ Desarrollo de nuevos proyectos
Cantidad de iniciativas de proyectos
[cantidad de iniciativas concretadas/cantidad de iniciativas propuestas]
Se debe medir aquellas iniciativas de innovación de la PMO que se llegan a consolidar en proyectos.
Desarrollo/actualización/ mejora de metodologías
% Actualizaciones en el CEGED atendidas Cantidad de solicitudes de nuevos documentos
[cantidad de actualizados ejecutadas/cantidad de actualizaciones solicitadas] [documentos generados/documentos solicitados]
Se debe identificar la cantidad de documentación normativa actualizada por la PMO, para lo cual el CEGED es el sistema que centraliza dicha información. Se debe identificar la cantidad de documentación normativa generada por la PMO, para lo cual el CEGED es el sistema que centraliza dicha información.
Fuente: Autor
Como complemento a los procesos e indicadores de control asociados, un aspecto
importante es la documentación relacionada ya que los documentos definen los
métodos específicos que forman parte de los procesos claves, por otro lado los
documentos deben incluir en su contenido los indicadores de eficiencia y eficacia
asociados (haciendo referencia a los expuestos anteriormente).
77
Para lograr que la PMO-DGRM funcione de acuerdo a los procesos y controles
expuestos se requiere el desarrollo de la siguiente documentación.
Cuadro 14 Documentación a desarrollar para el fun cionamiento efectivo de la PMO propuesta
DOCUMENTO PROPOSITO Y ALCANCE ESTADO
Procedimiento para la aprobación e inicio de proyectos e iniciativas
Normalizar las acciones necesarias para que toda iniciativa o proyecto que se realice bajo la gestión de la DGRM, cuente previo a la ejecución, con todos los requisitos según lo establece el Procedimiento vigente de Administración de Proyectos del ICE
-En desarrollo-
Instructivo para la priorización de proyectos
Definir parámetros y metodología para la priorización de proyectos de nuevo ingreso en el portafolio de proyectos de la DGRM
-Sin iniciar-
Procedimiento para desarrollar estudios de factibilidad en la DGRM
Establecer los pasos a seguir para realizar los estudios de factibilidad legal, operaciones, técnica y financiera de toda iniciativa que después de ser analizada se visualice como proyecto.
-Sin iniciar-
Instructivo para la coordinación de gestiones administrativas de proyectos con la Gestión Empresarial
Establecer las relaciones y mecanismos de comunicación y control entre dependencias de la Gestión Empresarial para la coordinación de actividades competencia de Finanzas, Contratación Administrativa, Responsabilidad Social, Comunicación, Control Interno, Planificación Estratégica, Calidad y Procesos, Costos, o Tecnología de la Información.
-Sin iniciar-
Plan de Auditoría Interna de Proyectos
Desarrollar un plan de auditorías anual con revisiones trimestrales que incluya los proyectos operativos actualmente en desarrollo por la DGRM.
-Sin iniciar-
Fuente: Autor
78
4.3 PORTAFOLIO DE PROYECTOS A ADMINISTRAR POR LA PM O
Para proceder a definir el portafolio de proyectos es importante el alineamiento
estratégico de la DGRM, para lo cual cabe mencionar que la División se encuentra
en un proceso de definición de su planteamiento estratégico, por lo que
únicamente se disponen de los objetivos estratégicos para cada una de las
Direcciones Técnicas que la componen.
A nivel de la Presidencia Ejecutiva se ha nombrado un Comité para el desarrollo
de una Guía para la administración de Portafolios de proye ctos del Sector de
Telecomunicaciones 2 , por lo que para efectos del presente proyecto se propone
una metodología para la administración de los proyectos que ya dieron inicio, para
proyectos nuevos (programados para el 2013) se estaría haciendo uso de la guía
indicada la cual sería de uso a nivel institucional.
La presente propuesta propone conductores de negocio para cada uno de los
objetivos estratégicos existentes, información que se resume en el siguiente
Cuadro.
Cuadro 15 Objetivos estratégicos y conductores de n egocio propuestos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CONDUCTOR DE NEGOCIO PROPUESTO
Evaluar en tiempo real y diferido, los
parámetros de calidad de los recursos y
servicios de las diversas redes y plataformas de
la red de telecomunicaciones, generando
acciones que contribuyan a mejorar la calidad
de los servicios.
- Mejora de niveles actuales de
satisfacción del cliente interno y externo
- Asegurar continuidad del servicio
Asegurar la calidad y continuidad de los
elementos de la red de acceso, por medio de la
operación y mantenimiento a nivel nacional del
sistema fijo e inalámbrico.
- Asegurar la continuidad del servicio
Asegurar la calidad y continuidad de los
elementos de red, plataformas y servidores que
- Asegurar la continuidad del servicio
- Asegurar la disponibilidad de las redes
2 Se tiene programada su finalización para el mes de julio del presente año
79
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CONDUCTOR DE NEGOCIO PROPUESTO
los soportan, suministrando de esta manera el
backbone para los equipos de acceso de la red
del SNT.
Proveer soluciones empresariales en forma
integral y con eficiencia para toda la División,
con el fin de facilitar los principios, valores,
modelos, herramientas y estrategias que
sustentan la actividad del desarrollo
organizacional y que incrementen su
competitividad, efectividad y rentabilidad.
- Mejora de niveles actuales de
satisfacción del cliente interno y externo
- Mejora de los niveles de satisfacción de
los colaboradores
- Control Estricto de gastos
Asegurar el nivel de madurez óptimo en
Continuidad del Negocio en el Sector de
Telecomunicaciones que permita la preparación
y recuperación ordenada según urgencias de
los servicios de la red y sus procesos, ante la
ocurrencia de un evento severo que impacte las
operaciones, mediante la aplicación del
Sistema de Gestión permanente de
Continuidad del Negocio.
-Asegurar la continuidad del servicio
Fuente: Área Gestión Empresarial y Autor
Con el fin de determinar el impacto de cada uno de los conductores de negocio
propuestos sobre los proyectos de operación y mantenimiento de la DGRM se
realizó en primera instancia un Multivoto para priorizarlos. Ver Cuadro 16.
Cuadro 16 Resultados del Multivoto (*)
FACTORES A B C D EControl estricto de costos 8 7 8 10 8 8,20 18,39Asegurar continuidad del servicio 8 8 10 9 10 9,00 20,18Mejora niveles de satisfacción cliente interno/externo 10 8 9 10 9 9,20 20,63Mejora de niveles de satisfacción de los colaboradores 8 8 9 10 9 8,80 19,73Asegurar la disponibilidad de las redes 9 10 10 9 9 9,40 21,08
TOTAL 44,60 100,00
Participante A : Director Técnico del Centro de Operaciones y ServiciosParticipante B : Director Técnico de Red de AccesoParticipante C : Director Técnico de Nucleo de la RedParticipante D : Jefatura Gestión EmpresarialParticipante E : Jefatura Proceso Continuidad del Negocio
PARTICIPANTESMEDIA PORC %
MULTIVOTO PRIORIZACION DE CONDUCTORES DE NEGOCIO
80
(*) Ver Anexo 5: Detalle de técnica Multivoto.
Fuente: Autor
Producto de lo anterior se adjunta el Gráfico 19 el cual resume que los tres
principales conductores de negocios identificados por los participantes del
Multivoto son: Asegurar la disponibilidad de las redes, Mejorar ni veles de
satisfacción del cliente interno/externo y Asegurar la continuidad del
servicio .
Figura 19 Gráfico Pareto para priorización de facto res Fuente: Autor
Posterior a la priorización de los conductores de negocio propuestos se procedió a
entrevistar a los Directores de los proyectos administrados por la DGRM con el
objetivo de determinar la priorización de los proyectos de acuerdo a los
conductores de negocio ya analizados. Para esto a cada conductor se le asignó un
peso ponderado. Ver Cuadro 17.
PORC %ACUMULADO
Asegurar la disponibilidad de las redes 21,08 21,08Mejorar niveles de satisfacción cliente interno/externo 20,63 41,70Asegurar continuidad del servicio 20,18 61,88Mejora de niveles de satisfacción de los trabajadores 19,73 81,61Control estricto de los costos 18,39 100,00
PORC %CONDUCTORES DE NEGOCIO
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
Ase
gura
r la
disp
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ilida
d de
las
rede
s
Mej
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Con
trol
estri
cto
de
los
cost
os
PO
RC
EN
TA
JE A
CU
MU
LAD
O
CONDUCTORESDE NEGOCIO
81
Cuadro 17 Pesos ponderados asignados a cada conduc tor de negocio
CONDUCTOR DE NEGOCIO PESO PONDERADO* Control estricto de costos 10% Aseguramiento de la continuidad del servicio
20%
Aseguramiento de la disponibilidad de las redes
30%
Niveles de satisfacción del cliente interno/externo
30%
Niveles de satisfacción de los colaboradores
10%
*Basados en los resultados del Pareto Fuente: Autor
A continuación se adjuntan los proyectos planteados a desarrollar en dicha línea
de negocios, y posteriormente se proceden a priorizar considerando la importancia
ponderada de los conductores de negocio.
Cuadro 18 Proyectos administrados por la DGRM 2012 -2013
PROYECTO PRESUPUESTO BENEFICIOS
Gestión de la RAI $6 000 000 - Implementar una plataforma
de gestión moderna que
permita la gestión de todos
los elementos de la red en
forma integral.
- Implementación de nuevos
módulos para el diagnóstico,
planeación, monitoreo
aprovisionamiento y
configuración de MPLS, QoS,
VPNs L2/L3, disponibilidad,
rendimiento, análisis de falla
e inventario, que garanticen
82
PROYECTO PRESUPUESTO BENEFICIOS
una adecuada operación y
mantenimiento en la RAI.
Seguridad de la RAI $3 000 000 - Desarrollar e implementar
tanto la red de seguridad así
como el Centro de
Operaciones de Seguridad
para garantizar la continuidad
del transporte de la RAI a
través de un entorno
organizado por políticas y
procedimientos, en un
entorno de cultura en
seguridad.
Plan de continuidad
del Negocio, PCN
$479 846 - Crear la Cultura de
Continuidad de Negocios en
la Dirección.
- Garantizar la continuidad de
los elementos críticos del
SNT.
- Crear sinergia en los Equipos
Técnicos PCN.
- Atención oportuna en
actividades
- de recuperación.
Transferencia de la
O&M GSM Ericsson
a DGRM
-No tiene presupuesto
asignado-
- Disponer de personal
capacitado para operar y
mantener la red móvil 2G en
las centrales Ericsson
Transferencia de la
O&M Ultima Milla a
-No tiene presupuesto
asignado-
- Centralizar la operación y
mantenimiento de todo el
83
PROYECTO PRESUPUESTO BENEFICIOS
DGRM SNT en la DGRM
- Atención sistematizada de
actividades de OyM.
Fuente: Autor
Cuadro 19 Calificación por proyecto de acuerdo a la ponderación de los conductores de negocio
Nota 1: Cada Director calificó de 1 a 10 el proyecto a su cargo de acuerdo al impacto que este último tiene sobre cada conductor de negocio. Nota 2: Muestra de cálculo� Para efectos del Proyecto Gestión de la RAI la calificación final= 9,5 se obtuvo de sumar: [(8*10%)+(10*20%)+(10*30%)+(7*10%)]. Lo cual corresponde a un promedio ponderado. *así sucesivamente para el resto de proyectos* Fuente: Autor
De lo anterior se procede a definir y priorizar el portafolio de proyectos de la
DGRM de la siguiente manera;
Cuadro 20 Portafolio de proyectos 2012 de la DGRM
PROYECTO IMPACTO*
Seguridad de la RAI Muy alto
PROYECTO
Con
trol
estri
cto
de
cost
os
Con
tinui
dad
del s
ervi
cio
Dis
poni
bilid
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e la
s re
des
Sat
isfa
ccio
n cl
ient
e in
tern
o/ex
tern
o
Sat
isfa
cció
n de
los
col
abor
ador
es
Calificación final
Gestión de la RAI 10% 20% 30% 30% 10%8 10 10 10 7 9,5
Seguridad de la RAI 10% 20% 30% 30% 10%10 9 10 10 8 9,6
Plan de continuidad del negocio 10% 20% 30% 30% 10%9 10 10 9 9 9,5
Transferencia OyM Ericsson 10% 20% 30% 30% 10%8 10 10 9 8 9,3
Transferencia ultima milla a DGRM 10% 20% 30% 30% 10%9 10 9 10 8 9,4
CONDUCTORES DE NEGOCIO PROPUESTOS
84
Gestión de la RAI Muy alto Plan de Continuidad del Negocio Alto
Transferencia de última milla a DGRM Alto Transferencia de OyM de centrales Ericsson a personal de la DGRM
Alto
*El impacto se mide sobre los conductores de negocio que obtuvieron mayor porcentaje o peso. Fuente: Autor
Lo anterior constituye el portafolio de proyectos de la DGRM, el cual bajo la
organización estructurada y planificada de una PMO puede garantizar el éxito de
los mismos dentro de la Gerencia de Telecomunicaciones.
4.4 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO-DGRM
A continuación se detalla el plan de implementación de la PMO en la División
Gestión de Red y Mantenimiento, DGRM.
Para lo anterior, el presente apartado se subdivide en:
• Cronograma de implementación en Project. (Ver Anexo 6)
• Responsables por actividad de la implementación
• Costos de la implementación
El estado de avance de la actividad (finalizada, finalizada parcialmente, en
proceso, pendiente), se muestra en el Cuadro 21.
Cuadro 21 Estado de desarrollo de las actividades q ue conforman el plan de implementación de la PMO
ACTIVIDADES ESTADO RESPONSABLE
DETERMINAR NECESIDADES DE RECURSOS DE LA PMO
Identificar personal a trabajar en la PMO Finalizada Área Procesos y Área Control
Interno
Identificar espacio físico para la ubicación del
personal
Finalizada Área Procesos, Área Control
Interno, Área Recursos
Determinar las necesidades de equipo
(computadoras, impresoras, otros)
Finalizada Área Control Interno, Área
Recursos materiales
85
ACTIVIDADES ESTADO RESPONSABLE
Definir las necesidades de capacitación del
personal
Finalizada Área Control Interno, Área
Recursos Humanos
Realizar lista global de requerimientos de la
PMO y elevarla por nota formal a la Jefatura de
DGRM
Finalizada
parcialmente
Proceso Gestión Empresarial
IMPLEMENTAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA PMO
Normalizar procesos de la PMO En proceso Área de Procesos
Implementar procesos Pendiente Área de Procesos
Definir el organigrama de la PMO Pendiente Área de Procesos y Área
Planificación Estratégica
Definir roles y responsables de la PMO Pendiente Área de Procesos y Área
Planificación Estratégica
Asignar funciones a responsables Pendiente Área de Procesos y Área
Planificación Estratégica
Distribuir cargas de trabajo Pendiente Área de Procesos
Capacitar al personal Pendiente Área de Recursos Humanos
Integrar los indicadores de desempeño de
proyectos en el CMI de la DGRM
Pendiente Área Planificación Estratégica
Integrar actividades de la PMO al plan de
trabajo 2012 de la DGRM
Pendiente Área Planificación Estratégica
DESARROLLAR LA DOCUMENTACIÓN ASOCIADA A LA PMO
Elaborar procedimiento de solicitud de
iniciativas de proyectos
En proceso Área de Procesos
Elaborar instructivo para la priorización de
proyectos
Pendiente Área de Procesos
Elaborar procedimiento para desarrollar estudio
de factibilidad en la DGRM
Pendiente Área de Procesos
Elaborar instructivo para la coordinación de
gestiones administrativas de proyectos para la
Gestión Empresarial GE.
Pendiente Área de Procesos
Fuente: Autor
Los costos asociados a la PMO corresponden a los salarios del personal ya
identificado para la conformación de la PMO, ya que en recursos materiales ya se
86
disponen de los recursos necesarios por lo que la conformación de la PMO no
implica un gasto en ese sentido.
El Cuadro 22 muestra los costos en pago de salarios del personal que conformaría
la PMO-DGRM.
Cuadro 22 Costos por concepto de salarios asociados a la PMO propuesta
NÚMERO AREA ACTUAL SALARIO MÍNIMO+ANUALIDADES
1 Planificación Estratégica ¢ 820 723
2 Planificación Estratégica ¢ 857 415
3 Planificación Estratégica ¢ 676 785
4 Planificación Estratégica ¢ 614 059
5 Asistencia Estratégica de la División ¢ 1 199 598
6 Asistencia Estratégica de la División ¢ 993 306
TOTAL ¢ 5 161 886
Nota: No se indican los nombres de los funcionarios por política de protección a la identidad del funcionario. Fuente: Recursos Humanos, DGRM
En resumen, se estima que la PMO-DGRM estaría implementada en un 100%
para el 22 de mayo del 2012 con un costo de ¢ 5 161 886 por concepto de
salarios del personal que la estaría conformando. La inversión en recursos
materiales no será necesaria ya que se dispone de los necesarios en su totalidad.
87
5. CONCLUSIONES
• El nivel de madurez de la organización en administración de proyectos es
MEDIO BAJO al obtener un porcentaje consolidado del 49%. El 60% de los
encuestados lo perciben de esa manera, lo que implica la necesidad de
incorporar mejoras al proceso de diseño, desarrollo e implementación de
proyectos existente.
• El nivel de madurez consolidado por tópico evaluado es de: Madurez 58%,
Metodología 50%, Herramientas 51%, Competencia 31%, Portafolio 41%,
Programas y multiproyectos 31% y PMO 44% respectivamente.
• A nivel Institucional se dispone del procedimiento PRA 20.00.001.2005
Administración de Proyectos , el cual define las plantillas necesarias a
utilizar para la administración de proyectos en las etapas del ciclo de vida.
Actualmente la DGRM no hace uso de este procedimiento en todos los
proyectos que administra.
• A nivel del Sector de Telecomunicaciones se dispone del Documento
Gestión Empresarial de Proyectos de la Gerencia de
Telecomunicaciones el cual vincula la etapa de Preinversión con la de
Inversión. A nivel de la DGRM este documento es prácticamente
desconocido.
• La PMO propuesta se clasifica como Torre de Control en un Nivel III. Los
procesos propuestos que conforman la PMO-DGRM propuesta son:
Gestión de Solicitudes, Identificación y Priorización, Estudios de factibilidad,
Gestión metodológica, Gestión de herramientas de proyectos, Gestión
(alcance, tiempo y costo), Gestión de Calidad, Gestión de riesgo, Gestión
de la adquisiciones, Administración de documentación, Evaluación Integral
de proyectos, Formulación y desarrollo de nuevos proyectos, Desarrollo de
metodologías. Procesos que logran integrar las Áreas de conocimiento de
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la administración de proyectos bajo la normativa y sistemas de información
estandarizados a nivel institucional.
• Para garantizar el funcionamiento efectivo de la PMO debe ejecutarse el
plan de implementación al 100%. Se estima que la PMO estaría
implementada en un 100% para finales del mes de mayo del año en curso
con un costo aproximado a los ¢6 000 000.
• Se definen indicadores para de control para cada uno de los procesos
propuestos para la PMO. Los indicadores se clasifican en: indicadores de
eficacia e indicadores de eficiencia o desempeño. Para cada uno de estos
se adjunta descripción y fórmula de cálculo.
• El único documento por desarrollar del cual se tiene un avance es el
Procedimiento para la solicitud de iniciativas el cual aún constituye un
borrador que debe ser revisado, validado y oficializado.
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6. RECOMENDACIONES
• Se deben validar los mapeos con las jefaturas de nivel medio (Niveles Uno)
de la organización, proceder a respaldar dicha validación por medio de
firmas y mapear los niveles en un nivel dos para definir controles, registros
y documentación a un nivel más operativo.
• Los indicadores propuestos para cada proceso se deben integrar al plan de
trabajo de la DGRM y al plan de trabajo de la Gestión Empresarial.
• La documentación propuesta para el funcionamiento eficiente de la PMO
debe desarrollarse de forma paralela con el resto de actividades para la
implementación de la PMO
• Se recomienda que la documentación propuesta sea normalizada de
acuerdo al Sistema de Gestión Documental de la DGRM.
• Los indicadores propuestos deben ser validados por las Jefaturas,
integrados a los planes de trabajo al Cuadro de Mando Integral de la DGRM
y a los planes operativos de las distintas Áreas involucradas con proyecto.
• Se deben definir metas para cada uno de los indicadores propuestos. Se
propone realizar una sesión de trabajo con los principales afectados e
involucrados y definirlas con base en históricos y criterio experto.
• Se recomienda que los parámetros a medir para los indicadores sean:
tendencia, exactitud y precisión con respecto a la meta que se defina para
cada indicador. A su vez se propone diseñar una herramienta informática
para llevar el control en línea de los mismos y poder tomar decisiones de
forma oportuna.
90
• Una vez en funcionamiento la PMO se recomienda ejecutar el plan de
auditorías para realizar las verificaciones de controles, documentación e
indicadores.
• Se recomienda volver a ejecutar el diagnóstico de madurez tres, seis, y un
año después de implementada la PMO para verificar la curva de
aprendizaje en su funcionamiento.
• Se recomienda revisar los conductores de negocio cada seis meses o cada
vez que ocurran cambios en el entorno importantes que ameriten un
replanteamiento de los mismos.
91
7. BIBLIOGRAFIA
1. Alpha Consultoría (2009). Oficinas de Proyectos: Estrategias de éxito para
su diseño e implementación. Extraído el 04 Octubre, 2011, de
http://www.slideshare.net/robtoledo/Estrategias-de-xitoConferencia-PMI-
Mxico
2. Baca, Gabriel. 2010. Evaluación de Proyectos .Mac Graw Hill: Sexta Edición. México
3. Clements, J. (2009). Administración Exitosa de Proyectos. (3ª Edición), CENGAGE Learning, México
4. Inghenia, Soluciones Tecnológicas para Sistemas de Gestión. (2009).
Factores Claves para montar con éxito la Oficina de Gestión de la
Estrategia. Extraído el 04 Octubre, 2011, de
http://inghenia.com/wordpress/2009/09/29/factores-claves-paraimplementar-
con-exito-la-oficina-de-gestion-de-la-estrategia/
5. Project Management Institute (2008). Guía de los fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). Newtown Square Pennsylvania
EEUU: Project Management Institute Publications.
6. Project Management Institute (2008). Guía para la administración de
portafolio de proyectos. Newtown Square Pennsylvania EEUU: Project
Management Institute Publications.
7. Rojas, J. (2008). Criterios para definir una PMO. Extraído el 04 de Octubre,
2011, de http://www.docirs.cl/criterios_para_definir_una_pmo.htm
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8. ANEXOS
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
19 de setiembre 2011
Oficina de Administración de Proyectos PMO, en la División de Gestión de Red y Mantenimiento del ICE-Telecomunicaciones.
Areas de conocimiento / procesos:
Area de aplicación (Sector / Actividad):
Alcance, Tiempo, Calidad, Costos. Sector Telecomunicaciones
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
Setiembre 2011 Marzo 2012
Objetivos del proyecto (general y específicos)
General: Diseño de una Oficina de Administración de Proyectos de Operación y Mantenimiento para la División Gestión de Red y Mantenimiento del ICE-Telecomunicaciones. Específicos: 1. Determinar el grado de nivel de madurez de la organización en administración de proyectos para identificar los aspectos de mejora en los cuales ejecutar acciones para crear una cultura efectiva en el tema. 2. Definir la configuración básica de los procesos que conforman la PMO para delimitar y definir las sus fronteras. 3. Mapear los procesos y flujo de información que conforman la PMO para identificar puntos críticos de control de los procesos y facilitar la estandarización y toma de decisiones acertada, evitando reprocesos, duplicidades, y mal manejo de recursos entre otros. 4. Definir los indicadores de gestión de eficiencia de cada uno de los procesos asociados a la PMO con el objetivo de diseñar una herramienta de medición en línea y oportuna que sea insumo básico para la definición de estrategias en la organización en lo referente a administración de proyectos. 5. Determinar las necesidades en materia de documentación relacionados a los procesos de la PMO para proceder a elaborar plan de desarrollo de dicha documentación y contribuir con el Sistema de Gestión de Calidad de la organización. 6. Elaborar un cronogarama de implementación de la PMO con los recursos humanos, materiales y económicos asociados, para guiar el proceso de acuerdo con la cutltura de la organización.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
Actualmente la División de Gestión de Red y Mantenimiento posee un total de 1440 empleados y tiene a su cargo la Dirección de proyectos como: Seguridad Lógica de la RAI (Red de Internet Avanzada), y Gestión de la RAI. Proyectos de alto impacto para el Sector de Telecomunicaciones. Por lo que dentro de la estructura actual se hace necesario conformar una Oficina de Administración de Proyectos que logre administrar de forma eficaz y eficiente los recursos asignados a los distintos proyectos como una estrategia competitiva antes los cambios actuales del entorno en un ambiente de competencia.
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Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto
El proyecto tiene como alcance general el diseño de una Oficina de Administración de Proyectos en la División Gestión de Red y Mantenimiento; dicha División forma parte de la nueva estructura organizacional del Sector de Telecomunicaciones del ICE. El proyecto considera en primera instancia una medición del nivel de madurez de la organización en estudio en lo que Admon de Proyecto se refiere, para posteriormente desarrollar la configuración básica de la PMO es decir sus objetivos, alcances, fronteras, y roles dentro de la organización. Seguidamente se definen los procesos, procedimientos y flujos de información mediante un mapeo funcional de la PMO y a su vez se establecen los indicadores de control de la Gestion de la misma. El proyecto contiene a a su vez un cronograna de implementación de la PMO identificando los recursos necesarios para su operación y las estimaciones en tiempo y costo.
Supuestos
1. Compromiso de los involucrados 2. Acertividad en la toma de decisiones 3. Objetividad en la revisión de resultados
Restricciones
1. Obtención de informacion oportuna 2. Poca disponinbilidad del personal involucrado 3. No se dispone de recursos económicos para contratación de personal, se deben utiizar los recursos humanos internos de la organzación. Lo mismo aplica para compra de equipo como computadoras y demás relacionados.
Información histórica relevante
No se ha desarollado un Proyecto similar a la fecha
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s): Jefe de División GRM, Director Nucleo de la Red, Director Acceso a la Red, Director Centro de Operaciones de la Red y Servicios, Coordinador de Gestión Empresarial. Cliente(s) indirecto(s): Niveles uno, Niveles dos, Coordinadores de Areas de Apoyo
Realizado por: Evelyn Hernández Rojas
Firma:
Aprobado por: Manuel Alvarez Cervantes. Seminario de Graduación
Firma:
94
0Anexo 2: EDT
95
Anexo 3: CRONOGRAMA
96
Anexo 4: MUESTRA DE CÁLCULO DE NIVEL DE MADUREZ
1
23
45
67
Total
Cues
tiona
rio
Nomb
reMa
durez
Metod
ología
Herra
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1616
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Medio
Bajo
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estad
o 214
032
2628
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2228
644
,69Me
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ector
Técn
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Encu
estad
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estad
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cues
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320
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Medio
Bajo
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ecto
6En
cues
tado 6
212
2440
2626
1622
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57,19
Medio
Alto
Direc
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cnico
7En
cues
tado 7
246
3832
2624
2826
420
65,63
Medio
Alto
Jefe
de D
ivisión
8En
cues
tado 8
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2624
1430
1222
294
45,94
Medio
Bajo
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estad
o 913
628
2616
2412
2226
441
,25Me
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ajoDir
ector
de P
royec
to10
Encu
estad
o 10
110
3022
2020
1024
236
36,88
Medio
Bajo
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tor Té
cnico
Total
por e
jercic
io16
8629
830
621
424
415
622
231
26To
tal m
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0060
060
070
060
050
050
064
00%
alcan
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58%
50%
51%
31%
41%
31%
44%
49%
Pu
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obten
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26Niv
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Medio
Bajo
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0 a 1
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60%
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40%
67 a
100
de 42
89 a
6400
Alto
00%
Total
:10
100%
97
Anexo 5: TECNICA MULTIVOTO
98
99
Anexo 6: CRONOGRAMA PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PM O-DGRM PROPUESTA
Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
0 Plan de implementación de la PMO en la DGRM 80 días lun 20/02/12 vie 08/06/12
1 Determinar necesidades de recursos de la PMO 15 días lun 20/02/12 vie 09/03/12
2 Identificar personal a trabajar en la PMO 3 días lun 20/02/12 mié 22/02/12
3 Indentificar espacio físico para la ubicación del personal 2 días vie 24/02/12 lun 27/02/12
4 Determinar las necesidades de equipo (computadoras, impresoras, otros) 1 día lun 05/03/12 lun 05/03/12
5 Definir las necesidades de capacitación del personal 3 días mar 06/03/12 jue 08/03/12
6 Realizar lista global de requerimientos de la PMO y elevarla por nota forma a la Jefatura de DGRM1 día vie 09/03/12 vie 09/03/12
7 Implementar procesos y procedimientos de la PMO 55 días lun 05/03/12 vie 18/05/12
8 Normalizar procesos de la PMO 10 días lun 05/03/12 vie 16/03/12
9 Implementar procesos 10 días lun 19/03/12 vie 30/03/12
10 Definir el organigrama de la PMO 2 días lun 19/03/12 mar 20/03/12
11 Definir roles y responsables de la PMO 5 días lun 19/03/12 vie 23/03/12
12 Asignar funciones a responsables 5 días lun 19/03/12 vie 23/03/12
13 Distribuir cargas de trabajo 5 días lun 19/03/12 vie 23/03/12
14 Capacitar al personal (Incluir necesidades en plan de capacitación de la DGRM)30 días lun 26/03/12 vie 04/05/12
15 Integrar los indicadores de desempeño de proyectos al CMI de la DGRM 10 días lun 07/05/12 vie 18/05/12
16 Integrar actividades de la PMO al Plan de trabajo 2012 de la DGRM 10 días lun 07/05/12 vie 18/05/12
17 Desarrollar la documentación asociada a la PMO 15 días lun 21/05/12 vie 08/06/12
18 Elaborar procedimiento de Solicitud de iniciativas 15 días lun 21/05/12 vie 08/06/12
19 Enviar a consulta pública para revisión 1 día lun 21/05/12 lun 21/05/12
20 Validar y oficializar el documento 10 días mar 22/05/12 lun 04/06/12
21 Subir al sitio colaborativo de documentación y oficializarlo 1 día mar 05/06/12 mar 05/06/12
22 Gestionar la capacitación del documento 3 días mié 06/06/12 vie 08/06/12
23 Elaborar Instructivo para la priorización de proyec tos 15 días lun 21/05/12 vie 08/06/12
24 Enviar a consulta pública para revisión 1 día lun 21/05/12 lun 21/05/12
25 Validar y oficializar el documento 10 días mar 22/05/12 lun 04/06/12
26 Subir al sitio colaborativo de documentación y oficializarlo 1 día mar 05/06/12 mar 05/06/12
27 Gestionar la capacitación del documento 3 días mié 06/06/12 vie 08/06/12
28 Elaborar procedimientos para desarrollar estudios d e factibilidad 15 días lun 21/05/12 vie 08/06/12
29 Enviar a consulta pública para revisión 1 día lun 21/05/12 lun 21/05/12
30 Validar y oficializar el documento 10 días mar 22/05/12 lun 04/06/12
31 Subir al sitio colaborativo de documentación y oficializarlo 1 día mar 05/06/12 mar 05/06/12
32 Gestionar la capacitación del documento 3 días mié 06/06/12 vie 08/06/12
33 Elaborar Instructivo para la coordinación de gestio nes administrativas de proyectos con la Gestión Emp resarial15 días lun 21/05/12 vie 08/06/12
34 Enviar a consulta pública para revisión 1 día lun 21/05/12 lun 21/05/12
35 Validar y oficializar el documento 10 días mar 22/05/12 lun 04/06/12
36 Subir al sitio colaborativo de documentación y oficializarlo 1 día mar 05/06/12 mar 05/06/12
37 Gestionar la capacitación del documento 3 días mié 06/06/12 vie 08/06/12
38 Elaborar Plan de Auditoría Interna de Proyectos 15 días lun 21/05/12 vie 08/06/12
39 Enviar a consulta pública para revisión 1 día lun 21/05/12 lun 21/05/12
40 Validar y oficializar el documento 10 días mar 22/05/12 lun 04/06/12
41 Subir al sitio colaborativo de documentación y oficializarlo 1 día mar 05/06/12 mar 05/06/12
42 Gestionar la capacitación del documento 3 días mié 06/06/12 vie 08/06/12
43 Implementación efectiva de la PMO 1 día mar 22/05/12 mar 22/05/12
05/03
09/03
20/03
05/06
05/06
05/06
05/06
05/06
22/05
05 12 19 26 04 11 18 25 01 08 15 22 29 06 13 20 27 03 10 17 24 01 08 15 22 29 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 25feb '12 mar '12 abr '12 may '12 jun '12 jul '12 ago '12 sep '12 oct '12 nov '12 dic '12