CONSULTORIA HOTEL DECAMeRON CARTAGENA

Servicio de Consultora Administrativa

Proceso de Compras en Hoteles Decameron Cartagena

INTRODUCCION

La consultora de operaciones en las empresas es una herramienta que ayuda a establecer parmetros para el mejoramiento de los negocios, alineando la direccin que se busca del negocio, para esto elconsultorse debe involucrar adecuadamente, en sus procesos, para con su experiencia, conocimiento y destrezas que posee, ayude en la bsqueda de una mejor rentabilidad empresarial.

Hotel Decamern Cartagena ha creado unos programas en aras de incrementar los niveles de satisfaccin de los clientes de la empresa, entre los cuales el sistema Todo Incluido pretende ofrecer en un solo paquete de servicios todos los elementos de satisfaccin que requiere y amerita el cliente; con el nimo nico de llenar a plenitud sus expectativas con respecto al servicio y de esta forma impactar de manera directa en su nivel de calidad de vida.Se considera de gran importancia el cumplimiento que se tenga con el cliente en cuanto a la responsabilidad que tiene la compaa de responder por la promesa bsica que le ha ofrecido, cuidando el buen nombre del hotel y guardando la confianza que el husped ha depositado en l. Por lo mencionado anteriormente con esta consultora nos ayudara a implementar en buen manejo de las compras y costos, para tener una planeacin de compras y abastecimientos que permita aprovechar las mejores oportunidades del mercado.

RESEALos Hoteles y Resorts Decamern estn conformados por 32 hoteles en 10 pases, Colombia, Mxico, El salvador, Panam, Per, Ecuador, Costa Rica, Jamaica, Marruecos y Senegal, ofreciendo vacaciones con programa Todo Incluido a precios muy convenientes.

La cadena de Hoteles Decamern tuvo sus orgenes en Republica Dominicana, donde se cre el primer hotel TODO INCLUIDO bajo esa marca. Posteriormente la sociedad se dividi en dos y el actual grupo se dirigi hacia Cartagena, Colombia, donde el presidente de la compaa, Sr. Lucio Garca Mansilla, vision el futuro turstico de la ciudad y adquiri a la empresa Apartahotel Don Blas S.A. (propietaria del Hotel Don Blas), la cual se encontraba en decadencia y al borde de la quiebra por falta de polticas efectivas de mercadeo.

Decamern tom control del Hotel Don Blas en Mayo de 1987 y despus de someterlo a remodelaciones y cambios para adecuarlo a los requerimientos de la operacin del Todo Incluido, que incluy la capacitacin y entrenamiento del personal, fue puesto nuevamente en servicio con el nombre de Hotel Decamern Cartagena en octubre de 1987; con esta reapertura tambin se inauguraron en Cartagena los vuelos chrter desde Canad.

Comenz as una operacin que convirti a Decamern en la pionera y hasta hoy la mantiene a la vanguardia en el producto TODO INCLUIDO en Colombia y el mundo; esta solidez y posicionamiento se convirtieron en el trampoln que ha permitido la expansin de las operaciones del Grupo con igual xito a otros pases.IDENTIFICACION DEL PROBLEMASeleccionamos la empresa Hoteles Decamern Cartagena, para hacer una consultora en el departamento de compras y costos, nos basamos en responder a estas preguntas:

Qu problema/necesidad resuelves con tu servicio? Hasta qu punto ese problema/necesidad que tus has detectado es verdaderamente un problema/necesidad? Dnde se encuentra ese problema/necesidad? Cmo lo resuelves?

Tratando de responder estas preguntas, primero vamos hacer un pequeo tour por la empresa y sus procesos, para as de esta forma tener claro dnde estamos y para donde recomendaramos ir.

Para poder obtener los resultados econmicos esperados, ofreciendo el programa (producto) Todo Incluido, donde los huspedes pagan unas tarifas nicas que les incluye: tiquetes areos ida y regreso, traslados aeropuerto-hotel-aeropuerto, tasas aeroportuarias, alojamiento en confortables habitaciones. Incluye tambin alimentacin completa que consta de: variados y abundantes desayunos y almuerzos estilo buffet donde el cliente podr servirse cuantas veces lo desee. Adicionalmente Decamern le brinda snacks al medio da, en la tarde y la noche. Durante la cena disfruta de diferentes platos a la carta en restaurantes especializados, incluyendo el vino que desee tomar. Los planes tambin contienen bares en la playa y la piscina con refrescos y licores ilimitados. Este sistema Todo Incluido, es tambin sin lmites de consumo con impuestos incluidos. Programa diario de actividades para nios y adultos. Deportes, clases de buceo, toallas y sillas para playa y piscina, y shows nocturnos. Paseo en coche. Otros servicios con cargo adicional: lavandera, masajes, buceo de profundidad, asistencia mdicaEs necesario comenzar desde las compras de los insumos utilizados en los costos y gastos del hotel, en el caso del Hotel Decameron Cartagena, evaluamos el proceso de compras y encontramos los siguientes puntos a identificar:

Los diferentes departamentos realizan las solicitudes o requerimientos de sus insumos, estos se hacen en la medida que se presentan las necesidades sin programacin alguna, lo que impide un anlisis del mercado y bsqueda de mejores ofertas.

Pasando al departamento de compras donde se cotizan los productos para proceder a su compra.

De ah pasa a Costos donde se revisan los precios, para luego ser autorizada la compra por Gerencia y Contraloria General. rbol de Problemas

Encuestas al clienteEste se realizo por medio de una encuesta al final de la estada del cliente con el fin de identificar posibles falencias en todo lo prometido por el hotel.Anexo 1: Formatos de encuestas

Anexo 2: Resultados encuestas

Encuestas a empleadosEste es un mtodo muy utilizado para el anlisis de cargos. El objetivo principal de la encuesta fue de obtener informacin detallada de cada trabajador del proceso de compras, de todas las actividades que este realiza en un mes normal de trabajo, con sus respectivos tiempos y la frecuencia con la que las realiza.

Tambin se pidi el punto de vista del trabajador con respecto a las funciones que realiza y estos fueron importantes para la realizacin de la investigacin. Modelo de las cinco fuerzas de Porter.Anlisis PorterObjetivosEstrategias

Amenaza de entrada de nuevos competidores Captar clientes

Fidelizar clientes

Rentabilizar clientes

Con el plan todo incluido no se genera un hospedaje se genera un paquete para que el cliente encuentre una gran variedad de productos y servicios que nos diferencia en el mercado

Amenaza de ingreso de productos sustitutos Fidelidad de clientes Buscamos que los usuarios de nuestro hotel se sientan a gusto y no existan limites con el fin de no dejar espacio a la competencia.

Poder de negociacin con los proveedores Bajar costos Se requiere eliminar los intermediarios o los distribuidores y buscar productores o importadores directos con el fin de bajar costos.

Poder de negociacin con los compradores Captar a los clientes por medio de publicidad convenios con cooperativas Brindarle al cliente una experiencia memorable durante su estada en el hotel.

Registrar toda la informacin formal y no formal, resultante de la interaccin con clientes y ocupantes, durante la estada.

Identificar y registrar las preferencias del ocupante

La rivalidad entre competidores Ser los nicos en el mercado Con nuestro sistema todo incluido no tenemos competidor directo, que ofrezca la variedad de servicios y productos.

RECOPILACION DE DATOS Auditoras o recorridos al hotelSe programa con el Sr Roberto Valiente Gerente del Hotel una visita la cual tuvo lugar el da 15 de septiembre de 2014 a las 10 am, donde manifest tener dificultades en los procesos del Hotel, especficamente en el rea de Compras.

De esta reunin se llega a acuerdo de realizar una Consultora y se inicio el da 17 del mismo mes recorriendo cada una de las reas funcionales de la empresa para identificar las fallas. Este proceso se llevo a cabo hasta el 30 de Septiembre, donde se recopilo toda la informacin posible por medio de:

Entrevista personal Encuestas

Muestreo del trabajo.

Anexo 1: Formatos de encuestas

Anexo 2: Resultados encuestas

Entrevista con el personal

Se realiz una entrevista individual con cada cargo a analizar del proceso de compras con el objetivo de socializarle al trabajador las caractersticas del estudio de Organizacin y Mtodos y para conocer claramente las funciones del cargo.Anlisis del trabajador y el cargo que desempea

Intervalos de tolerancia

Para la nivelacin de la carga laboral de la empresa se determinaron los siguientes rangos de tolerancia en trminos de productividad:

INTERVALOSESTADOS

0% - 7% Estado improductivo bajo

8% - 12%Estado Normal

13% - 20%Estado improductivo medio

Estado improductivo alto

Desde el punto de vista de la salud ocupacional, para que una persona trabaje en condiciones normales esta debe utilizar aproximadamente entre un 8% y un 10% de su tiempo laboral en actividades de reposo; En este tiempo de reposo estn incluidas todas las actividades improductivas que se enunciaron en el muestreo del trabajo. Este tiempo improductivo (de reposo) es necesario para que el rendimiento de la realizacin de las actividades laborales sea el adecuado y no se generen consecuencias nocivas por el exceso de trabajo. Esto quiere decir a que por cada hora laboral el trabajador tiene derecho a 5 o 6 minutos de descanso. Segn este criterio de la salud ocupacional se determinaron los intervalos especificados los cuales son base para el anlisis de la carga laboral que se presenta a continuacin. Adems de esto se utilizaron para este anlisis los cuadros de actividades de los trabajadores del proceso de compras, ya que estos deben tener una relacin cercana con los resultados arrojados por el muestreo del trabajo. Realizando una comparacin entre cada uno de estos factores analizados se han establecido las siguientes apreciaciones.Jefe De Compras: Pedro Nel Suarez: Este cargo presenta una carga laboral normal. Lo que ms llama la atencin de la distribucin del tiempo de sus actividades es el tiempo que pasa trabajando fueraContralor De Costos: Zoraida Espinosa: En este caso se presenta una carga laboral alta. Se encuentra un porcentaje de improductividad de tan solo el 4%, el cual est por debajo del tiempo mnimo de descanso que requiere un trabajador. Presenta un porcentaje elevado atendiendo el telfono (13%), pero se justifica ya que su telfono es una lnea directa la cual recibe muchas llamadas telefnicas. Al ser un cargo sobrecargado se debe considerar la posibilidad de asignar algunas de sus funciones a dems empleados de tal forma que la trabajadora pueda contar con su tiempo mnimo de descanso.

Observaciones: Es una persona sumamente comprometida con la empresa. Muy trabajadora (inactividad casi nula), prcticamente no para de trabajar, adems es una persona sumamente amable y colaboradora.

Asistente De Compras: Jonattan Barrios: Este cargo hace notar una baja carga laboral, ya que tiene un tiempo de improductividad del 41%, siendo la persona con mayor tiempo improductivo en el departamento. Su elevado tiempo improductivo se ve explicado en su mayora en tiempo inactivo en el puesto del trabajo, el cual el trabajador emplea principalmente usando el msn Messenger para chatear y viendo noticias, entre otras. Adems de la poca productividad hallada se observa un cuadro de actividades con muy pocas responsabilidades por ende un bajo tiempo laborado mensual. Se recomienda analizar esta situacin ya que su tiempo improductivo puede indicar que no est cumpliendo eficientemente con sus responsabilidades y/o ms funciones pueden ser aadidas a su cargo.

Observaciones: Es un empleado poco colaborador, entreg la encuesta despus de mucho tiempo de haberla recibido diciendo q no tena tiempo para realizarla. Da la impresin de que realiza sus funciones con displicencia.

Auxiliar De Costos Cindy Lpez: En este cargo se evidencia un porcentaje de improductividad del 11%, el cual est dentro de los parmetros de improductividad normales para el estudio. Llama ligeramente la atencin el 22% de su tiempo que emplea trabajando por fuera de su puesto de trabajo ya que sus funciones no concuerdan con este porcentaje, pero estas salidas fueron todas informadas por el jefe del departamento por lo cual son aprobadas. Se considera una carga laboral normal razn por la cual no se propone una modificacin en sus funciones.

Observaciones: es una persona muy amable y siempre est pendiente de cumplir con sus responsabilidades a tiempo, cualidad importantsima para el cargo que desempea.Auxiliar De Costos Belarmina Prez: Se evidencia un grado de improductividad alto, del 22%. Se le ha observado que pasa tiempo mirando Hotmail y en otras pginas de ocio, aunque este tiempo no es muy elevado. Podra ser mejor considerada con improductividad media ya que suma incapacidades por un 7%, y estas han sido por enfermedad, cuestin en la que el trabajador no tiene culpabilidad. Ya que tiene una carga laboral media, se debera considerar el aadirle funciones fijas a su cargo, ya que esta persona generalmente no tiene funciones fijas.

Observaciones: Es una persona muy amable. Tal vez una de las causas por las cuales estos tiempos de improductividad son ms elevados de lo normal ya que esta persona estudia en jornada nocturna.

Muestreo del trabajo.Esta tcnica, consiste en realizar un gran nmero determinado de observaciones a cada empleado a analizar del proceso de compras de Hotel Decamern Cartagena.

Cada observacin registra lo que est ocurriendo en el instante, y el porcentaje de observaciones registrado para una actividad particular o demora es una medida del porcentaje de tiempo durante el cual esta actividad o demora ocurre.

El objetivo fue el de lograr establecer el tiempo improductivo que tiene cada trabajador del proceso de compras, con el propsito de analizar de una manera ms profunda todas las actividades que este realiza. Se realizaron un total de 100 observaciones las cuales se tomaron de manera aleatoria.

Esta tcnica tom un total de 2 semanas, en las cuales se tomaron observaciones aleatorias, alrededor de 7 por da. Se comenz el 15 de Septiembre de 2014 y se termin con el muestreo el 30 de Septiembre de 2014.Parmetros del estudio:

El nivel de confianza utilizado fue del 97.5%. El la precisin fue con un error del 5%. Se realizaron 100 observaciones completamente aleatorias. Se realiz el estudio en dos semanas laborales con 5 horas cada da.

Con el propsito de medir el porcentaje de tiempo productivo de los trabajadores del proceso de compras se utiliz una herramienta de la Ingeniera Industrial denominada muestreo del trabajo. Para la puesta en marcha de esta tcnica se clasific el tiempo de los trabajadores en tiempo productivo e improductivo, el cual se desglos en las siguientes categoras: Atendiendo a alguien- productivo. Usando el telfono- productivo. Ausente en capacitacin- productivo. Ausente trabajando- productivo. Ausente ocioso- improductivo. Ausente y no se sabe que est haciendo- productivo 80%; improductivo 20%. Inactivo en el puesto del trabajo- improductivo. Trabajando en el puesto del trabajo- productivo. Hablando con un compaero- productivo 85%; improductivo 15%. En zona de refrigerio- improductivo. En el bao- improductivo. Ausente por permiso- improductivo. Ausente por incapacidad- improductivo.Para poder estimar unos parmetros de tiempo productivo e improductivo, se realiz una prueba piloto, y de esta manera tener los valores de P y Q requeridos para hacer el clculo del nmero de observaciones requeridas para hacer un muestreo confiable.Se hicieron 30 observaciones las cuales arrojaron los siguientes resultados para P y Q:

1. P= 87%

2. Q= 13%Se determin un nivel de confianza del 97.5% y un margen de error del 5% basndonos en el tiempo disponible para realizar las observaciones. La ecuacin algebraica utilizada para calcular el nmero de observaciones requeridas para cumplir con los parmetros fue:

Los parmetros que se definieron son:

Z Factor de nivel de confianza del 97.5% para una funcin normal = 2.24.

P Valor de el porcentaje estimado de tiempo productivo = 0.87.

A Nivel de confianza del 5% = 0.05.Variables De La Investigacin Operacionalizadas VARIABLEDEFINICIONINDICADOR

TIEMPOTiempo medio que tarda en

realizarse cada actividadDistribucin en horas

Mensuales

PRODUCTIVIDADDistribucin del tiempo de

trabajo con respecto a la

productividadPorcentaje del tiempo atendiendo a alguien.

Porcentaje del tiempo usando

el telfono.

Porcentaje del tiempo en

Capacitacin.

Porcentaje del tiempo

ausente trabajando.

Porcentaje del tiempo

ausente ocioso.

Porcentaje del tiempo

ausente y no se sabe que se

encuentra haciendo.

Porcentaje del tiempo

inactivo en el puesto de

trabajo.

Porcentaje del tiempo

trabajando en el puesto de

trabajo.

Porcentaje del tiempo hablando con un compaero.

Porcentaje del tiempo en

zona de refrigerio

Porcentaje del tiempo

ausente por permiso

Porcentaje del tiempo en el

Bao

Porcentaje del tiempo

ausente por incapacidad

ACTIVIDADESTareas que se realizan para

alcanzar los objetivos

individuales y del rea con

sus respectivas

caractersticasNmero de actividades por

Cargo

CARGA LABORALNivel de carga laboral del

proceso de compras de

acuerdo a la informacin

arrojadaNivel de carga laboral por

cargo

NOTA: El indicador llamado Porcentaje del tiempo ausente y no se sabe que se encuentra haciendo, se incluy en el muestreo del trabajo ya que en ocasiones el trabajador se ausentaba poco tiempo y no siempre era posible determinar que se encontraba haciendo. Dicho indicador se incluy con la condicin de que no ocupara ms del 5% del tiempo total de cualquiera de los trabajadores incluidos en el muestreo. Para que este tiempo a pesar de ser pequeo no afectara en el resultado final, se le asign un 80% de productividad y un 20% de improductividad.Otro indicador que fue necesario incluir fue cuando un compaero se encontraba hablando con otro y no fue posible identificar si era tiempo productivo o improductivo. A este indicador se le asign un 85% de productividad y un 15% de improductividad.

Organigrama actual

Organigrama propuesto

Grficas de la Organizacin.

ANALISIS DE DATOS Y DESARROLLO DE LA SOLUCION

Anlisis del Problema

falta de inadecuada distribucin

Escases de

falencia en la produccin procedimientoscarga laboral

producto

y control de procesos

de trabajo

Ausencia de

carencia de manual

Inadecuado flujo de la informacindiagramas de

de funciones

procesos

baja competitividad

Aumento en losy productividad

costos de la No

Calidad.

Actividades y procesosIncorrecta planeacin

fuera de control

Inexistencia de indicadores de gestinA corto mediano y

Largo plazo

reduccin de la

utilidad de la empresa

Carencia de normalizacin de procesos

Inadecuada gestin del rea de compras

Nivel de satisfaccin bajo de los clientes internos: Los trabajadores del rea de compras expresan que se sienten poco capacitados en el manejo del software administrativo de la compaa y que adems requieren les brinden herramientas que les faciliten la planeacin de las compras y la produccin de los productos; igualmente se identific que exista una carencia de procedimientos de trabajo, manuales de funciones y diagramas de proceso que permitan identificar, reconocer y ejecutar mejor las funciones en el rea. Por ltimo se evidencio que al no existir manuales de funciones existe una inadecuada distribucin de la carga laboral entre los trabajadores.Prdida de mercado Clientes:

Los clientes en ocasiones le han expresado a la compaa que sus ordenes no llegan a tiempo, La falta de normalizacin de los procesos en el rea de compras genera atrasos en las rdenes de produccin que afectan el LEAD TIME de los productos y esta problemtica se traduce en una prdida paulatina de clientes para la compaa.Metodologa inapropiada en la gestin de los procesos:

Actualmente el departamento de compras no realiza un seguimiento adecuado de las rdenes de compra de los insumos solicitados a los proveedores, existen muchas falencias de planeacin y control de procesos, lo cual evidencia que no existe un adecuado flujo en los procesos ni una metodologa eficiente.Riesgo de sostenibilidad a largo plazo: El personal del departamento de compras requiere que le brinden las herramientas y elementos suficientes que le permitan cumplir con sus funciones de la manera adecuada; se debe normalizar los procesos e implementar indicadores de gestin que permitan medir, controlar, evaluar y mejorar los procesos, de esta forma se asegura una mejor gestin en el rea y se disminuir el riesgo de sostenibilidad a largo plazo de la compaa.IMPLEMENTACINPLAN DE MEJORAMIENTO

La recoleccin y anlisis de la informacin de la situacin actual de la compaa permiti identificar los problemas que afectan el departamento de compras. A partir de la informacin recolectada y la aprobacin del gerente general de la compaa, se implementara un plan de mejoramiento que involucre al Jefe de Compras y el Auxiliar de compras y permita dar las soluciones adecuadas.Para poder garantizar un mejor logro con el plan de mejoramiento se requiere una campaa de culturizacin que permita a todos los involucrados con el rea de compras de la compaa (proveedores, contralor de costos, asistente de compras, Jefe de Compras y Auxiliar de costos) asimilar y apropiarse de la nueva propuesta. Es importante proceder ordenadamente con los siguientes pasos:

Reuniones quincenales con el Jefe y Auxiliar de compras, no superiores a una hora y media. En estas reuniones se deben definir de manera concreta los avances del plan de mejoramiento, los problemas presentados y sus posibles soluciones. Realizar la caracterizacin de los procesos ejecutados en el rea de compras, identificando cada una de sus entradas y salidas. Establecer el mtodo mejorado del diagrama de procesos a partir de la caracterizacin del mismo. Definir en un documento escrito los nuevos procedimientos y manuales de funciones por perfiles en el rea de compras. Realizar el estudio de tiempos para las actividades del rea de compras. Disear y establecer mediante la herramienta Excel los indicadores de gestin que permitan evaluar el desempeo del rea de compras y el progreso obtenido peridicamente con en plan de mejoramiento. Desarrollar el cronograma de capacitacin para los trabajadores del rea de compras en planeacin de procesos, posteriormente ejecutarlo y evaluarlo.Gestin de relaciones con los proveedores

RESUMEN

Problemas detectados, como es de comprender para poder minimizar costos y maximizar utilidades, los precios encontrados en el mercado o industria, juegan un papel bien importante, pero si no existe una planificacin y una estructura para las negociaciones, siempre se tendr que acudir a comprar lo primero que se encuentra en la plaza.

Problema 1: solicitudes sin planificacin.

Es tambin sabido que en la medida que no exista la planeacin, es imposible tener organizacin, es por ello que se reducen las posibilidades de un anlisis de precios de los competidores vs calidad de los productos, pero es indispensable dicho anlisis para obtener las mejores ofertas del mercado.

Problema 2: no se realizan comparativos de precios de los productos solicitados.

Al no realizarse los comparativos de precios, encontramos que no se analizan los competidores ni las diferentes industrias como tal, llevando esto a un desconocimiento del mercado y por ende a compra a distribuidores, lo que tiene como resultado costos ms altos, porque es sabido que en la cadena de ventas, los distribuidores tienen precios superiores a los productores.Problema 3: no se realizan compras a productores, sino a distribuidores.Estos problemas detectados inciden directamente en los altos costos de los insumos, por ello considero esencial la resolucin de los mismos, para lo cual sugiero las siguientes recomendaciones a seguir:

1 Es indispensable, establecer polticas para solicitar la mercanca por lo menos con 8 das de antelacin a su consumo, ya que durante este tiempo se estarn realizando como mnimo tres cotizaciones diferentes, de estos insumos, y de esta manera poder comparar y comprar al mejor postor.2 - Se deben realizar sondeos, estudios de mercado, de la industria y de los productores directos de los insumos, con el fin de acortar la cadena y obtener el mejor precio de todos, convencidos que en la medida que tenemos buenos precios los costos se minimizan y se maximizan las utilidades, para ello es necesario establecer negociaciones de compras por volumen, prontos pagos, etc., que con el apoyo del rea financiera se pueden obtener.

3 Apoyo por parte de la contralora de costos y general, en la exigencia de estos anlisis, para as tener la seguridad en la supervisin de que estos procedimientos se cumplan y en la medida que se sistematicen el impacto en los costos ser favorable y por ende la rentabilidad ser mayor.CONCLUSIONUna vez realizada la consultora de operaciones en el Departamento de compras y costos del Hotel Decamern Cartagena, se concluyo que se debe mantener la especializacin y mejoramiento constante del departamento de costos y de su personal, al tiempo que se concentre el costeo de todas las reas que generen ingresos para el hotel, con la intencin de establecer los costos necesarios, haciendo uso para ello de las sofisticadas herramientas contables computarizadas existentes en el mercado. Fue posible comprobar que el departamento de Compras del Hotel en general tiene un buen funcionamiento en trminos de productividad, sin dejar de reconocer casos puntuales en los que se requiere la aplicacin de correctivos que permitan un mejoramiento en los procedimientos, el aumento de la productividad y la agilizacin, reflejando todo esto en el bienestar de los empleados reduciendo los niveles de estrs.As mismo establecer procedimientos que permitan controlar las compras.Se deben realizar sondeos, estudios de mercado, de la industria y de los productores directos de los insumos, con el fin de acortar la cadena y obtener el mejor precio de todos, convencidos que en la medida que tenemos buenos precios los costos se minimizan y se maximizan las utilidades, para ello es necesario establecer negociaciones de compras por volumen, prontos pagos, etc., que con el apoyo del rea financiera se pueden obtenerRECOMEDACIONES

Se propone establecer un nuevo Organigrama, teniendo en cuenta que el actual no incluye el Departamento de compras.

Es recomendable que a travs de los procesos de evolucin continua las empresas mantengan una comunicacin constante y retroactiva con los proveedores para solucionar todo tipo de inconformidades y de problemas que se puedan dar durante el proceso de compras, para que stos sean solucionados a la mayor brevedad posible y de esta forma fortalecer las relaciones con los mismos.

Es necesario hacer un anlisis interno para medir la importancia que tienen las compras en la administracin moderna, ya que deben y tienen que tener una estructura organizativa al igual que los departamentos de ventas, es por eso que recomendamos restructurar el departamento de compras aunque sea al mnimo segn las posibilidades de la empresa para poder estar actualizados a los cambios en los mercados modernos y poder reaccionar a los mismos en el menor tiempo posible ya que tienden a especializarse ms. Se recomienda someterse a un proceso de certificacin ISO 9001:2008, para aplicar a cualquiera de sus departamentos, no solo por la certificacin misma si no porque los llevara a corto plazo a una optimizacin de la gestin de compras basada en los criterios claves del giro de la misma.BIBLIOGRAFIA

www.rincondelvago.com.co www.buenastareas.com Ingeniera Industrial- Mtodos, estndares y diseo de trabajo; Niebel- Freivalds www.monografias.com CONSULTORIA HOTEL DECAMeRON CARTAGENA

Plan de mejoramiento Departamento de Compras

BAJA CALIDAD DE PRODUCTOS

QUEJAS Y RECLAMOS

BAJA RENTABILIDAD

PERDIDAS DE INVENTARIOS

Precios Altos insumos

POCA VARIEDAD DE SERVICIOS

DESCONOCIMIENTO DE DEMANDA DE PRODUCTOS

CLIENTES

LOS PROVEEDORES SON INTERMEDIARIOS

FALTA PLAN DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

MALA GESTION

FALTA DE ORGANIZACIN INTERNA

Nivel de satisfaccin bajo de los clientes

Metodologa inapropiado

Perdida de mercado clientes

Inadecuada gestin del rea de compras

Riesgo de la sostenibilidad a largo plazo

Reproceso en el rea

EVALUACION Y DESARROLLO DEL PROVEEDOR

COLABORACION

(PARTICIPACION DE PROVEEDORES)

SELECCIN DEL PROVEEDOR

CONSTRUCCION DE LAS ESTRATEGIAS DE COMPRA

MEJORA CONTINUA