trabajo de pp1- tomas ramirez
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Practica ProfesionalTRANSCRIPT
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Universidad Nacional Federico Villareal
Escuela de Administración de Empresas
Programa Académico de Administración
ESPECIALIDAD ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
INFORME DE PRÁCTICA PRE PROFESIONAL
PROPUESTA DE MEJORA EN LA ATENCIÓN
DEL USUARIO DE LAS FISCALÍAS DEL
MINISTERIO PÚBLICO
PRESENTADO POR:
Tomás Ramírez Martínez
CICLO IX
LIMA, PERÚ
2015
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PROPUESTA DE MEJORA EN LA
ATENCIÓN DEL USUARIO DE
LAS FISCALÍAS DEL MINISTERIO
PÚBLICO
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ÍNDICE
CAPÍTULO I - PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 5
1.1 Descripción de la realidad problemática 5
1.2 Formulación del problema 6
1.2.1 Problema general 6
1.2.2 Problema específico 6
1.3 Objetivos 7
1.3.1 Objetivo general 7
1.3.2 Objetivo específico 7
1.4 Justificación de la investigación 8
1.4.1 Justificación técnica 8
1.4.1 Justificación social 8
1.5 Limitaciones de la investigación 9
1.6 Viabilidad de la investigación 10
1.6.1 Viabilidad tecnológica 10
1.6.2 Viabilidad económica 10
1.6.3 Viabilidad de acceso a la población y muestra de investigación 10
1.6.4 Viabilidad colaborativa 10
CAPÍTULO II – MARCO TEÓRICO 11
2.1 Antecedentes de la investigación 11
2.2 Bases teóricas de la calidad del servicio 14
2.2.1 Calidad 14
2.2.2 Principales autores de la calidad 14
2.2.3 Servicio 21
2.2.4 Calidad en el servicio 21
2.3 Definición de términos 23
CAPÍTULO III – METODOLOGÍA 27
3.1 Diseño de contrastación 27
3.1.1 Población 27
3.1.2 Muestra 27
3.1.3 Unidad de análisis 27
3.2 Métodos 28
3.2.1 Diseño general 28
3.2.2 Diseño específico 29
CAPITULO IV – DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 30
4.1 Descripción de la Organización de la Empresa 30
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4.1.1 Reseña Histórica 30
4.1.2 Funciones 31
4.1.3 Organización Institucional 33
4.1.4 Atribuciones Constitucionales 33
4.1.5 Producto/Servicio 34
4.2 Organigrama 35
4.2.1Autoridades 36
4.2.2 Personal del Ministerio Publico 36
4.3 Marco Estratégico 38
4.3.1Mision 38
4.3.2 Visión 38
4.3.3 Análisis Situacional (FODA) 38
4.3.4 Factores Críticos de Éxito 40
4.3.5 Valores Corporativos 41
4.3.6 Lineamiento de Política 42
CAPITULO V – DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 44
5.1 Diagnostico situacional del área de estudio 44
5.1.1 Descripción de la Oficina de Atención al Usuario 44
5.1.2 Base Legal 47
5.1.3 Objetivos del Área de Estudio 48
5.2 Diagrama de flujo del proceso de atención al usuario 40
5.3 Personal que trabaja en el área 51
5.4 Análisis de los procesos de reclamos actuales 52
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CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Oficina de Atención al Usuario (OAU) de la Fiscalía Suprema de Control Interno
(FSCI) ha sido implementada para establecer mecanismos de comunicación con el
usuario de tal manera que éste pueda acceder fácilmente al servicio que presta el
Órgano de Control Interno, siendo la encargada de orientar al público usuario en la
presentación de sus quejas y denuncias contra magistrados del Ministerio Público y
del Poder Judicial.
1.1 Descripción de la realidad problemática.
Un factor de vital importancia es el bajo nivel de satisfacción de los usuarios que se
apersonan a las fiscalías y no son atendidos adecuadamente por los encargados de
despacho o los servidores dando como resultado una queja y por ende un usuario
insatisfecho que transmitirá este malestar a otros usuarios.
Para aumentar la satisfacción de los usuarios se debe brindar un servicio por encima de
la calidad esperada por los usuarios y que cumplan con sus expectativas.
Las constantes quejas y reclamos que se dan en la OAU son debido a irregularidades
funcionales de los fiscales encargados del despacho, por la falta de procesos
estandarizados y el no cumplir con los plazos para pronunciarse que sobrepasan al
máximo establecido. Hay expedientes que superan el plazo establecido para su
solución.
En consecuencia de seguir con los aspectos negativos descritos anteriormente,
aumentarán los usuarios insatisfechos y la falta de credibilidad en la justicia peruana
por esta razón, resulta muy importante orientar al público usuario para presentar sus
quejas y denuncias contra magistrados del Ministerio Público y del Poder Judicial para
corregir la atención brindada a todo tipo de usuarios que visitan la OAU de la FSCI.
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1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema general
¿Cuál es el grado de relación entre la calidad del servicio de atención y la
satisfacción de los usuarios de las Fiscalías del Ministerio Público en el año
2015?
1.2.2 Problemas específicos
a. ¿Cuáles son los principios que predominan en el servicio al usuario de las
Fiscalías del Ministerio Público en el año 2015?
b. ¿Cuáles son las características propias que presentan las Fiscalías del
Ministerio Público para la satisfacción del servicio de atención al usuario en
el año 2015?
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1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Determinar el grado de relación entre la calidad del servicio de atención y la
satisfacción de los usuarios de las Fiscalías del Ministerio Público en el año
2015.
1.3.2 Objetivos específicos
a. Establecer cuáles son los principios que predominan en el servicio al usuario
de las Fiscalías del Ministerio Público en el año 2015.
b. Identificar cuáles son las características propias que presentan las Fiscalías
del Ministerio Público para la satisfacción del servicio de atención al usuario
en el año 2015.
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1.4 Justificación de la investigación
1.4.1 Justificación técnica
Según estudios anteriores es fundamental proponer una mejora en la gestión de
atención al usuario en las Fiscalías del Ministerio Público, estandarizando sus
procesos para reducir el tiempo de espera y brindar una atención con calidad,
para evitar quejas y generar confianza en los usuarios.
1.4.2 Justificación social
Al ser el Ministerio Público una entidad que defiende la legalidad y los
intereses públicos, contribuyendo a una recta y real administración de justicia
para la convivencia pacífica y el desarrollo de la sociedad y según resolución
N°001-2004-MP-FN-JFS aprueba el reglamento de Organización y
Funciones de la FSCI, el cumplimiento de esta norma nos permitirá mejorar
los procesos para una atención de calidad que satisfaga al usuario.
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1.5 Limitaciones de la investigación
La presente investigación alcanza a todos los servidores de atención al usuario de la
Mesa de Partes de las Fiscalías del ministerio Público.
Entre las limitaciones, se puede señalar la escasa disposición de tiempo de los
servidores de atención al usuario de la Mesa de Partes para contribuir con el desarrollo
de la investigación
Limitaciones de información, ya que se tomará en cuenta fuentes primarias (el
servidor de atención de Mesa de Partes y el usuario) y secundarias (estudios existentes
sobre la calidad de los servicios y satisfacción a los usuarios de las Fiscalías del
Ministerio Público).
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1.6 Viabilidad de la investigación
1.6.1 Viabilidad tecnológica
Que contando con un equipo de cómputo y conexión de internet se determina
desde el punto de vista tecnológico que el proceso de investigación es viable.
1.6.2 Viabilidad económica
Los costos en la etapa de planificación, ejecución y de informe final que genere
la presente investigación será asumido por la institución.
1.6.3 Viabilidad de acceso a los servidores y muestra de investigación
El acceso a los servidores y muestra de investigación es viable porque estará
constituido por el personal de atención de la Mesa de Partes de las fiscalías y
por tanto con acceso a ellos las veces que se requiera para la parte experimental
de la investigación.
1.6.4 Viabilidad colaborativa
Para la aplicación de los instrumento en la recolección de datos de la etapa
experimental contaremos con la colaboración de los servidores de la Mesa de
Partes así como de los Fiscales Titulares de las Fiscalías del Ministerio Público.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente capítulo se establece lo que han investigado otros autores y se incluyen citas
de otros proyectos de investigación. Se analiza compendios de una serie de elementos
conceptuales que sirven de base a la indagación por realizar.
2.1 Antecedentes de la investigación
Luego de haber revisado algunos temas o investigaciones sobre el clima laboral dentro
de una organización y cómo influye en el área de atención al cliente, se pudo
seleccionar antecedentes que proporcionan aportes importantes para sustentar con
mayor precisión esta investigación.
Peláez, Cl. (2010) 1, realizó una tesis de Grado en la Universidad Cesar Vallejo (UCV)
para optar el grado académico de Doctor en Ciencias Administrativas sobre la Relación
entre clima organizacional y la satisfacción del cliente en una empresa de servicios
telefónicos cuyo objetivo era determinar si existe una relación directa entre el clima
organizacional y la satisfacción del cliente en la empresa Telefónica, de manera tal que
a medida que se incremente el nivel del clima organizacional aumentarán los niveles de
satisfacción de los clientes en el departamento de Lima. El estudio es de corte no
experimental y su diseño es transversal. Su población era muy larga por este motivo
decidió hacerse una muestra de fácil manejo, se consideró pertinente tomar una muestra
que conforme al universo, a fin de realizar el análisis. El instrumento utilizado fue el
cuestionario que fue objeto de una revisión minuciosa y sometida al reconocimiento de
destacado juicio de expertos conocedores del área.
Las conclusiones de dicho trabajo refieren lo siguiente:
a) Un error común en lo que al servicio al cliente se refiere, es no capacitar a
nuestro personal para que brinde un buen servicio o atención al cliente.
b) No sólo debemos capacitar al personal que tenga contacto frecuente con el
cliente, sino que todo nuestro personal debe estar capacitado y entrenado
1http://es.slideshare.net/rosasubauste2013/informe-final-tesis-clima-laboral-en-el-area-de-atencion-al-cliente-de-emapa-caete-sa-2013-san-vicente-de-cañete
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en brindar un buen servicio, desde el personal encargado de la seguridad,
pasando por la recepcionista, hasta el gerente general.
c) No es necesario tener que matricular a nuestro personal en cursos o
contratar un instructor especialista en servicio al cliente, basta con hacer
pequeñas reuniones semanales, en donde podamos hablar sobre el servicio
al cliente que estamos brindando, cómo podemos mejorar dicho servicio,
qué opiniones hemos recogido del nuestros clientes, etc.
d) Debemos evitar que nuestro personal se muestre apático, desinteresado y
desinformado al momento de tratar con los clientes.
e) Un personal sin capacitación en el servicio al cliente es la mejor manera de
perder nuestros clientes.
f) Ante una opinión, objeción o reclamo por parte del cliente, nunca debemos
discutir ni polemizar con él, siempre debemos mantener la calma y
mostrar actitud serena y de diálogo.
g) Siempre debemos mostrarnos amables por encima de las circunstancias.
Ante alguna opinión, objeción o reclamo del cliente, que no consideremos
válido, debemos responder cortésmente y hacerle entender que respetamos
su posición, pero no la compartimos.
h) Siempre debemos tener presente la frase “el cliente siempre tiene la
razón”, aunque en realidad no la tenga.
i) Discutir o polemizar con el cliente no sólo nos hará perder definitivamente
dicho cliente, sino que es muy probable que hable mal de nosotros a otros
consumidores.
Con respecto a esta tesis antes citada podemos llegar a la conclusión en común que un
buen clima laboral dentro de una organización lograra la satisfacción de los usuarios.
Las estrategias principales son: tener al personal capacitado, con predisposición a los
nuevos cambios, mantener la calma ante situaciones difíciles, reunirse continuamente
con todo el equipo de atención al cliente.
Acosta, A.,Villegas, D. y Maneiro, N2 (2009). Desarrollaron una investigación
denominada, “Factores determinantes de la calidad de los servicios bancarios en un
campus universitario venezolano”. En esta investigación se concluye que:
2http://www.uaa.mx/investigacion/revista/archivo/revista45/Articulo%208.pdf
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“la calidad de los servicios bancarios puede estructurarse en cinco dimensiones, a
saber: Atención al cliente, infraestructura, aspectos funcionales, gestión de servicios y
aspectos generales”.
Morillo, M.3 (2009). Desarrollo una investigación denominada, “La calidad en el
servicio y la satisfacción del usuario en instituciones financieras del municipio
Libertador del estado Mérida”.
Esta investigación se concluye que los clientes satisfechos contribuyen con la buena
imagen de la agencia y de posicionamiento. Y que la forma más directa de incidir en la
satisfacción del usuario es elevando la calidad en el servicio y viceversa.
3http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/1956/195614958009.pdf
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2.2 Base Teórica sobre la Calidad del Servicio
2.2.1 Calidad:
El término de calidad representa un concepto muy complejo que se ha
convertido, universalmente, en uno de los más atractivos para la administración
con calidad.
Según Deming, E. (1900-1993) estableció que: “La calidad no es otra cosa
más que una serie de cuestionamientos y un proceso de creación de un ambiente
que apoye la mejora continua”. (Summers, D. 2006, 17)
Juran, J. (1904- ) señaló que: “la calidad va más allá del producto o del
momento en que se brinda un servicio”.
La calidad es un concepto que es preciso encontrar en todos los aspectos del
negocio y los líderes deben guiar la administración de la empresa en función de
la calidad Summers, D.(2006, 27)
2.2.2 Principales autores de la calidad
Existen muchos autores en cuanto al estudio de la calidad, citaremos a
los más destacados considerados por muchas empresas gurús como: Armand
Feigenbaum, el Dr. Edward Deming, y Joseph Duran, entre otros, que con su
filosofía nos dan la base para satisfacer los deseos de los clientes.
EDWARD DEMING.
Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirse al padre de la
misma y a sus seguidores. El Dr. Deming (1900 – 1993) aprendió desde muy
pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.
En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué
tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un
estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las
corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y
enseño a los administradores, ingenieros y científicos japoneses como producir
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calidad. Treinta años después, en 1980, luego de ver un documental en
televisión en la cadena NBC, titulado: Si Japón puede, porque nosotros
no, los presidentes de corporaciones, como Ford, General Motors y Dow
Chemical, enfrentados a una producción decadente y costos incrementados,
buscaron la asesoría Deming (Gonzales, 2005)
Las corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas
de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: Si los principios de
Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, la calidad aumenta, los
costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor (Gonzales, 2005).
La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la
administración. Deming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar
la calidad:
1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro
2. Adoptar una nueva actitud
3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa
4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben
5. Encontrar los problemas
6. Instituir métodos modernos de capacitación
7. Instituir métodos modernos de supervisión
8. Desterrar el miedo
9. Derribar las barreras
10. Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la
fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin
proporcionar los métodos.
11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas
12. Eliminar los obstáculos al orgullo
13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción
14. Crear una estructura apropiada.
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KAORU ISHIKAWA.
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en Tokio, Japón en el año de
1915, graduado de la universidad de Tokio. Ishikawa es conocido como
unos de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de
Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él
dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de la
calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad. Algunos efectos dentro de las empresas que se logran implementando
el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece
y mejora la técnica, entre otros Kaoru Ishikawa también da a conocer al
mundo sus siete herramientas básicas que son: Grafica de Pareto, diagrama de
causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de
dispersión y grafica de control.
El propio Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es
desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el
más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
Uno de los logros más importantes de la vida de Ishikawa fue contribuir al
éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa – efecto, frecuentemente
llamado diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo
mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy
poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver
problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar.
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón,
señalaba: El control Total de Calidad empieza con educación y termina
con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar
educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta
los operarios. El control de Calidad es una revolución conceptual en la
administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos
los empleados. Para lograrlo preciso repetir la educación en otra vez.
(González, 2005).
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WILLIAM OUCHI
Es el autor de la teoría Z: Como pueden las empresas hacer frente al desafío
japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el
ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad
japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su
objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las
unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de
la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse en las técnicas
administrativas japonesas. Según el autor: la productividad se logra al implicar
a los trabajadores en el proceso, lo cual es considerado la base de su teoría.
(González, 2005).
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que
trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que
pueden aprovecharse para el desarrollo de las organizaciones son:
- Confianza en la gente y de esta para la organización
- Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
- Relaciones sociales más estrechas
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como
consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera
que si es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de
dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin
embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento
de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.
PHILIP CROSBY
Creador del concepto “cero defectos” (CD) es uno de los grandes en el tema de
la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de
empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and
Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método. (Crosby,
2004).
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Él desarrolló un concepto denominado los “Absolutos de la calidad total,
cuyos principios son:
1. La calidad se define como cumplimiento de requisitos.
2. El sistema de calidad es la prevención.
3. El estándar de realización es cero defectos.
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
En lo que respecta a la dirección, estableció un modelo denominado:
Administración preventiva y definición del sistema estándar, todo trabajo es un
proceso.
Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la
calidad y que se describen así:
PRIMERO: La calidad es intangible; calidad es bondad. Por ello, se
habla de alta calidad, calidad de exportación, producto bueno o malo,
servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad
debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y
abstracto.
SEGUNDO: La calidad es costosa. A través de este mito creemos que
reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios
que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis:
no cuesta más ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más sufrir
bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta más programar bien que
mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo que ya hecho para descubrir los errores y
corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel
desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes;
lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etc. Lo costoso, en
fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más
económico tolerar errores que “hacerlo bien desde la primera vez”, y no
habrá un “punto de equilibrio” entre beneficiarios y costo de calidad.
TERCERO: Los defectos y errores son inevitables. Nos hemos acostumbrado
a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos,
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los accidentes, etc. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro
trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.
JOSEPH M. JURAN
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora
parte de Rumania. Observador, astuto. Oyente, atento, brillante, sintetizador,
pronosticador y persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad o gurú
de la calidad y el hombre quien enseño calidad a los japoneses. Quizás lo más
importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensión
humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de
la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: Filosofía, escritura, lectura y
consulta.
Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le
debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de estos significados
son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la
estrategia empresarial-
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de:
Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,
cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es en síntesis una adecuación al
uso.
La misión de Juran y la planificación para la calidad es la de crear la
conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad
en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la
calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo
enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos
insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda
la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de
planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los
procesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir al personal de
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la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad
de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
La planificación de la calidad unos de los tres procesos básicos de la
gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la
trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación
de la calidad.
El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los
clientes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las
fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos
que el proceso es deficiente: Se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque
el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta pérdida
se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones
convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de
eliminar esa pérdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es
realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si dirigimos
una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (Planificación,
control y mejora) han estado presentes durante algún tiempo.
Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones
para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso
capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación.
Control de calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la
realización de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones
de acuerdo con el plan de calidad.
Mejora de la calidad. Es el proceso que rompe con los niveles anteriores de
rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a
niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado
para las operaciones. (Cantú, 2001).
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2.2.3 Servicio
(Cantú, 2001), define el servicio como: Una Actividad o conjunto de
actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la
interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio,
con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad.
Un servicio no es un elemento físico en totalidad, sino que es el resultado de las
actividades generadas por el proveedor para satisfacer al cliente. Esto significa
que los servicios poseen tres características típicas que explican la complejidad
de su estudio:
Inseparabilidad: Este concepto implica que la producción y el consumo del
servicio ocurren simultáneamente, por lo que el usuario se ve envuelto en el
mismo.
Distingue dos categorías en los servicios, en la primera, están los servicios que
son el propósito u objeto fundamental de una transacción, por ejemplo. Si se
renta un automóvil, la compañía pone a su disposición un vehículo (un bien
tangible); pero en realidad se compra el acceso a un medio de transporte (un
servicio).
Como segundo categoría, se ubican los servicios que apoyan o facilitan la
venta de un bien u otro servicio. Se les denomina servicios de apoyo o
complementarios porque solo podrían contratarse con el arrendamiento de un
vehículo. En las industrias en las que hay pocas diferencias entre los
productos primarios de los competidores, los servicios complementarios
pueden ser la base de una ventaja diferencial.
2.2.4 Calidad en el servicio
En los últimos años el concepto de calidad en el servicio ha ido tomando cada
vez mayor importancia que el mismo producto o servicio que se ofrece al
público en general, esto se debe en gran medida a la manera en que se otorga
un producto o servicio y del cómo es que el cliente percibe el servicio.
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(Barrera, 2006) La calidad de servicio percibida por el cliente es la resultante
de comparar las expectativas sobre el servicio que va a recibir y las
percepciones de las actuaciones de las empresas. Si la prestación supera las
expectativas, el servicio proporcionado por las empresas será considerado como
excelente; si sólo la iguala será visto como buena o adecuada; y si no llega a
cubrirlas, entonces el servicio será catalogado como malo, pobre o deficiente.
Al abundar sobre el tema, Martínez Villegas y Picazo Manríquez en su
libro Ingeniería de Servicios, describen tres puntos esenciales para
comprender la naturaleza de la calidad en el servicio:
1. La calidad debe proporcionarse no en cuanto a lo que define la empresa,
sino en función de la definición dada por el cliente.
2. La calidad debe proporcionarse no sólo en el producto, sino también en el
servicio, y ambas deben comunicarse apropiadamente al cliente, además de
formar atributos de identidad corporativa.
3. Un producto de calidad es lo que el cliente recibe, mientras que un servicio
de calidad se refiere a como lo recibe.
Con lo anterior se demuestra lo importante para una empresa brindar un
servicio con calidad, y de escuchar en todo momento a sus clientes.
En la actualidad se vive en un mundo competitivo, es de vital
importancia crear lealtad en los clientes, esto sólo se logrará brindando un
servicio con calidad y atención personalizada; el que no cuida a sus clientes
estará destinado a desaparecer en el intento de consolidar su empresa, sin
embargo éstas empresas no intentan corregir sus errores.
(Tschohl, 2001) La calidad en el servicio es: lo que los clientes piensan que es
la calidad, el mismo autor menciona que es importante tomar en cuenta que
los clientes han cambiado radicalmente su percepción del servicio, haciéndola
más amplia e incluyendo aspectos como localización, la amplitud en productos
o servicios, la rapidez de sus transacciones y los precios competitivos.
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2.3 Definición de Términos
SUMMERS, DONNA C.S. en su libro define los siguientes términos:
Calidad: Término subjetivo para el cual cada quien tiene su propia definición. En la
jerga técnica, calidad puede tener dos significados:(1) las características de un
producto o servicio relativas a su capacidad para satisfacer necesidades designadas o
implícitas y (2) producto o servicio sin deficiencias.
Característica: Elementos individuales que definen un proceso, función, producto o
servicio.
Causa: La razón identificada y aislada del origen de un defecto o problema en un
proceso o producto.
Causa raíz: La principal razón de una no conformidad.
Ciclo Deming, Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar: Proceso de cuatro pasos para
mejora de la calidad. En primer lugar (Planificar), se desarrolla un plan para realizar
la mejora. En el segundo paso (Hacer), se lleva a cabo el plan, de preferencia a
pequeña escala. En el tercer paso (Estudiar), se analizan los efectos del plan. En el
último (Actuar), se estudian los resultados para determinar que se ha aprendido y qué
se puede predecir.
Cliente externo: Persona u organización que recibe un producto, servicio o
información pero no es parte de la organización que los provee.
Cliente interno: El receptor (persona o departamento) de la salida (producto, servicio
o información) de otra persona o departamento dentro de una organización.
Compromiso de los directivos: Participación de los dirigentes de más alto nivel en
los esfuerzos de mejora de la calidad de su organización. Su participación incluye
establecer comités de calidad y colaborar con ellos, determinar políticas y metas de
calidad, comunicar estas metas a los niveles inferiores de la organización,
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proporcionando los recursos y la capacitación que requieran los niveles inferiores
para alcanzar las metas.
Conformidad: Indicación o evaluación afirmativa de que un producto o servicio ha
cumplido los requerimientos de una especificación, contrato o regulación relevante.
Costo de la mala calidad: Costos relacionados con la provisión de productos o
servicios de mala calidad.
Documentación: Material escrito que describe los métodos, procedimientos o
procesos que se deben seguir. La documentación puede presentarse en forma de
manual de calidad u hojas de operación de procesos.
Gráfica de control: Grafica con límites de controles superiores e inferiores dentro
de los cuales se trazan valores de alguna medición estadística para una serie de
muestras o subgrupos. La grafica también contiene una línea central que sirve para
detectar cualquier tendencia de los valores trazados hacia cualquiera de los límites de
control.
Kaizen: Terminó japonés que significa mejora continua gradual haciendo pocas de
una mejor manera, y estableciendo y alcanzando estándares cada vez más altos. El
término fue popularizado por Masaaki Imai en su libro Kaizen: The key to japa’s
Competitive Success.
Lluvia de Ideas: Técnica utilizada en equipos para generar ideas sobre un tema en
particular. A cada integrante del equipo se le pide que piense de manera creativa y
escriba tantas ideas como sea posible. Las ideas no se discuten ni revisan sino hasta
después de terminar la sesión.
Mapa de Procesos: Diagrama que muestra los pasos o actividades que se realizan en
un proceso.
En el Manual de Atención al Usuario del Ministerio Público se definen los siguientes
términos:
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Usuario o consumidor: Persona natural o jurídica que utiliza o puede utilizar los
servicios de las Fiscalías del Ministerio Público.
Proveedor: Usuarios con quien el Ministerio Público, mantiene una relación
comercial originada por la celebración de un contrato.
Contrato: Documento que contiene todos los derechos y obligaciones, que
corresponden al proveedor del Ministerio Público, incluyendo los anexos que
establecen estipulaciones específicas propias de la operación financiera que es objeto
del pacto y que ha sido debidamente celebrado por las partes intervinientes.
Consulta: Es la petición de un usuario para que se le proporcione determinada
información ante una situación de incertidumbre, desconocimiento o duda relacionada
a la operación, producto o servicio ofrecido o contratado con el Ministerio Público.
Reclamo: Comunicación que presenta un usuario a través de los diferentes canales
de atención disponibles, expresando su insatisfacción con el servicio y/o producto
recibido o manifestando la presunta afectación de su legítimo interés.
Denuncia: Aviso o puesta en conocimiento de la Superintendencia por parte de un
usuario o un tercero, de un hecho que constituya presunta infracción a las normas que
regulan a la empresa supervisada denunciada.
Sistema: Conjunto de principios y/o lineamientos tomados en cuenta y que interactúan
entre sí para dar como resultado una plataforma o estructura coherente para la
obtención de resultados.
Formulario: Documento a través del cual se presenta un pedido o reclamo.
Canales de atención: Medio a través el cual se pueden presentar las consultas o
reclamos.
Calidad de servicio: Percepción que tiene un u s u a r i o acerca de la
correspondencia entre el desempeño y las expectativas.
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Servicios: Se refiere a todos los servicios que ofrecen las Fiscalías del Ministerio
Público que no sean operaciones activas ni pasivas, pero que se encuentran
directamente relacionadas con éstas.
Reglamento de Transparencia: Reglamento de transparencia de información y
disposiciones aplicables a la contratación con usuarios.
Dale H. Besterfield, define los siguientes términos:
Diagrama de Ishikawa: Es una figura formada por líneas y símbolos cuyo objetivo
es representar una relación significativa entre un efecto y sus causas, también se le
conoce como diagrama de causa y efecto. Con este diagrama se investigan los efectos
“malos” y se emprenden acciones para corregir las causas, o los efectos “buenos” y se
aprende cuales causas son las responsables. Para cada efecto, es probable que haya
numerosas causas. (Dale H. Besterfield 2009, 81).
Diagrama de Pareto: Es una gráfica que clasifica los datos en orden descendente, de
derecha a izquierda. Esta grafica se usa para identificar los problemas más
importantes. En general el 80% del total se debe al 20% de los elementos (Dale
H.Besterfield 2009, 78 -79).
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CAPÍTULO III
METODOLOGIA
3.1 Diseño de contrastación
3.1.1 Población: En este caso la población para el estudio son los usuar ios que
hacen uso del servicio de atención que brindan las fiscalías del Ministerio
Público, que son los que realizan absoluciones de consultas, brindan
información y orientación sobre los procesos judiciales en trámite.
La población lo constituyen las personas naturales y jurídicas que están
relacionados con las operaciones de gestión de atención al usuario.
3.1.2 Muestra: En cuanto a la muestra se considera a l área de estudio de
Gestión de Atención al Usuario de las fiscalías del Ministerio Público que
realizan las operaciones de consultas y reclamos.
3.1.3 Unidad de análisis: Son el conjunto de consultas y reclamos de las
operaciones y actividades relacionadas al Sistema de gestión de atención al
usuario de las fiscalías del Ministerio Público.
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3.2 MÉTODOS:
3.2.1 Diseño general
Es el diseño de contrastación Pre-Experimental donde:
O1 x
O1: Observación número uno
x: Propuesta de mejora en el sistema de gestión de atención al usuario
Figura N° 01: Diseño de contrastación Pre-Experimental
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3.2.2 Diseño Específico: El procedimiento a seguir para realizar este estudio, se
detalla en la siguiente tabla:
FASE DE ESTUDIO PERIODO FUENTE DE RECOLECCION DE DATOS
PROCESAMIENTO DE DATOS
RESULTADOS ESPERADOS
DIAGNÓSTICO DE STIUACIÓN
ACTUAL
2 semanas • Registros generales de la Empresa, documentos
• Encuestas • Observación
Análisis de la información a través de una Pc.
Conocimiento de la situación actual de la empresa.
EVALUACIÓN
3 semanas • Registros generales de la empresa, documentos
• Revisión bibliográfica. • Cuadros, tablas, gráficos
Análisis de la información a través de una Pc.
Determinación de los problemas arrojados de la encuesta y/o observación.
PROPUESTA DE MEJORA
3 semanas • Cuadros, tablas, gráficos • Revisión bibliográfica • Revisión Documentaria
Análisis de la información a través de una Pc.
Elaboración de la propuesta de mejora.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3 semanas Análisis de la información a través de una Pc.
Establecimiento de conclusiones y recomendaciones
Tabla N° 01: Diseño especifico del procedimiento
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CAPÍTULO IV
DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 Descripción de la Organización de la Entidad Entidad: Ministerio Publico – Fiscalía de la Nación RUC: 20131370301 Dirección: Av. Abancay cuadra 5 (Sede Central en Lima)
El Ministerio Público – Fiscalía de la Nación, es el organismo autónomo del Estado
que tiene como funciones principales la defensa de la legalidad, los derechos
ciudadano y los intereses públicos, la representación de la sociedad en juicio, para los
efectos de defender a la familia, a los menores e incapaces y el interés social, así como
para velar por la moral pública; la persecución del delito y la reparación civil.
También velará por la prevención del delito dentro de las limitaciones que resultan de
la presente ley y por la independencia de los órganos judiciales y la recta
administración de justicia y las demás que le señalan la Constitución Política del Perú
y el ordenamiento jurídico de la Nación.
4.1.1 Reseña Histórica
• El Ministerio Público es el organismo creado por la Constitución Política del Perú
en 1979, atribuyéndole personería propia, con independencia, autonomía,
organización, funciones, atribuciones y prohibiciones; conforme a sus artículos
250 y 251 del Capítulo XI, con la misión fundamental de defender la legalidad y
los Derechos Humanos. Sus actividades al servicio de la ciudadanía las inició
formalmente el 12 de mayo de 1981.
• Después la Institución fue desarrollada en su Ley Orgánica, mediante el Decreto
Legislativo 052 del 19 de marzo de 1981; vigente, funcionando conforme a
ella hasta la fecha, con las modificaciones propias de la Constitución Política de
1993 y suspensiones por las disposiciones legales que dispusieron su
reorganización, desde el 18 de junio de 1996 hasta el 6 de noviembre del 2000,
día en que se promulgó la Ley N°27367, que desactivó la Comisión Ejecutiva del
Ministerio Público.
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• La Constitución Política del Estado, vigente desde el 31 de diciembre de 1993,
regula al Ministerio Público en sus artículos 158, 159 y 160; como el titular en
el ejercicio público de la acción penal, habiéndose derogado los artículos
pertinentes del Código de Procedimientos Penales de 1940.
• Las funciones asignadas al paso de los años han sufrido cambios o modificaciones,
dándosele mayores atribuciones a los miembros del Ministerio Público como al
Fiscal de la Nación, las mismas que se encuentran expresadas en la Constitución
Política del Perú del año 1993 y en el ordenamiento jurídico de la Nación.
4.1.2 Funciones
El Ministerio Público tiene como funciones principales la defensa de la legalidad, los
derechos ciudadanos y los intereses públicos, la representación de la sociedad en
juicio, para los efectos de defender a la familia, a los menores e incapaces y el interés
social, así como para velar por la moral pública; la persecución del delito y la
reparación civil. También velará por la prevención del delito dentro de las limitaciones
que resulten de la presente ley y por la independencia de los órganos judiciales y
la recta administración de justicia.
Es importante precisar que al paso del tiempo se le han dado mayores atribuciones a
los miembros del Ministerio de Público, así como al como al Fiscal de la Nación. A
continuación se presentan en forma resumida las atribuciones de los miembros del
Ministerio Público:
• Promover de oficio o a petición de parte, la acción judicial de defensa de la
legalidad y de los intereses públicos tutelados por el derecho.
• Velar por la independencia de los Órganos Jurisdiccionales y la recta
administración de justicia.
• Representar en los procesos judiciales a la Sociedad, para los efectos de defender
a la familia, a los menores e incapaces y el interés social.
• Conducir desde su inicio la investigación del delito. Con tal propósito, la Policía
Nacional está obligada a cumplir los mandatos del Ministerio Público en el ámbito
de su función.
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• Ejecutar la acción penal de oficio o a petición de parte.
• Emitir dictamen previo a las resoluciones judiciales en los casos que la ley
contempla.
• Responsable de la carga de la prueba en las acciones civiles, penales y tutelares,
así como en los casos de faltas disciplinarias que denuncien.
• Velar por la moral pública, la persecución del delito y la reparación civil.
• Impulsar la persecución inteligente del delito, a fin de velar por la prevención de
delito.
• El Fiscal de la Nación tiene las siguientes atribuciones:
• Ejercer ante el Tribunal Constitucional la acción de inconstitucionalidad (numeral
2 del artículo 203 de la Constitución Política del Estado y numeral 1 del
artículo 66 de la Ley Orgánica del Ministerio Público).
• Ejercitar ante la Sala de la Corte Suprema, las acciones civiles y penales a que
hubiere lugar contra los altos funcionarios señalados en el artículo 100 de la
Constitución Política del Estado y el numeral 2 del artículo 66 de la Ley Orgánica
del Ministerio Publico.
• Formular cargos ante el Poder Judicial cuando se presume enriquecimiento
ilícito de los funcionarios y servidores públicos.
• Ejercer el Derecho de Iniciativa legislativa, conforme al Art. 107 de la
Constitución Política del Estado y al numeral 4 de 1 artículo 66 de la LO M P.
• La autoridad central en materia de Cooperación Judicial Internacional es la
Fiscalía de la Nación. La autoridad extranjera se dirigirá a ella para instalar
los actos de Cooperación Judicial Internacional (Tratados Internacionales,
Libro Séptimo, La Cooperación Judicial Internacional, Ley 28671).
• Conducir el Programa Integral de Protección de Testigos, Peritos Agraviados o
colaboradores que intervengan en las investigaciones y procesos penales (Decreto
Supremo Nº003-2010-JUS).
Pag.- 33
4.1.3 Organización Institucional
Profesionalización del personal y una organización poco racional, y atomizada. El
salario de un fiscal es un tercio que el salario de un juez. El ministerio público
reconoce que tiene poca presencia a nivel nacional para atender los requerimientos de
la población, la alta carga procesal, la aparición de nuevos crímenes, en incremento
del número de delitos, el crecimiento demográfico y el deterioro de las instituciones
democráticas.
4.1.4 Atribuciones Constitucionales
1. Promover de oficio, o a petición de parte, la acción judicial en defensa de la
legalidad y de los intereses públicos tutelados por el derecho.
2. Velar por la independencia de los órganos jurisdiccionales y por la recta
administración de justicia.
3. Representar en los procesos judiciales a la sociedad.
4. Conducir desde su inicio la investigación del delito. Con tal propósito, la Policía
Nacional está obligada a cumplir los mandatos del Ministerio Público en el ámbito
de su función.
5. Ejercitar la acción penal de oficio o a petición de parte.
6. Emitir dictamen previo a las resoluciones judiciales en los casos que la ley
contempla.
7. Ejercer iniciativa en la formación de las leyes; y dar cuenta al Congreso, o al
Presidente de la República, de los vacíos o defectos de la legislación.
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4.1.5 Producto/Servicio
Cuadro No. 01
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4.2 Organigrama
Figura N° 02: Organigrama de la Entidad
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4.2.1 Autoridades:
Son órganos del Ministerio Público:
1. El Fiscal de la Nación.
2. Los Fiscales Supremos.
3. Los Fiscales Superiores.
4. Los Fiscales Provinciales.
También lo son:
Los Fiscales Adjuntos.
Las Juntas de Fiscales.
En la Figura N° 02 se muestra la estructura organizacional vigente de la Entidad.
4.2.2 Personal del Ministerio Público
El Ministerio Público cuenta con una organización sólida y organizada jerárquicamente. Para desarrollar sus labores cuenta al mes de setiembre del presente año con 1,231 fiscalías, distribuidas en el Despacho de la Fiscalía de la Nación, 06 Fiscalías Supremas, 231 Fiscalías Superiores y 993 Fiscalías Provinciales. Estas 1,231 fiscalías se encuentran distribuidas en 32 Distritos Fiscales, siendo el Distrito Fiscal de Lima el que concentra el mayor número de fiscalías (173 fiscalías) y Cañete, el Distrito Fiscal que ostenta un número menor de fiscalías (12 fiscalías). Cabe precisar que la asignación de las fiscalías por Distrito Fiscal se sustenta en diversas variables tales como la concentración poblacional y la incidencia delictiva entre otros. El número de fiscales a nivel nacional es de 4,722 magistrados, los cuales se encuentran diferenciados por categorías: Fiscal de la Nación, 7 Fiscales Supremos, 15 Fiscales Adjuntos Supremos, 230 Fiscales Superiores, 313 Fiscales Adjuntos Superiores, 1,483 Fiscales Provinciales y 2,673 Fiscales Adjuntos Provinciales. Los 4,722 magistrados vienen desarrollando sus actividades en 32 Distritos Fiscales, siendo el Distrito Fiscal de Lima el que concentra el mayor número de fiscales (780 fiscales) y Huancavelica, el Distrito Fiscal que ostenta un número menor de personal fiscal (38 fiscales).
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Del total de la población fiscal el 88.14% (4,156) son fiscales provinciales y fiscales adjuntos provinciales. Como podemos observar en el cuadro N°2, el personal fiscal se ha incrementado del año 2010 al año 2012 y ello se debe a la implementación progresiva del Nuevo Código Procesal Penal que entró en vigencia en el mes de julio del año 2006 en el Distrito Judicial de Huaura, hasta su última implementación que se realizó en el año 2012 en Ucayali y Loreto.
Cuadro No. 02
Este proceso de implementación concluirá dentro de dos a tres años más debido a que la implementación en los Distritos Fiscales de Lima Sur, Lima Norte, Lima Este y Callao es muy compleja y se necesita de mayores recursos presupuestarios que aseguren su operatividad, los cuales no pueden seguir siendo postergados en razón que día a día se viene incrementando la violencia y con ello el aumento de la inseguridad ciudadana.
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4.3 Marco Estratégico
4.3.1 Misión:
Defender la legalidad y los intereses públicos tutelados por la ley; prevenir y
perseguir el delito; defender a la sociedad, al menor y a la familia en juicio;
velar por la independencia de los órganos jurisdiccionales y por la recta
administración de justicia.
4.3.2 Visión:
Ser reconocido nacional e internacionalmente como una institución moderna y
confiable, consolidada por la excelencia de sus servicios y el adecuado soporte
médico, legal y forense; que contribuye a una recta y real administración de
justicia y de esta manera a la convivencia pacífica y al desarrollo de la
sociedad.
4.3.3 Análisis Situacional (FODA):
FORTALEZAS:
1. Capacidad y compromiso del equipo humano del Ministerio Público en sus
diferentes ámbitos de trabajo.
2. Existencia del Centro de Entrenamiento del Ministerio Público.
3. Modelo de control de gestión. (Control de línea)
4. Plataforma tecnológica Data Center.
5. Se cuenta con un gran porcentaje de profesionales y talento técnico.
6. Conciencia de la necesidad de dar cuenta pública de la labor realizada por el
Ministerio Público.
7. Infraestructura edilicia en Unidades administrativas y Fiscalía General.
8. Instauración y vigencia de Manual de Funciones y otros instructivos.
9. Inicio de elaboración de Manual de Procedimientos en Unidades Fiscales
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OPORTUNIDADES:
1. Interés de colaboración de organismos internacionales de cooperación.
2. Existencia de programas orientados a fomentar la participación social en rol del
Ministerio Público.
3. Participación activa y sistemática de la sociedad civil en el seguimiento y la
vigilancia de los Derechos Ciudadanos.
4. Existencia de organismos gubernamentales interesados en colaborar con
acciones de coordinación interinstitucional.
DEBILIDADES:
1 Implementación de más sistemas de gestión para las unidades operativas y
unidades fiscales.
2. Necesidad de solidez, integración y alcance del sistema de planificación
estratégica institucional en las áreas operativas de la institución.
3. Persistencia de focos de corrupción en unidades fiscales.
4. Deficiencia en materia de atención al ciudadano y sus demandas.
5. Fortalecer enlaces con la sociedad.
AMENAZAS:
1. Corrupción percibida en otras entidades y en el sistema de justicia.
2. Falta actualización y tecnificación de recursos humanos y técnicos en las
instituciones que colaboran con el Ministerio Público.
3. Definición de roles de los organismos competentes en materia de seguridad.
4. Necesidad de coordinación por parte de los diferentes sectores de la sociedad y
el gobierno para desarrollar políticas de estado conforme a las necesidades
reales de la sociedad en cuanto a dicha demanda.
5. Niveles de tolerancia de la corrupción de la ciudadanía, hacia los funcionarios
públicos.
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4.3.4 Factores Críticos de Éxito:
a. Honestidad: Ser honesto es ser real, genuino, autentico, objetivo y
verás, basado en la formación moral y ética del individuo y en los
conocimientos e información obtenida en el transcurso de una vida
dedicada del trabajo.
b. Confianza: Preservar la honestidad siembra confianza en uno mismo y en
aquellos quienes están en contacto con la persona honesta.
c. Integridad: Cualidad en el carácter personal por la cual se posee equilibrio
en todos y cada uno de los aspectos de la persona o que esta no ha sufrido
alteración en alguno de ellos. No se puede ser un líder sin integridad, sin
estabilidad en cada uno de los ámbitos en que se desenvuelve el ser
humano.
d. Laboriosidad: Realizamos con cuidado y esmero las tareas, labores y
deberes de nuestras responsabilidades. Esto no se limita a “cumplir”
nuestro trabajo, implica la excelencia, la auto exigencia, la iniciativa,
colaborar con los colegas de trabajo en todo momento.
e. Pulcritud: Consiste en la práctica habitual de la limpieza, la higiene y el
orden absoluto de espacios y cosas. Diariamente el trabajador expone a
los demás su personalidad y costumbres a través de su arreglo personal,
comportamiento, esmero en las labores encargadas, cuidado al
utilizar las herramientas y
espacios de trabajo. En todo momento cada trabajador se esmera por
reflejar una imagen decorosa ante los colegas y usuarios.
f. Respeto: Tener tolerancia y aceptación hacia alguien o algo que se
considera digno, comprendiendo hasta donde llegan nuestros derechos y
donde comienzan los derechos de los demás.
g. Transparencia: Brindamos a los usuarios un acceso fácil y oportuno de la
información que solicitan, la misma que es de su conocimiento de forma
integral. Esta transparencia también la aplicamos a la forma de trabajar, la
Pag.- 41
cual es trabajada con integridad, objetividad e imparcialidad cuando de las
quejas y denuncias de los usuarios se trata.
4.3.5 Valores Corporativos.
a. Orientación al usuario: Propensión atender y ayudar al cliente,
indagando y analizando acerca de sus necesidades y expectativas
financieras, a fin de satisfacerlas en su totalidad.
b. Desarrollo para los colaboradores: Voluntad y esfuerzo constante para
identificar necesidades, promover el desarrollo, transmitir
conocimientos y experiencias, a todos nuestros colaboradores.
c. Orientación al logro: Superación constante, actitud de luchar sin
desmayo para lograr los objetivos, a vencer obstáculos y a no retroceder
ante los imprevistos.
d. Integridad y honradez: Capacidad para ser coherentes con los principios
y acciones de la institución. En nuestro trabajo un comportamiento integro
supone mantener normas y principios éticos mediante un trabajo honesto,
con vocación de servicio, manteniendo buena imagen de servidor de la
sociedad, cuidando que en todo momento nuestra vida privada y
comportamiento publico sean coherentes.
e. Trabajo en equipo: Promoción del trabajo en equipo a todo nivel, a
través de la coordinación permanente, poniendo énfasis en la búsqueda de
sinergias y flexibilidad para el logro de los objetivos trazados.
f. Orientación a la innovación y calidad: Creatividad y mejora constante
para hacer frente al cambio, aprovechando oportunidades y enfrentando
con éxito los retos del mercado. Preocupación y acción para mantener
altos estándares de orden, exactitud y calidad en el trabajo de nuestros
colaboradores.
g. Liderazgo: Motivar a los colaboradores y equipos de trabajo a mantener
su compromiso y conducirlos al logro de los objetivos, con la capacidad
de generar acciones que contribuyan al logro de los objetivos
institucionales
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4.3.6 Lineamiento de Política
• Acercamiento a la ciudadanía a través de las Audiencias Públicas,
encuentros con las rondas campesinas, las comunidades indígenas y
otros mecanismos inclusivos y de comunicación, a fin de evaluar
mediante la participación ciudadana, el funcionamiento del Nuevo
Código Procesal Penal, confrontando sus opiniones con la realidad
concreta.
• Promover programas orientados a la prevención y disminución de
conductas infractoras a la ley penal o delictiva en adolescentes y jóvenes
en riesgo.
• Promover la Justicia Juvenil restaurativa como una mejor alternativa que
permita la rehabilitación y reinserción del adolescente infractor a la
sociedad, atacando las causas y efectos del fenómeno del delito.
• Fortalecer la Escuela del Ministerio Público a fin de propiciar una
capacitación que genere cuadros profesionales capaces, competentes y
perfectamente comprometidos con el desempeño de su función y de
su Institución.
• Fortalecer el Instituto de Medicina Legal y Ciencias Forenses con la
finalidad de potenciar el apoyo a la función fiscal.
• Contribuir a través del trabajo multisectorial a erradicar los factores o
elementos causantes del delito de trata de personas, optimizando los
procesos en los cuales el Ministerio Público está llamado a
constituirse en actor relevante en la lucha frontal contra este delito.
• Impulsar la lucha frontal contra el tráfico ilícito de drogas a través del
fortalecimiento de la capacitación de los fiscales a nivel nacional y el
apoyo logístico al trabajo de las fiscalías provinciales especializadas
en el tráfico ilícito de drogas.
• Implementar el sistema de gobierno electrónico a través del uso
intensivo de las tecnologías de la información y comunicación como
Pag.- 43
soporte de los procesos; para reflejar mayor eficiencia, eficacia y
transparencia a través del ejercicio de la función fiscal de cara al
ciudadano.
• Continuar con la modernización y fortalecimiento de la Gestión
Institucional en concordancia con la Ley N°27658, Ley Marco de
la Gestión del Estado, y su Reglamento, dado a luz mediante el
Decreto Supremo N° 004-2013-PCM, con el objetivo de lograr una
mejor y oportuna atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el
uso de recursos públicos.
• Continuar con la política de desconcentración de funciones
administrativas, fortaleciendo la capacidad de gestión de los Presidentes
de Juntas de Fiscales Superiores de los Distritos Fiscales.
Pag.- 44
CAPÍTULO V
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
5.1 Diagnostico Situacional del Área de Estudio
El ámbito de estudio es la Oficina de Atención al Usuario, la que se analizó en este
capítulo para identificar la problemática existente y proponer actividades que den
solución a estas.
5.1.1 Descripción de la Oficina de Atención al Usuario.
a. Oficina de Atención al Usuario: La Entidad cuenta con un sistema de
Atención al Usuario que permite brindar un servicio consistente con las
políticas generales establecidas, el mismo que observa las disposiciones
legales vigentes en materia de transparencia de información, atención de
consultas y reclamos, y cualquier otra disposición.
b. Implementación del Sistema de Atención al Usuario: La Fiscalía
Suprema de Control Interno es responsable del establecimiento de las
políticas y procedimientos que permitan contar con un sistema de atención
al usuario adecuado, también será responsable del funcionamiento del
mismo y del cumplimiento de políticas, procedimientos y disposiciones
contenidas en el reglamento.
La Fiscalía Suprema de Control Interno deberá designara un encargado de
atención al usuario, el cual se encargará de velar por el cumplimiento del
sistema de atención al usuario. La Gerencia Central de Tecnología de la
Pag.- 45
Información es la responsable de coordinar con el oficial la implementación de
las medidas que sean necesarias para el funcionamiento del sistema.
c. Encargado de atención al usuario: El funcionario encargado de velar por
la implementación y cumplimiento de las políticas y procedimientos
generales establecidos, así como el cumplimiento de todas las normativas. El
encargado de atención al usuario deberá coordinar con la Gerencia Central
de Tecnología de la Información, los mecanismos y acciones a
implementarse para el adecuado funcionamiento del sistema. Sus funciones
son:
1. Velar por la implementación y cumplimiento de las normas
vigentes en materia de atención al usuario, transparencia y demás
disposiciones establecidas.
2. Velar porque la Entidad cuente con un área de atención de reclamos de
los usuarios debidamente implementada y con mecanismos adecuados
para la absolución de sus reclamos.
3. Coordinar con las demás áreas de la Entidad la implementación de las
políticas y procedimientos para el funcionamiento del sistema de
Atención al Usuario y su debido cumplimiento.
4. Proponer medidas que permitan a la Entidad mejorar el
funcionamiento del Sistema de Atención al Usuario.
5. Verificar que los medios de difusión que utilice la Entidad cumplan con
la normativa vigente.
6. Verificar que el personal encargado de brindar asesoría a los usuarios
con relación a las operaciones, servicios que brinda la Entidad, cumplan
con los requerimientos de capacitación requeridos por el reglamento.
d. Canales de Atención al Usuario: Se tendrán en cuenta los siguientes
canales de atención para la recepción formal de las consultas y reclamos.
Pag.- 46
1) Oficina de Atención al Usuario: Unidad responsable de gestionar y
supervisar la atención de las consultas y reclamos de los usuarios de la
Entidad, dentro de los parámetros establecidos por la normativa vigente.
2) Central de Llamadas: Central de contacto a cargo del personal de la
Oficina de atención al Usuario cuya responsabilidad es de recibir las
consultas, sugerencias, y reclamos de los usuarios con el propósito de dar
oportuna respuesta mediante el medio telefónico con apoyo del sistema
informático.
3) Página Web Institucional: herramienta virtual que nos permite dar a
conocer información de manera clara, precisa y oportuna a los usuarios
externos.
e. Unidad Responsable de las consultas, pedidos y reclamos para la Atención
de los Usuarios: La Oficina de Atención al Usuario es el área
encargada de gestionar la solución de las consultas y reclamos que
formulen los usuarios a través de los diversos canales de atención.
La atención de consultas, pedidos y reclamos presentados se debe realizar
dentro del plazo establecido en la E n t i d a d para cada caso, y no superar
el plazo máximo establecido por la norma, salvo cuando la naturaleza del
pedido o reclamo lo justifique y a conocimiento del usuario.
Todo el personal de la Entidad deberá conocer las políticas y procedimientos
para la atención de las consultas, pedidos o reclamos.
f. Requisitos para la presentación de una consulta, pedido o reclamo: Para la
presentación de todo reclamo o consulta que se requiera de su registro para ser
atendida, deberá cumplir con las siguientes condiciones mínimas:
Persona Natural:
- Original y fotocopia del DNI
Pag.- 47
- Firma del formulario el cual contiene información de la consulta que
requiere ser registrada y/o reclamo presentado
Persona Jurídica:
- Original y fotocopia del DNI del representante autorizado.
- Documento que acredita la representación legal de la empresa (Vigencia
de Poder)
- Firma del Formulario de Solicitud o Reclamo el cual contiene
información de la consulta que requiere ser registrada y/o reclamo
presentado.
g. Procesamiento de una consulta o reclamo: Toda consulta o reclamo debe ser
debidamente sustentado por el usuario, dando cuenta de los pormenores
del mismo.
Toda consulta o reclamo deberá ser resuelto de inmediato, siempre y cuando la
solución esté en manos del personal responsable o Funcionario quien lo recibe.
Todos los reclamos que pueden ser resueltos deberán ser informados a la
Oficialía de Atención al Usuario, detallando la solución que se haya dado.
h. Plazos: El plazo para atención de las consultas y/o reclamos será acorde con el
grado de complejidad de la operación y las áreas involucradas, sin perjuicio de
lo expresado, el plazo máximo para dar respuesta a las consultas y
reclamos se realizará en uno no mayor a 30 días calendarios de haber sido
presentado por el usuario.
5.1.2 Base legal:
a. Decreto Legislativo N° 052.- Ley Orgánica del Ministerio Publico
b. Ley N°24777 - Ley de Procedimiento Administrativo General
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c. Res. Nº 977-2007-MP-FN Ley N° 27408 - Horario de atención al
público que se brinda a través de las mesas de partes y/o ventanillas de
atención al usuario.
5.1.3 Objetivos del Área de Estudio:
• Establecer criterios que contribuyan a la eficaz administración de las
consultas y reclamos originados por las operaciones de los usuarios de
la Entidad.
• Implementar el Sistema de Atención al Usuario en la Entidad de acuerdo
a los lineamientos expresados en la normativa y base legal vigente.
• Garantizar que las tareas o actividades que se desarrollan se
cumplan a cabalidad teniendo como base los principios y valores del
código de Buenas prácticas para la Atención al Usuario.
Pag.- 49
5.2 Diagrama de Flujo del Proceso de Atención al Usuario
a. Nombre de Procedimiento:
Procedimientos de Recepción de Pedido o Consulta
b. Finalidad del Procedimiento:
Describir la secuencia de actividades correspondientes para realizar la recepción
de consultas y reclamos a través de la Oficina de Atención al Usuario, que
requieren de su registro para su atención.
Pag.- 50
c. Flujograma:
Figura N° 03: Flujograma de procedimientos de recepción de consultas
Pag.- 51
5.3 Personal que trabaja en el Área
Se construyó un organigrama para visualizar mejor el personal dentro del área de
estudio.
Figura N° 04: Organigrama del Área de Gestión de Atención al Usuario
Pag.- 52
5.4 Análisis de los Procesos de Reclamos Actuales
5.4.1 Procesos de pedidos: Se tomaron de la base de datos todos los pedidos y
consultas y reclamos realizadas en el último trimestre del 2014, para determinar
que pedidos sobrepasaron el plazo máximo de solución. Primero se determinó la
ocurrencia de los pedidos con las estadísticas que se tenían:
Emisión de constancia 26% 30
Duplicado de documentos 23% 26
Emisión de Resoluciones 13% 15
Copias de documentos 8% 9
Devolución de documentos originales 14% 16
Otros 17% 19
Total 100% 115
Tabla N° 02: Cantidad de pedidos OCT, NOV, DIC
Figura N° 05: Porcentajes de Ocurrencia
Pag.- 53
5 2
1
10
2
30
3
10
En la tabla N° 02, se muestra a los pedidos con mayor incidencia que recaen en los
tipos: Emisión de constancia, Duplicado de documentos y Devolución de
documentos originales teniendo un 62% de ocurrencia, mientras que la
emisión de resoluciones y la copia de documentos un 21% como muestra la Figura
N° 05: Porcentajes de Ocurrencia.
De los pedidos que se atendieron se analizó cuales sobrepasaron el plazo máximo de
solución y se sacó el promedio de la demora real para cada uno.
Pedido
Emisión de constancia
Duplicado de documentos
Devolución de documentos originales
Copia documentos
Emisión de Resoluciones
Plazo de Aención
(días)
Plazo Promedio Real (días)
Tabla N° 03: Plazo de Atención / Plazo Promedio Real de Atención
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Figura N° 06 Variación días en atención al pedido
De la Tabla N° 03: Plazo de Atención / Plazo Promedio Real de Atención y de la
Figura N° 06 Variación días en atención al pedido, se verificó que los
pedidos: Copias de documentos y Devolución de documentos originales son los
que sobrepasan el plazo máximo de atención; y solucionando los inconvenientes a
estos dos problemas aun siendo los de menos ocurrencia como muestra la tabla n°3
se eliminaran las insatisfacciones de los Usuarios y se aumentara la calidad de la
atención.