trabajo de grado presentado como requisito para …
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TERCERIZACIÓN PRODUCTIVA DE LAS GRANDES EMPRESAS DEL SECTOR
CONFECCIÓN EN EL AMCO COMO OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO PARA
BALLTEXCO
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR AL
TITULO DE ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
ALEJANDRO BALLEN FRANCO
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA 2020
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TERCERIZACIÓN PRODUCTIVA DE LAS GRANDES EMPRESAS DEL SECTOR
CONFECCIÓN EN EL AMCO COMO OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO PARA
BALLTEXCO
ALEJANDRO BALLEN FRANCO
ASESOR
JOSE ARIEL GALVIS GONZÁLEZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA 2020
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Tabla de contenido
1. Lista de gráficas ............................................................................................................. 4
2. Lista de anexos ............................................................................................................... 5
3. Resumen .................................................................................................................... 6
4. Introducción .............................................................................................................. 7
5. Área problemática ..................................................................................................... 9
5.1 Antecedentes ........................................................................................................... 9
6. Problema de investigación .................................................................................. 11
6.1.1. Descripción del problema ........................................................................... 11
7. Objetivos .................................................................................................................. 14
7.1. Objetivo general ............................................................................................. 14
7.2. Objetivos específicos ....................................................................................... 15
9.1. Diagrama hilo conductor ................................................................................ 18
9.2. Marco teórico .................................................................................................. 19 9.2.1. Globalización .............................................................................................. 19 9.2.2. Definición de tercerización ......................................................................... 21
9.2.3. Tipos de tercerización ................................................................................. 22
9.2.4. Proceso de la tercerización ......................................................................... 25
9.2.5. Tercerización productiva ............................................................................ 28
9.3. Marco contextual ............................................................................................ 31 9.3.1. Competitividad y tercerización del sector textil en el mundo ................... 31
9.3.2. Competitividad y tercerización del sector textil en Latinoamérica y Colombia
..................................................................................................................... 33
9.3.3. Tercerización en Colombia ......................................................................... 36
10. Diseño metodológico............................................................................................ 40
10.1. Tipo de investigación ...................................................................................... 40
10.2. Método ............................................................................................................ 41
10.3. Unidad de análisis ........................................................................................... 42
10.4. Población y muestra ....................................................................................... 43
11. Hallazgos ............................................................................................................. 44
11.1. Análisis del sector ........................................................................................... 44
11.2. Análisis interno de la organización ................................................................ 51
12. Conclusiones ....................................................................................................... 53
13. Bibliografía.......................................................................................................... 55
14. Anexos ................................................................................................................. 60
14.1. Encuesta .......................................................................................................... 60
14.2. Guía para la entrevista ................................................................................... 64
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1. Lista de gráficas
- Gráfica #1: Cadena productiva del sector textil.
- Gráfica #2: Códigos CIUU de la cadena de valor del sector textil.
- Gráfica #3: Distribución de la tercerización genuina y espuria en Colombia.
- Gráfica #4: Evolución de la participación del sector BPO en el PIB de Colombia
2014 – 2016.
- Gráfica # 5: Antigüedad de las organizaciones.
- Gráfica # 6: Distribución del mercado objetivo de las organizaciones.
- Gráfica # 7: Características de la relación de tercerización de las organizaciones
encuestadas.
- Gráfica # 8: Distribución de las organizaciones que han desarrollados proceso
tercerizados desde su concepción.
- Gráfica # 9: Distribución de las organizaciones que han implementado la
tercerización desde su concepción.
- Gráfica # 10: Factores clave para la selección de un socio estratégico en procesos de
tercerización.
- Gráfica # 11: Principales beneficios que obtienen las organizaciones al tercerizar.
- Gráfica # 12: Áreas que estarían dispuestas a tercerizar.
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2. Lista de anexos
1. Anexo #1: Modelo propuesto de encuesta que fue aplicada a las organizaciones del
sector.
2. Anexo #2: Guía para la entrevista aplicada a la organización Balltexco
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3. Resumen
En un contexto económico globalizado la necesidad de ser cada vez más competitivas
ha llevado a las organizaciones a buscar diferentes alternativas para desarrollar su modelo
de negocio de una manera más eficiente, por lo que la tercerización productiva se ha
convertido en un proceso que le permite a las organizaciones delegar en un tercero los
procesos relacionados con la manufactura de sus productos y así poder focalizar sus
recursos en otras actividades como el marketing y la comercialización. A su vez esta
actividad genera grandes oportunidades para las organizaciones que se especializan en
procesos productivos y prestan sus servicios de manufactura total o parcial del portafolio de
productos a diferentes empresas, por lo que de manera particular se analizó el sector
confección del Área Metropolitana Centro Occidente (AMCO) y a la organización Ballen
Textiles & Confecciones S.A.S (Balltexco) para así identificar una posible oportunidad de
crecimiento para esta organización a través de la implementación de la estrategia de
tercerización productiva de diferentes empresas del sector confección en el AMCO.
Palabras clave: Tercerización productiva, Sector Confección, globalización,
Subcontratación, manufactura, tercerización, investigación, análisis, textil, confección,
crecimiento, desarrollo.
Abstract
In a globalized economic context, the need to be more and more competitive has led
organizations to look for different alternatives to develop their business model in a more
efficient way, which is why productive outsourcing has become a process that allows them
to organizations delegate to a third party the processes related to the manufacture of their
products and thus be able to focus their resources on other activities such as marketing and
commercialization. In turn, this activity generates great opportunities for organizations that
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specialize in production processes and provide their total or partial manufacturing services
of the product portfolio to different companies, for which reason the clothing sector of the
Central Western Metropolitan Area was analyzed in a particular way. (AMCO) and the
organization Ballen Textiles & Confecciones SAS (Balltexco) in order to identify a
possible growth opportunity for this organization through the implementation of the
productive outsourcing strategy of different companies in the clothing sector in the AMCO.
Keywords: Productive outsourcing, Clothing sector, globalization, Subcontracting,
manufacturing, outsourcing, research, analysis, textile sector, clothing, growth,
development.
4. Introducción
La tercerización productiva es un proceso que, de acuerdo con Merino (2008),
implica que una organización tome la decisión de desligarse de manera parcial o completa
de las actividades relacionadas con la manufactura de los productos que oferta para que
sea otra organización especializada en procesos de producción quien se encargue de estas.
Este proceso lleva a que las organizaciones se establezcan como “meras propietarias de
una marca y de ciertos derechos de propiedad inherentes a la misma, pudiendo decir que
su actividad principal es explotar el know-how acumulado, adquirido o desarrollado
ligado a ese bien” (Merino, 2008, p. 5).
A partir de este planteamiento es posible identificar una posible oportunidad para
diversas organizaciones que desarrollan procesos productivos de alta calidad, pero sus
marcas propias o procesos de comercialización no generan el impacto adecuado, quienes
podrían encontrar en la tercerización productiva de otras organizaciones una oportunidad
de crecimiento para sí mismas.
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De manera particular la presente investigación se propone corroborar la veracidad de
la hipótesis planteada anteriormente a través del análisis de la organización Ballén Textiles
& Confecciones S.A.S de la ciudad de Dosquebradas, Risaralda, cuya sigla comercial es
Balltexco S.A.S, la cual es una organización cuya actividad económica se estructura a partir
de la producción de prendas textiles bajo diferentes modalidades, una de estas es la
elaboración de prendas de dotación de uso industrial, administrativo y recientemente han
desarrollado prendas especiales para procesos de bioseguridad, bajo otra modalidad
Balltexco confecciona Jeans en línea de moda para algunos socios estratégicos quienes
tercerizan su producción, así como también presta el servicio de adelantar procesos
particulares a diferentes prendas de vestir a partir de los requerimientos del cliente.
El tema de la investigación se determinó a partir de identificar a priori como el sector
confección en el Área Metropolitana Centro Occidente (AMCO), de acuerdo con la Cámara
de Comercio de Pereira (2020), ha sufrido una transformación en cuanto a que tiempo atrás
estaba estructurado en gran medida por empresas únicamente maquiladoras o productoras
para terceros, sin embargo, actualmente la realidad es otra y el sector cuenta con diversas
organizaciones que han crecido y se han consolidado a través de sus marcas propias y en
algunos casos tercerizan la producción parcial o total de sus productos, lo cual ha
apalancado el crecimiento del sector y ha abierto una gran oportunidad de crecimiento para
aquellas empresas que han decidido especializarse en procesos productivos de alta calidad
como Balltexco S.A.S.
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5. Área problemática
5.1 Antecedentes
A continuación, se exponen algunos antecedentes que sirven como referentes teóricos y
contextuales para el desarrollo de la investigación, su selección se da a partir de la relación
que guardan sus planteamientos con la tercerización, el sector confección y de manera
particular la tercerización productiva como una estrategia para ser más eficiente y
competitivo.
Miyagusuku, (2008) hace un estudio del outsourcing desde el punto de vista jurídico en
su investigación denominada Tercerización e intermediación Laboral: Diferencias y
Tendencias. Esta investigación se desarrolló en Perú, en donde el outsourcing constituye
una práctica ampliamente realizada, siendo un proceso que en ocasiones se presta para que
las organizaciones eviten el conflicto de contratar de manera directa a sus empleados, sin
embargo, esto también constituye una problemática social, dadas las condiciones jurídicas
de esta práctica.
Portafolio (2008) en su edición virtual publicada bajo el título Outsourcing para
Empresas Más Competitivas hace un análisis de la tendencia de las organizaciones en
materia de tercerizar sus actividades, dando una mirada al comportamiento del outsourcing
en algunos sectores como la construcción, el cual para el año 2012 se esperaba generará
cerca de 314 millones de dólares.
López, L. (2010) desarrolla un estudio denominado Transformación Productiva de la
Industria en Colombia y sus Regiones Después de la Apertura Económica el cual busca
describir como ha sido el proceso de transformación productiva en la industria Colombiana
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después de la apertura económica, en donde se busca identificar las consecuencias de dicho
proceso, así como también los beneficios y perjuicios que trajo para la industria nacional.
Aristizabal, L. (2011) En su investigación La Industria de los Servicios Tercerizados
en Risaralda realiza una descripción acerca de como ha sido el desarrollo de las
organizaciones dedicadas a la prestación de servicios tercerizados en Colombia y de manera
particular en Risaralda, resaltando este último como un escenario idóneo para el desarrollo
de empresas enfocadas al Business Process Outsourcing, así como servicios tercerizados de
tecnología y producción.
Cepeda (2012) en su investigación Tercerización: Una Estrategia Para Lograr Ventaja
competitiva en las Organizaciones examina la manera en que una organización puede
desarrollar una ventaja competitiva a partir de la tercerización de algunos de sus procesos,
toma como ejemplos los casos de las organizaciones Dell Computer y Nike, en donde
establece que el tercerizar algunos procesos principalmente productivos puede desarrollar
un nivel superior en otras áreas de la organización, esto a través de destinar mayores
recursos al mejoramiento de otros elementos y así alcanzar una ventaja competitiva frente a
sus competidores.
Mercado & Orozco (2014) en su investigación denominada Análisis Cualitativo-
Jurídico de la Tercerización Laboral en el Marco del Derecho de Asociación Sindical en
Colombia analizan el contexto de la tercerización laboral en Colombia desde el punto de
vista del derecho a la asociación sindical y como el outsourcing se convierte en una
alternativa para aminorar la carga sindical de las organizaciones.
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Galvis, M. (2017) publicó un artículo denominado La Crisis del Sector Textil en la página
web de la Revista Portafolio, en donde hace un llamado a visibilizar la crisis que se presenta
en el sector textil colombiano frente al impacto de las importaciones y como se está
afectando la producción del sector confección local, siendo complejo que las empresas locales
puedan competir con las condiciones en las que se desarrollan los negocios en el extranjero y
las complejas condiciones de la economía nacional. Realiza un análisis de las causas de esta
problemática.
6. Problema de investigación
6.1.1. Descripción del problema
De acuerdo con López (2010) gran parte de los países de Latinoamérica, a partir de la
década de los años 60, evidenciaron la necesidad de transformar su modelo económico, el
cual en principio se desarrollaba de una manera conservadora y proteccionista, en un
modelo más liberal que incentivara la industrialización del país a través del comercio
internacional, esta transformación se pensó a través de un proceso de apertura económica,
el cual traería mayor competencia y por ende se constituiría como un factor que incentivaría
la competitividad en la industria nacional. Según López (2010) el proceso de apertura
económica se consolidó en Colombia en el gobierno del presidente Cesar Gaviria, a partir
de 1990.
Paz (2005) plantea que la liberalización de los mercados en la gran mayoría de
países, los cambios en la comunicación y las relaciones entre estos generó un fenómeno
denominado globalización, el cual de acuerdo con el autor internacionaliza los recursos,
de todo tipo, por lo cual las organizaciones pueden negociar, intercambiar, vender o
comprar a nivel
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global, lo cual planteó nuevos retos en la manera de gestionar las organizaciones, ya que la
competencia dejó de ser local para ser mundial.
Una de las características a nivel productivo de la globalización, según Paz (2005), es
que la búsqueda generalizada de las organizaciones por ser cada vez más competitivas y el
hecho de que su escenario competitivo se extendió al mundo entero ha generado que las
organizaciones no busquen establecerse en un país, limitando sus posibilidades
competitivas, sino que se busca trasladar o instalar su sistema productivo en el territorio
que ofrezca más ventajas competitivas y por tanto mayor valor agregado, lo cual generó un
cambio sustancial en la manera de desarrollar las organizaciones y como estas se relacionan
con las demás.
De acuerdo con De La Garza (1999) la globalización y la necesidad de las
organizaciones de incrementar sus niveles de competitividad, así como el valor agregado
de sus productos o servicios, generó cambios en los modelos de gestión empresarial, dando
lugar a conceptos como la subcontratación y el trabajo por sección, en donde se busca
ocupar los recursos de la organización de la manera más eficientemente posible. El autor
establece que la subcontratación, en particular, se ha desarrollado de manera muy amplia.
La subcontratación, según De La Garza (1999) se generalizó a los diferentes procesos
productivos de las organizaciones, generando esto una oportunidad de crecimiento
importante para organizaciones especializadas en manufactura. De acuerdo con el autor el
fenómeno de la subcontratación en las organizaciones generó que estas cambiaran su
estructura organizacional y la manera en que emplean sus recursos, ya que llevó a que las
organizaciones, habiendo descentralizado su actividad productiva, enfocaran sus recursos
económicos y humanos en actividades esenciales, así como que generaran alto valor para la
organización.
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Miyagusuku (2008) plantea que subcontratar o aplicar outsourcing en una
organización permite que:
Las empresas se concentren en sus verdaderas áreas de trabajo y puedan acceder, de
una manera operativamente eficaz, a otras especialidades, desconocidas para ellas, a través
de personal externo experto en dichos temas (…) a grandes rasgos, consiste en la
externalización de todas las áreas de la compañía que no se consideran claves para el
negocio o no forman parte de su Core Business. (p.34)
La tercerización ha tomado popularidad y fuerza en los años recientes, portafolio
(2008) afirma que para el año 2008 cerca del 45% de las empresas en el mundo operaban
con ese mecanismo. En Colombia, de acuerdo con Aristizabal (2011), la tercerización se ha
desarrollado de manera amplia, impulsado por las ventajas que tiene el país, principalmente
en relación a bajos costos de inversión y disponibilidad de personal calificado. De manera
particular, Aristizabal (2011) señala que en Risaralda el comportamiento de la tercerización
ha sido similar, constituyéndose como un escenario idóneo para el desarrollo de
organizaciones enfocadas principalmente al Business Process Outsourcing (BPO), este
desarrollo se ha dado principalmente en su capital, Pereira, que gracias a la oferta de
personal calificado y competitivo, así como los bajos costos asociados, ha atraído
inversiones en el negocio de los centros de llamada o call center, así como organizaciones
dedicadas a la prestación de servicios especializados de tecnología y empresas dedicadas a
la tercerización de actividades productivas.
Rincón & Rozo (2012) establecen que la tercerización productiva se ha constituido
como una estrategia que particularmente beneficia la industria de la confección en
Colombia.
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Esto dado que, según los autores, las organizaciones del sector confección presentan
dificultades propias de su negocio, como la alta competencia y la incapacidad de algunas
organizaciones de competir en igualdad de condiciones tecnológicas y la dificultad de
acceder a mano de obra calificada y a precios competitivos, lo cual propicia que algunas
organizaciones prefieran entregar su producción de manera parcial o total a terceros,
generando esto a su vez una oportunidad de crecimiento y participación en el mercado para
estas organizaciones que se ubican en el sector como un apoyo a las grandes
organizaciones.
En relación al beneficio que trae para el sector confección la implementación de
tercerización en sus procesos productivos, así como el amplio desarrollo de negocios
enfocados a la tercerización de servicios en la región se plantea la necesidad de dar
respuesta a la pregunta de investigación que conducirá este proyecto, la cual se define como
¿Es la tercerización productiva de las grandes empresas del sector confección ubicadas en
el AMCO una oportunidad de crecimiento para Balltexco?
7. Objetivos
7.1. Objetivo general
- Determinar si la tercerización productiva de las grandes empresas del sector
confección ubicadas en el AMCO representa una oportunidad de crecimiento para
Balltexco.
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7.2. Objetivos específicos
- Identificar los principales socios estratégicos de Balltexco que desarrollan en
conjunto la estrategia de tercerización.
- Establecer las razones que conducen a las grandes empresas de la confección del
AMCO a subcontratar su producción.
- Analizar las capacidades de la organización Balltexco en relación con la estrategia
de tercerización en las confecciones de la región.
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8. Justificación
El outsourcing es una práctica que ha tenido un crecimiento importante en Colombia,
Rodríguez (2016) señala que de acuerdo con datos del Banco Interamericano de Desarrollo
esta práctica ha crecido un 60% desde 2012, para el año 2016 esta actividad económica
generaba cerca de 120.000 empleos. La autora plantea que en gran medida el outsourcing en
Colombia se ha desarrollado a través de servicios relacionados con tecnologías de la
información a través de empresas de software, al igual que call & contact centers, sin
embargo, se han ido desarrollando diferentes modalidades de procesos más sofisticados
relacionados con la producción.
De acuerdo con la edición virtual de la revista Portafolio (2019) el aporte del outsourcing al
mercado laboral se situó para el 2019 en 350.000 plazas de trabajo y es una práctica que cada
vez logra mayor aceptación en el mercado Colombiano como una estrategia para ser más
eficientes y competitivos, igualmente se plantea que Colombia es reconocida a nivel regional
como una de las economías más competitivas en materia de tercerización, en principio gracias
a su talento humano ampliamente calificado.
De manera particular, de acuerdo con Rincón & Arango (2012), la tercerización aporta de
manera significativa en el desarrollo de organizaciones en el sector textil en Colombia, puesto
que permite a estas organizaciones aminorar sus costos relacionados con la producción, la
consecución de mano de obra calificada y la estructuración de procesos de alta calidad,
permitiéndoles enfocarse en otros procesos como el desarrollo de la marca, la
comercialización de los productos y otras alianzas estratégicas. González, Soto, & Mora
(2018) plantean que el sector confección representa el 10% de la industria nacional y
específicamente en Pereira, Risaralda, Cardona, Marín, & Jaramillo (2018) afirman que se
fabrica el 5% de las confecciones a nivel nacional y de acuerdo con la Cámara de Comercio de
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Pereira (2020) este sector constituye el 28% de la industria Risaraldense y genera cerca de
20.000 empleos.
La organización objeto de estudio, Ballen Textiles & Confecciones S.A.S, se ubica en este
sector y ha encontrado en la tercerización productiva una alternativa para ampliar su
portafolio de servicios, en donde si bien cuenta con una marca propia para la
comercialización de algunos productos, su capacidad instalada y conocimiento de los
procesos le permite prestar a otras organizaciones el servicio de producir sus prendas, por lo
que para la organización es de gran importancia analizar el sector en donde opera y como la
creciente tendencia de tercerizar procesos relacionados con la producción impacta el presente
y futuro de sus actividades, siendo entonces la presente investigación una oportunidad para
que la organización obtenga de primera mano información importante relacionada el contexto
del sector en el AMCO.
A nivel académico es una oportunidad de analizar como la tercerización productiva se
constituye como una alternativa adecuada para que las organizaciones sean más competitivas
y de como en el contexto actual se puede convertir incluso en una alternativa de crecimiento
y recuperación económica para las organizaciones, ya que de acuerdo con Montes (2021) la
tercerización se visualiza como una vía de escape para algunas organizaciones que no pueden
sostener más su capacidad productiva por lo que encontrarían en la tercerización una manera
de continuar su operación a través de un ajuste a su modelo de negocio, en donde si bien se
evidencia una posible perdida de plazas laborales directas por parte de estas empresas, esto
implica una oportunidad de crecimiento para aquellas organizaciones especializadas en
procesos productivos.
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9. Marco referencial
9.1. Diagrama hilo conductor
MARCO REFERENCIAL
Marco contextual
Tercerización en
Colombia
Competitividad y
tercerización del sector
textil en Latinoamérica y
Colombia
Competitividad y
tercerización del sector
textil en el mundo
Marco teórico
Globalización
Definición de
tercerización
Tipos de
tercerización
Proceso de la
tercerización
Tercerización
productiva
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9.1. Marco teórico
9.1.1. Globalización
De acuerdo con Altvater & Mahnkopf (2002) la globalización es un concepto que se
refiere a un fenómeno de integración entre diferentes regiones y naciones que ha abarcado
gran parte del mundo, así como se proyecta que lo permee en su totalidad. Los autores
plantean que dicha integración se produjo a través de una gradual apertura de dichas
regiones y naciones, así como también que esta integración es evidenciable en las
diferentes economías a nivel mundial a través del análisis de la participación de las
importaciones y exportaciones en su producto interno bruto (PIB), el cuál, en la mayoría de
países, denota una gran participación de las importaciones y exportaciones en su PIB lo
que permite concluir que la globalización a instado a las diferentes economías a generar
sus ingresos a través del comercio internacional.
La globalización, para Lanni (1995), se presenta como la generación de una
armonización y homogenización progresiva del mundo en todos sus niveles, propiciado
principalmente por el desarrollo tecnológico. A nivel económico, particularmente, el autor
señala que la globalización ha propiciado la valorización de la información y el
conocimiento al punto de generar ventajas en los diferentes mercados, así como constituirse
en bienes comerciables dado su alto valor intrínseco. A nivel productivo, desde la
perspectiva de Lanni (1995), los medios capitalistas de producción se hacen globales, no
internacionales ni multinacionales, generándose eventos tales como que determinados
países, dadas sus condiciones propias, se constituyen como territorios productivos dentro de
una económica a escala global en donde se elaboran bienes que se comerciarán en otros
territorios.
Para Santos (1997), la globalización es la máxima expresión de la
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internacionalización, concepto que según Paz (2005), se caracteriza por la generación
gradual de libre comercio, la presencia creciente de organizaciones de orden trasnacional en
el mundo que se constituyen como sistemas de producción integrados, expansión y
movilidad considerable de los capitales. Santos señala que la globalización generó una
nueva fase de la historia humana, y:
Cada época histórica se caracteriza por la aparición de un conjunto de nuevas
posibilidades concretas que modifican los equilibrios preexistentes y pretenden imponer
su ley. Este conjunto es sistémico: se puede así admitir que la globalización constituye un
paradigma para la compresión de los diferentes aspectos de la realidad contemporánea.
(1997, p. 69)
De acuerdo con Paz la globalización se caracteriza por los siguientes elementos:
- La producción se desarrolla en el territorio que oferte mayores ventajas
competitivas, es decir, generadas por el valor agregado por el hombre.
- Las organizaciones no tienen un país de origen predominante.
- Los mecanismos de abastecimiento y manejo de las organizaciones son definidos
a través de varios centros de decisión localizados a lo ancho del globo.
- Las inversiones se constituyen totalmente móviles en el corto plazo, así
como los tiempos de maduración y evaluación de las inversiones son generalmente
inferiores a dos años. (2005, p. 29)
Paz señala que la globalización presenta riesgos y oportunidades, de manera específica
se constituyen como oportunidades:
El incremento de la eficiencia y de la producción. Las intensas relaciones entre los
países y las culturas. El fortalecimiento del proceso de unidad de los pueblos, así como
las nuevas posibilidades para desplegar la solidaridad con los miembros menos
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favorecidos de la familia humana. (2005, p. 30)
Los riesgos de la globalización, según Páez son:
La prepotencia de la economía sobre cualquier otro valor humano y que deja a las
culturas sin alma. La lógica mercantilista que con su injusta competencia agranda el abismo
entre ricos y pobres. Los grandes poderes tienden a configurar monopolios, anulan las
soberanías nacionales, uniforman los modelos culturales. (2005, p. 30)
Dentro de los aspectos negativos de la globalización, Stiglitz (2010) señala que la
globalización se estructura a partir de reglas que en la práctica resultan no ser justas para la
totalidad de los afectados por el proceso y que propician una ventaja injusta de los países
poderosos e industrializados sobre los menos desarrollados, elevando incluso los niveles de
desigualdad y pobreza en los países menos competitivos. El autor también comenta que uno
de los elementos más críticos de la globalización es su priorización de lo material,
generando que se dejen a un lado temas importantes como el desarrollo humano y el
cuidado del medio ambiente.
9.1.1. Definición de tercerización
El término outsourcing, denominación en inglés del término tercerización, según Hidalgo,
López, & Gayo (2013) proviene de la combinación de tres vocablos del idioma inglés,
outsider resource using, lo cual refiere al uso de recursos externos, en español se le conoce
como tercerización y conceptualiza la actividad de vincular a un determinado proceso o
actividad de recursos externos dentro de una organización. El outsourcing o tercerización se
genera en principio según plantean los autores a partir del notorio beneficio que puede percibir
una organización al concentrarse en sus actividades principales, enfocando sus recursos y
esfuerzos solo en procesos y actividades muy específicas y que sea indispensable que estas
estén bajo el control total de la organización, esto le permite a una organización mejorar su
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eficiencia, reducir costos y mejorar aquellos aspectos que generan más valor agregado, esto a
su vez le permite a una organización tener un mejor desempeño en el mercado y hacer frente
a sus competidores, pudiendo incluso desarrollar una ventaja competitiva.
Schneider (2004) señala que el outsourcing es un proceso por medio del cual una
organización puede desarrollar habilidades especiales y desconocidas en áreas que pueden
general gran valor agregado a su operación.
9.1.2. Tipos de tercerización
La tercerización tiene diferentes tipos, Hidalgo, López , & Gayo (2013) plantean que se
agrupan a partir de cuatro factores principales, según la ubicación de la empresa que se
contrata, según la profundidad de los negocios externalizados, según la especialidad de los
procesos externalizados y según utilización o no de la voz en los procesos de comunicación
con los clientes. Su aplicación será determinada por el plan estratégico de la organización
que busca tercerizar .
Los tipos de tercerización, según Hidalgo, López, & Gayo (2013), están en un primer grupo
según la ubicación de la empresa y son: Offshore Outsourcing, el cual consiste en la relación
con un proveedor extranjero que posibilita la reducción de costos de mano de obra y/o
impuestos. Nearshore outsourcing, consiste en un proveedor ubicado en un país extranjero
pero cercano, inmerso en un mercado con competidores similares.
Inshore/Onshore outsourcing, se refiere a la contratación de un proveedor que está ubicado
dentro del mismo país que la organización que lo demanda. (p.20).
El otro grupo mencionado por los autores se conforma dependiendo de la profundidad de
los negocios externalizados y sus tipos son: Business Process Outsourcing (BPO),
corresponde a la definición básica del proceso de tercerizar un proceso en una organización, se
refiere a cualquier proceso de permitir que un tercero realice una actividad de una
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determinada área de una organización.
Business Transformation Outsourcing (BTO), hace referencia al proceso por medio del cual
una organización terceriza una actividad y a su vez permite que dicho agente externo en
conjunto con la organización transforme y mejore el proceso añadiendo valor al proceso,
fortaleciendo así la organización contratante. (p. 20 - 21)
El grupo siguiente, el cual depende de la especialización de los negocios tercerizados, se
compone según los autores, de los siguientes tipos: Knowledge Process Outsourcing (KPO),
el cual consiste en asignar a un tercero actividades de alto impacto para una organización
como actividades de investigación y desarrollo, procesos de consultoría, análisis técnicos y
demás servicios especializados. Legal Process Outsourcing (LPO), el cual se refiere a la sub
contratación de servicios jurídicos, los cuales son de gran importancia para una
organización y puede ser más eficiente contar con la asesoría de una firma especializada, a
contratar un asesor jurídico de planta. Logistics Business Process Outsourcing (LBPO),
consiste en la tercerización de procesos logísticos, así como de la cadena de abastecimiento,
que siendo un factor clave la logística en una organización, resulta conveniente apoyarse en
empresas especializadas en gestión logística, así como en la gestión de la cadena de
abastecimiento.
También se presenta, Information Technology Outsourcing (ITO) hace referencia al
proceso de transferencia de manera parcial o total del sistema de información de una
organización como bases de datos, posibilitando en algunos casos, la toma de decisiones
operativas a partir de dicha información. El último tipo de este grupo es Financial &
Administration Outsourcing (FAO), es el proceso por medio del cual una organización
delega las labores administrativas y financieras, permitiendo la focalización de los recursos en
actividades estratégicas. (p.21).
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El grupo final corresponde a los procesos de Business Process Outsourcing (BPO) que se
llevan a cabo mediante comunicación directa y en tiempo real, que correspondería a los
procesos de Voice BPO y los que se llevan a cabo mediante una comunicación que bien
puede ser en tiempo real o de forma asincrónica, los cuales serían los procesos de Non –
Voice BPO.
Dentro de los procesos de tercerización BPO es importante resaltar el de la tercerización o
outsourcing productivo, el cual Díaz & Gandoy (2008) definen como el proceso de
externalizar o tercerizar a través de empresas especializadas procesos y segmentos de la
producción que previamente se desarrollaban internamente en la organización, esto con el
fin, según lo establecen las autoras, de generar mayores niveles de eficiencia a través del
abaratamiento de los costos productivos y mejorando la calidad de la producción por medio de
la cooperación con una empresa especializada que puede generar mayor valor agregado en
materia productiva.
9.1.3. Proceso de la tercerización
Díaz & Gandoy (2008) también señalan que la decisión de tercerizar la producción de una
organización se puede analizar a partir del modelo propuesto por Grossman y Helpman
(2002), en donde se establece que el proceso de tercerizar la producción tiene implícitos unos
costos que deben cuantificarse y tenerse en cuenta, para así compararlos con los posibles
beneficios que produzca la decisión de tercerizar. Los costos que se mencionan se denominan
costos de transacción y se clasifican de la siguiente forma:
Costes de búsqueda de un proveedor adecuado, costes de negociación, costes para diseñar
el contrato que define la relación (problemática de los contratos incompletos), costes de
coordinación de la producción, riesgos en la transferencia de tecnología, costes en la
transmisión de información referentes a diseño, calidad, etc.) (p.51)
25
Así mismo, el BPO está compuesto por diferentes etapas que según Rincón & Rozo
(2012) establecen que el proceso de tercerización en una organización se da en principio, a
partir de cuatro etapas secuenciales. La primera etapa consiste en definir cuales son las
actividades principales de la empresa, definiéndose estas a partir de un proceso analítico
que permite identificar que actividades generan más valor volviéndose indispensables
para la competitividad de la organización, siendo también aquellas actividades o procesos
clave que le diferencian de su competencia, debiéndose filtrar toda actividad que se pueda
tercerizar, en esta etapa deben seleccionarse solo las que representan habilidades criticas
debiendo estas de ser “gobernadas al interior de la empresa, y son aquellas en las que la
empresa debe seguir invirtiendo y construyendo capacidades únicas y diferentes.” (Rincón
& Rozo, 2012, p.30).
La segunda etapa consiste en evaluar las actividades más relevantes de la cadena de
valor de la organización, debiéndose evaluar al detalle los costos de cada proceso o
elemento de dicha cadena, evaluando los diferentes escenarios que se pueden presentar en
caso de tercerizar alguna de sus componentes, se establece que “Contabilidades
tradicionales suelen no ser adecuadas para este tipo de Analisis y es necesario utilizar
métodos de costeo basado en actividades (ABC hosting).” (Rincón & Rozo, 2012, p.31).
La etapa siguiente consiste en comparar costos entre fabricar internamente o
comprar un bien terminado, o como lo plantean los autores entre hacer o comprar, etapa en
la que se deberán analizar todos los costos asociados a la fabricación de un bien, no solo lo
que cuesta en específico su producción sino los costos fijos y variables en los que se
incurren para poder fabricar dicho bien, para así comparar esto con una alternativa
tercerizada, etapa en la que también se deberá realizar un análisis detallado de los posibles
proveedores. Rincón & Rozo establecen qué:
26
El costo de tercerizar se compone del precio del producto o servicio más todos los
costos de transacción que se generan antes durante y después de tercerizar. Si el costo de
comprar incluido el costo de gestionar la relación con el proveedor, aún es más bajo que el
costo de hacer , entonces se puede pasar a la siguiente etapa. (p.31).
La etapa final consiste en analizar la relación con el proveedor, ya que el proceso de
tercerización puede representar una oportunidad o una amenaza para una organización,
dependiendo de los pasos correctos que se lleven a cabo, al vincular un tercero en la cadena
de valor de la empresa se presentan riesgos que deben gestionarse adecuadamente buscando
generar una alianza lo más productiva posible, por lo cual es de gran importancia elegir un
proveedor adecuado, con el cual se puede establecer una relación de cooperación
provechosa para ambas partes. “Tercerizar actividades no periféricas suele requerir una
estrecha relación de trabajo con el proveedor basada en cooperación mutua e intercambio
de información. Las asociaciones y alianzas implican riesgos y deben gestionarse, lo cual
implica costos adicionales.” (Rincón & Rozo, 2012, p.32).
Por otro lado, el BPO trae consigo diferentes beneficios como, según Angúes (2015)
tiene como ventajas la transformación de la estructura de costos de la organización
permitiéndole la reducción de costos, mejor adaptación a los cambios, el poder
especializarse y enfocar los recursos de manera más redituable, mejorar su servicio al
cliente y solucionar las falencias o actividades fuera de control.
Angúes (2015) plantea también que el proceso de tercerización debe pensarse a
largo plazo, viendo a quienes intervengan de manera externa en su cadena de valor como
aliados estratégicos que le agregan valor a su producción o servicios, por lo cual se debe
desarrollar un acuerdo estable y a largo plazo que permita a ambas partes desarrollar su
potencial de forma óptima obteniendo los mayores beneficios posibles. La decisión de
27
tercerizar, según la autora debe partir de la necesidad estratégica de llevar a la
organización a concentrarse en su core business o núcleo de negocio, buscando de
manera ideal el desarrollar una ventaja competitiva, por lo cual la tercerización debe
darse en actividades o procesos cuidadosamente seleccionadas, ya que su propósito único
es permitir a una organización generar más valor agregado y aumentar sus niveles de
eficiencia, así como productividad.
9.1.4. Tercerización productiva
Pérez (2015) define la tercerización productiva como el proceso por medio del cual
una organización le cede a otra de manera parcial o total la ejecución de su producción.
Neffa (2013) también define la tercerización productiva, consiste en:
El encargo o la entrega de una determinada actividad periférica, eventual o secundaria,
de una empresa principal para ser realizada de manera autónoma, por una empresa
subcontratada bajo su propia responsabilidad, especializada, cuya producción de bienes o
de servicios no constituye el corazón de la empresa. (p. 15)
Daco & Canova (2016) definen la tercerización productiva como:
la contratación de empresas para que desarrollen actividades especializadas u obras
siempre que aquellas asuman los servicios prestados por su cuenta y riesgo; cuenten con sus
propios recursos financieros, técnicos o materiales; sean responsables por los resultados de
las actividades y sus trabajadores estén bajo su exclusiva subordinación. (p. 136)
Dinorah (2015) establece que la tercerización productiva tiene tres principales
consecuencias. En principio a través de un modelo de tercerización entre países, en el cual
una organización extranjera busca la producción de sus bienes en un determinado país,
tiene como consecuencia principal que la mano de obra calificada, el capital intelectual y la
comercialización se dispersan a través del mundo, de manera local podría evidenciarse del
28
mismo modo en cuanto a la generación de territorios en donde dichos factores se
concentran por medio de proyectos de producción tercerizada. Una de las consecuencias
más importantes es que propicia la concentración del capital intelectual y dispersa las
operaciones manuales, esto es la finalidad última de la tercerización, permitir que una
determinada organización concentre en sí misma los saberes y habilidades más esenciales
de su actividad. Finalmente, el proceso de tercerizar la producción genera la necesidad, para
quienes conforman la base trabajadora de una economía, de buscar condiciones laborales
mejores migrando a nuevos destinos, exponiéndose en ocasiones a situaciones de
vulnerabilidad.
Uno de los principales modelos de tercerización productiva es la maquila, Neffa
(2013) define la maquila como:
Las operaciones productivas que se efectúen, cuando se desarrollen a través de
importaciones no reembolsables en las cuales el contratante extranjero suministre a
productor nacional en forma directa o indirecta, el cien por ciento (100%) de las materias
primas o insumos externos necesarios para manufacturar el bien de exportación, sin
perjuicio de las materias primas o insumos nacionales que se incorporen. (p. 3)
Neffa (2013) establece que las principales características de la tercerización
productiva bajo el modelo de maquila son: La organización con la cual se conviene
tercerizar el proceso de producción esta localizada en un país diferente al de la
organización que cede su producción, el proceso de fabricación de los bienes se desarrolla
a partir de un contrato en el cual se definen los requerimientos y las condiciones que se
hacen necesarias para la producción de dichos bienes, las materias primas que se requieren
para la elaboración del producto entran al territorio de la empresa maquiladora en calidad
de importación temporal y finalmente los productos desarrollados a partir de este modelo
29
productivo son exportados al país de origen de la organización con la cual se convino la
realización de la producción.
Este proceso tiene como consecuencias principales, según Neffa (2013) son la
aminoración de los costos laborales relacionados al personal directo que requiere la
actividad a tercerizar, la disminución de los costos fijos vinculados a los recursos
constantes, infraestructura y maquinaria que la actividad a tercerizar requiere y finalmente
la disminución de los costos variables relacionados con los niveles de producción, ya que
al tercerizar de manera total o parcial la producción de una organización se realiza un
acuerdo con el que se conviene un costo total unitario.
9.2. Marco contextual
9.2.1. Competitividad y tercerización del sector textil en el mundo
De acuerdo con Goyal (2012), la globalización y sus impactos económicos han
propiciado que la manufactura de muchas industrias se traslade a diferentes economías a
través del modelo de tercerización productiva, esto a causa de mejores prestaciones o
menores costos, particularmente el autor señala que esta tendencia ha golpeado fuertemente
la economía Estadounidense y su industria manufacturera, principalmente en el sector
textil, sin embargo esto también ha generado nuevos retos y oportunidades que demandan
un mayor nivel de competitividad, siendo la diferenciación y la especialización productiva
una salida para aquellas organizaciones que buscan ser más competitivas.
Para el caso de Estados Unidos, Goyal señala que para que las organizaciones del sector
textil puedan ser más competitivas, en un contexto actual que gira entorno a la tercerización
como mecanismo de competitividad, deben:
Desarrollar procesos y técnicas de fabricación innovadores para diferenciarse
de los fabricantes extranjeros. Mejorar la eficiencia a través de procesos de gestión
30
integrada del ciclo de vida del producto. Reducir el tiempo del ciclo de desarrollo y
producción a través de procesos de desarrollo más robustos e integrados. (2012)
En materia de tercerización productiva en el sector textil, de acuerdo con
Moorman (2018) se tiene la visión, generalmente, de que es China la mejor opción
para buscar oportunidades de crecer competitivamente a través de la tercerización de
procesos productivos en el sector textil, sin embargo, el autor señala que existen otros
destinos igualmente competitivos diferentes a China que brindan oportunidades
atractivas para organizaciones alrededor del mundo. Moorman (2018) menciona que
otros destinos atractivos para la tercerización productiva de productos textiles son
India, Bangladesh, Vietnam, Indonesia y México.
De acuerdo con Moorman (2018), si bien la industria textil de India no tiene el
recorrido, el desarrollo o la experiencia de otros, se ha constituido como un mercado
altamente competitivo, logrando que su industria manufacturera creciera 8% entre 2010 y
2016, contrastado con el 4% registrado por China en el mismo periodo. Particularmente
India se ve favorecido por los bajos costos que presenta la mano de obra industrial en su
territorio y su cercanía con China, que le permite importar a bajo costo materias primas
para su industria manufacturera, que se posiciona a nivel mundial como segunda en
producción de prendas de cuero y calzado deportivo. Bangladesh, de acuerdo con el autor,
ha tenido una historia compleja en su industria manufacturera producto de confrontaciones
sociales, sin embargo, a partir de 2016 este país se constituyó como uno de los cinco
principales proveedores de productos textiles de Estados Unidos y es el segundo exportador
mas grande moda “Rapida” a estados unidos, seguido únicamente por China.
Moorman (2018) señala que para el caso de Vietnam ha sucedido algo similar a India, ya
que su desarrollo industrial se ha dado de manera contemporánea proviniendo de pasados
31
complejos en materia económica, sin embargo, Vietnam se ha constituido como uno de
los productores de prendas textiles que más rápido ha crecido en el mundo,
principalmente el país se ha aprovechado de su cercanía con China y de que en este país
el espacio para desarrollar proyectos productivos esta saturado, para ofertar una salida
para quienes buscan llevar a cabo estos proyectos en la región del sudeste asiático. La
industria manufacturera de prendas de vestir de Vietnam emplea aproximadamente dos
millones de personas, sin embargo, se encuentra en crecimiento y se especializa
principalmente en la producción de ordenes de producción más pequeñas a comparación
de grandes industrias como China.
Para el caso de indonesia, Moorman (2018) señala que su industria textil se ha
constituido como una oferta atractiva para la manufactura de marcas de renombre a nivel
mundial como H&M, Calvin Klein, Tommy Hilfiger, entre otras, siendo las islas de Java,
Bali y Sumatra los principales destinos para el desarrollo de procesos productivos
tercerizados. En México, de acuerdo con el autor, se presenta algo muy particular, ya que al
ser Estados Unidos uno de los principales mercados textiles del mundo su cercanía le
representa una importante ventaja frente al demás país en relación a los costos de
exportación, que, sumado a los incrementos en el costo de mano de obra presentados en
China, han convertido a México en un destino altamente competitivo para el desarrollo de
proyectos productivos tercerizados en el sector textil.
9.2.2. Competitividad y tercerización del sector textil en Latinoamérica y Colombia
En Latinoamérica González (2015) plantea que Perú ha desarrollado ampliamente
modelos de tercerización productiva en su industria textil, la autora señala que de acuerdo
con un informe desarrollado por la Asociación de Empresas de Tercerización y Trabajo
Temporal del Perú (AETT), en el cual se concluyó que el 28% de las empresas
manufactureras del sector textil tercerizan sus procesos productivos, lo cual las ha llevado a
32
ser hasta 90% más productivas mejorando sus capacidades competitivas.
De acuerdo con Lafayette (2019) el sector textil en Latinoamérica no había sido
protagonista a nivel mundial, sin embargo, en los años recientes esta región se ha
constituido como un destino atractivo para invertir en proyectos productivos del sector
textil, entre los que se destacan proyectos de tercerización productiva, un ejemplo de esto es
la reconocida marca Francesa Lacoste propiedad de la organización Devanlay, que, según
Dinero (2006) desde el año 2001 se ha desarrollado parte de su producción en Perú, esto
motivado por el acceso más eficiente a algodón de óptima calidad y costos de producción
que le han permitido a dicha organización incrementar su nivel de competitividad a través
de estos 19 años de tercerizar su producción en Perú.
En el caso de Colombia la situación del sector textil es compleja según lo plantea
López (2019), las importaciones que son principalmente asiáticas, son el mayor problema
para la producción textil nacional, habiendo registrado la entrada de productos de origen
asiático y africano un aumento del 21,8%, planteando también que más del 70% de las
prendas que se importan en el país provienen de economías con las cuales Colombia no
tiene acuerdos comerciales, por lo que dadas sus condiciones y características de
producción, el país esta en una notoria desventaja. Otra situación que complejiza la
actualidad del sector textil en Colombia es el contrabando, Dinero (2019) afirma que este
sector mueve al año cerca de 18 billones de pesos, pero el 30% de esta cifra se constituye a
partir de prendas que ingresan sin ser gravadas en condición de contrabando.
Por otra parte, el panorama para este sector no es del todo desalentador, como lo plantea en
su edición virtual Portafolio (2019) la solución está en ser más competitivos no solo a
nivel productivo, sino en materia de innovación, se plantea entonces que en un escenario en
el que el país está en clara desventaja a nivel de eficiencia en costos y productividad, el
33
camino ideal a seguir es la diferenciación, la inclusión de telas inteligentes y el desarrollo
de procesos amigables con el medio ambiente, lo cual en un mercado cambiante y que cada
vez más se inclina a las producciones limpias y al valor agregado sostenible, propone
diversas oportunidades para los productores textiles en Colombia. Igualmente, el portal
virtual Procolombia (2013) señala que Colombia se ha constituido como un proveedor de
servicios de producción tercerizada para el sector textil importante en la región y su
objetivo de ser más competitivo en el mercado va por buen camino, sin embargo, es
importante que la industria textil nacional siga avanzando y genere mayor rapidez en los
tiempos de entrega, así como en la planeación y desarrollo de diseños o productos, para así
potenciar mucho más el sector.
De manera particular, Giraldo, Marín & Tapasco (2018) señalan que en Risaralda se
han aumentado los niveles de competitividad, escalando, para el año 2017, del séptimo
lugar al quinto en materia de competitividad, siendo así uno de los departamentos más
competitivos del país registrando un índice de 5,81 sobre 10. Para el caso específico del
sector confección los autores establecen que en Risaralda se confecciona el 5% de los
productos textiles que son exportados a nivel nacional, posicionándose como un territorio
altamente competitivo para el desarrollo del sector confección, esto gracias a su potencial
exportador alto determinado por su ubicación estratégica, cantidad y calidad de vías de
acceso, así como el compromiso que se tiene por parte de los empresarios Risaraldenses
para facilitar la generación de valor y la diferenciación de sus productos.
De acuerdo con lo planteado por Monsalve, Mora & Murillo (2017), la competitividad
del sector confección en Risaralda depende en gran medida de factores como la capacidad
de diferenciar el portafolio de productos, identificar y explotar nichos de mercado con alto
potencial, implementar estrategias logísticas altamente eficientes, desarrollar procesos
34
estructurados de atención al cliente para afianzar las relaciones comerciales de las
organizaciones del sector y finalmente establecer alianzas internacionales que le permitan a
las organizaciones apalancar sus operaciones.
La competitividad del sector confección en el Área Metropolitana de Pereira ha sido
impulsada, según Monsalve, Mora & Murillo (2017), en mayor medida por la aparición de
nuevos proyector productivos que han posibilitado la excelencia en materia de distribución,
calidad e innovación en el producto y/o servicio, generando esto a su vez una mayor
participación del territorio en el PIB nacional y consolidando relaciones comerciales
internacionales a través de cumplir con los estándares competitivos internacionales. Un
aspecto que resaltan las autoras es el desarrollo de alianzas empresariales en el sector
confección, como el Clúster Textil Confección del Eje Cafetero, lo que permite fortalecer la
competitividad del sector y de las organizaciones vinculadas a través de el aprovechamiento
de las oportunidades, ventajas y habilidades de cada cual, para así hacer frente al mercado y
las múltiples adversidades que este presenta en materia de contrabando, competencia
desleal y el superávit de importaciones que, proviniendo de países más competitivos que
Colombia, genera un notable desequilibrio de precios en el merado interno afectando la
industria nacional.
9.2.3. Tercerización en Colombia
La Cámara de Comercio de Manizales (2016) afirma que en Colombia la tercerización
se dio como un fenómeno por medio del cual las organizaciones buscaron apalancarse a
través del trabajo conjunto con otras organizaciones. Dicho fenómeno ha sido evidente a
nivel económico en el aumento de la participación del sector servicios en el PIB nacional,
en comparación a la disminución de la participación de la industria en el valor agregado
nacional, cayendo más de 20% en el periodo comprendido entre 1965 y 2012.
35
En Colombia La Cámara de Comercio de Manizales (2016), establece que la
tercerización en Colombia se da a partir de cinco grupos principales, servicios básicos,
servicios de distribución, servicios de producción, servicios sociales y servicios personales.
También afirma que la tercerización se da principalmente de dos formas, de forma genuina
y de forma espuria, la tercerización genuina es aquella que propicia el crecimiento de la
economía a través del crecimiento del sector servicios impulsando los demás sectores, la
tercerización de forma espuria no genera un impacto directo en la economía ni contribuye
al desarrollo de los demás sectores.
Bonet (2007) expone de la siguiente manera en que se desarrollan estos tipos de
tercerización en los diferentes departamentos de Colombia:
Gráfica #3: Distribución de la tercerización genuina y espuria en Colombia
Fuente: Bonet (2007)
Siendo evidente entonces como, para el periodo de estudio como para la mayoría de
departamentos es complejo generar procesos de tercerización que incidan directamente el
36
crecimiento integral de la economía. La Cámara de Comercio de Manizales (2016)
confirma esta tendencia en la actualidad señalando que la región caribe, conformada por los
departamentos de Atlantico, La Guajira, Magdalena, Sucre, Cesar, Córdoba y Bolivar, la
región central sur conformada por los departamentos de Cundinamarca, Huila y Tolima, la
región central norte, conformada por los departamentos de Boyacá, Norte de Santander y
Santander, así como los departamentos de Caquetá y meta se mantienen como generadores
de tercerización de forma espuria. Mientras de forma constante Bogotá, Antioquia y Valle
del Cauca han generado crecimiento económico a través de la tercerización. Es de resaltar
los casos de Cauca, Caldas, Quindío, Risaralda, Chocó y Nariño, departamentos que
lograron pasar de generar una tercerización espuria y sin un efecto contundente en su
crecimiento económico a una tercerización genuina, la cual ha impactado positivamente los
demás sectores de su economía.
Como negocio, el outsourcing o tercerización mueve en Colombia, según El
Espectador (2018), un monto aproximado de 8,3 billones de pesos anuales posicionándose
como un sector aliado de las pequeñas y medianas empresas. Portafolio (2019) señala que
este flujo de ingresos del sector de BPO se evidencia a través de una participación del 1,2%
del PIB nacional, mencionando también que este es un sector que genera aproximadamente
350.000 empleos.
37
Procolombia (2017) establece que la evolución de la participación del sector de BPO
en el PIB nacional entre el año 2014 y el 2016 fue de la siguiente manera:
Gráfica #4: Evolución de la participación del sector BPO en el PIB de Colombia 2014 – 2016.
Fuente: Colombia Productiva (2017)
El Empleo (2016) establece que en Colombia más del 90% de la tercerización se lleva
acabo en tres ciudades, Bogotá es la ciudad con mayor tasa de servicios tercerizados con
una participación del 61,88%, resaltando por servicios legales, de logística, investigación y
desarrollo. Seguido por Medellín con una participación del 20,85%, destacándose por ser
líder a nivel nacional en servicios de BPO relacionados a servicios de recursos humanos,
procesos de negocios y de conocimiento. En el tercer lugar se encuentra Cali con una
participación del 9,26%, ofertando, entre otros, servicios de finanzas y contabilidad, diseño
gráfico, telemedicina y demás servicios de salud.
10. Diseño metodológico
10.1. Tipo de investigación
La investigación que se propone desarrollar es de tipo cualitativo, Sampieri (2014)
señala que una investigación de esta clase se caracteriza por emplear herramientas para la
recolección de datos sin una medición numérica establecida, se pretende reconstruir la
realidad a partir de las características de esta tal y como se observan, a diferencia de un
38
estudio cuantitativo, el cualitativo no busca extraer muestras representativas para realizar
inferencias sobre poblaciones más amplias, es un proceso que surge de lo particular y va
hacía lo general. Sampieri afirma qué:
En términos generales, los estudios cualitativos involucran la recolección de datos
utilizando técnicas que no pretenden medir ni asociar las mediciones con números, tales
como observación no estructurada, entrevistas abiertas, revisión de documentos, discusión
en grupo, evaluación de experiencias personales, inspección de historias de vida, Analisis
semántico y de discursos cotidianos, interacción con grupos o comunidades, e
introspección. (2014, p.10).
El tipo de investigación cualitativa se relaciona con el estudio propuesto en cuanto a
que se presente únicamente analizar un determinado fenómeno a través de la observación y
la interacción directa con los actores involucrados a través de herramientas no cuantitativas.
El alcance de la investigación propuesta es descriptivo, según lo establecido por Sampieri
(2014), ya que el autor establece que un estudio de este tipo pretende:
Especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un Analisis. Es
decir, únicamente pretenden medir o recoger información de manera independiente o
conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren, esto es, su objetivo no es
indicar cómo se relacionan éstas. (p.92)
Esto dado que el estudio pretende detallar las características de un determinado
fenómeno sin entrar a afectarlo o ejercer influencia alguna sobre este.
10.2. Método
La metodología que se propone aplicar para el desarrollo de la investigación es la de
estudio de caso, de acuerdo con Jiménez (2012) un estudio de caso se caracteriza por ser
39
una investigación empírica que estudia particularmente un fenómeno contemporáneo y las
caracteristicas de su contexto real y “los limites entre el fenómeno y el contexto no se
muestran de forma precisa, y en el, que múltiples fuentes de evidencia son utilizadas”.
(Jiménez, 2012, p. 142.)
Jiménez (2012) señala que el proceso que sigue un estudio de caso esta dado por cinco
pasos fundamentales, la selección y definición del caso, elaboración de una lista de
preguntas, localización de las fuentes de datos, análisis e interpretación y elaboración del
informe. De acuerdo a la autora los pasos del proceso se definen de la siguiente manera:
Selección y definición del caso: Se debe seleccionar el caso apropiado y definirlo.
Posteriormente se deben identificar los ámbitos dentro de los cuales se considera
relevante la investigación, las posibles fuentes de información, los objetivos y el
problema que busca abordar la investigación.
Elaboración de una lista de preguntas: Posterior a la identificación del problema es
necesario estructurar un conjunto de preguntas que funjan como guía para el investigador,
se recomienda realizar una pregunta global y desagregarla en preguntas más variadas que
orienten la recolección de la información necesaria.
Localización de las fuentes de datos: Es necesario definir la estrategia para obtener la
información necesaria, se debe establecer los sujetos de los cuales se pretende obtener
información y los mecanismos para tal fin, entrevistas, observación, encuestas, entre otros.
Análisis e interpretación: En este punto del proceso se le da tratamiento a la
información que ha sido compilada en el paso anterior, se busca establecer relaciones
de causa – efecto en lo evidenciado.
Elaboración del informe: Se debe realizar una descripción minuciosa de los eventos
observados más relevantes, así como también explicar la forma en la cual se ha
40
obtenido la información y la información obtenida, esto con el propósito de
contextualizar al lector con la situación que se cuenta y permitir su reflexión sobre el
caso en cuestión. (2012, p. 148)
10.3. La unidad de análisis para esta investigación es la organización Balltexco de la ciudad
de Dosquebradas, Risaralda. Población y muestra
La población objetivo del estudio está constituida por cinco organizaciones del sector, las
cuales fueron seleccionadas gracias a su relación directa con la organización Balltexco. Las
organizaciones seleccionadas fueron:
- Bahamon Aguirre S.A.S.
- Mark Janna S.A.S.
- Denim Company S.A.S.
- Chamaleon Sport S.A.S.
- Industria Colombiana Confecciones.
10.4. Técnicas de recolección de la información
El proceso de investigación de esto proyecto se soportará en el uso de fuentes
primarias y secundarias, las fuentes primarias, según lo plantean Cordova & Medina
(2002), son aquellas por medio de las cuales se puede obtener información de la fuente
emisora, interactuando con una determinada población de estudio o confrontando a esta a
través de un determinado instrumento y así recopilar la información requerida, por otra
parte, desde la perspectiva de los autores las fuentes secundarias son aquellas fuentes de
información que se obtienen de estudios con cierta relación al que se desarrolla pero con
problemas particulares de investigación distintos, caracterizándose por ser brindada por
terceros.
Entre los objetivos planteados está realizar un análisis interno de las capacidades de
la organización objeto de estudio, para lo cual fue necesario tener un contacto directo con la
41
organización, este proceso se dio a partir del desarrollo de una entrevista semi estructurada
al gerente de compras de la empresa, de acuerdo con Díaz, Torruco, Martínez & Varela
(2013) la entrevista semi estructurada tiene como ventaja “la posibilidad de adaptarse a los
sujetos con enormes posibilidades para motivar al interlocutor, aclarar terminos, identificar
ambigüedades y reducir formalismos” (p. 163). A través de este instrumento se buscó
indagar acerca de como es el desarrollo del modelo de negocio de la organización objeto de
estudio, que papel juega la tercerización dentro de este y como percibe la organización la
tercerización productiva.
Del mismo modo los objetivos planteados se identificó la necesidad de tener un
contacto directo con diferentes organizaciones del sector con el fin de conocer aspectos
clave acerca de su modelo de negocio frente al concepto de tercerización y así identificar la
manera en que implementan procesos de producción tercerizada, así como las principales
causas y beneficios que obtienen al tercerizar sus procesos de producción, para tal fin se
estableció la necesidad de estructurar un cuestionario virtual y se remitió a las
organizaciones definidas en la muestra con el fin de obtener la información requerida.
11. Hallazgos
11.1. Análisis del sector
Con el propósito de realizar un análisis del sector de la confección en Risaralda, y
particularmente de los principales socios comerciales de la organización objeto de estudio,
se desarrolló una encuesta que permitió identificar aspectos clave de las organizaciones
encuestadas, así como también de la relación que han sostenido con Balltexco.
42
Gráfica # 5: Antigüedad de las organizaciones
Fuente: Elaboración propia
Se evidenció que la mayoría de las organizaciones encuestadas tienen una
antigüedad de más de 20 años, por lo que se puede inferir que el sector se estructura en gran
medida por organizaciones de gran experiencia y trayectoria en el mercado.
Con la finalidad de identificar las relaciones comerciales que desarrollan los socios
estratégicos de Balltexco se cuestionó a las organizaciones acerca del mercado que atienden
sus productos, si se concentran principalmente en el mercado nacional, internacional o
desarrollan procesos para operar en ambos escenarios.
43
Gráfica # 6: Distribución del mercado objetivo de las
organizaciones. Fuente: Elaboración propia
Se encontró que en mayor medida las organizaciones se centran en el mercado textil
nacional, sin embargo, también se evidenció la penetración de ambos escenarios
comerciales, lo que denota la versatilidad del sector textil a nivel nacional y particularmente
el de la confección en Risaralda, en donde se encuentran organizaciones tanto nacionales
como internacionales.
Un aspecto importante es identificar la naturaleza de la relación de tercerización que
se desarrolla entre Balltexco y las organizaciones encuestadas, ya que en el sector se dan
casos en los cuales las organizaciones buscan tercerizar totalmente la producción de sus
productos y así ocuparse de otras áreas de la operación, por tanto, se cuestionó a las
organizaciones acerca de si sus productos eran totalmente elaborados por terceros o si estos
se desarrollan a partir de proceso compartidos en los cuales se manufacturan en parte por
terceros y en parte por la empresa contratante.
Gráfica # 7: Características de la relación de tercerización de las
organizaciones encuestadas. Fuente: Elaboración propia.
44
Se evidenció entonces que en su totalidad las organizaciones encuestadas
desarrollan procesos de tercerización compartida, en donde ellos directamente realizan
determinados procesos necesarios para la estructuración de las prendas y Balltexco lleva a
cabo otros, lo cual denota la poca transición del sector de la confección en Risaralda hacía
procesos totalmente tercerizados, por lo que se puede inferir que la producción se sigue
concibiendo como un aspecto clave dentro del modelo de negocio de las organizaciones
locales.
La tercerización es un modelo productivo que bien puede implementarse o no desde
la concepción de una organización, por lo que indagó acerca de la manera en que se ha
dado este fenómeno dentro de las organizaciones y así identificar si la tercerización fue
parte estructural de su modelo de negocio desde su concepción o si por el contrario se
constituyó como una alternativa a través del desarrollo de su operación.
Gráfica # 9: Distribución de las organizaciones que han implementado la tercerización
desde su concepción. Fuente: Elaboración propia.
Se identificó que la mayoría de las organizaciones estructuraron su modelo de
negocio desde la concepción de la misma, lo que permite inferir que la tercerización se
constituye como una alternativa viable en la constitución de emprendimientos en el sector
45
textil, en donde las barreras de entrada están marcadas en principio por la naturaleza
industrial del sector en donde se hace necesario el empleo de maquinaria especializada y la
consecución de materias primas en grandes cantidades. Del mismo modo se indagó acerca
de los motivos que llevaron a las demás organizaciones a apropiar un sistema de
producción tercerizado para su producción, en donde la incapacidad de constituir una
fabrica, la pérdida de capacidad instalada fruto de circunstancias adversas, los costos
asociados a la producción directa y la oportunidad de crecimiento comercial a través de la
focalización de recursos, son las principales razones que llevaron a las organizaciones a
tercerizar.
Se indagó sobre los factores principales que motivan a las organizaciones
encuestadas a seleccionar un determinado socio estratégico para el desarrollo de proceso de
tercerización productiva y así identificar los factores clave que deben ser prioridad para la
organización objeto de estudio.
Gráfica # 10: Factores clave para la selección de un socio estratégico en procesos
de tercerización. Fuente: Elaboración propia.
Se identificó que la trayectoria en el mercado de la organización con quien se
tercerizará la producción, la infraestructura con la que esta cuente y la calidad de esta, así
como el nivel de precios que manejen se constituyen como factores clave dentro de las
relaciones
46
estratégicas que adelantan las organizaciones encuestadas con Balltexco, esto permite
identificar igualmente la naturaleza competitiva de este sector, en donde cada vez las
organizaciones cuentan con más y mejor tecnología que les permite ser a su vez cada vez
más eficientes en relación a sus costos, por lo que las organizaciones que buscan tercerizar
su producción están en posición de escoger el mejor oferente de acuerdo a sus necesidades,
lo que a su vez obliga a las organizaciones que pretendan concentrarse en procesos
productivos a mantenerse vigentes de acuerdo a las exigencias del mercado.
Igualmente se identificó que un elemento repetitivo por parte de las organizaciones
encuestadas es el compromiso y el cumplimiento por parte del socio estratégico con quien
tercerizan su producción, por lo que el factor clave que se identifica para que las
organizaciones seleccionen un socio estratégico es la confianza que este les genere, desde
múltiples perspectivas, en cumplimiento, calidad, respuesta oportuna frente a contratiempos
y en general un concepto de confianza que comprende la idea de que la organización que
busca tercerizar su producción pueda estar confiada en que sus procesos internos no se
verán alterados por el tercero y por el contrario su impacto será únicamente positivo.
Un aspecto clave de esta investigación es poder identificar el principal beneficio que
obtienen las organizaciones al tercerizar su producción, ya que en principio la premisa de la
tercerización es que permite evidenciar mejores resultados dentro de las organizaciones.
47
Gráfica # 11: Principales beneficios que obtienen las
organizaciones al tercerizar. Fuente: Elaboración propia.
Se evidenció que el mayor beneficio que se identifica por parte de las
organizaciones es tener un mejor desempeño en otras áreas de la organización a través de la
focalización de recursos y del desligamiento de este con algunos aspectos de la producción
que generalmente ocupan gran cantidad de recursos.
Finalmente, como se ha planteado en el apartado teórico del presente texto, la
tercerización es un concepto que no se refiere únicamente a adelantar procesos productivos
de la mano de un tercero, sino que conceptualiza la idea de entregar la operación de
cualquier área de una organización a un tercero, por lo que se consideró importante indagar
acerca de que otras áreas diferentes a la productiva estarían dispuestas a tercerizar.
48
Gráfica # 12: Áreas que estarían dispuestas a
tercerizar. Fuente: Elaboración propia.
Se identificó que las organizaciones encuestadas se encuentran en su mayoría
renuentes a tercerizar otras áreas diferentes a la productiva, lo que permite inferir que las
organizaciones aún consideran a las demás áreas parte esencial de su core business.
11.2. Análisis interno de la organización
Con el fin de identificar las características principales de la organización objeto de
estudio y aspectos clave que la hacen una organización atractiva para sus socios
estratégicos, para lo que se adelantó una entrevista semi – estructurada a las directivas de
Balltexco.
A nivel estructural Balltexco se clasifica como una sociedad por acciones simplificada
en donde su razón social es Ballén Textiles & Confecciones S.A.S, se clasifica como una
empresa mediana y tiene una antigüedad de cinco años. A nivel comercial la organización
oferta productos elaborados bajo la modalidad de dotación empresarial, así como también
adelanta procesos de producción tercerizada con algunos socios estratégicos.
En cuanto a su modelo de negocio la organización desarrolla diferentes líneas de producto,
las cuales son:
- Dotación: Dirigida a las empresas obligadas a llevar dotación.
- Bioseguridad: Actualmente con la Pandemia del COVID19, se crea esta línea, para
ser frente a la situación actual del mundo.
- Tercerización (Maquila): Prestamos servicios a grandes empresas de la región,
para la confección Jeans en línea de moda.
Servicio de Procesos Industriales: Se realizan procesos a prendas de vestir, de acuerdo a la
49
necesidad de nuestros clientes. La organización manifestó que su modelo de negocio se
estructura a partir de la producción de prendas textiles que son comercializados bajo una
marca propia, así como también desarrollan prendas semi elaboradas para terceros bajo un
modelo de producción tercerizada, en donde algunos socios estratégicos delegan a ésta
procesos de la producción de sus prendas. La organización expresó que la estrategia de
adelantar procesos productivos a terceros se ha dado principalmente gracias a que su
capacidad de producción le permite prestar este servicio y a nivel de mercado se encuentra
una demanda grande de producción especializada, por lo que también puede inferirse que si
bien la organización adelanta procesos de alta calidad en sus prendas que comercializa bajo
marca propia, estas ventas no son suficientes para copar su capacidad instalada y ser lo
suficientemente rentables, por lo cual la organización encuentra en la producción a terceros
una alternativa para consolidar una fuente de ingresos adicional y aprovechar al máximo su
capacidad de producción.
Balltexco considera que sus principales fortalezas y los factores que le hacen ser atractiva
para sus clientes son la calidad presente en sus prendas y servicios, su nivel de cumplimiento
y respeto por los competidores, por lo que es posible inferir que dentro del mercado de la
tercerización productiva son factores de gran importancia, puesto que se trata de delegar en un
tercero la producción de un producto que luego se venderá y pondrá en juego su imagen
corporativa, por lo que la confianza en ese socio estratégico es fundamental para poder
desarrollar este proceso de manera adecuada y sobre todo ya que a partir de esa confianza es
que puede estructurarse una relación comercial a largo plazo.
También la organización expresa que sus principales debilidades son a nivel estructural e
industrial frente a su planta productiva, por lo que puede inferirse que la organización se ha
situado en una zona de confort en donde está cómoda con los socios estratégicos que tiene y
50
la capacidad productiva que ostenta, sin embargo, es consciente de que el sector se está
modernizando y si no se propone equiparar sus capacidades industriales a las de sus
competidores puede verse afectada en el futuro.
12. Conclusiones
Los principales socios estratégicos de la organización Balltexco, de
acuerdo con importancia para el desarrollo de su estrategia de tercerización son:
- Bahamon Aguirre S.A.S.
- Mark Janna S.A.S.
- Denim Company S.A.S.
- Chamaleon Sport S.A.S.
- Industria Colombiana Confecciones.
El presente estudio permite establecer que las principales razones que conducen a las
grandes empresas de la confección en el AMCO a implementar la estrategia de subcontratar
o tercerizar su producción son su incapacidad de adelantar procesos productivos lo
suficientemente competitivos para que sea rentable en su operación, por lo que consolidar
una relación comercial con un socio que disponga de maquinaria moderna y posea la
experticia necesaria para adelantar procesos productivos con eficiencia se constituye como
una alternativa de gran atractivo. Por otra parte, se encuentran las organizaciones que
deciden tercerizar más por la búsqueda de ser más eficientes que por pura necesidad, en
donde se evidenció que algunas organizaciones encuentran la tercerización como una
51
alternativa que permite focalizar sus recursos en áreas que posibilitan un mejor desempeño
y crecimiento.
El desarrollo de este trabajo permite establecer que las capacidades de Balltexco para
aprovechar al máximo la estrategia de tercerización son su política de cumplimiento y el
desarrollo de una relación transparente con sus socios, en donde busca generar confianza en
estos lo que les permite consolidar cada vez más sus relaciones. Igualmente, la
organización Balltexco ha adelantado procesos de tecnificación productiva que le permiten
contar con unas instalaciones óptimas para la producción de artículos textiles bajo su propia
marca y también le permite ofertar a terceros una infraestructura adecuada para el
desarrollo de sus procesos productivos bajo altos estándares de calidad y cumplimiento.
Finalmente, a través del desarrollo de esta investigación fue posible identificar los
principales socios estratégicos de la organización objeto de estudio, establecer las
principales razones por las cuales las grandes organizaciones de la confección ubicadas en
el AMCO implementan la estrategia de tercerización en sus procesos productivos, así como
también fue posible analizar las capacidades particulares de Balltexco para implementar
con éxito la tercerización; por lo que se puede concluir que la organización estudiada a
través de este proceso investigativo tiene una posibilidad de crecimiento real a través de
este modelo de negocio y debería ser capitalizada por sus altos directivos.
52
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56
14. Anexos
14.1. Encuesta
Información general de la organización
1. Nombre de la empresa
2. Dirección
3. El rango de antigüedad de la empresa es:
- 5 años - 10 años
- 10 años - 20 años
- 20 años - 30 años
- 30 años o más
4. El mercado objetivo de la empresa es:
- Nacional
- Internacional
- Ambos
5. Su portafolio de productos se compone de:
- Productos manufacturados totalmente por terceros.
- Productos manufacturados en parte por terceros y también de manera local.
¿Por que tercerizar?
6. ¿El modelo de negocio de la empresa fue a través de la tercerización desde el inicio
de la misma?
- Si
- No
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7. De no haber sido el modelo de producción inicial, ¿Qué motivó su
implementación?
8. Cuales son los factores principales que busca en un socio estratégico para
tercerizar su producción
- Trayectoria en el mercado
- Infraestructura productiva moderna
- Nivel de precios
- Compromisos comerciales con otras marcas
- Otro:
9. ¿Cuál considera que es el beneficio principal que obtiene al tercerizar su
producción?
- Mayor calidad en los productos
- Menores costos asociados a la producción
- Mayor localización de los recursos y por tanto mejor desempeño en otras áreas de la
organización.
- Otro.
10. ¿Cuál es el factor que considera clave en su relación con sus socios
estratégicos actualmente?
11. ¿Cuales serían las características ideales de una organización para tercerizar
su producción?
12. De las siguientes áreas de la empresa, ¿Cuál tercerizaría si pudiera?
- Marketing.
- Diseño.
- Administración.
- Ninguna, únicamente la producción
14.2. Guía para la entrevista
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
1. Nombre de la empresa:
- Ballen Textiles y Confecciones S.A.S.
2. Dirección:
- CR 16 No. 9-40 CC LA POPA BG 5-8 D/DAS.
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3. Actividad económica:
- C1410- Confección de prendas de vestir.
4. Tipo de sociedad:
- S.A.S.
5. Tamaño de la empresa:
- Pequeña Mediana_X_ Grande
6. Tiempo de existencia (edad):
- 5 años
7. Mercado qué atiende:
- Nacional_X_ Internacional Ambos
8. Portafolio de productos:
- Elaboración y fabricación de prendas de vestir-Dotación, procesos Industriales.
9. ¿Puede realizar una pequeña reseña histórica de la empresa destacando los
hechos más positivos y negativos durante su existencia?
- La empresa Ballén textiles y confecciones fue fundada en el 12 de mayo de 1993 ,
primero con el nombre confecciones Gregorio Ballén, como persona natural, la idea surge de
legado familiar puesto que los padres del propietario se dedicaron siempre a esta actividad
económica, por lo cual él desempeño cada una de las actividades de la confección
, dando inicio a la creación de su primera marca la cual era llamada GREGOR JEANS , desde
ese momento la empresa solo estaba dedicada a la comercialización de bluejeaneria , abriendo
su primer punto de venta en el centro comercial La gran esquina , después de transcurrido el
tiempo se movilizo al municipio de Dosquebradas para fundar el primer taller de confección
de su propiedad , de esta forma la empresa empezó a crecer con la fabricación y
comercialización de prendas de vestir , logrando abrir 10 puntos de venta a nivel nacional
59
, cuando todo marchaba sobre ruedas la empresa enfrenta una crisis económica en la que se
ve obligada a someterse a un concordato , del cual tardo 10 años en solventar las deudas ,
cuando todo empezaba a mejorar la fabrica se incendia perjudicando enormemente al
fundador , pero después de la tormenta viene la calma , la empresa por su destacada calidad
consiguió contratos de maquila a grandes empresas de la confección como GINO PASSCALI
, KOSTA AZUL , INCOCO (Alberto vo5) de esta manera se pudo sacar la compañía
adelante.
Hoy en día la empresa cuenta con 70 empleados directos, diferentes talleres satélites,
está dedicados a vender paquete completo a grandes empresas de confección a nivel nacional,
también dotación a empresas como Frisby , coodesuris entre otros , cuenta además de eso
con su propia planta de tintorería ,prestando ese servicio adicional a terceros y la empresa
como tal, de esta manera aportando su grano de arena a la economía de la región y del país
generando empleo e intentando mejorar la calidad de vida de quienes conforman la compañía.
CONCEPTOS BÁSICOS
10. ¿Para usted en qué consiste la tercerización?
- Es contratar otras empresas para que nos presten un servicio.
11. ¿Cuáles son las principales características de la tercerización?
- Calidad y cumplimiento lo más importante.
12. ¿Qué áreas o procesos de una empresa se deben tercerizar y por qué?
- Producción.
- Por la alta demanda de producción que se tiene se hace necesario implementar este
método para dar cumplimiento a nuestros clientes.
13. ¿Qué beneficios genera la tercerización?
- Dar cumplimiento a nuestros clientes que son la razón de ser.
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IMPLEMENTACIÓN – PUESTA EN MARCHA
14. ¿La empresa cuenta con productos que se comercializan bajo una marca
propia?:
- SI
15. ¿En qué consiste el modelo actual de negocio de Balltexco?:
- La empresa Balltexco maneja varias líneas:
- Dotación: Dirigida a las empresas obligadas a llevar dotación.
- Bioseguridad: Actualmente con la Pandemia del COVID19, se crea esta línea, para
ser frente a la situación actual del mundo.
- Tercerización- (Maquila): Prestamos servicios a grandes empresas de la región,
para la confección Jeans en línea de moda.
- Servicio de Procesos Industriales: Se realizan procesos a prendas de vestir, de
acuerdo a la necesidad de nuestros clientes.
16. ¿En qué momento la empresa se focalizó en el modelo de la tercerización?
- Nosotros NO estamos focalizados en el modelo de tercerización, se utiliza cuando
hay alta demanda de producción.
17. ¿Qué razones motivaron a la empresa a implementar la tercerización?
- La alta demanda de producción.
18. ¿Cuáles son los factores o criterios que se tienen en cuenta para tercerizar su
producción?
- La alta demanda de producción.
- Poca mano de obra especializada.
19. ¿Cómo es la relación con las empresas con las cuales se realiza la
tercerización?
61
- Excelente.
20. ¿Cuál considera usted el factor clave de esa relación?
- La buena comunicación y los pagos oportunos.
21. ¿Qué fortalezas y debilidades tiene Balltexco frente a sus competidores?
- Fortaleza: Calidad, cumplimiento, responsabilidad y respeto con los competidores.
- Debilidades: Fortalecer la parte tecnológica y desarrollo de implementos
necesarios para el buen funcionamiento de la planta.
22. ¿Cuál es el factor distintivo que tiene la empresa frente a sus competidores?
- El factor definitivo es la competencia leal y transparente en el mercado.
23. Teniendo en cuenta la situación actual de pandemia ¿Cómo visualiza
usted el comportamiento y proyecciones de la industria en la que participa la
empresa?
- La industria textil manufacturera se vio demasiada afectada, ya que las
proyecciones previstas para el fin del año 2020 no se cumplirán y se está comenzado
a planificar el año 2021.
24. ¿Qué acciones está implementando la empresa frente a la
situación de pandemia?
- Cumplir con las normas de bioseguridad.
- Manejo de stop de inventario, de acuerdo a las negociaciones realizadas
por el representante legal.
25. ¿Tiene usted alguna consideración o apreciación adicional?
- Ninguna.
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