trabajo de fin de mÁster - repositorio digital...

UNIVERSIDAD DE SEVILLA

CENTRO INTERNACIONAL

DE POSTGRADO Y DOCTORADO

Máster Universitario en Gestión de las Tecnologías de la Información y de las

Comunicaciones

TRABAJO DE FIN DE MÁSTER

Propuesta de un Sistema de Gestión por Procesos dentro de una empresa

ecuatoriana con enfoque hacia la mejora continua de sus procesos.

Autor: Daniel Santiago Ushiña Gusque

Tutor: Dr. D. Manuel Resinas Arias de Reyna

Convocatoria Diciembre 2014

Sevilla, España

Universidad de Sevilla | Máster GTIC 2

Agradecimiento

A Dios por darme la sabiduría, la fuerza y perseverancia para seguir siempre

adelante. A la SENESCYT, Secretaría Nacional de Educación Superior Ciencia y

Tecnología de Ecuador, por sus acciones a favor de la formación profesional de

los jóvenes ecuatorianos. A la Universidad de Sevilla por brindarme la oportunidad

de estudiar y conocer nuevas oportunidades, personas y conocimientos. Mi

gratitud al Prof. Dr. José Riquelme, coordinador del programa, por su dedicación al

máster, a todas las inquietudes y solicitudes del curso y mi agradecimiento

especial al Dr. D. Manuel Resinas por su colaboración con este trabajo, su guía y

observaciones para cumplir con éxito esta tarea.

Dedicatoria

Todo mi trabajo y esfuerzo a mi familia por ser mi fuerza y mi soporte en todo

momento, gracias por apoyarme y estar pendientes de mí siempre.


RESUMEN

Megasupply S.A. es una empresa creada a finales del año 2009 como una empresa de servicios

tecnológicos especializado en la rama de redes de comunicaciones. Residente en la ciudad de

Quito-Ecuador, ejerce sus actividades a nivel nacional participando en proyectos con instituciones

del sector público y privado. A partir del año 2012 empieza a experimentar un crecimiento continuo

tanto en su volumen de facturación como en el tamaño de su organización. Este constante

crecimiento ha permitido la expansión del personal especializado, cambios dentro del organigrama

y sobretodo la necesidad de definir y establecer procesos que permitan gestionar las actividades

empresariales de mejor manera.

Actualmente la empresa ha documentado ciertos procesos dentro de sus áreas de diseño e

implementación de soluciones tecnológicas, éstos han sido definidos con la colaboración de la alta

gerencia, los diferentes actores e ingenieros que participan en el mismo y la coordinación de los

diferentes departamentos involucrados.

El desarrollo de procesos se convierte entonces en un objetivo estratégico para la dirección de la

empresa, buscando siempre la mejora de sus actividades, el buen uso de sus recursos y la

satisfacción de sus clientes. Si bien se ha empezado a definir la línea base de procesos

organizativos, el presente trabajo tiene por finalidad otorgar un modelo de Sistema de Gestión por

Procesos alineado con normativas y mejores prácticas dentro de la industria y complementado con

el trabajo realizado hasta ahora, cumpliendo con el objetivo empresarial de tener un sistema de

gestión por procesos con mira a la mejora continua y la calidad de sus servicios.


PALABRAS CLAVE

− Proceso

− Gestión de proceso de negocio

− Gestión de calidad

− Gestión TIC

− Negocio

− ISO 9001

KEY WORDS

- Process

- Business Process Management

- Quality Management

- IT Management

- Business

- ISO 9001


Índice de Contenidos

RESUMEN .................................................................................................................................................... 3

PALABRAS CLAVE ......................................................................................................................................... 4

ÍNDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................................................... 5

OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 9

1 TEORÍA DE GESTIÓN DE PROCESOS..................................................................................................... 10

1.1 DEFINICIÓN DE PROCESO .................................................................................................................... 10

1.2 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE PROCESOS ............................................................................................... 11

1.3 GESTIÓN POR PROCESOS .................................................................................................................... 14

1.4 NORMAS ISO 9000 ......................................................................................................................... 15

1.5 TIPOS DE PROCESO ........................................................................................................................... 17

1.6 MAPA DE PROCESOS ......................................................................................................................... 19

1.7 EL CICLO DE MEJORA CONTINUA ........................................................................................................... 23

2 ACTUALIDAD DE LA EMPRESA ............................................................................................................ 25

2.1 INFORMACIÓN BÁSICA....................................................................................................................... 25

2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA .............................................................................................................. 25

2.3 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA ............................................................................................ 27

2.4 PROCESOS ACTUALMENTE FORMALIZADOS .............................................................................................. 29

3 CONSTRUCCIÓN DEL MAPA DE PROCESOS ......................................................................................... 30

3.1 DEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL MAPA DE PROCESOS ................................................................................... 30

3.2 IDENTIFICACIÓN E INVENTARIO DE PROCESOS .......................................................................................... 30

3.3 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS .......................................................................................................... 32

3.4 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS .............................................................................................................. 33

3.5 INTERRELACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS ............................................................................................. 33

3.6 MAPA DE PROCESOS MEGASUPPLY S.A. ................................................................................................ 34

4 GESTIÓN DE PROCESOS ENFOCADOS EN ISO 9000 .............................................................................. 36

4.1 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES ............................................................................... 37

4.2 IDENTIFICACIÓN - ALINEAMIENTO DEL MAPA DE PROCESOS ......................................................................... 38

4.3 PRIORIZACIÓN DE PROCESOS – “PROCESOS CLAVE” .................................................................................. 42

4.3.1 Criterios de selección ........................................................................................................... 43

4.3.2 Análisis cuantitativo de criterios ........................................................................................... 44


4.4 NORMALIZACIÓN DE PROCESOS ........................................................................................................... 48

4.4.1 Ficha de proceso .................................................................................................................. 48

4.4.2 Flujograma de Proceso ......................................................................................................... 50

4.4.3 Indicadores de rendimiento .................................................................................................. 50

4.5 PLAN DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN ...................................................................................................... 52

4.6 EJECUCIÓN EMPRESARIAL ................................................................................................................... 55

4.6.1 Coordinación de Calidad ...................................................................................................... 55

4.6.2 Comité de Calidad ................................................................................................................ 56

4.6.3 Impacto Empresarial ............................................................................................................ 57

5 PROCESOS NORMALIZADOS ............................................................................................................... 59

5.1 NORMALIZACIÓN DE PROCESO CLAVE: IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS....................................................... 59

5.1.1 Ficha de Proceso .................................................................................................................. 59

5.2 NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA. .............................................................. 67

5.2.1 Proceso de evaluación del nivel de satisfacción del cliente .................................................... 68

5.2.2 Gestión de No Conformidades .............................................................................................. 74

5.2.3 Seguimiento y control de proyectos ...................................................................................... 79

5.2.4 Gestión de cambios .............................................................................................................. 82

5.2.5 Control de Documentación ................................................................................................... 86

5.2.6 Auditoría Interna ................................................................................................................. 93

CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 99

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 100

ANEXO A: NOTACIÓN BPMN .................................................................................................................... 102

ANEXO B – PROCESOS A JUNIO 2014 ....................................................................................................... 103

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS................................................................................................. 103

PROYECTOS EN LICITACIÓN ........................................................................................................................... 104

PROCESO GENERACIÓN DE NUEVOS PROYECTOS ................................................................................................. 104

PROCESO DE SOPORTES .............................................................................................................................. 105

PROCESO GARANTÍA EXTENDIDA (SMARTNET – SMARTCARE) ............................................................................... 105

ANEXO C – ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES EN EL PROCESO IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS .. 106


Índice de Tablas

Tabla 1: Procesos de la empresa Megasupply S.A. ...................................................................... 32

Tabla 2: Identificativos de Procesos Organizacionales ................................................................. 41

Tabla 3.- Procesos a ser evaluados para su priorización. ............................................................. 44

Tabla 4: Matriz de priorización de procesos. ................................................................................. 46

Tabla 5: Resultados de evaluación de procesos clave .................................................................. 47

Tabla 6: Parámetros de la ficha de proceso. ................................................................................. 49

Tabla 7: Parámetros en la definición de Indicadores ..................................................................... 51

Tabla 8: Formato del plan de seguimiento y medición .................................................................. 53

Tabla 9: Ficha del proceso Implementación de Proyecto. ............................................................. 62

Tabla 10: Indicadores de proceso Implementación de Proyecto. .................................................. 64

Tabla 11: Flujograma proceso Implementación de Proyectos ....................................................... 66

Tabla 12: Asignación de responsabilidades: Evaluación de satisfacción del cliente ...................... 71

Tabla 13: Ficha proceso evaluación del nivel de satisfacción del cliente ....................................... 72

Tabla 14: Flujograma proceso evaluación del nivel de satisfacción del cliente .............................. 73

Tabla 15: Asignación de responsabilidades: Gestión de No Conformidades ................................. 76

Tabla 16: Ficha de proceso Gestión de No Conformidades .......................................................... 77

Tabla 17: Flujograma de proceso Gestión de No Conformidades ................................................. 78

Tabla 18: Asignación de responsabilidades: Seguimiento y control de proyecto ........................... 79

Tabla 19: Ficha del proceso Seguimiento y Control de Proyecto ................................................... 80

Tabla 20: Flujograma del proceso Seguimiento y Control de Proyecto .......................................... 81

Tabla 21: Asignación de responsabilidades: Gestión de cambios ................................................. 83

Tabla 22: Ficha del proceso Gestión de Cambios ......................................................................... 84

Tabla 23: Flujograma del proceso Gestión de Cambios ................................................................ 85

Tabla 24: Identificativos de Documentos ...................................................................................... 88

Tabla 25: Asignación de responsabilidades: Control documental .................................................. 90

Tabla 26: Ficha de proceso Control de Documentación ................................................................ 91

Tabla 27: Flujograma Control de Documentación ......................................................................... 92

Tabla 28: Asignación de responsabilidades: Auditoria Interna ...................................................... 95

Tabla 29: Ficha de proceso Auditoria Interna................................................................................ 97

Tabla 30: Flujograma de proceso Auditoria Interna ....................................................................... 98


Índice de Figuras

Figura 1: Definición de proceso. ................................................................................................... 10

Figura 2: BPMN: Categorías de Elementos. ................................................................................. 12

Figura 3: Ejemplo de Proceso de Negocio .................................................................................... 13

Figura 4: Sistema de gestión tradicional vs la gestión por procesos. ............................................. 15

Figura 5: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos. ............................. 16

Figura 6: Ejemplo de despliegue de procesos. ............................................................................. 18

Figura 7: Representación genérica de un mapa de procesos tradicional. ...................................... 20

Figura 8: Ejemplo genérico de un mapa de procesos de acuerdo a la ISO 9001. .......................... 20

Figura 9: Procedimiento para la elaboración de un Mapa de Procesos. ........................................ 21

Figura 10: Ciclo de Deming PHVA................................................................................................ 23

Figura 11: Organigrama de la empresa Megasupply S.A. ............................................................. 26

Figura 12: Relación de la empresa con entes internos y externos. ................................................ 27

Figura 13: Interrelación de procesos operativos............................................................................ 34

Figura 14: Mapa de Procesos de primer nivel de Megasupply S.A. ............................................... 34

Figura 15: Mapa de Procesos de segundo nivel de Megasupply S.A. ........................................... 35

Figura 16: Enfoque hacia un Sistema de Gestión por Procesos .................................................... 37

Figura 17: Mapa de procesos de Megasupply S.A. enfocado a la Gestión por Procesos de ISO

9001 ............................................................................................................................................ 40

Figura 18: Metodología para priorización de procesos. ................................................................. 42

Figura 19: Matriz de priorización en función de Oportunidad-Impacto. .......................................... 47

Figura 20: Flujograma para elección de indicadores ..................................................................... 51

Figura 21: Visión global del negocio a partir de un plan de seguimiento........................................ 52

Figura 22: Estructura del Comité de Calidad................................................................................. 56

Figura 23: Impacto en el cronograma empresarial ........................................................................ 58

Figura 24: Procesos de medición, análisis y mejora...................................................................... 67

Figura 25: Formato Encuesta de Satisfacción del Cliente ............................................................. 70

Figura 26: Formato "Informe de Satisfacción del Cliente" ............................................................. 70

Figura 27: Formato “Registro de no conformidad: control y mejoramiento”.................................... 75

Figura 28: Formato “Registro consolidado de no conformidades” ................................................. 75

Figura 29: Cabecera de control documental ................................................................................. 88

Figura 30: Formato de firmas en documentación .......................................................................... 89

Figura 31: Auditoría Interna dentro del ciclo PHVA (PDCA) .......................................................... 93


Objetivos

General

Establecer una metodología que permita gestionar los procesos organizativos dentro de la

empresa y profundizarlos hasta un nivel de detalle de acuerdo a las exigencias de la

organización, definiendo para ello el mapa de procesos base, identificando los procesos

prioritarios actualmente y definiendo un enfoque hacia la mejora continua.

Específicos

Identificar los procesos organizacionales y priorizarlos a fin de determinar los de mayor

importancia en la actualidad del negocio en base a criterios determinados para su posterior

desarrollo.

Realizar las fichas de proceso correspondientes a los procesos de mayor importancia

elegidos mediante una evaluación de los procesos del negocio.

Modelar los procesos según el lenguaje BPMN visualizando el total de flujo del proceso,

sus actores, relaciones y sus respectivos indicadores clave de rendimiento.

Determinar directrices de calidad y mejora continua enfocadas a la norma ISO 9001:2008

aplicándolas a los procesos de valor dentro de la empresa.


1 Teoría de Gestión de Procesos

1.1 Definición de proceso

Varios autores han realizado sus definiciones sobre lo que es un proceso como tal y lo que es un

proceso de negocio, se puede notar ciertos aspectos comunes que se detallan posteriormente,

aquí algunos conceptos de proceso a los que se hace referencia:

“Es una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algún resultado,

generalmente crear un valor agregado para el cliente”, (Evans y Lindsay, 2000, p.341).

“Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar

elementos de entrada en resultados”, (ISO 9000:2005).

“Un proceso de negocio es el conjunto completo y dinámicamente coordinado de

actividades colaborativas y transaccionales que entregan valor a clientes”, (Smith y Fingar,

2003).

Las definiciones consultadas en la literatura presentan aspectos comunes que hacen referencia a

una serie de métodos de trabajo que transforman elementos de entrada en salidas esperadas, y

que dan valor al cliente al elaborar un producto o al prestar un servicio. Se puede entonces

elaborar una definición de la siguiente manera:

“Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades, eventos y recursos

interrelacionados e iniciados a partir de un detonante y ejecutados en orden secuencial mediante

los cuales se convierte entradas en resultados de valor agregado para el cliente”.

En la ilustración se puede observar como a través de una serie de actividades sistemáticas

elementos de entrada se convertirán en salidas esperadas (resultados), siempre haciendo uso de

recursos designados para tal fin y bajo un campo de control y seguimiento.

Actividad 1 à Actividad 2 à… à Actividad nENTRADAS RESULTADOS

RECURSOS

Seguimiento y Control

FUENTE: Elaboración propia.

Figura 1: Definición de proceso.


Entre las características que definen un proceso se pueden destacar las siguientes:

Deben estar alineados con los objetivos, el alcance y la complejidad de la organización.

Lo inicia un detonante.

Es repetitivo.

Existen puntos de decisión.

Existen métodos de control y seguimiento.

Involucran recursos o factores que pueden ser de naturaleza humana, organizacional,

sistemas software, objetos tangibles o intangibles.

Se puede tener uno o varios resultados que satisfagan los requisitos del inicio del proceso.

Son diseñados para aportar valor a la organización

La eficiencia y eficacia pueden evaluarse a través de procesos de revisión internos o

externos.

1.2 Representación gráfica de procesos

Existe una variedad de símbolos normalizados para la representación de procesos y sus relaciones

internas como una forma descriptiva, clara y sencilla de plasmar las actividades realizadas en cada

proceso. Permiten a su vez desarrollar representaciones por niveles dependiendo del detalle al que

se quiera alcanzar, siempre precedidos de la lógica.

La representación gráfica como un ente secuencial se denomina diagrama de flujo o flujograma, es

una herramienta de fácil interpretación, permite visualizar las actividades del proceso y puede ser

entendido rápidamente, incluso para personas no familiarizadas con la organización. Útil para el

establecimiento de indicadores, deja claramente definidas las funciones y responsabilidades

BPMN (Business Process Model and Notation)

Es un modelo estándar de notación gráfica para procesos de negocio que permite a las

organizaciones poder comunicar sus procedimientos de una manera normalizada. En BPMN un

proceso de negocio captura y ordena secuencialmente las actividades e información de soporte

vinculada al proceso, involucra a su vez, representar cómo el negocio consigue sus objetivos

mediante la visualización general del proceso.

Un diagrama de proceso de negocio se encuentra constituido por diferentes elementos gráficos

que permiten el desarrollo fácil de diagramas que sean familiares a la mayoría de análisis de

negocio utilizando formas similares en la mayoría de modelos.


FUENTE: M. Weske, 2007

Figura 2: BPMN: Categorías de Elementos.

Las cuatro categorías básicas de elementos son:

Objetos de flujo: Posee tres elementos básicos principales:

o Evento: Se lo representa mediante un círculo y es algo que “pasa” durante el curso del

proceso. Afecta al flujo y usualmente tiene una causa (iniciador) o un impacto

(resultado). Hay tres tipos de eventos, basados en la forma que afectan el flujo:

o De inicio: Dan inicio al flujo.

o Intermedio: Afectan al flujo.

o De finalización: Finalizan el flujo.

o Actividad: Es representada por un rectángulo con bordes redondos y es un término

genérico para las tareas de trabajo, los tipos de actividad son dos: Tarea y

Subproceso, el segundo distinguido por un símbolo “más” en la parte central baja de la

figura.

o Nodo: Sirve para controlar la divergencia o convergencia del flujo de secuencia, es

representado por una figura de diamante. Puede determinar decisiones tradicionales

como bifurcaciones, fusiones y uniones del flujo. Un marcador interno en el nodo indica

el tipo de control.

Objetos de conexión: Los objetos de flujo son conectados juntos en el diagrama para

crear la estructura básica del proceso de negocio, se tiene tres tipos de conectores:


o Flujo de secuencia: Línea sólida con punta de flecha sólida en uno de sus extremos, es

usada para mostrar el orden de las actividades a ser ejecutadas en el proceso.

o Flujo de Mensaje: Línea entrecortada y una punta de flecha hueca en su extremo,

usada para mostrar el flujo de mensaje entre dos diferentes participantes del proceso

(entidades o roles del proceso). En BPMN dos Pools diferentes en el diagrama

representan dos participantes.

o Asociación: Representada por una línea punteada, sirve para asociar datos, texto u

otro artefacto con objetos de flujo.

Artefactos: BPMN especifica tres tipos de artefactos:

o Objeto dato: Es un mecanismo para mostrar cuando un dato es requerido o producido

por una actividad.

o Grupo: Es utilizado para propósitos de documentación o análisis sin afectar el flujo

normal del proceso.

o Anotación: Es un mecanismo para proveer información en texto adicional para el lector

del diagrama BPMN.

Swimlanes: Muchas metodologías de modelado de procesos utilizan el concepto de

swimlanes como un mecanismo para organizar actividades en categorías visuales con el

fin de ilustrar diferentes capacidades funcionales o responsabilidades. BPMN soporta dos

tipos de objetos swimlanes que son:

o Pool: Representa un participante en el proceso y actúa como un contenedor gráfico

para diferenciar un conjunto de actividades de otro Pool.

o Lane: Es una sub partición del Pool y puede extenderse enteramente por la longitud

del Pool, vertical u horizontalmente.

FUENTE: M. Weske 2007

Figura 3: Ejemplo de Proceso de Negocio

Los diferentes símbolos establecidos para la representación gráfica pueden ser observados en el

ANEXO A del presente trabajo.


1.3 Gestión por procesos

Un enfoque basado en procesos es una excelente manera de organizar y gestionar actividades de

trabajo para crear valor al cliente y otras partes interesadas, a diferencia de la gestión funcional

tradicional, introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades

funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización.

“Un sistema de gestión ayuda a la organización a establecer metodologías, responsabilidades,

recursos, actividades, etc. Que permitan una gestión orientada hacia la obtención de resultados

satisfactorios cumpliendo con los objetivos propuestos”. (Beltrán Sanz 2002)

Pérez Fernández de Velasco (2009), resalta que: “La Gestión por procesos proporciona la

estructura para que la cooperación exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales barreras

organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos interfuncionales e integrando

eficazmente a las personas”

En la gestión por procesos es claro el lineamiento de sobreponer la visión del cliente a las

actividades de la organización, siempre orientado a la consecución de los objetivos planteados.

Para esto la organización tiene que identificar y gestionar los numerosos procesos y sus

interrelaciones.

Con esta nueva visión las ventajas esperadas serán:

Orientación de la empresa hacia el cliente identificando sus expectativas.

Alineación de procesos para consecución de resultados.

Permite optimizar y racionalizar el uso de los recursos incrementando la eficacia y

eficiencia de la organización.

Una visión más amplia de la organización y de sus relaciones internas, identificando

oportunidades de mejora.

Ayuda a la toma de decisiones eficaces, identificando limitaciones en los procesos.

Contribuye a reducir costos operativos y de gestión al identificar costos innecesarios en la

ejecución del proceso.

Facilidad a la implantación de cambios.

Mayor involucramiento de las personas.

La figura ilustra la diferencia entre el sistema tradicional funcional donde cada departamento vela

por la consecución de sus objetivos y el sistema de gestión por procesos, horizontal, donde los

procesos y los vínculos entre departamentos permiten tener resultados más eficientes.


FUENTE: ISO 9000.

Figura 4: Sistema de gestión tradicional vs la gestión por procesos.

De lo antes expuesto podemos destacar que esta visión orientada al cliente va a exigir de las

empresas un diseño, desarrollo y gestión de sus procesos para permitir cumplir la visión

empresarial definida.

1.4 Normas ISO 9000

La familia de normas ISO 9000 de Sistemas de Gestión de la Calidad es un conjunto de normas

internacionales de la Asociación Internacional de Normalización destinadas a promover la mejora

continua, la calidad de los procesos y la satisfacción del cliente.

El conjunto de normas ISO 9000 cubre todos los aspectos en las actividades de la organización

enfocadas siempre a satisfacer las necesidades del cliente, la componen tres normas básicas, las

actualmente en vigor son:

ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Principios y Vocabulario”

ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”

ISO 9004:2009 “Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de gestión

de la calidad”

De las tres normas, la que contiene los requisitos que debe cumplir es la ISO 9001:2008, se utiliza

para la implantación de sistemas de gestión de la calidad y es la única que puede ser certificada

por un tercero. Se basa en ocho principios de Gestión de la Calidad incorporadas dentro de los

requisitos de la norma a ser aplicado en la mejora del desempeño organizacional y en la eficacia

del sistema para satisfacer los requisitos del cliente.

Enfoque a Cliente.

Liderazgo.


Participación de las personas.

Enfoque basado en procesos.

Enfoque de Sistema para la Gestión.

Mejora continua.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

Relaciones mutuamente beneficiosa con el suministrador.

“No es el propósito de esta Norma Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los

sistemas de gestión de la calidad o en la documentación.” (ISO 9001:2008)

Tomando lo expresamente descrito en la norma, el documento promueve la adopción de un

enfoque basado en procesos para mejorar la eficacia de un Sistema de Calidad cumpliendo las

exigencias del cliente e incrementando su grado de satisfacción. Este sistema se ilustra en la

Figura 5 y muestra la relación existente entre los procesos descritos en el punto 1.5 y la

importancia del cliente en la realización del producto o prestación del servicio. Aquí se puede notar

que todo el sistema empieza por el cliente y termina con el cliente, desde la toma de sus

requerimientos hasta la satisfacción de los mismos, siempre en un ciclo de mejora guiado bajo el

modelo PDCA (planificar, hacer, verificar y actuar por sus siglas en inglés).

FUENTE: Norma ISO 9001

Figura 5: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos.


La adopción del enfoque hacia la gestión por procesos permitirá a Megasupply S.A. encaminarse

hacia la consecución de un sistema de gestión de calidad, la mejora continua de sus procesos y

por ende convertirse en una empresa que satisfaga de manera eficiente las necesidades de sus

clientes internos y externos.

1.5 Tipos de proceso

Como se ha mencionado anteriormente cada proceso cumple con algún acometido dentro de la

empresa, se puede tener una clasificación diferente de procesos cada vez, ya sea por el tipo de

empresa o por su momento actual. Sin embargo existen dos clasificaciones que son las más

utilizadas, la clasificación tradicional y la propuesta por la norma ISO 9001:2008.

En la clasificación tradicional los tipos de procesos son:

Procesos estratégicos: Relacionados con la estrategia empresarial y con el control de la

organización. Transversales a todo el resto de procesos, llamados también procesos de

dirección.

Procesos operativos: Combinan y transforman recursos para obtener el producto o

proporcionar el servicio aportando valor añadido. Cada negocio en función de su tipo

tendrá diferentes procesos operativos (a diferencia de los procesos estratégicos y

auxiliares que suelen ser los mismos). Son los principales procesos para la consecución de

los objetivos empresariales, constituyéndose en su conjunto en la cadena de valor de la

organización.

Procesos auxiliares: Llamados también procesos de apoyo o soporte, proporcionan las

personas y los recursos físicos necesitados por los demás procesos y conforme a los

requisitos de los “clientes internos”.

A diferencia, la norma ISO 9001:2008 identifica procesos del tipo (ver Figura 5):

Procesos para la gestión de la organización: Relacionadas con las actividades de

dirección, planificación estratégica, determinación de objetivos, fijación de políticas, etc.

Procesos para la elaboración del producto/prestación del servicio: Son los procesos

pertenecientes a la cadena de valor de la empresa (procesos operativos).

Procesos de gestión de recursos: Procesos que proporcionan y mantienen los recursos

necesarios para conseguir los objetivos empresariales y los de calidad.

Procesos de medición, análisis y mejora: Procesos relacionados con la captación,

medición, análisis/auditoría y ejecución de acciones para la mejora de los resultados.

Miden, recopilan datos para el análisis del desempeño y la mejora de la eficiencia y

eficacia.


Los diferentes procesos identificados conformarán en su conjunto el denominado “Mapa de

Procesos” empresarial (representación gráfica de procesos). Para su desarrollo se identificarán

niveles de detalle de procesos con la finalidad de tener una visión global de la empresa y avanzar a

lo particular, por lo que se hace referencia a tipologías de procesos en función de su tamaño:

Procesos de nivel 1: Macro proceso que representa el global de los procesos de la

organización a nivel genérico.

Procesos de nivel 2: Denominados subprocesos, se entra en detalle a cada una de las

partes genéricas de nivel 1 mostrando los procesos que engloba cada una de las fases.

Aquí se realiza el desglose de la cadena de valor, si el nivel de detalle aún es genérico se

necesitará un tercer nivel de subproceso (si la organización es muy compleja).

Procesos de nivel 3: Desglose de los procesos de nivel 2, que en vista de ser aún

demasiado genéricos necesitan ser desplegados al nivel de detalle requerido.

La figura muestra un despliegue de los procesos de una organización desde los macro procesos

hasta los procesos tipo.

FUENTE: PARDO ÁLVAREZ, 2012

Figura 6: Ejemplo de despliegue de procesos.


1.6 Mapa de Procesos

Se define como una representación gráfica global de los procesos, su secuencia y las

interrelaciones existentes entre ellos dentro de la organización, pudiéndose realizar un mapa de

toda la organización o de una determinada área.

Para su realización deberá definirse la tipología de procesos de acuerdo a nuestras necesidades

(por ejemplo: procesos estratégicos, operativos y de soporte) y además utilizar un despliegue por

niveles de acuerdo al detalle necesario. Esta herramienta permite observar las interacciones a nivel

macro entre los procesos de la empresa, facilitando la comprensión de las interacciones clave y

permitiendo obtener las siguientes ventajas:

Permite iniciativas a cambios organizacionales para la mejora de la gestión de la

organización.

Facilita la identificación de indicadores clave para la gestión de los procesos.

Facilita la selección de procesos prioritarios ligados a nuestra estrategia.

Permite visualizar la orientación de la empresa hacia el cliente y las interfaces cliente-

empresa (puntos de contacto), de esta manera sabremos el aporte de cada proceso en el

contacto con el cliente.

Permite realizar estudios globales respecto al riesgo operacional.

Facilita el diseño de flujos de información.

Contribuye a la integración de sistemas de gestión (procesos de integración: calidad,

seguridad, etc.)

Existen diferentes formas de realizar un mapa de procesos que muestre de forma global el negocio

de la organización. Se hace referencia a dos maneras de representación de acuerdo a la

clasificación de procesos vista en el punto anterior, la tradicional y la definida por la norma ISO

9001:2008

Mapa de procesos convencional: Hace uso de la clasificación tradicional de procesos

distribuyéndolos de la siguiente manera: procesos estratégicos en la parte superior,

procesos de soporte en la parte inferior y procesos operativos (cadena de valor) en la

mitad del mapa. Dependiendo de la complejidad de la organización se podrá o no

desplegar a detalle los procesos que componen la cadena de valor, caso contrario se los

desarrollara por niveles como lo discutido en el punto 1.5


FUENTE: Pardo Álvarez, José Manuel, 2012 Figura 7: Representación genérica de un mapa de procesos tradicional.

En este tipo de mapa de procesos, los requerimientos del cliente se ubican al lado izquierdo

como entradas a los productos/servicios que la empresa genera. Al lado derecho se ubica la

satisfacción del cliente vista como la meta a conseguir por parte de la organización con sus

productos/servicios de valor añadido.

Mapa de procesos formal: Hace uso de la clasificación de procesos establecida por la

norma ISO 9001:2008, los procesos existentes se deben ubicar con una disposición

espacial y relacional lógica que siga los lineamientos de la norma. Su representación

puede ser muy diversa en cada empresa pero siempre estará alineada con los principios

de la norma.

Un ejemplo de distribución de un mapa de procesos se muestra en la siguiente figura:

FUENTE: Pardo Álvarez, José Manuel, 2012

Figura 8: Ejemplo genérico de un mapa de procesos de acuerdo a la ISO 9001.


Este tipo de mapa de procesos se puede utilizar independientemente si la organización cumple o

no con la norma, pues representa de manera lógica el funcionamiento de la organización. Al igual

que en un mapa tradicional, al lado izquierdo se ubica las necesidades del cliente y en el derecho

su satisfacción. Además se podrá ubicar el proceso de mejora continua conjuntamente en el

gráfico.

Elaboración

Mediante la definición clara de la Misión, Visión, así como de los valores de la empresa, la

responsabilidad de los directivos se centrará en el despliegue de planes estratégicos que permitan

la mejora de aquellos procesos que más nos acerquen a cumplir los objetivos trazados a través de

una dinámica de Gestión por procesos.

Para la elaboración del mapa se seguirá el procedimiento mostrado en la figura siguiente, donde se

define distintas etapas para facilitar la comprensión e identificación de los diversos procesos.


Figura 9: Procedimiento para la elaboración de un Mapa de Procesos.

Definición del alcance del mapa de procesos: El alcance será definido de acuerdo a la

complejidad de los procesos existentes y al requerimiento de la empresa, pudiéndose

generar mapas de nivel 1, 2 ó 3 con la especificación de los procesos a formar parte del

mismo. De igual manera se definirá el modelo a seguir, tradicional o de acuerdo a una

norma/estándar en particular identificando el ámbito a cubrir.

Inventariar los procesos: Identificar todos los procesos relacionados con el alcance

definido previamente. Una buena manera de hacerlo es cuestionándose sobre qué

servicios ofrece la empresa y qué se hace para la prestación de los mismos, la respuesta a

estas cuestiones se puede redactar literalmente desde el momento que identificamos

necesidades o requerimientos del cliente hasta la prestación del servicio. De esta

redacción se extrae la lista de procesos operativos/de prestación del servicio (que cumplan

con la definición).


De igual manera para la identificación de procesos de dirección, la interrogación sobre la

misión, visión de la empresa y cómo la dirección lleva a cabo la consecución de éstas

generará una lista. Los procesos auxiliares serán todas aquellas operaciones o

procedimientos para conseguir y mantener los recursos utilizados por la organización.

Documentar los procesos: En esta fase se elabora la ficha de cada proceso,

conjuntamente con su diagrama de flujo, procedimientos e indicadores de cada uno. La

documentación realizada en esta etapa permitirá confirmar la vinculación con otros

procesos y su ajuste con la realidad. Puede ser el punto de inicio a iniciativas de mejoras

para cada proceso y de gran importancia para una normalización dentro de la empresa.

Este paso representa una tarea extensa teniendo en cuenta la cantidad de procesos

existentes en toda organización, involucrará una gran inversión en tiempo y trabajo.

Clasificar los procesos: La agrupación de procesos dependerá del tipo de mapa al que

se desea llegar. Existe la libertad para la organización de estructurar sus procesos de

acuerdo a sus particularidades y a su realidad.

Interrelacionar los procesos: La tarea de interrelacionar y secuenciar los procesos

principalmente destaca en la parte de prestación del servicio, se deberá analizar dónde

empieza el negocio, qué proceso o procesos son el punto de partida hacia la generación

del servicio. Después de encontrar el punto de partida, interrogaciones sobre qué

operaciones se realizan después permitirá obtener la secuencia lógica de procesos

empleados por la organización. Los vínculos existentes en la secuencia serán ilustrados

mediante flechas entre procesos adyacentes. Es común encontrar procesos cuya ejecución

es en paralelo pero al igual que en una situación secuencial clásica, estarán vinculados

con su predecesor y su proceso siguiente.

Una vez determinada todas las interrelaciones, se agruparán los procesos por afinidad,

creando diferentes etapas en la cadena de valor. En función de la complejidad y de la

magnitud de estos procesos se los desarrollará en diferentes niveles de despliegue.

Graficar el mapa de procesos niveles 1 y 2: En función de la complejidad de la

organización y de los procesos se podrá ilustrar los procesos involucrados por niveles de

detalle.


1.7 El ciclo de mejora continua

Con vista hacia la implantación de un sistema de mejora continua, el ciclo continuo de Deming

PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar, PDCA por sus siglas en inglés) permite definir acciones

controladoras que den origen a un ciclo de ejecución y evaluación de tareas planificadas en los

procesos y procedimientos de la organización. Este control detectará inconvenientes, no

conformidades, acciones duplicadas y demás situaciones objeto de ser subsanadas y mejoradas.

La búsqueda de una mejor satisfacción del cliente y un aumento del rendimiento global de la

empresa son en primera circunstancia el resultado de la implantación de este modelo,

conjuntamente con la participación activa y comprensión del sistema por parte de los empleados.

Comprometer a las personas con los objetivos trazados fomentando el trabajo en equipo, la

innovación y las oportunidades de mejora y de desarrollo de las competencias personales y

profesionales.


Figura 10: Ciclo de Deming PHVA

Planificar: Definir los procedimientos de control a efectuarse. ¿Qué es lo que hay que

hacer, cuándo, quién debe hacerlo, cómo y con qué medios? Establecer los procesos

necesarios para conseguir los resultados esperados.

Hacer: Implementar los procesos establecidos y ejecutar las actividades planificadas.

Verificar: Seguimiento y medición de los procesos de acuerdo a los objetivos. Comprobar

que las actividades ejecutadas dan el resultado deseado e informar los resultados

obtenidos. Involucra un análisis de los datos recolectados durante la fase previa.


Actuar: Ajuste de los planes en función de los resultados de la fase previa. Tomar las

acciones para mejorar el desempeño del proceso sean correctivas o preventivas

obteniendo para el nuevo ciclo procesos mucho más eficientes.

Mediante un ciclo de mejora se intenta asegurar un incremento de la calidad en los procesos y su

optimización.

Conjuntamente con la utilización de esta herramienta, es importante que este enfoque forme parte

de la cultura organizacional en todos los procesos de la empresa. Con este fin, la ejecución del

modelo PDCA está presente en las cinco áreas de requisitos de la norma ISO 9001:

La definición de un Sistema de Gestión de Calidad: basado en un sistema

documentado y completo, cuya piedra angular es el denominado Manual de la Calidad.

Las responsabilidades de la dirección: Involucra la orientación hacia el cliente, la

definición de las políticas empresariales, la planificación organizativa y la definición,

seguimiento y revisión de objetivos de gestión que evidencien su compromiso por la

mejora.

La gestión de los recursos: Básicamente los necesarios para prestación de los servicios:

el personal, la infraestructura, la logística y el ambiente de trabajo en general.

Procesos para la prestación de los servicios: La planificación y desarrollo controlado de

los “procesos clave” y la gestión de los procesos para la comunicación con los clientes.

La medición, el análisis y la mejora: Seguimiento y medición de los indicadores de la

satisfacción y rendimiento de los procesos, el control de las operaciones y de sus

incidencias, la auditoría interna, y la aplicación de medidas para la mejora con carácter

correctivo y/o preventivo.


2 Actualidad de la empresa

2.1 Información Básica

Megasupply S.A. es una compañía dedicada a la comercialización de servicios tecnológicos

especializados, enfocada al asesoramiento, consultoría, diseño e implementación de soluciones

tecnológicas y orientadas a apalancar y aportar valor al negocio de sus clientes. Sus soluciones

tecnológicas se encuentran en áreas de redes de comunicación, seguridad informática, tecnologías

colaborativas y tecnologías “cloud” de fabricantes de reconocimiento global como Cisco,

Checkpoint, Polycom, VMware, Citrix, Riverbed, ISS, F5 entre los más importantes.

La empresa forma parte del grupo empresarial Andean-Trade conformado por varias empresas de

comercialización, venta y distribución de soluciones tecnológicas. Cuenta con un recurso humano

altamente calificado, convirtiéndose en un eje primordial dentro del negocio empresarial, su

capacitación y constante especialización con líderes en la industria de telecomunicaciones y redes

de la información es impulsada por parte de la Dirección.

A partir del año 2014 la empresa ve la necesidad de definir y gestionar formalmente sus

actividades a través de procesos con la visión de cumplir con la satisfacción de sus clientes, para

ello se comienza una reorganización de la estructura y funcionamiento que se tenía en los primeros

años. Su constante crecimiento ha permitido la expansión de personal, la creación de nuevos

departamentos organizativos, un cambio dentro del organigrama empresarial y sobretodo el

objetivo estratégico de definir y establecer un sistema de gestión por procesos que permitan

gestionar las actividades empresariales que se desarrollan. Actualmente la empresa se encuentra

en una fase de reorganización, contratación de nuevo personal y ejecución inicial de dicho sistema

de gestión por procesos, identificando y documentando los procedimientos más importantes.

2.2 Estructura Organizativa

Si bien no se entrará a describir cada una de sus unidades internas, es preciso comentar

departamentos de influencia en el negocio y de importancia para este trabajo, el departamento de

Preventa y el departamento de Postventa.

La siguiente imagen muestra el nuevo organigrama de la organización aprobada por gerencia y en

fase de implementación en el segundo semestre de 2014


FUENTE: Gerencia Administrativa Megasupply S.A. 2014

Figura 11: Organigrama de la empresa Megasupply S.A.

Departamento de Ingeniería Preventa: Lo constituye un grupo de ingenieros

especializados en el diseño de soluciones tecnológicas. Encargados de realizar diseños,

propuestas, cotizaciones, validaciones de diseños y demás actividades relacionadas con la

conceptualización de plataformas en redes de datos, seguridad informática perimetral,

colaboración y centros de procesamiento de datos.

Departamento de Ingeniería Postventa: Lo constituye un grupo de ingenieros

especializados en la implementación, mantenimiento y optimización de soluciones

tecnológicas en las diferentes áreas de redes, seguridad, colaboración y centro de

procesamiento de datos. Ejecutan los diseños realizados o validados por el área de

preventa y brindan soportes a incidencias solicitados por los clientes.


2.3 Descripción del negocio de la empresa

La empresa se encarga de solicitudes y requerimientos tecnológicos de su cartera de clientes y de

otras que se comercializan mediante empresas del grupo. En menor medida comercializa, renta y

vende equipamiento tecnológico.

Los proyectos se ejecutan a raíz de órdenes de trabajo, una vez entran al sistema de gestión

correspondiente, son asignadas por parte de un coordinador a un grupo de ingenieros que se

encargarán del diseño/implementación de acuerdo a las necesidades y requerimientos del cliente.

Después de la finalización de los proyectos se realizan los mantenimientos definidos

contractualmente y el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio establecidos para cada

proyecto. Además de la ejecución de proyectos, se manejan solicitudes de trabajo relacionados

con las diferentes tecnologías manejadas y la gestión de garantías de equipos tecnológicos

adquiridos. Para el desarrollo y ejecución de las plataformas tecnológicas la empresa ha cumplido

con lineamientos y requisitos solicitados por los diferentes fabricantes para avalarse como

proveedor certificado. Dentro de las más importantes, la preparación, formación y certificación del

personal técnico de las diferentes áreas tecnológicas.

La siguiente figura ilustra las diferentes relaciones entre los departamentos de la organización y

sus actores internos y externos.


Figura 12: Relación de la empresa con entes internos y externos.


Para visualizar globalmente el negocio, es importante mencionar la misión y visión de la empresa a

fin de conocer las aspiraciones de la misma a corto y mediano plazo.

Misión:

“Megasupply S.A. es una compañía dedicada a la comercialización de servicios tecnológicos

especializados, enfocada en el Asesoramiento, Consultorías, Diseño, Implementación y Puesta en

marcha de soluciones tecnológicas posicionadas y reconocidas a nivel mundial, orientados a

apalancar y aportar valor al giro de negocio de nuestros clientes impulsando su productividad a

través de la adopción de tecnología de punta.

Cuenta con un Talento Humano altamente calificado, impulsando continuamente su capacitación,

especialización de la mano de los líderes de la industria en telecomunicaciones y redes de

información.”

Visión:

“En el año 2016 ser una empresa líder a nivel Nacional en el sector de las telecomunicaciones y

redes de datos e información, a través de una gestión sistemática basada en procesos y

normativas internacionales en el área de TIC´S, que garanticen la calidad de sus servicios

mejorando continuamente y satisfaciendo las necesidades tecnológicas de nuestros clientes.

Fomentar la formación y crecimiento personal y profesional de alto nivel al talento humano de la

empresa, procurando siempre mantener un ambiente de trabajo favorable que permita a la

empresa llegar a sus objetivos de forma eficiente.”

Se puede notar como un pilar fundamental en la empresa, el talento humano altamente calificado.

Al ser una empresa que brinda servicios especializados, su personal de ingeniería constantemente

se encuentra actualizándose y capacitándose en las nuevas tecnologías del mercado de las

telecomunicaciones y redes de comunicación, convirtiéndose en un eje primordial dentro del

negocio. De la misma manera cabe mencionar la importancia dada por Gerencia a una gestión por

procesos como una base para el posicionamiento de la empresa a nivel nacional y que sea

alineada con normas de calidad con vista en la óptima satisfacción del cliente.

La empresa ha formalizado ciertos procedimientos dentro de las áreas de gerencia, preventa y

postventa, éstos han sido definidos con la colaboración de la dirección, los diferentes actores e

ingenieros que participan en el mismo y la coordinación de los diferentes departamentos

involucrados.


2.4 Procesos actualmente formalizados

Como se mencionó anteriormente la empresa ha empezado a documentar y validar determinados

procedimientos a nivel de ingeniería preventa y postventa, desarrollados con la participación de los

diferentes actores involucrados para gestionarlos como procesos.

Procesos preventa

Proyectos en licitación: Proceso donde se desarrolla un determinado proyecto de

acuerdo a especificaciones entregadas por el cliente a partir del portal de compras públicas

del estado (bases técnicas, pliegos, diseños y presupuesto referencial). Como resultado de

este proceso se tiene una propuesta técnica del proyecto con su alcance, tiempo,

entregables de implementación así como una cotización en precio de todo el proyecto y las

bases técnicas justificadas.

Elaboración de nuevas ofertas: Proceso mediante el cual se desarrolla un determinado

proyecto a partir de necesidades puntuales expuestas por el cliente a la empresa, se define

la factibilidad del mismo y se desarrolla todo el diseño en base a estos requerimientos

hasta obtener como salidas el diseño técnico final, bases técnicas llenas y justificadas y la

cotización de todo el proyecto.

Procesos Postventa

Implementación de Proyectos: Proceso mediante el cual se realiza la ejecución de un

proyecto adjudicado a la empresa incluyendo su control, seguimiento y cumplimiento de

todos los aspectos técnicos y contractuales entre el cliente y la empresa. Este proceso se

encuentra alineado con la metodología de proyectos PMI (Project Management Institute)

para el inicio, despliegue, cierre y control de proyectos dentro del grupo empresarial.

Proceso de Soportes Postventa: Proceso mediante el cual se gestionan las incidencias

de las plataformas tecnológicas de los clientes relacionadas a un ANS (Acuerdo de Nivel

de Servicio), a una parte contractual de horas de soporte establecido previamente o por

pedido expreso del cliente. Incluye su escalamiento a diferentes niveles de especialización

(si el caso lo amerita, incluyendo al propio fabricante), solución y seguimiento de las

incidencias.

Gestión de Garantías: Proceso mediante el cual se gestiona la garantía técnica/física de

equipos tecnológicos adquiridos al grupo empresarial como consecuencia de una

incidencia o problema surgido con los mencionados dispositivos y que sean cubiertos por

el contrato suscrito a la fecha reportada de la incidencia.

Un resumen de estos procesos se los puede apreciar en el Anexo B – Procesos a Junio 2014,

del presente trabajo.


3 Construcción del mapa de procesos

La definición de un Sistema de Gestión por Procesos (SGP) se identifica como uno de los objetivos

a corto plazo dentro de la organización, la necesidad de optimizar las operaciones del negocio, los

recursos utilizados y el hecho de buscar la óptima satisfacción de los clientes son causales para el

planteamiento de un SGP. Para definirlo primeramente se partirá identificando que hace y hacia

dónde quiere ir la empresa utilizando herramientas como el Mapa de Procesos empresarial

apoyado en la estrategia de la organización y las directivas de una norma de calidad que se base

en un SGP como lo es la familia de normas ISO 9000.

Megasupply S.A. dentro de sus operaciones en Ecuador ha definido ciertas líneas de negocio en el

campo de servicios tecnológicos, su crecimiento a nivel organizativo y en volumen de sus

operaciones ha impulsado un constante cambio en su estructura. Las primeras definiciones de

procesos y sus indicadores se han realizado recientemente con aquellos procesos de importancia

para la parte directiva. El presente capítulo busca la construcción del mapa de procesos actual de

la empresa (a fecha agosto de 2014) identificando sus procesos estratégicos, operativos y de

apoyo (según la clasificación tradicional) como una herramienta que permita visualizar el negocio

global de la empresa e identificar posibles iniciativas de mejora en su funcionamiento actual.

3.1 Definición del alcance del mapa de procesos

La construcción del mapa de procesos seguirá el procedimiento detallado en el punto 1.6,

desarrollando paso a paso cada punto hasta obtener el resultado final. Dicho procedimiento se

espera que pueda ser utilizado no solo para este caso en particular, sino que pueda ser de ayuda a

cualquier empresa que desee empezar a definir sus procesos organizacionales.

El mapa de procesos reflejará de forma global los procesos de la empresa haciendo hincapié en

aquellos que conforman su cadena de valor. Se realizará un mapa de Nivel 1 con los “macro

procesos” y un segundo nivel detallando más claramente los procesos involucrados en cada uno

de estos. Al ser una pequeña-mediana empresa no se tienen procesos demasiado complejos que

involucren el despliegue de un tercer nivel de mapa de procesos.

3.2 Identificación e Inventario de procesos

De acuerdo al negocio de la empresa detallado anteriormente y a la revisión de sus actividades,

departamentos y relaciones con entes internos y externos, se han podido identificar los siguientes

procesos organizacionales, listados a continuación independientemente de su importancia,

jerarquía o tamaño:


Licitación de proyectos.

Elaboración de nuevos proyectos.

Implementación de proyectos.

Gestión de órdenes de trabajo.

Gestión de soportes.

Gestión de garantías (“smartcare”/”smartnet”).

Gestión de acuerdos de nivel de servicio.

Gestión administrativa del personal.

Gestión contable.

Gestión comercial.

Facturación.

Cobros.

Selección y contratación del personal.

Formación continua del personal.

Seguimiento global del negocio.

Planificación.

Establecimiento de directrices empresariales.

Alineamiento con empresas aliadas.

Alineamiento con fabricantes.

Compras e importaciones.

Gestión de logística.

Gestión de bodega.

Pago de nóminas.

Al definir el proceso como como el conjunto de actividades que transforman entradas en elementos

de salida y con valor añadido para el cliente podemos definir procesos y subprocesos como

método de delimitación a dos niveles (acorde con el alcance establecido en la definición del

alcance del punto anterior).

Como resultado de esta estructuración tendremos los siguientes doce “macro procesos” que

conformarán el Nivel 1 dentro del mapa de procesos objetivo.


No. Proceso Subproceso

1 Seguimiento global del negocio - Planificación

- Establecimiento de directrices empresariales

2 Capacitación y formación del

personal

− Capacitación interna de talento humano

− Capacitación formal del talento humano

3 Alineamiento con empresas

aliadas

− Gestión de acuerdos corporativos

− Gestión de servicios internos

4 Alineamiento con fabricantes − Gestión de certificaciones empresariales

− Alineamiento con directrices del fabricante

5 Diseño de proyectos − Licitación de proyectos

− Elaboración de nuevas ofertas

6 Implementación de proyectos - Implementación de proyectos

- Gestión de soportes postventa

7 Gestión de órdenes de trabajo

8 Gestión Postventa − Gestión de acuerdos de nivel de servicio

− Gestión de garantías “smartnet” y “smartcare”.

9 Gestión administrativa del

personal

− Selección de personal

− Contratación del personal

10 Gestión comercial −

11 Gestión económica

− Gestión contable

− Facturación

− Cobros

− Pago de nóminas

12 Gestión de logística − Gestión de movilización

− Gestión de mensajería


Tabla 1: Procesos de la empresa Megasupply S.A.

3.3 Documentación de procesos

En el presente trabajo se documentarán únicamente el proceso más importante actualmente para

la empresa (proceso “clave”), una vez seleccionados con la metodología Selección de procesos de

Valor (descrita posteriormente en el punto 4.3). La documentación de este macro proceso será una

muestra para una posterior réplica con los demás procesos de negocio.


3.4 Clasificación de procesos

Primeramente se tomará la clasificación convencional de procesos definidos en el punto 1.5

(procesos estratégicos, operativos y de soporte), posteriormente se realizará el desarrollo

propuesto por la ISO 9001:2008.

Procesos estratégicos

o Seguimiento global del negocio.

o Formación continua del personal.

o Alineamiento con empresas aliadas.

o Alineamiento con fabricantes.

Procesos operativos:

o Diseño de proyectos.

o Implementación de proyectos.

o Gestión de órdenes de trabajo.

o Gestión de soportes postventa.

Procesos de soporte:

o Gestión administrativa del personal.

o Gestión comercial.

o Gestión de logística.

o Gestión económica.

3.5 Interrelación de procesos operativos

En este punto se intenta encontrar la secuencia de procesos para la prestación de servicios de la

organización, al interrelacionar los procesos operativos se empieza al establecer dónde empieza el

negocio y desde éste punto de partida iremos abordando el siguiente proceso, ya sea

secuencialmente o en paralelo si es el caso (para procesos que se ejecutan al mismo tiempo

independientemente el uno del otro) hasta llegar a la prestación final de los servicios al cliente.

Finalmente una vez establecida la secuencia, se los agrupa por afinidad con el fin de obtener

diferentes etapas que constituirán la cadena de valor de la empresa.

Los procesos estratégicos y de soporte únicamente se los ubicará en un lugar establecido en

función del tipo de mapa que se está buscando.

La siguiente figura muestra la relación existente entre procesos operativos.



Figura 13: Interrelación de procesos operativos.

3.6 Mapa de procesos Megasupply S.A.

Una vez identificados y clasificados los procesos podemos establecer el mapa de procesos global

(nivel 1) de la empresa. La disposición de su ubicación se encuentra en función del tipo de

procesos. La cadena de valor se ubicará en el centro del mapa rodeado por la parte superior de

aquellos procesos estratégicos y en la parte inferior de los de soporte. Las necesidades del cliente

en la parte izquierda como entradas y su satisfacción como salida al lado derecho.


Figura 14: Mapa de Procesos de primer nivel de Megasupply S.A.


Conjuntamente con la información recabada en el paso cinco se podrá ya definir el mapa de

procesos de segundo nivel, detallando los demás subprocesos encontrados durante la etapa de

identificación, su ubicación no varía del primer mapa


Figura 15: Mapa de Procesos de segundo nivel de Megasupply S.A.

Al establecer el mapa de procesos, hemos identificado los procesos organizacionales de la

empresa que permiten la prestación de servicios. Podemos a la vez observar de manera global las

interacciones existentes en la cadena de valor. Esto proporcionará una visión mucho más clara

para la dirección del actual estado de la empresa y se convertirá en una de las primeras

herramientas a la hora de establecer nuevos procesos, modificar o actualizar los ya existentes y a

identificar aspectos de mejora.


4 Gestión de procesos enfocados en ISO 9000

“Los resultados deseados se alcanzan más eficazmente cuando los recursos y las actividades se

gestionan como un proceso” (ISO 9001:2008).

Uno de los puntos en los que se apoya la norma ISO 9000 es la gestión por procesos que se ha

empezado a profundizar en el capítulo anterior. La orientación hacia los principios básicos de la

norma ISO 9001:2008 se justifica por el hecho de pretender alinear a la empresa con normas y

estándares de calidad, definiendo procesos de mejora continua para sus operaciones.

El enfoque elegido permitirá a la empresa tener una base para establecer directrices que permitan

cumplir con una norma muy valorada por la industria en Ecuador. El alineamiento con la ISO 9000

podrá convertirse en una ventaja competitiva de cara a la consolidación y crecimiento empresarial.

Las acciones a realizar con este objetivo serán:

I. Comprensión de las necesidades de los clientes internos y externos.

II. Identificación de los procesos necesarios para la consecución de los objetivos trazados.

III. Normalización de los procesos, asignando un propietario, los recursos necesarios para su

funcionamiento y formalizando los requerimientos mínimos para su definición.

IV. Definición de indicadores que permitan evaluar el funcionamiento de los procesos.

La adecuación a la norma buscará también respetar y cumplir con sus requerimientos, pero

interpretándola y adaptándola en función de la naturaleza y las características de los servicios que

la empresa ofrece. Es así que se propone levantar este modelo de sistema de gestión por

procesos en base en cuatro pilares fundamentales para su desarrollo:

a. Apoyo de la dirección: Respaldo de los mandos directivos de la organización para la

consecución y mantenimiento de una gestión basada en procesos, promoviendo la

comunicación y participación dentro de la organización.

b. Normalización: La gestión de las actividades y los recursos relacionados como un

proceso para la consecución de los objetivos propuestos.

o Identificar, formalizar y gestionar los procesos necesarios para cumplir con los

objetivos trazados.

o Nombrar un responsable de la gestión y mejora permanente para cada proceso,

comprendiendo las necesidades de los clientes (internos y externos), evaluar sus

riesgos y su funcionamiento.


c. Participación de las personas: Comprometer a las personas con los objetivos trazados

fomentando el trabajo en equipo, la innovación, las oportunidades de mejora y de

desarrollo de las competencias personales y profesionales en el desarrollo de sus

actividades.

d. Evaluación de lo realizado: Realizar mediciones de la satisfacción percibida, su análisis y

posteriores acciones de mejora.


4.1 Comprensión de las necesidades de los clientes

Una óptima satisfacción del cliente estará ligada a la adecuada identificación y entendimiento de

sus necesidades actuales y futuras. Con un enfoque orientado al cliente, la organización depende

de sus clientes, y deberá hacer lo que esté a su alcance para satisfacer sus expectativas.

Estas necesidades son generalmente expresadas como requerimientos contractuales, sin embargo

existe la posibilidad de que la empresa determine por su cuenta estos requerimientos. Al ser el

cliente quien dé su aceptabilidad del servicio proporcionado, es primordial que los servicios

mejoren continuamente y se adapten a las exigencias cambiantes de los clientes.

Sistema de Gestión por Procesos

Apoyo de la

Dirección Normalización Participación de personas

Evaluación

Evaluación de

indicadores

Normalización de procesos

Identificación de procesos

Necesidades de clientes

Figura 16: Enfoque hacia un Sistema de Gestión por Procesos


Entender el negocio.

Entrevistas y reuniones.

Comunicación frecuente con los clientes y otras partes interesadas.

Análisis de la documentación: Pliegos técnicos, información proporcionada por el cliente.

Observación in situ (Inspecciones de ingeniería).

Son entre otras algunas de las tareas que ayudarán a clarificar aquellas necesidades a cubrir. Una

vez realizada esta identificación, ahora es momento de reconocer todos aquellos procesos que

permiten ofrecer el servicio, cumplir con las necesidades detectadas y verificar la satisfacción del

cliente.

4.2 Identificación - Alineamiento del mapa de procesos

Anteriormente se ha trazado el mapa de procesos empresarial con un enfoque tradicional, los

procesos ya han sido identificados y formarán parte del alineamiento con la referencia ISO

9001:2008. Para determinar el mapa de procesos se seguirán los siguientes criterios:

Reflejo de la empresa: Hacer que el mapa de procesos refleje fidedignamente todos y

cada uno de los componentes dentro de la empresa.

Simplificación: Centrar los esfuerzos en perseguir la normalización y simplificación de los

procesos.

Orientación a la calidad: Fijar objetivos e indicadores de calidad para los procesos,

priorizando como mínimo aquellos procesos considerados clave por la empresa.

Para la construcción del mapa de procesos empresarial con un enfoque a la norma, se plantea un

procedimiento igual al antes realizado en el punto 3. Se establecen entonces las fases de

definición del alcance, identificación e inventario de procesos y documentación de la misma

manera que la realizada anteriormente. La clasificación se modificará para acoplarse a la norma y

se definirán nuevos procesos de medición, análisis y mejora.

Primeramente se deberá clasificar los procesos de acuerdo a la topología propuesta por la norma:

Procesos para las actividades de Dirección

o Seguimiento global del negocio

o Alineamiento con empresas aliadas

o Alineamiento con fabricantes


Procesos para la prestación del servicio

o Diseño de proyectos

o Implementación de proyectos

o Gestión de órdenes de trabajo

o Gestión de soportes postventa

Procesos de provisión de recursos

o Formación continua del personal

o Gestión administrativa del personal

o Gestión comercial

o Facturación y cobro

Ahora se debe tener en cuenta aquellos procesos que representen al área de gestión de calidad,

procesos de medición, análisis y mejora. Se propone establecer inicialmente los siguientes

procesos para el control de los procesos organizacionales de la empresa, sobre todo aquellos

relacionados con la prestación del servicio.

Control de documentación: Proceso que permita tener un control de todo documento y

registro utilizado durante la ejecución del proceso, desde su elaboración, actualización,

aprobación hasta su difusión dentro de la organización.

Evaluación del nivel de satisfacción del cliente: Proceso para obtener, analizar y

evaluar la información sobre el nivel de satisfacción percibido por el cliente externo, con el

fin de conocer la capacidad de la empresa para satisfacer las expectativas y necesidades

del cliente.

Seguimiento y control de proyectos: Proceso que permite controlar periódicamente el

desarrollo de los proyectos adjudicados a la empresa tanto en diseño como en

implementación.

Gestión de cambios: Proceso que permita evaluar, planificar e implementar cambios de la

forma más eficiente durante el desarrollo de las actividades normales de los procesos para

la prestación de servicios.

Gestión de no conformidades: Proceso que permita administrar de forma adecuada

incumplimientos en uno o varios requisitos en el servicio prestado, la identificación de sus

causas y las acciones correctivas o preventivas que eviten que vuelva a suceder.

Auditorías internas: Proceso independiente y documentado para obtener evidencias de la

auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el cumplimiento de los

objetivos trazados.


Posteriormente a la clasificación realizada, interrelacionamos los procesos para la prestación de

servicios de la misma manera realizada con los procesos operativos del mapa tradicional,

mostrándolos como la cadena de valor y desplegándolos en el mapa.

Finalmente elaboramos el mapa de procesos formal distribuyendo los distintos procesos de

acuerdo a su injerencia en el negocio, como lo muestra la siguiente figura:


Figura 17: Mapa de procesos de Megasupply S.A. enfocado a la Gestión por Procesos de ISO 9001

El enfoque referencial del modelo de gestión de la ISO 9001 tiene como propósito la mejora

continua en el funcionamiento de la empresa, proponiendo gestionar actividades y recursos como

un proceso. Las necesidades del cliente expresadas como requisitos son entradas a los procesos

de prestación del servicio para satisfacerlas de una manera controlada a través de la medición,

análisis y mejora. Los procesos de responsabilidad de la dirección y provisión de recursos son

necesarios como apoyo a la cadena de valor.


El sistema por procesos debe incluir actividades de comunicación con el cliente, la difusión interna

de sus requisitos por parte de la dirección y los procesos de medición de la satisfacción percibida

por el cliente. Esta estructura de procesos descrita podrá convertirse en futuro en parte de un

Sistema de Gestión de Calidad a desarrollar en la empresa como parte de los requisitos de la ISO

9001, sistema del cual Megasupply S.A. tendrá que poner como un objetivo estratégico.

El listado de los procesos involucrados se presenta en la siguiente tabla conjuntamente con un

identificativo que servirá como código en la normalización de procesos que se desarrollará

posteriormente.

Proceso de responsabilidad de la Dirección Identificativo

Seguimiento Global del Negocio SN

Alineamiento con Empresas Aliadas AA

Alineamiento con Fabricantes AF

Procesos de Provisión de Recursos

Gestión Administrativa del Personal GP

Gestión Logística GL

Gestión Comercial GC

Gestión Económica GE

Formación Continua del Personal FC

Procesos para la Prestación del Servicio

Gestión de órdenes de Trabajo GO

Elaboración de Nuevas Ofertas NO

Licitación de Proyectos LP

Implementación de Proyectos IP

Gestión de Soportes Postventa SP

Gestión de Garantías GG

Gestión Acuerdos de Nivel de Servicio NS

Procesos de Medición, Análisis y Mejora

Evaluación del Nivel de Satisfacción del Cliente SC

Gestión de No Conformidades NC

Seguimiento y Control de Proyectos SC

Gestión de Cambios GC

Control de Documentación CD

Auditoría Interna AI FUENTE: Elaboración propia.

Tabla 2: Identificativos de Procesos Organizacionales


4.3 Priorización de Procesos – “Procesos Clave”

No todos los procesos son de relevancia para el negocio. Como se mencionó anteriormente los

procesos necesitan ser definidos, analizados, desarrollados, necesitan tiempo de ejecución, la

participación y el compromiso de los actores involucrados, ser medidos y evaluados. Toda esta

gestión representa una inversión considerable para la organización, por ello es imperativo

centrarse en un determinado grupo de procesos con prioridad en cuanto a su importancia

estratégica o por su aporte de valor y conseguir resultados satisfactorios en el menor tiempo

posible.

Hay que tener en cuenta que al transcurrir el tiempo pueden existir cambios dentro de la prioridad

establecida debido a factores propios o externos a la organización como por ejemplo:

Nuevas demandas del mercado.

Cambio en las regulaciones.

Nuevas líneas de negocio en la empresa.

Nuevos objetivos estratégicos.

Nuevas directrices en la visión de la organización.

Teniendo en cuenta estas consideraciones se propone seguir el esquema mostrado en la Figura

18, donde mediante una serie de pasos secuenciales se obtendrán aquellos procesos de más valor

para las condiciones actuales de la empresa.


Figura 18: Metodología para priorización de procesos.

Se definen entonces determinados criterios de selección que servirán para determinar aquellos

procesos de valor a tratar en este trabajo. Estos criterios pueden variar o modificarse dependiendo

de la naturaleza de la empresa o de las condiciones de la empresa en el momento del análisis

Selección de criterios

Análisis cuantitativo

Análisis de resultados

Priorización de procesos


4.3.1 Criterios de selección

La selección permitirá direccionar correctamente los esfuerzos para el análisis y mejora de los

procesos, abordarlos de forma continua, gradual y globalmente. La mejora requiere tiempo y

maduración dentro de la empresa, por lo que es preferible realizarlo paso a paso.

Surgen dos interrogantes previas ¿Qué procesos actualmente se están ejecutando? y ¿En cuáles

procesos se debe enfocar la empresa?, para la primera cuestión se encuentra soporte en el mapa

de procesos elaborado anteriormente donde se identifican y clasifican los procesos del negocio con

una visión a la mejora de la eficiencia en las operaciones empresariales. Para la segunda

interrogante aplicaremos los siguientes criterios:

Impacto del proceso (IP): Hace referencia a la relevancia estratégica del proceso dentro

de la empresa, en otras palabras qué proceso tiene mayor impacto, contribución o

correlación con los objetivos estratégicos o con la visión de la organización.

Repercusión en el Cliente (RC): Reflexión para cada proceso acerca de las incidencias

que posee en la satisfacción de los clientes de la organización. Se priorizará aquellos

procesos cuya mejora tenga un impacto positivo en la satisfacción, aportándole valor,

reduciendo errores o reclamaciones y contribuyendo a la imagen de la organización.

Disfunción (D): Hace referencia a una evaluación sobre de la “salud” del proceso.

Procesos que actualmente tengan problemas, se encuentren en una situación

desestructurada y sea urgente su trato, serán más beneficiados de mejora al incorporarlos

dentro del conjunto de procesos relevantes.

Impacto sobre las personas (IPr): Determinar cuán susceptible es el proceso a las

iniciativas de la gestión por procesos. Nos centraremos entonces en aquellos procesos

donde veamos razonablemente existirán cambios, mejora, recursos humanos adecuados y

motivación de las personas.

A parte de estos cuatro criterios, se incluyen dos criterios adicionales relacionados directamente a

la economía de la empresa.

Impacto Económico (IE): Hace referencia al nivel de importancia para la adjudicación de

un proyecto que se reflejará en un futuro inmediato en una cantidad determinada de

ingresos a la organización. (Debido a la naturaleza propia de la empresa, existen procesos

dentro de su cadena de valor que si son mal ejecutados o existen errores pueden provocar

la pérdida total de un proyecto tecnológico al cual se apunta).

Peso Económico (PE): Costo del proceso en materia financiera, carga de trabajo, carga

de recursos humanos y/o capital invertido. Para este caso en particular se observará los

procesos que mayor recurso humano consumen (involucra tras de sí la inversión realizada

en la formación y retribución de los participantes en el proceso).


4.3.2 Análisis cuantitativo de criterios

Para la selección de los procesos prioritarios se deja de lado algunos los procesos que

eventualmente son de menor impacto para la empresa, de esta forma obtendremos el listado

siguiente de “macro procesos” definidos anteriormente.

No Proceso

Responsabilidad

de la Dirección

SN Seguimiento global del negocio

AA Alineamiento con empresas aliadas

AF Alineamiento con fabricantes

Provisión de

recursos FC Capacitación y formación del personal

Prestación del

servicio

GO Gestión de órdenes de trabajo

DP

Diseño de proyectos

(Incluye Licitación de proyectos LP y

Elaboración de nuevas ofertas NO)

IP Implementación de proyectos

GP

Gestión Postventa

(Incluye Gestión de soporte postventa SP,

gestión de garantías GG y Gestión de acuerdos

de nivel de servicio NS)


Tabla 3.- Procesos a ser evaluados para su priorización.

El objetivo es mostrar diferentes criterios que permitan una priorización de procesos para su

desarrollo y posterior mejora, así como la importancia que se le asociará a cada uno de ellos al

facilitar su procesamiento.

Para la cuantificación se evaluará los criterios de selección enumerados en el punto 4.3.1 bajo una

escala propuesta numerada con valores del 1 al 10.

Se establece una escala del 1 al 10 bajo el criterio de:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nada Mucho Poca incidencia Incide en gran medida Poco costoso Muy costoso


Para la evaluación se ha realizado una encuesta a los mandos de dirección de la empresa, quienes

poseen un mayor conocimiento de los procedimientos y procesos que se encuentran ejecutando.

Los valores expuestos representan una media de los valores subjetivos obtenidos al consultar a las

personas mencionadas.

Uno de los criterios a evaluar es el Impacto del Proceso, directamente relacionado a los objetivos

empresariales, con lo cual, se resumen los objetivos de la empresa propuestos para este año.

“…Mantener y alcanzar las certificaciones intermedias al 85% y profesional a un 50% del

departamento de ingeniería en las marcas de Cisco, Netapp, VMware, Citrix, Polycom,

Checkpoint, Citrix, F5, Exinda, Riverbed, ISS, Asterisk, bluecoat.”

“…implementar un plan de formación de talentos del personal que asegure la

especialización de los recursos humanos y la permanencia de los mismos”.

“…conformación de la Jefatura de Cloud y Jefatura de Networking Enterprise/Seguridad y

Colaboración del departamento Preventa…”

“…formalización e implementación de procesos internos y entre empresas aliadas que

permitan una mejora continua a nivel administrativo, económico, empresarial así como la

implementación de un sistema de Gestión de IT automatizado basado para la aplicación y

control de procesos…”

“…implementar una línea de servicios para Pymes de Monitoreo, Infraestructura como

servicio y soporte remoto que permita obtener flujos fijos mensuales de ingreso”

“…obtención de la certificación ISO 9001…”

“…mantener un 90% la satisfacción de nuestros clientes, a nivel de soportes bajo

demanda con SLA comprometidos, a nivel de proyectos el 95% de satisfacción y de los

servicios del departamento preventa a un 80%...”

La matriz para la selección de procesos de valor para la situación actual de la empresa se

cuantifica en esta tabla:


CRITERIO

PROCESO

Importancia

del proceso

(IP): ¿Incide en el

cumplimiento de

los objetivos

estratégicos?

Impacto en el

Cliente (IC): ¿Repercute en la

satisfacción del

cliente?

Impacto sobre

las personas

(IPr): ¿Existe el RRHH

necesario y la

motivación?

Disfunción (D): ¿Es un proceso

actualmente con

problemas?

Impacto

Económico (IE): ¿Cuál es su incidencia

en los ingresos de la

empresa?

Peso Económico

(PE): ¿Es costoso para la

empresa? (personal,

tiempo, inversión) TOTAL

Seguimiento global del

negocio 7 2 6 4 6 5 30

Capacitación y formación

del personal 7 5 6 6 5 6 35

Alineamiento con

empresas aliadas 6 4 5 5 7 3 30

Alineamiento con

fabricantes 5 7 5 4 7 5 33

Gestión de órdenes de

trabajo 8 9 4 8 8 6 42

Diseño de proyectos 9 9 7 6 10 8 49

Implementación de

proyectos 10 10 6 8 10 9 53

Gestión Postventa 9 10 7 6 8 8 48


Tabla 4: Matriz de priorización de procesos.


Los resultados finales se muestran en la siguiente tabla:

No Proceso Puntuación

Estratégicos

SN Seguimiento global del negocio 30

FC Capacitación y formación del

personal 35

AA Alineamiento con empresas

aliadas 30

AF Alineamiento con fabricantes 33

Cadena de

valor

GO Gestión de órdenes de trabajo 42

DP Diseño de proyectos 49

IP Implementación de proyectos 53

GP Gestión Postventa 48 FUENTE: Elaboración propia.

Tabla 5: Resultados de evaluación de procesos clave

La mayor puntuación denota los procesos más importantes en la actualidad para Megasupply

S.A. y cuyo orden es el reflejo de la apreciación subjetiva de los mandos directivos de la

organización, orden en el cual se propone desarrollar los procesos para su formalización.

Con los resultados obtenidos también se puede realizar una representación en base a dos

criterios a través de una matriz bidimensional, oportunidad de mejora vs impacto en el cliente,

donde, de igual manera se logre plasmar los procesos de mayor valor en el funcionamiento

actual de la organización.


Figura 19: Matriz de priorización en función de Oportunidad-Impacto.


De los resultados obtenidos se tiene el orden de prioridad de los “Procesos Clave” para la

empresa actualmente y de los cuales se escogerá el macro proceso Implementación de

Proyectos como una muestra para los demás procesos que deberán ser desplegados por la

empresa.

Posteriormente a la identificación y priorización de los diferentes procesos será necesaria la

descripción detallada de los mismos, es decir, hacer uso de diversas herramientas para que los

procesos clave se encuentren correctamente documentados mediante una ficha normalizada

que los homogenice y sistematice. El número de procesos a normalizar quedará a criterio de la

empresa, siendo este parámetro un campo abierto dentro de los requisitos de la norma ISO

9001.

4.4 Normalización de Procesos

Será necesario “normalizar” los diferentes procesos, es decir, hacer uso de diversas

herramientas para que se encuentren correctamente descritos y documentados de tal forma

que se los homogenice, sistematice y en su medida se los automatice.

La documentación busca aportar soluciones adecuadas cuando se necesite, evitando métodos,

procedimientos, procesos y decisiones erróneas, se convierte en la base para procesos de

estandarización dentro de la organización.

Las herramientas que se utilizarán serán:

Ficha del proceso

Flujograma del proceso

Asignación de responsabilidades mediante matrices RACI (Se ha empleado esta

herramienta para identificar de una manera ágil las responsabilidades de cada actor

durante el proceso. Es una herramienta que la empresa se encuentra utilizando

frecuentemente)

Indicadores de rendimiento

La idea es definir un esquema mínimo para la definición de los procesos empresariales

existentes y para futuros procesos que se puedan implementar.

4.4.1 Ficha de proceso

Esta herramienta nos permitirá planificar los objetivos, la estructura y la sistemática de

evaluación de los procesos mediante la definición de indicadores. Para el detalle de las

actividades durante las diferentes etapas del proceso usará una guía de procedimientos donde

se detalle las tareas a realizar en cada paso de forma secuencial y las responsabilidades de

cada actor involucrado.


La ficha de proceso propuesta en este trabajo tendrá los siguientes parámetros:

PARÁMETRO DESCRIPCIÓN

Proceso Título del proceso

Código

Código del proceso P-XX donde:

XX: grupo de dos letras que identifiquen el código del proceso

YY: grupo de dos dígitos que identifican el número secuencial

del proceso en su grupo topológico.

Versión

Número de edición del documento. Cada revisión que implique

una modificación se considerará como una nueva edición. La

versión más actual del documento debe estar siempre

disponible, sus versiones anteriores serán eliminadas o

guardadas según las necesidades de la empresa.

Fecha Fecha de la edición

Objetivo Finalidad del proceso. Definir lo que se pretende conseguir con

la ejecución del proceso

Alcance Explicar qué elementos intervienen en el proceso y a qué

unidades alcanza

Cliente Cliente final del proceso

Entradas Entradas y/o procesos que llegan

Salidas Procesos o destinos del proceso

Procesos

relacionados

Procesos que tengan influencia en la ejecución del proceso

actual.

Departamentos

involucrados Áreas funcionales que participan en el proceso

Recursos Recursos de la empresa necesarios para la ejecución del

proceso en marcha.

Registros Documentación originada durante la ejecución del proceso

Documentos

aplicables Documentación existe utilizada durante la ejecución del proceso

Actividades

Descomponer el proceso en las diferentes tareas y actividades

en forma secuencial siendo capaz de ser entendidos por

cualquier persona (Se utilizará el flujograma del proceso).

Definiciones Términos que necesiten ser aclarados para la correcta interpretación de los procesos


Tabla 6: Parámetros de la ficha de proceso.


4.4.2 Flujograma de Proceso

Representación gráfica de proceso, sus relaciones internas, actores responsables e

indicadores. Para la elaboración de los diagramas se adoptará la notación BPMN (Business

Process Modeling Notation), un estándar que provee una forma descriptiva de representación

gráfica de procesos de negocio.

El flujograma acompañará a la ficha de cada proceso y permitirá a las personas que estén o no

familiarizadas con el proceso entenderlo de manera rápida y sin complicaciones. Esta

herramienta se convierte entonces en uno de los primeros puntos a la hora del análisis de cada

proceso y puede ser útil para identificar puntos de mejora que maximicen su eficiencia.

4.4.3 Indicadores de rendimiento

La adecuada definición y utilización de indicadores permitirá el seguimiento y evaluación de los

procesos, permitiendo tener la capacidad de tomar decisiones que busquen la adaptación más

adecuada de los mismos con los objetivos trazados. Lo que se busca son procesos eficaces,

eficientes y de calidad.

Algunas pautas para la definición de indicadores serán entre otras las siguientes:

Distinguir indicadores que lleven a la toma de decisiones.

Determinar qué se puede medir y controlar en el proceso.

Una medición de datos fácil y de fuentes disponibles.

Realizar una medición adecuada, malas mediciones darán origen a conclusiones

erradas y por ende a malas decisiones.

Determinar adecuadamente la periodicidad en la toma de medidas para disponer de

estadísticas confiables.

Utilizar métricas con un sentido positivo y de mejora como parte de la cultura

organizacional, evitando medir a individuos en particular.

En función de lo antes descrito se debe buscar aquellos indicadores que aporten valor a la

medición y evaluación del proceso, la toma de decisión para saber si un indicador puede o no

ser elegido será apoyado en el siguiente diagrama de flujo.



Figura 20: Flujograma para elección de indicadores

Aquellos indicadores que no aporten valor alguno no deberán ser considerados, se los

descartará y se evaluará otro indicador, hasta encontrar aquellos con un alto valor agregado.

Una vez elegidos los indicadores a utilizar, se propone los siguientes parámetros para su

definición.

PARÁMETRO DESCRIPCIÓN

Código

Definición de un conjunto de caracteres que identificarán un indicador:

IXX-YY donde:

XX: Número de indicador

YY: Proceso al que hace referencia

Objetivo del indicador Descripción de lo que se quiere conseguir con el indicador.

Método de medición Fórmula o modo de medición

Unidad Unidad en la que se expresa el indicador.

Frecuencia Periodicidad que se tendrá en las mediciones.

Fuente de información Origen de los datos medidos.

Responsable Persona encargada de la recolección, análisis y de los resultados arrojados por el indicador.

Informados Personas a las que se informará de los resultados obtenidos.

Estándar Valor mínimo/máximo tolerable en la medida del indicador.

Objetivo Valor que se apunta obtener en la medición del indicador.


Tabla 7: Parámetros en la definición de Indicadores


4.5 Plan de seguimiento y medición

La identificación y desarrollo de los procesos organizacionales con un enfoque hacia la mejora

continua involucra el seguimiento continuo de aquellos indicadores definidos como

herramientas de evaluación de uno u otro proceso. La gestión de todos estos indicadores de

una forma ágil e integrada se la realizará por medio del llamado “cuadro de mando” o “plan de

seguimiento y medición”, documento de síntesis de indicadores de funcionamiento y medidas

más relevantes para la gestión de procesos que facilitan la toma de decisiones para la mejora

en cuestión. Se utilizará ambos términos para expresar la misma idea.

Este plan proporcionará a la alta dirección y a los mandos responsables, una visión global del

negocio y de sus distintas áreas organizativas, alineando los diferentes recursos y actividades

con las estrategias de la organización, siempre en búsqueda de cumplir con la satisfacción

plena de las necesidades del cliente y maximizando la eficacia y eficiencia de los procesos

organizacionales.


Figura 21: Visión global del negocio a partir de un plan de seguimiento

Puede darse el caso de tener un plan de seguimiento global de todos los procesos definidos,

agruparlos por afinidad o tipología, tener uno para un macro proceso en particular o definir el

plan de seguimiento en función de los intereses de la organización.

Las consideraciones a tener en cuenta en la definición del plan de seguimiento y medición

serán las siguientes:

Entender primeramente el modelo de gestión empresarial, el mapa de procesos de la

empresa con todos sus participantes y sus interacciones respectivas.

Poseer los procesos formalizados (fichas de procesos).

Poseer las medidas clave para el control y gestión de los procesos (indicadores).


Determinar el mecanismo de difusión interna.

Comprobar la validez del plan forma periódica.

Definir el formato del plan de seguimiento (cuadro de mando).

Se propone un modelo de cuadro de mando que recoja los datos históricos y actuales durante

un periodo anual. A partir del análisis de los datos dispuestos en este cuadro, la Dirección

deberá evaluar la eficiencia de los procesos positivamente (cuando se cumpla con los objetivos

trazados) o negativamente, en cuyo caso se planteará las medidas y estrategias pertinentes.

El cuadro de mando propuesto constará de los siguientes ítems.

Proceso: Código del proceso.

Indicador: Código del indicador del proceso en cuestión.

Nivel Estándar: Nivel máximo o mínimo que se tolera para un indicador.

Nivel Esperado: Nivel objetivo que se espera obtener del indicador.

Resultados y datos históricos: Subdividido en dos partes, un histórico del nivel del

indicador, más el valor del nivel actual medido.

Media anual: Promedio anual del nivel del indicador

Observaciones: Comentarios que sean de importancia en relación a los valores

medidos del indicador.

PLAN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL Fecha: Pág.:

Proceso Indicador Nivel

Estándar Nivel

Esperado

Resultados, datos Histórico/Real

Observaciones Periodo

1

Periodo

2

Periodo

3 Anual

H R H R H R H R

Elabora: Revisa: Aprueba:

H: Histórico R: Real


Tabla 8: Formato del plan de seguimiento y medición

Un cuadro de mando fácilmente comprensible permitirá tener un soporte en la comunicación

interna. Las diferentes medidas tendrán una homogénea comprensión por todos y la

retroalimentación que se tenga contribuirá a la consecución de los objetivos planteados. El plan


de seguimiento y control ha de centrar su atención a un número de indicadores limitado, en lo

realmente importante, con el fin de canalizar adecuadamente los esfuerzos de mejora.

El uso del cuadro de mando además de centrarse en la síntesis global de los procesos

organizacionales puede ser utilizado para el control interno de aquellos procesos que lo

ameriten, por ejemplo, en el caso de diseño e implementación de proyectos, esta herramienta

permitirá un control durante la etapa de ejecución.

Roles

Durante el desarrollo de este cuadro de mando debe definirse:

El responsable de su elaboración.

El responsable de revisarlo

El responsable a aprobarlo

Difusión: quién la hace, quien la recibe, para qué.

Estas definiciones garantizarán un plan de seguimiento y medición confiable y disponible para

la toma de decisiones posteriores.

Consideraciones Base

Para llevar a cabo el seguimiento será importante establecer el cuadro de mando dentro de una

herramienta o aplicativo informático de fácil acceso para los responsables y disponible en todo

momento. Colaborará en las labores de los distintos responsables en la elaboración de planes

anuales, su seguimiento y posterior evaluación.

El seguimiento realizado a través de los cuadros de mando elaborados, con reuniones

periódicas de seguimiento entre la dirección, la alta gerencia y un ente que se enfoque en la

calidad de las operaciones empresariales. Por tanto es conveniente para el desarrollo,

seguimiento, evaluación y mejora de los procesos organizativos definir una persona o grupo de

personas responsables de velar por la calidad y mejora de las actividades empresariales, que

para el caso particular de Megasupply S.A se lo denominará “Coordinación de Calidad”.


4.6 Ejecución Empresarial

El sistema de gestión por procesos se convierte en un objetivo estratégico a ser implementado

con la participación de todos los empleados de la empresa, desde la parte directiva hasta la

operativa e integrándola como cultura empresarial en las actividades diarias de cada uno. Sin

embargo debe ser guiada y seguida por una parte responsable que vele por el cumplimiento y

ejecución de ese objetivo dentro del plazo establecido.

Un departamento de calidad es propuesto como el área encargada de planificar, controlar la

implantación de los procesos, analizar y evaluar los procedimientos organizacionales de

Megasupply S.A. De similar manera será ésta quien después de acometer con este objetivo

visualice el camino hacia un Sistema de Gestión de Calidad, haciendo uso de lo ya

implementado en la organización.

4.6.1 Coordinación de Calidad

La expectativa con el crecimiento empresarial va de la mano con el sistema de gestión por

procesos y el ciclo de mejora continua descrito anteriormente, es importante entonces definir

una estructura que permita hacer realidad dichas actividades necesarias para su implantación.

Con vista en este crecimiento y ante la certeza de la necesidad futura de un SGC (Sistema de

Gestión de Calidad) empresarial, es oportuno definir el grupo de personas cuyo rol dentro de la

empresa será empezar a elaborar un SGC apoyado en las recomendaciones y trabajo

realizado hasta ahora. Esta estructura dentro de la organización recaerá dentro de un

departamento de calidad (Coordinación) y un Comité de Calidad.

El objetivo de este departamento es mejorar el rendimiento empresarial enfocado siempre en la

satisfacción del cliente. Para su constitución es necesario contar en primera instancia con el

talento humano responsable para estas tareas:

Coordinador de Calidad: Persona quien asume la responsabilidad de liderar la

implementación de cada una de las actividades aprobadas por el comité, con sólidos

conocimientos en gestión de la calidad, normas y estándares de apoyo y un

conocimiento profundo de los procesos internos de la empresa debe estar en la

capacidad de apoyar a los departamentos internos en la puesta en marcha del proceso.

Asistente de departamento: Persona encargada de brindar apoyo a la coordinación,

proponga cambios de mejora y esté al tanto de la actualidad de la empresa. Estará

atento a identificar oportunidades de mejoramiento, conocer y aplicar las herramientas

de calidad, convirtiéndose en un ejemplo para los demás empleados.

Administrador de procesos: Persona encargada de apoyar en el control y evaluación

de los procesos implantados en función del área Administrativa o de Ingeniería, entre

otras de sus funciones incluirán ser responsable del control documental de cada área a

cargo.


Existen tareas comunes a ser ejecutadas y tomadas en cuenta para la correcta constitución y

formalización de los procesos.

Sociabilización del “cuadro de mando”, mapa de procesos, procesos y procedimientos

a través de una herramienta informática de fácil acceso para todo el personal y

disponible en cualquier momento, con el fin de resolver dudas sobre la forma de

proceder en el desarrollo de una actividad de forma automática sin necesidad de

recurrir a un documento impreso.

Aprobación y formalización de los procesos que reflejen fielmente el trabajo.

Trabajo en equipo en la actualización, revisión y análisis de los procesos clave,

estratégicos y de soporte, delimitando y depurando el mapa de procesos empresarial.

Periodo de formación por parte del equipo en gestión por procesos, gestión de calidad

y en los requerimientos de la norma ISO 9001:2008 y normas de calidad.

El trabajo del departamento de calidad será complementado con un Comité que se encargue

de la toma de decisiones, establecimiento de objetivos y aprobación de los diferentes planes de

mejora.

4.6.2 Comité de Calidad

Este grupo de personas es quien asume la responsabilidad del proceso de calidad y motivar al

personal a formar parte del proceso de mejoramiento continuo. Estará conformado por

gerencia, coordinación de calidad y el coordinador de cada departamento quienes serán los

encargados de implantar el sistema en cada sector bajo la supervisión del departamento de

calidad.


Figura 22: Estructura del Comité de Calidad

Tras la implantación adecuada de los procesos formalizados en la organización, la realización

de una auditoria interna permitirá conocer el estado real de las operaciones empresariales, no

viéndose como una amenaza sino como un mecanismo de validación, explicación y adopción

de las observaciones realizadas.


Entre sus tareas:

Apoyo a la coordinación en el desarrollo e implementación de las herramientas de

calidad.

Apoyo a los equipos de trabajo de calidad.

Mantener la motivación hacia el mejoramiento.

Velar por la incorporación de la calidad como cultura organizativa.

Supervisar la implementación del proceso de mejoramiento.

Definir un sistema de comunicación adecuado para transmitir los avances del proceso

de mejoramiento.

Pensar en el futuro de la organización.

Ser flexible ante los cambios que afecten el entorno de la organización.

Liderar mediante el ejemplo.

Su funcionamiento:

Establecer un cronograma fijo (reuniones programadas).

Definir una metodología para el registro de compromisos (actas y planes de trabajo).

Definir controles para la asistencia y cumplimiento de los planes de trabajo.

Establecer estrategias para mitigar/evitar incidencias en la ejecución de los planes de

trabajo.

Establecer una metodología para el registro documental. Los planes deben ser

vigentes, comprensibles para todos, públicos y susceptibles de seguimiento y control.

4.6.3 Impacto Empresarial

La implantación del Sistema de Gestión por Procesos trae consigo tareas y responsabilidades

que se encargarán a personal calificado para tales situaciones. Existen dos posibilidades para

atacar esta necesidad., la primera será incorporar personal capacitado en las áreas de gestión

por procesos, gestión de calidad, normas, estándares y mejores prácticas dentro de la

industria. La segunda opción será la formación de personal interno de la empresa en los

tópicos antes mencionados.

La adopción de una u otra opción generará para la empresa cierta inversión en función de la

cantidad de recurso humano necesitado y los conocimientos mencionados que deberán

poseer. Independientemente de la elección que se tome, es imperativo delegar las actividades

de control y seguimiento del sistema por procesos a fin de evitar sobrecarga de trabajo en el

personal actual.

Aparte de la constitución de un departamento de calidad y la definición del comité de calidad, la

propuesta es incluir una persona encargada del desarrollo, depuración y seguimiento de los

procesos por cada gerencia (Administrativa y de Ingeniería). Actualmente se encuentran

delegadas tales funciones en los coordinadores de las áreas de Preventa y Proyectos, además


de la Asistencia de Gerencia para los demás procesos organizativos. La sobrecarga de trabajo

con la normalización de todos los procesos es predecible para esas personas, por lo cual se

adoptaría traspasar estas funcionalidades a personal contratado. De esta manera los

coordinadores estarán disponibles netamente a funciones específicas de su departamento.

La figura siguiente muestra las nuevas entidades que entrarán a formar parte de la empresa

con la implantación del sistema de gestión por procesos y con vista al desarrollo de un sistema

de gestión de calidad a en un corto-mediano plazo

FUENTE: Elaboración propia. Figura 23: Impacto en el cronograma empresarial

En principio con la propuesta realizada, se necesitarían tres personas adicionales (Un

coordinador y dos personas responsables encargadas de brindar soporte a la coordinación y

velar por el cumplimiento y la integridad de los procesos). No hay que desechar la posibilidad

que las funciones de coordinación y de responsabilidad de procesos de determinada área lo

tenga una misma persona, para lo cual, en este caso se necesitaría únicamente dos personas

adicionales.

La decisión la tomaría la Gerencia en función de los objetivos que se tengan con respecto a la

implantación de los procesos y al desarrollo futuro de los mismos en un sistema de gestión de

calidad posterior.


5 Procesos Normalizados

Los procesos organizativos deben normalizarse a fin de hacer cumplir con todas las tareas y

responsabilidades descritas en cada uno de ellos. Cada proceso cumplirá con los parámetros

definidos en el punto 4.4, con la definición de su ficha de proceso, indicadores de rendimiento,

flujograma y su matriz asignación de asignación de responsabilidades.

Se ha escogido en este trabajo el proceso “Implementación de Proyectos” como una muestra

para el desarrollo posterior de todos los procesos organizativos de la empresa (de acuerdo a la

priorización realizada en el punto 4.3). De igual manera se desarrolla los procesos de medición,

análisis y mejora mencionados para el alineamiento con el ciclo de mejora definido por la

norma ISO.

5.1 Normalización de Proceso Clave: Implementación de Proyectos

Una vez que se ha adjudicado determinado proyecto tecnológico, éste pasa a ser ejecutado por

un equipo de ingenieros especializados, liderados por un jefe de proyecto y coordinados bajo la

metodología de gestión de proyectos. En esta etapa se ejecutan todos los parámetros

contractuales adquiridos en los plazos establecidos hasta tener la aceptación total del cliente

con el servicio prestado.

Este proceso se encuentra desarrollado con un alineamiento de gestión de proyectos según la

guía PMBOK® del PMI (“Project Management Institute”) y ha sido adoptado por el grupo

empresarial para la gestión de todos los proyectos adjudicados a empresas del grupo (incluido

Megasupply S.A.).

5.1.1 Ficha de Proceso

PROCESO: Implementación de Proyectos

PROCESO CÓDIGO VERSIÓN FECHA

IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS P-IP-01 1.0 30/08/2014

OBJETO:

Implementar los proyectos adjudicados a la empresa

ALCANCE:

Implementación de soluciones tecnológicas solicitadas por el cliente y adjudicadas a la

empresa, siguiendo las mejores prácticas en su ejecución y alineadas bajo la metodología del

PMI (Project Management Institute), cumpliendo los requerimientos y expectativas del cliente.



ACTIVIDADES:

Referirse al Procedimiento Implementación de proyectos

CLIENTE DEL PROCESO Cliente final

RESPONSABLE Jefe de Proyecto

ENTRADAS DEL PROCESO SALIDAS DEL PROCESO

Solicitud de Implementación de Proyecto

Requerimientos del proyecto a ejecutar

− Solución tecnológica implementada.

− Acta de Cierre del Proyecto − Documentación del Proyecto − Contratos de Garantías − Acuerdos de Nivel de Servicio

PROCESOS RELACIONADOS

Procesos operativos

Procesos de soporte

RECURSOS/NECESIDADES

Información enviada por el área comercial

Sistema de gestión de órdenes de trabajo (OT)

Herramientas de soporte de fabricantes

Personal de Ingeniería

Coordinador de Proyectos

Departamento de logística

DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS

Departamento de Postventa

Coordinación de Proyectos

Departamento de Logística

PMO (Project Management Office)*

REGISTROS:

Registro de fechas de Adjudicación de Proyecto, inicio y finalización.

Plan de implementación aprobado

Registros de estatus del proyecto

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO:

A breves rasgos, el proceso comprende las siguientes etapas (en mayor detalle remitirse al

procedimiento correspondiente).

Visionamiento

a. Reunión de socialización.

o Explicación general del proyecto.

o Entrega de documentación pertinente: Pliegos, cotización, listado de equipos,

acuerdos de nivel de servicio, contrato firmado, documento base de diseño.

o Asignación al Coordinador de Proyectos.

o Creación del repositorio documental para el proyecto.

b. Elaboración de acta de constitución.

o Análisis del proyecto por parte del Coordinador de Proyectos

o Definición de alcances y aceptación formal del proyecto.



o Entrega y socialización del Acta de Constitución del proyecto elaborada y

entregada por el coordinador de proyectos.

Planeamiento

a. Gestión de recursos y su disponibilidad

b. Asignación de jefe de proyecto parte del coordinador y asignación de co líder en

función de la existencia de diferentes plataformas tecnológicas.

c. Revisión de pliegos y diseño del cliente por parte del jefe de proyecto.

d. Reunión con el cliente para determinar sus requerimientos específicos y expectativas

con el proyecto (responsabilidad del jefe de proyecto).

e. Definición del alcance en trabajos por parte del jefe proyecto.

f. Elaboración del Pre Plan de Implementación por parte del jefe de proyecto y co-líder si

lo hubiese, especificando actividades, recursos necesarios y tiempos de

implementación.

g. Revisión interna del pre plan de implementación (jefe y coordinador de proyectos).

h. Definición de la estructura de desglose de trabajo EDT.

i. Elaboración de plan de implementación definitivo y cronograma de actividades.

j. Aprobación del plan de implementación

Ejecución, seguimiento y control

a. Notificación de inicio de trabajos.

b. Asignación de recursos

c. Revisión de insumos, previa confirmación por parte del departamento preventa.

d. Solicitud de notificación para entrega de insumos al cliente.

e. Gestión de viáticos en caso de trabajos fuera de la ciudad

f. Inicio de la ejecución de trabajos

g. Reporte diario de los recursos asignados.

h. Seguimientos semanales del avance del proyecto a cargo del Jefe de proyecto.

i. Determinación de la existencia de cambios que afecten la planificación inicial del

proyecto mediante una solicitud de cambio (RFC).

j. Ejecución de protocolos de prueba “ATP” primeramente en un ambiente interno para

detectar posibles cambios o ajustes y posteriormente ejecución de ATP con el cliente.

Cierre

a. Entrega de aceptación protocolos de pruebas ATPs por parte del jefe al coordinador de

proyecto.

b. Realización de documentación técnica.

c. Capacitación del cliente (si aplica)

o Elaboración del material de capacitación.

o Impartición del curso de acuerdo a los requerimientos solicitados del cliente.

d. Entrega de acuerdos de nivel de servicio SLAs.

e. Notificación de finalización de trabajos y entrega de toda la documentación pertinente

al cliente (si aplica, entrega de certificados de cursos).

f. Activación de garantías: asociación de contratos del cliente por parte del departamento

de preventa

Ver el detalle de actividades en ANEXO B - ficha “Asignación de responsabilidades del Proceso Implementación de Proyecto”



DOCUMENTOS APLICABLES:

− Contratos adquiridos con el cliente − Acta de constitución y cierre del proyecto − Plan de implementación − Solicitudes de cambio − Acuerdos de nivel de servicio

DEFINICIONES:

Jefe de proyecto: Persona a cargo de liderar la ejecución in situ de la solución tecnológica

ofertada.

Coordinador de proyectos: Persona encargada de supervisar la cartera de proyectos en

ejecución por parte de Megasupply S.A.

SLA: “Service Level Agreement”, acuerdo de nivel de servicio definido entre la empresa y el

cliente.

INDICADORES

1. Desviación en el cumplimiento del cronograma

2. Número de cambios que afecten alcance/tiempo

3. Número de no conformidades con el diseño de la solución

4. Porcentaje de satisfacción del cliente

Ver el detalle de indicadores en FUENTE: Elaboración propia.

Tabla 10: Indicadores de proceso Implementación de Proyecto.

* Departamento externo a Megasupply S.A., la PMO corresponde al grupo Andean-Trade y coordina los proyectos

adjudicados al grupo.


Tabla 9: Ficha del proceso Implementación de Proyecto.

5.1.1.1 Indicadores de rendimiento

Se ha definido cuatro indicadores que permitirán el seguimiento, control y evaluación del

proceso con relación al tiempo de ejecución, problemas detectados y satisfacción del cliente,

de tal manera que permita dar un servicio de calidad que cubra las necesidades y expectativas

del cliente.

Los indicadores se los detalla en la siguiente tabla:


INDICADORES DE RENDIMIENTO

Avance en el cumplimiento del cronograma.

Código I01-IP

Objetivo Medir el porcentaje de avance en cada etapa de implementación

del proyecto

Método de medición

Unidad Porcentual (%)

Frecuencia Semanal

Fuente de información Cronograma aprobado

Registros de proyectos

Responsable Jefe de Proyecto

Informados Coordinador de Proyectos

Jefe de departamento preventa/postventa

Estándar 90%

Nivel objetivo >95%

Número de cambios que afecten alcance/tiempo

Código I02-IP

Objetivo Determinar el número de cambios solicitados por el cliente que

afectan al cronograma en más de dos días.

Método de medición ∑

{

}

Cs: Cambio solicitado

TRs: Tiempo de Implementación Real semanal

TPs: Tiempo de implementación Planificado semanal

Unidad Número de cambios

Frecuencia Semanal

Fuente de información Reportes semanales de proyecto

Responsable Coordinador de proyectos

Informados Jefe de Postventa

Gerencia

Coordinador de Calidad

Estándar ≤ 3 cambios

Nivel objetivo ≤ 1 cambio

Número de no conformidades registradas

Código I03-IP

Objetivo Medir el número de errores detectados en la realización de

trabajos reportados como una No conformidad.

Método de medición ∑

NCp: No conformidad de proyecto

Unidad Número de no conformidades

Frecuencia Mensual

Fuente de información Reporte de no conformidades


INDICADORES DE RENDIMIENTO

Responsable Coordinador de Calidad

Informados Jefe de Postventa

Coordinador de Proyectos

Gerencia

Estándar < 2 no conformidades

Nivel objetivo 0

Nivel de satisfacción del cliente

Código I04-IP

Objetivo Medir el porcentaje de satisfacción del cliente con referencia a los

trabajos de implementación de la solución tecnológica adquirida.

Método de medición

Xi: Valor medio de pregunta encuestada Xt: Número total de preguntas

Unidad Porcentual %

Frecuencia Por cada proyecto

Fuente de información Encuestas de satisfacción

Responsable Coordinador de calidad

Informados

Gerencia

Jefe de Departamento preventa/postventa

Coordinador de proyectos

Estándar 85%

Nivel objetivo 95 % FUENTE: Elaboración propia.

Tabla 10: Indicadores de proceso Implementación de Proyecto.

5.1.1.2 Asignación de responsabilidades

La asignación de responsabilidades figura como una matriz que relaciona las diferentes tareas

a realizar durante la ejecución del proceso con los actores involucrados, asigna un determinado

nivel de responsabilidad a cada actor (Responsable, Aprobador, Consultado e Informado).

Actualmente es la herramienta por la cual se ha informado y socializado el presente proceso

dentro de la empresa, se encuentra aún en proceso de depuración y definición de

determinadas actividades que pueden ser susceptibles de cambios conforme se va definiendo

la estructura final de la empresa.

Se puede visualizar en el ANEXO C – Asignación de responsabilidades en el proceso

Implementación de Proyectos.


5.1.1.3 Diagrama de flujo


Código: P-IP-01

Versión: 1.0

Fecha: 30/08/2014 Pág. 1/2

FLUJOGRAMA



Código: P-IP-01

Versión: 1.0

Fecha: 30/08/2014 Pág. 1/2

Definiciones: ANS: Acuerdo de Nivel de Servicio ATP: Protocolo de Pruebas de Aceptación


Tabla 11: Flujograma proceso Implementación de Proyectos


5.2 Normalización de procesos de medición, análisis y mejora.

La norma ISO 9001 pretende implantar, además de una adecuada planificación y

sistematización de los procesos y su correcta implantación, un conjunto de procesos

relacionados con la mejora continua, de manera que, esta gestión tenga una retroalimentación

permanente basada en información procedente de la satisfacción del cliente externo.

Teniendo en consideración las expectativas hacia el ciclo de mejora, la propuesta es definir los

siguientes procesos que permitan controlar, evaluar y mejorar los procesos de la organización.

Los procesos a definir son:

Evaluación del nivel de satisfacción del cliente.

Gestión de no conformidades

Gestión de cambios

Control de documentación

Seguimiento y medición de procesos

Auditorías internas

Estos procesos actúan sobre otros dentro del sistema de gestión por procesos, ayudan a

controlar el cumplimiento de los objetivos trazados, evalúan su funcionamiento y la eficacia de

determinado proceso.


Figura 24: Procesos de medición, análisis y mejora


En cada uno de estos procesos se definen métricas que permitirán su evaluación, así como

también evaluan el proceso que se esta controlando el la prestación del servicio, visibles en

cada ficha de proceso desarrollado.

5.2.1 Proceso de evaluación del nivel de satisfacción del cliente

La orientación hacia el cliente emprendida por la empresa hace imperativo conocer si los

servicios prestados cumplen con las expectativas del cliente. Este proceso abarca todas las

actividades para obtener, analizar y evaluar la información sobre el nivel de satisfacción

percibido por el cliente externo, y da a conocer la capacidad de la empresa para satisfacer esas

expectativas y requerimientos. Cuando la satisfacción no es conforme a los objetivos

esperados la coordinación de calidad actúa sobre los factores del proceso que se está

evaluado y sobre el método empleado en su implementación con el fin de lograr el grado de

satisfacción deseado.

La Norma ISO 9001:2008 señala que: “…la organización debe realizar el seguimiento de la

información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos

por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha

información…”

Con este fin se describe el siguiente proceso en sus diferentes etapas, desde la obtención de

los datos necesarios para su evaluación hasta la posterior toma de decisiones de mejora en

todo proceso de la cadena de valor de Megasupply S.A.

5.2.1.1 Consideraciones Generales

Obtención de la información

Una vez recibida la notificación de finalización de trabajos del proyecto, el comité de calidad

definirá tanto la herramienta y la metodología a ser utilizada para definir el nivel de satisfacción

del servicio prestado. De igual manera definirá el conjunto de personas por parte del cliente de

donde se recavarán los datos necesarios para tal fin. Por defecto se hará uso de encuestas de

satisfacción como herramienta de medición, sin excluir otras alternativas que el comité

considere oportunas.

El Responsable de Calidad una vez definido los lineamientos iniciales recopilará toda la

información referente a:

Mecanismo de comunicación con el cliente: Comunicación vía correo electrónico o de

forma presencial de acuerdo a la disponibilidad del cliente

Encuestas respondidas por parte del cliente.

El formato de encuesta se encuentra definida el la Figura 25.


Análisis de la Información

Las encuestas devueltas por el cliente serán analizadas por el Responsable de Calidad, en un

número determinado de días hábiles después de la entrega de las encuestas respondidas

(definido por el comité para cada caso en particular).

Para su análisis se valorarán las preguntas de la siguiente manera:

Valoración de cada pregunta separadamente obteniendo un nivel de satisfacción

individual mediante el cálculo de la media de las valoraciones de cada pregunta.

Valoración de la satisfacción de cada encuestado, analizando las respuestas de las

encuestas de cada uno y calculando la media para cada persona.

Para una mejor facilidad se propone un análisis por fases:

Atención directa al Cliente: Preguntas relacionadas con la interacción directa del

cliente con el personal de la empresa, confianza en la profesionalidad de los

especialistas y respuesta a pedidos del cliente.

Realización del Servicio: Preguntas referentes a labores en la prestación del servicio,

el cumplimiento de necesidades y expectativas del cliente y la apreciación de factores

generales del servicio.

Valoración General: Consideración de la fidelidad del cliente y la valoración general

del servicio prestado.

Evaluación

Una vez obtenidas las valoraciones, el Comité de Calidad analizará los resultados obtenidos a

partir de los registros documentales generados “Encuestas de Satisfacción” e “Informe de

Satisfacción del Cliente” evaluando si el nivel de satisfacción definido fue conseguido o no. En

el caso de un nivel menor al esperado, se analizarán las causas de dicha insatisfacción

definiendo las acciones de mejora a implementar.

La detección de insatisfacción también será considerada con la existencia de reclamaciones al

servicio prestado. Si existen 3 o más se considerará al cliente como insatisfecho,

independientemente del resultado de las encuestas realizadas y se continuará con las acciones

de mejora pertinentes.

Documentación

Todos los registros deben almacenarse tanto en formato digital e impreso (encuestas e informe

de satisfacción), de acuerdo al proceso Control de Documentación. La responsabilidad de esta

tarea será del Responsable de Calidad. Los indicadores definidos para el proceso serán

evaluados por el Comité para identificar inconvenientes y posibles situaciones de cambio que

permitan mejorar el funcionamiento de este proceso.


ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

Código: Servicio: Fecha: Cliente:

Información

Con el objetivo de mejorar el servicio prestado, nos gustaría conocer su opinión. Indíquenos hasta qué punto está Ud. de acuerdo o en desacuerdo con los siguientes enunciados, en relación al servicio prestado por Megasupply S.A. Ponga una cruz en el recuadro adecuado, utilizando la respuesta que considere oportuna.

1. Mal 3. Correcto 5. Excelente 2. Deficiente 4. Bien

La información que nos proporcionara será utilizada para la mejora de nuestro servicio. Sus repuestas serán confidenciales.

Atención directa por el personal 1 2 3 4 5

1 Agilidad de respuesta

2 Trato

3 Profesionalidad

Realización del servicio

4 Adecuación del servicio a sus necesidades

5 Resolución de incidencias/requerimientos

6 Tiempo de respuesta a sus requerimientos

7 Disponibilidad del personal

8 Claridad en la comunicación durante el avance del proyecto

9 Exactitud de la documentación presentada

10 Cumplimiento de plazos – cronograma

11 Probabilidad de que nos recomiende a otras empresas

12 Valoración global del servicio

¿En qué aspecto podemos mejorar?:

LE DAMOS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN. FUENTE: Elaboración propia.

Figura 25: Formato Encuesta de Satisfacción del Cliente

INFORME DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Código: Proceso: Fecha:

Cliente:

Proyecto:

Repositorio Digital:

Existencia de aspectos mal evaluados durante la toma de datos

Parámetro mal evaluado Medida de mejora ejecutada

Existencia de No Conformidades No. No conformidades

Resultados de Encuestas Realizada

Nivel de Satisfacción en la atención directa del personal

Nivel de Satisfacción en la realización del servicio prestado

Nivel de Satisfacción global del servicio prestado

Sugerencias del cliente al servicio prestado:

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:


Figura 26: Formato "Informe de Satisfacción del Cliente"


5.2.1.2 Asignación de Responsabilidades

El siguiente cuadro define las responsabilidades en cada tarea del proceso descrito.

Asignación de responsabilidades

Gere

nte

Genera

l

Jefe

de P

ostv

enta

Coord

. P

royecto

s

Com

ité d

e C

alid

ad

Clie

nte

Responsable

C

alid

ad

Adm

inis

trador

de

Pro

cesos

Ingenie

ría

Definir encuestados y método de aplicación C C C A R I

Ejecutar encuestas de satisfacción.

I C A C R I

Contactar con el cliente en caso de no tener respuesta.

I C R

Recibir encuestas respondidas I I R

Procesar y analizar los datos.

C C

R I

Obtener calificación general del proyecto. I I C A

R I

Realizar informe de satisfacción del cliente. I C/I A R

Actualizar cuadro de mando I

I

C R

Difundir el informe de satisfacción A R

Notificación a informados I I I R


Tabla 12: Asignación de responsabilidades: Evaluación de satisfacción del cliente

5.2.1.3 Ficha de Proceso

PROCESO: Evaluación de nivel de satisfacción del cliente

Código: FP-SC01

Ver.: 1.0

Fecha: 30/08/14 Objetivo: Establecer el grado de satisfacción del cliente con respecto a la planificación y ejecución de los trabajos realizados. Alcance: Identificar cuán satisfecho se encuentra el clientes externo mediante encuestas de satisfacción a los clientes a la finalización de los trabajos planificados, procesar los datos obtenidos y actualizarlos en el cuadro de mando correspondiente.

Actividades: Referirse al flujograma

Cliente: Todas las partes interesadas

Responsable: Coordinador de calidad

Entradas: Encuestas de satisfacción

Salidas: Nivel de satisfacción del cliente Informe de satisfacción del cliente

Procesos Relacionados:

- Procesos operativos - Control de documentación Recursos:

- Jefe de proyecto - Coordinador de calidad

Departamentos implicados:



Código: FP-SC01

Ver.: 1.0

Fecha: 30/08/14

- Postventa/Preventa - Calidad

INDICADORES

Tiempo medio de respuesta a encuestas Cód. I1-SC

Método medida

Tme = ter – tee

ter: tiempo medio de recepción de encuestas tee: tiempo de entrega de encuestas al cliente


Unidad días Informados Gerencia

Coordinador Proyecto Frecuencia Por proyecto Estándar 2 días Fuente Encuestas de satisfacción Objetivo <1día

Indicador al proceso operativo evaluado:

Nivel de satisfacción global del cliente Cód. I2-SC

Método medida

Xi: Valor medio de pregunta encuestada Xt: Número total de preguntas


Unidad Porcentual Informados Jefe de Departamento

preventa/postventa

Frecuencia Al fin de cada proyecto Estándar 85% Fuente Encuestas de satisfacción Objetivo 95%


Tabla 13: Ficha proceso evaluación del nivel de satisfacción del cliente



Código: FP-SC01

Ver.: 1.0

Fecha: 30/08/14

Flujograma

Definiciones: Según la Norma ISO 9000: “Sistemas de Gestión de Calidad – Fundamentos y Vocabulario”, el término “Satisfacción del cliente” se define como “Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos”.

Criterios: En cada finalización de la etapa de implementación del proyecto se realizará las encuestas.


Tabla 14: Flujograma proceso evaluación del nivel de satisfacción del cliente


5.2.2 Gestión de No Conformidades

La gestión de no conformidades durante los procesos de prestación del servicio los define la norma

ISO 9001:2008 en su punto 8.3, “Control del producto no conforme”, para este caso se adapta a la

situación de la empresa los requerimientos. El incumplimiento de determinado requisito dará origen

a una no conformidad y es el causal de la apertura de registros y reclamación para su posterior

tratamiento.

De acuerdo a la norma ISO 9000:2005 una No Conformidad se define como el incumplimiento de

un requisito del sistema, sea este especificado o no. Se conoce como requisito una necesidad o

expectativa establecida, generalmente explícita u obligatoria.

5.2.2.1 Consideraciones generales

En la prestación de los servicios por parte de Megasupply S.A. se abrirán registros de no

conformidad en los siguientes casos:

Incidencias como proveedores: Situaciones relacionadas al incumplimiento de uno o

varios requisitos en el servicio prestado (expresados en la parte contractual adquirida).

Reclamaciones de cliente: Servicios defectuosos que han superado los controles de la

organización y son notificados por el cliente.

Los beneficios con este control se verán reflejados en:

Asegurar una adecuada solución a los incidentes reportados.

Seguimiento en los trabajos durante la prestación del servicio.

Identificar el nivel de satisfacción del cliente con relación al número de reclamaciones.

Identificar posibles problemas en la ejecución de acciones correctivas.

La gestión de no conformidades se dará en etapas: identificación, corrección, análisis y prevención

y mejora continua. El registro documental necesario se lo define con dos registros “Registro de no

conformidad: control y mejoramiento” y “Registro consolidado de no conformidades” que permitirán

al Comité de Calidad tomar las medidas oportunas para garantizar la satisfacción de las

necesidades del cliente.

Cabe mencionar que este proceso no involucra la gestión de incidencias definidas como peticiones

del cliente a la mesa de ayuda de la empresa a causa de una interrupción en el servicio ya

implementado. Los procedimientos necesarios para estos casos se deberán definir en el proceso

“Gestión Postventa”


REGISTRO DE NO CONFORMIDAD

Código de Proceso Incidencia: Versión: Fecha de actualización:

Reclamo:

Nombre de Proceso:

Fecha/Hora identificación de la no conformidad:

Datos del cliente:

Descripción de la No Conformidad

Tratamiento – Acciones Correctivas tomadas

Fecha de verificación Responsable Resultado Observaciones

Resultado Final: Responsable:

Fecha/Hora de cierre de la no conformidad: FUENTE: Elaboración propia.

Figura 27: Formato “Registro de no conformidad: control y mejoramiento”

REGISTRO CONSOLIDADO DE NO CONFORMIDADES

Código de Proceso Versión:

Fecha actualización Fecha de actualización:

Proyecto:

Datos del Cliente:

Cód. Incidencia

Fecha Requerimiento

incumplido Evidencia Responsable

Cód. Reclamo Fecha Reclamo realizado Evidencia Responsable

Jefe de Proyecto: Coordinador de Proyectos:


Figura 28: Formato “Registro consolidado de no conformidades”



Se define entonces la siguiente matriz de responsabilidades para la gestión de no conformidades

con cada actor dentro de la organización.


Gere

nte

Genera

l

Jefe

de P

ostv

enta

Coord

. P

royecto

s

Jefe

de P

royecto

Clie

nte

Responsable

C

alid

ad

Adm

inis

trador

de

Pro

cesos Ing./

Adm

.

Recibir notificación de no conformidad (Vía correo electrónico o herramienta informática).

I R I I

Evaluar No Conformidad para verificar su validez. I R

Registrar el servicio no conforme I I R C I

Ejecutar acciones de mejora C A R I I I

Realizar seguimiento de las acciones de mejora I R I

Notificación del estado de la no conformidad. C R I

Notificar solución I R I I I

Analizar las causas R C

Ejecutar acciones preventivas R C A I

Consolidar caso en ficha “ Registro Consolidado de no conformidades”

I R C I

Notificar cierre del caso I I R I I I I


Tabla 15: Asignación de responsabilidades: Gestión de No Conformidades

Consideraciones del proceso:

El reclamo normalmente es efectuado en forma escrita o verbal, sin embargo, solo se

consideran los reclamos escritos que se son recibidos vía correo electrónico o a través de

la herramienta informática correspondiente.

Todo reclamo que corresponda a un servicio no conforme será tratado bajo el

procedimiento Gestión de No conformidades generando el “Registro de no conformidad:

control y mejoramiento”.

Se debe tener informado al cliente constantemente de la situación actual del caso abierto,

tanto al momento de ejecutar las medidas de mejora definidas así como la solución y cierre

del reclamo efectuado.

Todos los reclamos serán recopilados bajo el registro “Registro consolidado de no

conformidades” para su posterior divulgación a la Dirección para su tabulación, análisis y

toma de decisiones.


5.2.2.3 Ficha de proceso

PROCESO: Gestión de No Conformidades

Código: FP-NC01

Ver.: 1.0

Fecha: 30/08/14

Objetivo: Describir la sistemática de actividades en el manejo de no conformidades.

Alcance: El proceso engloba todas las actividades a llevarse a cabo para gestionar la información de insatisfacciones del cliente, así como la utilización de dicha información, el control y verificación de soluciones para satisfacer las expectativas del cliente.



Responsable: Coordinador de calidad

Entradas: Reclamación

Salidas: Registro de no conformidad Registro consolidado de no conformidades

Procesos Relacionados:

- Procesos operativos - Control de documentación Recursos:

- Jefe de proyecto - Coordinador de calidad Departamentos implicados:

- Postventa/Preventa - Calidad Registros:

- Formato de identificación de servicio no conforme - Formato de registro y control de servicio no conforme Definiciones: Entiéndase por “Servicio No Conforme¨ toda situación que afecte la calidad en la prestación del servicio y a la cual se aplica una corrección para solucionar de forma inmediata dicha situación. Criterios: No conformidades relacionadas a la ejecución de proyectos, excluyendo Acuerdos de Nivel de Servicio que se regirán por lo establecido contractualmente.

INDICADORES

Tiempo medio de solución de no conformidad Cód. I1-NC

Método medida

Ti=Tr – Ts Tr: tiempo de notificación de no conformidad Ts: tiempo de notificación solución

Informados Gerencia Responsable Calidad

Unidad Días Responsable Coordinador Proyecto

Frecuencia Trimestral Estándar 2 Fuente Informe de mejoramiento y control Objetivo 1

Indicador al proceso operativo evaluado:

Número de no conformidades Cód. I2-NC

Método medida

∑

NC: no conformidad reportada

Informados Gerencia Responsable Calidad

Unidad Cantidad de no conformidades Responsable Coordinador Proyecto

Frecuencia Al fin de cada proyecto Estándar 3 Fuente Consolidado de no conformidades Objetivo 1


Tabla 16: Ficha de proceso Gestión de No Conformidades


PROCESO: Gestión de No Conformidades

Código: FP-NC01

Ver: 1.0

Fecha: 30/08/14

Flujograma

Definiciones: No conformidad: incumplimiento de un requisito del sistema Acción correctiva: acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad detectada u otra situación indeseable Acción preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable


Tabla 17: Flujograma de proceso Gestión de No Conformidades


5.2.3 Seguimiento y control de proyectos

Este proceso permite controlar periódicamente el desarrollo de los proyectos adjudicados a la

empresa tanto en diseño como en implementación de soluciones tecnológicas.

Al ser proyectos que se ejecutan en un tiempo relativamente corto (pocos meses), es de valiosa

importancia para la Gerencia saber si la planificación realizada con cada proyecto se está

cumpliendo, y de no ser ese el caso, identificar de manera oportuna desviaciones o cambios que

representen inversiones adicionales en tiempo, dinero o recursos.

Cada proyecto posee un jefe a cargo y un grupo de personas especialistas en función de la

solución tecnológica ofertada. Periódicamente el recurso humano asignado informa al jefe de

proyecto los avances y el estado actual de los trabajos de acuerdo a la planificación, en la

herramienta informática pertinente o vía email. A su vez, semanalmente se reporta el estado

general de cada proyecto en ejecución, indicando el estado de cumplimiento de la planificación

previa, de forma tal que, Gerencia en conjunto con Coordinación de Proyectos puedan evaluar los

avances de cara a la planificación de nuevos proyectos.


El procedimiento y responsabilidades en este control es el siguiente:


Gere

nte

Genera

l

Jefe

de D

epart

am

ento

Coord

. P

royecto

s

Jefe

de P

royecto

Especia

lista

s (

Recurs

os)

Responsable

Calid

ad

Adm

inis

trador

de

Pro

cesos Ing./

Adm

. Reportar avances diariamente I/A R

Realizar “Reporte semanal del avance de proyecto”, I I R

Almacenar en el repositorio digital los registros de avance. I I R

Gestionar reunión semanal de análisis de avances R C

Elaborar “Informe semanal de Cartera de Proyectos” I R C

Exponer los avances a Gerencia I R I I I

Proponer acciones de mejora C C R I C/A I

Almacenar en el repositorio digital el registro de acciones de mejora I I R I I/A


Tabla 18: Asignación de responsabilidades: Seguimiento y control de proyecto



PROCESO: Seguimiento y control del proyecto

Código: FP-CS01

Ver: 1.0

Fecha: 30/08/14

Objetivo: Gestionar herramientas y mecanismos que permitan dar un seguimiento continuo a las diferentes etapas de implementación de Proyectos en consecución de los objetivos y alcance definidos para el proyecto. Alcance: Definición de actividades relacionadas con el seguimiento del proyecto en curso desde las tareas diarias, semanales y acciones de mejoras si hubiese la necesidad del caso.



Responsable: Jefe de Proyecto

Entradas: Cronograma Plan de implementación

Salidas: Medidas de mejora Informe de cartera de proyectos

Procesos Relacionados: Procesos operativos (prestación del servicio) Implementación Proyectos/Diseño de Proyectos Recursos:

− Jefe de Proyecto − Jefe de departamento − Coordinador de Proyecto

Departamentos implicados:

− Coordinación de Proyectos, − Postventa/Preventa − Calidad

Registros:

− Informe semanal de avances − Formato de acciones de mejora

INDICADORES

Tiempo medio de procesamiento de información Cód. I1-SC

Método medida

Ti = t Rsem – t Bck

T Rsem: tiempo inicio de reporte semanal t Bck: tiempo respaldo de Informe de acciones de mejora en repositorio digital

Responsable Coordinador de proyectos

Unidad Días Informados Gerencia Jefe de departamento Coordinador de Calidad

Frecuencia Mensual Estándar 2 Fuente Reporte semanal de proyectos Objetivo 1


Tabla 19: Ficha del proceso Seguimiento y Control de Proyecto


PROCESO: Seguimiento y control del proyecto

Código: FP-SC01

Ver.: 1.0

Fecha: 30/08/14

Flujograma

Definiciones: Cartera de proyectos: Conjunto de proyectos actualmente en fase de implementación/diseño.

Criterios: El proceso se realiza semanalmente hasta la notificación de finalización de trabajos


Tabla 20: Flujograma del proceso Seguimiento y Control de Proyecto


5.2.4 Gestión de cambios

Este proceso permitirá evaluar, planificar e implementar cambios de la forma más eficiente durante

el desarrollo de las actividades normales en la ejecución de servicios, siguiendo el procedimiento

definido y asegurando la continuidad del servicio TI.


Los cambios que se puedan producir durante las fases de prestación del servicio pueden deberse

a varios factores internos o externos que habrá que diferenciarlos con el fin de tomar las medidas

adecuadas para tal caso. Los cambios que pueden surgir se pueden resumir en tres tipos:

Cambios internos propios del diseño: Involucran cambios a nivel de la solución tecnológica

como tal, son identificadas por los especialistas quienes apoyados en su experticia plantearán

soluciones de cambio adecuadas.

Cambios que afecten el alcance o tiempo planificado: Modificaciones al proyecto que

implican una desviación en el cronograma de trabajo aprobado o un cambio en el alcance del

proyecto y conlleven a una modificación de la planificación y del coste del proyecto.

Cambios externos que paralicen el Proyecto: Modificaciones a la planificación en tiempo del

proyecto por causa de factores externos no ligados a la empresa y de los cuales depende la

continuación de los trabajos.

A parte de estos tres tipos de cambios que puedan ocurrir en el transcurso de la prestación del

servicio, se evaluará aquellos que se identifiquen como urgentes para el cliente y requieran una

intervención inmediata. Para ello se deberá optar por un procedimiento de cambio urgente que

será evaluado una vez implementado.

La respuesta satisfactoria es siempre el resultado esperado, sin embargo en ocasiones donde el

cambio realizado no responda a los requerimientos del cliente, se tendrá un plan de retorno de tal

manera que se regrese a la situación inicial antes de las modificaciones para un nuevo análisis y

evaluación de las medidas a tomar para afrontar dicho cambio.


La siguiente tabla muestra las responsabilidades de los involucrados en cada tarea para gestionar

los cambios en los proyectos.



Tabla 21: Asignación de responsabilidades: Gestión de cambios

Procedimiento

Gere

nte

Genera

l

Jefe

de P

ostv

enta

Coord

. P

royecto

s

Especia

lista

s

Jefe

de P

royecto

Dpto

. P

reventa

Clie

nte

Responsable

Calid

ad

Adm

inis

trador

Pro

cesos

Ing./A

dm

.

Recibir RFC I I R

Filtrar RFC solicitado C C R

Aceptar/denegar cambios C A R I I

Registrar solicitud de cambio “Solicitud de cambio” I C CA R I

Si el cambio es urgente

Definir trabajos a realizar C CA C R I

Ejecutar procedimiento de urgencia I I A R C

Evaluar éxito de cambios C R

Realizar reporte bajo formato “Registro de Cambios” I I I R I I

Almacenar registros en repositorio digital R

Gestionar cierre del cambio R C I

Si el cambio NO es urgente

Clasificar y analizar RFCs I C R

Si el cambio modifica el alcance/tiempo planificado del proyecto

Solicitar la cotización de los trabajos. I CA R

C

Solicitar la aprobación de la solicitud de cambios I I R

C A

Actualizar matriz de control de costos I I R

Si el cambio es interno atribuible al diseño

Analizar y definir alternativas de solución.

C A C R

Notificar acciones a tomar y desviaciones en planificación. I I C

R

I

Si el cambio es externo y obliga a PARAR el proyecto

Notificar detalladamente la situación externa I I CA

R

I

Definir requerimientos para continuar con los trabajos

A R C C

I I

Gestionar escalamiento al responsable correspondiente I R I I

Notificación de requerimientos cumplidos I R I

Ejecución de cambios

Ejecutar cambio(s) pertinente(s) C I R I

Evaluar éxito de los cambios

I I C R

I

Ejecutar plan de retirada si el cambio no tiene éxito

I CA I R

I I

Realizar reporte “Registro de cambios” A R

Almacenar registros en repositorio digital I R

Gestionar cierre C I R C I I

Notificación de solución de la incidencia I I R C I I I



PROCESO:

Gestión de Cambios

Código: FP-GC01

Ver.: 1.0

Fecha: 30/08/14

Objetivo: Implementar adecuadamente cambios solicitados durante la ejecución de los proyectos garantizando el seguimiento de las actividades definidas en el cronograma. Alcance: Llevar a cabo las acciones necesarias para implementar los cambios de la forma más eficiente, siguiendo los procedimientos establecidos, registrarlos y documentarlos asegurando la calidad y continuidad de la ejecución del proyecto. .




Entradas: Solicitud de cambio Salidas: Cambio implementado, Registro de cambios

Procesos Relacionados: Procesos operativos

Recursos: - Jefe de departamento, Coordinador de Proyecto Departamentos implicados:

- Coordinación Proyectos, Calidad - Postventa/Preventa, Registros:

- Solicitudes de cambio - Registro de cambio implementado

INDICADORES

Tiempo medio del cambio Cód. I1-GC

Método medida

T=Te – TRFC Te: Tiempo de cambio exitoso, TRFC: tiempo de aceptación de RFC

Informados Coordinador, Gerencia, Jefe Departamento

Unidad Días Responsable Jefe de Proyecto

Frecuencia Trimestral Estándar 3 Fuente Registro de Cambios Objetivo 1

Número de cambios no exitosos Cód. I2-GC

Método medida

∑

Cne :Cambios no exitosos, PRi: Número de veces de tarea “Ejecutar plan de retirada”


Unidad Número de cambios Responsable Jefe de Proyecto Frecuencia Trimestral Estándar 2 Fuente Plan de retirada ejecutado Objetivo ≤1 Indicador al proceso operativo evaluado:

Porcentaje de RFCs aceptados y aprobados Cód. I3-GC

Método medida

RFCa: RFC aceptados RFCt: RFCs total notificados


Unidad Porcentual % Responsable Jefe de Proyecto Frecuencia Trimestral Estándar 80% Fuente RFCs Objetivo 90%


Tabla 22: Ficha del proceso Gestión de Cambios


PROCESO: Gestión de Cambios

Código: FP-GC01

Ver.: 1.0

Fecha: 30/08/14

Flujograma

- Definiciones: RFC: Solicitud de cambio (Request for change)


Tabla 23: Flujograma del proceso Gestión de Cambios


5.2.5 Control de Documentación

El control documental es abarcado en la norma ISO 9001:2008 para su aplicación en un Sistema

de Gestión de Calidad (SGC) en sus puntos 4.2.3 Control de documentos y en 4.2.4 Control de

registros. Para este caso, estos requerimientos son adaptados para el control en la elaboración,

actualización, revisión, aprobación y distribución de los documentos utilizados en los procesos

descritos en el presente trabajo, esperando no limitarse únicamente a los mismos y pudiendo ser

aplicable a futuro dentro de un propio SGC dentro de la empresa.

Los documentos y registros que se elaboren durante la ejecución de todo proceso formalizado

dentro de la empresa seguirán el procedimiento correspondiente antes de su emisión. De igual

manera si existiese cambios a realizar se asegurará un control de versiones del documento.

El objetivo a tener en consideración es siempre disponer de un documento disponible, legible y

recuperable cuando se necesite, poderlo identificar fácilmente en su versión más actual y prevenir

el uso de documentos obsoletos.


Todo documento creado, modificado o actualizado deberá contar con la autorización del

responsable correspondiente. Para los documentos que necesiten ser modificados se

remitirá al responsable de la elaboración que una vez ejecutado dichos cambios, el

responsable de revisión se encargará de verificarlos y lo remite luego al responsable de

aprobación.

Todos los documentos deben ser revisados y aprobados antes de su emisión, publicación

y distribución.

Al existir una actualización, se debe reemplazar el documento existente en el sistema.

La revisión:

Verificar que el contenido sea correcto.

Verificar que las responsabilidades sean acorde con los cargos desempeñados.

Verificar que el documento se encuentre acorde con las condiciones establecidas en el

proceso Control de Documentación.

La aprobación:

Implica la firma física del documento por parte de la autoridad pertinente para

determinado documento.

La elaboración del documento está a cargo del responsable del tema, su revisión es

realizada por el responsable del proceso y finalmente la autorización está a cargo del

primer nivel jerárquico correspondiente.


Control de cambios:

La versión de cada documento se actualizará cuando se generen cambios en el contenido

o estructura del mismo y deben ser revisados y aprobados nuevamente.

El historial de versiones quedará registrado en el cuadro Control de Versiones ubicado al

inicio de los documentos (versión, fecha, cambio realizado).

Los documentos borradores llevarán una marca en todas sus páginas con la inscripción

“Documento Borrador” y serán consideradas como copias no controladas.

Los Documentos aprobados se imprimen y distribuyen identificando estas impresiones

como documentos.

Las copias físicas controladas deber ser selladas con la frase “Copia controlada”

Publicación de documentos:

El propietario del proceso divulgará los documentos una vez aprobados y será el

responsable de conservar los registros de este proceso. Las copias originales deben

encontrarse disponibles para su uso en su versión más reciente, evitando documentación

obsoleta.

Aquellos que presenten deterioro físico serán reimpresos y reemplazados.

Considerar procedimientos ante eventuales inconvenientes y fallas durante la distribución

del documento.

Control de Documentos Externos

El responsable del proceso será el encargado de identificar los documentos externos que

aplican en la realización del proceso y mantener actualizado el listado Maestro de

Documentos Externos, garantizar su acceso y vigencia.

Documentos Obsoletos

Los documentos obsoletos únicamente se conservarán cuando sea necesario y se

utilizarán como soporte físico de evidencia del historial cambios realizados. Estos

documentos se identifican con el sello “Documento Obsoleto”.

Identificación de documentos:

Todo documento será identificado por su nombre y código que será asignado una vez se verifique

que el documento borrador cumple con los requerimientos de este proceso. La codificación de

documentos tiene la siguiente estructura:

XX-N00 donde:

− XX: Identificador de proceso (Ver FUENTE: Elaboración propia.

− Tabla 2: Identificativos de Procesos Organizacionales)

− N: Tipo de documento que se está trabajando

− 00:Número consecutivo


Tipo de documento Identificativo

Plan de Implementación PI

Cronograma CR

Diseño DI

Protocolo de pruebas técnicas ATP

Memoria Técnica MT

Procedimiento P

Manual M

Guía G

Ficha de Proceso FP FUENTE: Elaboración propia.

Tabla 24: Identificativos de Documentos

5.2.5.1.1 Estructura de Documentos

Los documentos elaborados deben cumplir con parámetros de identificación en su encabezado y

pie de página, de similar manera debe constar con las firmas de responsabilidad correspondientes.

Se propone las siguientes secciones identificativas para todo documento a excepción de aquellos

que por motivo de requerimiento del cliente deban seguir un formato específico.

Encabezado de documentos

El encabezado de todo documento estará constituido por tres bloques en todas sus páginas: logo

de la empresa, tema o nombre del documento y un cuadro resumen que conste del identificativo

código del documento, nombre del cliente, versión actual del documento y el nombre de la persona

quien elaboró el mismo.

[Logo]

[TÍTULO DEL DOCUMENTO] Código XX-N00

Cliente [Nombre del cliente]

Versión [Versión actual]

Realizado por: [Responsable]

Proceso: [Nombre del Proceso]

ADQUISICION E IMPLEMENTACION DE LA RED MPLS PARA CELEC EP – TRANSELECTRIC

Código IP-MT01

Cliente CELEC EP

Versión 1.0

Realizado por: Ing. Santiago Ushiña

Proceso: Implementación de Proyectos


Figura 29: Cabecera de control documental

Se tendrá un pie de página donde se especifique el número de página con el siguiente formato:

Pág. [No. Página actual] de [No. de páginas totales]


Control de versiones

Al inicio de todo documento se deberá disponer del historial de versiones correspondiente a

revisiones o modificaciones realizadas, siempre ubicando la versión actual en la parte superior.

No. Versión Fecha Modificación Realizado por

[Versión actual] aaaa-mm-dd [modificaciones] [autor de modificación]

[Versión anterior] aaaa-mm-dd [modificaciones] [autor de modificación]

Firmas

Ubicado en la parte final del documento, es necesaria la firma de cada uno de los responsables de

la elaboración, revisión y aprobación del documento. Además de la firma de cada uno deberá

constar su nombre y el cargo dentro de la empresa.

Realiza por: Revisado por: Autorizado por:

[Firma]

__________________

[Firma]

__________________

[Firma]

__________________

Nombre: [Nombre Responsable]

Cargo: [Cargo dentro de la empresa] Fecha: [aaaa-mm-dd]





FUENTE: Elaboración propia Figura 30: Formato de firmas en documentación

Definiciones dentro del proceso

Documento: Cualquier medio que contenga información y que sirve para ilustrar o

comprobar algo.

Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de

actividades desempeñadas.

Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del

tema objeto de la revisión para alcanzar unos objetivos establecidos.

Copia no controlada: Documento sobre el cual no existe responsabilidad de comunicar

sus cambios.

Documento externo: Todo documento que no se elaboran dentro de la empresa pero que

forman parte del desarrollo de los procesos.

Documento obsoleto: Documento que ha perdido su valor en contenido o vigencia.

Responsable de proceso: Persona responsable de ejercer la gestión del proceso.



El siguiente procedimiento detalla las actividades a realizar en toda elaboración o actualización

documental.


Responsable

de

Docum

ento

Responsable

del

Pro

ceso

Responsable

de

Apro

bació

n

Responsable

de

contr

ol docum

enta

l

Identificar el documento requerido o modificación requerida. R C

Elaborar o modificar el documento R I A

Presentar borrador del documento requerido R I I

Verificar que el documento borrador cumpla con los requisitos I R CA

Asignar codificación al documento “control de emisión y cambios” (CEC). I R C

Verificar pertinencia y aprobar el documento. I I R I

Notificar al responsable del control de documentos la aprobación. I R A

Imprimir el documento aprobado R

Recabar firmas de las personas quién elaboró, revisó y aprobó el documento.

C R C

Escanear documento aprobado y firmado. I R

Actualizar la lista maestra de documentos internos (Lista MDI) y el repositorio digital.

I R CA

Imprimir documento y distribuir copias controladas (a través de Lista DDI). I R A

Retirar de circulación documentos obsoletos. R C

Verificar la vigencia de los documentos R I C

Si el Documento es externo

Recopilar documentos externos necesarios. R C I

Actualizar la Lista maestra de documentos externos (Lista MDE). R I A

Asegurar la vigencia y disponibilidad de los documentos R I C


Tabla 25: Asignación de responsabilidades: Control documental



PROCESO: Control de Documentación

Código: P-CD01

Ver.: 1.0

Fecha: 30/08/14

Objetivo: Establecer los controles pertinentes en la elaboración, actualización, revisión, aprobación y distribución de los documentos. Alcance: El proceso engloba todas las actividades a llevarse a cabo para definir controles en el uso de la documentación utilizada para la implementación de los procesos empresariales.




Entradas: Requerimiento de documento

Salidas: Documento aprobado Listas MDI, MDE, DDI CEC

Procesos Relacionados: Todos los procesos Recursos:

- Responsable de elaboración - Responsable de revisión - Responsable de aprobación

Departamentos implicados: Todos los departamentos

Registros:

- Lista MDI: Lista Maestra de Documentos Internos - Lista MDE: Lista Maestra de Documentos Externos - Lista DDI: Lista de Distribución de Documentos Impresos - CEC: Control y Emisión de Cambios

INDICADORES

Tiempo medio de aprobación de documentos Cód. I1-CD

Método medida

Ti = ta – tv

ta: fecha notificación de aprobación tv: fecha de inicio de verificación de pertinencia y aprobación.

Responsable

Administración de Procesos

(Ingeniería o Administrativos)

Unidad Días Informados Gerencia Coordinador Calidad

Frecuencia Mensual Estándar 2 Fuente Lista MDI, CEC Objetivo 1


Tabla 26: Ficha de proceso Control de Documentación


PROCESO: Control de Documentación

Código: FP-CD01

Ver: 1.0

Fecha: 30/08/14

Flujograma

Definiciones: Lista MDI: Lista Maestra de Documentos Internos Lista MDE: Lista Maestra de Documentos Externos Lista DDI: Lista de Distribución de Documentos Impresos CEC: Control y Emisión de Cambios


Tabla 27: Flujograma Control de Documentación


5.2.6 Auditoría Interna

“Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría) y

evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios

de auditoría” ISO 9000:2005

La auditoría interna se la realiza en nombre de la propia empresa, constituyéndose en una

herramienta de gestión para la revisión por parte de la dirección sobre el grado en el que se han

alcanzado los requisitos del sistema de gestión de la calidad. Sus resultados evalúan la eficacia del

sistema e identifican oportunidades de mejora. Como requisito de la norma ISO 9001 cumple con

condiciones de: Enfoque a proceso, enfoque a gestión (cumple con el ciclo de mejora PDCA) y

forma parte del sistema de gestión de calidad.

5.2.6.1 Consideraciones generales

El presente trabajo abarca un alcance de las dos primeras condiciones antes mencionadas

(enfoque de proceso y mejora continua), constituyendo una base para integrarlo como parte del

Sistema de Gestión de la Calidad que en futuro la empresa deberá implementar.


Figura 31: Auditoría Interna dentro del ciclo PHVA (PDCA)

Planificación

Se definirá el número de auditorías, el proceso y el auditor interno en función de la importancia del

proceso a auditar, su estado de funcionamiento y el potencial de mejora. (Si se tiene resultados de

auditorías previas se las evaluará de igual manera).


Las actividades a llevar a cabo son:

Programar las actividades de seguimiento y mejora del proceso de auditoría interna.

Definición del alcance de la auditoría.

Definir los requisitos de la empresa que aplican al proceso a auditar.

Elaborar un cuestionario guía de los aspectos mínimos a comprobar, aspectos de

importancia e interés.

Convocar la auditoría.

Ejecución

La eficiencia en la realización de la auditoría dependerá de la correcta planificación que se tuviera

al iniciar el proceso.

Una reunión inicial donde los objetivos a conseguir estén claramente identificados y los

procedimientos y normas a utilizar se aprueben.

Recolección de información y datos, buscando evidencias objetivas sin emitir juicios al

auditado.

Utilización de diferentes herramientas: inspección, documentación, observación,

confirmación de terceros o respuestas del auditado.

Conseguir la aceptación del auditado a medida que se realiza la auditoría.

Análisis de la información recolectada y comunicación al auditado.

Verificación

Redacción del Informe de Auditoría por parte del auditor que sea comprensible, incluyendo un

resumen y una evaluación global.

El auditado a de aceptar que el informe refleja el funcionamiento actual del proceso

auditado.

Evaluar la consecución de los objetivos definidos en la etapa de planificación.

Difusión del informe a quienes correspondan, las conclusiones finales ayudarán a la

consecución de las acciones correctoras de las no conformidades.

Mejora

La elaboración de un Plan de Acción por parte del auditado que incluya las medidas correctivas,

preventivas o de mejora enfocadas a la eliminación de las causas de las anomalías detectadas. El

auditor verificará que dichas acciones proporcionarán soluciones definitivas a las incidencias en

plazos adecuados.

Realizar el seguimiento del estado y eficacia de las medidas tomadas. Una vez finalizado el Plan

de Acción con la ejecución de todas las acciones del plan evidenciadas por el auditor y con

resultados positivos se cierra la auditoria.


La medición y seguimiento de este proceso se reflejarán con las siguientes acciones:

Evaluar el cumplimiento del Plan de Anual definido en la planificación.

Evaluar la eficacia y eficiencia del proceso Auditoría Interna

Revisar y mejorar la ejecución del proceso con ayuda de indicadores definidos y de la

percepción de los clientes internos.



Gere

ncia

Responsable

de

Calid

ad

Auditor

Inte

rno

Responsable

de

Pro

ceso a

uditado

Definir proceso a auditar C R

Elaborar el plan anual de la auditoría A R I I

Definir el alcance, normas y procedimientos R

Elaborar cuestionario guía de auditoría I R

Convocar reunión con el auditado IA C R C

Realizar reunión inicial con el auditado I R C

Recopilar datos (entrevista y evaluación) R C

Analizar datos R

Redactar informe de auditoría I I R A

Difundir el informe de auditoria I A R I

Elaboración del plan de acción correctivo, preventivo o de mejora.

I A R

Solicitar aprobación del auditor I A R

Realizar seguimiento del Plan de Acción I R C

Evaluar acciones de mejora propuestas I R I

Gestionar cierre de la auditoría I I R I

Evidenciar el cumplimiento del Plan Anual R I I

Realizar medición y seguimiento. R I I


Tabla 28: Asignación de responsabilidades: Auditoria Interna



PROCESO: Auditoria Interna

Código: FP-AI01

Ver.: 1.0

Fecha: 30/08/14

Objetivo: Recopilar información sobre en funcionamiento de los procesos auditados que lleven a definir acciones de mejora. Alcance: Definir el procedimiento para la auditoría de un determinado proceso.


Cliente: Responsable de proceso auditado

Responsable: Responsable de Calidad

Entradas: Proceso a auditar

Salidas: Mejoras efectivas realizadas Reporte final de auditoría

Procesos Relacionados: Todos los procesos

Recursos:

- Gerencia - Responsable de calidad - Auditor interno - Responsable de proceso auditado.

Departamentos implicados: Todos los departamentos

Registros:

- Plan anual - Cuestionario de auditoria - Informe de auditoría - Plan de acción - Reporte final de auditoría

INDICADORES

Número de acciones de mejora propuestas Cód. I1-AI

Método medida

∑

MAi: Acción de mejora propuesta

Responsable Responsable de Calidad

Unidad No. de mejoras propuestas anualmente al proceso auditado

Informados Gerencia, Jefe Departamento

Frecuencia Anual Estándar 2

Fuente Plan de Acción Objetivo ≥ 4

Tiempo medio de recopilación de información Cód. I2-AI

Método medida

Ti = tf - tin

tf: fecha de finalización de recopilación de datos tin: fecha de inicio de recopilación de datos


Unidad Días Informados Gerencia, Jefe Departamento


Fuente Informe de auditoría Objetivo 2



Código: FP-AI01

Ver.: 1.0

Fecha: 30/08/14

Desviación en cumplimiento de cronograma del plan anual Cód. I3-AI

Método medida

DAr: Número de días reales de auditoría DAp: Número de días de auditoria planificados


Unidad Días Informados Gerencia, Jefe Departamento


Fuente Informe de auditoría Objetivo 2

Porcentaje de procesos auditados Cód. I4-AI

Método medida

PA: Procesos auditados Pt: Número total de procesos


Unidad Porcentual % Informados Gerencia, Jefe Departamento

Frecuencia Anual Estándar 25%

Fuente Plan Anual Objetivo 35% FUENTE: Elaboración propia.

Tabla 29: Ficha de proceso Auditoria Interna



Código: FP-CM06

Ver.: 1.0

Fecha: 30/08/14

Flujograma


Tabla 30: Flujograma de proceso Auditoria Interna


Conclusiones

La Gestión por Procesos se convierte en un pilar muy importante dentro del desarrollo y

crecimiento empresarial, encaminado a dar a las organizaciones el conocimiento interno de sus

operaciones, dota de recursos y herramientas para la optimización de sus actividades productivas y

el adecuado uso de sus recursos. Para empresas jóvenes como el caso estudiado en este trabajo,

representa una decisión acertada ante la eminente expansión organizacional y de negocio

actualmente experimentado por Megasupply S.A.

El éxito de la implantación de un Sistema de Gestión por Procesos en gran medida se fortalece en

el compromiso y la motivación de todos los actores involucrados en la planificación e

implementación de procesos y procedimientos como parte de una cultura empresarial, sumado al

apoyo constante de los mandos directivos, permitirán de una forma ágil y ordenada la consecución

de objetivos planteados y sentarán la base para la definición de un Sistema de Gestión de Calidad

a corto plazo que gestione, optimice y garantice la calidad de los servicios prestados.

Tanto la implantación de un sistema de gestión por proceso y su aplicación dentro de un sistema

de gestión de calidad representarán una ventaja competitiva ante similares empresas dentro del

sector de servicios tecnológicos en Ecuador, por lo que, su inclusión dentro de los objetivos

estratégicos del próximo año reforzarán los logros ya conseguidos. La consecución de una

certificación de calidad se convierte en una necesidad imperativa, diferenciadora para el

posicionamiento de la empresa en el mercado, siempre bajo la premisa de primero establecer

como cultura organizacional, la filosofía de calidad.

El ciclo de mejora continua debe convertirse en una directiva dentro de todo proceso,

procedimiento, actividad y tarea dentro de la empresa, desde la parte operativa hasta la directiva.

Se constituye en una guía para la planificación, control y evaluación de operaciones, de su ágil

adaptación a la realidad actual de la organización dependerá en gran medida el éxito de la

formalización de procesos.


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AENOR, 2008

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AGUDELO, LUIS.; ESCOBAR, JORGE. Gestión por Procesos. 4ta Edición, Medellín 2008,

ISBN: 978-958-9383-72-8

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©ESIC Editorial. Madrid 2012.

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Disponible en: <http://yoann.nogues.free.fr/IMG/pdf/07-04_WP_Intro_to_BPMN_-_White-2.pdf>

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ISLAS, JUAN MANUEL. Métricas para una Dirección de Proyectos Exitosa, 2014 [consulta: 4

de septiembre 2014]. Disponible en: < http://www.pmigdl.org/conferencias/PMIGDL-Conf-03-

2010.pdf>

Comité de Mejoramiento o Calidad. [consulta: 2 de octubre de 2014]. Disponible en:

<http://es.slideshare.net/ietisd1/comit-de-calidad-conceptos-libro>.

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE ANDALUCIA. Protocolo para el Seguimiento y Control

del Plan Estratégico 2010-2014. [consultado: 2014-10-10]. Disponible en:

<http://www.unia.es/images/stories/Planificac_Calidad/PLAN%20ESTRATEGICO/protocolo_se

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ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD. [página web]. [consultado en 2014-10-10].

Disponible en: <http://www.aec.es/web/guest>

INSTITUTO GALEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA. Gestión de la Satisfacción del Cliente,

Procedimiento General. [consultado: 2014-09-8]. Disponible en:

<http://www.bicgalicia.es/procedimientos/pdf/PG-

03_Gesti%C3%B3n_de_la_Satisfacci%C3%B3n_del_Cliente.pdf>

http://www.pmigdl.org/conferencias/PMIGDL-Conf-03-2010.pdf

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http://es.slideshare.net/ietisd1/comit-de-calidad-conceptos-libro

http://www.unia.es/images/stories/Planificac_Calidad/PLAN%20ESTRATEGICO/protocolo_seguimiento_pe_2010-2014.pdf

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http://www.aec.es/web/guest

http://www.bicgalicia.es/procedimientos/pdf/PG-03_Gesti%C3%B3n_de_la_Satisfacci%C3%B3n_del_Cliente.pdf

http://www.bicgalicia.es/procedimientos/pdf/PG-03_Gesti%C3%B3n_de_la_Satisfacci%C3%B3n_del_Cliente.pdf


ANEXO A: Notación BPMN

FUENTE: http://www.bpmn.org/


Anexo B – Procesos a Junio 2014

Proceso de Implementación de Proyectos

FUENTE: Coordinación de Proyectos, Megasupply S.A (2014)

Visionamiento PlaneaciónEjecución,

seguimiento y control

Cierre

Notificación de proyecto

PliegosOferta presentada

Cotización Inicial(base)BoMSLAs

Contrato Firmado (fecha tentaiva)

Documento base de diseño

Jefe de Ingeniería PostVentaPreventa

Asistente de Dpto. PostVenta

Coordinadores de proyecto

Acta de Adjudicación de Proyecto

Reglamento Institucional

PliegosContrato

Contrato del Proyecto

Coordinador de proyecto asignadoLíder del proyecto

asignadoAsistente de Dpto.

PostVenta Preventa

Plan de Implementación

del proyecto

Plan de Dirección del Proyecto

Solicitudes de cambiosSeguimientos

semanales

Coordinador de proyecto asignado

Líder del proyecto asignadoIngenieros Asignados

Asistente de Dpto. PostVenta Preventa

Notificación fin de trabajos

Plan de Dirección del

ProyectoContrato

Coordinador de proyecto asignadoLíder del proyecto

asignadoIngenieros Asignados

Asistente de Dpto. PostVenta

Acta de Cierre de Proyecto

CONTROLES

RECURSOS

EN

TR

AD

AS

SA

LIDA

S


Proyectos en licitación

FUENTE: Coordinación Preventa, Megasupply S.A (2014)

Proceso generación de nuevos proyectos

FUENTE: Coordinación Preventa, Megasupply S.A (2014)


Proceso de Soportes


Proceso Garantía Extendida (Smartnet – Smartcare)



ANEXO C – Asignación de responsabilidades en el proceso Implementación de Proyectos

El siguiente cuadro es una modificación a la matriz original dotada por el Departamento de Coordinación de Proyectos Megasupply S.A., acoplándola a la

propuesta de gestión por procesos del presente trabajo.

ETAPA Actividad Tareas

Ge

ren

te G

ral.

Jefe

Po

stve

nta

Co

ord

. P

roye

cto

s

Asi

st. C

oo

rd.

Jefe

Pro

yect

o

Ing.

Po

stve

nta

Clie

nte

V

ision

amien

to

Reunión de socialización

Generación de una Orden de trabajo

I

I

R

Gestionar una reunión de socialización con los involucrados I I R I I

Asistir a la reunión con las partes involucradas

A

C

R

Crear repositorio digital del proyecto. (Incluirá entre otros: Contratos, tiempos, alcance predefinido, diseño e informes previos).

I R I

Elaboración de acta de

constitución

Analizar los requerimientos y definir el alcance. I I R I

Realizar el acta de constitución de proyecto.

A R I

Socializar con las partes involucradas el acta de constitución I A R I I

Plan

eación

Asignación Jefe de proyecto

Gestionar la disponibilidad de los recursos I I R C

Nombrar un Jefe de Proyecto I A R C

Asignar co-líder de proyecto (si aplica).

I R I I

Notificar la asignación de Jefe de Proyecto.

I R I I

Revisión de pliegos/propuesta

Revisar pliegos y diseño previo.

R

Recolectar requerimientos concretos del cliente. C A I R

Definición alcance de los trabajos

C

R

Elaboración del pre plan de

implementación

Elaboración de un pre plan de implementación

I

R

Realizar el Low Level Design de la solución definitiva

I

R

Definición de hitos y entregas parciales de las arquitecturas en el caso de ser una implementación de múltiple tecnología.

I C/A

R

Definición de cronograma en tiempos I I C/A

R



Ge

ren

te G

ral.

Jefe

Po

stve

nta

Co

ord

. P

roye

cto

s

Asi

st. C

oo

rd.

Jefe

Pro

yect

o

Ing.

Po

stve

nta

Clie

nte

Identificación de riesgos I I C/A

R

Elaborar documentos de protocolos de pruebas de la implementación.

I I C/A

R

Realizar el temario de capacitación (si aplica) I I C/A

R

Realizar un documento formal que describa el pre plan de implementación.

I I C/A

R

Elaboración de plan de

implementación definitivo

Revisar el pre plan de implementación R I

Realizar correcciones al pre plan de implementación (si hubiese)

C/A

R

Gestionar reunión con los involucrados R I C

Colaborar en la definición de la EDT C R

Gestionar aprobación del plan de implementación definitivo

I R

C

A

EJEC

UC

IÓN

, SEG

UIM

IEN

TO Y

CO

NTR

OL

Asignación de recursos

Recibir notificación de inicio de trabajos

I

I

R

Verificar disponibilidad de recursos

C R C

Asignar recursos al equipo de trabajo

I R I I I

Revisión de insumos

Revisión de insumos del proyecto.

I I R I

Notificar la correspondencia de materiales correctos y completos.

I I R I

Confirmar entrega de equipos/materiales

R I C

Envío de notificación de entrega R I I I

Inicio - Ejecución del proyecto

Gestionar viáticos de viajes. I R I

Iniciar ejecución de trabajos I I R I

Realizar tareas de acuerdo al plan de implementación. R C

Realizar reporte diario R

Elaborar reporte semanal de los avances de los proyectos asignados.

I I I R

Gestionar reunión semanal de análisis de avances de proyecto

R C I

Gestionar cambios si existen incidencias

I R I

Ejecución de ATPs

Realizar pruebas internas de verificación

R

Realizar ajustes de configuración

R

Ejecutar ATPs de pruebas



Ge

ren

te G

ral.

Jefe

Po

stve

nta

Co

ord

. P

roye

cto

s

Asi

st. C

oo

rd.

Jefe

Pro

yect

o

Ing.

Po

stve

nta

Clie

nte

Si un ítem no pasa la prueba del ATP

Corregir errores

I C/A

R

Volver a ejecutar los ítems que no han pasado la prueba

I C/A

R

Entrega de ATPs globales correspondientes I I C/A

R

CIE

RR

E

Memoria técnica

Elaborar Memoria Técnica

A I R

I

Solicitar aprobación de memoria técnica

I R

I

A

Realizar cambios solicitados al documento (de haber cambios)

C/A

R

I

Entrega de Memoria Técnica Final I I C/A

R

I

Capacitación

Gestionar logística de capacitación

I R I C

I

Elaborar e imprimir material de capacitación

C/A

R

Realizar la capacitación de acuerdo al plan de implementación.

C

R

I

Entrega de SLAs

Elaborar SLA borrador C C/A R

Revisar SLA y realizar cambios C R C C

Solicitar aprobación de SLA I R I

Entregar formalmente el SLA I I R C I

Incluir SLA suscrito en la herramienta de gestión I I I R

Notificación de finalización de

trabajos

Notificar finalización de trabajos correspondientes al proyecto I I R I

Elaborar acta de cierre del proyecto I C/A R

C

I

Activación de garantías

Solicitar activación de garantías I R C

Entregar documentación de garantía de equipos I R I

trabajo de fin de mÁster - repositorio digital...

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