CASO: SUBCONTRATACIÓN E IDENTIDAD CULTURAL

Profesor: Alejandro Pérsico

Sonia ArenasAndrés Cordero Fernando PachecoPedro Sotomayor

Caso:

Subcontratación e Identidad Cultural

Una importante empresa exportadora ha visto con orgullo que su ventaja competitiva se ha traducido en rentabilidades crecientes en los últimos años. Analizadas las causales de este satisfactorio resultado, han podido determinar que la externalización de funciones (guardias, jardines y otros) ha reducido significativamente los costos y por lo tanto, han mejorado las utilidades.

Si bien hace un año el número de personal transitorio llegaba al 15 0 20% básicamente en las labores de packing, hoy día ese personal se ha extendido hacia otras funciones con lo que el personal temporal alcanza el 35% de la dotación.

Si bien esto ha significado mejores números en los resultados financieros, ha significado algunos costos que la empresa no había previsto.

En primer lugar los procesos de inducción, donde se explican los principios básicos para trabajar, se han tenido que hacer con mucha frecuencia, ya que constantemente está llegando gente nueva y no todos los que trabajan en una temporada vuelven la próxima semana.

Por otra parte, los externos ganan en promedio menos que los de planta, lo que provoca comparaciones odiosas.

Los supervisores de línea se quejan que el compromiso del personal externo es muy variable y los hace redoblar sus esfuerzos para instruirlos y para mantener la disciplina.Como dijo uno de ellos “estos temporeros juntan para la zapatilla de moda y se retiran. No conocen la palabra compromiso”.

Hace solo 6 meses la empresa comenzó un novedoso programa de re-socialización de la gente de los principios y valores fundamentales que la guían. Se gastó una elevada suma de dinero para que una consultora más una agencia de publicidad pusieran y llevaran a cabo un ingenioso plan de difusión.Una primera dificultad se presentó ante la disyuntiva de incluir o no a los trabajadores temporales de este programa. Mientras algunos sostenían que un plan como este debía ser para todo el mundo, otros sostenían que precisamente por el carácter de temporales debían ser excluidos, porque nadie aseguraba su continuidad, ni siquiera por una semana.

Un gerente afirmó: “qué sentido tiene inculcarles, la visión, misión, en definitiva en lo que creemos, si muchos de ellos se van mañana”?.En estos momentos la empresa se encuentra ante un gran dilema. Recursos Humanos debe presentar al directorio su plan anual de trabajo y el gerente aún no tiene claro que tratamiento dará al personal temporal.

ANÁLISIS DE CASO

a. Identificación del problema

Si bien el aumento de personal transitorio ha traído buenos resultados financieros a la organización, ha significado, asimismo, la aparición de algunos problemas: aumento en la complejidad en los procesos de inducción, comparaciones odiosas por la desigualdad en sueldos y bajo compromiso del personal externo.

b. Diagnóstico

Elementos que debería contener el diagnóstico:

La primera pregunta a responder es ¿Es importante para la organización hacer un cambio? Conocer el nivel de conocimiento de los empleados de los principios y valores

fundamentales que guían el quehacer de la organización. Conocer el nivel de satisfacción de los empleados (planta y transitorio) Conocer el nivel de motivación de los empleados Indagar en los recursos (materiales, humanos, etc.) de la organización para gestionar el

cambio Indagar en la disposición y/o resistencia de los empleados para generar un cambio.

c. Hipótesis explicativas

Los trabajadores, en general, no conocen mayormente los principios y valores fundamentales que guían el quehacer organizacional.

El personal transitorio de la empresa no se siente parte de ella, considera que existe un trato inequitativo, y por ende esto afecta su nivel de motivación. No obstante, esperan un cambio.

La organización cuenta con recursos para llevar a cabo el cambio, sin embargo, no tiene completamente claro si es necesaria la incorporación del personal externo.

d. Marco Teórico Referencial

1.- Actitudes en el trabajo

De acuerdo a Robbins (2009), una actitud comprende una evaluación favorable o desfavorable hacia un objeto. Éstas comprenden elementos cognitivos, emocionales y comportamentales. Aplicado esto al ámbito del trabajo, la actitud hacia éste reflejará la forma en que los empleados evalúan el cómo opera la organización y se vincula con él en su rol de trabajador. Desde este punto de vista, en el estudio del comportamiento organizacional se ha prestado especial atención a tres actitudes que nos permitirá asimismo comprender y dar sustento al caso analizado:

1.- Satisfacción en el trabajo. Se define como una sensación positiva sobre el trabajo propio, que surge de la evaluación de sus características. Una persona con alta satisfacción en el trabajo tiene sentimientos positivos acerca de éste, en tanto que otra insatisfecha los tiene negativos. Cuando la gente habla de las actitudes de los empleados, es frecuente que se refieran a su satisfacción en el empleo.

2.- Involucramiento en el trabajo. Éste mide el grado en que una persona se identifica psicológicamente con su empleo y considera el nivel de su desempeño percibido como benéfico para ella. Los empleados con un nivel alto de involucramiento en el trabajo se identifican con la clase de labor que realizan y realmente les importa. Se ha descubierto que el involucramiento intenso en el trabajo se relaciona con menor ausentismo y tasas de renuncia.

3.- Compromiso organizacional. Se define como el grado en que un empleado se identifica con una organización en particular y las metas de ésta, y desea mantener su relación con ella. Por tanto, involucramiento en el trabajo significa identificarse con un trabajo específico, en tanto que el compromiso organizacional es la identificación del individuo con la organización que lo emplea. El compromiso organizacional tiene tres componentes distintos:

Compromiso afectivo Carga emocional hacia la organización y la creencia en sus valores. Compromiso para continuar Valor económico que se percibe por permanecer en una

organización comparado con el de dejarla. Una trabajadora quizá se comprometa con su empleador porque éste le paga bien y ella siente que su familia se vería perjudicada si renunciara.

Compromiso normativo Obligación de permanecer con la organización por razones morales o éticas.

Complementando lo anterior, surgen otras variables que son importantes analizar:

Percepción del apoyo organizacional. Corresponde al grado en que los empleados creen que la organización valora su contribución y se ocupa de su bienestar. Las investigaciones muestran que las personas tienen la percepción de que sus organizaciones les dan apoyo cuando las recompensas se entregan con justicia, los empleados tienen voz en las decisiones y sus supervisores son vistos como individuos que brindan apoyo.

Identificación del empleado. Se define como el involucramiento, satisfacción y entusiasmo de un individuo con el trabajo que realiza. Por ejemplo, se preguntaría a los empleados sobre la

disponibilidad de recursos y las oportunidades de aprender aptitudes nuevas, si sienten que su trabajo es importante y significativo, y si sus interacciones con sus colegas y superiores son satisfactorias. Los empleados con mucha identificación sienten pasión por su trabajo y una conexión profunda con su empresa; los empleados sin identificación en esencia aportan en esencia “horario”: –dan tiempo pero no energía o atención en su trabajo.

El efecto de los empleados satisfechos e Insatisfechos en el lugar de trabajo

Siguiendo a Robbins (2009), que a un trabajador le guste o disguste su trabajo tendrá consecuencias. Una estructura teórica acerca de los comportamientos lo muestra la siguiente figura:

_ Salida: Comportamiento dirigido hacia salir de la organización, en busca de un puesto

nuevo o por renuncia. Voz: Tratar en forma activa y constructiva de mejorar las condiciones, inclusive con

sugerencias de mejora, análisis de los problemas con los superiores y alguna forma de actividad sindical.

Lealtad. Espera pasiva pero optimista de que las condiciones mejoren, inclusive hablando por la organización ante críticas del exterior y con la confianza de que la administración está “haciendo las cosas correctas”.

Negligencia: Permitir pasivamente que las condiciones empeoren, inclusive con ausentismo o impuntualidad crónicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores.

Los comportamientos de salida y negligencia agrupan nuestras variables de desempeño —productividad, ausentismo y rotación. Sin embargo, este modelo incluye en la respuesta de los

empleados los comportamientos de voz y lealtad, considerados como comportamientos constructivos que permiten que los individuos toleren situaciones desagradables o reanimen las condiciones de trabajo satisfactorias.

2.- Cómo transmitir la cultura a los empleados

Por otra parte, es importante que la cultura organizacional sea transmitida a todos los trabajadores de forma que tal que esto tenga impacto a nivel de la identificación de los mismos con ella. Según Robbins (2009), la cultura se transmite a los empleados en varias formas, las más poderosas son las historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. Por tanto, un plan de resocialización debería considerar entre sus actividades la incorporación de algunas de estas prácticas:

Historias. Es común que contengan la narrativa de eventos sobre los fundadores de la organización, violación de las reglas, éxitos sonados, reducciones de la fuerza laboral, reubicación de empleados, reacción ante errores del pasado y dificultades organizacionales. Estas historias anclan el presente en el pasado y dan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.

Los rituales. Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización: qué metas son las más importantes, cuáles personas importan y a quiénes se puede pasar por alto.

Símbolos materiales. La distribución de las oficinas corporativas, tipos de automóviles que se da a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones de la empresa, son ejemplos de símbolos materiales. Otros incluyen el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, privilegios ejecutivos y vestimenta. Estos símbolos materiales transmiten a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que desea la alta dirección y los tipos de comportamiento (por ejemplo, de propensión al riesgo, conservador, autoritario, participativo, individualista y social) que es apropiado.

Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones utilizan el lenguaje como forma de identificación de los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros manifiestan su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

e. Evidencias que apoyen hipótesis

Alta rotación de personal externo Necesidad de frecuente realización de procesos de inducción “Compromiso muy variable” del personal externo Percepción de inequidad en los sueldos (comparación con los sueldos del personal de

planta) Lo anterior genera disyuntiva en los directivos de la empresa respecto de considerarlos o

no en el plan de resocialización.

f. Soluciones de acuerdo a diagnóstico y teoría

Tomando como base la evidencia científica, en donde se ha encontrado que en organizaciones donde se ha encontrado altos niveles de satisfacción en sus empleados, éstas son más productivas, tienen utilidades mayores, menos rotación y accidentes, como asimismo es menos probable que empleados altamente identificados tuvieran incidentes de seguridad, resulta relevante generar esfuerzos que apunten a indagar en las diversas variables, por ejemplo condiciones laborales (tanto físicas como psicológicas) que influyen que el trabajador se sienta satisfecho en su lugar de trabajo, que impacte en su motivación y que éste se pueda proyectar en la organización, identificarse con ella y fortalecer su relación con ella.

Asimismo, la organización en su plan de resocialización de los principios fundamentales que guían su actuación, debe considerar a todos los trabajadores que forman parte de su staff, puesto que dejar fuera al personal transitorio impactaría negativamente en la percepción que éstos tienen respecto de su contribución a la empresa, impactando en su motivación y perpetuando con ello las altas tasas de rotación de personal. No incorporarlos sería dar por sentado que éstos no volverán en las próximas temporadas, lo cual no necesariamente será así, puesto que todo depende de las estrategias que despliegue la organización para motivar a sus trabajadores, las condiciones que ofrezca para que éstos se sientan satisfechos y el alineamiento de objetivos personales y organizacionales.

ESTE PUNTO A MI JUICIO FALTA COMPLEMENTAR

PREGUNTAS:

a. ¿Qué debe contener el plan de re-socialización para el personal de planta y para los temporeros?

Bajada de misión, visión, Ver a que los lideres prestan atención, miden y controlan.Como los líderes reaccionan ante crisis.Como es el sistema de priorización de asignación de recursos y como los lideres asignan recompensas y estatusReacciones ante como los lideres reclutan, seleccionan, promueven o despiden personal, también ocurre lo mismo con los ascensos.

Plan de Comunicaciones que incluya:

workshop en primera instancia con Gerente General y su primera Línea, esto es para hacer bajada y sumarlos al proceso para así comprometerlos a colaborar y que estén alineados con los objetivos de la empresa.

Hacer levantamiento y visualización de algunas variables tales como:

Valores, normas a nivel individual, grupal y organizacional, a nivel individual ver las motivaciones, percepciones, a nivel grupal como son las comunicaciones las relaciones interpersonales, de liderazgo, de poder, y a nivel organizacional , identificar aspectos básicos del entorno, esctructura, etc.

Contar con algunos índices como información general, así como productividad, ausentismo, niveles de satisfacción así como rentas, como están los recursos humanos, técnicos, financieros, etc., como es el sistema de control resistencias, etc.

Cultura organizacional, revisión de historia, variables propias del negocio. Mirar la estructura y ver cuáles son nuestros grupos de interés, a quienes queremos

retener, es decir, que necesitamos conseguir de las personas de planta y en qué nivel, que queremos conseguir con los Gerentes, Jefes, Supervisores. Ver si se potenciará a todas las áreas o solo Operaciones.

Luego revisar dentro del personal temporal, cuales son los puestos clave que debemos asegurar contratación y retener y fidelizarlos incluyéndolos en este proceso en primera instancia.

Temporeros: Revisar sus opiniones y expectativas de los procesos, ver por qué razón permanecen quienes ya han estado más de una temporada y ver con quienes viene llegando que es lo que esperan. En cuanto a quienes llevan más de una temporada hacer bajada de objetivos y hacerles notar que son personal valioso, crear estrategia para mantenerlos motivados y trabajando en la empresa. En cuanto a quienes vienen recién llegando, hacer también bajada de información, pero en grupos separados, para ello es necesario hacer inducciones diferenciadas de nivelación para quienes llegan, y luego partir con personas más antiguas.

b. Si tuviera que diseñar un plan para cambiar la cultura de esta empresa, que haría?

No se cambia la cultura, se cambia el comportamiento de las personas.

En primer lugar y como hecho clave contar con un buen diagnóstico que permita detectar resistencias al cambio, su origen y envergadura.

Trabajar en los elementos visibles, es decir, donde estamos ubicados, ver el entorno físico donde se encuentran, como es la estructura organizacional, cuáles son sus objetivos y estrategias, métodos y procedimientos y medidas financieras. Y luego indagar en cómo está los valores, las creencias, que los influencia positiva y negativamente, cuáles son sus percepciones, actitudes y sentimientos tales como los de pertenencia.

Workshop con GG y primera Línea, y otro grupo de trabajo con supervisores y un tercer grupo con personas que ocupen puestos clave. (alta probabilidad de cambio de cultura, que exista comunicación de apoyo de la alta dirección, deben ser capacitados los empleados, debe existir declaración de valores, recompensas de conductas asociadas a nueva cultura.

Trabajar con eventuales resistencias, evitar que ocurra:

Revisión de expectativas e intereses de los trabajadores versus los de empresa.

Hacer bajada de cuáles son los beneficios de este cambio, antes definir que incluirá el cambio.

Trabajar sobre situaciones de inercia ante la instalación de estos cambios.

Trabajar sobre los sesgos o prejuicios que pueda ocasionar este proceso de cambio, para no tener que hacer un esfuerzo adicional para cambiar.

Ver que contamos con los recursos necesarios para generar el cambio y revisar los que no están para trabajar esta situación previo al inicio del proceso para manejar ansiedades.

Abrir puertas a la innovación.

c. ¿Debe ser una meta mejorar el compromiso de los externos? ¿Cómo lo haría?Si, parte de la meta, pues significa contar con personal cautivo todas las temporadas y tener como margen el mínimo de personas que solo vaya a trabajar por un par de días, la idea es bajar la rotación.Hacerlos parte de los valores de la empresa principal, trasmitir objetivos y alinear también a contratistas bajo las normas de la empresa principal. Es un gran mecanismo de control, hacer que las personas crean en los valores de la empresa, hará que las personas que se alejan de las conductas deseadas, logren acercarse, así a los supervisores, les costará menos alinearse., la cultura actúa como método de control por si sola.

d. ¿Deben los temporeros ser invitados a la fiesta?Si, como una forma de fidelizar y fortalecer identidad con la empresa. Para que sean alineados con los valores y principios de la empresa. Para mantenerlos como personal cautivo para nuevas temporadas, pensando en escases de mano de obra para faenas de packing.