trabajo 1 de administracion de personal
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República Bolivariana de VenezuelaMinisterio del Popular para la Educación SuperiorInstituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”Escuela Ingeniería Industrial (45)Materia: Adm. De Personal
ADAMINISTRACION DE PERSONAL
Profesor: Jose Orellana
Alumnos:Jonathan Osman. C.I.: 14.850.134
Caracas, 15 de Octubre de 2015
INDICE
RESUMEN...................................................................................................2
INTRODUCCIÓN.........................................................................................3
DESARROLLO............................................................................................4
Conceptos Básicos de Recursos Humanos y sus definiciones................4
Importancia de Recursos Humanos.........................................................5
Funciones De La Administración De Los Recursos Humanos.................6
1. Planificación De Los Recursos Humanos.........................................6
2. Reclutamiento Y Selección...............................................................7
3. Formación De Los Recursos Humanos............................................9
4. Mantenimiento Y Retención De Los Recursos Humanos..............10
5. Control De Los Recursos Humanos...............................................13
Integración De Personal Y Organización De Personas.........................13
Los principios de la integración de personas:.....................................14
Las Organizaciones Y El Ambiente Interno...........................................15
La Teoría X Y La Teoría Y De Mcgregor, Y La Teoria Z........................16
Capital Intelectual Y Humano.................................................................19
Organización De Recursos Humanos....................................................21
Retención De Los Recursos Humanos..................................................22
Desarrollo de estrategias para la retención del personal:..................24
Auditoria De Los Recursos Humanos....................................................25
Ámbito de aplicación..........................................................................27
Métodos y herramientas:....................................................................28
Informe de auditoría:..........................................................................28
Desarrollos De Los Recursos Humanos................................................29
Características del desarrollo de los recursos humanos....................29
Factores ambientales que influyen en el desarrollo de los RRHH.... .30
Etapas del desarrollo de los recursos humano según (Arias Galicia,
1999):.....................................................................................................30
La Organización Como Sistemas Sociales............................................32
CONCLUSIONES......................................................................................36
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................37
Referencias Digitales.............................................................................37
RESUMEN
La presente investigación tiene como finalidad profundizar y desarrollar aspectos
relacionados con la administración de personal y recursos humanos dentro de las
organizaciones y empresas, abordando en aspectos como su importancia, integración,
medios para la retención del personal, y entre otros, que forman de manera integral
todas las técnicas funciones y herramientas con las que cuenta este segmento de toda
organización para que la misma logre sus objetivos al integrar los elementos de sus
equipos de trabajo.
INTRODUCCIÓN
El factor humano es el hecho diferencial de las empresas, el elemento único e
irrepetible de la organización. Por ello, las empresas invierten, cada vez más, en la
selección adecuada y en la formación de su personal. El departamento de recursos
humanos es una pieza clave para el buen funcionamiento de la empresa que desee
seguir siendo competitiva, ya que se encarga de administrar el gran activo de la
empresa, las personas.
Su estructura varía en función de la dimensión de la empresa. Así, en empresas
pequeñas, las funciones de este departamento las ejecuta una sola persona o por una
sección incluida dentro de otro departamento, como el de Administración. En cambio,
en las grandes empresas, el departamento de recursos humanos puede ser muy
complejo y compuesto de diversas secciones que se responsabilizan de diferentes
actividades.
DESARROLLO
Conceptos Básicos de Recursos Humanos y sus definiciones.
Concepto: “Es la aplicación sensata e inteligente de los principios científicos y
técnicos indispensables, para que estos recursos humanos se utilicen con el máximo
de eficiencia y armonía” Francisco Gómez Rondón. “Administración de Personal
– en Venezuela-”
Concepto: “Sistema organizacional que asume la responsabilidad de la política de
dirección y desarrollo de recursos humanos, apoyado en una cultura, una estrategia,
unos sistemas y técnicas que permitan obtener, ilusionar y desarrollar la eficacia y la
eficiencia de la organización y lograr la satisfacción de las personas y el desarrollo de
los recursos humanos”. Manuel Fernández Ríos. “Diccionario de Recursos
Humanos”. 1999.
Concepto: “Estudio de la manera en que las organizaciones obtienen, desarrollan
evalúan, mantienen y conservan el número y el tipo adecuado de trabajadores. Su
objetivo es suministrar a las organizaciones una fuerza laboral efectiva. ”William B.
Werther, Jr. “Administración de Personal y Recursos Humanos”. 2000.
Concepto: “Significa conquistar y mantener personas en la organización, que
trabajen y den el máximo de si mismas, con una actitud positiva y favorable”.
Idalberto Chiavenato. “Administración de Recursos Humanos”. 2001.
Concepto: “Área de la empresa que se ocupa de la planificación, ejecución y
evaluación de la actividad de los recursos humanos”. Diccionario de
Administración y Finanzas, J. M. Rosenberg.
Importancia de Recursos Humanos.
La Administración de Recursos Humanos es un área muy importante ya que en
ella se confluyen varias disciplinas, incluye conceptos de psicología industrial y
organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral,
ingenería de seguridad, medicina laboral, ingenería de sistemas, cibernética, etc. Los
temas que se estudian regularmente en ARH tienen que ver con varios campos del
conocimienyo: se habla de la aplicación y la interpretación de pruebas psicológicas y
entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual, y del cambio organizacional, de
nutrición y alimentación, medicina y enfermería, servicio social, plan de carreras,
diseño de cargos y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, incendios y
accidentes, disciplina, actitudes, interpretación de leyes, laborales, eficiencia,
eficacia, estadísticas y registros, transportes para el personal, responsabilidad en la
supervisión, auditoría y un sin número de temas extremadamente diversificados.
El objetivo básico es alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de
la organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las
personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes
capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se
percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se
administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas
viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y
habilidades.
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales
como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión
del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o
institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos
que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos
tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las
relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la
organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual
se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el
liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.
Funciones De La Administración De Los Recursos Humanos
Las actividades que caracterizan la gestión de recursos humanos se pueden agrupar en
las siguientes funciones:
1. Planificación De Los Recursos Humanos
A la hora de admitir nuevo personal, las empresas se suelen mover en la más absoluta
improvisación; se admiten nuevos candidatos cuando la presión del trabajo desborda
la capacidad de la plantilla. Esta forma de actuar puede presentar graves problemas:
no seleccionar a las personas idóneas, al actuar forzado por las carencias inmediatas,
así como, podemos llegar al sobredimensionamiento de las plantillas en un futuro,
forzando a realizar despidos si la actividad se reduce, lo que acarrea un elevado coste
humano y destruye el clima laboral en cualquier empresa. Para evitar estos problemas
es esencial que las empresas planifiquen las necesidades de personal.
Por planificación del personal entendemos todas aquellas actividades de personal que
intentan proporcionar los recursos humanos necesarios para lograr los objetivos
organizacionales presentes y futuros, en función de la organización de la empresa.
Implica estimar las necesidades, dentro de distintos períodos de tiempo (uno, tres,
cinco años) y de los empleados de diferentes tipos y niveles (para las diferentes áreas,
y para los niveles estratégicos, gerenciales y operativos), así como teniendo en cuenta
los planes estratégicos previstos.
Una vez establecidas estas necesidades, deberemos compararlas con las
disponibilidades, es decir, con el número de empleados actuales y teniendo en cuenta
para los distintos períodos planificados las bajas previstas por jubilaciones, rotaciones
del personal, etc. De esta manera se determinará el número y tipo de empleados que
es necesario obtener. La última alternativa que usan las empresas es reclutar personal
para proceder a seleccionar y contratar.
A la inversa, si hay desequilibrios en la ecuación, debido a exceso de
disponibilidades, el equilibrio se busca decidiendo jubilar a personal que esté en
condiciones de hacerlo, ofrecer jubilaciones anticipadas, trabajar jornadas reducidas o
menos días al mes (en las áreas afectadas). También se puede aplicar despido
temporal, y, si con todo eso no se logra el equilibrio buscado, llegar a la alternativa
final de despido.
A pesar de la racionalidad que implica una planificación del empleo en la forma
descrita, la investigación en este aspecto demuestra que la mayor parte de las
organizaciones actúa en forma reactiva más bien que proactiva, es decir, no hacen un
proceso sistemático de planicación de personal, sino que reaccionan
improvosadamente ante las eventuales necesidades de éste.
2. Reclutamiento Y Selección
Reclutamiento: es el conjunto de actividades que realiza una organización para
atraer el mayor número de candidatos que tengan las capacidades y actitudes
requeridas para un puesto. Hay factores externos e internos, en relación a la empresa,
que influyen en los procesos de reclutamiento. De los primeros, los más relevantes
son la legislación vigente, las condiciones del mercado laboral y los sindicatos:
a) El Gobierno, mediante la legislación laboral vigente, hace más fácil o restrictivo el
proceso de reclutamiento. Así, las políticas de salarios mínimos, reducción de la
temporalidad, o la mayor o menor flexibilidad en el despido, etc., hacen que las
empresas sean más liberales o conservadoras para contratar.
b) Las condiciones del mercado laboral, influyen de la siguiente forma: si se vive un
periodo de estancamiento o recesión, será más fácil atraer candidatos para un puesto,
aunque puede que el personal obtenido en estas condiciones no tenga el compromiso
ni lealtad suficiente y deje la empresa tan pronto como mejoren las condiciones
económicas. Por el contrario, en períodos de auge económico, con condiciones
cercanas al pleno empleo, se hará más larga y difícil la obtención de candidatos
adecuados, sobre todo en puestos con alta cualificación y experiencia, siendo más
crónico el desempleo en gente joven, poco calificada.
c) En cuanto a los sindicatos, o agrupación de trabajadores para la defensa de sus
intereses, la empresa se puede encontrar con dos posibles posiciones: aquellos
confrontados y de posiciones duras, y los de relación más amistosa con sus
respectivas empresas. Dependiendo del tipo de relación, los sindicatos pueden tener
mayor o menor influencia, exigiendo, por ejemplo, una mayor promoción del
personal interno de la empresa.
Selección: es el proceso por el cual una empresa elige de una lista a la o las personas
que mejor satisfacen los criterios de selección para el puesto disponible, considerando
las condiciones internas y del entorno. Así como el reclutamiento intenta obtener el
mayor número de personas posibles que cumplan con los requerimientos planteados
por la empresa, la selección va aplicando diferentes procesos sucesivos en que se va
reduciendo el número de personas, eliminando a aquellos que no satisfacen
adecuadamente los criterios de selección.
En este proceso se aplican primero los criterios de menor coste (selección de los
currículos que cumplen los requisitos como edad, experiencia, etc.), dejando para el
final aquellos de mayor coste (exámenes médicos, etc.).
Proceso de Selección
La selección implica evaluar a los candidatos en varios aspectos, algunos muy
objetivos, concretos y mensurables; y otros abstractos, de juicio y apreciación.
Veamos un ejemplo representativo:
1. Curriculum y/o solicitud de empleo.
2. Entrevista inicial, efectuada por el área de Recursos Humanos.
3. Pruebas o tests.
4. Investigación de antecedentes.
5. Selección preliminar, unidad de Recursos Humanos.
6. Entrevistas de la línea (eventuales supervisores).
7. Exámenes médicos.
8. Selección final, hecha por la línea (a veces, en coordinación con Recursos
Humanos)
9. Contratación.
En cada etapa se va reduciendo el número de candidatos. Típicamente,
Recursos Humanos va haciendo la selección hasta determinar quiénes serán enviados
a los supervisores inmediatos de los puestos, para la selección final. Los pasos finales
de la selección son coordinados con Recursos Humanos, quien controla aspectos tales
como escalas de remuneraciones y beneficios. Los criterios de selección que están
incluidos en las etapas mencionadas anteriormente, pueden ser muchos y muy
variados, pero se pueden resumir en los siguientes: educación formal (ciertas
titulaciones, instituciones, expedientes, etc.) experiencia, características físicas
(coordinación psico-motora, vista, fuerza), características personales (estado civil,
residencia, etc.) y características asociadas a la personalidad (responsabilidad,
autonomía, creatividad, etc.)
3. Formación De Los Recursos Humanos
La formación busca la transmisión y la transformación de determinados
conocimientos, destrezas, actitudes y valores, útiles para cualquier organización.
Existen tres grandes tipos de formación dentro de la empresa: la formación inicial,
que es la que reciben los recién interesados en el proceso de acogida y que permite
que los nuevos trabajadores sean capaces de realizar bien su trabajo; la formación
para el desarrollo de los empleados, que persigue su preparación para ocupar puestos
más importantes dentro de la empresa, y la formación continua, que corresponde a la
necesidad de estar al día, de aprender nuevas habilidades y destrezas, para estar
preparados para los cambios tecnológicos, etc., que se demanda de todos los
trabajadores a lo largo de su vida laboral en la empresa.
Para lograr la eficacia de la formación debe dirigirse a grupos homogéneos,
por lo que habría que emprender actuaciones formativas diferenciadas por áreas de
actividad, y por niveles de responsabilidad. Todas las acciones formativas deben
incluirse en el plan de formación (con sus objetivos, tipo de formación que se realice,
contenidos a desarrollar, los métodos que se utilizarán y la forma en que serán
evaluados los resultados).
Los contenidos deben ser de dos tipos, uno referido a conocimientos y
habilidades, y otro, referido a valores, comportamientos y actitudes. Cada uno de
ellos debe ser adaptado tanto a cada una de las áreas funcionales o de servicios, como
a los distintos niveles de responsabilidad. Así, los contenidos de los directivos
superiores deben orientarse a la resolución de problemas complejos, al liderazgo, a la
motivación de sus subordinados, la planificación estratégica, a la comunicación
interna y externa, etc. Para un empleado de bajo nivel, con funciones puramente
operativas, podría referirse a conocimientos de los procesos administrativos, de uso
de equipos informáticos o de atención al cliente. Los métodos que podrían utilizarse
en un plan de formación en una organización son muy variados, pero destacamos los
siguientes:
Formación durante el propio trabajo con la cooperación de algún tutor de
formación.
Realización de trabajos diferentes. Moverse en una secuencia de planificación
de trabajos a un mismo nivel para tener una perspectiva global de la
organización y de sus funciones. También se llama rotación de puestos.
Visitas a otras organizaciones y otros tipos de contactos con organismos
públicos y empresas tanto del país como del exterior.
Asistencias a seminarios y conferencias externas.
Cursos de formación. Es el método más utilizado, pero también requiere una
metodología adecuada y eminentemente práctica para un mejor
aprovechamiento y aplicable rápidamente a su entorno más inmediato.
4. Mantenimiento Y Retención De Los Recursos Humanos
La empresa debe compensar a los trabajadores por el esfuerzo desarrollado en ella. El
salario es el conjunto de contraprestaciones que recibe un trabador, en dinero o en
especie, por la prestación profesional de sus servicios laborales por cuenta ajena, ya
sea por el trabajo efectivamente realizado, como por los tiempos de descanso
computable como trabajo. Las retribuciones que recibe un trabajador son básicamente
de cuatro tipos:
1. Salario base, que es una retribución fija en función del tiempo trabajado. Se
negocia entre el trabajador y la empresa (en función de los sueldos que se pagan en el
sector, resultados de la empresa, demanda y oferta de trabajadores para cubrir el
puesto) o viene determinado en los convenios colectivos según categorías.
2. Complementos salariales, en base a características personales del trabajador
(formación, experiencia, antigüedad…), del puesto de trabajo (responsabilidad,
peligrosidad..) o por calidad o cantidad de trabajo (incentivos, pluses de asistencia y
puntualidad, etc.)
3. Gratificaciones de periodicidad superior al mes. En algunos países todo trabajador
tiene derecho al menos a dos gratificaciones extraordinarias al año, pudiendo
establecerse alguna otra de beneficios, en función de los resultados de la empresa.
4. Otras percepciones que los empleados reciben, y que no están vinculadas a su
persona ni al rendimiento, sino que tienen un carácter asistencial y de ayuda, tales
como: comedores, transporte de la empresa, la ayuda a los estudios de los hijos,
premios de nupcialidad, regalos por Navidad, etc (algunos de ellos pueden
considerarse pagos en especie).
5. Seguridad e higiene en el trabajo. Prevención de Riesgos Laborales. Las
Constituciones de algunos paises establecen la obligación de los poderes públicos de
“velar por la seguridad e higiene en el trabajo”. También el Estatuto de los
Trabajadores proclama el “derecho de los trabajadores a su integridad física y a una
adecuada política de seguridad e higiene”.
El trabajo, y el ambiente en que éste se desarrolla, determinado por aspectos como:
características de las instalaciones, equipos de producción, agentes físicos, químicos y
biológicos y otros aspectos como jornada, horarios, retribución etc., constituyen lo
que se denomina condiciones de trabajo. Todos estos factores influyen en el trabajo y
pueden generar la posibilidad de daño, lo que se denomina riesgo laboral. Cuando
esta probabilidad es muy elevada, estaríamos hablando de peligro.
Es obligación del empresario garantizar la seguridad y salud de sus trabajadores
mediante la adopción de cuantas medidas sean necesarias para cumplir con su deber
de protección. Debe integrar la prevención de riesgos laborales en el conjunto de
actividades y decisiones de la empresa a través de un Plan de Prevención de Riesgos.
Éste que debe abarcar todos los niveles de la empresa, definir qué hacer, cómo, quién
debe hacerlo y cuándo, así como los procedimientos, procesos y recursos necesarios
para llevar a cabo la acción preventiva. Los instrumentos para la aplicación del plan
de prevención son la evaluación de riesgos y la planificación de la acción preventiva.
La evaluación de riesgos laborales: Atendiendo a los principios de acción preventiva,
se deben identificar todos los riesgos existentes en el trabajo con el fin de evitarlos.
Sobre todos aquellos que no se puedan evitar, se hará una evaluación de riesgos que
nos permitirá identificar los elementos peligrosos, los trabajadores expuestos y
estimar su magnitud. A partir de los resultados se planificará la actividad preventiva.
Planificación de la acción preventiva: Cuando el resultado de la evaluación ponga de
manifiesto situaciones de riesgo, el empresario planificará la acción preventiva que
proceda, con objeto de eliminar o controlar dichos riesgos, conforme a un orden de
prioridad en función de su magnitud y del número de trabajadores expuestos. La
prevención y protección son dos técnicas con un significado diferente.
Prevención: es el conjunto de medidas adoptadas o previstas en todas las fases de la
actividad de la empresa dirigidas a evitar la aparición de riesgos laborales. Entre ellas
encontramos: selección de equipos adecuados y mantenimiento, aislamiento de
riesgos, orden y limpieza, sistemas de alarma, etc.
Protección: es el conjunto de medidas tendentes a eliminar, minimizar o disminuir los
daños que pueden ocasionar sobre los trabajadores los diferentes riesgos previstos.
Estas medidas pueden ser de carácter colectivo, tratando de proteger tanto el medio
de trabajo, instalaciones, equipos, como de carácter individual, para proteger al
trabajador (equipos de protección individual como cascos, gafas, guantes, etc.)
Los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales son los principales daños
específicos del trabajo. La insatisfacción, fatiga crónica, estrés y envejecimiento
prematuro son patologías inespecíficas del trabajo, por existir otros factores que
influyen en su aparición. A estos daños habría que añadir nuevas patologías
emergentes como el mobbing o síndrome de burnout (el quemado).
Estas leyes permiten que los trabajadores tengan el derecho y la obligación de
participar, tanto individualmente como a través de sus órganos de representación:
delegados de prevención (en empresas de menos de 50 trabajadores) o comité de
seguridad y salud (para empresas de 50 o más trabajadores).
5. Control De Los Recursos Humanos
Una función de la dirección de personal es el control de las tareas que
efectúan los trabajadores. De esta manera es posible conseguir diversos objetivos:
Proporcionar información a la dirección para tomar las medidas que sean
convenientes.
Informar al trabajador de los resultados de su trabajo, de manera que conozca
aquéllos aspectos que desarrolla correctamente o aquéllos en los cuales tiene que
mejorar.
Motivar al trabajador, ya que de la calidad de su tarea dependerá en cierta medida
su remuneración y sus posibilidades de conseguir niveles profesionales más
elevados.
Integración De Personal Y Organización De Personas
La integración del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones
resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronóstico de sus
necesidades futuras, el reclutamiento y selección de candidatos y la inducción de los
empleados de nuevo ingreso.
Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la
empresa .la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los
elementos humanos y materiales, selección entretenimiento y compensación del
personal.
El proceso de integración del personal supone más que la simple contratación de
personas, incluye también la colaboración para que los empleados de nuevo ingreso
se adapten fácilmente a la organización, moverse ágilmente en ella(rotación de
puestos ) y salir de la empresa.
Los principios de la integración de personas:
Adecuación de hombres y funciones: Los hombres que han de desempeñar cualquier
función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que
reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. Debe procurarse
adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. Puede ocurrir,
que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptación de la función al
hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades , y dependerá de
su personal capacidad ,iniciativa, etc. El hacer el puesto más importante, ya que en
cierto modo, la empresa será toda ella como sea su jefe supremo.
Provisión de elementos administrativos: Debe proveerse a cada miembro de un
organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en
forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
Importancia de la inducción adecuada: El momento en que los elementos humanos
se integran a una empresa tiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado
con especial cuidado. Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una
articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ultimo
mozo.
Las Organizaciones Y El Ambiente Interno
La ARH es un área multidisciplinaria: comprende necesariamente conceptos
de psicología industrial y organizacional, de sociología organizacional,
de ingeniería industrial, de derecho laboral, de ingeniería de la seguridad,
de medicina del trabajo, de ingeniería de sistemas, de informática, etc.
Los asuntos que se suelen tratar en ARH se relacionan con una multiplicidad enorme
de campos del conocimiento: se habla de aplicación
e interpretación de pruebas psicológicas y de entrevistas, de tecnología del
aprendizaje individual y de campos organizacionales, nutrición y alimentación,
medicina y enfermería, servicio social, planes de vida y carrera, diseño de los puestos
y de la organización, satisfacción en el trabajo,
ausentismo, salarios y gastos sociales, mercado, ocio, incentivos, incendios
y accidentes, disciplina y actitudes, interpretación de las leyes laborales, eficiencia y
eficacia, estadísticas y registros/certificación, transporte para el personal,
responsabilidad a nivel de supervisión, auditoria y un sinnúmero de asuntos diversos.
Técnicas de la ARH y su vinculación con los ambientes interno y externo
Técnicas utilizadas en el ambiente externo Técnicas utilizadas en el ambiente interno
Estudio del mercado de trabajo
Reclutamiento y selección
Investigación de salario y prestaciones
Relaciones con los sindicatos
Relaciones con entidades de formación profesional
Legislación laboral
Análisis y descripción de puestos
Valuación de puestos
Capacitación
Evaluación de desempeño
Plan de vida y carrera
Plan de prestaciones sociales
Política salarial
Higiene y seguridad
La Teoría X Y La Teoría Y De Mcgregor, Y La Teoria Z
Douglas Mcgregor distingue dos concepciones opuestas de administración basadas en
presuposiciones acerca de la naturaleza humana: la tradicional (teoría X) y la
moderna (teoría Y).
Concepción tradicional de la administración: Teoría X. Se basaba en conceptos y
premisas incorrectas y distorsionadas sobre la naturaleza humana, la cual predomino
durante década en el pasado, a saber:
1) El hombre se motiva principalmente por incentivos económicos.
2) Como esos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente
pasivo que debe ser administrado, motivado y controlado por la organización.
3) Las emociones humanas son irracionales y no deben de interferir en
el interés propio del individuo.
4) Las organizaciones deben y pueden planearse de manera que el sentimiento y sus
características imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse.
5) El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos
externos.
6) Por lo general los objetivos individuales se oponen a los objetivos de la
organización, por lo que es necesario un control más rígido.
7) En virtud de su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de
controlarse y autodisciplinarse.
Dentro de este concepto tradicional del hombre, la tarea de la administración se
restringe a la aplicación y control de la energía humana únicamente en dirección de
los objetivos de la organización.
Nueva concepción de la administración: teoría Y. Se basa en un conjunto de
suposiciones de la teoría de la motivación humana:
1) El empleo del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o
descansar. Al hombre promedio no le disgusta de manera innata el trabajo. De
acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de
satisfacción (y debe ser desempeñado voluntariamente) o una fuente de sanción (que
si es posible debe ser evitada)
2) El control externo y la amenaza de sanciones no son los únicos medios para
obtener la cooperación para lograr los objetivos organizacionales. El hombre tiene
que conducirse y controlarse a si mismo para ponerse al servicio de los objetivos que
le son confiados.
3) Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relaciona con su alcance
efectivo. Las recompensas más significativas como la satisfacción de las necesidades
del ego o de autorrealización son resultados directos de los esfuerzos encaminados a
los objetivos organizacionales.
4) Bajo ciertas condiciones, el hombre promedio no solo aprende a aceptar, sino
también a buscar responsabilidades. La evasión de la responsabilidad, la falta de
ambición y la importancia puesta en la seguridad personal, por lo general son
consecuencias de la experiencia de cada uno y no características inherentes y
universales del ser humano.
5) La capacidad de emplear un alto grado de imaginación e ingenio para la solución
de los problemas organizacionales no es escasa sino que se encuentra ampliamente
distribuida entre la población.
6) En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales del
hombre se utilizan apenas de manera parcial.
Dentro de esta concepción administrar es un proceso que consiste en crear
oportunidades, liberar potencialidades, eliminar obstáculos, impulsar el crecimiento,
proporcionar orientación. Es una administración por objetivos en lugar de una
administración por controles.
Entre la teoría X (autocrática, impositiva y autoritaria) y la teoría Y (democrática
consultiva y participativa) existen grados continuos y sucesivos.
Teoría Z: Recientemente, Ouchi publico un libro sobre la concepción japonesa de
administración y su aplicación con éxito en empresas estadounidenses. A esta
concepción oriental le dio el nombre de teoría Z, parafraseando la contribución de
Mcgregor. Al retratar el cuadro cultural de Japón (valores, estilos y costumbres
típicos) Ouchi muestra que la productividad es mucho más un asunto de
administración de personas que de tecnología; de administración humana fundada
en filosofía y cultura organizacional adecuadas, que de perspectivas tradicionales
fundadas en la organización.
En las empresas japonesas el proceso de toma de decisiones es participativo y
consensual (se consulta a todo el equipo para llegar a un consenso), resultado de una
larga tradición de participación y compromiso de sus miembros en la vida
organizacional. En Japón el empleo es vitalicio, existe estabilidad en el empleo y la
empresa funciona como una comunidad humana en estrecha vinculación participación
mediante el trabajo en equipo. De esta manera la productividad es una cuestión de
organización social: la mayor productividad no proviene de un trabajo más arduo,
sino de una visión cooperativa asociada a la confianza. A diferencia de otros países
donde existe una relación de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la
administración de las organizaciones, la teoría Z realza el sentido de responsabilidad
comunitaria como base para la cultura organizacional.
Capital Intelectual Y Humano
Las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones, los activos más valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios, las instalaciones, los "stocks" y los depósitos en los bancos, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte del núcleo estable de la empresa. A estos activos intangibles se les denomina Capital Intelectual y comprenden todos aquellos conocimientos tácitos o explícitos que generan valor económico para la empresa.
Los activos intangibles aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar y clasificar adecuadamente. Una de las clasificaciones clara y sencilla es la siguiente:a. Activos de competencia individual . Se refieren a la educación, experiencia, "know how", conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empresa. La empresa contrata el uso de estos activos con sus trabajadores. Los trabajadores al marcharse a casa se llevan consigo estos activos. A este conjunto de activos se les denomina también Capital Humano.b. Activos de estructura interna . Se refieren a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D (investigación y desarrollo), a los sistemas de dirección y gestión, y a la cultura de la empresa. Estos activos son
propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, etc.)c. Activos de estructura externa . Se refieren a la cartera de clientes que recibe el nombre de fondo de comercio, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (marcas comerciales, etc.).
Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de nuestras empresas es totalmente lógico que la dirección de las mismas preste una atención especial a la gestión eficaz de dicho capital intelectual.
Así pues la capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en definitiva gestionar estos activos intelectuales es un factor determinante en el éxito de las empresas de nuestro tiempo.
En este sentido, o sea en la búsqueda de metodologías y modelos que contribuyan a mejorar la capacidad de gestión del Capital Intelectual se han realizado en los últimos años numerosos esfuerzos, aunque con éxito relativo, debido sin duda a la propia naturaleza intangible de estos activos y, sobre todo a que cada negocio específico tiene su combinación particular de conocimientos clave de éxito en función de los objetivos a conseguir y de la situación del mercado.
Organización De Recursos Humanos
Son estructuras sociales diseñadas para lograr metas o leyes por medio de los
organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están
compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
En cuanto al área de Recursos Humanos, es la encargada de la selección, formación,
contratación y despido de las distintas categorías de empleados de la empresa. Por lo
tanto se deberá hacer un seguimiento del mercado laboral, además de establecer una
coordinación con las demás áreas para estimar las necesidades en reclutamiento y
formación de la plantilla. Otro aspecto fundamental es la definición de una política
salarial atractiva para que el personal esté motivado y sea productivo.
El Plan de Organización y de Recursos Humanos tiene como finalidad analizar,
seleccionar, evaluar y controlar los recursos humanos en la empresa. Para ello, se
deberá elaborar un organigrama y definir las funciones, tareas, responsabilidades y
perfil de cada puesto de trabajo, así como las políticas reclutamiento, selección,
contratación, formación y motivación del personal. Además, se establecerán canales
de comunicación con los trabajadores y, políticas de detección y resolución de
conflictos. Por último, se elaborará un plan de seguridad e higiene en el trabajo.
Cúpula directiva: Hay que diseñar el perfil requerido para la empresa, que
debe verse reflejado en las personas que la dirigen. Por tanto, si los socios no
cumplen completamente con el perfil requerido, hay que buscar fuera de la
empresa, por lo que habrá que determinar claramente lo que se necesita.
El organigrama: El objetivo de este apartado es organizar el personal de la
empresa con independencia del tamaño de la misma, comience con tres o
cincuenta trabajadores, se debe crear un organigrama, con el objeto de
organizar el personal de la empresa de áreas, asignando a cada puesto
funciones, tareas y responsabilidades. Dicho organigrama se estructurará por
funciones, áreas o departamentos (administración, comercial, técnica,
producción, etc.), con el objetivo de ubicar cada puesto de trabajo. Además, si
fuese necesario cada función a su vez puede dividirse en sub áreas. El
organigrama determina, por tanto, la organización funcional de la empresa:
sus áreas, relaciones, jerarquía y dependencia.
Distribución de áreas y perfiles de empleados: Es la continuación del
organigrama. Se detalla el perfil requerido para cada puesto de la empresa, así
como las funciones tanto generales como específicas de cada área. Dentro de
cada área, perfil requerido de todos los puestos y relaciones entre estos, así
como entre los responsables de cada departamento y la cúpula directiva.
Políticas de reclutamiento y selección: Una vez que se han descrito los
requisitos específicos de cada puesto de trabajo se comienza el proceso de
selección, ya que tal descripción orienta a la empresa sobre los costes
necesarios para el mismo. Conocidas las necesidades, se procede a buscar los
candidatos idóneos, los cuales se pueden reclutar mediante anuncios (oferta
pública), consultores de empresa, empresas de consultoría en recursos
humanos y empresas de trabajo temporal. En el Plan debe describirse el
procedimiento completo a seguir por la empresa en el reclutamiento y
selección de su personal.
Sistemas de retribución: En este sentido, señalar la política salarial a seguir
por la empresa, necesarias en el plan financiero para determinar la partida de
gastos de personal.
Retención De Los Recursos Humanos.
La Fluctuación o Rotación del personal constituye un indicador tradicional en la
Gestión de Recursos Humanos. Claro, una vez más el dato queda en manos de los
técnicos en gestión y los verdaderos gestores de personas, jefes y supervisores,
permanecen sin saber tratar con esta cuestión. Gestionar la retención de las personas
que hacen las mejores contribuciones a la empresa, o propician el aporte de otros
dada su experiencia y relaciones, es una tarea que requiere primero sensibilidad
respecto al costo de perderlas.
Las consecuencias de la separación de un empleado calificado van mucho más allá
de los costos, ciertamente elevados, de contratación y de información de su suceso.
Esta separación puede ocasionar el bloqueo de un proyecto o perturbar las sólidas
relaciones establecidas con los compañeros de trabajo y los clientes y traducirse en la
desaparición de una masa de conocimientos acumulados tras una larga experiencia, lo
que constituye un revés grave para una empresa” (Hirschfeld, 2006)
K. Hirschfeld nos avisa acerca de aquellos “daños colaterales” de la fluctuación
que usualmente no consideramos por mucho que sí sufrimos sus consecuencias.
Quien se va lleva consigo un conjunto de conocimientos (y relaciones, alianzas,
colegas) que no pueden almacenarse en una documentación o base de datos, es un
saber hacer práctico e intuitivo que para trasmitirse exige una interacción estrecha
entre las partes. La empresa se queda sin capacidad para aprovechar experiencias
pasadas y termina por, tras mucho esfuerzo, “reinventar la rueda” (Kransdorff, 2003.
Ref. Por Hirschfeld)
Con la partida de trabajadores claves se deteriora la propia eficacia del sistema de
gestión. Recordemos que las relaciones interpersonales en la empresa están
condicionadas a las personas más que a las funciones del puesto que ocupan y son
estos vínculos los que mantienen en marcha el motor pues es importante en los
procesos de trabajo que las personas se conozcan y mantengan relaciones basadas en
la confianza mutua.
Este “capital relacional” es un freno importante a la simple sustitución de un
trabajador por otro. Si continuamos nuestro análisis encontramos que, además de los
costos de reclutamiento, se añaden los costos mismos de la vacante dado que el
trabajo se tendrá que redistribuir entre los demás colaboradores y colegas afectando el
cumplimiento de metas ya establecidas y los propios estilos de desempeño.
Resumiendo, en el momento que se marcha un trabajador la empresa va a incurrir
en alguna medida en los siguientes costes:
1. Costo de los conocimientos perdidos y la imposibilidad de usarlos
2. Costo de redistribución de funciones producto a la vacante
3. Costo de reclutamiento y selección.
4. Costo de Integración.
5. Costo de formación.
6. Costo de baja productividad inicial.
Desarrollo de estrategias para la retención del personal:
Descubra el potencial de cada uno de sus colaboradores, escúchelos y
dialogue con ellos, utilice la observación directa, erradique los prejuicios
respecto a su personal. Aprecie la experiencia y los aportes que traen consigo.
Aplique “Empowerment”, sepa delegar funciones de manera efectiva, es
decir; genere confianza en sus trabajadores para ejecutar las tareas asignadas y
entrénelos para que las optimicen.
Incentive las expectativas de sus colaboradores propiciando en ellos nuevas
metas, proyectos y funciones que eviten la monotonía en el trabajo.
Mejore la convivencia laboral, esto se refiere a mantener un Clima
Organizacional positivo, en el que se maximicen las potencialidades de los
colaboradores evitando conflictos y rivalidades de diversa índole en la
empresa.
Optimice la interacción de su trabajador con la labor que realiza, facilítele las
herramientas que requiere para mejorar su trabajo, proporciónele ambientes
adecuados en los cuales se sienta seguro y motivado para efectuar sus
actividades.
Reconozca los logros de sus colaboradores, premie el éxito alcanzado en los
resultados programados y sepa como corregir los errores inteligentemente, es
decir, ser justo y utilizar los modos adecuados para referirse a ellos en los
éxitos y fracasos.
Transmita la visión de su empresa a sus colaboradores de tal forma que ellos
se proyecten en el tiempo como usted y se sientan participes de su crecimiento
económico y organizacional.
Mantenga el sentido del humor a pesar de las presiones y efectos de
productividad esto aliviará la tensión y fortalecerá los lazos de amistad y
trabajo en equipo que tanto se necesita en este tiempo de intensa competencia
comercial y profesional.
Detecte los malos elementos en su grupo humano, pueden contaminar el
esfuerzo que estén haciendo para fortalecer su organización, de hallarlos
provoque un cambio de actitud en ellos antes de tomar la decisión de
separarlos de la empresa.
Planifique salarios acordes y atractivos en función del mercado laboral, la
actividad a realizar y sus posibilidades presupuestales, que la compensación
económica cubra sus necesidades y expectativas. Cumpla todo lo que
prometa.
Capacítelos constantemente de acuerdo a sus necesidades operativas,
motivacionales y de trabajo en equipo. La clave del éxito en este caso es la
lógica, secuencia y seguimiento de los temas facilitados a su personal.
El éxito de la empresa depende del personal a cargo de las actividades en su
organización, trabajar con personas de diversas especialidades, motivaciones
y capacidades no es fácil; así que debemos estar atentos para detectar aquellos
colaboradores que optimicen nuestros objetivos y así poder retenerlos de
manera efectiva aplicando diversas estrategias.
Auditoria De Los Recursos Humanos.
La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y
estadísticas. La amplitud y profundidad de acción de la auditoria Según Dale Yoder,
la auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las
mismas funciones de la auditoria de recursos humanos (ARH) y presenta una división
semejante a las divisiones de los organismos de ARH.
Las auditorias por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones
empresariales que afectan la administración de potencia humano, incluyendo el
personal de línea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos
humanos y la adecuación de apoyo financiero para varios programas. A partir de ahí
se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende
del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de
personal.
La auditoria permite verificar:
Hasta qué punto la política de recursos humanos se basa en una teoría
aceptable;
Hasta qué punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal política y
a tal teoría.
En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en las actividades de
mayor o menor prioridad, como:
Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formación de
staff, entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios sociales,
relaciones sindicales, etc.
Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en términos de
cantidad, calidad, tiempo y costo.
Empleo de recursos y resultados obtenidos.
Contribución de la ARH en los objetivos y los resultados de la empresa.
Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.
Para la ejecución de las auditorias se debe tomar en cuenta lo siguiente.
Nombre del proyecto (proceso a evaluar).
Objetivo general.
Objetivos específicos.
Actividades a desarrollar.
Fecha de inicio.
Fecha de finalización.
Fecha de entrega del informe.
Auditor responsable.
Recursos a utilizar.
Ámbito de aplicación.
La auditoria analizara si los gerentes de línea están siendo responsables en materia
de RRHH, así como si se cumple con los procedimientos y políticas establecidas al
respecto. También se verificara si cumple con las reglas en general y, especialmente,
con las disposiciones legales:
1. Auditoria de la función de administración de recusas humanos: El
comienzo de la auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan los
miembros del Departamento de RRHH.
2. Auditoria de las funciones de personal de los gerentes en línea: Como
señalamos en el párrafo anterior, la función de los RRHH no se realiza
exclusivamente en el departamento de RRHH; este en in departamento de
servicios a disposición de toda la organización. por este motivo, la
colaboración de los gerentes de línea es fundamental para que todo marche
correctamente.
3. La auditoria a nivel de satisfacciones de los empleados: El departamento
de RRHH debe velar por la consecución de los objetivos de la organización
armonizándolos con los objetivos de los empleados. si estos pueden cumplir
sus objetivos, se mostraran insatisfechos, surgirán conflictos que dan lugar al
absentismos laboral, elevadas tasas de rotación, entre otros. esta situación
afectara al clima de trabajo, lo que acabara afectando negativamente a la
productividad.
Métodos y herramientas:
La auditoria de la dirección de RRHH se basa en la contratación de los hechos, los
cuales son juzgados por el auditas; analizando e interpretando, para luego dar
oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados. La
metodología a seguir seria las siguientes:
1. Establecer el objetivo o misión de la auditoria, es decir, plantear el problema.
2. Establecer los estándares o sistemas de referencia.
3. Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se
pueden utilizar las herramientas que se analizan a continuación.
4. Analizar e interpretar la información (hay que precisar datos).Compararlos
con puntos de referencia.
5. Analizar las desviaciones que produzcan.
6. Dar opinión sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los
problemas. Se hace tanto un diagnostico sobre las posibles causas de los
problemas, como recomendaciones para subsanarlos.
Informe de auditoría:
Es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la empresa.
Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las
recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo
requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto positivos
como negativos, se considera más balanceado y logra mejor aceptación.
El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la
información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas
de recursos humanos. Además de estos aspectos, se proporciona retroalimentación al
gerente sobre aspectos como:
Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al
departamento y los servicios que presta.
Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomen-
daciones acerca de cómo alcanzarlos.
Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de
prioridades que ayude a la toma de decisiones.
Gracias a la información que el informe de la auditoría de los recursos humanos
contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respecto a la
función que está desempeñando. Además de resolver los problemas generales, puede
concentrarse en los que permitirán que su área efectúe una contribución
definitivamente mejor a la corporación; el gerente de personal puede establecer un
calendario de actividades, así como prioridades para el nuevo periodo de trabajo que
será evaluado una vez más durante la próxima auditoría de personal.
Desarrollos De Los Recursos Humanos.
Es una gestión que corresponde al desarrollo del personal ya sean funcionarios o
colaboradores en general que pertenecen a la organización, con el objetivo de
fomentar la solidaridad, la mirada crítica y el sentido de pertenencia a la empresa.
Se trata de promover la competitividad de la empresa, en donde intervienen la
planificación y la participación de las personas para tratar de desarrollar las actitudes,
los valores, las destrezas y los conocimientos que son necesarios para lograr los
objetivos empresariales.
Características del desarrollo de los recursos humanos.
Utiliza planificación estratégica de la organización para preparar a las
personas con miras al futuro.
Es intencional porque busca alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazo
mediante cambios de comportamiento acorde con los cambios
organizacionales.
Es proactivo porque se orienta hacia al futuro de la organización y de las
personas que laboran en ella.
Es de visión a largo ´plazo, porque se sintoniza con la planeación estratégica y
se orienta a cambios globales y definitivos.
Factores ambientales que influyen en el desarrollo de los RRHH.
Internos:
Objetivos estratégicos de la organización
Estructura de c compensación del trabajo.
Estabilidad del ambiente laboral.
Idiosincrasia gerencial.
Externos:
Educación
Factores socio-económicos del país.
Tendencias globales: el ritmo del cambio
Tecnología.
Etapas del desarrollo de los recursos humano según (Arias Galicia, 1999):
1. Diagnóstico: Siempre que se presenta una situación de insatisfacción
imperante en la organización o la necesidad de una mejora, será necesario
determinar cómo sería la situación deseada a partir de una serie de estándares
o normas a fin de poder diagnosticar y analizar en detalle los posibles factores
ocasionadores de la diferencia entre la situación presente y la deseada.
2. Planeación: Comenzará siempre con la determinación de la misión y la visión
de la organización, si no la tuviera, o en su revisión y actualización, para
luego continuar con la fijación de los objetivos por alcanzar de acuerdo a los
cambios necesarios revelados en el diagnóstico. Determinando los plazos para
la consecución de dichos objetivos, se tiene un programa, el cual es
importante recalcar, no debe ser un esquema rígido, sino más bien lo
suficientemente flexible como para adecuarse a situaciones imprevistas. Por
otro lado, los objetivos servirán para: determinar los cursos de acción (dirigir
el esfuerzo), justificar y legitimar las acciones, asignar los recursos, motivar y
evaluar las acciones.
3. Integración: Se trata de la unión de los diversos responsables de las distintas
acciones que serán necesarias para alcanzar la misión. Un punto importante a
tener en cuenta es la flexibilidad, ya que en muchas ocasiones podrán
presentarse aportaciones de ideas y conocimientos de los nuevos miembros
del equipo, que pueden derivar en cambios o modificaciones de los planes y
programas, y hasta incluso del diagnóstico mismo.
4. Organización: "Se fijan las responsabilidades de cada miembro del equipo.
Así como las acciones a emprender por cada cual" (Arias Galicia, 1999). Sin
embargo, lo importante será siempre alcanzar la misión, y esto será
responsabilidad de todo el equipo.
5. Ejecución: Luego de establecer los planes y distribuir las tareas, llega
entonces el momento de pasar a la acción, de llevar a cabo las diferentes
actividades previamente estipuladas. Serán de vital importancia para el éxito
de la planeación la comunicación, la motivación y el compromiso de todos los
miembros de la organización.
6. Control: Un punto que no debe saltearse desde el inicio de la planeación será
el control y la verificación de la congruencia y la cercanía de los planes, las
acciones y los logros. El control va íntimamente ligado al establecimiento de
los estándares y las normas.
7. Evaluación: También esta etapa debe iniciarse con la planeación, y tendrá
como base dos cuestionamientos fundamentales: En primer lugar, suponiendo
que se han alcanzado algunos avances, habrá que evaluar si los beneficios
resultaron mayores a los costos, a fin de poder considerar si ha predominado
la eficiencia (logros con costos menores a los beneficios) sobre la eficacia
(avanzar sobre los objetivos, cueste lo que cueste) o viceversa. Aquí entrará
en juego también la calidad de vida como parte de los beneficios, ya que las
acciones que se lleven a cabo no tendrían sentido si no contribuyeran también
favorablemente en la calidad de vida de las personas. Y en segundo lugar,
habrá que evaluar si los logros alcanzados se debieron a las acciones
emprendidas, si son independientes de éstas o si en realidad se dieron a pesar
de dichas acciones. Para este tipo de evaluación será necesario un estudio
minucioso en todos sus detalles.
La Organización Como Sistemas Sociales.
Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados
entre sí y con sus atributos para alcanzar un fin común, que interactúa con el contexto
y constituye una totalidad. Pueden clasificarse de la siguiente manera.
Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre sí y
con sus atributos para alcanzar un fin común, que interactúa con el contexto y
constituye una totalidad.
Pueden clasificarse de la siguiente manera:
Formales: estructuradas con cargos y jerarquías.
Informales: de organización libre.
Primarias: con dedicación completa y emocional.
Secundarias: con relaciones de tipo contractual.
Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de las
consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben
equilibrar la
influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo
necesidades
sociales al fabricar un producto ó brindar un servicio
Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de las consecuencias de
sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la influencia de entorno con sus
responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto ó
brindar un servicio.
Se pueden diseñar para un amplio rango de objetivos y determinan que sus curvas de
crecimiento no se ajusten a las típicas del ciclo de vida de los sistemas biológicos.
Requieren diversos mecanismos de control que mantengan sus partes unidas y en
funcionamiento de modo interdependiente.
Katz y Kahn (1966) señalan un modelo teórico para la comprensión de las
organizaciones es un sistema input-output de energía. Las organizaciones sociales son
sistemas abiertos en los que el input de energías y la conversión del output en input
energético ulterior consisten en transacciones entre la organización y su ambiente.
Todos los sistemas sociales consisten en actividades pautadas de un cierto nº de
individuos. Estas actividades son complementarias o interdependientes con respecto a
algún output o resultado común, se repiten de forma constante y están limitadas en el
espacio y el tiempo.
Al enfatizar en el concepto de organización los aspectos relacionados con las
actividades pautadas de un cierto nº de individuos, sitúan el concepto de rol en un
lugar pertinente. Conceptualiza la organización como un sistema de roles.
Miller pone de relieve un aspecto complementario al definir las organizaciones.
Señala la importancia de los procesos de toma de decisiones dirigidas a la
transformación y procesamiento de energía, materia e información. Define las
organizaciones como "sistemas con decisores multiescalonadas cuyos componentes o
subcomponentes de sociedades. La diferencia respecto a otros sistemas sociales
consiste en que aquellas tienen siempre 2 escalones en sus decisiones, aunque sean
pequeños. Los decisores de grupos no tienen escalones formalmente diseñados.
Una tercera característica es su constante relación con el entorno, intercambiando
materia, energía e información. Una organización puede describirse como un sistema
abierto que mantiene transacciones con su ambiente. Para poder sobrevivir y
prosperar una organización debe mantener una razón favorable de inputs-outputs. En
la medida en que se pueda mantener un ciclo estable de inputs-transformación-
outputs se desarrollarán procedimientos de transformación más eficaces.
La organización es una formación social compleja. Un sistema de roles, de toma de
decisiones, con redes de comunicación, con grupos funcionales diferenciados según
la tarea y coordinados entre sí.
Presenta aspectos estructurales y procesos internos de funcionamiento. Su interacción
con el medio ambiente, su necesidad de intercambiar materia, energía e información
con ese entorno y su integración como subsistema en sistemas sociales más amplios,
pone de relieve la necesidad de considerar la organización en sus relaciones con el
exterior.
Schein plantea:
Concebir la organización como un sistema abierto, lo que significa que se
halla en una interacción constante con su medio ambiente, recibiendo,
transformando y exportando
Se puede concebir la organización como un sistema de múltiples propósitos o
funciones que implican diversas interacciones entre la organización y el
medio ambiente
Las organizaciones consisten en muchos subsistemas que se hallan en
interacción dinámica entre sí, es importante analizar la conducta de estos
subsistemas, los concibamos en términos de grupo y de roles o en función de
otros conceptos;
Los subsistemas dependen mutuamente entre sí, los cambios en un subsistema
es probable que afecten a la conducta de otros;
La organización existe en un medio ambiente dinámico que consta de otros
sistemas, algunos más amplios y otros más estrechos
Los lazos entre la organización y su medio hacen difícil especificar las
fronteras de una organización dada, es mejor formular un concepto de
organización en términos de procesos estables de importación, conversión y
exportación.
Las organizaciones son sistemas sociales con múltiples propósitos, compuestas de
muchos subsistemas concebidos en términos de grupos, roles, centros de
comunicación o de toma de decisiones, etc. Se forman y desarrollan en un medio
ambiente que engloba otros sistemas sociales y que les impone una exigencia y
restricciones. La organización se conceptualiza como procesos estables de
importación, conversión y exportación de materia, energía e información en un
entorno ambiental.
CONCLUSIONES
El la actualidad la maximización de las funciones y el mayor aprovechamiento de
las capacidades y destrezas asi como la integración de los recursos humanos son la
clave de las grandes diferencias que presentan las empresas de clase internacional.
Para lo cual el pleno conocimiento y buena utilización de todas las herramientas de
reclutamiento, selección, integración, capacitación son factores que fomentan el
mejor ambiente de trabajo, y que hacen que a pesar de las crisis los empleados y
trabajadores se mantengan fieles a los principios y valores, así como a los objetivos
de las organizaciones y empresas. Esperamos que este trabajo sirva como herramienta
de difucion del conocimiento necesario y relacionado con esas técnicas para la mejor
administración el recurso humano.
BIBLIOGRAFIA
Referencias Digitales.
http://www.creacionempresas.com/index.php/plan-de-viabilidad/que-es-un-
plan-de-empresa-viabilidad/organizacion-y-recursos-humano
http://www.aulafacil.com/cursos/l20170/empresa/emprender/creacion-de-
empresas/plan-de-organizacion-y-recursos-humanos.
http://www.eoi.es/blogs/nayellymercedeslazala/2012/05/12/recursos-
humanos-funciones-y-tecnicas-para-la-retencion-de-talentos/
Castellanos Crúz Rodeloy. (2006, noviembre 3). Retención del capital
humano en las empresas. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/retencion-del-capital-humano-en-las-empresas/
http://www.gestiopolis.com/auditoria-de-recursos-humanos/.
http://www.psicologia-online.com/pir/las-organizaciones-como-sistemas-
sociales.html.