administracion de personal

ADMINISTRACIN DE

PERSONAL

MG. JESS HERNNDEZ CANCHARI

Organizacin y Administracin

ORGANIZACIN: Dos o mas personas que trabajan de manera estructurada para alcanzar sus metas. ADMINISTRACIN: Proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de manera eficiente y eficaz para alcanzar las metas establecidas. META: Fin que pretende alcanzar la organizacin.

Organizacin y Administracin

EFICIENCIA: Capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin hacer al menor costo. EFICACIA: Capacidad para determinar los objetivos apropiados hacer lo que se debe hacer. EFECTIVIDAD: Eficiencia + Eficacia DESEMPEO ORGANIZACIONAL: Medida de la eficiencia y eficacia de una organizacin; grado en el que alcanza sus objetivos establecidos.

Procesos de la Administracin

Establecer Metas y Normas

Elabora Reglas y Procedimientos

Elabora Planes y Pronsticos PLANEACIN

Asigna tareas especificas a cada subordinado

Establece departamentos y/o reas

Delega Funciones

Establece canales de comunicacin

ORGANIZACIN

Cumplir con su trabajo

Motivar a los subordinados

DIRECCIN O EJECUCIN

Establecimiento de Estndares

Medicin de Resultados

Tomar medidas correctivas

Retroalimentacin

CONTROL

Los Gerentes

Persona Responsable de dirigir las actividades que ayuden a alcanzar las metas de las Organizaciones. ROLES GERENCIALES: Interpersonales Informativos De Decisin DESEMPEO GERENCIAL: Medida de la eficiencia y eficacia de un gerente; grado en el que alcanza sus objetivos establecidos.

Habilidades relativas de los Gerentes

Es pericia para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organizacin. Destreza de trabajar con otros, entenderlos y motivarlos (individual o grupal). Destreza para usar los procedimientos, tcnicas y conocimiento de un campo especializado.

Gerencia de Primera Lnea

Gerencia Media

Alta Gerencia

Administracin de Personal

Recurso / Activo mas Importante Capital Humano

Son Escasos

Conocimiento Experiencia Motivacin

Inters vocacional Habilidades Salud, etc.

Ingeniera Industrial Psicologa Sociologa

Antropologa Derecho

Economa

Depende el xito de la Empresa No son propiedad de la organizacin

Desafos de los Recursos Humanos

Entorno Cambiante Capital Intelectual Trabajo por Objetivo Servicio al Cliente Trabajo Intelectual, multifuncional y el equipo Globalizacin Informacin Diversidad Liderazgo Transformacional Tecnologa Administracin para el cambio Capital humano Respuesta al mercado Control de costos

Eficiencia

+ Eficacia

PRODUCTIVIDAD

Desafos de los Recursos Humanos

Productividad

Calidad

Competitividad

Administracin Recursos Humanos

"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a

travs del esfuerzo humano coordinado".


RELACIONES INDUSTRIALES: Rama de la administracin que busca conciliar entre capital y trabajo.

AOS 50-ADMINISTRACIN DE PERSONAL: No solo concilia intereses y conflictos sino que administra las personas de acuerdo con la legislacin laboral.

AO 60: Las personas pasan a ser consideradas recursos indispensables para el xito organizacional.

Evolucin de la Administracin

Recursos Humanos

Mejorar la productividad y el desempeo.

Importancia de Administracin del

Recursos Humanos

Establecer los objetivos y estrategias. Sin personal eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos Proporciona la creativa. Disear, producir y distribuye (bienes y servicios) Controlar la calidad

Aspectos de la Administracin de

Personal

LAS PERSONAS SON RECURSOS?

1. LAS PERSONAS COMO SERES HUMANOS

- Personalidad propia (diferentes entre s).

- Habilidades, conocimientos, destrezas y capacidades.


Personal

2. LAS PERSONAS NO COMO RECURSOS ORGANIZACIONALES SINO COMO ELEMENTOS IMPULSORES DE LA ORGANIZACIN

- La impulsan hacia la renovacin y la competitividad


Personal

3. LAS PERSONAS COMO SOCIOS DE LA ORGANIZACIN

Capaces de llevarla al xito y a la excelencia.


Personal

I. NIVEL DE COMPORTAMIENTO SOCIAL

La sociedad como macrosistema.

II. NIVEL DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La organizacin como sistema

III. NIVEL DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

La persona como microsistema

Enfoque Sistmico de la


Factores internos

(persona)

Factores Externos

(organizacin)

Personalidad Ambiente organizacional

Aprendizaje Reglas y reglamentos

Motivacin Cultura

Percepcin Polticas

Valores Procesos y mtodos

Factores que Influyen en el

Comportamiento Humanos

Planeacin

Definicin de puestos

Reclutamiento

Seleccin

Capacitacin y desarrollo

Evaluacin del desempeo

Otras funciones (compensaciones, contratos, seguridad)

Algunos procesos (comunicacin, manejo de conflictos, motivacin)


ENFOQUE SISTEMICO

TEORIA X y Y (DOUGLAS MC GREGOR)

TEORIA L

TEORIA Z

INTELIGENCIA EMOCIONAL

CAPITAL INTELECTUAL

Trabajos Recursos Humanos

Ciencia social encargada de obtener, mantener, y potenciar a los trabajadores.

Estudia la relacin trabajador-organizacin.

Fundamentos de la Administracin

de Personal

Proceso Global o Subsistema de la


Provisin o Obtencin

Aplicacin Mantenimiento Desarrollo Control o

Seguimiento



Provisin o Obtencin


Seguimiento

Quin ir a trabajar en la organizacin

Qu harn las personas en la organizacin

Cmo mantener a las personas

trabajando en la organizacin

Cmo preparar y

desarrollar a las personas

en la organizacin

Cmo saber quines son y qu hacen las

personas



Provisin o Obtencin

1.Investigacin del mercado laboral. 2.Reclutamiento 3.Seleccin 4.Contratacin 5.Induccin


Existe vacante en la organizacin.

Obtener y captar personal disponibles.

Donde reclutar Como reclutar (interno, externo) Tcnica y criterio Plazo fijo, indefinido, proyecto Integracin a la organizacin



Aplicacin

1.Programa de Integracin. 2.Diseo de cargo 3.Evaluacin de desempeo 4.Plan de carreras


Aumentar su productividad.

Cantidad y distribucin del personal Funciones, tareas, obligaciones Evaluar rendimiento Oportunidades de progreso



Mantenimiento

Remuneraciones Beneficios sociales Higiene y seguridad Relaciones sindicales



Mantener al personal.

Cargo, evaluacin Planes y sistemas

Condiciones fsicas ambientales

Criterio y normas



Desarrollo

Capacitacin Formacin profesional o especializacin Desarrollo organizacional

Cmo preparar y


en la organizacin

Diagnostico y programacin

Potenciar humana

Estrategia de cambio



Control o Seguimiento

Controles Auditora de personal Sistema de informacin


personas

Evaluacin y adecuacin de las polticas y procedimientos.

Anlisis cuantitativo y cualitativo.

Polticas y procedimientos

Decisiones sobre el personal



Provisin o Obtencin


Seguimiento

Investigacin del mercado laboral. Reclutamiento Seleccin Contratacin

Programa de Integracin. Diseo de cargo Evaluacin de desempeo Plan de carreras

Remuneraciones Beneficios sociales Higiene y seguridad Relaciones sindicales

Capacitacin Formacin profesional o especializacin Desarrollo organizacional

Controles Auditora de personal Sistema de informacin





Cmo preparar y


en la organizacin


personas

Qu son las Polticas? Integracin del personal en la organizacin, para alcanzar, por intermedio de ellos, los objetivos organizacionales e individuales.

Constituyen guas para la accin.

Fijan un rea de decisin

Respuesta a las interrogantes o problemas.

Polticas de Personal

Ejemplo:

Capacitar a los empleados

Promocionar a los empleados.

Promover a la fuerza de trabajo.

Compensar a los empleados.

Polticas de Personal

Planeamiento Estratgico

Organizacional

Planeamiento Estratgico

RR.HH.

Necesidades de R.H.

Descripcin y especificaciones de

puestos

Evaluacin de Desempeo

Capacitacin

Desarrollo Profesional

Planeacin de Cartera Interna


Reclutamiento y Seleccin de

Personal

Induccin

Administracin Salarial

Desempeo Real

Desarrollo potencial

Comportamiento

Organizacional Motivacin

Satisfaccin

Liderazgo

Clima

Cultura

Gestin de los Recursos Humanos

Cargo Cargo

Es el nexo con la Organizacin.

Unidad en la organizacin que tiene un conjunto de deberes y responsabilidades

Conjunto de funciones (tareas o atributos).

Posicin definida en la Organizacin.

Origen en la divisin del trabajo.

Determina el rol de las personas en la organizacin.

Conjunto de tareas y atribuciones (contenido del cargo)

Como deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos de trabajo)

A quien deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), relacin con su jefe

A quien deber supervisar o dirigir (autoridad), relacin con subordinados

Diseo del Cargo

Qu hace el ocupante? Cundo lo hace? Cmo lo hace? Por qu lo hace?

Inventario de los deberes y las responsabilidades.

Anlisis y Descripcin del Cargo


Fuentes de datos Descripcin

Anlisis anteriores

Empleado

supervisor

Mtodos para recabar datos Entrevistas

Cuestionarios

Observaciones

Registros

Diccionario de puestos

Datos del puesto Contexto del puesto

Normas de desempeo

Tareas

Responsabilidades

(equipo, dinero, personas)

Conocimiento requerido

Habilidades requeridas

Experiencia necesaria

Descripcin del puesto Tareas

Deberes u obligaciones

Responsabilidades

Especificaciones del

puesto Requerimientos de habilidades

Exigencias fsicas

Requerimientos de conocimiento

Habilidades necesarias

Funciones de recursos

Humanos afectadas Reclutamiento

Seleccin

Capacitacin y desarrollo

Evaluacin del desempeo

Administracin de compensaciones

Anlisis de Cargos Una vez identificado el contenido del cargo, se analiza el cargo en relacin a los requisitos y exigencias que el cargo requiere del ocupante. Los requisitos de calificacin Las responsabilidades implcitas y Las condiciones que el cargo exige para ser

desempeado de manera adecuada.


Conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer y ubicar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.

Reclutamiento

Exige una planeacin: Personas que la organizacin requiere Personal que el mercado laboral puede ofrecer Tcnicas de reclutamiento a emplear

Medios de Reclutamiento La propia empresa Las dems empresas Escuelas y universidades Otras fuentes

Reclutamiento

Expansin de la empresa. Creacin de nuevos puestos o cargos. Organizacin de nuevos departamentos Jubilaciones. Fallecimientos. Renuncias. Despidos.

Reclutamiento: Necesidad de

captar nuevo recurso humano

1. Identificacin de la Vacante: Requerimiento Descripcin y Anlisis del Cargo Perfil o Profesiograma

2. Fuentes del Reclutamiento: Del medio Interno? (la empresa) En el medio Externo? Mixto?

3. Canales del Reclutamiento:

Canal Directo Canal Indirecto

Etapas del Reclutamiento

1. Identificacin de la vacante-Ejemplo:

Nombre del cargo: Recepcionista del Hotel

Posicin: 3er. Nivel, dependiente del Gte. de Habitaciones

Sueldo base $ 250.000 + comisiones + bonos

Perfil del postulante: carrera tecnica Adm. Hotelera, 2 aos de experiencia en hotel 2 3 estrellas

Comentarios: bilinge, computacin nivel usuario


2. Fuentes del Reclutamiento: Origen

Medio interno: personal de la empresa, => reubicacin interna Ascenso

Promocin

Transferencia

Ascenso con transferencia

Medio externo: llenar la vacante con el medio

Medio mixto: interno y externo


3. Canales de Reclutamiento:

Va Directa: Misma Empresa RRHH

Centros de enseanza

Internet

Otras empresas

Bases de datos

Va Indirecta: Empresa externa

Gremios

Consultoras de seleccin de personal

Oficinas de colocaciones


Los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo)

El perfil de las caractersticas del cargo

Proceso de Seleccin

Proceso de Eleccin, Adecuacin e

Integracin del candidato ms calificado

para cubrir una posicin dentro de la

organizacin.

Decisin de Contratar

Examen Mdico

Entrevista con Supervisor

Seleccin Preliminar RRHH

Investigacin de Antecedentes

Pruebas

Entrevista Inicial RRHH

Solicitud

Proceso de Seleccin

Recepcin preliminar de candidatoscacin

Aplicacin de pruebas de conocimiento

Entrevista de seleccin

Aplicacin de pruebas psicomtricas

Aplicacin de pruebas de personalidad

Entrevista de seleccin con el gerente

Aplicacin de tcnicas de simulacin

Decisin final de admisin

Proceso de Seleccin

Tips para un CV: Orientado con tus metas personales Sin foto a menos que se lo requiera Muy conciso

Estructura Bsica del CV: Un breve prrafo introductorio Experiencia profesional (orden cronolgico)

Logros, mritos, reconocimiento, etc.

Estudios (perfil acadmico) Cursos y seminarios (ltimos aos)

El C.V. y La Entrevista Laboral

Haga su tarea, averige todo lo posible sobre la empresa.

Llegar puntual

Memorice su CV

Vista segn la ocasin

Higiene personal impecable pero sin exagerar con perfumes.

Agradezca la reunin al da siguiente

Practique su presentacin de dos minutos con amigos, o mejor an en su red de contactos.

Qu hacer y qu no hacer en una

entrevista de trabajo?

Prestaciones y servicios al personal Prestaciones personales Funciones y deberes especficos

Induccin

Proceso de adaptacin e integracin del personal que ingresa a la empresa.

Capacitacin y Desarrollo

Capacitacin Proceso de enseanza (habilidades, tcnicas y conocimientos) para desempearse de forma ms eficiente en un puesto de trabajo en funcin de los objetivos definidos.

Desarrollo Las actividades de Desarrollo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independiente de las actuales.

Objetivo principal: Busca modificar conductas.

Esto se logra mediante:

1. Preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del puesto.

2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales, sino tambin para otras funciones ms complejas y elevadas.

3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima ms satisfactorio o para volverlas ms receptivas a las nuevas tendencias de la administracin.

Objetivos de la Capacitacin

La capacitacin busca cambiar la conducta mediante cuatro formas: Transmisin de la informacin

Informacin sobre la organizacin, sus clientes, productos y servicios.

Desarrollo de habilidades Habilitar a las personas para la operacin de sistemas, mquinas

y herramientas.

Desarrollo de actitudes Adquirir conciencia de la importancia de las relaciones.

Desarrollo de conceptos Ayudar a las personas a pensar en trminos globales y

estratgicos.

Contenido de la Capacitacin

Modelo: Programa de Capacitacin

Deteccin de necesidades de

capacitacin

Planes y programas de capacitacin

Ejecucin de la capacitacin

Evaluacin de los resultados de la capacitacin

ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE ESTIMA EL RENDIMIENTO

GLOBAL DEL EMPLEADO

Evaluacin del Desempeo

Competencias Personales

Saber Know How

Pensar Solucin de problemas

Hacer Responsabilidad por resultados

Es una apreciacin sistemtica de cmo se desempea una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo.

Evaluacin del Desempeo

Medir y mejorar la productividad del empleado. 1. Adecuacin del individuo al puesto. 2. Efectiviza la inversin en capacitacin. 3. Dar parmetros objetivos para la promocin y evitar el descontento. 4. Incentivos salariales objetivos por buen desempeo. 5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores u subordinados. 6. Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos. 7. Estmulo para una mayor productividad. 8. Conocimiento de los indicadores de desempeo de la organizacin. 9. Autoperfeccionamiento del empleado. 10. Retroalimentacin al evaluado.

Evaluacin del Desempeo:

Objetivos

1. Garantizar un clima laboral de respeto y confianza personal. Experiencia personal acerca de cuando las personas no estn

preparadas.

2. Propiciar que se asuman responsabilidades y se definan metas de trabajo.

3. Desarrollar un estilo de administracin democrtico, participativo y consultivo.

4. Crear un propsito de direccin y mejora continua de las personas.

5. Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovacin y desarrollo personal.

6. Transformar la evaluacin del desempeo en un proceso de diagnstico de oportunidad de crecimiento.

Factores a tomar en cuenta antes de

una evaluacin de desempeo

1. El evaluador no cuenta con suficiente informacin sobre el desempeo del evaluado.

2. Los estndares de desempeo no son claros. 3. El evaluador no le da la importancia a la evaluacin. 4. El evaluador no est preparado o capacitado para dar

retroalimentacin. 5. El evaluador no es honesto ni sincero 6. El evaluador no tiene habilidades personales para evaluar el

desempeo de las personas. 7. El evaluado no recibe retroalimentacin de su evaluacin. 8. Los recursos no son suficientes para proporcionar recompensas al

buen desempeo. 9. El evaluador emplea un lenguaje ambiguo y poco claro en el

proceso de evaluacin.

Razones por las que no funciona

una evaluacin de desempeo

1. Preparacin

2. Sensibilizacin

3. Proceso de evaluacin

4. Recoleccin de datos

5. Reporteo o anlisis de datos

6. Retroalimentacin

7. Planes de desarrollo

Etapas del proceso de

evaluacin de desempeo

1. Preparacin: Definir pasos y tiempos de todo el proceso. Analizar las competencias y conductas

observables clave Por rol o por tipo de puesto

Definir formatos de evaluacin, evaluadores, evaluados, calendario, lder de proceso, entre otros aspectos ms.

El 80% del xito radica en esta etapa, por que en ella se define los 6 pasos subsecuentes.



2. Sensibilizacin:

Tanto los evaluados como los evaluadores deben comprender los beneficios de la evaluacin as como el impacto organizacional.

Reducir la tensin emocional del evaluado ocasionada por ser observado y evidenciado es muy importante para el xito del proyecto.

Se vende la idea y todos los argumentos lgicos necesarios para que te la compren.



3. Proceso de Evaluacin:

Se envan a los evaluadores los formatos de evaluacin, para que de acuerdo al rol que juegan en relacin al evaluado, puedan dar una retroalimentacin objetiva.

Los formatos deben ser estandarizados.



4. Recoleccin de Datos:

Es necesario recolectar todas las evaluaciones hechas para posteriormente procesarlas.

Es necesario hacer monitoreo constante del avance que est teniendo cada evaluador y avisar si tiene algn atraso o revisar si se est presentando alguna anomala.



5. Reporteo o Anlisis de Datos: La informacin se sintetiza y se acomoda de tal manera

que nos pueda dar informacin estadstica de tendencias y resultados de cada evaluado.

Por ejemplo en una evaluacin de 360 grados, una persona es evaluada por 9 o ms evaluadores (podran ser menos), comnmente 3 pares, 3 colaboradores, 3 clientes internos, un jefe y una autoevaluacin.

Se debe sintetizar la informacin de tal manera que se presente de manera lgica y estructurada el resultado para que tenga el impacto esperado a la hora de la retroalimentacin.



6. Retroalimentacin:

Se informa al evaluado los resultados del proceso de evaluacin.

Felicitaciones por las fortalezas

Se muestran las oportunidades de mejora

Debe ser planificado



6. Retroalimentacin: Mtodo BOOST

Palabra en ingles que quiere decir impulso o estmulo Iniciales de: Balanced, Observed, Objective, Specific, Timely.

Equilibrado: con las dosis correctas de juicios positivos y negativos Observable: se basa en la observacin de datos no en elucubraciones.

Nunca se critica la persona, sino el comportamiento. No es lo mismo decir "Tu rendimiento est siendo inferior al esperado" que decir "Eres un vago

Objetivo: no se trata de meras opiniones influidas por nuestra personalidad, sino hechos concretos.

Especfico: muestra cul es el cambio concreto a realizar y cul es el impacto de corregir la actitud

Contexto: debe llegar en el momento adecuado, lo antes posible



7. Planes de Desarrollo: Se debe desarrollar:

Planes de crecimiento para los evaluados

Procesos de mejora que les permitan desarrollar aquellas oportunidades detectadas.

Las deficiencias pueden estar en 4 elementos: Conocimientos

Habilidades

Valores

Actitudes

Cualquiera puede ser modificado, siempre y cuando exista actitud.

Si no sabe se le ensea, si no puede se la ayuda, pero si no quiere es difcil hacer algo ya que es una decisin interna.



LA REMUNERACIN

Definiciones

La remuneracin se refiere a la recompensa que recibe el individuo a cambio de realizar las tareas organizacionales.

La remuneracin es el sistema de incentivos y premios que la organizacin establece para motivar y retribuir a las personas.

Sueldos y Salarios

Ambos trminos estn definidos como sistemas o mtodos de remuneracin que compensan a los profesionales y obreros por su trabajo. Sin embargo, esto no los convierte en sinnimos, puesto que el sueldo y el salario responden a maneras distintas de pago por parte del empleador al empleado. Sueldo: consiste en un pago constante con que carga el

empleador por los servicios o mano de obra de un empleado.

Salario: compensa a los trabajadores especficamente por unidad de tiempo, unidad de trabajo o ambas cosas.

Diversos Tipos de Remuneraciones

Econmica

Extraecono-

mica

Remuneracin

Sueldos y Salarios

Premios

Comisiones

Bonos

Planes de incentivos

Gratificaciones

Horas extras

Directa

Por ley

Indirecta

Voluntaria

Relativa al

puesto

Relativa al

ambiente

de trabajo

Reconocimiento

Orgullo

Calidad de vida en el trabajo

Flexibilidad en el horario

Vacaciones

Tiempo no trabajado

Premios por produccin

Ayuda para vivienda

Variedad

Identificacin

Significado

Autonoma

Retroalimentacin

Smbolos de estatus

Administracin de Salarios

Conjunto de normas y procedimientos que pretenden establecer y/o mantener estructuras de salarios justas de acuerdo con:

Los sueldos y salarios con relacin con los dems puestos de la propia organizacin.

Los sueldos y salarios en relacin con los mismo puestos de otras empresas del mercado.

Valuacin de puestos

Existen varias maneras de determinar y administrar los sistemas de pagos al personal.

Uno de los ms usados es el mtodo de valuacin por puntos (point rating) creado por el estadounidense Merrill R. Lott. Supuesto del modelo: Solo se analizar los sueldos

y salarios brutos.

Dependiendo de las polticas de la empresa y la informacin del mercado este supuesto puede variar.

Mtodo de valuacin por puntos

1. Definir la lista de todos los puestos.

2. Definir los factores de valuacin.

3. Ponderar los factores de valuacin.

4. Crear la escala de puntos.

5. Investigar el mercado laboral

6. Determinar los sueldos y salarios en base a un puesto de referencia.

7. Contrastar con el mercado laboral.

8. Determinacin de los sueldos y salarios

Valuacin por Puntos: Ejemplo

Se tiene el siguiente organigrama:

Nota: Los asesores son tercerizados, por ende no entran en la planificacin salarial. Se asume que cada puesto tiene el correspondiente MOF

Valuacin Salarial por Puntos

1. Definir la lista de todos los puestos.

Nota: Se asume que cada puesto tiene el correspondiente MOF

Puesto

Gerente General

Jefe de logstica y operaciones

Jefe de Marketing y Comercial

Jefe de Administracin y finanzas

Ingeniero Clnico

Vendedor

Tcnico de mantenimiento

2. Definir los factores de valuacin

Puesto Educacin Experiencia Responsabili- dad

Complejidad Capacidad de anlisis

Gerente General




Ingeniero Clnico

Vendedor



3. Ponderar los factores de valuacin



Ponderacin 30% 20% 20% 15% 15%

Gerente General




Ingeniero Clnico

Vendedor



4. Crear la escala de puntos - Se comienza por el de mayor rango

- En base a los MOFs se va asignando puntaje



Total

Ponderacin 30% 20% 20% 15% 15%

Gerente General 300 200 200 150 150 1000 Jefe de logstica y operaciones 260 170 180 120 120 850

Jefe de Marketing 260 170 180 120 120 850

Jefe de Adm. y finanzas 260 170 180 120 120 850

Ingeniero Clnico 250 150 180 100 70 750

Vendedor 100 100 80 80 60 420 Tcnico de mantenimiento 150 100 80 60 50 440


5. Investigar el mercado laboral

Cargo Limite inferior Limite superior

Gerente General 8500 12000

Jefe de logstica y operaciones 5500 8500

Jefe de Marketing y Comercial 5000 8000

Jefe de Administracin y finanzas 5000 8000

Ingeniero Clnico 3800 5800

Vendedor 2500 4500

Tcnico de mantenimiento 2000 3200

La administracin de salarios procura encontrar no slo el equilibrio interno de los salarios en la organizacin, sino tambin el equilibrio externo de stos en relacin con el mercado de trabajo. As, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, conviene investigar y analizar los salarios de la comunidad.


En base a estimaciones, ya sea de proyeccin de costos o asesora, se estima la remuneracin econmica de un puesto de referencia en base al mercado.

En este caso se analizar el sueldo del gerente general: Se estiman S/. 9000 para este puesto.

S/. 9000 y este puesto tiene 1000 puntos. Por ende: 9 S/punto.

6. Determinar los salarios en base a un puesto de referencia:


Limite inferior Limite superior Sueldos

Gerente General 8500 12000 9000


5500 8500 7650


5000 8000 7650

Jefe de Administracin y

finanzas 5000 8000 7650

Ingeniero Clnico 3800 5800 6750

Vendedor 2500 4500 3780


2000 3200 3960

7. Contrastar con el mercado laboral


Cargo Sueldos

Gerente General 9000

Jefe de logstica y operaciones 7650

Jefe de Marketing y Comercial 7650

Jefe de Administracin y finanzas 7650

Ingeniero Clnico 5800

Vendedor 3780

Tcnico de mantenimiento 3200

8. Determinacin de los sueldos y salarios


Evaluacin de salida

En una bodega se quiere determinar el sueldo de los vendedores. Si se tiene la siguiente puntuacin:

Y el mercado paga actualmente:

Educacin Experiencia Responsabilidad Complejidad Capacidad de anlisis TOTAL

Puesto/ponderacin 20% 30% 20% 10% 20% 100% Gerente de bodega 200 300 200 100 200 1000

Vendedor 50 150 150 50 100 500

Cargo Limite inferior Limite superior

Gerente de bodega 2500 3800

Vendedor 800 1550

Si se estima el sueldo del gerente en 3200, cuanto ganar cada vendedor?

Respuesta: 1550

La evaluacin de 360 grados es una herramienta para medir las competencias blandas de los lderes de una organizacin.

Evaluacin de 360

Una Evaluacin de 360 es la

retroalimentacin de un grupo

alrededor de una persona

Evaluacin basada en las conductas

observables de ciertas Competencias

La retroalimentacin externa

contribuye a conocer mejor la forma

en la que nos comportamos (y

proyectamos) respecto a los dems.

Evaluacin de 360

Considera a todos aquellos puestos que tienen relacin directa con el evaluado: Clientes internos y externos, pares, subordinados

y Jefes.

Mediante formatos estandarizados se solicita retroalimentacin sobre el desempeo en las competencias claves del puesto. Ejemplo: Los docentes de las universidades son evaluados

por sus coordinadores, el rea de RRHH, los alumnos y reas especficas como calidad educativa, en algunos casos incluso interviene el area de direccin tecnolgica.

Evaluacin de 360

Cmo me perciben los

dems?

Cmo me percibo yo?

VS = Identificacin

de Fortalezas y reas de

Oportunidad

Objetivo de la Evaluacin 360

MG. JESS HERNNDEZ CANCHARI

Gracias

administracion de personal

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