tpm

Tecsup PFR Gestin del Mantenimiento III

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Unidad II

EELL TTPPMM

1. EL MUNDO DEL TPM

Figura 2.1

Cul es el secreto de la calidad y productividad japonesa? Durante algn tiempo, larespuesta estndar a esta pregunta ha sido la produccin "just-in-time"(JIT), elsistema de produccin japons desarrollado en Toyota Motor Company, y el TQC, elenfoque japons del control de calidad total.

Sin embargo, las empresas japonesas exitosas tienen otro secreto, que ha empujado laproductividad y la calidad hasta los lmites, haciendo posible las lneas de produccincon cero averas y cero defectos. Este secreto es el TPM, o Mantenimiento ProductivoTotal. El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averas, nidefectos, ni problemas de seguridad.

El TPM es la solucin a todos los problemas de Mantenimiento? Puede ayudarnos amejorar las operaciones de planta, aumentar la productividad, y reducir los costos?. Larespuesta es S!... pero debe hacerse de manera correcta para que produzca losresultados esperados.

El TPM ha producido grandes beneficios en los Estados Unidos y otros pases pero notrabajar si tratamos simplemente de copiar el sistema Japons. El TPM ser demucha utilidad si lo adaptamos a nuestra manera de trabajar, en nuestro ambiente, ycon nuestra gente. Y esto por una simple razn. Cuando el presidente de unaempresa Japonesa informa a sus empleados que se va a instalar el TPM, ellos no se

Gestin del Mantenimiento III Tecsup - PFR

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preguntan si funcionar. Ellos se proponen lograr el objetivo con todos los recursosque poseen.

Hablando de recursos, cuando los japoneses deciden lograr un cierto objetivo, estnseguros que todo est adecuadamente fundamentado y se preparan formando un grancomit de trabajo. Lgicamente no encontramos estas actitudes en los pasesamericanos o europeos. Frecuentemente "alguien" descubre los beneficios del TPM.Luego el o ella lo vende al Gerente, justificando el costo del programa.

Otro aspecto a tomar en cuenta es que los japoneses estn acostumbrados a realizarplanificaciones de largo plazo. Normalmente planifican sus actividades para realizarlasen 10 20 aos. Si el programa TPM tomara 3 o ms aos en mostrar los resultados,ellos tienen la paciencia y el convencimiento de que esto suceder. En pasesamericanos y europeos, los objetivos son normalmente de corto plazo. Si Ud. nomuestra los beneficios en 6 meses o hasta un ao, el programa se encuentra enpeligro de ser cancelado.

Tambin se puede mencionar la afinidad natural de formar grupos en la culturaJaponesa. Ellos estn entrenados desde la niez. En los colegios, los nios formangrupos para servir el almuerzo. Grupos de nios limpian los jardines y las plantas. Losnios japoneses participan formando grupos despus del colegio, sea tocando uninstrumento, practicando deportes, o actuando en el teatro. Los nios crecen engrupos, lo cual hace fcil, casi natural para ellos reunirse en pequeos grupos queforman el corazn del TPM. Nuestra cultura tiende a ser ms independiente, y actabajo sus propios intereses en vez de un inters comn.

Por lo tanto, para tener xito con el TPM, debemos primero ser conscientes de estasdiferencias en el campo tnico, estilo de gestin y experiencia cultural. No podemoscopiar a los japoneses. Debemos ser pragmticos y desarrollar un programa quetrabaje para nosotros en nuestro ambiente, con nuestra gente. Podemos desarrollarun proceso TPM adaptado que produzca los mismos excelentes resultados en nuestrasplantas tal como lo hace en las japonesas.

Figura 2.2

El TPM no es slo un desafo interesante, sino un valioso uso del tiempo, esfuerzo ydinero. Debe tener el apoyo de la gerencia, el cual deber emplear el 90% del tiempo


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una vez que entiende claramente que es el TPM y que puede hacer por el procesoproductivo.

Si existe un sindicato, asegrese que se involucran desde el inicio. No solo necesita suapoyo entusiasta, sino que deben al menos participar y aceptar el cambio.

Antes de embarcarnos en el programa TPM, debemos estar conscientes que esto noser gratis. Tomar una apreciable inversin de tiempo, dinero y esfuerzo decapacitacin antes de comenzar a ver resultados sustanciales. Tambin deber serconsciente que no puede realizar el programa TPM sin prepararse. Este es un pasoimportante que cambiar su cultura corporativa y requerir bastante preparacin yfuerza de voluntad.

Con estas precauciones, Ud. esta listo para desarrollar un plan manejable para mejorarlas actividades de la planta instalando un sistema con el cual los equipos funcionarncon un mnimo de paradas imprevistas y un sustancial aumento de la productividad.

Figura 2.3

1.1 LOS DESAFOS DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA

Todas las empresas encaran un continuo desafo para mejorar sus operacionesy su manera de hacer negocio. Mantener an los mtodos tradicionales significaquedarse atrs. Lo que hace 5 aos fue aceptado, ahora lo pondr endesventaja. Las mejores empresas, aquellas quienes estarn en el futuro, estnmejorando y renovando continuamente.

Una revisin somera de los mejores logros ser til para comprender como elTPM puede ayudarlo a sobrellevar estos desafos.

1.1.1 CULES SON LOS ASPECTOS Y DESAFOS MSIMPORTANTES DE LA MANUFACTURA ACTUAL?

Competencia global (Globalizacin)

La competencia que enfrenta una empresa es tenaz y de alcancetotal. Cada empresa esta compitiendo en mercados internacionalesincluso si no exporta, porque los cambios hacen que alguien


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importe un producto similar que compite con el suyo. Inclusodiferentes empresas dentro de una misma corporacin debencompetir por nuevos productos. Como resultado, Ud. Debeprometer a sus clientes satisfaccin total. Y debe cumplir esapromesa!!

Figura 2.4

El desafo de la calidad

Supongamos que una empresa X informa que su meta de calidades 6. Esto significa 99,9996% de productos buenos entregados alos clientes. En trminos de produccin, equivale a una tasa derechazo de 3,4 productos por milln. En otras palabras, se debefabricar 300,000 productos buenos antes de fabricar uno malo. Sisu planta hace un esfuerzo por alcanzar este nivel de calidad, verque en el proceso llegar a un punto, al igual que un maratonista,que bota la valla, una barrera que parecer frustrar sus esfuerzos.Cul es este obstculo? Sus equipos. Necesita tener equiposperfectos para producir productos perfectos. Incluso los mejoresequipos pueden decaer rpidamente si no son mantenidasapropiadamente. Pero, mucha gente piensa que no existe elequipo perfecto. Un equipo totalmente limpio, perfectamentemantenido, correctamente ajustado, sin componentes que sedesgasten. Imposible!

Figura 2.5


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Pero las empresas japonesas, con ayuda del TPM, lo hacen consus mquinas. Las fbricas estn perfectamente limpias, tienen lamana por la limpieza y el mantenimiento continuo. Podemoshacerlo en las empresas de occidente?

Los crticos no lo creen, pero todo consiste en una atencinininterrumpida del equipo. Esto se puede lograr con la instalacindel TPM. Si ya consigui tener xito con un programa de calidad,esto har la instalacin del TPM ms fcil. En efecto, la calidad yel TPM se complementan, y no necesita crear un nuevo programa.Los programas TPM han sido instalados con mucho xito comoparte de un programa de calidad total, la calidad de los equipos.

Justo a tiempo (just in time, JIT)

Otra tcnica moderna de produccin es el JIT. Es un mtodoaltamente eficiente de operacin que reduce considerablementelos niveles de inventario, tanto de productos terminados como enproceso. Pero el JIT depende de la Confiabilidad del equipo. Sitiene un equipo que falla a mitad de la puesta en marcha del JIT,puede inmediatamente borrar todas las ganancias obtenidas.

Figura 2.6

Reduccin del ciclo de tiempo de fabricacin

La situacin de las fbricas enfrenta otro desafo. Debe ser capazde hacer corridas de produccin cada vez ms rpidas para reducirel tiempo del ciclo. Satisfaccin del cliente significa que el ciclo deproduccin llega a ser cada vez ms corto para producir lospedidos de los clientes con menores retrasos. Las paradas deequipo, atascamientos y las paradas menores harn muy difcil lareduccin del tiempo del ciclo si no son controladossistemticamente por un programa TPM.

Reduccin del tiempo de preparacin y ajustes

El JIT y la reduccin del tiempo del ciclo logran corridas deproduccin ms frecuentes. Pero, de repente, el tiempo depreparacin y los cambios de produccin llegan a ser cruciales, yaque en esos momentos la mquina esta parada. No es una


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parada por falla, pero sin embargo, esta parada hasta quecomience otro ciclo de produccin. Estudios de OEE anteriores hanmostrado que la preparacin y ajustes pueden consumir hasta un50% del tiempo total de produccin. La preparacin y los ajustesson conocidos como las principales perdidas bajo el TPM. El SMED(Single minute exchange of Die) es un enfoque muy exitoso parareducir los tiempos de preparacin a un mnimo absoluto. Haymuchos ejemplos en la industria, uno de ellos es una empresadonde la preparacin que tomaba 1,5 horas, se redujo a 45minutos y luego a 10 minutos. La meta del SMED es un nmerode 1 dgito de minutos, lo que significa un tiempo menor a 10minutos para cualquier preparacin. Bajo el TPM, se logra que losoperadores estn involucrados en reducir el tiempo depreparacin.

Figura 2.7

Reduccin de los costos (produccin y mantenimiento)

Anteriormente los esfuerzos por reducir los costos se orientabanhacia los costos de produccin. Sin embargo, los costos delmantenimiento normalmente alcanzan entre el 5 y el 15% de loscostos totales de produccin. El nmero actual depende del tipode empresa. Una empresa de procesos pesados, caern en elextremo ms alto de la escala, mientras que empresas con unagran cantidad de actividades manuales y pocos equipos estarn enel extremo ms bajo. Empresas altamente automatizadas caernen el extremo ms alto. El indicador critico no solo es el costoactual, sino la tendencia. Los costos de produccin por unidad sehan reducido debido a la automatizacin, a equipos ms rpidos,robots, estudios de reduccin de costos, etc.

Los costos de Mantenimiento, por otro lado, han ido subiendo,debido a que los equipos cada vez llegan a ser ms complicados ysofisticados. El enfoque directo solo sobre los costos deproduccin esta cambiando. Muchas empresas estn buscandoactivamente caminos para reducir los costos del Mantenimiento.Pero si tiene paradas de equipo que no puede controlar o predecir,Cmo puede reducir los costos? Una instalacin correcta del TPM


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puede invertir la espiral de los costos de Mantenimiento y mejorartremendamente la eficiencia de los equipos al mismo tiempo.

Expansin de la capacidad

Produccin produce productos. Mantenimiento crea la capacidadde produccin Conoce la utilizacin real de un equipo? Conoce ladisponibilidad real del equipo, cuando el equipo es utilizado?Conoce la eficiencia real del equipo cuando es utilizado? Estudioscuidadosos de los equipos han mostrado una productividadefectiva total del equipo (TEEP) increblemente baja,sorprendiendo y consternando a la gerencia. No solo en equiposviejos y desgastados, sino en equipos nuevos y modernos. Nosolo en equipos redundantes y sin importancia sino en equiposprincipales de la lnea de produccin.

Algunas veces, hay capacidad disponible escondida en los equiposexistentes, que podran retrasar la compra de equipos planeados oincluso expansin de planta, por aos, simplemente aprendiendocomo descubrir esta capacidad no utilizada.

Otros recursos

Los recursos ambientales estn teniendo un impacto mayor enmuchos pases. Las regulaciones estn siendo cada vez msestrictas. Los equipos no deben polucionar el aire, la tierra, elagua, pero deben trabajar ms rpido y producir ms. Solo conequipos bien mantenidos, apropiadamente ajustados einspeccionados, se puede alcanzar estas metas.

La otra cara de la moneda es la conservacin de la energa. Losmotores elctricos son los mayores consumidores de energa en lamayora de las plantas, incluso muchos motores elctricos trabajancon eficiencia baja, debido a un bajo aislamiento, acumulacin desuciedad o desbalance. El desafo es reducir el consumo deenerga. Cmo puede manejar esta demanda y obtener mayorcapacidad de sus equipos?

Adicionalmente, se debe incidir en:

La productividad. La condicin de los equipos. La seguridad. La participacin total de los empleados. El cuidado y limpieza de la empresa. El tiempo de preparacin y recambio. El perfeccionamiento del trabajador. La relacin con los sindicatos o los trabajadores.


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Estos son algunos de los problemas y desafos que su empresatiene que encarar para poder ser competitiva. El MantenimientoProductivo Total, adecuadamente instalado, tiene un efectopositivo e impresionante en muchos de sus logros sin tener quegastar una exorbitante cantidad de dinero por aumentar la calidady la productividad. Visto de otra manera, el retorno de lainversin del TPM exitosamente instalado es mayor que concualquier otro programa de mejoramiento de la productividad.

1.2 EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS

Figura 2.8

Como se vio anteriormente, el TPM que nosotros debemos aplicar es el que hadefinido el Sr. Edward Hartmann, y que se recomienda para ser aplicado en lasempresas de Occidente:

"El TPM mejora permanentemente la efectividad global de losequipos, con la activa participacin de los operadores".

Esta definicin pone nfasis en "la efectividad global del equipo" y en "unaactiva participacin de los operadores".

Mientras el TPM involucre, adems de los operadores y del personal deMantenimiento, a ingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora de laefectividad global del equipo estar claramente acompaada de un buen equipode trabajo.

1.2.1 LA INSTALACIN EFECTIVA DEL TPM

La instalacin efectiva del TPM toma en consideracin lasnecesidades y prioridades actuales de los equipos y en particularnuestra organizacin especfica y cultural (especialmente s se tiene


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sindicatos). Este es un procedimiento pragmtico en comparacin conel llamado procedimiento dogmtico de los japoneses.

Despus del terreno y los edificios, los equipos de produccin sonnormalmente los activos de mayor valor. Una medida financierausada para medir el rendimiento es el retorno de la inversin de losactivos. Por ello una de las consideraciones ms importantes quetenemos que tomar en cuenta cuando desarrollemos la instalacin delTPM es mejorar la gestin de los equipos para mejorar su utilizacin.

El TPM lo conducir a reestructurar su gestin actual de equipos. Lautilizacin del equipo (operando a un alto porcentaje de las 24 horasdel da), su rendimiento y su disponibilidad son los ingredientesclaves que se manejarn en la gestin del equipo y en la utilizacinde los activos.

Las tres fases para mejorar la gestin de los equipos son:

FASE 1: Mejorar los equipos a su ms alto nivel de rendimiento. FASE 2: Mantener los equipos en su ms alto nivel de rendimiento

y disponibilidad. FASE 3: Abastecer (comprar o construir) nuevos equipos con un

nivel definido de alto rendimiento y bajo costo del ciclo de vida(LCC).

Mejoramiento de la Confiabilidad

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Aos

Con

fiabi

lidad

Confiabilidad Nueva Conf.

Figura 2.9


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FASE 1: MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MS ALTO NIVEL DERENDIMIENTO

Esta es la fase ms importante del TPM. Dependiendo de lascondiciones actuales y del rendimiento de los equipos, esta fasepuede tomar mucho tiempo y puede costar mucho dinero y esfuerzo.Sin embargo, el aumento en las ganancias, la productividad, calidad yreduccin de costos justifica la inversin.

Etapas:

1. Determinar el rendimiento y la Confiabilidad actual delequipo (OEE1 actual).

2. Determinar la condicin de los equipos, es decir identificar elproblema.

3. Determinar el rendimiento actual del Mantenimiento(especialmente el MP) de los equipos.

4. Analizar las prdidas de los equipos. Use tcnicas deresolucin de problemas.

5. Desarrollar y clasificar necesidades de mejora yoportunidades de los equipos.

6. Desarrollar necesidades de mejora y oportunidades en lapreparacin y cambio de produccin de los equipos.

7. Realizar mejoras como estaba planeado y programado.8. Cheque los resultados y comprelos con los estimados y

contine con las actividades de mejora.

Es muy importante enfocar esta fase con suficientes datos validadosy con un cuidadoso plan de trabajo. Deber establecer una listapriorizada con el fin de comenzar con aquellas mejoras que sepueden realizar rpidamente. Este enfoque permitir tambinconocer el punto de quiebre en el cual los costos exceden a losbeneficios.

Los 3 primeros pasos desarrollan la data necesaria para decidir yestablecer las prioridades. Lleve a cabo estos pasos como parte delestudio de Factibilidad. El grupo TPM usar los datos de entrada deeste estudio y otros tales como registros de paradas, informes defallas, historia del equipo, costos de reparacin y datos de MTBF,para analizar los puntos dbiles del equipo (paso 4) y desarrollarmejoras necesarias (paso 5). El anlisis costo beneficio, losrequerimientos, necesidad de mejora de calidad, tiempo dedisponibilidad y otras consideraciones determinar el orden de losproyectos de mejora.

1 OEE = Overall Equipment Effectiveness


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El paso 6 se orienta a mejorar la preparacin o el tiempo de cambiode produccin. El mismo grupo de TPM (apoyado por ingenierosespecialistas) analizar los tiempos de la preparacin, desarrollarmejoras y disear proyectos de mejora. El paso 7 es la ejecucin delos proyectos de mejora de acuerdo al programa. Normalmente estepaso toma un tiempo largo, entre 6 a 18 meses, dependiendo de lascondiciones del equipo, y de las mejoras propuestas.

En realidad nunca se acaba, ya que el equipo necesita unmejoramiento continuo. Sin embargo este paso normalmente producelos resultados ms rpidos y significantes del TPM. Tiene un impactosignificativo en el rendimiento del equipo, la utilizacin del activo, lacalidad del producto, y los costos.

El ltimo paso para el mejoramiento de los equipos es medir ypublicar los resultados como una comparacin respecto a la lnea dereferencia y continuar con las actividades de mejora como estaespecificado. Utilice todos sus recursos disponibles: operadores,personal de mantenimiento, ingenieros, supervisores y proveedores.

FASE 2: MANTENER LOS EQUIPOS A SU MS ALTO NIVEL DERENDIMIENTO Y DISPONIBILIDAD

Esta fase asegura que las mejoras realizadas en la fase 1 no seevaporen! O, si tenemos nuevos equipos, debe asegurar que semantengan en un alto nivel de rendimiento a lo largo de su vida til.La clave a recordar aqu es que nada puede sustituir a un buenMantenimiento Preventivo para alcanzar este objetivo. Parte de unbuen sistema de MP es el Mantenimiento Predictivo (MPd), queemplea el diagnstico de condicin del equipo para predecir fallaspotenciales, permitiendo reemplazarlas antes de que el equipo falle.

No siempre son necesarios equipos de diagnsticos complicados ycaros para mantener los equipos en su mxima condicin deoperacin. Frecuentemente todo lo que necesitamos es unainspeccin cuidadosa para detectar los defectos escondidos o paraprevenir fallas potenciales.

La limpieza es otra actividad que ayuda a mantener las mquinasfuncionando a su ms alto rendimiento y a mejorar la calidad de losproductos. No parece ser una actividad muy importante, pero suefecto sobre la productividad global es sorprendente.

La limpieza y la inspeccin de un equipo por los operadores es unade las herramientas ms poderosas para mantener los equiposoperando y para mejorar la productividad y calidad. Por eso, en lafase II las tareas de limpieza, lubricacin e inspeccin por losoperadores juegan un rol determinante.


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Etapas:

1. Determinar los requerimientos de MP para cada mquina.(Con o sin TPM).

2. Determinar los requerimientos de lubricacin de cadamquina.

3. Determinar los requerimientos de limpieza de cada mquina.4. Desarrollar los procedimientos de lubricacin y limpieza.5. Desarrollar los procesos de inspeccin de los equipos

(exponga los defectos escondidos).6. Desarrollar un sistema de lubricacin, limpieza e inspeccin,

incluyendo todos los formatos y controles (hoja de chequeo,OT, programas, informes, etc.). Incluya el MantenimientoPredictivo (MPd).

7. Elabore el manual de MP. Incluya la filosofa del TPM,polticas y procedimientos del Mantenimiento Proactivo, etc.

8. Ejecute la limpieza y lubricacin planeada y programada.9. Chequee los resultados y modifquelos si es necesario. El

resultado ms exitoso es un enfoque dinmico que respondea las condiciones actuales y a los cambios. Normalmenteresulta un aumento o disminucin de los intervalos.

FASE 3: ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN NIVELDEFINIDO DE ALTO RENDIMIENTO Y BAJO COSTO DE CICLODE VIDA

El costo del ciclo de vida (LCC) contiene todos los gastos realizadosdurante la vida til del equipo. Hay 5 estados principales por el cualpasan todos los componentes del equipo. (Ver figura 2.10). Un altoporcentaje de costo del ciclo de vida (LCC) se determina en la etapade diseo. Por lo tanto, se requiere una retroalimentacin desdeoperaciones y mantenimiento a la etapa de diseo (especificaciones)para eliminar del diseo los problemas que tuvieron los equipos en elpasado. Tambin es imprescindible incorporar tecnologa avanzada aldiseo, incorporando sistemas de diagnstico que permitan saberinmediatamente donde ha ocurrido la falla (por ejemplo: lafotocopiadora Xerox).

La fase III de la gestin de los equipos, conduce las oportunidades ylos procesos que se deberan emplear para abastecer nuevos equiposcon un nivel definido de alto rendimiento y bajo costo del ciclo devida.


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CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO

1. DISEO DEL EQUIPO

2. FABRIC. DEL EQUIPO

3. ENTREGA

4. INSTALACION

5. OPERACION

6. MANTENIMIENTO

COSTODEADQUISICION

Costo ms altose acumulaaqui.

Hasta el 80% sedetermina aqui

RETRO-ALIMENTACION

PROCESO:

Figura 2.10: Costos del ciclo de vida de un equipo.

Etapas:

1. Desarrollar las especificaciones de ingeniera (tiempo delciclo, nivel de automatismo, funciones, etc.).

2. Obtener datos de entrada de los operadores basados en suexperiencia actual con los equipos.

3. Obtener datos de entrada del personal de mantenimientobasados en su experiencia actual con los equipos.

4. Eliminar los problemas del pasado, a travs de mejoresdiseos o especificaciones basados en la experiencia.

5. Disear con nueva tecnologa considerando la seguridad y laconservacin del medio ambiente.

6. Incorporar sistemas de diagnstico, tales como medidoresde presin de aceite, contadores, hormetros sensores denivel, indicadores de desgaste, sensores de mala ubicacin,sensores de vibracin, sensores de temperatura, etc.

7. disear considerando la Mantenibilidad del equipo (equiposlibres de mantenimiento), considerando el fcil acceso a lospuntos de limpieza y lubricacin, paneles con grapas y nocon tornillos, etc.

8. Comenzar el entrenamiento a operadores y personal demantenimiento inmediatamente.

9. Aceptar equipos solo si esta de acuerdo o excede lasespecificaciones.

El paso 1 desarrolla las especificaciones de ingeniera (tales comotiempo, funciones, nivel de automatizacin, etc.) de los equiposnuevos basado en el requerimiento de los nuevos productos (o losmismos). Los pasos 2 y 3 permiten recopilar los datos de entrada delos operadores y personal de mantenimiento, basado en su


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experiencia y apoyado por la historia de los equipos. El siguiente pasopermite eliminar los problemas del pasado mejorando el diseo o lasespecificaciones, basado en el conocimiento adquirido en los dospasos previos. El objetivo de un diseo amigable para el usuariodebe considerarse en este momento. No se olvide de la capacidad decambio rpido de produccin (considerar un cambio automtico) paradeducir o eliminar esta perdida en el equipo.

En el paso 5 debe considerar la incorporacin de nuevas tecnologasen el diseo, incluyendo aquellas que se refieren a la seguridad y laconservacin del medio ambiente. El paso 6 permite disearsistemas de diagnstico, tales como manmetros, sensores trmicos,hormetros, indicadores de sectores con problemas, etc. El paso 7enfoca en el diseo con una elevada Mantenibilidad, con la meta dediseo de equipos libres de mantenimiento o un mantenimientoamigable. Por ejemplo, se pueden mencionar accesos para limpiar,lubricar, paneles con grapas en vez de tornillos, etc.

Es importante comenzar el proceso de entrenamiento en el nuevoequipo tan pronto como sea posible (paso 8). Es muy ventajoso yaltamente motivador, enviar al personal de mantenimiento y a losoperadores a un entrenamiento dado por el proveedor del equipo. Elentrenamiento temprano asegura rendimiento y estndares decalidad elevados. El punto 9 no debera necesitar discusin, pero laexperiencia muestra que si lo es. Despus de un tiempo, el equipoes aceptado por el proveedor luego de estar de acuerdo con lasmodificaciones realizadas. El tiempo requerido para una instalacin ypuesta a punto apropiado, y corrida de prueba no deben sersubestimadas, ya que el resultado es un equipo con una OEE baja.

1.2.2 METAS DEL TPM

Figura 2.11

Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su msalto nivel de rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las


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metas "Cero defectos" de gestin de calidad, las metas del TPM sonsimilares respecto de los equipos:

CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADO. CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSADOS POR

EQUIPOS. CERO PRDIDA DE VELOCIDAD DE EQUIPOS.

La primera y la ms difcil meta es cero paradas de equipo noplanificadas. La primera reaccin, cuando la sometemos a discusines "IMPOSIBLE". Sin embargo, el nfasis aqu es sobre las paradas demquina no planificadas. Cuntas paradas de mquina planificadapara mantenimiento, limpieza, lubricacin, inspeccin, y ajustesnecesitara para lograr cero paradas imprevistas?

Figura 2.12

Algunas plantas automotrices en Japn trabajan ocho horas porturno, luego "paran" cuatro horas, luego otras ocho horas de trabajo,y as sucesivamente. Qu sucede en esas cuatro horas de parada"planificada? Mantenimiento Planificado! Y en ese momento limpian,inspeccionan, lubrican, etc.

Qu sucede con el equipo en las siguientes ocho horas?Absolutamente nada! Slo trabajan y trabajan. Cero paradas noplanificadas! Esto explica parcialmente porque las plantasautomotrices Japonesas requieren mucho menos tiempo paraproducir un vehculo que en otras plantas.

Necesita Ud. el 33% de paradas planificadas para lograr ceroparadas no planificadas? Ciertamente no. Cunto? Ud. puedeestablecerlo fcilmente siguiendo los pasos de la fase II de la gestinde los equipos (Mantener los equipos a su ms alto nivel derendimiento) y agregando los puntos del mantenimiento regular. Laincorporacin del operador bajo el TPM reducir el tiempo requeridopor da para las paradas planificadas.


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Obviamente, hay un punto de "Mnimo retorno" que hace que elcumplimiento de "Cero absoluto" de paradas pueda resultar muycostoso. Pero debe estar convencido de que cero paradas noplanificadas es posible y que se puede hacer lo posible por lograrlo.Si Ud. posee una base de datos de la gestin de mantenimiento,puede establecer donde se encuentra el punto de quiebre, ydescubrir que esta mucho ms cerca de cero paradas noplanificadas de lo que Ud. piensa.

La segunda meta de TPM es cero productos defectuosos producidospor el equipo. En algunas empresas que hacen lo posible por lograrelevados niveles de calidad, el equipo llega a ser la barrera paralograrlo. Calidad perfecta demanda equipos perfectos.

Cero perdidas de velocidad del equipo es la tercera meta. La prdidade velocidad es una "Prdida escondida", desde que la velocidadterica del equipo (o el tiempo del ciclo) es desconocido y se tieneque establecer la primera vez. Es muy frecuente, que una velocidadbaja sea causada por un equipo desgastado que no puede mantenerlas tolerancias a la velocidad normal de trabajo. El problema seprofundiza si esta mquina es parte de una lnea de produccin, yaque retrasa toda la lnea y a la larga conducir a tener sobretiempo.Un 10% de prdidas de velocidad de equipos es un valor promedioque se encuentra en la actualidad en los equipos industriales. El TPMpuede fcilmente corregir aquellos equipos que pierden el 10% enproductividad debido a una velocidad reducida.

1.2.3 EL SIGNIFICADO DE TOTAL

QU SIGNIFICA "TOTAL" EN TPM?

1. Efectividad Econmica Total(El TPM puede ser muy rentable).

Cobertura Total(Eventualmente todos los equipos. Comenzar con loscuellos de botella).

Sistema de Mantenimiento Total

o Mantenimiento Preventivo/Predictivo (MP/MPd).o Prevencin de mantenimiento (PM).o Mantenimiento correctivo; mejoramiento de los

equipos.o Sistema computarizado de gestin de mantenimiento

(CMMS).


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Participacin total de todos los empleadosinvolucrados

En pocas palabras "TOTAL" significa involucrar no solo losequipos y las reas de produccin, sino otrosdepartamentos relacionados, tales como el de ingeniera,compras, etc.

1.2.4 LOS ELEMENTOS DEL TPEM

Un mtodo empleado exitosamente en industrias no Japonesas parainstalar el TPM es el TPEM el cual consta de los siguientes elementos:

TPM-AM (El Mantenimiento Autnomo).Participacin del operadora travs de actividades en grupos pequeos.

TPM-PM (Mantenimiento Preventivo y Predictivo) un sistema totalde MP para toda la vida del equipo.

TPM-EM (Administracin/Mejoramiento de los equipos) sistemapara maximizar la efectividad de los equipos.

El TPM-AM organiza a los operadores para que se involucren en elcuidado y mantenimiento de sus equipos. El mantenimientoautnomo es la base del mtodo Japons, pero juega un rol menospredominante en el mundo Occidental. Se debe reconocer que lasdiferencias culturales y de gestin son lo suficientementesignificativas para cambiar nuestro enfoque al "MantenimientoAutnomo".

Sin embargo, un grado de "Mantenimiento Autnomo", como partede la estructura de los pequeos grupos, es importante y crtico parael xito del TPM. El TPM-AM permite establecer el tipo y la cantidadde operadores involucrados que se ajusten al plan cultural y social yque responda a las necesidades del equipo y de la organizacin.

El TPM-PM incluye al mantenimiento Proactivo, que es un sistematotal de Mantenimiento para toda la vida til del equipo. Hay ungrado de superposicin con el TPM-AM, ya que los operadoresesperan participar en el Mantenimiento Preventivo de sus equipos,eventualmente ejecutando tareas bsicas. Sin embargo el sistema deMP debe desarrollarse sin considerar el grado de participacin de losoperadores.

El TPM-EM es un enfoque exitoso para mejorar rpidamente elrendimiento de los equipos y lograr que los operadores se involucrencon el TPM. Es una parte muy rentable, excitante y grata del TPM. El


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TPM-EM es normalmente el primer componente instalado en laplanta, donde el mejoramiento del rendimiento de los equipos es laprimera prioridad. Esto le dar una buena indicacin del potencialque tiene en su personal de operacin y mantenimiento,pronosticando su posibilidad para completar exitosamente lainstalacin total del TPM.

1.3 LA FUERZA DEL TPM

Aunque el TPM es relativamente nuevo, hay ya un nmero de historias quecontar. El japons, por su puesto, ha estado practicando el TPM por cerca de20 aos. Hoy, se estima que ms de 1000 plantas Japonesas usan el TPM,cubriendo todo el espectro de la industria, desde la micro electrnica hasta laautomotriz y Siderurgia.

La tendencia del TPM es internacional. Hay un gran inters en el TPM enAmrica Latina, El sur este de Asia y Europa. En los Estados Unidos, el TPM hasido tomado por varias empresas. La Ford Motor Company, Eastman Kodak,DuPont y Motorola son algunas de las corporaciones lderes que estninstalando programas TPM en muchas plantas tanto en los Estados Unidoscomo en otros pases.

El TPM trabaja extremadamente bien logrando que los empleados se involucrencon el proceso. Pero no podemos esperar que esto suceda automticamente. Eldinero, por supuesto, es la principal motivacin en los pases Occidentales.Recuerde que a mayor entrenamiento que tenga el trabajador, mayorremuneracin espera recibir. Y aunque tenga que pagar ms a sustrabajadores, el costo involucrado en mejorar las habilidades es una buenainversin.

Lo que s debe tener siempre presente es que el TPM toma tiempo, voluntad,entrenamiento y motivacin. Encontrar cierta resistencia al cambio, algunasveces mayor si esta presente un sindicato. Esta reaccin es normal y sepresenta en todas partes del mundo.

1.3.1 EL IMPACTO SOBRE LA MANUFACTURA

1. Fallas de los equipos (paradas)

El principal propsito del TPM es reducir las paradas demquina. La razn es simple. Slo generaremos dinerocuando el equipo esta trabajando. Las esperas pormantenimiento y reparaciones cuestan un precioso tiempode produccin. As, debemos prevenir las averas y eliminardemoras innecesarias. Tenemos que entrenar y motivar a losoperadores para que participen en el logro de estas metas.


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Figura 2.13

2. Tiempo de funcionamiento de los equipos

Lograr menos fallas de equipo, cambios rpidos deproduccin, menos tiempo de parada por mantenimiento ymenos paradas por atascamientos y paradas menores,pueden darnos un 40% ms de productos en el mismotiempo. Es como tener 24 minutos extras para produccinpor cada hora de operacin de mquina.

3. Velocidad de los equipos

Empleando el TPM podemos aumentar la velocidad de lamquina en 10%. Una de las razones principales develocidades bajas de mquina son las partes desgastadas.Otra causa de perdidas de velocidad es tener tuercas otornillos flojos. La vibracin causa estos desajustes y comohay vibracin en cada mquina que tenga un motor u otrocomponente rotativo u oscilante, podemos disminuirlabalanceando los rodamientos, reductores y ejes. Incluso lasmquinas nuevas de mayor precisin tienen vibracin. Asque el ajuste de tuercas y tornillos es una rutina que puedepagar buenos dividendos en velocidad de la mquina.

La lubricacin es importante para todo equipo en operacin,pero a veces nos olvidamos de hacerlo. Los operadorespueden inspeccionar sus mquinas, mantener una hoja dechequeo que asegure que esta rutina de mantenimiento searealizada regularmente. Todas estas acciones mantienen alequipo en buenas condiciones para que pueda trabajar a lamxima velocidad.


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1.3.2 LA REDUCCIN DE DEFECTOS

El TPM ha reducido los defectos en un 90%, desde 10 por mil a 1 pormil en la planta Tochigi de la Nissan. La calidad puede aumentarsedesde 99% a 99.99%. Esto esta muy cerca a la meta de cerodefectos.

El mantenimiento regular es la clave, por lo que debemos mantenerun registro que asegure que el MP se realice como esta programado.Algunas plantas utilizan controles estadsticos de los procesosrealizados por los operadores, quienes estn entrenados para hacerlas estadsticas, hacer diagramas y realizar cualquier otro trabajo dechequeo. Aos atrs, si preguntbamos a los operadores si podranhacer ese trabajo, ellos hubieran respondido que es imposible. Lascondiciones actuales son diferentes.

La base de este proceso de calidad es el mejoramiento del equipo yun mantenimiento sin compromiso. Asegurando que el equipo este enlas mejores condiciones de operacin, tenemos mejor chance paraproducir productos de calidad.

1.3.3 LA PASIN POR LA PRODUCTIVIDAD

Mejorar la calidad y el rendimiento del equipo nos conduce a mejorarla productividad.

Suponga que esta produciendo 1000 piezas por da y puedeaumentarlas a 1500 sin agregar un turno extra. Qu efecto tendraen las utilidades de la empresa? Esta es la fuerza del TPM.Normalmente, no puede esperar que toda la planta mejore un 50%.Pero muchas mquinas si pueden. Establezca una meta que puedaalcanzar, mediante un estudio de las condiciones actuales de laplanta, calcule la efectividad global de cada equipo y determine ascuanto puede mejorar y que nueva produccin tendr.

1.3.4 EL CONTROL LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO

Toda la alta tecnologa asociada, tales como la robtica, la fabricacinautomatizada, el CIM, maquinas CNC, ayuda a las empresas aproducir ms productos con mayor calidad. Pero estas mquinasnuevas y complicadas son costosas tanto el precio de adquisicincomo la reparacin y el mantenimiento. As, la demanda demantenimiento y los costos aumentan donde esta tecnologa esinstalada.


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El TPM puede ayudarnos a controlar los costos de Mantenimiento. Setiene conocimiento de que las plantas que han instalado el TPM hanreducido sus costos en un 30%. Algunas veces podemos alcanzarloen una rea, en las rutas de mantenimiento y demoras. El operadoresta all, y con un adecuado entrenamiento, puede solucionar muchosproblemas eliminando gran parte del tiempo de viaje.

Las demoras pueden consumir un 35% del tiempo productivo deltrabajador de mantenimiento. Si Ud. programa una tarea de MP auna mquina, el personal asignado obtiene una OT y va al lugar. Sinembargo, la mquina esta produciendo y no se le puede detener. Elpersonal de mantenimiento espera y espera. Estamos pagando estepersonal experto para que observe como trabaja la lnea deproduccin. Si esta tarea pudiera realizarla el operador se programaconvenientemente durante la parada de produccin sin perdida detiempo.

Se debe delegar las tareas rutinarias, tales como la limpieza, ajuste,lubricacin y puesta a punto a los operadores. Incluso puedetransferir muchas tareas de inspeccin, algunas tareas deMantenimiento Preventivo, y posiblemente algunas tareas dereparacin menor (por ejemplo un cambio de filtros).

Este tiempo libre que logra el personal de mantenimiento debeinvertirse en realizar actividades de alta tecnologa, tales comomonitoreo de condicin de los equipos y mejoramientos. El personalcalificado debe realizar las mayores actividades de Mantenimiento,Overhaul y reconstrucciones necesarias de los equipos, para lo cualaparentemente nunca hay tiempo disponible.

El MPd, para determinar la condicin del equipo y las reparacionesnecesarias, son tambin trabajos de alta tecnologa, que debenrealizar los especialistas. Incluso dar asistencia al diseo de nuevosequipos esta dentro del alcance del personal de mantenimiento.

Parte de esta nueva actividad de mantenimiento de alta tecnologa esel entrenamiento de los operadores, el cual llega a ser importantebajo el TPM. Cuando el personal de mantenimiento vea losbeneficios de transferir sus trabajos rutinarios a los operadores, elentrenamiento ser de alta prioridad.

1.3.5 LAS MEJORAS EN SEGURIDAD

Otro beneficio del TPM es el aumento de la seguridad. Adems de loscero defectos, el objetivo de TPM es cero accidentes. TennesseeEastman, una Empresa qumica que tiene la primera y ms exitosainstalacin de TPM en los E.U., sufri slo tres accidentes menores


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mientras ejecut 1,000,000 tareas de TPM (tareas asignadasanteriormente al personal de mantenimiento) en los ltimos cuatroaos. sta es una gran mejora respecto su registro previo. Bajo elTPM, los operadores estn entrenados y motivados para trabajarseguramente. Si un operador estuviera inseguro de comodesempear una tarea de TPM correctamente, un operador msexperimentado lo ayudar. Ese es el concepto del equipo y laseguridad y la razn de la mejora dramtica con el TPM.

1.3.6 LA LNEA DE REFERENCIA

El retorno de la inversin paga normalmente su programa TPMmuchas veces. Dai Nippon, una empresa Japonesa grande depintura, invirti $2.1 millones en TPM, logrando un ahorro de $5.5millones en el mismo perodo. Un ROI de 262 %!. TennesseeEastman gasta $1 millones anualmente en TPM. Su reduccin decostos documentada est sobre los $5 millones al ao, es decir, unROI sobre 500 %. Estos no incluyen los beneficios de productividadmejorada, que estn estimados a ser un mltiplo de los beneficios dela reduccin de costos.

Tenemos que invertir en TPM para hacerlo trabajar. No es una curarpida cueste lo que cueste. Hay gastos por administrar el TPM, porentrenar, y para mejora del equipo. Usted debe determinar dondehay un potencial de ahorros, y aproximadamente cuanto puedeesperar ganar.

He aqu un ejemplo de la planta Tennessee Eastman para darle unaidea de como calcular lo que ahorra. Uno de sus equipos incluye undisco adhesivo pequeo que sirve como una vlvula de seguridad. Siel vaco en la mquina (un reactor qumico) est demasiado alto, eldisco se rompe y la mquina se para. Antes del TPM, se tomabacuatro horas para tener el equipo operativo de nuevo. Por que tantotiempo? El operador de la mquina notificaba al supervisor deproduccin, quien notificaba al jefe de mantenimiento, quien sacabaa alguno de su trabajo actual para arreglar el problema. El tcnicoentonces iba al almacn por el componente de reemplazo, lo llevabaa la mquina, retiraba cuatro pernos y dos pestaas. Sacaba la parterota, pona la nueva, la alineaba, y finalmente ajustaba los pernos ylas pestaas. Esto ocurra 200 veces al ao, lo que se traduce en 800horas gastadas para reemplazar un disco de seguridad con un costoanual de cerca de $20,000.

Cuando se instal el TPM, los operadores decidieron (junto conmantenimiento) que sta tarea la podran hacer ellos mismos situvieran las herramientas y repuestos correctos disponibles. As,despus de un perodo de entrenamiento, asumieron el trabajo. Y


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ocurri una cosa extraa. El nmero de fallas del disco de seguridadcay a 20 en un ao y un ao despus a 10. Los operadores noquisieron cambiar 200 veces el disco en un ao, de modo quecomenzaron a mirar detenidamente sus diales para evitar que elvaco no se eleve demasiado alto y rompa el disco. Y ya que eloperador tuvo las herramientas y los repuestos, en el sitio de trabajo,el tiempo de parada del equipo disminuy desde cuatro horas a una.

El nuevo clculo (10 veces una hora de cada ocurrencia a $25/hora)otorga un costo total de $250 por reparaciones. Esa es una reduccinde costos de $ 19,750 o 99 %. Tambin da al departamento demantenimiento 800 horas ms para dedicarlas a otro trabajo. Yproduccin aade 790 horas a su tiempo, que sola es bastantesignificativa y que no est incluida ni siquiera en el clculo deahorros. Multiplique la reduccin de costos por cientos de otrastareas de mantenimiento que esos operadores hacen en la planta, yel ROI llega a ser sinceramente impresionante.

1.3.7 LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS

Uno de los resultados ms impactantes del TPM es el orgullo delempleado por su desempeo. En cada instalacin del TPM, losoperadores se sienten orgullosos de sus realizaciones. Se acercarn aUd. y le dirn como han mejorado su mquina. Es realmenteintangible en trminos de la reduccin de costos o de la mejora deldesempeo, pero est all y usted puede verlo.

Figura 2.14

Sus empleados estarn ms satisfechos por el trabajo porque estninvolucrados con el equipo. Van desarrollando un sentido de"propiedad" de la mquina, que contribuye a este sentido de orgullo.El trabajo de equipo tambin aumentar. Ud. tendr ms interaccin,ms poder que sirva de soporte para resolver los problemas del


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equipo y del mantenimiento. Y finalmente, los miembros del equipose ayudarn uno a otro en el trabajo.

Ya que el TPM requiere entrenamiento, encontraremos empleados aquienes habr que mejorar ciertas habilidades. Con el avance rpidode la tecnologa, estas mejoras de las habilidades sern ms grandesen los siguientes diez aos. Para muchas empresas, el salto haciaequipos automatizados requerir empleados que sean verstiles ymejor entrenados.

Esta participacin de empleados en el proceso del TPM resultar enuna menor rotacin. Su lugar de trabajo estar ms interesantedebido a que los empleados tendrn mayor devocin en el procesode trabajo. Su mayor activo, el personal, estar trabajando con Ud.para mejorar la calidad y la productividad, y reducir las fallas delequipo y las perdidas de tiempo de trabajo.

1.4 AUTOCOMPROBACIN

1. Defina el mantenimiento productivo total que puede ser aplicado a nuestrarealidad.

2. El TPM tiene 3 metas que describen sus principales caractersticas, lascuales son:

a) _________________________________________________________

b) _________________________________________________________

c) _________________________________________________________

3. La gestin de los equipos es uno de los 03 pilares del TPM. Este elementodel TPM tiene a su vez 3 objetivos claros respecto a los equipos existentesen la planta y los que se compraran en el futuro. Estos son:

a) _________________________________________________________

b) _________________________________________________________

c) _________________________________________________________

4. El ciclo de vida de los equipos tiene 6 etapas. En una de ellas se define el80 % de los costos del ciclo de vida. Mencione cual es esta etapa yexplique que medidas se toman durante la vida del equipo para que estoscostos se minimicen.


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5. Comentar el siguiente enunciado: El TPM exige que las tareas delubricacin, limpieza e inspeccin de las maquinas sea realizado por losoperadores, pero esto es un absurdo porque primero los operadores noconocen como se debe realizar esta tarea y segundo que nosotros nosquedaramos con menos trabajo, por lo que la gerencia decidir reducir elpersonal en mantenimiento, con lo que mucho de nosotros ser despedido.Adems los gerentes y jefes de rea no saben realmente de que se trata elTPM y al no implementarse correctamente ser un fracaso.

6. Menciones las fases de la Gestin de los Equipos.

7. Explique los siguientes enunciados:

a) Confiabilidad de los equipos.

b) Reduccin del ciclo de Tiempo.

c) La gestin productiva total de los equipos.

8. Cules son las metas del TPM?

9. Cules son los parmetros que permiten medir la efectividad de losequipos?

10. Qu esperan de los equipos, las empresas de " Clase Mundial" respecto a:

La disponibilidad: __________ %

La eficiencia en el desempeo: __________ %

La tasa de calidad: __________ %

La OEE: __________ %


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2. MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD REAL DE LOS EQUIPOS

2.1 DESCUBRIENDO LA FBRICA ESCONDIDA

Figura 2.15

Entre muchas plantas alrededor del mundo, encontramos la Fbrica escondida.Ocasionalmente damos un vistazo a ella, cuando la produccin esta en marcha,todo esta bien y ningn equipo est detenido. Sabemos que est all todo elpotencial que nuestra planta podra dar si todo trabajara continuamente comodebiera. Desearamos que esto sea as todo el tiempo, pero algunos problemasvienen y todo se desvanece, mostrndonos la realidad del trabajo diario.

El TPM es la clave que puede revelar aquella Fbrica escondida y brindarnosquizs un 25 a 30% de capacidad adicional en nuestras reas de produccin.Aqu mostraremos como calcular la productividad actual y determinar elpotencial de mejoramiento.

2.2 LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO

La productividad real del equipo es medida por la Productividad efectiva totaldel equipo (TEEP2).

Esta es la frmula total que incluye la Utilizacin del equipo (EU) y laefectividad total del equipo (OEE). Mucha de la actual literatura sobre TPMdiscute slo sobre la OEE y olvida el factor que se quiere alcanzar, un alto nivel

2 TEEP = Total Effective Equipment Productivity


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de utilizacin acompaado de un alto grado de productividad del equipo y unbuen retorno de la inversin del activo. Podemos mejorar la OEE a expensas dela utilizacin del equipo haciendo que todas las paradas de prueba y elmantenimiento preventivo se realicen durante las paradas planificadas. Si lagerencia de planta esta realmente interesada en lograr una buena utilizacin yuna buena capacidad del activo, la frmula TEEP es de primera importancia.

La productividad efectiva total del equipo (TEEP), con nfasis sobre "laproductividad efectiva", incluye paradas planificadas y es una medidacombinada de la utilizacin del equipo y la efectividad global del equipo.

La efectividad global del equipo (OEE) es la medida tradicional y la msutilizada en el TPM. Refleja como el equipo esta rindiendo mientras estaoperando. Como se puede deducir, no es una medida exacta de la efectividaddel equipo, desde que las paradas de prueba, los cambios de produccin y losajustes estn incluidos. Esto no tiene mucho que ver en el rendimiento delequipo, pero refleja la efectividad global cuando el equipo esta operando.

La Efectividad Neta de los Equipos (NEE) es una medida que expresa la realcalidad y efectividad del equipo mientras esta funcionando (Ver figura 2.16).


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1. TEEP: TOTAL EFFECTIVE EQUIPMENT PRODUCTIVITY.(PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL DE LOS EQUIPOS)

OEEEUTEEP

Considera la utilizacin planificada (Equipo no planificado para operar,mantenimiento planificado y paradas planificadas) y la efectividad global delos equipos (OEE). Esta relacionada directamente con la capacidad de planta.Esta medida es importante para dos o tres turnos.

2. OEE: OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS,(EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS)

RQPEEAOEE

Esta es una medida tradicional de efectividad de equipos bajo el TPM.Excluye paradas planeadas (incluso de Mantenimiento planificada), peroincluye tiempo de preparacin. Es una medida global de efectividad cuando elequipo tiene planificado funcionar. El TPM tiene el impacto ms directo sobrela OEE.

3. NEE: NET EQUIPMENT EFFECTIVENESS,(EFECTIVIDAD NETA DE LOS EQUIPOS)

RQPEUTNEE

Esta medida expresa la real calidad y efectividad de los equipos mientrasestn funcionando. Excluye paradas planeadas (como lo hace la OEE) ytambin excluye paradas requeridas para cambios de preparacin y ajustes.Es un reflejo real de la condicin mecnica de sus equipos.

entofuncionamideTiempoUTCalidaddeGradoRQ

desempeoelendEfectividaPEidadDisponibilEA

globaldEfectividaOEEnUtilizaciEU

Figura 2.16: Medida de la efectividad y productividad de los equipos.


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2.3 LAS PRDIDAS EN LOS EQUIPOS QUE PUEDE Y DEBE MEDIR

El TPM enfoca las perdidas de los equipos que influyen en su efectividad. Paracalcular estos tres indicadores TEEP, OEE, y NEE necesitamos conocer queperdidas tienen los equipos. Existen las siguientes categoras:

1. Preparacin y ajustes.2. Fallas de equipos (descomposicin).3. perodos de inactividad y paradas menores.4. Velocidad reducida (en %).5. Defectos de proceso (en %).6. Otros (por definir, ver figura 2.17).

INFLUENCIA DE LAS 6 PERDIDAS EN ELTIEMPO DE TRABAJO DE LAS MAQUINAS

TIEMPO DISPONIBLE

Tiempo de trabajoPerdidas

porparada

Tiempo de trabajoneto

Perdidasde

Velocidad

Tiempode trabajodisponible

Perdidaspor

fallas

1. Paradas de Maquina

2. Tiempos de preparaciny ajuste.

3. Paradas pequeas ymarcha en vaco.

4. Velocidad reducida.

5. Defectos del Proceso

6. Rendimiento reducidoen el arranque.

DEFINICIONES PARA EL CALCULO DE PERDIDAS:

T. Funcionamiento = T.disponible - T. Parada Planificada T. Operacin = T. funcionamiento - T. de Preparacin T. Neto Operacin = T. Operacin - T. Parada - T. Perdido T. Operacin Utilizable = T. Neto Operacin - T. Perdido por defectos

T. Disponible T. Parada T. Preparacin T. Parada T. Perdido T. Perdido(TD) Planificada (TPR) (TP) (TPE) por defectos

(TPP) (TPD)

8 horas/turnox 3 turnos x7 das =

1440 min/da.

Se programano produccin,descansos,almuerzos,MantenimientoPlanificado.

Preparacin,recambios,CalibracionesPruebas.

Averas,Cualquierotra falla delequipo noplanificada.

Paradas meno-res, faltanpiezas o eloperador,perdidas develocidad.

Tiempo per-dido debido ala necesidadde rehacerel trabajo.


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Disponibilidadde los equipos

Puesta a punto y ajustes:

Incluye cambios de produccin. Programacin. Corridas de prueba.

Fallas en los equipos:

Paradas espordicas. Paradas crnicas.

Eficiencia del equipo

Periodos de inactividad y paradas menores:

Atascamientos y otras paradas cortas. No hay repuestos, tampoco operador. Bloqueos. Muchas otras razones.

Defectos del proceso:

Mermas. Reprocesos

Calidad

Otros (por definir):

Calentamiento del equipo. Etc.

Figura 2.17: Las prdidas de los equipos.

En muchas empresas, existen otras, tales como perdidas por temperaturaselevadas, produccin de prueba, etc. Estas perdidas deben ser identificadasantes de incluirlas en la frmula adecuada.

La primera perdida del equipo es la preparacin y los ajustes. Cuando hacemosla preparacin, el equipo esta detenido, aunque no esta malogrado. Porsupuesto, esto es necesario como parte de la produccin, pero desde que esuna variable y puede reducirse, es calificada como una perdida.Frecuentemente, la preparacin y los cambios de produccin son grandesprdidas del equipo, indicando la necesidad de medirlas cuidadosamente paradesarrollar mejoras.

El Mantenimiento no planificado (fallas de los equipos) es la siguiente perdida.Hay dos tipos de fallas en los equipos: Espordicas y Crnicas. Las fallasespordicas suceden repentinamente. Algo falla en el equipo, peronormalmente podemos identificarla fcilmente y cambiarla. No ocurrefrecuentemente. Las fallas crnicas son ms difciles de tratar. Cada ciertotiempo el equipo se para y no sabemos porque. Sospechamos la causa pero,pero no podemos precisarla. Eventualmente la planta aprende a vivir con eldefecto. Este compromiso no es la solucin correcta y no se permite quesuceda bajo el TPM.


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Ambas prdidas figuran en la medida de la disponibilidad del equipo. En cadacaso, el equipo esta parado y por lo tanto no esta disponible para laproduccin.

Las siguiente dos perdidas son la llamada "perdidas escondidas". Normalmenteno son medidas ni registradas como paradas porque mantenimiento no esllamado y el equipo no esta detenido. Funciona menos eficientemente.

Los perodos de inactividad y paradas menores caen dentro de esta categora.El motor del equipo sigue funcionando, pero ningn producto s estaprocesando. Quizs hay un atascamiento y ningn producto est llegando alequipo o el siguiente equipo de la lnea est detenido y toda la lnea esta"bloqueada", o el operador no esta disponible en ese instante. De repente nodispone momentneamente de repuestos, o el equipo est fuera de ajuste ynecesita ser reajustado. Hay muchas razones para estos perodos de inactividady paradas menores.

Estos pequeos problemas pueden causar las perdidas ms grandes de laplanta. En Asia, en una planta de productos Electrnicos, una operadora estabaprobando los elementos electrnicos que caan en el equipo a travs de unpanel. Frecuentemente, el equipo estaba detenido (por atascamiento) y laoperadora usaba una herramienta pequea como un palito de dientes parahacer funcionar el equipo nuevamente. Esto le tomaba slo 4 segundos parasolucionar el problema, lo cual suceda en promedio tres veces por minuto. Estoes 12 segundos, y si nos detenemos a observar, es el 20% de la produccin encada minuto. Si multiplicamos esos 12 seg/min por 8 horas tenemos unaconsiderable perdida de produccin. Los atascamientos figuran normalmente entodas las cartas de perodos de inactividad y paradas menores. Las causas demuchos atascamientos son relativamente fciles de corregir.

Velocidad reducida es la cuarta mayor perdida. Esto parece provenirprincipalmente de un mantenimiento defectuoso, desgaste o suciedad. Algunasotras causas de prdidas de velocidad son: equipos insuficientementepreparados durante la fase de puesta a punto, mecanismos defectuosos,diseos dbiles e insuficiente precisin del equipo.

Estas dos prdidas figuran en el clculo de la eficiencia del rendimiento. Encada caso, el equipo no est detenido, pero existe un bajo nivel de eficienciadel desempeo.

La quinta prdida del equipo son los productos defectuosos. Si una parte esrechazada o reprocesada, se pierde el tiempo de produccin del equipo. Estaprdida es relativamente ms pequea cuando la comparamos con las otrasperdidas. Sin embargo, en el ambiente de Calidad total actual, no se toleranrechazos, especialmente los causados por el equipo. Tpicamente, como losequipos y el mantenimiento son mejorados bajo el TPM, las perdidas de calidadson tambin reducidas. Sin embargo, la razn de cada prdida de calidad debe


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ser investigada y se deben eliminar los problemas del equipo que la causen.Esta prdida se emplea para calcular la razn de calidad.

Como discutimos anteriormente, hay otras prdidas en su planta. Debenidentificarse stas durante el estudio de Factibilidad e incluirlas en los clculos.

2.4 CLCULO DE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

Una vez que se conocen todas estas prdidas, podemos calcular la efectividaddel equipo. Las figuras 2.18 y 2.19 muestran el procedimiento y un ejemplotpico.

El equipo de planta est funcionando las 24 horas del da. Por lo tanto,comenzamos contando los minutos disponibles totales (1440) en un da de 24horas. La compaa utilizada como ejemplo tpico aqu, trabaja con dos turnos,por lo que le restamos 480 minutos (8 horas por turno). Restamos la paradaplanificada, que incluye descansos y almuerzos para los dos turnos, ms eltiempo para el mantenimiento planificado y cualquier otra parada planificada,tal como reuniones y ninguna produccin programada. El clculo establecer elporcentaje de uso del equipo (60.4%).

El tiempo restante despus de la deduccin del tiempo inutilizado se llamatiempo de produccin (870 minutos). En este punto comienza el clculo delOEE, desde ahora las prdidas reales del equipo entran en juego. Primero,deducimos el tiempo gastado para puestas a punto, cambios de produccin yajustes (70 minutos). El siguiente clculo dar la disponibilidad planificada(92.0%), que es una parte de la disponibilidad de equipo (EA).

El tiempo dejado despus de la deduccin anterior es el tiempo operativo. Eneste punto, comienza el clculo de la Efectividad Neta del Equipo (NEE). Eltiempo que el equipo estuvo descompuesto por fallas (paradas no planificadas)es ahora deducido y se puede calcular el porcentaje de tiempo defuncionamiento (93,7%). Lamentablemente este es el nico valor informadopor el gerente de planta, creando una impresin totalmente equivocada de lasituacin real del equipo, ya que esta cubre nicamente una prdida. Por estarazn, los gerentes de planta y produccin se muestran confundidos cuando seles menciona el valor de la efectividad real del equipo (OEE) despus delestudio de Factibilidad. El tiempo de funcionamiento es la otra parte quepresenta la disponibilidad del equipo. La disponibilidad est determinadamultiplicando la disponibilidad planificada (92.0%) por el tiempo defuncionamiento (93.7%) = 86.2%. O puede dividir el tiempo operativo netorestante (750 minutos) entre el tiempo corriente (870 minutos) y llegar elmismo resultado.

El ndice para eficiencia de desempeo se calcula despus. El punto de partidaes el tiempo operativo neto, del que se deducen primero el tiempo deatascamientos e interrupciones menores (240 minutos), luego la perdida de


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velocidad (75 minutos). Estas "prdidas ocultadas" generalmente nunca semiden ni se informan, ya que el equipo no est malogrado. Generalmente, losoperadores toman accin para lograr hacer funcionar al equipo, o ste se activaautomticamente. Para hacer peor este asunto, frecuentemente encontramosque los atascamientos e interrupciones menores son, por mucho, las perdidasmayores del equipo!

Una situacin similar existe con las perdidas de velocidad. Frecuentemente, lavelocidad de un equipo desgastado se reduce en funcin de las tolerancias quetiene, y por ello el equipo no volver a alcanzar la mxima velocidad de trabajo.Normalmente, estas perdidas de velocidad crecen gradualmente y nadie esta altanto de esto (otros que no sean los operadores), de aqu que tengamos lasegunda "perdida escondida". Adems, las perdidas de velocidad son raramentemedidas y frecuentemente, el ciclo de tiempo terico o la velocidad de diseono se conoce.

Para calcular la eficiencia de desempeo, se deduce el tiempo perdido poratascamientos y paradas menores y perdidas de velocidad (un porcentaje deperdidas de velocidad es convertida a minutos) del tiempo neto de operacin yluego comparar el resultado, el tiempo de operacin til, con el tiempo deoperacin (58.0%).

Otra frmula (utilizada por Nakajima3) es el tiempo del ciclo terico multiplicadopor el nmero de partes producidas sobre el tiempo neto de operacin. Sinembargo, esta frmula es un poco difcil de utilizar. Algunas veces el tiempo delciclo terico es desconocido, o cada producto diferente tiene tiempo de ciclodiferente, procesados por la misma equipo, haciendo difcil el uso de la formula.Empleando minutos, es mucho ms simple tomar datos durante el perodo deobservacin y para el clculo.

El ltimo clculo determina la tasa de calidad. La prdida de tiempo pordefectos (nmero de productos defectuosos o reprocesados por el tiempo porproducto) se deduce del tiempo de operacin til, resultado el tiempo deoperacin neto. Este nmero es luego comparado con el tiempo de operacintil para establecer la tasa de calidad (97.9%). La ventaja de esteprocedimiento es que slo se utiliza una unidad simple de medida (minutos) entodo el proceso de clculo, haciendo de esto un simple trabajo de computadora.La otra frmula utiliza el nmero de productos rechazados del que resulta lacantidad de productos buenos, y luego esto es comparado con el nmero totalde productos dando el mismo resultado.

3 S. Nakajima, Introdujo el TPM en el Japn en 1951 y ha continuado como lder y educador del mismodurante los pasados treinta aos. Actualmente es el Vicepresidente del Instituto Japons deMantenimiento de Plantas, y Vicepresidente Ejecutivo de la Japan Management Association.


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De dnde vienen todos estos nmeros? Un grupo de observadores debetomarlos como parte del estudio de Factibilidad, el primer paso antes deinstalar el TPM en su planta. Un formato que puede ayudar a recopilar los datosnecesarios es el que se muestra en la figura 2.19. Para llenar este formato, unapersona debe acercarse al equipo y con un cronmetro tomar los tiempos quetrabaja o no trabaja el equipo, y puede anotarlos en la columna quecorresponde al tipo de falla que se present. No utilice instrumentos mecnicoso computarizados para realizar este estudio, ya que es muy difcil distinguir lasperdidas exactamente. Los observadores necesitan concentrarse en talespuntos como puestas a punto y ajustes, fallas del equipo, atascamientos yparadas menores. La tasa de calidad es normalmente calculada comparando elnmero de rechazos con el nmero total de piezas producidas. Las perdidas develocidad se expresan frecuentemente como un porcentaje de la velocidadptima.

Figura 2.18: Clculo de productividad y rendimiento de los equipos.

SMBOLO FRMULA Minutos

TIEMPO TOTAL DISPONIBLE: TD 1440Planificado para no funcionar TPNF 480Paradas Planificadas (con descansos) TPP 90Tiempo de Funcionamiento: TF TF=TD-(TPNF+TPP) 870

UTILIZACIN EU EU=TF/TD 60,4%

Preparciones y ajustes TPA 70Tiempo de Operacin: TO TO = TF-TPA 800

DISPONIBILIDAD PLANIFICADA: DP DP=TO/TF 92,0%

Parada no planificada TPNP 50Tiempo de Operacin Neto TON TON=TO-TPNP 750

GRADO DE FUNCIONAMIENTO: UT UT=TON/TO 93,8%

DISPONIBILIDAD: EA EA=TON/TF 86,2%

Funcionamiento sin produccion y paradas menores TFSP 240Menor velocidad TMV 75Tiempo de Operacin Utilizable TOU TOU=TON-(TFSP-TMV) 435

EFICIENCIA ENEL DESEMPEO PE PE=TOU/TNO 58,0%

Defectos del Proceso TDP 9Tiempo Productivo Neto: TPN TPN=TOU-TDP 426

GRADO DE CALIDAD: RQ RQ=TPN/TOU 97,9%

PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL TEEP TEEP= EU*EA*PE*RQ 29,6%

EFECTIVIDAD TOTAL OEE OEE = EA*PE*RQ 49,0%

EFECTIVIDAD NETA TOTAL NEE NEE = UT*PE*RQ 53,3%


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De este monitoreo, se logra conocer la efectividad actual del equipo y otrosdatos, lo que se toman como referencia para poder medir el potencial demejoras.

Este anlisis lo orientar hacia las reas donde estn los mayores problemas.Esto nos permite concentrar nuestro esfuerzo en mejorar las actividades quenos darn los ms grandes beneficios de operacin.

Figura 2.19: Hoja de toma de tiempos para el clculo de la OEE de los equipos.

2.5 QU DEBE ESPERAR DE SUS EQUIPOS?

Muchas compaas de "clase Mundial" alcanzan un OEE del 85% o ms despusde una exitosa instalacin del TPM.

Logros:

DISPONIBILIDAD: ms de 90%EFICIENCIA EN EL DESEMPEO: ms de 95%TASA DE CALIDAD: ms de 99%

OEE = 90% x 95% x 99% x 100 = 85%

CODIGO: NOMBRE: FECHA:FUNCION: OBSERVADOR:

HORA HORA TIEMPO TIEMPO DE FALLA TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPODE INICIO FINAL MOTIVO DE FALLA FALLA FALLA FALLA DE PREP. Y PERD. EQUIV.(DESDE) (HASTA) FUNC. MEC. ELECT. ELECTR. SISTEM PARALIZ. AJUSTE VELOC. RECHAZOS

TOTAL:Clculo de la OEE:

OEE = Tiempo de Funcionamiento =Tiempo Total = %


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OEE ACTUAL OEE FINAL

49.0% >85%

% DEDISPONIBILIDAD

% DE EFICIENCIA % DE EFICIENCIA

% DEDISPONIBILIDAD

% DE CALIDAD % DE CALIDAD

+ =OEEACTUAL

OEE DESPUSDE LA

INSTALACIONDEL TPM

Figura 2.19: Logros del TPM.

2.6 AUTOCOMPROBACIN

1. Suponga que en una fabrica de juguetes existe una inyectora, y el tiempode carga es 460 minutos, el tiempo total de parada es 100 minutos, elrendimiento es 50% y se han fabricado 390 juguetes buenos de 400 que sehan fabricado en el da. Determine la OEE de la inyectora.

2. Una empresa de inyeccin de plstico labora 8 horas por turno, en dosturnos. El tiempo estimado de descansos programados es de 2 horas y elde paradas de MP planificado de 4 horas en los dos turnos. Tambin se halogrado medir un tiempo de 75 minutos para preparacin y ajustes a lainyectora. Estadsticamente se sabe que el tiempo que toman las fallas quese presentan es de 80 minutos. La inyectora no trabaja por fallas menoreso por falta de produccin aproximadamente 1 hora.

Este equipo produce aproximadamente 800 piezas de las cuales 40 sondefectuosas. Se pide determinar:a) La utilizacin del equipo (%).b) La disponibilidad planificada (%).c) El porcentaje de tiempo de funcionamiento (%).d) La perdida de velocidad (minutos).e) La eficiencia del desempeo (%).f) La tasa de calidad (%).g) EL TEEP.h) EL OEE.i) EL NEE.

3. Un equipo trabaja 2 turnos de 8 horas en un da, y se ha calculado que suOEE es 65%. Considerando que el tiempo de descanso total en ambosturnos es 1,5 horas, determinar la productividad efectiva total del equipo.Qu aspectos considera se deben tomar en cuenta para mejorar la OEEde los equipos?


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3. CONSIDERACIONES PARA LA INSTALACIN DEL TPM

Estrategia del TPM

El TPM es ms que un programa de Mantenimiento. Es un programa para mejorar elequipo y su gestin. Esta es una diferencia que nos indica como debemos llevar acabo la instalacin del TPM.

El TPM es aceptado mayormente por los empleados si lo introducimos como unagestin del Equipo. Si decimos que vamos a instalar un programa de Mantenimiento,produccin probablemente no se interesar y el departamento de Mantenimiento dirque nos estamos entrometiendo en su negocio. Sin embargo, todos administran elequipo. Los operadores lo hacen, y tambin el personal de mantenimiento, losIngenieros, supervisores y gerentes. De esta manera podemos lograr que todosacepten un programa de Mantenimiento y de gestin de equipos.

3.1 LOS COMPONENTES DEL TPM

Los componentes del TPM son el TPM-AM, el TPM-PM, y el TPM-EM (Ver figura3.1). Una vez que hemos analizado la OEE actual de los equipos y hemosestablecido los objetivos, estamos en capacidad de usar estas herramientas dela manera apropiada y en la secuencia adecuada, para ayudarnos a mejorar ygestionar los equipos. Antes de detallar estos tres componentes, daremos unavisin bsica. Esto ayudar a entender las opciones disponibles y facilitar elacercamiento al plan TPM propio.

COMPONENTES DEL TPM

TPM - AM- Equipos autodirigidos.- Participacin de los Empleados.- Mejoramiento de las Habilidades.- Involucracin de los empleados.

TPM - PM- MP realizado por el operador.- Inspecciones de los equipos.- MP dinmico.- Mantenimiento Predictivo.

TPM - EM- Mejoramiento de los Equipos- Anlisis de prdidas.- CATS

TPMGestin Productiva

de los Equipos

Figura 2.20: Componentes del TPM.


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3.1.1 EL MANTENIMIENTO AUTNOMO CON UNA DIFERENCIA

El TPM-AM (Mantenimiento Autnomo) es diferente al de la versinJaponesa, especialmente desde que con el TPM, cada planta estaforzada a desarrollar su propio mtodo hacia el MantenimientoAutnomo. El enfoque es la participacin de los operadores en laejecucin del mantenimiento del equipo (MP especial), yeventualmente la ejecucin autnoma clara de las actividades demantenimiento diseado. Esto no es una ejecucin autnoma demantenimiento por el departamento de produccin (en Japntampoco).

Durante la instalacin del Mantenimiento Autnomo (el cual nonecesita ir primero bajo el TPM), los operadores sern entrenadospara realizar las actividades de MP para lo cual fueron motivados yson capaces de hacer. Por ello el objetivo principal del AM es elentrenamiento y transferencia de habilidades. La figura 2.21 muestravarios niveles de entrenamiento del operador bajo el TPM-AM.

El operador sin entrenamiento, que no se involucra con el equipo yque no necesita desarrollar habilidades de mantenimiento ser unareliquia del pasado. Por lo tanto, todos los operadores debernrecibir entrenamiento para lograr un conocimiento bsico del equipoy adquirir habilidades de mantenimiento. Este nivel de operadores sepodra llamar Operadores Tcnicos 1 (TO/1). Obviamente cada plantadeterminar que debe incluir en el entrenamiento y luego desarrollarun plan y un programa de entrenamiento especfico.

El siguiente nivel de entrenamiento es el "entrenamiento especfico"el cual debera alcanzar la mayora de los operadores. Este provee unconocimiento especfico sobre sus mquinas y habilidades especficasde mantenimiento. De igual manera, deber desarrollarse elcontenido del entrenamiento, el plan y el programa. Los operadoresque alcancen este nivel podran llamarse TO/2 y pueden calificar paraun nivel de salario ms alto segn el plan de "pago por nivel dehabilidad". Es recomendable que los operadores obtengan uncertificado por cada nivel de habilidad.

El nivel ms alto de entrenamiento es el entrenamiento avanzado(TO/3), por el cual solo algunos de los operadores califican. Ellosllegan a ser los especialistas y alcanzan un conocimiento avanzadodel equipo y de las habilidades de mantenimiento. Puedendesempear roles de lderes para la puesta a punto y ajustes de lamquina, incluso programando equipos sofisticados.


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ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES BAJO ELTPM - AM

PosibleTitulo:

TO/3

TO/2

TO/1

OP

OperadoresInvolucrados

Algunos

La Mayora

Todos

Nivel deConocimiento:

Conocimiento AvanzadoHabilidad avanzadode Mantenimiento.

Conocimiento EspecificoHabilidades especiales.

Conocimiento Bsico

Ent.Avz.

EntrenamientoEspecfico

EntrenamientoBsico

SinEntrenamiento

No involucradocon el equipo

Figura 2.21: Entrenamiento de Operadores bajo el TPM-AM.

Dentro del equipo de operadores, hay ahora una variedad dehabilidades. Todos pueden lo bsico, otros son buenos con lasherramientas, otros pueden identificar y analizar problemas delequipo y desarrollar soluciones. Este es el poder del equipo detrabajo bajo el TPM que lo guiar hacia una gran autonoma ycompromiso de los operadores en la gestin de sus equipos.

3.1.2 UN GRAMO DE PREVENCIN NO ES SUFICIENTE

El enfoque del TPM-PM es sobre el Mantenimiento Proactivo (MPR).Aqu es donde muchas empresas fallan en el intento. Un estudioreciente revela que el 95% de empresas en los Estados Unidos norealizan adecuadamente el MPR.

Estn atrasados en su programacin, postergan o cancelan muchostrabajos de mantenimiento planificado, no tienen un sistema completode chequeo, ni de OT's, y normalmente no tienen personal dedicadopara evaluar el rendimiento del mantenimiento planificado (MP). Estoincluye algunas de las empresas ms conocidas en el mundo, queemplean costosos equipos con alta tecnologa (high tech).

Por qu muchas empresas en el mundo tienen esas dificultades detiempo para realizar MP? Por el nfasis en apagar incendios yreparar fallas. Las tareas de MP programadas para hoy puedenhacerse maana; nada malo va a suceder. Excepto que maana, serepite la misma situacin y el MP fallar ms adelante. Antes de que


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ellos conozcan esto, estarn en el siguiente ciclo, y as el MP nuncams ser realizado.

Ya que muchas empresas tienen problemas ejecutando el MP, hayuna necesidad vital para considerar una alternativa que nos d unalto porcentaje de cumplimiento de las tareas de MP. Hay muchasopciones. El rea de mantenimiento puede mejorar la ejecucin delMP (probablemente con un aumento del personal). O los operadorespueden participar en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo.Tpicamente, ya que los operadores llegan a ser involucrados con susrespectivas mquinas, comenzarn a preguntar como aumentar suparticipacin en estas actividades. Por su puesto, como el objetivofinal es eliminar las fallas, la participacin de los operadores permitedejar ms tiempo libre al personal de mantenimiento para lasactividades de MP y mejoras de los equipos.

El Mantenimiento Predictivo es una historia diferente. Es pocoprobable que los operadores puedan realizar todo el mantenimientoPredictivo. Esto requiere el uso de equipos sofisticados y un nivel deentrenamiento que muchas de las empresas no tienen o no deseandar a los operadores de las mquinas. Pero transfiriendo ms tareasde MP a los operadores, tendremos ms tiempo para hacerMantenimiento Predictivo.

3.1.3 MEJORAMIENTO DEL EQUIPO

El tercer componente es el TPM-EM, Gestin del Equipo/Mejoramientodel equipo. El objetivo es mejorar el rendimiento, la disponibilidad delequipo y la calidad de los productos mejorando el equipo en s.Dependiendo de la condicin y edad del equipo, esto podra ser unatarea mayor y muy costosa. Pero histricamente, el alto retorno de lainversin y los aumentos en la productividad hace muy importante (ytemprana) sta actividad del TPM.

La participacin de los operadores, quienes trabajan con el equipo daa da, junto con el personal de mantenimiento, supervisores,ingenieros y algunos proveedores, reunidos en un grupo de trabajo,es el elemento clave para el xito de esta actividad. Normalmente,los operadores estn bastante deseosos y motivados a participar enla gestin del equipo (EM), desde que esto mejorar "su" mquina.Es sorprendente cuanto pueden contribuir los operadores en este proceso.

El TPM-EM requiere considerable tiempo para entrenamiento enanlisis y solucin de problemas y trabajo de grupo, para logrardesarrollar mejoras en los equipos. Pero puede producir resultadosespectaculares, si es adecuadamente organizado y dirigido. Adems,


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la tasa de xito temprana de esta actividad conducir y motivar alos operadores a participar en las otras tareas del TPM.

3.2 ESTRATEGIA PARA LA INSTALACIN DEL TPM

Cmo vamos a instalar el TPM? Podemos hacer AM, PM, y EM al mismotiempo? Cul es la secuencia adecuada para lograr una buena partida haciauna instalacin exitosa? La respuesta es que depende de muchos factores.Pero aqu mencionaremos una regla prctica a seguir. En los Estados Unidos,un mtodo frecuente, particularmente para aquellas plantas con sindicatosorganizados, es comenzar con el EM, luego con el PM y finalmente con el AM.

La razn de este mtodo es el sentido comn. Al comienzo, nadie se opone a lagestin del Equipo. Pero si Ud. trata de comenzar con el MantenimientoAutnomo, encontrar oposicin, no solo de los operadores quienes "no desean"relacionarse con mantenimiento, sino tambin del departamento de Mantenimiento,quienes no desean "transferir" una porcin de su trabajo a los operadores.

Pero involucrando a los operadores y al personal de mantenimiento en grupospara el mejoramiento del equipo, tendr el apoyo de ambos lados. Todos darnsugerencias. Ud. puede tomar ventaja de este deseo y lograr que todostrabajen juntos hacia un objetivo comn. Una vez que los empleados estntrabajando como un equipo en un proyecto, es ms fcil transferir estacooperacin nuevamente a otras actividades. As, el PM, y eventualmente, elAM llegan a ser parte de la cultura corporativa.

En cambio para una planta nueva, el nfasis es diferente. No hay an una grannecesidad de mejorar el equipo al inicio de la operacin. Puede comenzar por elAM, construyendo buenos hbitos de trabajo a los nuevos operadores. Aqutiene una ventaja distinta, porque puede prevenir problemas de los equiposhaciendo que los operadores pongan atencin a sus mquinas desde el inicio.El AM instalado adecuadamente en una planta nueva, apoyado por el PM,mantendr al equipo en las condiciones casi perfectas.

Hay muchos otros factores que influenciarn en la instalacin del TPM. Sedeber establecer las prioridades y secuencias de la instalacin, dependiendode las necesidades de la planta, del equipo y del personal.

El estudio de Factibilidad debe ir primero, porque le dar la medida delrendimiento actual de sus equipos, lo que le indicar las necesidades demejora. Otra informacin, tal como los niveles de habilidades y las necesidadesde entrenamiento le ayudarn a planificar la instalacin.

Tambin deber tener una decisin estratgica, sea sobre la capacidad deexpansin o sobre reduccin de costos, o sobre ambos. Las necesidades demejoras de Calidad pueden tambin determinar como estructurar y priorizar lainstalacin del TPM.


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La cultura corporativa frecuentemente tendr un enfrentamiento con laestrategia de instalacin del TPM. Estn los operadores listos a aceptar llevara cabo el TPM-AM? Algunas veces los acuerdos del sindicato no permitirn altrabajador de produccin a usar herramientas. Obviamente tal situacinimpactar en su estrategia de TPM, pero ciertamente no har imposible el TPM.

Para tener xito en el TPM, necesita ser pragmtico. Hacer lo que funciona enla planta, con sus empleados, en su ambiente. Use el proceso TPM y apliquesus componentes en la secuencia apropiada para hacer que el TPM produzcalos resultados deseados.

La gerencia debe entender y apoyar el TPM. Sin el compromiso de la gerencia,la oportunidad de lograr una buena instalacin se reducir muchsimo. LaGerencia deber estar comprometida desde el inicio y desarrollar la visin,establecer sus metas, desarrollar las polticas y estrategias del TPM.

Y recuerde, el estudio de Factibilidad es crucial para el xito del TPM. Esteestablece la lnea de referencia y da las respuestas que necesita para planificarla instalacin. Vendrn buenos resultados a largo plazo si concebimos un buenplan de instalacin, basado en un slido estudio de Factibilidad y una buenaestrategia del TPM.

3.3 EL MANTENIMIENTO AUTNOMO

El Mantenimiento Autnomo es el elemento clave del TPM. Este puede ser larazn del gran xito, como en el Japn, o puede ser un gran tropiezo como enmuchas empresas de Occidente. Algunas veces los gerentes creen que el TPMes la herramienta para instalar el Mantenimiento Autnomo. Sin embargo, lasdiferencias entre la cultura de trabajo de los Japoneses y la de los occidentales(especialmente en los Estados Unidos) hacen necesario desarrollar unaestrategia diferente a los mtodos explicados en los textos Japoneses.

El mantenimiento Autnomo Japons ha sido interpretado como un grupo deoperadores bien entrenados ejecutando todas las rutinas de mantenimiento desus equipos, realizando inspecciones tanto como reparaciones menores. Estainterpretacin, ms las recomendaciones para la aplicacin de las cinco S's:seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke (traducido como organizacin, orden,pureza, limpieza y disciplina) han causado una fuerte resistencia en los pasesOccidentales, ms no en las naciones Orientales.

Con todas estas dificultades, abandonara el Mantenimiento Autnomo?Ciertamente no. Hay mucho en juego. Los beneficios del MantenimientoAutnomo son numerosos para abandonarlo. Ellos son: mejor operacin delequipo, sustancial reduccin de los costos del mantenimiento, menos paradasde equipos, una fuerza de trabajo altamente entrenada y motivada, mejorcalidad del producto y muchas otras.


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Como resultado del Mantenimiento Autnomo y de la dedicacin de lostrabajadores al TPM, las empresas Japonesas premiadas no lucen igual que unacompaa Occidental. Raramente vera personal de mantenimiento en la plantadurante el turno de produccin. Esto es algo ilgico, pero el personal demantenimiento no tiene porque estar all. Nada esta mal, nada se malogra. Losoperadores han tomado totalmente el control. Entonces, la pregunta es ahora:en que forma, y como el Mantenimiento Autnomo producir estos resultadospara nosotros? Qu mtodo deberamos emplear?

3.4 EL MANTENIMIENTO AUTNOMO ADECUADO

Cunto Mantenimiento Autnomo necesitamos? La pregunta se podra hacerde otra manera. Cunto Mantenimiento Autnomo puedo lograr? La respuestaes, tanto como pueda motivar a sus operadores ha hacer actividades demantenimiento. Cuanto ms, mejor, por supuesto, pero en algunas plantas estono es posible. En muchas instalaciones, ser el resultado de un entrenamientocuidadoso y promocionado por un perodo largo.

El Mantenimiento Autnomo es un esfuerzo valioso. El equipo operar mejordebido al MPR, las inspecciones y rutinas de mantenimiento sern realizadas deacuerdo a lo programado. El costo del Mantenimiento disminuir debido a quemucho de los tiempos de viaje y demoras del tcnico, registradas en cada tareadesaparecern. Cuando el equipo falle, no estar fuera de produccin pormucho tiempo, pues en muchos casos los operadores estarn entrenados parasaber como ponerlo operativo.

No slo los operadores estarn entrenados, sino que estarn altamentemotivados a hacer las tareas de Mantenimiento. Entendern como trabaja sumquina, y desearn mantenerla operando a su mejor condicin. Ya quelograremos ms tiempo de produccin del equipo, el Mantenimiento Autnomolograr una alta calidad de productos, el cual es el objetivo final de todoproceso de manufactura.

Limitaciones del Mantenimiento Autnomo

Todas las grandes ventajas del Mantenimiento Autnomo no se presentaransolas. Deber asegurarse de que los pasos a seguir sean tal y como lo planepara lograr los beneficios.

Tendr que establecer la habilidad de aprendizaje de sus trabajadores. Algunosestarn ms entrenados que otros. Muy importante, tendr que determinar siellos pueden ser motivados a aprender, y que pasos deber dar para alimentarsu entusiasmo.

Cmo reaccionar el personal de mantenimiento al Mantenimiento Autnomo?Lo vern como una amenaza a la seguridad de su trabajo, se negarn acooperar? Cmo podr persuadirlos para que apoyen el TPM? y Cul ser el


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rol del departamento de Mantenimiento, desde que los operadores realizarnlas tareas de rutina del MP? El departamento de Mantenimiento no est fueradel negocio bajo el TPM, de ninguna manera. Ud. necesita un plan pararedistribuir sus actividades hacia un nuevo objetivo, la organizacin del "highTech4" que su planta necesita alcanzar con el nuevo y ms complejo equipo delfuturo.

El tiempo de entrenamiento es otro tropiezo potencial. El objetivo deproduccin es la mxima cantidad de productos en cada turno. El gerente deProduccin frecuentemente se niega a dejar salir a los trabajadores deproduccin para ser entrenados. Se deber encontrar el momento para laejecucin del entrenamiento establecido por el AM. En una planta, el gerentedel TPM, como parte del estudio de Factibilidad, examin a todos los 250trabajadores de Produccin. Encontr que slo 2 eran indispensables y tenanque dedicarse al proceso por lo que ellos no podan salir durante la produccin.Los otros 248 estuvieron disponibles para el entrenamiento.

Qu tareas pueden hacer los operadores? Pueden limpiar sus equipos?Normalmente, la respuesta es S. Y sobre la lubricacin? Recuerde que ellosautomticamente no van a ser capaces de hacerlo. Debe entrenarlosprimeramente empleando un sistema, por ejemplo, puede tener un cdigo decolores para las grasas y para el aceite, y para cada punto de lubricacin.Pueden inspeccionar su mquina? Si los entrenamos apropiadamente,seguramente podrn, pero esto toma tiempo.

Y sobre la puesta a punto, ajustes, mantenimiento preventivo y paradasmenores? Esto depender en gran medida del entrenamiento, cuanto mspuedan aprender y motivarse, ms querrn hacer. La respuesta en cada casovariar de acuerdo a la fuerza de trabajo. Hay limitaciones reales queencontrar y tendr que conocerlas.

El entrenamiento es la clave del TPM-AM

El xito en la instalacin del TPM-AM en una planta depende del entrenamiento.No hay sustituto a este aspecto importante del Mantenimiento Autnomo. Yaque esto es vital, necesitamos emplear bastante tiempo y esfuerzo paradeterminar como manejarlo. Definitivamente necesitar un entendimiento entreproduccin y mantenimiento para que esto trabaje. Y requerir la cooperacinde las reas de Ingeniera, personal y capacitacin.

Hay toda una serie de preguntas que debe responder antes de comenzar con elentrenamiento del TPM-AM. Primero, quien har el entrenamiento? Estapregunta puede tener muchas respuestas. Los mejores entrenadores estn enel departamento de mantenimiento.

4 HIGH TECH, Tecnologa de Punta, Tecnologa de Avanzada.


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Estos trabajadores conocen el equipo y los operadores. Otra buena fuente es elpersonal del TPM, dependiendo del tamao y de otras tareas asignadas. Podratener a un miembro del departamento de Ingeniera para el entrenamiento,particularmente si algunos de ellos es un experto en cierta rea, tal comolubricacin. Los supervisores de lnea o los miembros del departamento deentrenamiento son otras posibilidades.

Incluso los proveedores son frecuentemente una buena fuente. Ellos tienenbastante inters, ya que si compramos su producto, ellos ofrecenentrenamiento en el adecuado uso del equipo. Yendo ms all, podr investigarlas capacidades de los institutos locales o escuelas de entrenamiento. Perorecuerde que esta instruccin probablemente ser fuera, ms cara

tpm

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