ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOSAntes de proceder con lo referente al anlisis y descripcin de cargos, conviene considerar las definiciones de cargo, puesto de trabajo, tareas o funciones, especificaciones y el diseo de los cargos.

Definicin de cargo Por su parte Chiavenato (ob.cit) lo define como: ... una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distingue de los dems cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponde al empleado que lo desempea, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin. (p. 333).

Conviene entonces considerar al cargo y su descripcin, como el proceso racional de la organizacin por medio del cual se le asigna vala a un cargo mediante sus especificaciones.

Definicin de puestoEs el conjunto de todas las actividades desempeadas por una nica persona que pueden considerarse en un concepto unificado y ocupan un lugar formal en el organigrama.

Comprende las tareas y requisitos de aptitudes del tipo de personas que se desea contratar tomando en cuenta la naturaleza del puesto, por lo que las actividades que se generen de ste, deben ser ejecutadas por las personas que renan los requerimientos exigidos.

Asimismo, puede ser concebido como el conjunto de tareas homogneas que corresponde desempear a un trabajador en un tiempo y lugar especfico, para lo cual debe hacerse de las tcnicas necesarias y adecuadas, debiendo poseer en consecuencia su ocupante, las habilidades esenciales, para lograr como fin ltimo el aporte significativo a los objetivos institucionales, teniendo siempre presente dentro de su grupo de trabajo, el reconocimiento de sus clientes y sus proveedores, tanto internos como externos.

Se puede afirmar que no hay diferencia entre cargo y puesto, ya que son sinnimos empleados en la administracin de recursos humanos que abarcan en el anlisis los mismos elementos.

En lo referente al puesto segn Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.) es la agrupacin de cargos idnticos en cuanto a sus tareas y responsabilidades principales o significativas, y lo bastante parecidas para justificar la inclusin en un nico anlisis. Puede haber una o varias personas que ocupen el mismo puesto de trabajo

Definicin de tareasEn cuanto a las tareas, Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.), indican que resulta en la agrupacin de elementos, una de las distintas actividades que constituyen pasos lgicos necesarios en la realizacin de un trabajo. Siempre que se hace un esfuerzo fsico o mental con una finalidad concreta. Lo que hace el ocupante de manera rutinaria o de manera constante.En consecuencia, todas las actividades que se realizan en el cumplimiento de deberes y responsabilidades de un cargo y se distinguen de acuerdo a las funciones que se desempean. Las tareas diarias, son las que se generan de una rutina establecida y sistemtica; las peridicas, se realizan por lapsos o perodos y complementas las diarias; las eventuales, se ejecutan espordicamente y se pueden relacionar con los objetivos a mediano o largo plazo.

Como ejemplo de lo anterior, se tiene el caso de un contador quien debe de manera diaria registrar las operaciones contables que realiza una institucin, siendo la emisin de los balances de mensuales la tareas peridicas y el estado de ganancias y prdidas, una tarea eventual que igualmente puede realizar peridicamente.Entre los elementos que separan y distingue de los dems cargos se tienen: la posicin del cargo en el organigrama que define su nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados y el departamento o divisin donde est situado.

Utilidad y uso del anlisis y descripcin de cargosPartiendo de que el anlisis y descripcin de cargos es la representacin cartogrfica de lo que se ejecuta en la organizacin, es importante enumerar, a ttulo ilustrativo y no limitativo su utilidad y uso:

1. Ayuda al reclutamiento. Definiendo el mercado de Recursos Humanos, en el cual se debe reclutar, as como los datos necesarios para elaborar los avisos o emplear las tcnicas de reclutamiento. Dnde buscar

2. Ayuda a la seleccin del personal. Perfil y caractersticas del ocupante al cargo, requisitos exigidos, definicin de las pruebas y los tests de seleccin. A quin captar

3. Brinda material para el entrenamiento. Contenidos de programas de entrenamiento, conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y actitudes frente al cliente. En qu entrenar y desarrollar.

4. Sirve de base para evaluacin y clasificacin del cargo. Definicin de franjas salariales, eleccin de cargos referenciales para integracin de salarios. Cmo clasificar y valorar.

5. Evala el desempeo. Definicin de criterios y estndares de desempeo para evaluar a los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar. Especificacin que se utilizan como factores de evaluacin de cargos. Qu evaluar.6. Sirve de base para programas de higiene y seguridad. Informa sobre condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos. Cmo prevenir.

7. Gua al gerente y a los trabajadores. Informa sobre el contenido de los cargos y el desempeo que se espera de los ocupantes. Descripcin de cargosProceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y diferencian a un cargo de los dems existentes en la organizacin. Se realiza la enumeracin precisa de las funciones y tareas (qu hace el ocupante); el tiempo de ejecucin (cundo lo hace); los medios utilizados (cmo lo hace) y, (el por qu lo hace) o sea, los objetivos.

La descripcin, se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante debe poseer. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis..

Como antes fuera sealado, el concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales:

a) Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo; simples o rutinarias.b) Atribuciones: actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo. Incluyen actividades ms diferenciadas.c) Funcin: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada o repetitiva.d) Cargo: conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Incluye entonces a quin rinde cuenta de su labor (responsabilidad), as como a quines dirige (autoridad).

En conclusin, se podra afirmar que la descripcin del cargo es bsicamente hacer un inventario de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Es asi, que la descripcin del cargo implica obtener respuestas a las interrogantes siguientes:

Por qu lo hace? Forma de lograr el objetivo o propsito del cargo. Conversin o conservacin de materiales, prevencin de errores, desarrollo de nuevos mtodos o mejora de los existentes. Para la obtencin de esta informacin tan valiosa es necesario responder a las interrogantes siguientes: Por qu se hace el trabajo?: Cul es el propsito general?; Por qu se hace cada tarea?; Cul es el propsito de cada una de ellas?; y Cul es la relacin existente de cada una de las tareas con las dems, as como con el puesto de trabajo en su conjunto?

Qu hace el ocupante del cargo? Se refiere al esfuerzo fsico y/o mental relacionado con el puesto. La mayor parte de los trabajos incluyen ms de una tarea y cada tarea a su vez, envuelve una serie de actividades (fsicas y/o mentales), que necesariamente deben ser descritas de manera de permitir una visin clara y coherente de ellas, siendo entonces importante presentarlas de manera cronolgica o agrupada segn su naturaleza. Entre las actividades fsicas se tienen: trasladar material (llevar traer), cortar, doblar, unir, separar, preparar, cargar, bajar, limpiar, etc.. As entre las actividades mentales se destacan: coordinar, dirigir, analizar, planear, etc.

Cmo lo hace?. Implica los mtodos aplicados en la ejecucin de las tareas. Fsicamente tienen que ver con el uso de mtodos, mquinas, herramientas y/o equipos como dispositivos de medicin, adems de los movimientos del trabajador. Mentalmente, se relaciona con el saber aplicar un conocimiento especfico o la solucin de problemas e incluye la aplicacin de frmulas y clculos, juicios o decisiones, seleccin o eliminacin, etc.

Cundo lo hace? Periodicidad en la ejecucin de las tareas (frecuencia).

Anlisis de cargoDespus de identificar los aspectos intrnsecos, se analiza el cargo con relacin a los aspectos extrnsecos; es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

La descripcin y anlisis de cargo estn estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s; la descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace y por qu lo hace); mientras que el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeado de manera adecuada.

Propsito o fin del cargoPermite ejecutar tareas en la organizacin para conseguir determinados objetivos, representa la interseccin entre la organizacin y las personas que trabajan en ella.

Producto o servicio del cargoEs la especificacin del contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems cargos, o sea, produce la estructura organizacional de la empresa.

Contenido del cargoEst relacionado con el aspecto intrnseco en la descripcin del cargo y vinculado con las tareas y funciones que se realizan ya sean diarias, semanales, mensuales, anuales o espordicamente.

Condiciones ambientalesSe encuentra ubicado en los aspectos extrnsecos, el cuarto factor de especificaciones y abarca el ambiente de trabajo y los riesgos inherentes, y est referido a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Se incluyen aspectos tales como:

Ambiente de trabajo Humedad Iluminacin Ruido Ventilacin, etc. Riesgos De accidentes Prdida de material, etc.

Relaciones (cliente y proveedores internos y/o externos)La idea es dar a cada cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada); que pueden ser internos o externos. Este mecanismo establece relaciones directas entre el ocupante del cargo y los diversos usuarios internos o clientes externos del servicio; as como los proveedores. Es importante conocer cules son los clientes y proveedores y cules son sus requisitos y exigencias. Adems, tratar con los clientes y usuarios, aumenta la variedad, pues los asuntos se envan directamente al ocupante lo cual implica mayor responsabilidad y autonoma adems de favorecer la retroalimentacin a travs del cliente o usuario.

Supervisin ejercida y/o recibidaForma parte de las responsabilidades implcitas que tiene el ocupante del cargo, adems del trabajo normal y el cumplimiento de sus funciones; ha de ejercer la supervisin directa e indirecta del trabajo de sus subordinados, en donde se constata el uso adecuado de materiales y equipos y la responsabilidad en el mantenimiento de herramientas o equipos que utiliza, debido a que forman parte del patrimonio de la empresa.

Requisitos para su desempeo (mentales y/o fsicos), conocimientos, habilidades, experiencia y responsabilidad.Estn relacionados con los factores de especificaciones y de acuerdo a Chiavenato (ob.cit.) se pueden clasificar en:

Requisitos intelectuales. Tienen que ver con las exigencias del cargo y que su ocupante deber poseer. En lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada, plantendose los siguientes: Instruccin bsica Experiencia bsica anterior Adaptabilidad al cargo Iniciativa necesaria Actitudes necesarias Requisitos fsicos. Estn relacionados con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsicos y/o mentales requeridos, as como la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo de manera eficaz; entre los que se encuentran: Esfuerzo fsico necesario Capacidad visual Destrezas o habilidades Constitucin fsica necesaria- Responsabilidad: Referido a la asignacin de obligaciones que le corresponderan al ocupante. Ac se destacan:

- Supervisin de personal. Material herramientas o equipos Dinero, ttulos o documentos Informacin confidencial Contactos internos y/o externos.

TCNICAS Y MTODOS PARA EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PUESTOA fin de lograr el anlisis y descripcin de cargos, la ARH emplea diversas tcnicas y mtodos a saber:

Mtodo del cuestionarioPermite obtener informacin para el anlisis del puesto. Los empleados responden a cierta cantidad de tems que describen los deberes y responsabilidades relacionados con el empleo.

Para realizar el anlisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que ser analizado, sus jefes o supervisores) que diligencien un cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.

Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de las preguntas.

Caractersticas: a. La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo que llena el ocupante o su superior. b. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasivo, (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Ventajas

a) Los ocupantes del cargo y sus jefes pueden llenar el cuestionario de forma conjunta o secuencialmente; de esa manera se proporciona una visin ms amplia de su contenido y caractersticas.b) Es el ms econmico para el anlisis del puesto.c) Tiene mayor recepcin por las personas en comparacin con otros mtodos.d) Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas

a) No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo.b) Exige que se planee y se elabore con cuidado.c) Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de la respuesta escrita,

Mtodo de observacinPermite recabar informacin de manera directa, se aplica en cargos sencillos, rutinarios y repetitivos. Es importante destacar el empleo del cuestionario como instrumento para garantizar la cobertura de la informacin.

Es el ms utilizado adems de ser el ms antiguo histricamente por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis de cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos claves de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es el ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos.

Caractersticas: a. El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observacin de las actividades "que realiza el ocupante de ste. b. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es activa; la del ocupante es pasiva.

Ventajas:

a) Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sla fuente (analista de cargos) y al hecho de que sta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.b) No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.c) Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de cargos (qu hace, cmo lo hace y por qu lo hace).

Desventajas:

a) Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir amplio tiempo.

b) La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el anlisis.

No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.

Mtodo de entrevista

Es un mtodo ms flexible y productivo en el anlisis de puesto o cargo. Si est bien estructurada puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo. La participacin del empleado es activa, en vista de que debe responder a las preguntas que se le realizan.

Permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes adems de consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de anlisis de cargos prefieren este mtodo basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y participacin.

El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos.

Caractersticas: a. La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo. b. La participacin del de ambos es activa.

Ventajas

a) Los datos relativos al cargo se logran de quienes lo conocen mejor.b) Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.c) Proporciona mayor rendimiento en el anlisis, debido a la manera racional de reunir los datos.d) Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

Desventajas

a) Mal conducida puede llevar a la persona a reaccionar de manera negativa.

Mtodo mixto

Se combinan dos (cualquiera de los anteriores), para tener el mayor provecho posible y contrarrestar las desventajas. Las ms utilizadas son:

a) Cuestionario y entrevista. Inicialmente el empleado responde el cuestionario y luego se realiza la entrevista, siendo el primero referencia del segundo.b) Cuestionario con el trabajador y entrevista con el superior para profundizar y aclarar los datos obtenidos.c) Cuestionario y entrevista con el superior.d) Observacin directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior.e) Cuestionario y observacin directa.f) Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante del cargo.

ETAPAS DEL ANALISIS DE CARGOS

A.- Etapa de Planeacin Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos. La planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en que se encuentre la definicin de los cargos de la empresa. Los pasos de la planeacin son:

- Determinacin de los cargos que van a describirse.

- Elaboracin del organigrama de cargos y de la posicin respectiva de los cargos en el organigrama.

- Elaboracin del cronograma de trabajo.

- Eleccin del (de los) mtodo(s) de anlisis que va(n) a aplicarse: los mtodos ms adecuados se eligen de acuerdo a la naturaleza y las caractersticas de los cargos que han de analizarse. La eleccin recaer en los mtodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores desventajas en funcin de los cargos que van a analizarse.

- Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, sobre la base de dos criterios:

a.- Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las caractersticas ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deje de ser adecuado para la comparacin.

b.- Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben variar segn el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes.

- Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su lmite de variacin dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud de variacin corresponde a la distancia comprendida entre el lmite inferior y el superior que un factor puede alcanzar con relacin a un conjunto de cargos. En lo fundamental, los factores de especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo.

- Gradacin de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variable contina a discreta. Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su aplicacin.

B.- Etapa de Preparacin

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

- Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarn el equipo de trabajo.

- Preparacin del material de trabajo.

- Disposicin del ambiente.

- Recoleccin previa de datos.

C.- Etapa de Ejecucin

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y seredacta el anlisis:

- Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis elegido(s).

- Seleccin de los datos obtenidos.

- Redaccin previsional del anlisis, hecha por el analista de cargos.

- Presentacin de la redaccin previsional al supervisor inmediato, para que la rectifique o ratifique.

- Redaccin definitiva del anlisis de cargos.

- Presentacin de la redaccin definitiva

DESARROLLO ORGANIZACIONALEl Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver a las organizaciones y a los grupos como sistemas y de disear sistemas y procesos para mejorar su productividad, efectividad y resultados. Normalmente, el DO no es considerado como una funcin dentro de la estructura organizacional. Esto es debido a que el personal interno se encuentra muy envuelto en las polticas y procesos internos y por ende, pierde perspectiva. Generalmente, se buscan agentes externos los cuales estudian y observan los procesos, cuestionando polticas y operaciones para el desarrollo de planes de accin y el establecimiento de mejoras. En ocasiones, se integra esta labor al departamento de recursos humanos o incluso, en otra rea como planeacin estratgica aunque de igual manera, se pierde perspectiva. Por lo tanto, se recomienda contratar consultores externos. Lo anterior, se justifica y se define dependiendo del tamao, grado de complejidad de la organizacin y nivel de madurez en sus procesos humanos.En resumen el DO es un esfuerzo de cambio planeado que involucra a la empresa como una totalidad. El desarrollo organizacin es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin, en particular, mediante una administracin que se basa en la colaboracin y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio o catalizador, o mediante el uso de la teora y de la tecnologa pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional. En la esencia del DO estn los aspectos de revitalizacin, energa, actualizacin, activacin y renovacin d las empresas mediante los recursos tcnicos y humanos Gardner, refiriendo a la auto renovacin empresarial, destaca la necesidad de evitar la decadencia y la vejez empresariales, recuperando la vitalidad, la creatividad y la innovacin, y privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad, estableciendo condiciones que impulsen la motivacin individual, el desarrollo y la realizacin, as como tambin procesos que pueden producir resultados de cambios paralelos a los propsitos.Los elementos esenciales en cualquier esfuerzo de desarrollo organizacional son: La orientacin a largo plazo. La generacin de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organizacin y no solo de parte de ella; Los pasos de diagnstico y de intervencin deben desarrollarlos de manera conjunta los gerentes de lnea y el consultor.Warren G. Bennis establece cuatro condiciones bsicas que dieron origen al DESARROLLO ORGANIZACIONAL.1. Una transformacin rpida e inesperada del ambiente empresarial.2. Un aumento en el tamao de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no sea suficiente para soportar el crecimiento.3. Una creciente diversificacin y una complejidad gradual de tecnologa moderna, que exigen una estrecha integracin entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes;4. Un cambio en el comportamiento administrativo debido a: Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituyo una idea de hombre supersimplicado, inocente y del tipo operador de botones. Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboracin y en la razn, que sustituyo un modelo de poder basado en la coaccin y en la amenaza. Un nuevo concepto de valores empresariales, basado en ideales humansticos-democrticos, que sustituyo el sistema de valores despersonalizado en mecanicista de la burocracia.Caractersticas del Desarrollo Organizacional El DO posee una serie de caractersticas entre las cuales destacan: a. proceso dinmico y continuob. utilizacin de estrategias, mtodos e instrumentos con el fin de 3optimizar la interaccin entre personas y grupos c. constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas. Para que el DO tenga un buen funcionamiento es importante mantener una visin global de la empresa y un enfoque de sistemas abiertos buscando desarrollar las Potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones internas y externas. El DO no se debe considerar como un proyecto o capacitacin ni como una solucin de emergencia para un momento de crisis. Es decir, como si fuera una intervencin aisladaEL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALEl proceso del desarrollo organizacional bsicamente consta de tres etapas a saber.1. Recoleccin y anlisis de datos: consiste en la determinacin de los datos necesarios y de los mtodos tiles para su recoleccin dentro de la empresa. La recoleccin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del desarrollo organizacional. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema empresarial y las relaciones entre sus elementos o subsistemas y los modos de identificar problemas y temas ms importantes.2. Diagnostico empresarial: se dirige principalmente hacia el proceso de solucin de problemas. Del anlisis de los datos recogidos se pasa a su interpretacin y su diagnstico. Se busca identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnostico tambin se verifican las estrategias alternativas y los planes para su implementacin.3. Accin de intervencin: es la fase de implementacin del proceso de DO. La accin de intervencin es la fase de accin planeada en el proceso de DO, que sigue a la fase del diagnstico. En esta fase de accin se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un problema empresarial particular. La accin de intervencin no es la fase final del DO, puesto que este es continuo, sino una etapa capaz de facilitar el proceso sobre la base de la continuidad. La intervencin puede efectuarse mediante diversas tcnicas, que veremos a continuacin.EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN UNA BASE CONTINUA.Tcnicas de intervencin en el desarrollo organizacionalLas principales tcnicas de intervencin en DO son:1. Mtodo de retroalimentacin de datos.2. Desarrollo de equipos.3. Enriquecimiento y ampliacin del cargo.4. Entrenamiento en sensibilidad.5. Consultora de procesos.Mtodo de retroalimentacin de datos: Es una tcnica de DO que parte del inventario de datos, realizado mediante entre visas o cuestionarios que se aplican a alguna parte de la organizacin para verificar varios aspectos del proceso empresarial, como moral, sistema de recompensas, estilo administrativo, etc. Los datos se someten a estudio en reuniones con los diferentes niveles de personal en la empresa para:a) Analizar los resultados.b) Planear las medidas de correccin para cada nivel de la organizacin.La retroalimentacin de datos tambin llamado feedback de datos, es un medio para suministrar informaciones adicionales. Es una tcnica de cambio de comportamiento que parte del principio de que cuantos ms datos cognitivos reciba el individuo respecto de la situacin, mayor ser la posibilidad de organizarlos y de actuar de manera creativa. La retroalimentacin de datos requiere ciertas informaciones bien reguladas, adems de cierto patrn de comunicacin informal. Para garantizar un flujo adecuado de informacin, la empresa puede valerse de.1. Distribucin interna de informacin, segn ciertas claves y esquemas de posiciones ocupadas.2. Documentacin y distribucin de resultados de investigaciones.3. Realizacin de encuentros peridicos entre elementos de diferentes reas de la empresa.4. Realizacin de conferencias sobre campos de actuacin interna, programas y planes de trabajos.La utilizacin creativa de nueva informacin para presentarla en reuniones y conferencias quede ser una de las mejores y ms dinmicas directrices para el desarrollo administrativo y para el crecimiento empresarial. La presuposicin de que el simple suministro sistemtico de informacin garantiza la accin creativa e innovadora parece bastante discutible. La creacin y el mantenimiento de un centro de documentacin y distribucin de informacin en una empresa es, sin duda, muy interesante para la actualicen de sus miembros en cuanto a los cambios tecnolgicos, sociales, econmicos y otros ms que ocurren en el ambiente; sin embargo, ello solo no garantiza el cambio organizacional. La retroalimentacin de datos se refiere generalmente al aprendizaje de nuevos datos respecto de s mismo, de los otros de procesos grupales o de la dinmica empresarial, datos estos que o siempre se perciben o se toman en consideracin.DESARROLLO DE EQUIPOSEs otra tcnica de desarrollo organizacional, muchas veces coordinada con actividades de desarrollo gerencial y que se distingue por el hecho de que el grupo entrenado se selecciona con base en el trabajo que se har conjuntamente en la organizacin. Si selecciona con base en el trabajo que se har conjuntamente en la organizacin. Si la empresa est planeando un modo de administracin por proyectos, se hace necesario propiciar entrenamiento de equipos a los miembros y al lder el equipo, para ayudar a hacerlo ms eficaz en la realizacin del trabajo conjunto.La formacin y el desarrollo de equipos son una tcnica de modificacin del comportamiento muy utilizada por las empresas. Algunos grupos de empleados de varios niveles y de especializaciones diversas se renen bajo la coordinacin de un especialista o consultor y se critican entre ellos, buscando un punto de acercamiento para que pueda alcanzarse la colaboracin y se eliminen las barreras interpersonales de comunicacin mediante mediante el esclarecimiento y la comprensin de sus causas.El desarrollo de equipos puede llevarse a cabo por medio de seminarios entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida por los miembros y el equipo de consultores, que rebajan en conjunto. Esta tcnica tiene como objetivo promover el desarrollo personal y empresarial, de modo que sea viable alcanzar los objetivos individuales de los miembros del equipo y al mismo tiempo atender los objetivos de la empresa.RED GERENCIAL (managerial grid)1.

Una versin muy interesante del desarrollo de equipos para el cambio organizacional es el desarrollo organizacional del tipo grid, red gerencial propuesta por Blake y Mouton. El modelo de desarrollo organizacional de tipo grid se realiza en seis fases, que comienzan con un laboratorio de entrenamiento y ternan con un programa de accin y de solucin de problemas que busca modificar el funcionamiento de la empresa hasta donde se pretende. Estas seis fases se presentan en el siguiente cuadro.OJTIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALHay muchas otras tcnicas de desarrollo organizacin que hacen parte de las herramientas que tienen los consultores en desarrollo organizacional. El cientfico del comportamiento, que hace las veces de consultor, interno o externo, desempea un papel que facilita el desarrollo de la empresa, en tanto que los gerentes de lnea toman la iniciativa de la administracin del proyecto para alcanzar el resultado en aras de mejorar la empresa.Los principales objetivos del DO son:1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.2. Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos y no barrer los problemas por debajo del tapete.3. Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incrementa por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin en la empresa.6. Procurar dar soluciones sinergeticas a los problemas de mayor frecuencia.7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeacin y la implementacin.Los modelos de teora X y teora Y, de McGregor, se toman como referencia para destaca la direccin de los esfuerzos del desarrollo organizacional en relacin con los objetivos establecidos anteriormente. Para Argyris, el modelo XA representa la posicin clsica de las organizaciones. Las prcticas administrativas de este modelo se basan en las presuposiciones de la teora x y por lo general son acompaadas por un patrn de comportamiento desarrollado sobre la base de la no expresin de los sentimientos, cerramiento a toda especie de sentimientos y ninguna relacin individual de competencia interpersonal como los administradores tampoco estn preparados para ayudar a que los dems surjan, o a que desarrollen su nivel interpersonal de competencia, este modelo conduce a conformismo, antagonismo y desconfianza entre los empleados.En teora el desarrollo organizacional es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa para descubrir y remover las barreras de las actitudes, del comportamiento, del proceder, de las polticas y de las estructuras para el desempeo eficaz del sistema socio tcnico, lo que hace que se ganen en el proceso una creciente conciencia de la dinmica interna y externa del sistema, de modo que tienda a incrementar futuras adaptaciones y permita cambio que sirvan para mejorar.Tanto las organizaciones como las personas que en ellas trabajan estn en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; a tecnologa avanza inexorablemente. Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevos problemas. Los tiempos cambian. En las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se prevn con anticipacin. El termino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y est previsto con anticipacin.Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la nocin es microscpica y casi siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la nocin es macroscpica y sistemtica. Aqu se habla en trminos empresariales y globales, y no solo en trminos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto ni a mediano plazos.El campo del desarrollo organizacional es reciente y an no est claramente definido. Se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento, mira la organizacin como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnologa diferente y especfica, que permite combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo y de consultora que va a delinearse.Muchos consultores externos que no han parte de la empresa, pero que pueden ser miembros de un grupo de asesora o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos de DO. Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresa directamente con la administracin de lnea. Por lo general, el consultor, interno o externo, desarrolla un equipo que impulsa el proceso de cambio hacia adelante.PRESUPUESTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALEl concepto de desarrollo organizacional est profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin a los cambios. Para entender el DO es necesario conocer sus presupuestos bsicos, los cuales son.a) CONCPETO DE ORGANIZACIN:Los especialistas en DO aceptan el criterio behaviorista de organizacin. Para Lawrence y Lorsch, por ejemplo, la organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente. Estos autores adoptan el concepto tradicional de divisin del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinacin existente en la organizacin, y recuerdan Bernard, cuando se refiere a las personas como contribuyentes de las organizaciones, en vez de situarlas como contribuyentes de las empresa. Este concepto tiene en cuenta el hecho de que toda empresa acta en un medio ambiente determinado; como su existencia y su supervivencia dependen del modo como ella se relacione con ese medio, se deduce que ella debe ser estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que ella opera. Otros autores, como Bennis, adoptan una posicin un poco ms antagnica con relacin al concepto tradicional de organizacin bennis procura hacer nfasis en las diferencias fundamentales que existen entre los sistemas mecnicos y los sistemas orgnicos.

DIFERENCIAS BASICAS ENTRE SISTEMAS MECANICOS Y ORGANICOS.Sistemas mecnicosSistemas orgnicos

El nfasis es exclusivamente individual La relacin se establece mediante el binomio autoridad-obediencia. Una fuerte tendencia a delegar y a dividir la responsabilidad. Existe una divisin del trabajo y una supervisin jerrquica rgidos. La toma de decisiones est centralizada. La solucin de conflictos se lleva a cabo por medio de la represin, el arbitramento o la hostilidad. Las relaciones se dan en y hacia el interior de los grupos. Se tiene confianza en los otros miembros del grupo. Hay interdependencia y la responsabilidad es compartida. Hay participacin y responsabilidad multigrupales. Se comparte ampliamente la responsabilidad y control. Los conflictos se solucionan mediante la negociacin o la solucin de problemas.

Segn Bennis, los sistemas de organizacin permiten una concientizacin social de los participantes, lo cual hace que las organizaciones sean conscientes colectivamente de sus destinos y de la orientacin necesaria para lograrlos.

b) CONCPETO DE CULTURA ORGANIZACIONALLa nica manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su cultura, esto es, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, con su cultura propia y con un sistema de valores. Todo este conjunto de variables debe observarse continuamente, analizarse e interpretarse. La cultura organizacional influye muchsimo en el clima existente en la organizacin.

c) CONPETO DE CAMBIO ORGANIZACIONALEl mundo moderno se caracteriza por un ambiente que est en constante cambio. El ambiente general que rodea a las organizaciones es extremadamente dinmico y exige de ellas una gran capacidad de adaptacin como condicin primordial para poder sobrevivir. El DO es una respuesta a tales cambios.El mundo moderno se caracteriza por cambios rpidos, constantes y progresivos. Las transformaciones cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociales, polticas, etc. Actan e influyen en el desarrollo y en el xito de las empresas en general, ya sean ellas de tipo industrial, de servicios, organizaciones pblicas, hospitales, bancos, universidades, etc.

d) NECESIDAD DE ADAPTACION Y CAMBIO PERMANENTESEl individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad deben ser sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios el cambio organizacin no debe dejarse al azar: debe ser planeado; esto implica que no puede ser establecido en un instante, sino que lleva aos, a la vez que es el fruto de un proceso continuo.

e) LA INTERACCIN ORGANIZACIN-AMBIENTEOrganizacin y ambiente estn en continua y estrecha interaccin. Una de las cualidades ms importantes de una organizacin es precisamente su sensibilidad y su adaptabilidad: su capacidad de percepcin y cambio adaptativo ante la variacin de estmulos externos. Una organizacin sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir con rapidez sus recursos de modo que se maximice su adaptacin y mejore su rendimiento para alcanzar sus objetivos dentro de un ambiente estable.

f) LA INTERACCION INDIVIDUO-ORGANIZACINToda organizacin es un sistema social. El DO parte de una filosofa acerca del hombre: el ser humano tiene aptitudes para producir, las cuales pueden permanecer inactivas si l ambiente en que vive y trabaja le es restrictivo y hostil, impidiendo el crecimiento y la expansin de sus potencialidades. Los cientficos sociales, particularmente Maslow y Herzberg, afirman que, si hiciramos de la organizacin un ambiente .

SALUD MENTALLos seguros sociales, precursores de la Seguridad Social entendida en el sentido antes sealado, se originaron en Alemania a fines del siglo XIX y su propsito fundamental es velar por la salud del trabajador industrial. Con posterioridad se ampliaron para cubrir sectores ms extensos de la poblacin.Es importante reconocer que los seguros sociales nacen ligados al trabajo aunque la preocupacin por la salud del trabajador ha dejado de ser una prioridad para beneficiar a la poblacin en total. Debe velarse por el productor de riquezas, lo que redundar en una mayor productividad de los trabajadores y aumento de la produccin de bienes econmicos que permitirn mejorar el nivel de vida y de salud.La preocupacin por la salud del trabajador se fue transformando en una disciplina propia que se desarroll como medicina del trabajado, cuyo enfoque fue principalmente preventivo y relacionado con las enfermedades profesionales (aquellas que se originan en los riesgos para la salud a que expone el ejercicio de una profesin u oficio), y accidentes del trabajo. Esta disciplina ha sido el cometido de mdicos e ingenieros especializados en higiene y seguridad ambiental, lo cual ha dado a estos ltimos, en algunos pases, el ttulo de expertos en prevencin de riesgos.As como la medicina fue progresando y ampliando sus horizontes, la medicina del trabajo se vio sustituida por la salud ocupacional, que el Comit Mixto de la Organizacin Internacional del Trabajo y de la Organizacin Mundial de la salud defini as: La salud ocupacional tiene como finalidad fomentar y mantener el ms alto nivel de bienestar fsico, mental y social de los trabajadores en todas la profesiones, prevenir todo dao a la salud de estos por las condiciones de su trabajo, protegerlos en su empleo contra los riesgos para la salud, colocar y mantener al trabajador en un empleo que convenga a sus aptitudes fisiolgicas y psicolgicas. En suma, adaptar el trabajo al hombre a su trabajo.El Primer Seminario Latinoamericano de Salud Ocupacional, organizado por la Oficina Sanitaria Panamericana, adopt esta definicin pero sugiri que se exprese en forma explcita que el concepto de la recuperacin de la salud est incluida dentro de los objetivos de la salud ocupacional. Sin embargo, este enfoque se da desarrollado solo en relacin con los problemas de salud generados por el trabajo (enfermedades ocupacionales y accidentes del trabajo), lo que parece una limitacin innecesaria. Algunos creen, y as lo han sostenido, que la meta de la salud ocupacional debe ser la salud del trabajador, independientemente de que sus alteraciones se originen o no en el ejercicio de una actividad determinada. Es decir, incluye todas las acciones de fomento, proteccin y recuperacin de la salud relativas a este grupo de la poblacin.Salud Mental Ocupacional La definicin de salud ocupacional del Comit Mixto OIT/OMS seala el fomento y la mantencin del ms alto nivel de bienestar mental, la prevencin del dao a la salud y la proteccin en el empleo contra los riesgos. La seleccin de personal, la orientacin vocacional y la ergonoma (adaptacin del trabajo al hombre) tambin estn incluidos en ella.La OIT parece haber centrado sus actividades de salud ocupacional en la prevencin de los accidentes del trabajo y en las enfermedades profesionales de ndole fsica. La OMS ha tratado aisladamente algunos problemas de salud mental ocupacional como son los que plantea la automatizacin, el uso de la energa atmica con fines pacficos, as como las relaciones humanas y la salud mental en las unidades industriales.Al parecer es necesario dar mayor prioridad a la salud mental y desarrollar actividades sistemticas en esta esfera. Es posible que esta postergacin se deba al carcter ms abstracto y de ms difcil manejo de las disciplinas que tienen que ver con los aspectos psicolgicos del hombre. Pero no cabe la menor duda que hay que rectificar esta situacin tanto porque la parte psquica es lo ms esencial del hombre, hecho que le confiere a la humanidad diferencindolo de los animales, como porque asistimos a un aumento continuo de los problemas de salud mental (adiccin a las drogas, alteraciones de la conducta, infelicidad, etc.)El hombre dedica ms de un tercio del da al trabajo. Si bien esto constituye una necesidad inaplazable por cuanto de l se obtienen los recursos econmicos necesarios para el propio sustento y el de su grupo familiar, y para cumplir con las obligaciones que representan la vida en sociedad, la mera consideracin utilitaria del trabajo no agota, ni con mucho, lo que este significa para la vida del hombre. El trabajo tambin es fuente de otras satisfacciones que, si se dan, llevan la realizacin personal, y si se frustran, pueden crear o agravar desequilibrios psicolgicos y conflictos sociales.Salud MentalA pesar de las mltiples iniciativas de gestin del estrs y de soporte individual, los problemas psicosociales, incluido el estrs, son una de las principales causas de absentismo laboral en la actualidad. De hecho, en Europa, se estima que ms de uno de cada cuatro trabajadores sufre estrs y que el estrs representa ms del 50% del absentismo en las empresas, lo que supuso 20 billones de euros en gastos adicionales para los 15 pases de la Unin Europea en el 2002.Hechos y cifras El 25% de los ciudadanos europeos experimentar un problema de salud mental durante su vida. El 27% de la poblacin adulta en Europa se ve afectada por problemas de salud mental, es decir, 93 millones de personas. La Organizacin Mundial de la Salud estima que, en el 2020, la depresin ser la segunda causa ms importante de incapacidad en el mundo. En Europa, los niveles de absentismo laboral, de desempleo y de solicitudes de incapacidad permanente relacionados con el estrs y los problemas de salud mental han ido en aumento, pudindose atribuir alrededor del 10% de los problemas crnicos de salud y de incapacidad a trastornos mentales y emocionales. El coste econmico de los trastornos de salud mental en Europa se estima en 240 billones de euros anuales. Los costes directos, como son, por ejemplo, los gastos de farmacia, representan menos de la mitad de esta suma. La cantidad mayor, de 136 billones de euros, se debe a la prdida de productividad producida, en parte, por el absentismo laboral.El problema es an ms grave, ya que la eficiencia econmica y la competitividad de una empresa dependen cada vez ms de las habilidades mentales y cognitivas de sus trabajadores, tales como creatividad, relaciones y habilidades emocionales, autonoma e intercambio de conocimientos, que son factores clave en la eficiencia individual y colectiva. Estos factores estn estrechamente relacionados con el bienestar psicolgico de las personas. Sin embargo, el bienestar psicolgico no es slo un recurso estratgico que favorece la produccin econmica, sino que es tambin un recurso que puede potenciarse desde la empresa. El trabajo demasiado exigente, la falta de medios para alcanzar los objetivos fijados, relaciones conflictivas, los clientes agresivos, etc. pueden tener un efecto negativo en las habilidades mentales, en las relaciones personales, en el bienestar psicolgico y, por consiguiente, en el rendimiento del trabajador. Por lo tanto, nos enfrentamos a una paradoja: cuanto ms crucial es la salud mental para la empresa, mayor es el riesgo de afectarla! No se trata necesariamente de que el bienestar psicolgico de las personas haya disminuido, pero el hecho es que el rendimiento de una empresa depende ms que nunca de las habilidades asociadas a unas condiciones psicolgicas saludables.El presente documento est diseado para ayudar a las empresas a conocer en mayor profundidad los aspectos econmicos de los temas psicosociales en el trabajo (estrs, violencia, acoso, sndrome del quemado, etc.). Cmo puede valorarse el coste econmico de estos temas? Cunto cuesta no tomar medidas con respecto a este tema? Qu inversin en prevencin de riesgos psicosociales debe realizarse?De manera esquemtica, la empresa se enfrenta a una de estas dos situaciones cuando existen riesgos psicosociales: No tiene conocimiento de estos riesgos y, por lo tanto, no hace nada para resolverlos, lo que tiene repercusiones econmicas, sociales y humanas a distintos niveles. Decide abordar el problema identificando, resolviendo y previniendo los riesgos. Cuando se acta, se espera reducir costes, y, en este caso, la empresa va a invertir para producir un efecto positivo a largo plazo.Cules son los efectos y los costes para la empresa si no se hace nada?Crculo vicioso del estrs Existe una reaccin en cadena por culpa de la cual los efectos individuales del estrs, como el absentismo o el preceptismo, tienen consecuencias colectivas y organizacionales: sobrecarga de trabajo de los dems compaeros debida a la ausencia, menor ayuda a los trabajadores con dificultades, disminucin del espritu de cooperacin y de la solidaridad, etc. Este deterioro tiene un impacto en los resultados econmicos de la empresa en trminos de cantidad y calidad de produccin, de relaciones entre la direccin y los trabajadores y, en ltima instancia, de rendimiento comercial. El deterioro de distintos aspectos corre el riesgo de generar malestar psicolgico entre los dems empleados, lo que, a su vez, puede conducir a ms absentismo o preceptismo. El crculo vicioso del estrs ha comenzado. Costes y consecuencias del absentismo Inicialmente, un empleado que se siente incapaz de trabajar puede abstenerse de ir al trabajo. Si esta situacin se produce repetidamente y las condiciones laborales para asegurar un ambiente laboral ms positivo no mejoran, podra conllevar una incapacidad a largo plazo o un abandono del trabajador. Este absentismo comporta unos costes para la empresa que pueden dividirse en dos categoras: costes relacionados con los das perdidos y costes relacionados con los das de sustitucin. Los costes se evalan en funcin de: Datos cuantitativos: beneficios pagados, contratacin de salud laboral, etc. Datos cualitativos: soporte para integrar a los sustitutos, reduccin de la calidad e innovacin, etc. Un empleado ausente o un empleado que deja la empresa definitivamente generan costes humanos en el colectivo. Cuando un empleado ausente no se sustituye, su carga de trabajo se distribuye entre sus compaeros, lo que genera trabajo extra y puede aumentar el estrs entre los compaeros e incrementar la probabilidad de absentismo en el departamento. As mismo, la sustitucin temporal de un trabajador ausente o la incorporacin de un nuevo compaero tambin altera el funcionamiento del equipo durante el perodo de integracin. Por consiguiente, esta disminucin temporal de la produccin debe incluirse en los costes de estrs para la empresa. Por ltimo, no deben pasarse por alto los efectos de un paro o la salida de un trabajador en el ambiente laboral global, as como en la productividad y la calidad. Costes y efectos de preceptismo Los empleados que estando enfermos acuden igualmente a trabajar tambin conllevan un coste. El preceptismo es el trmino que describe esta situacin de estar en el trabajo a pesar de tener problemas de salud o agotamiento mental. En concreto, implica estar fsicamente en el trabajo pero sin tener la productividad normal que se espera. Los costes asociados al preceptismo no deben pasarse por alto, ya que pueden afectar a la empresa en varios aspectos: Disminucin de productividad y prdida de creatividad. Accidentes de trabajo vinculados al estrs. Problemas legales relacionados con el acoso y la violencia por conflictos interpersonales.Algunos puntos clave de estudios internacionales El preceptismo es un fenmeno difcil de medir, pero varios estudios cientficos destacan su impacto econmico: Un estudio norteamericano mostr que la productividad de un empleado puede reducirse en un 33% o ms debido al preceptismo. Segn un estudio reciente llevado a cabo en el Reino Unido, la prdida de productividad debida al preceptismo puede ser casi el doble (605 libras/trabajador/ao) de los costes de los trastornos de salud mental con incapacidad (335 libras/trabajador/ao). Evaluacin de los costes relacionados con el estrs y los riesgos psicosocialesCuando la empresa decide reaccionar Cuando una empresa decide hacer frente a los problemas con el fin de reducir los costes relacionados con el estrs y los riesgos psicosociales, stos y sus causas deben identificarse con precisin y deben tomarse decisiones sobre la accin a seguir. En la siguiente imagen, puede observarse una visin general sobre el trabajo ms importante relacionado con los riesgos psicosociales. Sin embargo, los riesgos psicosociales son difciles de evaluar, ya que siempre tienen varias causas y sus efectos en el trabajo rara vez son inmediatos. Por tanto, es importante saber cmo identificarlos de la mejor manera y lo antes posible, con el fin de organizar su prevencin de una manera ptima. La situacin puede evaluarse utilizando diferentes herramientas. A la prctica, el diagnstico se lleva a cabo de dos maneras distintas: La empresa realiza un cuestionario para identificar los riesgos psicosociales a todos los trabajadores (o a una muestra representativa), en la que se pregunta sobre las condiciones de salud, el ambiente laboral y la presencia de tensiones. Se establece un cuadro de indicadores especficos elegidos en funcin del contexto, lo que permite establecer un procedimiento de vigilancia y alerta a largo plazo.Cuestionarios de riesgos psicosociales y de estrs Estos cuestionarios miden de forma global el estado de salud y el nivel de estrs de los trabajadores y su percepcin respecto a las condiciones de trabajo y el empleo. El objetivo del cuestionario es encontrar relaciones entre los dos tipos de datos: las causas y sus efectos. Su propone identificar los riesgos psicosociales y los equipos o las personas en situacin de vulnerabilidad. Existen diferentes cuestionarios sobre este tema que son utilizados por organismos especializados y pueden ser adquiridos por la empresa para uso interno. Deben aplicarse con una estricta metodologa para garantizar: el anonimato, una buena tasa de participacin, respuestas fiables y la representatividad de la empresa. Cuadro de indicadores especficos Es importante que la empresa seleccione indicadores cualitativos y cuantitativos que puedan aplicarse a su negocio en lugar de construir un sistema complejo e ineficiente al largo plazo. Para ello, se propone distinguir entre indicadores de funcionamiento e indicadores de salud y seguridad. Indicadores de funcionamiento A menudo, los primeros signos de estrs o de otros riesgos psicosociales en la empresa se muestran por reclamaciones individuales y/o colectivas. Generalmente, estas quejas traducen tensiones y/o problemas relacionados con el trabajo y su organizacin. Estos indicadores pueden agruparse en cuatro categoras: 1. Limitaciones en el trabajo: diferencias entre los objetivos de trabajo y los recursos proporcionados, entre los requisitos de trabajo y la autonoma, entre el esfuerzo necesario y las posibilidades de recuperacin, entre las demandas de la tarea y las habilidades requeridas, etc. 2. Valores y expectativas de los trabajadores: diferencias entre las exigencias en el trabajo y fuera de ste, entre las expectativas profesionales y los requisitos en trminos de resultados de la empresa, entre los esfuerzos y las recompensas, etc. 3. Cambios relacionados con el trabajo: diferencias entre los cambios tecnolgicos y el tiempo de aprendizaje requerido, etc. 4. Relaciones entre grupos e individuos: diferencias causadas por conflictos jerrquicos, interindividuales y de grupo, etc. Indicadores de salud y seguridad Con frecuencia, estos indicadores son los ms accesibles, y permiten, en cierta medida, objetivar el riesgo de estrs y sus sntomas (p. ej., enfermedades, consumo de medicamentos, datos de informes mdicos laborales, etc.). La implementacin de un cuadro de indicadores con sus aspectos cualitativos y cuantitativos implica conocimientos y recursos especficos. Adems de los conocimientos adquiridos internamente, los especialistas en condiciones de trabajo debern aportarn herramientas tiles para la empresa.Aplicacin de acciones de promocin y prevencin Una vez que los riesgos psicosociales se han detectado y analizado, deben implementarse determinadas acciones. Realmente, los efectos a largo plazo slo pueden lograrse con estrategias de promocin y prevencin de salud integrales. La combinacin y la coordinacin de diversas intervenciones, tanto organizacionales como individuales, son esenciales para mantener la salud mental de los empleados. Dependiendo de los resultados del diagnstico y de las necesidades especficas de la empresa, algunos ejemplos de intervenciones en la organizacin podran ser: Reorganizar los procesos de trabajo ms mediocres. Aumentar el control y la autonoma de trabajo. Fomentar y fortalecer el apoyo social. Potenciar un estilo de gestin participativa. Equilibrar los esfuerzos y las recompensas. Acciones individuales En funcin de su objetivo, se distinguen: Acciones cuyo objetivo es ayudar a los empleados a manejar el estrs: los cursos de formacin que ensean cmo hacer frente adecuadamente y cmo evitar el estrs constituyen el elemento central de esta estrategia, aunque tambin las tcnicas de relajacin y el ejercicio pueden ayudar a reducir el estrs en el trabajo. Acciones cuyo objetivo es ayudar a los empleados que ya sufren trastornos mentales, ya sea ofrecindoles un acceso a una consulta individual (interna o externa), con el fin de abordar los problemas de salud mental de forma confidencial, ya sea ofrecindoles planes de reincorporacin al trabajo que tengan en cuenta los trastornos de salud mental de una manera apropiada. Por ltimo, existe toda una serie de prcticas de gestin y organizacin que contribuyen a crear un buen ambiente laboral. Nunca se insistir lo suficiente en la relevancia de estas prcticas como base estable de una poltica de promocin y prevencin, mediante, por ejemplo, reuniones peridicas, evaluaciones del personal, formacin continuada, etc. Otros Riesgos a ConsiderarAdems de los aspectos financieros, existen otros argumentos a favor de la eficacia de la promocin y la prevencin de los riesgos psicosociales. Relaciones laborales El estrs secundario, las relaciones interindividuales, el absentismo por estrs y la desorganizacin resultante afectan al ambiente de trabajo y conducen a conflictos entre sindicatos y comit de empresa con el empresario, ralentizacin de las negociaciones, huelgas, etc. Y, as mismo, la ausencia de dilogo entre los empresarios y los sindicatos o el comit de empresa afecta la calidad de las relaciones y favorece la aparicin o el incremento de estrs.Imagen corporativa El coste humano resultante de estos conflictos tambin es significativo, y puede provocar un malestar general en la empresa y un efecto mancha de aceite. Tambin puede causar una mala imagen de marca entre los clientes, los accionistas, los proveedores y los posibles futuros trabajadores. Referente al rea comercial y de imagen, redunda el inters de la empresa a tomar en serio los riesgos psicosociales. Una mala imagen por condiciones de trabajo puede hacer ms difcil la contratacin, acelerar el recambio de personal, afectar la imagen del producto y la empresa y comportar controles por las autoridades de inspeccin.Responsabilidad general Las empresas estn cada vez ms involucradas en acciones que tienen en cuenta aspectos sociales, econmicos y ambientales, por ejemplo, a travs de la responsabilidad social corporativa. La atencin prestada a los riesgos psicosociales, a factores como la conciliacin de vida laboral y personal y a la creacin de un observatorio de la salud puede integrarse con xito en estos enfoques. Aspectos legales El cumplimiento de la normativa europea ha facilitado el trabajo conjunto de los distintos actores empresariales. Por otra parte, la obligacin de evaluar los riesgos requiere que la empresa objetive tambin los riesgos psicosociales y elabore un plan de accin documentado en relacin con este tema. Los riesgos psicosociales pueden dar lugar a demandas judiciales que conlleven fuertes costes legales. Estos costes, en caso de que la demanda sea resuelta a favor del demandante, no deben subestimarse, especialmente las tasas de asistencia jurdica o el tiempo relacionado con el procedimiento si se resta de la produccin de la empresa. Adems, no debe olvidarse que la jurisprudencia responsabiliza a la empresa sobre conductas como el suicidio y el acoso moral. Un ejemplo de ello:Jurisprudencia En el ao 2007, en Francia, el Tribunal de Apelaciones resolvi como falta inexcusable el caso de suicidio de un empleado despus de una disminucin evidente de la relacin entre ste y el empresario. Las consecuencias econmicas fueron significativas: dos aumentos en las primas de accidente de trabajo, uno despus de la clasificacin como accidente de trabajo y otro tras la resolucin como falta inexcusable. Adems, la familia de la vctima demand a la empresa por otros daos. SALUD LOCAL EMOCIONALQu es salud emocional? Es el estado emocional (psicolgico) al nivel de eficacia ptima que te permite tener el autocontrol de tus emociones y sentimientos en armona con el medio que te rodea, es decir es el estado de equilibrio entre una persona en su entorno socio cultural lo que garantiza su participacin, intelectual y de relaciones alcanzando un bienestar y calidad de su vida emocionalPor qu tengo que tener salud emocional? Porque la salud emocional es imprescindible para poder llevar una vida placentera feliz y en armona con el autocontrol de tus emociones. Las emociones y los sentimientos negativos originan en tu persona graves consecuencias si no le das la importante de solucionar este problema. SALUD EMOCIONALQu debo de saber de salud emocional? Que tus sentimientos y emociones son muy importantes para tengas una buena salud emocional que es imprescindible que sepas escuchar y entender lo que te pasa, y para ello necesitas desarrollar una buena inteligencia emocional. Qu otros trastornos me puede ocasionar carecer de salud emocional? Te puede causar ataques de ansiedad derivado del exceso de estrs por la gran cantidad de exigencias de tus problemas y de tu incapacidad para poder resolverlos, problemas de autoestima ya que tus emociones influyen negativamente sobre tu autoestima. En tu confianza en ti mismo, tambin puede causarte depresin, ataques de ira, de celos debido a tu baja autoestima y a tu desconfianza de ti mismo salud emocionalLa inteligencia emocional agrupa al conjunto de habilidades psicolgicas que permiten apreciar y expresar de manera equilibrada nuestras propias emociones, entender las de los dems, y utilizar esta informacin para guiar nuestra forma de pensar y nuestro comportamiento.La naturaleza de la inteligencia emocionalLas caractersticas de la llamada inteligencia emocional son: la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de nimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de empatizar y confiar en los dems. El grado de dominio que alcance una persona sobre estas habilidades resulta decisivo para determinar el motivo por el cual ciertos individuos prosperan en la vida mientras que otros, con un nivel intelectual similar, acaban en un callejn sin salida. Competencia emocionalUso de la Inteligencia emocional en el trabajo y las organizacionesEntendemos por Competencia Emocional el dominio de ciertas habilidades con el objetivo tanto de fomentar nuestro bienestar psicolgico, salud fsica, entusiasmo y motivacin, como de establecer relaciones satisfactorias con los dems. Se suele decir que ser competente emocional es en un 64% responsable del xito profesional de las Personas.Cules son esas habilidades?Hay dos vertientes: Consigo mismo y con los dems. Hacia dentro se trata de conocerse a s mismo, auto regularse, auto motivarse y expresar aquello que uno desea o siente en forma asertiva. Hacia afuera: tener empata y capacidad de persuadir, influir, escuchar activamente y ser asertivo, en suma, se trata de adquirir competencia social.Qu es la competencia social?Ser capaz de resolver conflictos, convencer, establecer consenso, reconocer el punto de vista del otro y trabajar en equipo.Qu es ser asertivo?Consiste en expresar lo que uno piensa o siente sin menosprecio por lo que otros piensan o sienten. Expresar claramente lo que pensamos nos permite desarrollar relaciones satisfactorias con los dems, lo que redundar en beneficio de nuestra propia salud.

DEFINICIN DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL EN LOS R.R.H.H.

La funcin gerencial de integracin de personal o staffing se define como cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la organizacin. Esto se hace alidentificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos disponibles yreclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras profesionales, compensar y capacitar, o desarrollar de otra forma a los candidatos y ocupantes actualesde los puestos para que cumplan sus tareas con efectividad, eficiencia y, por lotanto, eficacia. Est claro que la integracin de personal debe estar ligada a organizar, es decir, alestablecimiento de estructuras intencionales de funciones y cargos.

Muchos autores de la teora de la administracin consideran la integracin de personal comouna fase del proceso de organizacin; sin embargo, en esta obra integrar personal se identificacomo una funcin gerencial independiente por varios motivos:

1. La integracin de los puestos organizacionales supone conocimientos y enfoques que losgerentes en ejercicio no siempre reconocen, ya que a menudo piensan que organizar es sloestablecer una estructura de funciones y, por tanto, prestan poca atencin a cubrirlos.

2. Colocar a la integracin de personal como una funcin separada facilita el dar una mayorimportancia al elemento humano en la seleccin, la evaluacin, la planeacin de la carreraprofesional del personal y el desarrollo de gerentes.

3. En el rea de la integracin de personal se ha desarrollado un importante conjunto de conocimientosy experiencias.

4. A menudo los gerentes ignoran el hecho de que asignar el personal es su responsabilidad, nodel departamento de recursos humanos; es cierto que este ltimo aporta asistencia valiosa,pero es tarea de aqullos cubrir los cargos de su organizacin y mantenerlos cubiertos conpersonal calificado.

Enfoque sistmico de la administracin derecursos humanos: introduccin a la funcinde la integracin de personal

La integracin de personal, como muestra el modelo, afecta la direccin y el control; porejemplo, los gerentes bien capacitados crean un ambiente donde las personas, al trabajar en grupos, pueden lograr los objetivos de la empresa y al mismo tiempo lograr sus metas personales, en otras palabras: la integracin de personal apropiada facilita la direccin. De igual modo, seleccionar gerentes de calidad afecta al control, por ejemplo, al prevenir que muchas variaciones indeseables se conviertan en problemas importantes.

La integracin de personal requiere un enfoque de sistema abierto, que se realiza dentro de la empresa y a su vez est ligado al ambiente externo. Por tanto, deben tomarse en cuenta los factores internos de la compaa, como las polticas de personal, el clima organizacional y el sistema de compensaciones; es evidente que sin compensaciones adecuadas es imposible atraer y conservar gerentes de calidad. Tampoco puede ignorarse el ambiente externo: la alta tecnologa exige gerentes bien capacitados, con buena preparacin acadmica y muy capaz; la incapacidad de cubrir la demanda de esos gerentes puede impedir que la empresa crezca a la tasa deseada.

Factores que afectan la cantidad y el tipo de los gerentes requeridos

La cantidad de gerentes necesarios en una empresa depende no slo del tamao de sta, sino dela complejidad de su estructura organizacional, los planes de expansin y la tasa de rotacin del personal gerencial. La relacin entre la cantidad de gerentes y empleados no sigue regla alguna; al extender o contraer la delegacin de autoridad es posible modificar una estructura para que elnmero de gerentes en un momento dado aumente o decrezca, sin importar el tamao de una operacin.

Aun cuando aqu se ha resaltado la necesidad de determinar la cantidad de gerentes que se requiere, es evidente que los nmeros son slo parte del panorama; en concreto, deben identificarselos estndares para cargos individuales de manera que puedan elegirse los gerentes ms indicados.

Determinar los recursos gerenciales disponibles: el inventario de administradores

En cualquier negocio, y en la mayora de las empresas sin fines de lucro, es comn mantenerun inventario de materias primas y bienes disponibles que permita realizar la operacin; pero esmucho menos comn que las empresas mantengan un inventario de los recursos humanos disponibles,en especial los gerentes, a pesar del hecho de que la cantidad requerida de los competentes es un requisito vital del xito. Mantenerse al frente del potencial administrativo dentro de una empresa puede hacerse mediante un organigrama de inventario (tambin llamado organigrama dereemplazo de administradores), que es simplemente el organigrama de una unidad en el que se indicanlos puestos gerenciales y se los vincula con la posibilidad de promocin de cada ocupante.

Anlisis de la necesidad de administradores: fuentes de informacin externas e internas

La empresa y los planes de la organizaciny, ms especficamente, un anlisis de la cantidad de gerentesrequeridos y disponibles identificados mediante el inventario administrativo, determinan la necesidad de administradores; pero hay otrosfactores, internos y externos que influyen en la demanda y oferta deadministradores. Las fuerzas externas incluyen factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y legales. La informacin sobre las tendencias a largo plazo del mercado laboral puede obtenerse devarias fuentes; por ejemplo, en Guatemala, existen empresa que se dedican a la colocacin de personal, http://www.tecoloco.com.gt, http://gt.mercadojobs.com.

La necesidad y la disponibilidad de personal dan lugar a cuatro situaciones de oferta y demandaque tienen cierta importancia sobre las medidas respecto del personal, y se muestran en lamatriz que aparece en la figura siguiente.

La oferta y demanda de mano de obra no debe contemplarse slo desde una perspectiva nacional, ni local, dado que a escala mundial el desequilibrio de la oferta y demanda crece. Antes, la mano de obra era un factor de la produccin bastante fijo, pero en varios pases en desarrollo como Taiwn, Corea del Sur, Polonia y Hungra la demanda de mano de obra y gerentes calificados ha aumentado con su rpido desarrollo econmico, lo que ha ocasionado su escasez; elnivel educativo de la fuerza de trabajo mundial tambin est cambiando con la creciente tasa de graduados universitarios en pases en desarrollo como China y Brasil.

Otros aspectos importantes del enfoque sistmicode la integracin de personal

Una vez establecida la necesidad de personal administrativo, quiz se deba reclutar a varios candidatos, lo cual requiere atraer a los mejor calificadospara cubrir las funciones organizacionales; entre ellos se selecciona a los gerentes potenciales. ste es el proceso para elegir entre los solicitantes a los ms adecuados, y la meta es colocar a las personas en cargos que les permitan utilizar sus fortalezas personales y, quiz, superar sus debilidades al adquirir experiencia o capacitacin en las que necesitan mejorar. Por ltimo, asignar a un gerente de dentro de la empresa a un nuevo cargo a menudo significa promocin, lo que casi siempre supone ms responsabilidad. Dado que el reclutamiento, la seleccin, la colocacin y la promocin son procesos complejos. La alusin a la direccin y el control en la figura indica que la integracin efectiva de personal influye en estas funciones.

Factores situacionales que afectan la integracinde personal

Muchos factores situacionales afectan el proceso efectivo de integracin de personal, y los externos incluyen el nivel educativo, las actitudes que prevalecen enla sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las muchas leyes y reglamentos que influyen en laintegracin de personal de manera directa, las condiciones econmicas y la oferta y demanda de administradores fuera de la empresa.

Tambin hay muchos factores internos que la afectan, entre ellos las metas organizacionales, las tareas, la tecnologa, la estructura de la organizacin, el tipo de personas contratadas por la empresa, la oferta y demanda de gerentes dentro de sta, el sistema de compensaciones y los diversostipos de polticas. Algunas organizaciones estn muy estructuradas, otras no; para algunos cargos, como el de gerente de ventas, la capacidad en relaciones interpersonales puede ser de importancia vital, en tanto que la misma capacidad puede ser menos decisiva para un cientfico investigadorque trabaja de manera independiente en el laboratorio. La integracin de personal efectiva, entonces,requiere el reconocimiento de muchos factores situacionales internos y externos, pero el enfoqueest, en este caso, en los que tienen importancia especial para la integracin de personal.

Ambiente externo

Los factores del ambiente externo afectan la integracin de personal en varios aspectos, estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, legales y polticas y econmicas; adems, hoy y en el futuro los administradores tendrn que estar ms orientados al cliente de lo que estuvieron en el pasado, respondiendo a sus necesidades legtimas y adhirindose a altos estndares ticos.

El ambiente econmico, incluida la situacin competitiva, determina la oferta y demanda externa de los administradores. Las restricciones legales y polticas requieren que las organizaciones sigan las leyes y los lineamientos que emiten los diversos niveles de gobierno. El siguiente anlisis se enfoca en iguales oportunidades de empleo y la funcin de las mujeres en la administracin, as como en la integracin de personal de empresas internacionales.

Igualdad de oportunidades en el empleo

En Estados Unidos se han aprobado varias leyes que proporcionan igualdad de oportunidades en el empleo, prohben prcticas laborales que discriminan con base en la raza, el color, la religin, el origen nacional, el gnero o la edad (en rangos de edades especificados); estas leyes afectan la integracin de personal, ya que el reclutamiento y la seleccin para promocin deben hacerse de conformidad con stas. Esto significa que los gerentes que toman decisiones en estas reas deben conocer dichas leyes y la forma como se aplican a la funcin de integracin de personal.

Mujeres en la administracin

En los ltimos treinta aos las mujeres han avanzado de manera notable al lograr puestos de responsabilidad en las organizaciones. Entre los motivos de este desarrollo estn las leyes que gobiernan las prcticas de empleo equitativas y los cambios en las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en el mercado laboral. CNN Money elabora una lista de las principales directoras ejecutivas del ao, en la lista de 2011 estn Carol Bartz quien fue CEO de Yahoo, AngelaBraly de WellPoint y Ursula Burns de Xerox.

Diversidad en el centro de trabajo

Las organizaciones de hoy tienen una fuerza de trabajo muy diversa en todo el mundo; adems de una gran diversidad tnica y de gnero, el trabajador y el administrador promedio tambin tienen mayor edad, sin embargo, la creciente diversidad tambin es vista en las trayectorias educativa y econmica.

La diversidad en la fuerza de trabajo tiene consecuencias en las actividades de integracin de personal como son: reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo, flexibilidad de los programas de trabajo, acciones positivas, disposiciones para prevenir el acoso sexual y el establecimiento de una cultura organizacional apropiada.

Laborar en un centro de trabajo diverso tiene muchas ventajas, pero tambin plantea retos a los administradores. Entre las ventajas pueden sealarse la aportacin de diferentes perspectivas a problemas gerenciales y no gerenciales, el aprender a tolerar diferentes puntos de vista, el desarrollar la flexibilidad de comportamiento y aceptar que todos somos distintos.

Los retos gerenciales se ocupan de problemas de comunicacin, dificultades para llegar a acuerdos, del cambio desde una mono cultura hasta el pluralismo, as como de superar la perspectiva etnocntrica que supone que la propia postura es la nica correcta. Muchas compaas, en especial las grandes corporaciones, han establecido programas de diversidad administrativa.

Integrar personal en el ambiente internacional

Se debe ver ms all del ambiente externo inmediato e identificar los cambios mundiales derivados principalmente de las avanzadas tecnologas de la comunicacin y la existencia de corporaciones multinacionales. Es tpico que las grandes empresas internacionales tengan equipos gerenciales compuestos por administradores de nacionalidades distintas. La actitud geocntrica es la base para contemplar la organizacin como una entidad mundial involucrada en la toma de decisiones globales, que incluye las de integracin de personal.

Las compaas tienen tres fuentes para cubrir los puestos en las operaciones internacionales:

1. Administradores del pas de origen de la empresa.2. Administradores del pas husped.3. Administradores de terceros pases.

En las primeras etapas del desarrollo de un negocio internacional, por lo regular se selecciona a los gerentes del pas de origen; algunos de los motivos para tomar esta decisin se relacionan con la experiencia de stos en la oficina matriz y su familiaridad con los productos, el personal, las metas y polticas de la empresa, etc. Esto facilita no slo la planeacin, sino tambin el control.

En cambio, el ciudadano del pas de origen puede no estar familiarizado con el idioma o ambiente del pas extranjero, y por lo comn es ms costoso enviar a gerentes y sus familiares al extranjero, y para la familia casi siempre es difcil ajustarse al sistema de un pas extrao. Tambin, los pases husped pueden presionar a la casa matriz para que contrate administradores locales.

Los administradores locales del pas husped hablan el idioma del lugar y conocen el ambiente de su pas, en general es menos costoso contratarlos y puede no requerir reubicarlos a ellos y sus familias. El problema est en que quiz no estn familiarizados con los productos y las operaciones de la empresa, y as el control puede ser ms difcil.

La otra alternativa es contratar a nacionales de terceros pases que a menudo son administradores internacionales de carrera; sin embargo, el pas husped puede preferir tener sus propios nacionales en los puestos de poder. Se debe ser precavido al seleccionar administradores de pases que han tenido conflictos polticos; por supuesto que existen muchos factores ms que deben tomarse en cuenta al operar en el extranjero.

Ambiente interno

Los factores internos elegidos para este anlisis se refieren tanto a la integracin de puestos gerenciales con personal de dentro y fuera de la empresa, como a determinar la responsabilidad en la integracin del personal.

Promocin interna

Originalmente la promocin interna supona que los empleados avanzaban a cargos de supervisin de primera lnea y luego ascendan por la estructura de la organizacin; as, se consideraba que una compaa reciba un flujo de empleados no gerenciales de entre los cuales emergan los futuros gerentes; como sola decirse en la industria ferrocarrilera, cuando un presidente se retira o muere, contratamos a un nuevo empleado.

Siempre que la cuestin se considere en trminos generales, es indudable que los empleados estn a favor de una poltica de promocin interna. El evitar contratar gente externa reduce la competencia por los cargos y da a los empleados un monopolio establecido de las vacantes gerenciales; sin embargo, stos llegan a dudar de la efectividad de la poltica cuando tienen que confrontar la seleccin de uno de sus propios compaeros para promocin. Esta sensacin se presenta en todos los niveles de la organizacin, sobre todo por celos o una rivalidad para la promocin. La dificultad se vuelve ms evidente cuando se selecciona un gerente general de entre los de ventas, produccin, finanzas o ingeniera. A menudo la alta gerencia se inclina a escoger el camino fcil y se evita problemas al seleccionar a alguien de fuera.

Promover dentro de la empresa no slo tiene valores positivos relativos a la moral, el compromiso a largo plazo de los empleados con la compaa y la reputacin de la empresa, sino que tambin permite que sta aproveche la presencia de gerentes potencialmente buenos entre sus empleados; sin embargo, aunque estos valores positivos e inconmensurables son importantes, los ejecutivos no deben cerrar los ojos a los peligros de recurrir demasiado a esta fuente o depender de ella de manera exclusiva.Un peligro de utilizar una poltica que promueve slo desde dentro de la empresa es que puede llevar a la seleccin de personas que quiz slo han imitado a sus superiores. Esto no es necesariamente un error, en especial si se adoptan slo los mejores mtodos, rutinas y puntos de vista, pero es probable que sea un ideal inalcanzable. El hecho es que las empresas a menudo necesitan personas de fuera para introducir nuevas ideas y prcticas. En consecuencia, hay un buen motivo para evitar la poltica de promocin.

Promocin interna en compaas grandes

En cambio, una poltica de promocin interna puede ser bastante adecuada para compaas muy grandes como Sears, Du Pont o General Motors. Las grandes organizaciones con y sin fines de lucro casi siempre tienen tanta gente calificada que la promocin interna en realidad se acerca a una condicin similar a una poltica de competencia abierta; no obstante, incluso en estas grandes compaas puede ser necesario acudir a personal externo, como hizo General Motors cuando contrat a un profesor universitario como vicepresidente para dirigir al personal de control ambiental.

Poltica de competencia abierta

Los administradores decidirn si los beneficios de una poltica de promocin interna superan sus limitaciones. Existen motivos claros para instrumentar el principio de competencia abierta al abrir los puestos vacantes a las personas mejor calificadas disponibles dentro o fuera de la empresa. En el anlisis final, esto da a la compaa la oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos ms adecuados. Ataca las exclusiva dentro de la empresa limitaciones de una poltica de promocin exclusiva interna, permite a la compaa adoptar las mejores tcnicas para reclutar gerentes y motiva al heredero dormido en sus laureles. Cambiar estas ventajas por las morales atribuidas a la promocin interna parecera cuestionable.

Una poltica de competencia abierta es un mejor y ms honesto medio para asegurar la competencia gerencial que la promocin obligatoria interna; sin embargo, pone a los gerentes que la utilizan en una obligacin especial: si debe protegerse la moral al aplicar una poltica de competencia abierta, la empresa debe tener mtodos justos y objetivos para evaluar y seleccionar a su gente; tambin debe hacer todo lo posible para ayudarles a desarrollarse de manera que puedan calificar para promocin.

Cuando estos requisitos se cumplen, es de esperarse que cada gerente que hace una asignacin para una vacante o un nuevo puesto tenga disponible un grupo de candidatos calificados dentro de la empresa. Si las personas saben que se van a considerar sus evaluaciones, que se han tomado en cuenta con equidad y que se les han dado oportunidades para su desarrollo, es menos probable que tengan un sentimiento de injusticia si una vacante se otorga a una persona de fuera. A igualdad de condiciones, los empleados actuales deben ser capaces de competir con candidatos externos. Si una persona tiene la capacidad de ocupar un puesto, cuenta entonces con la considerable ventaja de conocer la empresa y su personal e historia, as como sus problemas, polticas y objetivos. Para el candidato superior, la poltica de competencia abierta debe ser un reto, no un obstculo para avanzar.

Responsabilidad en la integracin de personal

Si bien la responsabilidad que tiene la integracin de personal recae en cada gerente de cada nivel, la responsabilidad final est en el director ejecutivo y el grupo de altos ejecutivos que genera las polticas. Ellos tienen el deber de desarrollar las tcticas, asignar la ejecucin a sus subordinados y garantizar su aplicacin apropiada. Las consideraciones polticas incluyen decisiones sobre el desarrollo de un programa de integracin de personal, lo deseable que sera promover internamente o asegurar gerentes del exterior, las fuentes de candidatos, el procedimiento de seleccin a seguir, el tipo de programa de evaluacin a utilizar, la naturaleza del desarrollo del gerente y la organizacin, as como las polticas de promocin y retiro a seguir.

Ciertamente, los gerentes de lnea deben utilizar los servicios de los miembros del personal administrativo, casi siempre del departamento de personal, en el reclutamiento, la seleccin, la asignacin, la promocin, la evaluacin y la capacitacin de las personas; sin embargo, en el anlisis final es responsabilidad del gerente cubrir los puestos con las personas mejor evaluadas.

Integracin del personal a la empresaCuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para l, o a un nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socializacin" entre el nuevo empleado y la organizacin. Socializacin: Concepto: Es el proceso a travs del cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organizacin. Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta: Incertidumbre, por la situacin nueva y el cambio. Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo que se espera de l como trabajador. Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro inicial con la organizacin. Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compaeros de trabajo. Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de adaptacin y aprendizaje de las nuevas funciones en esa organizacin, es conveniente llevar a cabo un programa que recibe el nombre de induccin, este proceso nos permite conseguir que los nuevos empleados tengan un buen comienzo en la organizacin y segn estudios realizados un buen programa de induccin nos ayuda a retener y motivar a los empleados. Induccin.Concepto: La induccin es el p