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Recursos HumanosCASOS Y EJERCICIOS

Profesor Titular: Lic. R. Mazzanti Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra

Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A Ao 2005

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Comisin 2A Ao 2005 Universidad del CEMA Programa MADE

Tabla de contenidos

Prctico 1: Gestin de RRHH............................................................................3 Prctico 3: Motivacin......................................................................................7 Prctico 4: Barreras para el aprendizaje...........................................................10 Prctico 5: Gestin de cambio.........................................................................11 Prctico 6: Encuesta de clima laboral..............................................................17 Prctico 7: Tablero de comando......................................................................20 Prctico 8: Conflicto laboral............................................................................23 Prctico 9: Remuneraciones...........................................................................25 Prctico 10: Beneficios...................................................................................27 Prctico 11: Seleccin de personal..................................................................28 Prctico 12: Evaluacin integral.....................................................................29

Profesor titular: Lic. R. Mazzanti

Profesor Adjunto: Lic. L. Potto de Pandra

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Prctico 1: Gestin de RRHH1- Qu funcin cumple y cmo est organizada el rea de RRHH en la empresa en la que usted trabaja? 2- Qu lugar ocupa RRHH en la estructura? 3- Qu denominacin recibe el puesto del responsable de los Recursos Humanos y de quin depende? 4- Enuncie las medidas referidas al capital humano tomadas por la organizacin a la que pertenece para enfrentar alguna situacin de crisis 5- Qu aprendizajes (cambios en los modelos de pensamiento o de accin) se derivaron de la situaciones planteadas? 6- Qu problemticas piensa usted que son prioritarias en cuanto a la gestin de Recursos Humanos de ahora en adelante? 7- Usted cree que el rol de recursos humanos tiene alto impacto en los resultados del negocio? Porqu?



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Practico 2: Estrategia de RRHHCaso Crisis en CONSUR S.A. TURNA Corp., consorcio espaol que opera internacionalmente en el ramo de hotelera y turismo, adquiri hace cinco aos la mayora del paquete accionario de CONSUR S.A., complejo hotelero situado en un valle cordillerano en el sur del pas, siguiendo su estrategia de ampliar la oferta de servicios a los mercados internacionales. CONSUR S.A., con ms de treinta aos de existencia, gozaba de cierto prestigio en la zona y estaba considerado como un centro de descanso tradicional, sin grandes lujos ni servicios, precios moderados y orientado a clientes de poder adquisitivo medio, fundamentalmente nacionales. CONSUR contaba con una dotacin de 230 empleados fijos, cantidad que llegaba a duplicarse en temporada alta, mediante la contratacin temporaria de personal, que se reclutaba preferentemente en la regin. Tras la adquisicin de las acciones, TURNA realiz fuertes inversiones con el objeto de modernizar todas las instalaciones. Se redecoraron las habitaciones, se instalaron dos restaurantes de categora, se cre un centro de deportes de invierno y turismo de aventura y en definitiva, se ampli la oferta de servicios de tal manera que CONSUR pas a ser uno de los centros de turismo ms importantes del pas. A travs de campaas publicitarias y promociones desde el primer ao se logr un buen nivel de ocupacin, los resultados del negocio eran satisfactorios y se pronosticaba un futuro esperanzador. No obstante, a partir del tercer ao las cosas comenzaron a empeorar, la situacin se fue deteriorando poco a poco y actualmente, llevan casi dos aos sumergidos en una importante crisis. Frente al fracaso de las medidas de emergencia tomadas durante los ltimos meses, con el objeto de contar con un diagnstico preciso que permita determinar las causas de la declinacin y en consecuencia definir la estrategia adecuada para superar la crisis, el Directorio de TURNA, resolvi contratar los servicios de un consultor externo, quien de inmediato puso manos a la obra.



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El anlisis de la informacin existente pona de manifiesto que la tecnologa instalada era la ms sofisticada y que se haban efectuado reorganizaciones, crendose nuevas unidades mas acordes para responder a las demandas de un entorno internacional, altamente competitivo, complejo, cambiante e incierto. En un informe interno enviado por el Directorio al Gerente del Complejo Hotelero, se recalcaba la necesidad de aprovechar todas aquellas oportunidades de negocio que surgan del mercado, como as tambin, estar especialmente atentos a las acciones emprendidas por la competencia que pudieran afectar el negocio. El plan estratgico que se dise en ese momento, precisaba con minuciosidad tanto las acciones a emprender como los objetivos a alcanzar, es decir, nada de improvisacin ni cosas dejadas al azar. Finalizado su anlisis el consultor decidi mantener una reunin con el Gerente del Complejo: Sr. H. Borja, persona con ms de 30 aos de experiencia y que se haba desarrollado en la propia empresa. Su lealtad era el valor ms reconocido el cual, junto con su capacidad de trabajo, lo haban llevado a ese puesto de alta responsabilidad. Borja se caracterizaba por ser una persona de fuertes convicciones y muy estricto en lo que se refiere al cumplimiento de las obligaciones. Su empeo haba sido siempre contar con normas y procedimientos que dejaran bien claras las responsabilidades de cada uno de los integrantes de la empresa. Durante la conversacin mantenida, Borja puso en evidencia que no entenda las razones de la declinacin de la empresa. Las polticas eran las de siempre, y las prcticas de gestin eran las mismas que se venan utilizando y con las cuales, hasta hace poco tiempo las cosas haban funcionado muy bien. No obstante, las quejas del personal venan en aumento, inclusive de algunos de sus colaboradores ms cercanos. Borja no comprenda muy bien porqu, pero era evidente que el clima de trabajo se estaba deteriorando aceleradamente. Con el objeto de conocer las lneas de gestin de Recursos Humanos, el consultor efectu algunas preguntas al respecto, a lo que el Sr. Borja contest lo siguiente: El personal de la empresa es el mismo de siempre; por lo tanto no entiendo porqu antes eran buenos y eficaces y ahora no lo son. Todos tienen definida su categora laboral en base al puesto que ocupaban y conocen exactamente sus obligaciones. El compromiso, identificacin y colaboracin con la Empresa parece que ya no existe.



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Los responsables de las nuevas unidades organizacionales fueron elegidos entre las personas con ms antigedad en la Empresa. Al personal se le paga en funcin de su puesto de trabajo y como siempre se ha hecho, se le exige el cumplimiento de los estndares establecidos. La reorganizacin interna que se realiz oportunamente, ha conducido a una nueva forma de trabajar, con mayor sentido de grupo. La cantidad en aumento -, de las quejas de los clientes, pone de manifiesto que el complejo sistema de calidad que nos dise una consultora externa especializada, no est dando los resultados esperados. El servicio de restaurante no funciona del todo bien y el sistema informtico que controla el funcionamiento de gran parte del hotel, est ms tiempo parado que funcionando

Consigna1. 2. 3. 4. 5. 6. Qu cambios hubo en la estrategia del negocio? Hay alineacin de la estrategia de RRHH con la estrategia del negocio? Qu aspectos de la gestin parecen no haber sido tenidos en cuenta? Efecte algunos comentarios sobre el modelo de gestin del Sr. Borja? Es este modelo adecuado a la nueva demanda del entorno? Sugiera una politica de gestin de recursos humanos a partir de los requerimientos actuales.



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Pr ctico 3: MotivacinCaso Daniel K Soy Ingeniero Mecnico, Jefe del Departamento de Ingeniera de Motores de una importante industria automotriz. Uno de nuestros ingenieros de diseo: Federico, de 32 aos, me tiene especialmente preocupado. Federico es uno de nuestros mejores diseadores y est con nosotros desde hace unos tres aos. Anteriormente, luego de haber finalizado la carrera, trabaj tambin en el departamento de ingeniera de una fbrica de engranajes lder. Hace aproximadamente un ao y medio, le asignamos una tarea especial, consistente en efectuar algunas modificaciones en la cmara de combustin del modelo 913, que permitieran mejorar la performance de este viejo pero noble motor. Como era de esperar Federico, que es bastante ambicioso, se entreg de lleno al proyecto. Es soltero y no parece tener novia pese a que es un tipo bien parecido, gana bastante bien y siempre se lo ve bien vestido. Durante ese perodo, dedic gran parte de su tiempo libre al trabajo y habitualmente haca horas extras hasta las 10 de la noche, que yo autorizaba sin comentarios. Estbamos seguros que su trabajo tendra excelentes resultados. Y as fue: pasados unos 11 meses, Federico present una serie de modificaciones que deberan aumentar la potencia del motor sin incrementar considerablemente el consumo de combustible. Como consecuencia de ello, se hicieron algunos prototipos que al ser puestos en experimentacin en los bancos de prueba, confirmaron las expectativas de Federico: en efecto, el rendimiento del motor aument en el orden del 9.4%. Al felicitarlo por su trabajo, me pidi que lo autorizara a continuar con el proyecto, ya que pensaba que an podan obtenerse ms mejoras en el rendimiento. Sus colaboradores: un ingeniero junior, dos tcnicos proyectistas y tres operarios de prototipos, solo lo aprecian por su extraordinario talento creativo. Entre ellos le llaman el cheto porque siempre est vestido a la moda y maneja un moderno auto deportivo. Mi problema, por lo tanto, es el siguiente: le doy a Federico un nuevo proyecto que hay algunos con cierta demora- o lo autorizo para que siga trabajando un tiempo ms con su grupo, dedicndose al rendimiento del motor? Me decid por la segunda opcin, y ese ha sido mi error. Por qu?Profesor titular: Lic. R. Mazzanti


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Un tiempo despus, Federico me sorprendi con una idea prcticamente revolucionaria en la modificacin de cilindros, cmaras de combustin y perfiles de pistones, que podra mejorar considerablemente el consumo del motor. He sido diseador de motores, y debo confesar que el proyecto me entusiasm. No obstante, tuve que destruir la idea de Federico. Al conversar del proyecto con mi superior, me coment que en casa matriz, estaba bastante avanzada la idea de reemplazar el 913 por un motor de nueva generacin que cumpliera con las normas Euro 2, por lo cual, era sumamente difcil que aprobaran inversiones para nuevas modificaciones. Federico opin que entonces le llevara su idea a la competencia. Le record que segn su contrato y el Cdigo de tica de la Empresa, solo podra utilizar una invencin propia hecha en nuestra fbrica, si esta no la utilizaba durante cinco aos. Tendra que esperar ese tiempo. Finalmente, asign a Federico un nuevo proyecto. Actualmente, he observado que se comporta de modo corts y educado pero totalmente impersonal. Y la semana pasada tuve por primera vez una fea impresin: en la reunin de rutina de los lunes por la maana, me dio la sensacin que Federico ola a alcohol.

Consigna1- A partir del caso piense de qu manera la situacin planteada impacta en la motivacin de Federico. Teniendo en cuenta el concepto de la organizacin como sistema piense qu factores referentes a la gestin de los RRHH pueden modificarse o podran haberse previsto. 2- Qu puedo hacer para motivar a Federico para que siga trabajando a su ritmo habitual? 3- Qu sugerencias le hara usted a Daniel? 4- En la organizacin en la que usted trabaja cmo se plantea la motivacin del personal. 5- Cules son segn su criterio los factores de su entorno laboral que desmotivan a los empleados? Mencinelos y explique porqu.



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Pr ctico 4: Barreras para el aprendizajeUno de los obstculos que puede afrontar el aprendizaje en equipo es la existencia de temas que todos necesitan discutir pero no se tocan para no ofender a ciertas personas ni violar un tab tcito. Cuando la gente desea hablar sobre ellos, estos temas resultan ser factores crticos en la elaboracin del plan estratgico, la resolucin del problema actual, la creacin de la visin del equipo o la capacitacin para el aprendizaje. Ejemplos: los resultados de nuestras evaluaciones de desempeo siempre llegan con tres o seis meses de retraso; el presidente de la compaa no se presta al dilogo. Siempre quiere tener la ltima palabra. Nadie le habla de lo que es importante.

Consigna: Enunciar un problema indiscutible en el mbito laboral al que pertenecen. Intercambiar los indiscutibles que surgieron en cada equipo y descubrir las categoras a las que pertenecen.Se analiza: 1. 2. 3. 4. Cul es la amenaza que se oculta detrs del indiscutible? Qu modelo mental permiti la persistencia de esta estructura? Qu impide que este tema se discuta con seriedad? Cules son las consecuencias indeseadas del indiscutible en el pasado, presente y futuro? 5. En qu medida este indiscutible respalda u obstruye nuestra capacidad para el aprendizaje en equipo? 6. Cmo se relaciona este indiscutible con la visin y los valores que tenemos en la empresa? 7. Qu deseamos hacer acerca de este indiscutible?



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Pr ctico 5: Gestin de cambioCaso Indumentaria Deportiva S.A. Jorge Martnez, Director de Produccin de Indumentaria Deportiva S.A., lleg temprano a la reunin. Se sirvi un caf, busc un asiento y se qued pensativo: esperaba con ansiedad este momento en el cual, Martn Garramendi, Gerente General de la Compaa, anunciara una nueva etapa en la empresa: el empowerment Un par de semanas antes, durante una breve reunin de direccin, Martn les haba adelantado sus ideas al respecto. Martn era un tipo dinmico de 44 aos. Lo haban contratado para revitalizar la empresa, que con 50 aos en el mercado de ropa y calzado deportivo, haba sido lder en produccin y ventas, aunque ahora las cosas no marchaban tan bien. A partir del 98, el market share haba comenzado a declinar hasta llegar a fines del 2001 al punto ms bajo en la historia. La competencia externa era fuerte, es cierto, pero las ideas sobre nuevos productos eran escasas, las comunicaciones interdepartamentales no existan y la moral era muy baja. Desde el fin de la convertibilidad, Martn haba tratado con relativo xito, de darle un nuevo impulso a la empresa. Haba instalado nueva tecnologa y promovido una nueva filosofa de servicio al cliente, sin embargo las cosas evolucionaban demasiado lentamente y haba poca motivacin. Ahora, se diriga con firmeza al frente del auditorio, dispuesto a dar su mensaje.

Nos enfrentamos a una competencia creciente y necesitamos nuevas ideas, nuevas energas. comenz-. Un nuevo espritu para hacer que esta Compaa sea grande nuevamente...y la fuente de ese cambio son ustedes se detuvo para lograr efecto dramtico-, Cada uno de ustedes.Luego, pas de estas generalidades apasionadas a cosas ms especficas. Con esta campaa de empowerment, estarn ms informados acerca de cmo funciona la empresa, trabajarn con sus compaeros en forma ms creativa y, lo que es ms importante, si hacemos las cosas bien, podrn cumplir con sus aspiraciones.

Nada mal, nada mal pensaba Jorge-, La Empresa necesitaba nuevos vientos de esperanza, especialmente despus de los ltimos aos. El trabajo que habaProfesor titular: Lic. R. Mazzanti


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sido desafiante y entretenido, se haba ido transformando en algo rutinario y estresante. Mientras reflexionaba acerca del mensaje de Martn, mir de reojo a Enrique Laporte, uno de sus ms cercanos amigos y veterano en la Empresa. Cuando ste lo vio, hizo disimuladamente un movimiento circular con el ndice de su mano izquierda, como indicando que crea que alguien estaba un poco loco. Reunin en la oficina de Enrique:

Creo que es un nuevo disparate dijo-. Ya prob con el downsizing, despus con la reingeniera, ms tarde la reestructuracin y ahora el empowerment. Qu es eso???. Si Martn quiere realmente mejorar la Empresa, debera darnos un aumento de sueldo.Esa maana, Enrique estaba sumamente ofuscado. Trabajador dedicado, informado y muy protector de su gente, Enrique, ingeniero industrial, era como un viejo artesano dispuesto a enfrentarse con cualquiera que no comprendiera las reglas del arte. Era sumamente leal a la Empresa, pero su obstinacin y energa lo transformaban en un potencial obstculo para los cambios de gestin. Jorge trat de defender el empowerment. Por qu no le das una oportunidad? coment-. Sabs cuanto intent hacer mejoras en la produccin. Somos lentos en la entrega de productos y en los cambios de diseo, pero no he logrado convencer a los otros departamentos para que trabajen con nosotros en resolver los problemas. Si no cambiamos nos vamos a quedar sin trabajo: Martn puede decidirse a tercerizar la produccin, o los accionistas a instalarse en otro lado...

Si refut Enrique-, El riesgo existe pero el empowerment no salvar nuestro trabajo. Solo habr reuniones interminables, un montn de plata gastada en consultores y una gran prdida de tiempo. Esas modas como el empowerment jams reemplazan el trabajo duro y la confianza en la gente que ha estado aos en la Empresa. Si nos dejan trabajar en paz podemos trabajar bien como lo hemos hecho siempreJorge saba que no haba argumento vlido cuando Enrique se pona en una posicin inflexible. Para imponer cualquier cambio, Martn debera convencer a muchos enriques, cosa que Jorge crea muy difcil de lograr. El equipo autodirigido:



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Unas semanas despus, en la Sala de Reuniones de realiz la primer reunin del equipo de produccin. Estaban Jorge, Enrique y representantes de Diseo, Marketing y Ventas. Susana Stbile, una joven consultora de una firma internacional, lideraba la reunin sobre como implementar el programa de empowerment. Proyect una filmina y comenz a hablar. Empowerment significa un montn de cosas para muchas personas, pero para mi... usando un puntero lser subrayaba las palabras en la pantalla-, ...el empowerment es el mtodo para construir, desarrollar y aumentar el poder de la gente a travs de la cooperacin. Compartiendo y trabajando juntos. Entreg un material escrito y continu hablando mientras alzaba la voz-. Como gerentes, todos ustedes tendrn nuevos roles: entrenador, desarrollador de recursos. Estarn involucrados en nuevas relaciones: ayudando, informando, motivando y evaluando a la gente con el lser, seal la palabra confianza- Esta es la piedra angular de cualquier relacin. Sin confianza, ningn esquema de empowerment puede tener xito. La consultora continu explicando que la tarea del equipo era optimizar la entrega de productos a los locales de venta. Jorge estaba encantado. Precisamente en eso haba estado trabajando sin resultados durante el ao anterior. Luego, Susana comenz a describir como funcionara el grupo: El equipo se dirigira por si mismo y tendran oportunidad de probar los nuevos roles. Podran estructurarse como lo desearan, disponer de toda la informacin necesaria y contar con cualquier recurso disponible en la Empresa. Enfatizaba que deban trabajar juntos en la bsqueda de consensos y estar convencidos de las soluciones que propusieran. Una vez que determinaran las soluciones, deberan hacer informes escritos y presentaciones orales para los lderes de cada departamento y para Martn. Jorge mir a Enrique y casi poda ver la palabra disparate flotando sobre su cabeza. Dle una oportunidad Enrique pens-. Jorge brind al equipo todos los recursos y oportunidades a su alcance y se entusiasm con su nuevo rol de lder. El equipo comenz su proyecto con entusiasmo y con altos deseos de logro. Los integrantes, estaban verdaderamente motivados en la etapa inicial y para Jorge, el comportamiento del grupo fue una revelacin. En lugar de discusiones y peleas, la gente trabajaba unida y la confianza floreca. Los miembros se involucraron con el negocio, aprendieron tcnicas deProfesor titular: Lic. R. Mazzanti


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marketing, diseo, produccin e informacin de ventas. Visitaron negocios de distribucin y hablaron con vendedores y clientes. Ms importante aun, se reunieron con Martn para comprender mejor su propia visin del empowerment y ste haba sido todava ms persuasivo en la intimidad de su oficina que en la Sala de Reuniones. Les habl con pasin de cuanto quera que la Empresa fuera competitiva nuevamente. Martn, deportista desde joven, era usuario casi fantico de los equipos producidos por la Empresa.

Esta era una gran compaa haba dicho dirigindose al equipo-, El empowerment puede hacernos grandes otra vez, ya que pone el poder y la decisin en sus manos, que es donde deben estar. El mundo cambia demasiado rpido y las empresas debemos adaptarnos. No puede ser de otra manera.Sigui diciendo que el equipo era vital para el xito de los esfuerzos de cambio. Haba elegido el rea de produccin para la experiencia piloto porque, en muchas empresas consultadas, esa era el rea en la cual el empowerment haba mostrado los progresos ms rpidos. Lo que ellos produjeran, servira de ejemplo para los futuros equipos. El mensaje de Martn inspir al equipo. Se las arreglaron para completar todos sus informes a tiempo trabajando fuera de hora y algunos fines de semana. Pensaban que sus ideas eran innovadoras y relativamente fciles de lograr: dejar que un gerente siguiera el diseo de un producto a travs de las ventas a clientes, hacer la informacin sobre futuros productos accesible a la gente de ventas, hacer rotaciones de personal para dar una visin del trabajo de otros y establecer una Intranet para intercambiar informacin entre departamentos y comunicarse con los clientes. El sbado, cuando terminaron el informe final, el nimo era muy bueno. Jorge estaba optimista y el clima de equipo le recordaba la camaradera del equipo de ftbol de la universidad. Enrique segua escptico: Nunca sabrs lo que puede suceder hasta que la rueda est en el camino. dijo-. La resistencia: Lamentablemente, Enrique estaba en lo cierto. Una semana despus, el equipo estaba efectuando su presentacin oral frente a un Gerente General pleno de entusiasmo. Martn haba iniciado la reuninProfesor titular: Lic. R. Mazzanti


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alabando el esfuerzo realizado y mostrndose deseoso de escuchar el informe. No obstante, al rato de haberse iniciado la explicacin de las propuestas, se disculp diciendo que tena una reunin urgente con una importante cadena de supermercados. Sin la presencia de Martn, las cosas se complicaron. Primero, Elisa Fernndez de Recursos Humanos dijo que expandir la responsabilidad de los gerentes y rotar a la gente, aunque fuera por tiempo corto, poda destruir la detallada evaluacin de tareas que acababan de finalizar. Alejandro Wells, de Finanzas, opin que permitir a los vendedores hacer desembolsos poda ser una tentacin para vendedores y clientes poco ticos. Ricardo Valio, de Legales, dijo que dar informacin indiscriminada sobre productos futuros poda alentar el espionaje industrial. Manuel Tonelli, de Planeamiento, no estaba convencido que la gente de ventas fuera a comprender lo complicado de la produccin por lo cual iban a interferir permanentemente el proceso con sus solicitudes de informacin. Finalmente, los gerentes concluyeron que, si bien el equipo haba realizado un gran comienzo, era necesario un mayor anlisis y contar con informacin adicional, antes de considerar las decisiones. Los miembros del grupo estaban desalentados. Haban confiado, pero pareca que sus esfuerzos no valan la pena y significaban una prdida de tiempo. Jorge pens que Enrique se lo haba advertido desde el principio. Y, como de costumbre, Enrique tena la frase justa: Te corrieron con la vaina coment mientras regresaban a la oficina-. Jorge cerr la puerta de su oficina y se qued repasando los hechos. Que deba hacer en el futuro?: Callarse, tal vez significara discontinuar la produccin y tercerizar. Poda confrontar a Martn sobre su sinceridad acerca del empowerment; o bien continuar lenta y silenciosamente con las reformas esperando un apoyo posterior. Ninguna respuesta era fcil y Jorge pens en la alternativa de buscar un nuevo trabajo y dejar la empresa por la cual se preocupaba realmente y en la cual, haba disfrutado trabajar.

Consigna



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1. Defina los problemas a resolver y analice las causas de la cultura de la organizacin, de las deficiencias en la gestin y de las diferencias individuales que llevaron a la situacin planteada. 2. Piense en un programa de RRHH que pueda implementar para remontar la situacin. Determine los objetivos y las polticas inmediatas y a largo plazo que formaran parte de dicho plan as como las personas que podran conformar su equipo.



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Prctico 6: Encuesta de clima laboralCaso Industrias TOP S.A. La empresa fue fundada por el Ing Manuel Tapokian, hace 15 aos, para producir licuadoras. Durante los primeros cinco aos, la empresa fue aumentando en produccin hasta alcanzar el 30% del mercado. Su competidor ms cercano llegaba al 25%. Al segundo ao de vida, trabajaban en TOP, 80 personas. Al finalizar el quinto ao, su dotacin alcanzaba a 400. Todas las decisiones estratgicas y tcticas siempre fueron tomadas por el Ing Tapokian. Durante el sexto ao, se haca difcil aumentar la produccin ya que la planta estaba trabajando casi al mximo de su capacidad. Por tal razn el Ing Tapokian pens en expandir la planta, ya que si no poda aumentar la produccin perdera mercado. Al final del sexto ao, TOP y su competidor principal, tenan el 25% del mercado cada uno. En ese momento, pens en: duplicar la capacidad instalada, incorporar dos modelos nuevos de licuadora y fabricar algunos componentes para bajar costos y mejorar las utilidades. Despus de varios estudios, se tomaron las decisiones: a) comprar una nueva planta que estara en funcionamiento a partir del octavo ao, b) a partir de ese momento, incorporar 150 personas ms, con lo que la planta funcionara al 50%, c) a partir del noveno ao, incorporar 70 personas ms y comenzar con la fabricacin de componentes. Todo se puso en prctica segn lo planeado. La empresa creci pero no mejoraron ni la participacin de mercado, ni la rentabilidad final. Tapokian no encontraba explicacin a lo que suceda y se encontraba cada da con menos tiempo para planificar. En la medida que el Ing haba continuado controlando personalmente todas las actividades, los gerentes no estaban en condiciones de tomar decisiones por su cuenta y lo consultaban permanentemente sobre los temas de las distintas reas de responsabilidad. A partir de dcimo ao, el Ing Tapokian decide asociarse con su amigo, el Cont. Mauricio Honker, considerado un especialista en planeamiento. Honker se dedicara a la administracin y el planeamiento estratgico, en tanto Tapokian seguira cumpliendo las funciones operativas. Ya comenzado el ao once, Honker sugiere diversificar la produccin para reducir el riesgo de fabricar tres modelos del mismo producto. Por lo tanto, luego de los estudios de factibilidad, deciden fabricar aspiradoras y cafeteras elctricas, ya que aprovecharan los mismos canales de distribucin. Durante el ao doce, la empresa tena 800 personas trabajando, y notaban que deban bajar los precios de las licuadoras para colocar toda la produccin.Profesor titular: Lic. R. Mazzanti


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Honker estimaba que deba abandonarse la produccin de licuadoras, para concentrarse en las cafeteras, producto de mejor rentabilidad y ms fcil de vender. Tapokian se opuso terminantemente,...la empresa siempre haba sido lder en licuadoras y por lo tanto tena una porcin importante del mercado, adems haba sido creada para fabricar licuadoras y no podan abandonar ese mercado.... Por lo tanto deberan buscar mejores planes de ventas, bajar los costos, mejorar la productividad, hacer ms publicidad, pero no bajar la produccin. No obstante, Honker sostena que si seguan produciendo tal cantidad de licuadoras, no podran tomar el nuevo mercado de cafeteras que estaban iniciando y en el cual para poder crecer y ser dominantes, deban producir grandes cantidades. Finalmente, Tapokian acept aumentar la produccin de cafeteras, siempre y cuando no se disminuyera la produccin de licuadoras. Cabe destacar que el planeamiento de esta empresa se basaba en el presupuesto de produccin anual, por lo tanto, se trataba de producir con una metodologa adecuada para bajar tiempos standard y costos. Se buscaba comprar a mejores precios sin fijarse demasiado en la calidad. En el ao trece, compraron un nuevo edificio e incorporaron ms personal. Con cerca de mil empleados, la empresa se haca difcil de manejar, por lo cual siguiendo la sugerencia de Honker, aplicaran la Direccin por Objetivos para descentralizar. Pero aplicar este sistema les resultaba difcil y sumamente complicado ya que los gerentes no estaban preparados para ello. La empresa logr alcanzar el 30% del mercado de cafeteras con buena rentabilidad, pero tenan grandes prdidas con la venta de licuadoras. La produccin de aspiradoras, siempre haba sido baja y de difcil colocacin en el mercado, ya que la mayor venta la realizaban los fabricantes tradicionales. La participacin de TOP en este producto no alcanzaba a superar el 3%, trabajando prcticamente al costo. En el ao catorce, la situacin se hizo insostenible: la empresa no daba utilidades, el manejo era sumamente complicado y Tapokian, trabajando 14 horas diarias, no alcanzaba a solucionar los problemas urgentes. Finalmente, ya en el ao quince, un Tapokian cansado y con algunos problemas de salud, decidi llamar al representante local de una consultora internacional, para analizar la venta de la empresa.

Consigna:1- A partir de caso Top. Usted como responsable de RRHH propone tomar una encuesta de clima como parte de una investigacin del nivel de satisfaccin y las actitudes de sus empleados en cuanto a su grado deProfesor titular: Lic. R. Mazzanti


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involucracin y compromiso ya que se detectaron fisuras en los comportamientos esperados. 2- Los indicadores de estas fisuras pueden ser: a) atraso en el cumplimiento de programas, fijacin pobre de metas b) reiterada actitud de reclamo por inequidad en la poltica de remuneraciones c) migracin de algunos empleados de su compaa a la competencia 3- Tenga en cuenta que a partir de los resultados de esa encuesta y del relevamiento de otros datos surgidos de entrevistas y observaciones usted disear una estrategia para la resolucin del problema en cuestin. Por lo tanto el diseo de la encuesta tiene que estar de acuerdo con el objetivo planteado.



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Prctico 7: Tablero de comandoGestin de RRHH: rea de desarrollo de carrrera En este rea se realizan los planeamientos de carrera y las promociones del personal. Planeamiento de Carrera Es un proceso por el cual se coordina y explicita el desarrollo y los movimientos del personal para el futuro. Se realizarn actividades o se tomarn medidas que tiendan a contribuir tanto a mejorar las reas que necesitan desarrollarse, como a reforzar las que evidencian ser puntos fuertes. Esto se llevar a cabo a travs de acciones de capacitacin, rotaciones, transferencias, asignaciones especiales, participacin en proyectos, liderazgo de grupos, etc. Pasos a seguir para realizar una plan de carrera Para ello se realizarn Planes de Revisin de la calidad de los recursos humanos con que cuenta la empresa, para: Conocer la reserva de potencial con que se cuenta. Identificar y desarrollar al personal con potencial de acuerdo a las necesidades y a los tiempos previstos. Asignar y administrar correctamente el presupuesto de capacitacin y desarrollo. Desarrollar acciones correctivas respecto de aquellos que evidencien un desempeo marginal. Que la principal fuente de bsqueda sea la de candidatos internos cuando se produzcan vacantes en la estructura del personal. El anlisis se realizar de la siguiente forma: Listado de personal con alto potencial: el objetivo de la empresa es identificar alrededor de un 30% de poblacin identificada con alto potencial. Matriz Potencial/Desarrollo: realizar una matriz que permita visualizar a las Gerencias la distribucin del personal de acuerdo a los ejes de Potencial y Desarrollo. Hoja de datos personales: en este documento se podr volcar toda la informacin que permita planear las necesidades de capacitacin para el personal con alto potencial. Tambin se realizarn Cuadros de Reemplazo anuales que permitan identificar a aquellas personas que puedan reemplazar los puestos gerenciales.Profesor titular: Lic. R. Mazzanti


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Con respecto al Desarrollo de Carrera la empresa ser responsable de administrar eficazmente la reserva de los empleados con potencial, en especial si se trata de profesionales, para lo cual se confeccionarn Planes de Desarrollo, diseando un programa que les permita crecer profesionalmente a lo largo de un perodo determinado de tiempo. El lapso cubrir un perodo de 3 a 5 aos focalizndolo hacia el primer puesto con responsabilidad que el empleado pueda alcanzar. Esto ser actualizado anualmente para documentar los pasos cumplidos y necesidades detectadas. Se debern identificar los aspectos ms importante para mejorar, que podrn ser: Necesidades, oportunidades, evolucin de la organizacin, del sector, empresa, etc. Analizar objetivamente el desarrollo que puede alcanzar el empleado. Cuales son los intereses y aspiraciones que tiene el empleado. Una vez analizados estos aspectos se identificar el puesto que pueda cubrir el empleado y se analizarn las necesidades de capacitacin, que podrn ser: Experiencia en supervisin Coordinador de grupos Costos y presupuestacin Operaciones Marketing Finanzas Los cuadros de reemplazo se realizarn en tiempo y forma con los candidatos que podrn cubrir las posiciones vacantes en la empresa y podrn ser: Reemplazos repentinos o inmediatos, para los cuales debern estar preparados los candidatos a travs de capacitacin y rotacin de puestos. Reemplazos que se puedan alcanzar un perodo de hasta 1 ao, de 1 a 3 aos y de 3 a 5 aos. Una vez completado el Cuadro de Reemplazo se revisar con Recursos Humanos y presentado a la Direccin para su aprobacin final. Una vez aprobado se comunicar a los interesados para centrarse en los tiempos previstos para las diferentes acciones. Promociones Es un proceso que nos permite, ante la necesidad de cubrir un puesto de trabajo de nivel medio o alto, mediante una evaluacin de potencial, obtener los mejores candidatos. Pasos a seguir para realizar las promocionesProfesor titular: Lic. R. Mazzanti


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1. Al presentarse una vacante en un nivel medio o alto, se le solicitar a Empleos la descripcin de puestos del mismo y las Evaluaciones de Potencial del personal. 2. Se realizar un anlisis para identificar a los ocupantes con el mejor desempeo del puesto objetivo y de los puestos ocupados por los candidatos a ste. 3. Realizar entrevistas en profundidad a los ocupantes del puesto objetivo y de los que preceden, tanto a los de desempeo superior como a los de desempeo adecuado, a fin de descubrir lo que hacen y como lo hacen, utilizando entrevistas de incidentes crticos. 4. Se presentar a la Direccin quienes son los posibles candidatos para que sta tome la decisin final. 5. Una vez determinado quien ser el candidato se informar a todos los sectores involucrados. 6. Por ltimo, se realizar una entrevista con el candidato ele elegido para comunicarle que ha sido promocionado y cuales sern las funciones que tendr que desarrollar.

Consigna1. A partir de los procesos del area de desarrollo construya un tablero de comando con los indicadores de control de gestin de los rrhh. (Consultar gua para la confeccin de un tablero de comando on-line)



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Prctico 8: Conflicto laboralCaso Print S.A. Print S.A es la editorial de la revista de periodismo deportivo EL CLASICO que se distribuye en forma semanal los lunes a todo el pas. El segmento de mercado al que apunta est conformado por hombres entre 18 y 40 anos, hinchas de equipos de ftbol. Su participacin en el mercado es del 30% siguiendo al lider que tiene el 44%. En el ao 1999,ao de lanzamiento, su estrategia de negocio se basaba en una amplia red de distribucin en toda Capital Federal y Gran Bs. As.que garantizaba la exposicin y venta de la revista en 35.000 bocas de expendio. A partir del ao 2001 la empresa centra sus esfuerzos en entregar un producto de mayor calidad tanto en presentacin de notas periodsticas e imagen y ampla su cobertura de torneos y competencias internacionales y mundiales. La editorial cuenta con una dotacin de 127 personas que se desempean en cuatro reas que se reportan en forma directa a la Gerencia General y sta, a su vez, a los accionistas. Estas son Administracin y Finanzas, Comercial, Personal y Redaccin que agrupa las actividades primarias de la empresa.Dentro de Redaccin diferenciamos, a su vez, las siguientes secciones: Fotografa Redaccin Armado Diseo Edicin Descripcin de la situacin: Ernesto Rodrguez, tiene 45 aos de edad, casado con tres hijos. Es fotgrafo profesional y se desempeaba como jefe de fotografa desde la publicacin del N. 1 de la revista, su salario a diciembre de 2001 era de $3000 brutos todo includo. Sus tareas habituales eran asignacin y distribucin de notas, asistencia tcnica y de materiales, trasnsmisin y recepcin del material fotogrfico del evento y colaboracin en la edicin y posterior revelado. Con motivo de la disputa la final de la Copa Intercontinental de ftbol, Ernesto fue enviado para realizar la cobertura del evento. El viaje tena adems como fin realizar un trabajo de investigacin y sondeo de tecnologas en transmisin de datos que aseguraran calidad de imagen, contactar un proveedor de internet, anlisis de costos que permitiera montar una infraestructura para la cobertura del Mundial en el 2002.Profesor titular: Lic. R. Mazzanti


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En la segunda semana de enero del 2002 en una reunin con el Gerente General, la empresa le notific, aludiendo a la situacin econmica del pas, que se prescinda de sus servicios disponiendo de su liquidacin a fin de mes. La cifra de su liquidacin es un 40% menor que la correspondiente indemnizacin segn la ley laboral vigente a Diciembre de 2001. El factor sorpresa de la noticia recibida hizo que Rodriguez tuviera poco margen de maniobra y los resultados de la negociacin no fueran favorables para l. La empresa argumenta que no tiene disponibilidad en efectivo de la suma de la indemnizacin con lo cual no plantea otra salida ms que la de la va legal. Rodrguez analiza su situacin considerando por dems injusto su despido ya que durante todos sus aos de trabajo su desempeo fue reconocido como satisfactorio, su relacin con sus subordinados era buena. Decide solicitar asesoramiento legal para presentar una demanda en la cual exige el pago de la doble indemnizacin y adems un reconocimiento especial por su aporte profesional en la infraestrutura diseada por l de la cual la empresa har usufructo en el mundial 2002.

ConsignaEl grupo deber desarrollar la estrategia de negociacin de la empresa que permita acuerdo entre las partes. Su anlisis de la situacin debe estar contemplado en el marco de la legislacin vigente, incluyendo la que se ha dictado para este perodo de excepcin, relativas a la indemnizacin por despido sin causa. (Consultar legislacin laboral on-line)



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Prctico 9: Remuneraciones1. Establezca una escala de sueldos para el personal mensualizado, que conste de 12 categorias, considerando que la categoria 1 corresponde al puesto de menor nivel, cuyo sueldo inicial es de $500 y la categoria 12 y la categoria 12 corresponde al puesto ms alto, con un sueldo inicial de $6.166. 2. Tenga en cuenta que la amplitud de la categora es del 50% y que usted deber establecer la progresin porcentual que hay entre ellas.

Categoras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Sueldo mnimo 500

Punto Medio 625

Sueldo Mximo 750

6.166

7.707

9.248



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3. Represente la escala grficamenteSueldos10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Categoria s



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Prctico 10: BeneficiosRealice un cuadro, como el que le ofrecemos, con la informacin de la empresa donde ud. se desempea o alguna otra a la que tenga acceso, indicando quines participan y en qu proporcion contribuyen a financiar los diferentes beneficios que corresponden a cada uno de los niveles de personal.

BENEFICIOSComedor en planta Tickets Vehiculo Subsidio por vacaciones Aguinaldo doble Seguro de vida Plan de retiro Mdico en planta Medicamentos Obra social prepaga Subsidio por transporte Subsidio guarderia Centro recreativo Turismo Prstamos Biblioteca Otros:

Jerarquico

Mensualizado

Jornalizado

Empresa Personal Empresa Personal Empresa Personal



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Prctico 11: Seleccin de personal1. Seleccionar dos de los siguientos puestos: Ingeniero de desarrollo de producto Gerente de marketing Jefe de planta (estampado) Gerente de finanzas Supervisor de mantenimiento elctrico Analista senior de costos industriales Ingeniero de control de calidad Jefe de producto (marketing) 2. Definir el perfil de los puestos indicando: El objetivo del puesto Las responsabilidades y amplitud del cargo Las competencias claves requeridas A quin/quines reporta Condiciones de contratacin 3. Ahora piense en el perfil de los potenciales candidatos especificando las competencias requeridas para la funcin elegida. Formacin Edad Experiencia profesional Rasgos de personalidad Habilidades especficas 4. Por ltimo elabore un aviso para cubrir los puestos incluyendo el tipo de empresa, su localizacin y la oferta de algn plan de beneficios adicionales, para lograr atraer a un buen postulante.



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Prctico 12: Evaluacin integralCaso Johnson & Johnson Para proponer una perspectiva mas amplia para la evaluacin del desempeo y para fomentar el desarrollo de los empleados, el Centro de Tecnologa Avanzada de Comportamiento de Johnson & Johnson con sede en Denver, Colorado, instituy un sistema de retroalimentacin integral. El nuevo sistema permite a los empleados comparar sus percepciones con las de otros, como superiores, compaeros, subordinados y clientes externos. Segn los ejecutivos de la empresa, el punto ms importante en la implementacin del sistema es elegir a los evaluadores correctos. Para integrar el grupo adecuado de calificadores, los empleados desarrollan una lista de clientes clave internos y externos con quienes interactan y luego recomiendan de cinco a diez personas para que funcionen como evaluadores. El supervisor de cada persona tiene la responsabilidad final de la evaluacin y asegura que se seleccionen los evaluadores apropiados. Esto ayuda a prevenir que los evaluados manipulen la seleccin con clientes y compaeros que los apoyen y que les otorguen una calificacin ms elevada. Una vez que los gerentes decidan quin realizar la evaluacin, se ponen en claro los criterios segn los cuales se evaluar a la persona. Como el supervisor est ms al tanto de las tareas y metas del trabajo del evaluado, de manera ideal los diversos evaluadores califican slo las conductas o incidentes de trabajo que observaron de manera directa. El formulario de la evaluacin integral de JJ incluye puntos como: El empleado Da seguimiento oportuno a los problemas, decisiones y solicitudes? Comunica con claridad sus expectativas y necesidades? Comparte informacin o ayuda a los dems? Escucha a otros? Establece planes para satisfacer necesidades futuras? Respeta los tiempos establecidos? Los evaluadores asignan puntos a estos datos en una escala de 1 (requiere mejora) a 10 (sobresaliente). Asimismo, cuentan con espacio para exhibir sus comentarios. El supervisor del empleado es responsable de resumir los datos y determinar la calificacin final del desempeo. Esto representa una combinacin de los comentarios y evaluaciones de cada evaluador y de la retroalimentacin delProfesor titular: Lic. R. Mazzanti


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supervisor sobre el desempeo del evaluado. Por lo general, los gerentes incluyen una puntuacin media y un intervalo de distribucin para cada dato. Con base en la experiencia que JJ acumul hasta ahora, parece que no es posible tomar la evaluacin al pie de la letra. La clave es buscar tendencias o patrones en los datos. Si hay dudas se puede solicitar retroalimentacin adicional de los evaluadores. Despus de resumir los datos, el supervisor hace una entrevista de evaluacin con el empleado que se evalu. Para garantizar la justicia, se da a los evaluadores la opcin del anonimato o de la retroalimentacin abierta. Si el evaluador solicita el anonimato, el supervisor no debe revelar su identidad al evaluado al analizar el desempeo. Si desea ser conocido, el supervisor puede preguntar al evaluador acerca de la retroalimentacion del evaluado. En este sentido, se espera que la evaluacin integral sea menos una herramienta de evaluacin y ms un sistema completo para mejorar la comunicacin , facilitar el desarrollo de la persona y mejorar el desempeo.

Preguntas:1. Cules son las ventajas y desventajas de la evaluacin integral de J & J? 2. Considera que el sistema de evaluacin es til? Qu mejoras sugerira? 3. Qu piensa del anonimato? Se debera fomentar que los evaluadores fueran conocidos? Fundamente porqu.



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ANEXO



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Inventario de estilos de aprendizajeNormas para el Inventario de Estilos de Aprendizaje

Este inventario se dise para evaluar su mtodo de aprendizaje. Al completar el inventario, adjudique un rango elevado a aquellas palabras que mejor caracterizan su manera de aprender y uno bajo a las que menos la caracterizan.Es posible que encuentre difcil elegir las palabras que mejor describen su estilo de aprendizaje, porque no hay respuestas correctas o incorrectas. Las distintas caractersticas que figuran en el inventario son igualmente buenas. El propsito del inventario es describir cmo aprende Ud. no evaluar su capacidad de aprendizaje. Instrucciones: Abajo hay nueve conjuntos de cuatro palabras. Ordene cada conjunto, asignando: 1. Un 4 a la palabra que mejor caracteriza su estilo de aprendizaje, 2. Un 3 a la palabra que le sigue en orden de acierto, 3. Un 2 a la siguiente 4. Un 1 a la menos caracterstica. Ponga especial cuidado en asignar un nmero distinto a cada una de las palabras del conjunto. No se aceptan empates. Obtenido el puntaje, vulquelo en la grfica de pgina 2.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Discriminador Receptivo Sensitivo Receptivo Intuitivo Abstracto Orientado al presente Experiencia Apasionado Para el puntaje EC sume los items:

Tentativo Pertinente Observador Arriesgado Productivo Observador Reflexivo Observacin Reservado Para el puntaje OR sume los items:

Comprometido Analtico Juicioso Evaluativo Lgico Concreto Orientado al futuro Conceptualizacin Racional Para el puntaje CA sume los items:

Prctico Imparcial Emprendedor Consciente Interrogativo Activo Pragmtico Experimentacin Responsable Para el puntaje EA sume los items:



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2, 3, 4, 5, 7 y 8

1, 3, 6, 7, 8 y 9

2, 3, 4, 5, 8 y 9

1, 3, 6, 7, 8 y 9

PERFIL DE ESTILOS DE APRENDIZAJE EXPERIENCIA CONCRETA

EXPERIMENTACION ACTIVA

OBSERVACION REFLEXIVA

CONCEPTUALIZACION ABSTRACTA



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Cuestionario de prevencin de stress1. Patrones NegativosLas siguientes afirmaciones reflejan actitudes y formas de pensar que en general generar stress y frustracin A. Autocrtica y Culpabilidad 1. Generalmente soy muy critico con mi desempeo 2. Me exijo cosas que no exigira a otros 3. Nunca creo que lo que hice es suficientemente bueno 4. Espero crticas de los otros por mi trabajo 5. Me enojo mucho conmigo mismo cuando las cosas no salen como planee 6. Cuando tengo xito, creo que no lo merezco 7. No pienso mucho acerca de mi mismo 8. Cuando algo ocurre, me encuentro a mi mismo pensando en todas las alternativas posibles por las cuales todo saldr mal 9. A menudo me encuentro en situaciones desagradables que encuentro difcil cambiar 10. A menudo me involucro en problemas que no puedo resolver 11. No siento que tengo demasiado control sobre los hechos de mi vida 12. Ansiedad y pensamientos negativos me distraen mientras estoy haciendo algo Total AMuy de De Acuerdo acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdo

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2. Control Activo de los problemasIndique con un circulo que tan a menudo utiliza este tipo de comportamiento para enfrentar un problemaA. Bsqueda de Soporte

A A Ra N m ve ra un en ce m ca



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1. Encuentro alguien en quien delegar 2. Lo comparto con alguien 3. Hablo del problema con otras personas y comparto mis sentimientos 4. Busco informacin de otras personas 5. Intento encontrar alguien que me ayude a resolverlo 6. Lo converso con alguien en quien confio 7. Busco consejo en amigos 8. Converso sobre el problema con un profesional 9. Lo comparto con mi familia Total A

ud o 3 3 3 3 3 3 3 3 3

s 2 2 2 2 2 2 2 2 2

en te 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0

B. Accin Directa

Tomo ms precauciones para hacer un buen trabajo Termino la tarea inmediatamente Hago lo mejor posible bajo esas circunstancias Intento cambiar mi manera de ver la situacin Pongo las cosas en su lugar, no permito que me desborden Me anticipo y planeo como encarar los desafos Pienso vaeios planes alternativos Hago saber a los dems cuando estoy molesta o a disgusto Hago saber a los dems que la tarea es demasiada o que estoy muy ocupada 10. Negocio para que la tarea sea mas manejable 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Total B

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3. Redes de SoporteHaga un circulo alrededor del numero que mejor describa que tan cierta esta cada afirmacin , tal como lo siente en este momento Soporte familiar (o intimo) M ci uy er ci to er Po co ci er N o es ci



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to 1. Mi familia(o amigos intimos) pasan tiempo conmigo cuando lo preciso 2. Mi familia (o amigos intimos) comprenden cuando estoy disgustado 3. Me siento querido y aceptado por ellos 4. Mi familia me permite hacer cosas nuevas y realizar cambios en mi vida 5. Mi familia me da lo que yo les doy 6. Mi pareja me acepta sexualmente 7. La calidad de tiempo que paso con mi familia es buena 8. Me siento cercano a mi familia 9. Puedo dar a mi familia lo que quiero 10. Me siento importante para mi familia 11. Siento que soy honesto con los miembros de mi familia y ellos tambien lo son conmigo 12. Puedo pedir ayuda a mi familia cuando la preciso Total A 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

to er to 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Soporte en el trabajo Cuando tengo problemas puedo buscar ayuda en compaeros La gente con la que trabajo se preocupa por mi como persona Siento que puedo discutirr con mi jefe sobre mis tareas En general no temo que mis compaeros me critiquen a mis espaldas 5. La gente en mi trabajo esta mas comprometida en hacer las cosas que en competir entre si 6. Hay gente con la que diariamente converso informalmente 7. Siento que mis habilidades son valoradas en el trabajo 8. La informacin es compartida por las personas que la precisan abiertamente 9. Cuando no puedo resolver algo, lo puedo compartir con mis compaeros y me ayudarn 10. Puedo solicitar ayuda y guia de mi jefe 11. Cuando la gente esta contrariada por algo en el trabajo, suele conversar sobre eso 12. La gente da todo de si para completar las tareas que se solicitan 1. 2. 3. 4.Profesor titular: Lic. R. Mazzanti

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


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Total B



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TAT- Anlisis MotivacionalIntroduccinEl propsito de esta actividad es ayudar a identificar, sin puntuar en detalle, los impulsos motivacionales expresados en las historias ilustradas. Las figuras del TAT, han sido creadas para estimular la reflexin y la discusin, no necesariamente para medir en forma absoluta las motivaciones. El tema central del ejercicio es aceptar que las personas tenemos distintas necesidades motivacionales y como consecuencia vemos el mundo de diferentes maneras. La tarea de un gerente, consiste precisamente en tomar conciencia e integrar efectivamente esas diferencias reales.

Consigna Primera parte: resolucin individual1.- Observe la imagen durante 10/15 segundos y escriba la historia que le sugiere. 2.- Trabajando rpidamente, no dedique ms de 5 minutos a la descripcin de la situacin. Explique:

Qu est sucediendo? Quin es la gente? Qu ha llevado hasta esta situacin? Eso es algo que sucedi en el pasado? Qu estn pensando? Qu quieren? Cada uno de ellos. Qu suceder? Qu ser hecho?3.- Cuando Ud. termine su historia, o su tiempo concluya, pase a la prxima figura.

Segunda parte: resolucin grupalEn equipo (preferentemente de 3, aunque pueden ser ms), cada integrante lee su historia a los dems. Luego de un anlisis y discusin, el grupo por consenso asigna un puntaje a cada impulso detectado en la historia. Puede utilizarse una escala de 0 a 3: 0 = nada presente 1 = escasa presencia 2 = moderada presencia 3 = fuerte presenciaProfesor titular: Lic. R. Mazzanti


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Repetir este procedimiento hasta que todas las historias de todos los integrantes del equipo hayan sido puntuadas y volcadas en el formulario que sigue. Este criterio ayudar a determinar cules de los impulsos motivacionales estn presentes en la historia y cules son los predominantes. Es posible que la historia no contenga ninguno, o los tres, u otros tales como: agresin, inseguridad, ambicin, sexo, hambre, etc.

Claves para la puntuacin:La motivacin hacia el logro est presente en una historia cuando algo de lo que sigue ocurre: 1- Alguien en la historia est preocupado por un estndar de excelencia. El individuo quiere ganar o hacer un buen papel en una competencia. La persona se ha auto-impuesto est dares para un buen desempeo, o est emocionalmente involucrado en alcanzar una meta. Estndares de excelencia pueden ser inferidos por el uso de palabras como bien o mejor o palabras similares, cuando son usadas para evaluar desempeo. 2- Alguien en la historia est involucrado en alcanzar una meta nica. Como un intento o una creacin artstica. Aqu el estndar de excelencia puede ser inferido y no necesita estar explcitamente expresado. 3- Alguien en la historia, est involucrado en una meta a largo plazo. Como un invento o una creacin artstica. Aqu el estndar de excelencia puede ser inferido y no necesariamente explicitado. La motivacin hacia el poder est presente en una historia cuando algo de lo que sigue ocurre: 1- la gente describe acciones en donde expresas su poder. Por ejemplo: acciones fuertes, enrgicas y convincentes, como asaltos, ataques, persecuciones y capturas, insultos verbales, amenazas, acusaciones, reprimendas, crmenes o explotacin sexual; todo ello implica la presencia de motivacin hacia el poder. 2- Hay enunciados, manifestaciones, acerca de alguien prestando ayuda, asistencia, consejo o apoyo que no fue solicitado por la otra persona. 3- Hay manifestaciones que indican que alguien est tratando de controlar a otra persona, regulando su comportamiento o buscando informacin que pueda afectar la vida o las acciones del otro. Ejemplo de esta ltima categora son las bsquedas, investigaciones y averiguaciones sobre alguien. 4- Alguien tratando de persuadir, influenciar, convencer, sobornar o discutir con otra persona, pero no con el motivo de llegar a un acuerdo o entendimiento. Mencionar un desacuerdo no es suficiente para calificar una motivacin como orientada al poder, debe haber una accin o un deseo hacia la accin que tenga el objetivo de cambiar la opinin del otro. 5- Alguien tratando de impresionar a otra persona o al mundo todo. O alguien en la historia es descrito como preocupado por su reputacin o posicin. Relatos creativos, publicidad,Profesor titular: Lic. R. Mazzanti


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tratando de ganar una eleccin o identificndose ntimamente con otra persona que se postula para un cargo, buscando fama y notoriedad, son todos indicadores de poder. 6- Alguien hace algo que provoca emociones positivas o negativas en otros, como placer, gusto, asombro, gratitud, miedo, respeto, celos, etc.

La motivacin hacia la afiliacin est presente cuando algo de lo que sigue ocurre: 1. Alguien en la historia est preocupado por establecer, mantener o restablecer una relacin emocional positiva, con otra persona. La amistad es el tipo bsico de relacin emocional positiva y el enunciar que dos personajes en la historia son amigos sera una mnima base para calificar la imagen como orientada a la afiliacin. Otras relaciones como padre- hijo o amante-amante, deben solo ser calificadas si tienen la cualidad de calidez y compasin implcita en la definicin dada. 2. Hay un relato acerca de una persona que gusta o desea ser agradable para otra persona, o que alguien tiene algn sentimiento similar sobre otro. Por otro lado, si una allegada relacin personal ha sido interrumpida o rota la imagen puede ser calificada si alguien siente tristeza, pesar o acta para restablecer el vnculo. 3. Tambin califique si la historia enuncia actividades afiliativas como fiestas, reuniones, visitas o pequeas y relajadas conversaciones, como una charla. De todos modos si la naturaleza afiliativa de la situacin est explcitamente negada en la historia, describindola como una reunin de negocios o un debate con enojo, la imagen no es calificada. Acciones amistosas como consolar o estar preocupado acerca del bienestar o felicidad de otra persona, son calificadas, excepto cuando estas acciones estn prescriptas culturalmente por los vnculos (ejemplo padre-hijo). En otras palabras tiene que haber evidencia que la actividad formada no est motivada exclusivamente por un sentido de obligacin.



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4F ORMULARIO C LELLAND . HISTORIA 1

DE

EVALUACIN

DE

LOS

FACTORES

MOTIVACIONALES

PRESENTES ,

SEGN

LA

T EORA

DE

M C.

IMPULSO Logro Poder Afiliacin Otro Logro Poder Afiliacin Otro Logro Poder Afiliacin Otro Logro Poder Afiliacin Otro Logro Poder Afiliacin Otro Logro Poder Afiliacin Otro

Part.1

Part.2

Part.3

Part.4

Part.5

Totales

2

3

4

5

6

Totales

Logro Poder Afiliacin Otro



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Test de CameronN

Item Caractersticas DominantesBrinda contexto personal afectivo. Gran familia. La gente comparte mucho de s mismo Dinmica e incentiva el emprendimiento. Gente dispuesta a perseverar para lograr objetivos y asumir riesgos Muy estructurada y formalizada. Procedimientos burocrticos que gobiernan a la gente Orientada a la competencia. Mayor inters en lograr que el trabajo sea hecho. Conducta orientada a la produccin y al logro de objetivos

1

Cultura Actual

Cultura Deseada

a

0

25

b

30

40

c

20

0

d

50 100

35 100 Cultura Deseada 20 30 40 10 100 Cultura Deseada

2a b c d

Lder OrganizacionalMentor, facilitador, figura paternal Entrepreneur, innovador, tomador de riesgos Coordinador, organizador, experto eficiente Duro dirigente, productor, competidor

Cultura Actual 0 40 50 10 100

3

Factor de cohesin

Cultura Actual



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a b c

Lealtad y compromiso. Cohesin y trabajo en equipo son caractersticas de la organizacin Se focaliza en la innovacin y desarrollo Procedimientos formales, reglas o polticas. Organizacin uniforme Enfasis puesto en la produccin y en el logro de objetivos. La agresividad en el mercado es un tema comn

30 0 30

30 10 25

d

40 100

35 100 Cultura Deseada

4

Clima organizacionalParticipativo y confortable. Gran confianza mutua. Miembros abiertos entre s Enfatiza el dinamismo y el encontrarse dispuesto a enfrentar nuevos desafos. El tratar nuevas cosas y el aprendizaje por "prueba y error" son comunes Enfatiza la permanencia y la estabilidad. Las expectativas con respecto a los procedimientos son claras y deben ser cumplidas Competitivo y de confrontacin. Enfasis en la derrota de la competencia

Cultura Actual

a

20

30

b

30

30

c

30

30

d

20 100

10 100 Cultura Deseada

5

Criterio de xito

Cultura Actual



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a

Se define sobre la base del desarrollo de los RRHH, trabajo en equipo e inters por la gente Se define sobre la base de la tenencia del producto nico o ms reciente. Lder en innovacin Se define sobre la base de la eficiencia. Entrega confiable, produccin a bajo costo, parejo inventario Se define sobre la base de la penetracin en el mercado y en el market share. Ser el nmero uno es un objetivo fundamental

20

30

b

20

20

c

20

20

d

40 100

30 100 Cultura Deseada 30 20 20 30 100

6 a b c d

Estilo de ManagementTrabajo en equipo, consenso, participacin Iniciativa individual, innovacin, libertad, originalidad Seguridad en el empleo, permanencia en el puesto y predictibilidad Conduccin de la competitividad, la produccin y el logro de objetivos

Cultura Actual 30 20 10 40 100

ResumenRespuesta/Pregunta

A0 0 30 20 25 20 30 40

B30 40 0 30 40 30 10 30

C20 50 30 30 0 40 25 20

D50 10 40 20 35 10 35 10

1 2 3 4



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5 6 Total Promedio Cultura actual

20 30

30 30

20 20

20 20

20 10

20 20

40 40

30 30

100 17

175 29

140 23

150 25

160 27

125 21

200 33

150 25

A

Flexibilidad

B

17 Interna 27 CA Cultura deseada

23 Externa

33 DB

Rigidez (Control)Flexibilidad

29 Interna 21Profesor titular: Lic. R. Mazzanti

25 Externa 2545


C

Rigidez (Control)

D


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Conclusiones 1. La fortaleza detectada en la empresa XYZ es su efectividad. Los resultados del Test de Cameron coinciden con nuestra visin intuitiva de la cultura organizacional de la empresa. 2. Una debilidad es su fidelidad. Falta conciencia de grupo, trabajo en equipo, sentido de pertenencia. 3. Las reglas y procedimientos estn claramente definidos en la empresa analizada. 4. La cultura deseada es ms equilibrada que la cultura de la empresa XYZ.



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Analisis del comportamiento directivoObjetivo y generalidadesEste ejercicio tiene el propsito de brindar informacin acerca de su propio estilo de conduccin y liderazgo. Consiste en 20 situaciones tpicas de trabajo que incluyen al supervisor/jefe/gerente y uno o ms integrantes de su equipo. Para cada situacin hay 4 alternativas posibles de accin.

Instrucciones1. Asuma la posicin de supervisor/lder en cada una de las 20 situaciones. 2. Elija la alternativa que mejor describa cul sera su comportamiento en la situacin presentada y mrquela dibujando un crculo a su alrededor. 3. Marque nicamente una sola alternativa para cada una de las 20 situaciones.N

SITUACIONUsted le ha pedido a un integrante del equipo que le prepare un informe sobre la adquisicin de nuevo equipo para el rea. Generalmente esta persona realiza sus tareas a tiempo, pero en este caso el informe est retrasado. Usted... El equipo interdepartamental que usted coordina ha estado trabajando con esfuerzo para completar el resumen de gestin de la divisin. Se le ha asignado un nuevo integrante quien tiene que completar unas cifras sobre costos para la semana prxima. Este, est emocionado y entusiasmado por la oportunidad de aprender ms y participar en el equipo, pero no tiene la menor idea acerca de los requerimientos del equipo y la forma del informe. Usted... Recientemente ha comenzado a tener problemas con alguien de su equipo. Est desanimado y solo termina su trabajo despus de varios llamados de atencin. Usted sospecha que no tiene todas las habilidades necesarias para completar una tarea prioritaria que le asign. Usted... Generalmente con su estmulo y direccin, el equipo trabaja eficientemente. No obstante

ALTERNATIVASA. Le pedira el reporte. Explicara lo que quiere en el mismo y revisara el desempeo diariamente.B. Le dara ms tiempo para completar el trabajo.

1

C. Le dira lo que espera y cundo quiere el informe listo. Discutira con el porqu se ha retrasado.D. A. Hablara con el y lo animara a terminar el trabajo. Le dira exactamente lo que se requiere y seguira muy de cerca su

progreso.

B. Le preguntara si hay algo que usted puede hacer para ayudarlo y apoyara su entusiasmo por ser un nuevo integrante.

2

C. Especificara tanto la forma como los requerimientos de informacin, aunque teniendo en cuenta las ideas o sugerencias que pudiera hacer el nuevo integrante.D. Le dara la bienvenida al equipo y lo pondra en contacto con otros integrantes que pudieran ayudarlo a prepararse para presentar las cifras de costos.

A. Continuara dirigiendo y siguiendo de cerca sus esfuerzos para completar la tarea.B. Continuara supervisando su trabajo de cerca y tratara de averiguar acerca de sus actitudes y sentimientos sobre la asignacin de la tarea.

3

C. Lo involucrara en formas de resolver el problema, le ofrecera apoyo y usara sus ideas para completar el trabajo.D. Le hara saber que esta tarea es muy importante y le pedira que se ponga en contacto con usted si tiene preguntas o problemas. A. Destacara la necesidad de mejorar la eficiencia y pedira al grupo que solucione los problemas por si mismo.

4



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ltimamente el rendimiento ha bajado de manera notable, lo que ha preocupado a sus superiores y se lo han hecho saber. El grupo necesita mejorar sus competencias para aumentar la eficiencia. Usted...

B. Se asegurara que se cumplan los plazos y la calidad del trabajo sea buena, pero hablara con el grupo para obtener sugerencias.

C. Informara al grupo que es lo que usted espera exactamente y cuales podran ser las consecuencias si contina la baja eficiencia. Revisara con mayor frecuencia el desempeo.D. Ayudara al grupo a determinar que es lo que hay que hacer y los estimulara a tomar las decisiones necesarias.

N

SITUACIONPor restricciones presupuestarias se ha hecho necesario reducir costos. Usted ha solicitado a un integrante muy experimentado del equipo que efecte un anlisis al respecto. Esta persona ha trabajado en varios sectores y en el pasado se ha mostrado deseoso de ayudar. Usted sabe que tiene capacidad para hacer el trabajo, pero l se muestra indiferente a la importancia de la tarea. Usted... Uno de los integrantes mas productivos y eficientes de su equipo, ha solicitado ayuda para hacer un trabajo. Normalmente el trabaja eficazmente por si mismo, pero ltimamente han surgido algunos problemas de trabajo que el siente que no los puede resolver por si mismo. Usted... Le ha pedido a uno de sus empleados ms antiguos que se haga cargo de un nuevo trabajo que resulta sumamente importante para el futuro del equipo. Normalmente y con su apoyo ha actuado bien en sus otras responsabilidades pero ahora, si bien se muestra entusiasmado, no sabe por dnde empezar. Usted... A. sugerencias.B.

ALTERNATIVASSe hara cargo del trabajo pero se preocupara de escuchar susLe asignara igual el trabajo y dejara que el determine como hacerlo.

5

C. Discutira la situacin con l. Lo estimulara a aceptar la asignacin en base a su conocimiento y experienciaD. cerca. Le indicara precisamente lo que tiene que hacer y lo supervisara de

A.mismo. B.

Analizara los problemas y diseara algunas alternativas de solucin.Continuara permitiendo que busque las soluciones apropiadas por si

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C. Determinara e implementara alguna solucin apropiada, pero trabajara junto con l para resolver los problemas.D. Discutira sobre los problemas con l y apoyara sus esfuerzos para encontrar las soluciones apropiadas. A. Discutira sobre el trabajo con l apoyando su capacidad para hacerlo. Resaltara su buena actuacin en el pasado. B. Definira las actividades necesarias para completar el trabajo con xito y lo revisara regularmente para ver como van las cosas.

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C. Lo dejara que l determine como hacer el trabajo. Le pedira que hable con usted si se presenta algn problema.D. Especificara lo que tiene que hacer incluyendo las ideas que pudiera tener al respecto A. Escuchara sus preocupaciones y le hara saber que tiene confianza en su competencia. B. Le aclarara la asignacin y considerara todas las sugerencias que pudiera hacer.

8

Un integrante del equipo se siente inseguro respecto de un trabajo que le ha encomendado. Es muy competente y tiene la habilidad para hacerlo con eficiencia. Usted...

C. Le dira exactamente lo que tiene que hacer y revisara con frecuencia el desempeo.D. Lo dejara resolver los problemas por si mismo. A. Permitira la participacin del personal en un nuevo plan de trabajo y apoyara las sugerencias efectuadas. B. Diseara e implementara el plan usted mismo, incorporando las recomendaciones del equipo.

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Su equipo le ha pedido que considere algunos cambios en el plan de trabajo. Habitualmente usted ha estimulado y tenido en cuenta sus sugerencias. En este caso, ellos parecen concientes y convencidos de la necesidad del cambio y estn listos para sugerir y probar alternativas. El equipo es

C.D.

Facilitara que el equipo formule e implemente el plan por si mismo.Diseara usted el nuevo plan y seguira de cerca su implementacin.



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Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A Ao 2005competente y trabaja bien. Usted... Ha llegado media hora tarde a una reunin con su equipo. Todos los integrantes estn presentes pero a su llegada no han comenzado a tratar los temas. Como el grupo suele funcionar muy bien, a usted le sorprende enterarse que a pesar de que un par de integrantes intentaron comenzar la reunin, no encontraron cooperacin ni nimo en la mayora de los dems. Usted... Un integrante del equipo muestra un excelente nivel de desempeo con su estmulo y apoyo pero con escasa direccin. Le ha asignado tareas similares para el prximo ejercicio y debe decidir como supervisarlo. Usted...

Comisin

A. Reafirmara el objetivo de la reunin y los dejara funcionar sin direccin, excepto cuando pidan su intervencintemas. B. Tomara control de inmediato y dirigira al grupo al tratamiento de los

10

C. Dirigira la interaccin del grupo hacia los objetivos y los estimulara a discutir acerca de sus problemas y sentimientos.D. Pedira que traten los objetivos y proporcionara todo el apoyo y estmulo posibles.

A.

Lo dejara que funcione solo proporcionando apoyo y estmulo.

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B. Resaltara la importancia de los objetivos y plazos, dirigiendo sus esfuerzos hacia la realizacin de las tareas.

C. Hablara con l y establecera metas y objetivos tomando en cuenta sus sugerencias.D. Le pedira establezca objetivos y metas apoyando sus esfuerzos.

N

SITUACIONTradicionalmente ha dirigido de cerca a su equipo. La productividad es alta y las personas trabajan bien en conjunto. Reconociendo estas habilidades usted considera que pueden trabajar por si mismos, ha dirigido sus energas hacia nuevas reas y los resultados continuaron siendo buenos. Ahora tiene que pedirles que acepten trabajo adicional. Usted... Le han asignado un nuevo integrante quien deber efectuar un trabajo de importancia. Aunque le falta experiencia, es proactivo y tiene confianza en s mismo y en sus competencias para hacer el trabajo. Usted... Le han pedido que incremente la productividad del rea en un 10% y usted sabe que es posible con su intervencin activa. Para ello, deber delegar el desarrollo de un nuevo sistema de control de costos a un integrante del equipo. Quien usted est considerando, tiene bastante experiencia en el tema pero no est seguro de poder hacerlo solo. Usted... Un empleado ha presentado una sugerencia para una modificacin en un proceso que parece muy razonable. Anteriormente ha presentado e implementado otras sugerencias tiles y productivas y usted tiene confianza en su capacidad. Usted...

ALTERNATIVASA. Asignara el trabajo, asegurndose que sepan exactamente lo que tienen que hacer y los supervisara de cerca.B. Les dara el trabajo, les dira que est muy satisfecho con la actuacin pasada y que est seguro que cumplirn bien esta asignacin

12

C. Se asegurara que saben lo que usted quiere que hagan, pero incorporara cualquier sugerencia til que hicieran.D. Los dejara a ellos que determinen como hacer el trabajo.

A.

Lo dejara determinar en que consiste el trabajo y como hacerlo.

B. Lo informara exactamente de lo que debe hacer, le dira lo que espera de l y lo supervisara de cerca.

13

C. Lo informara sobre lo que usted quiere que haga y tomara en cuenta sus sugerencias.D. Estimulara su iniciativa y entusiasmo y le preguntara como emprendera el trabajo.

esfuerzo.

A.

Le pedira se haga cargo del proyecto estimulando y apoyando su

14

B. Discutira el proyecto con l. Le explicara como quiere el trabajo y vera si tiene algunas ideas.

C.

Le asignara el proyecto y dejara que l determine como hacerlo.

D. Le asignara el proyecto y preparara un memorando detallado explicando todos los pasos necesarios para terminar el proyecto.

A.

Aceptara la sugerencia y lo dirigira en su realizacin

15

B. Discutira con l la sugerencia y apoyara sus esfuerzos para implementarla.

C.D.

Organizara la implementacin pero teniendo en cuenta sus ideas.Le dara la responsabilidad de implementar la sugerencia.



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Universidad del CEMA Recursos Humanos Programa MADE 2A Ao 2005Un problema familiar le ha impedido asistir a las dos primeras reuniones de un comit bajo su direccin. Cuando concurre a la tercera, encuentra que el grupo est funcionando bien y progresando hacia la meta lo que lo hace dudar sobre como se integrar al equipo y cual ser su rol. Usted...

Comisin

A. Asistira a las reuniones pero dejara que el grupo trabaje tal como lo hizo en las dos primeras.B. Asumira el control del comit y comenzara a dirigir las actividades.

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C. Apoyara el esfuerzo realizado y hara lo posible para que los integrantes del comit siguieran involucrados.D. equipo. Comenzara a dirigir las actividades incorporando las sugerencias del

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Su equipo es muy competente y capaz de trabajar sin direccin. Generalmente usted ha delegado responsabilidades y los resultados han sido excelentes. Usted...

A.B.

Proporcionara apoyo y estmulo continuos a los integrantes del grupo.Dirigira y supervisara de cerca las actividades del equipo.

C.D.

Continuara dejando que el grupo trabaje solo.Dirigira sus esfuerzos y solicitara sugerencias permanentemente.

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Se ha decidido instalar un procedimiento nuevo en su divisin. En el pasado, ante innovaciones similares, el grupo se mostraba deseoso de utilizarlos pero inicialmente, le faltaban algunas habilidades para hacerlo. Usted...

A. Se asegurara de dirigir la implementacin del nuevo procedimiento, involucrando al grupo en discusiones sobre las mejores alternativas.B. Dirigira al grupo muy de cerca en el uso inicial del nuevo procedimiento.

C. Estimulara la cooperacin del grupo en la implementacin solicitando y aceptando sus sugerencias.D. Permitira que el grupo implemente por s mismo el nuevo procedimiento.

N

SITUACIONHa sido designado gerente de la divisin. Durante la gestin anterior, la gente funcionaba adecuadamente con considerable apoyo y estmulo. No obstante desde su promocin parecen ms interesados en actividades sociales que en cumplir sus responsabilidades. El desempeo ha empeorado considerablemente. Usted...

ALTERNATIVASA. Discutira con ellos sobre su bajo desempeo y apoyara esfuerzos para especificar medidas correctivas.B. Organizara y dirigira la accin correctiva necesaria, solicitando sugerencias del grupo.

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C. Sealara los problemas y permitira que los integrantes del equipo definan sus propias responsabilidades y tareas.D. Redefinira roles, responsabilidades y resultados esperados. Revisara frecuentemente para verificar la mejora de la actuacin. A. Le explicara que es lo que tiene que hacer y como hacerlo, pero escuchara las razones por las que se resiste a aceptar. B. de hacerlo. Le dara el nuevo trabajo y lo dejara que determinara la mejor forma

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Un empleado se resiste a aceptar una nueva responsabilidad. Se ha desempeado bien en otras tareas encomendadas, pero tiene poca experiencia en el rea donde lo quiere asignar. Usted...

C. problemas.

Lo animara a probar y facilitara su desempeo ayudndole a resolver

D. Le indicara exactamente lo que tiene que hacer y revisara con frecuencia el desempeo.



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todos los practicos

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