the toyota way

The Toyota Way14 Principios de Gestión de la Mejor Empresa Manufacturera del Mundo

Introducción Parte I: Base Cultural de Mejora Continu

a de Toyota, su enfoque de Manufactura Esbelta (Lean) y TPS

Parte II: 14 Principios del Toyota Way desde el enfoque de las 4 p’s

Parte III: Aplicabilidad de Toyota Way a otras organizaciones

Parte I: Capítulo 1

Utilizando la Excelencia Operativa como un arma

Estratégica

Excelencia Operativa La excelencia operativa consiste en

centrarse en la mayoría de las actividades importantes y, a continuación, ejecutarlas bien.

Excelencia Operativa“Todo lo que estamos haciendo es ver la línea de tiempo desde que el cliente nos

da una orden y el momento en que recolectamos el dinero. Y estamos

reduciendo esa línea eliminando los desperdicios que no añaden valor”

Taiichi Ohno, fundador de TPS

Manufactura Lean y TPS Lean: Nuevo enfoque de manufactura

que busca eliminar los desperdicios en una organización para ser más eficiente. Se basa en un enfoque de flujo de una sola unidad.

TPS: Es el compromiso administrativo de una compañía para invertir continuamente en su gente y promover una cultura de mejora continua.

Falso Lean Vrs. Lean

Herram. Precisas

Métodos de Mejora

de Calidad

Liderazgo Equipos

Aprendizaje Continuo

Cultura de

mejora

Falso Lean

LeanToyota Way

Lean

TPS

Estructura de Toyota Way

Solución de Problemas

Personas y Socios

Procesos

Filosofía

Conclusiones Toyota Way es una nueva visión de empresa

con una base cultural de respeto y mejora continua.

Las organizaciones mejoran por medio de: Eliminar desperdicios Llevar calidad al puesto de trabajo Alternativas económicas, en lugar de

inversiones tecnológicas no probadas Perfeccionar el proceso de negocio Formar una cultura de aprendizaje y mejora


La Historia de la Familia Toyoda y TPS

El ADN de Toyota El producto más visible de la búsqueda

de excelencia de Toyota es su filosofía de manufactura, el TPS.

Los principios de Toyota Way pueden ser trazados desde los orígenes de la compañía,

Desde sus fundadores Toyoda, quienes dejaron una marca indeleble en la cultura Toyota.

Familia Toyoda Sakichi Toyoda (late 1800’s)

Maquinaria Textil Automática Genchi Gembutsu: Ir a la Fuente Jikoda: Calidad en el puesto de trabajo Filosofía de mejora continua

Familia Toyoda Kichiiro Toyoda

Inició Toyota Motor Corporation Justo a Tiempo Kanban y sistema pull Dirigió Toyota durante la post 2da. Guerra

Mundial Renunció a la presidencia por sus

principios

Familia Toyoda Eiji Toyoda

Lideró a Toyota durante su período de mayor crecimiento hasta formar parte de las empresas lideres del mundo.

Rol importante al seleccionar y apoderar a los futuros lideres de Toyota en ventas, manufactura y desarrollo, y finalmente TPS

Taichi Ohno y Fujio Cho son ejemplos de este legado.

Familia Toyoda Principios Generales de Toyota

Filosofía y Cultura a largo plazo Perfeccionar el Proceso de Negocio Invertir en mejorar a las Personas y Socios Solucionar Problemas, Genchi Gembutsu

Desarrollo de TPS Nace como un reto de igualar la

productividad de Ford con los recursos de Toyota.

El entorno de Toyota era diferente al de Ford, requería mayor flexibilidad y rapidez.

Taiichi Ohno y su equipo analizan las desventajas de la producción masiva y desarrollan nuevas herramientas (Lean) enfocadas al cliente

Desarrollo de TPS Empresa de Producción Masiva

Empresa Lean:

Desarrollo de TPS Algunas de las Herramientas

desarrolladas e implementadas son: Jidoka Flujo de una sola pieza Justo a tiempo – Pull – Kanban (US

Markets) Enfoque al Cliente (Deming) Ciclo Deming PDCA (Solucionar

Problemas) Kaizen, un cambio para mejorar Dentro de una Filosofía y

cultura de mejora y aprendizaje

Conclusiones La cultura Toyota tiene sus raíces desde

sus fundadores y se ha transmitido a sus lideres y empleados de manera que se considera el ADN de Toyota

Sobre esta cultura de enfrentar los retos con creatividad nace el TPS, una nueva forma manufactura y trabajo organizacional

Nuevamente la estrecha relación entre las herramientas Lean y la Filosofía


El Corazón del TPS:Eliminar el Desperdicio

¿En qué Consiste Eliminar Desperdicio? Retomando las palabras de Taichi Ohno,

se entiende por desperdicio, o “Muda” (en japonés), el tiempo y los recursos dedicados a actividades que no añadan valor al producto.

¿Quién define el “valor” en el proceso productivo? El Cliente

¿Cómo se define el valor? Se responden las siguientes preguntas

desde el punto de vista del Cliente: ¿Qué quiero? ¿Cómo lo quiero? ¿Cuándo lo quiero?

Esto define el valor para el cliente interno y externo

Entonces se separan las actividades que añaden valor y las que no.

¿Cómo se Define el Valor? Empresa de Producción Masiva

Empresa Lean:

Tipos de Actividades

Desperdicio Puro

Desperdicio Necesario

Que Agregan Valor

Ocho Desperdicios1. Sobreproducción2. Esperas3. Transporte innecesario4. Sobre-proceso5. Exceso de Inventario6. Desplazamiento innecesario7. Defectos (mala calidad)8. Capacidad de personal no utilizada*

*Propuesto por Jeffrey K. Liker en su libro

¿Cómo Eliminar estos Desperdicios? La manera tradicional es acortar

tiempos y recursos en los procesos clave que agregan valor. Pero esta no es la mejor solución.

La iniciativa Lean se enfoca en atacar los procesos que no agregan valor, y es ahí donde se logran los mejores resultados.

Células de flujo de una sola pieza.

Diagrama de la Casa, TPS Estructura Techo: Calidad, Tiempo de respuesta y

menor costo Pilares: Justo a tiempo y Jidoka Fundación: Procesos estandarizados,

estables y confiables, Heijunka tanto en Volumen como en Variabilidad

Diagrama de la Casa, TPS Cada elemento es importante, pero es

más importante como los elementos se refuerzan uno al otro.

Ejemplo: Justo a tiempo Jidoka Mejor preparación de las personas Mejor calidad, tiempo de ciclo, y menor

costo.

Conclusiones TPS no es un kit de herramientas para

implementar, aisladamente y sin control. TPS es un sistema sofisticado de

producción en el que todas sus partes contribuyen a un todo. Un todo que se enfoca en promover la preparación de las personas, sus procesos y su trabajo continuamente.

TPS es la aplicación de los principios del Toyota Way


Un Resumen Ejecutivo de la Cultura detrás del TPS

La Cultura Detrás de TPS Proviene de la Familia Toyoda

Fundadores de Toyota Motor Corp. Son los principios que rigen el

comportamiento de cada asociado de Toyota.

Sin esta base cultural, TPS y la manufactura Lean carecen de sustentabilidad.

La Cultura Detrás de TPS

Solucionar Problemas de Raíz Continuamente, Aprendizaje

Organizacional

Añadir Valor a la Organización Desarrollando su Personal y sus Socios

El Proceso Correcto Producirá los Resultados Correctos

Filosofía a Largo Plazo

Sección 1: Filosofía a Largo Plazo Principio 1: Basar tus Decisiones en una


Alinear toda la organización a un fin común, mayor a hacer

dinero

Generar valor al cliente,

sociedad y la economía

Confianza en habilidades, desarrollar

destrezas que generen valor

Sección 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos Principio 2: Crear Flujo Continuo para

sacar a la luz los problemas. Flujo de una sola pieza Detectar errores Hacer que el flujo sea evidente para todos

Sección 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos Principio 3: Usar el sistema Pull para

evitar sobreproducción. Enfoque cliente interno Minimizar inventarios te trabajo en

proceso Respuesta a exigencia diaria del cliente

Sección 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos Principio 4: Heijunka

Eliminar sobrecarga de personal y maquinaria.

Eliminar desigualdad de horarios de producción.

Eliminar Start/Stop.

Lean Exitosa

Muda34%

Des- igualdad

33%

Sobre carga33%

Sección 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos Principio 5: Jidoka

Calidad al cliente es el “valor” Calidad desde la primera vez Construir una cultura de “alto” para

solucionar problemas Maquinaria capaz de detectar fallas y

detenerse Sistemas de soporte inmediato

Sección 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos Principio 6: La base para mejora

continua y dar poder a los empleados es la Estandarización de las Actividades. Usar métodos estables y repetitivos Mantiene tiempos de respuesta y

resultados Base para pull y flow Creatividad mejora el estándar.

Sección 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos Principio 7: Uso de controles visuales

para evitar problemas ocultos. Indicadores para el desempeño propio Evitar usar monitores si desvían la

atención “keep it simple” Contribuye al Pull y al Flow

CONTROL

VISUAL

Sección 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos Principio 8: Utilizar únicamente tecnología

que haya sido probada consensudamente y al servicio de las personas y los procesos Tecnología para apoyar, no reemplazar Mas vale viejo conocido que nuevo incierto. Rechazar tecnología que vaya en contra de la

cultura, estabilidad o predictibilidad. Hacer ver el lado positivo de la tecnología.

Sección 3: Añadir Valor a la Organización, Desarrollando su Personal y sus Socios Principio 9: Formar Líderes

Que entiendan completamente el trabajo, Que vivan la filosofía Que la transmitan a los demás Mas que cumplir tareas y inteligencia

interpersonal es ¿qué tan buen modelo a seguir es el líder?

Sección 3: Añadir Valor a la Organización, Desarrollando su Personal y sus Socios Principio 10: Desarrollar Personas y

Equipos excepcionales que sigan la filosofía de la compañía. Transmitir la cultura continuamente. Promover el trabajo dentro de la filosofía Empowerment Trabajo en equipo

Sección 3: Añadir Valor a la Organización, Desarrollando su Personal y sus Socios Principio 11: Respetar la red de Socios y

proveedores Tratarlos como una extensión del negocio Retarlos a crecer y desarrollarse Ayudarlos a crecer y desarrollarse

Sección 4: Solucionar Problemas de Raíz Principio 12: Genchi Gembutsu

Solucionar y mejorar mediante observación personal desde la fuente del problema.

Hablar y Pensar de lo que se conoce y entiende completamente.

Aplica para todos los niveles jerárquicos, especialmente los más altos.

Sección 4: Solucionar Problemas de Raíz Principio 13: Tomar decisiones sin prisa,

implementar soluciones rápidamente. Proponer varias alternativas y evaluarlas Consenso con los involucrados Seleccionar la mejor alternativa Implementarla rápidamente

Sección 4: Solucionar Problemas de Raíz Principio 14: Convertirse en una

Organización que Aprende. Aplicar Herramientas de mejora a

procesos estables. Diseñar procesos CERO inventario y

kaizen. Proteger el conocimiento organizacional. Recorrer nuevamente los procesos para

encontrar posibles fallas y corregirlas. Estandarizar las mejores practicas.

Conclusiones Es posible usar varias herramientas

Lean y aún así seguir sólo algunos principios de Toyota Way. Esto trae únicamente pequeñas mejoras no sostenibles.

Lean no es manufactura, es un desarrollo de principios y una cultura enfocados a llevar valor al cliente y a la sociedad.

Entender y desarrollar estos principios es el camino hacia una enorme ventaja competitiva.


El Desarrollo Controversial del Lexus

Empresa Conservadora Toyota es conocida en Japón como una

empresa muy conservadora. Conservadora: da continuidad a su

excelencia. ¿Innovación? Niveles de innovación. Innovación en Ideas

Romper Esquemas

Innovación en Estructura

Innovación en el puesto de trabajo

Idea de Lexus Yukiyashu Togo Empresa Conservadora ofrece

resistencia Filosofía de aceptar los retos. Nace el concepto del Lexus. Ichiro Suzuki. Se tomaron su tiempo para definir bien

el concepto de vehículo que querían. (P13)

¿Quién define valor? Para Toyota un auto de valor significaba:

Alta Calidad Bajo consumo de combustible Económico

¿Por qué no compite con todos los demás autos?

Era necesario un cambio de perspectiva

Opiniones de los ClientesRazones de Compra Razones de Rechazo

Benz Calidad, Inversión, Valor

Pequeño, apariencia débil frente al BMW

BMW Estilo, maniobrable, funcional

Demasiados en las calles

Audi Estilo, espacioso, precio accesible

Baja calidad, mal servicio

Volvo Seguro, confiable y de calidad

Apariencia de cajón

Jaguar Estilo más llamativo Baja calidad, interior pequeño

Opiniones de los ClientesVehículos Opinión

Europeos Calidad, Inversión en valor.

Americano Accesorios, mala calidad, demasiado grandes y aguados.

Japonés Muy pequeño, no status, no tiene la imagen de éxito.

Opiniones de los Clientes Aspectos más importantes para los

compradores de Mercedes:1. Estatus y prestigio2. Alta calidad3. Valor de salvamento4. Desempeño5. Seguridad

Un Nuevo Problema Susuki se encontró que no solo dar

apariencia exitosa a un vehículo no era una fortaleza de Toyota,

Si no que esta idea iba de cierta forma en contra de lograr un buen desempeño en el vehículo.

Suzuki quería convertir este intercambio en una fusión de ambos conceptos.

Metas Contrapuestas

Desempeño

Toque Huma

no

Menos

Masa

Silencioso

Menos

Resistenci

a

Estilo

Veloz Placentero

Metas ContrapuestasTHIS YET THAT

Altas velocidades Y Confortable

Viaje rápido y suave Y Bajo consumo

Súper silencioso Y Liviano

Elegante Y Aerodinámico

Cálido Y Funcional

Excelente estabilidad Y Baja fricción

Empresa Conservadora El mayor obstáculo que enfrentó Suzuki

no fueron sus objetivos contrapuestos, Fueron las personas que trabajaban con

él: Sus superiores y los encargados de

producir los vehículos. Suzuki recurrió a la práctica del P13 y el

P12 para volcar la situación a favor de su Auto Soñado.

Aplicación de los Principios Toyota way P13: Convenció a sus superiores de

formar un comité multifuncional para supervisar el desarrollo del Lexus.

P12: Convenció a los encargados de los procesos contrapuestos a desarrollar un ejemplar con las condiciones específicas y dejar para otros las conclusiones basadas en conocimientos teóricos.

Lanzamiento del Lexus Con el logro de estas metas

contrapuestas el programa lexus despegó y en solo unos años se convirtió en el auto de lujo más vendido en estados unidos, por encima de Mercedes y BMW.

Conclusiones La aplicación de todos los principios le

permite a Toyota ser Conservadora en su excelencia y también de vez en cuando romper el molde y cambiar drásticamente.

Lexus dio lugar a un renovado espíritu de innovación y aceptación de retos en Toyota.

Un cambio mucho más grande estaba a las puertas.


Nuevo Siglo, Nuevo Combustible,

Nuevo Proceso de Diseño

¿Los 90’s Época de Crisis? Los ejecutivos de Toyota consideraban

peligrosa la situación de Toyota. El peligro:

Toyota era demasiado exitosa Pero para Eiji Toyoda el peligro era que

los asociados perdieran el sentido de crisis y la urgencia por mejorar continuamente su forma de trabajar.

El verdadero peligro: La Filosofía estaba en riesgo.

Efectos de la Filosofía La decisión de producir un vehículo de

lujo cuando la empresa estaba caminando bien en el negocio y “no lo necesitaba” (P1)

Los desarrollos del Lexus y el Prius se dieron cuando la situación financiera de Toyota a corto plazo era excepcional.

Fueron retos por consideraciones futuras. Toyota seguía teniendo una crisis

mentalmente

Fase I: El Auto del Nuevo Siglo Yoshiro Kimbara, VP ejecutivo de I&D

fundó el programa G21 Objetivos del G21:

Desarrollar un nuevo método de construir carros para el siglo 21.

Desarrollar un nuevo método para desarrollar carros para el siglo 21.

Presentar un concepto general en 3 meses.

G21 estaba a cargo de Risuke Kubochi y tenía supervisión directa de Kimbara.

Fase I: El Auto del Nuevo Siglo Principios involucrados:

P9: Los altos ejecutivos están directamente involucrados en un proyecto abstracto, a futuro pero que se presenta como vital.

P10: vemos como los mejores asociados se identifican con un reto vital para la compañía y dedican horas extra para cumplirlo. Además vemos como los líderes forman a los jóvenes.

P12: Presentar la segunda mejor opción dado el corto tiempo.

Fase II: Nuevo Proceso de Diseño Takeshi Uchiyamada, ingeniero de

investigación. Decisión “ilógica” basada en el P13:

El proyecto requería tecnología de punta. Tenía gran conocimiento técnico. El proyecto se desarrollaría en la nueva

estructura de “centros de desarrollo de vehículos”.

Por no venir del sistema antiguo lo volvía idóneo para desarrollar un nuevo sistema.

Fase II: Nuevo Proceso de Diseño Uchiyamada era un fiel practicante del

P13. Luego de varias reuniones fuera de los

detalles técnicos, el conceto del nuevo auto sería enfocado a “recursos naturales” y “medio ambiente”.

Nuevamente P13, se evaluaron las alternativas, con aparente exceso de paciencia y se llegó a la solución: El Motor Híbrido.

Fase III: Acelerando el Proceso En noviembre 1994 se acordó usar el

motor híbrido. El vehículo se iba a presentar en oct

1995. El equipo evaluó 80 tipos de motores y

los fue eliminando sistemáticamente, luego los 10 mejores, luego 4 hasta tener el mejor. 6 meses después. P13

Con esto el proyecto tomó vida y se planificó a 3 años para salir a la venta.

Nuevo Presidente, Nueva Fecha Hiroshi Okuda fue nombrado presidente

en agosto 1995. A pesar de sus diferencias con sus

predecesores, mantuvo el mismo estilo de juego de los Toyoda, de manera más rápida y agresiva.

En lugar de terminar el proyecto G21, adelantó la fecha un año, a noviembre 1997. Y le dio todo su apoyo.

Nuevo Presidente, Nueva Fecha Uchiyamada tuvo solo 15 meses desde

que el diseño exterior del Prius fue aprobado.

A partir de esta fecha todo fue una carrera para cumplir la fecha de Okuda.

Todos entendían que tenían que hacer sacrificios personales para cumplir con el proyecto que era obviamente vital para la empresa. P10

Lanzamiento del Prius El proyecto se completó en octubre

1997. El auto fue un hit. Las ventas triplicaban

las metas establecidas. El precio era subcidiado, así que las

ganancias no eran directamente proporcionales a las ventas.

Muchos critican esta gran inversión debido al lento retorno de la inversión.

Lanzamiento del Prius Sin embargo, las metas del Prius iban

mucho más lejos que lo económico (P1), Un beneficio a la sociedad, la preferencia

por un vehículo híbrido, sea Toyota o no. El desarrollo de los jóvenes, que ahora

entienden lo que es desarrollar nueva tecnología. P10

Toyota desarrolló nueva tecnología que ahora está vendiendo a otras empresas.

Ademas de aplicar todos los principios de la sección 2 del Toyota Way

Legado del Prius El Proceso para diseñar y entregar el

Prius dejó dos grandes enseñanzas al proceso de desarrollo de productos nuevos de Toyota. Equipo multifunción reuniéndose

periódicamente con el jefe de ingenieros en un mismo cuarto con toda la información relevante. (P7)

Ingeniería simultánea desde el proceso de diseño del producto.

Parte II:

Los Principios que Constituyen el Toyota Way

Parte II:Sección I:Capítulo 7

Base sus Decisiones Administrativas sobre una


Misión Mayor que Hacer Dinero Misión de Ford: Somos una familia

global, diversa con una herencia orgullosa, confiada y apasionada a proporcionar productos excepcionales y servicios.

Visión de Ford: Convertirnos en la compañía principal del mundo de productos y servicios para el automóvil.

Ford

Cs

$

$

Misión Mayor que Hacer Dinero Por otra parte, la misión de Toyota se

basa en 3 pilares:1. Contribuir al crecimiento económico del

país donde se encuentre.2. Contribuir a la estabilidad y bienestar de

los miembros de su equipo.3. Contribuir al crecimiento general de

Toyota.

Toyota

3

2

Misión Mayor que Hacer Dinero Evidencias de esto en cuanto a la

ideología de los Asociados: Consistencia de esta opinión en los

asociados de Toyota. “Hacer lo correcto por la compañía, los empleados, los clientes y a la sociedad como un todo”.

Su punto de partida es generar valor para el cliente, la sociedad y la economía.

Hacer lo Correcto para el Cliente Toyota tiene una postura de satisfacción

al cliente y todas sus partes están alineadas con este propósito.

Evidencias de esto en cuanto a acciones llevadas a cabo: Devolución de dinero a los clientes

durante la época Nixon en EEUU. Cupón por $500 para los compradores de

Lexus con llantas suaves, por un 5-7% de quejas.

Hacer lo Correcto para los Asociados Toyota está consciente de la importancia

de invertir en su gente. Evidencias de esto en cuanto a acciones

llevadas a cabo: Kichiro Toyoda durante la crisis post guerra. La historia NUMMI con el sindicato local y la

reducción de pedidos de GM. TABC California. Los objetivos económicos a corto plazo

quedan relegados por el cumplimiento de una filosofía.

Hacer lo Correcto para la Sociedad Otro de los pilares para Toyota es

contribuir al crecimiento de las comunidades.

Ejemplos: Fortalecimiento de GM a través del TPS. Apoyo a organizaciones locales como

agradecimiento. Política de cero violaciones y respeto al

lenguaje y leyes

Hacer lo Correcto para la compañía Una marcada diferencia entre Toyota y

otras compañías, aún japonesas, es: La dependencia en sí misma para crecer. La confianza en sus habilidades y la de su

gente. Ejemplos:

Lexus, para entender la esencia de un auto de lujo (Genchi Gembutsu)

Prius, no esperar a que otra compañía diseñara un auto para el nuevo siglo.

Hacer lo Correcto para la compañía Kichiro Toyoda dijo: “mi padre no era

estudiado, su única fortaleza era creer que los japoneses tenemos capacidades latentes, la tejedora automática fue un producto de esa convicción”

Junto con ese sentido de confianza en sí misma, Toyota mantiene la responsabilidad por sus éxitos y fracasos, y por sus mejoras que permitan producir valor agregado.

Constancia Finalmente, Toyota Way se trata de

agregar valor a los clientes, asociados y a la sociedad.

Este es el marco de decisiones a corto y a largo plazo.

Toyota posee la constancia de este propósito que mantiene a pesar de cambios de sus dirigentes.

Advertencia! El renacimiento de Chrysler. Nuevos líderes que implementaron

mejoras que se transformaron en una cultura en desarrollo.

El crecimiento de Chrysler preocupaba a Toyota.

Finalmente una empresa americana comenzaba a lograrlo.

Pero…

Advertencia! Daimler compró a Chrysler usando casi

todo su capital. Relación que se suponía sería ganar-ganar.

Lo que realmente sucedió: Se fueron los líderes. Se perdió lo que intentaban construir Lo más importante era la reducción de

costos (corto plazo) Se perdió la relacion con provedores

creada por Stallkamp.

Advertencia! ¿Cuál era el plan a largo plazo de

Daimler? ¿Analizaron la fusión de culturas? ¿la

opinión pública? ¿el cómo afectaría su estrategia de compras la cultura de Chrysler?

Finalmente, la fusión terminó y Chrysler quedó nuevamente al borde de la quiebra y sin su cultura.

Parte II:Sección II:Capítulo 8

Principio 2: Crear un Flujo de Proceso Continuo

El Proceso Correcto Produce los Resultados Correctos Esta sección se confunde con “Lean” Es la parte táctica y operativa del Toyota

Way. Estas herramientas tienen un mayor

impacto y sostenibilidad si están sustentadas por una filosofía a largo plazo de toda la compañía.

El P2 es el primero de los principios de esta Sección.

El Flujo Lean: “Acortar el tiempo que

transcurrido entre la materia prima y el producto terminado, traerá consigo una mejor calidad, menores costos y menor tiempo de entrega”

El Flujo es el corazón de este mensaje. Crear Flujo continuo obliga a

implementar otras herramientas y filosofías Lean.

El Flujo Crear flujo continuo implica:

Mantenimiento preventivo Jidoka JIT Cero inventario, etc.

Objetivo de TPS/Lean El objetivo es crear flujo de una pieza,

recortando constantemente todo esfuerzo y tiempo desperdiciado que no agrega valor al producto/servicio.

En la practica, flujo es: Cliente ordena producto (unidad o

unidades) Materia prima necesaria fluye por toda la

cadena sumando valor sin detenerse. El producto se termina y se envía al cliente

inmediatamente.

Producción en Masa Sistema adoptado y enseñado por la

mayoría de negocios. Organización de Equipos y Procesos:

Maquinaria y Personal de características similares agrupados para formar unidades o departamentos.

Especialización en desplazar o manejo de materiales e información.

Economías de escala. Aparente flexibilidad de horarios.

Producción en Masa Perspectiva Lean de una empresa de

producción en masa: Compañía que genera demasiado

inventario de trabajo en proceso (D5). Esto producto del desperdicio

fundamental de la sobreproducción (D1). Largas esperas para que el siguiente

proceso utilice los insumos (D2). La materia prima recorre la planta

muchas veces entre un dpto. y el siguiente (D3).

Comparación Lean vrs Producción en Masa

Producción en

Masa Lean

Lote [und] 10 1

Tiempo [min] Proceso 1 10 1

Tiempo [min] Proceso 2 10 1

Tiempo [min] Proceso 3 10 1Tiempo de 1er und. [min] 21 3Tiempo Total por Lote [min] 30 12

Producción en

Masa Lean

Und. En Proceso 21 2

Tiempo Detec. Falla [min] 21 2

Comparación Lean vrs Producción en Masa De la misma manera ocurre en la

realidad. Si se maneja una libertad en los

tamaños de los lotes de cada departamento Aumentarán los atrasos en entregas Exceso de burocracia Mala calidad Actividades que no agregarán valor.

Takt Time Es el término utilizado para representar

el ritmo de trabajo que debe llevar la organización y su proceso.

En base a este ritmo se dispone toda la producción.

¿Quién marca el paso de la producción en un sistema Lean? El Cliente.

Creando Flujo se Logra: Jidoka Flexibilidad real Mayor productividad (valor) Libera espacio Seguridad Aumenta la moral de los asociados Reduce costos de inventario Células de trabajo

Creando Flujo No es una tarea sencilla Las personas no se adaptan tan

fácilmente Requiere habilidades multifuncionales Urgencia por resolver problemas Inventario? Regresamos?

Flujo falso “no aplica a nuestro negocio” Mucho problema

Conclusiones Crear Flujo es el primer paso operativo

para convertirse en Lean Con el Flujo automáticamente

impulsamos los demás principios de la sección 2.

El cliente marca el ritmo del flujo. Tarea difícil, pero muy beneficiosa. Requiere conocer a fondo el proceso y

fomentar habilidades multifuncionales.

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