INTRODUCCION

Hoy en da, en la era del conocimiento, el elemento diferenciador de las organizaciones, as como su competitividad, lo constituyen los individuos que la componen. De este modo, el capital humano se convierte en el activo ms valioso que posee una organizacin, destacndose por sobre los activos fsicos y financieros, e incluso por sobre los dems intangibles.Este rasgo distintivo, es la base de la competitividad organizacional actual, y est constituido bsicamente por las competencias de los individuos, esto es, en trminos simples, conocimientos, habilidades y cualidades de sus integrantes. Entonces de ah, la importancia de su gestin; las competencias, estn centradas en las caractersticas personales, capacidad de desempeo efectivo en el trabajo, movilizando atributos necesarios, aptitudes, actitudes, valores, habilidades, destrezas, facultad de toma de decisiones y transmisin de informacin, no slo en lo que la persona sabe hacer y puede hacer sino de lo que quiere hacer para lograr un desempeo superior.En este contexto, y en lo que sigue, esta investigacin intentar contribuir a aclarar el potencial que representa un sistema de gestin por competencias para las instituciones pblicas de Ayacucho, para una eventual implantacin y posterior aplicacin en las polticas de personal desde una perspectiva estratgica.El problema de investigacin consiste en responder: Cmo influye un sistema de gestin estratgica por competencias en los desempeos laborales en las municipalidades de Ayacucho? Qu efectos genera los mtodos tradicionales de trabajo en los desempeos de la fuerza laboral existente en las municipalidades de Ayacucho? y Cules son las consecuencias de la falta de organizacin de equipos de trabajo en los desempeos laborales en las municipalidades de Ayacucho? Siendo el propsito determinar la influencia de un sistema de gestin estratgica por competencias en los desempeos laborales en los gobiernos locales de Ayacucho.El trabajo consta de siete (07) captulos, el primer captulo refiere el problema de investigacin, la explicacin del por qu de la eleccin del problema, la descripcin, antecedentes, formulacin del problema, importancia, justificacin, los alcances de la investigacin as como la determinacin de los objetivos, la formulacin de las hiptesis y, la identificacin y clasificacin de las variables e indicadores. En el segundo captulo se aborda los fundamentos tericos de la investigacin, las bases y el marco terico, conceptual y de referencia de la investigacin.El tercer captulo contiene la metodologa de la investigacin, el tipo y nivel, el mtodo y el diseo, igualmente se consigna el universo, la poblacin y muestra de la investigacin, as como tambin se describe las tcnicas, instrumentos y. fuentes de recoleccin de datos, tambin se establece las tcnicas de procesamiento y anlisis de los datos recolectados. En el Cuarto captulo se realiza el anlisis del derecho laboral comparado en la administracin pblica, enfocando regmenes laborales, aspectos tpicos, la funcin pblica y la carrera administrativa del D. Leg. Nro. 276. El captulo quinto contiene el estudio del desempeo laboral en las municipalidades de Ayacucho, esto es, la gestin del desempeo y los nuevos enfoques. El sexto captulo est referido al estudio de las competencias laborales en la administracin pblica, la discusin de las competencias, las calificaciones, la situacin actual, los diferentes modelos de competencias y el incipiente modelo peruano. Finalmente, el sptimo captulo consigna la contrastacin y comprobacin de las hiptesis en el trabajo operacional, el diseo estadstico, la estrategia para la prueba de hiptesis y el proceso de contraste de las hiptesis. Asimismo, el trabajo contiene las conclusiones, recomendaciones y el aporte cientfico del investigador as como la bibliografa y los anexos, respectivamente.

El Autor

CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACION1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION1.1. EXPLICACIN DEL POR Qu DE LA ELECCIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN Las municipalidades de Ayacucho enfrentan una serie de dificultades para lograr sus metas y objetivos, entre ellas puede resaltarse la improductiva organizacin del trabajo, la deficiente seleccin y falta de motivacin, orientacin al cambio, desarrollo de habilidades, comportamientos adecuados, actitudes positivas y deficiente calificacin de los trabajadores con resultados de incompetencia laboral, entre otros, debido a la asignacin de funciones sin ningn criterio tcnico. Por tanto, administrativamente son seriamente criticadas y cuestionadas.El problema fundamental est circunscrito en dos contextos; primero, las municipalidades enfrentan la dificultad de organizar los esfuerzos de los trabajadores y lograr resultados, a travs de una gestin por competencias como estrategia gerencial para asegurar el logro de los objetivos de los planes y de las instituciones, bajo los parmetros de la innovacin, creatividad, calidad, oportunidad, costos ptimos y mejoramiento continuo. Segundo, como cualquier organizacin estas instituciones, tienen un conjunto de proyectos complejos que se ejecutan sin una sistematizacin adecuada de esas montaas de trabajo que se manifiesta en deficientes desempeos laborales, como consecuencia del primero.

1.2. Descripcin de la realidad problemticaLa mayor dificultad est en el deficiente desempeo de la fuerza laboral que interacta en estas instituciones por falta de una gestin por competencias. Los sustentos de esta apreciacin problemtica se sistematiza en las siguientes apreciaciones: Se observa la inadecuada relacin entre los programas de formacin y la realidad de las municipalidades, en el sentido que el sistema acadmico valora en mayor medida nicamente la adquisicin de conocimientos y su aplicacin en la ejecucin del trabajo. Se prioriza, para captar al trabajador y exigir, como competencia slo a partir de la funcin que nace del mercado laboral, dejando de lado como persona, sus actitudes, valores, objetivos y posibilidades intrnsecas. La calificacin de la competencia se evala al final del proceso laboral y no en el estado a priori y concurrente a las actividades que desempean. En la etapa de insercin no se considera, tampoco se respetan sus conocimientos, experiencias, dificultades, desilusiones y expectativas que son factores influyentes para que la persona aprenda rpidamente y tenga oportunidades de desarrollo personal y laboral; Se relega la efectiva participacin en los programas de capacitacin orientados a potenciar sus competencias, como en la definicin de contenidos y en el anlisis de los problemas existentes para los resultados de su labor. Las instituciones no identifican y analizan sus problemas y oportunidades para generar un ambiente de motivacin y clima organizacional adecuados que permita un proceso de aprendizaje permanente en un ambiente de relaciones humanas adecuadas; con respecto al segundo contexto del problema, como consecuencia del primero, se menciona que: En ninguna de las instituciones se aprecia trabajos que permitan explicar y mejorar el desempeo laboral. Las municipalidades no diferencian trabajadores con capacidad de desempeo eficiente, de aquellos que poseen solamente conocimientos adquiridos acadmicamente. Los trabajadores desconocen o tienen dificultades de identificacin y/o aplicacin de los factores de capacidad de desempeo; la implicancia de movilizar conocimientos, habilidades, destrezas y compresin necesarias para lograr los objetivos En la mayora de los trabajadores se nota ejercicio ineficaz de las capacidades laborales, porque hay una diferencia entre lo que saben y lo que hacen, muchas veces, producto de una actitud, destrezas, comportamiento, prctica de valores, prctica de habilidades nada aceptable socialmente, adems de deficiencia de anlisis, toma de decisiones y transmisin de informacin en el contexto laboral. Falta o existe dificultad que ms de dos (02) trabajadores posean habilidades complementarias y que trabajen juntos en un proyecto, comprometidos en un propsito comn y con una responsabilidad de realizar tareas que contribuyan a la consecucin de los objetivos institucionales. No se fomenta la organizacin de trabajadores con propsitos de ir mejorando las formas de hacer las cosas, es decir, mejorar la calidad en la prestacin de los servicios, la seguridad, la productividad y las prcticas de acciones tico moral. Tampoco quienes integran un rea, oficina o departamento, pueden resolver problemas comunes a su mbito de responsabilidad y conocimientos, por el hecho que estn sujetos a rdenes superiores; No hay equipos de trabajo multidisciplinarios, que fomenten mejora, aceleracin o cambio de los procesos y procedimientos, produccin, prestacin de servicios o generar la imaginacin, la creatividad y la capacidad inventiva para realizar tareas especficas, menos corporativas. La asuncin de grado de responsabilidades est individualizada.

1.3. Antecedentes del problema de investigacinGilberto Rodrguez Garca[footnoteRef:1] en la tesis de doctorado sobre "Mercados de Trabajo, Calificacin y Competencias Laborales en la Industria Electrnica en Guadalajara-Jalisco 2003-2005" ha desarrollado el tema de las competencias y sus implicancias en diferentes connotaciones. -las competencias laborales, las competencias para la vida y las competencias profesionales- Ha tenido un fuerte boom en las distintas instancias institucionales universitarias y de los estados, as como en las empresas de bienes y servicios. Este trabajo contribuye dentro del campo de las ciencias sociales a dilucidar y comprender los estudios de mercados de trabajo, que en los ltimos aos se ha dirimido en torno a las competencias y las calificaciones laborales. [1: GILBERTO RODRGUEZ GARCA. Mercados de Trabajo, calificacin y competencias laborales en la industria electrnica en la Zona Metropolitana de Guadalajara. El caso de Jabil Circuit 2003-2005. Tesis doctoral. Mxico, 2005. Pg. 35-39.]

Establece que uno de los problemas centrales en este estudio consiste en el desciframiento de cmo las condiciones sociales y econmicas en la actualidad de competitividad y tecnologizacin, inciden en la industria electrnica, en los contenidos, la calificacin y en la organizacin del trabajo; situacin que ha afectado y modificado de manera sustantiva las nociones de capacitacin laboral y de capacitacin profesional, trasladndose paulatinamente a la nueva concepcin de competencias y calificacin laborales y profesionales para mejorar los desempeos laborales.

Gilberto Rodrguez[footnoteRef:2], sostiene que el nuevo modelo de produccin que ha sido impulsado por la globalizacin a escala mundial y por la dinmica del cambio cientfico y tecnolgico ha determinado un nuevo paradigma "educacin-trabajo" Algunos estudios en Jalisco sobre el mercado de trabajo renov el inters por la comprensin de los procesos productivos y la organizacin del trabajo. Debido a los cambios que se han operado en las ltimas dcadas, este inters gener una amplia polmica, durante la dcada de los noventa, sobre la orientacin de las calificaciones y las competencias laborales. [2: GILBERTO RODRGUEZ GARCA; Ob. Cit. Pg. 18-20.]

Adems de que en esa dcada se da un fuerte impulso y se fortalece el modelo de educacin basada en competencias laborales, principalmente en escuelas de educacin profesional tcnica, concluye sosteniendo que las exigencias de la integracin econmica global, en la que la creacin de valor, as como la adquisicin y conservacin de ventajas competitivas, dependen primordialmente del talento humano, se trata de reformar y modernizar los sistemas de capacitacin y formacin encaminado a crear un Sistema Normalizado y de Certificacin de Competencia Laboral.La esencia de la normalizacin se encuentra en la tesis de la recalificacin de la fuerza de trabajo que plantea la superacin del paradigma de la polarizacin de las calificaciones, dando paso al surgimiento de un nuevo modelo denominado de competencia laboral.Esta nueva nocin incorpora un concepto ms amplio y profundo en la calificacin.Finalmente, define que ante la rigidez del modelo de organizacin del trabajo denominado taylorismo-fordismo se antepone una organizacin nueva, con mayor flexibilidad e integracin de equipos y redes de trabajo que darn una mayor capacidad de respuesta ante las cambiantes necesidades del entorno; privilegiando la innovacin y la creatividad del potencial humano permitiendo una alta rotacin y polivalencia de las estructuras ocupacionales.

1.4. Formulacin del problema de investigacinProblema principalCul es el perfil de competencias bsicas del personal administrativo de la Municipalidad provincial de Cangallo y que relacin existen con el nivel de su desempeo laboral?

Problemas secundarios

De qu manera las habilidades y destrezas influyen en el rendimiento laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Cangallo?

De que manera la capacitacin influye en el perfeccionamiento laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Cangallo?

1.5. Importancia de la InvestigacinAl identificar los factores que impiden el desarrollo de competencias laborales y determinar su incidencia en el desempeo laboral en las instituciones pblicas, ser posible propiciar un modelo por competencias as como estrategias para mejorar la competencia laboral sobre la base de la organizacin de equipos de trabajo en instituciones pblicas de la ciudad de Ayacucho.La crisis de la incompetencia laboral generalizada en las instituciones pblicas de Ayacucho, es motivo de seria preocupacin, entonces es posible encaminar soluciones tcnicas a travs de la implementacin de mtodos y formas de trabajo creativas para alcanzar un eficiente desempeo en la tarea administrativa.Teniendo en cuenta los resultados del presente trabajo, es posible implementar la organizacin de equipos de trabajo que facilitar la solucin de problemas, la mejora continua y el ptimo aprovechamiento de los trabajadores a travs del desarrollo de sus competencias.

1.6. Justificacin y criterios para evaluar el valor potencial de la investigacinEl presente proyecto de investigacin se justifica sobre la base de los siguientes argumentos: No existe estudio alguno sobre la gestin de competencias laborales en las municipalidades de Ayacucho y su repercusin en el desempeo laboral, por lo que es fundamental su estudio para impulsar la eficacia administrativa en estas instituciones, que son cada vez vistos como deficientes. Los resultados de esta investigacin se publicar para el conocimiento de estas municipalidades, para que a partir de las conclusiones a que se arribe y del planteamiento de estrategias bsicas de gestin por competencias y su implicancia en el desempeo laboral, determinen lineamientos de poltica y estrategias de gestin municipal, que es el reto que plantea el investigador. Es un principio elemental contribuir con el desarrollo de la regin y del pas, no queda ms que realizar investigaciones, sea en el campo productivo, servicios, desarrollo de potencial humano, medio ambiente, gestin de negocios, entre otros. En consecuencia, la presente investigacin busca contribuir el cambio en las municipalidades de Ayacucho, las mismas que requieren una gestin orientada a la excelencia y competitividad.1. ConvenienciaEs conveniente mejorar los desempeos laborales en las municipalidades de Ayacucho, con la finalidad que cumplan el rol que les corresponde en la comunidad, entonces es preciso planear soluciones a travs de una gestin por competencias, enfocando los esfuerzos en la organizacin del trabajo humano, desechando las formas tradicionales de trabajo, nuestras instituciones deben orientarse hacia la competitividad sostenible, por tanto conviene el mejoramiento continuo de los desempeos laborales, a travs de una gestin por competencias.

2. Relevancia SocialEs relevante en nuestras municipalidades los valores relacionados con: 19 adaptabilidad, la capacidad de trabajo en equipo, el conocimiento de nuevas formas de _organizacin del trabajo, los cambios de actitudes en el y para el trabajo, la disponibilidad y la cultura organizativa de los municipios, as como la interaccin comunicativa entre los trabajadores.En esta dimensin se involucran valores como: la capacidad de trabajo en equipo; el conocimiento de nuevas formas de organizacin del trabajo; los cambios de actitud; la disponibilidad; la cultura organizativa y la interaccin comunicativa.En trminos de desempeo, la comunidad ayacuchana deplora la deficiente prestacin de los servicios pblicos en los gobiernos locales, expresado en el incumplimiento de los plazos establecidos en sus respectivos TUPAS, los costos no son los ptimos, no hay calidad y calidez en las atenciones, tampoco una orientacin clara y precisa a los usuarios; la corruptela, la excesiva demora, entre otros hechos son cuestionadas cada vez con mayor nfasis. Al interior de, las instituciones, las formas de trabajo tienen apego a la normatividad, pocos demuestran iniciativa, es decir, cumplen sus funciones sin necesidad de supervisin. La modalidad individual de trabajo es un paradigma con arraigo que tiene consecuencias funestas, no se cumplen los cronogramas establecidos si acaso alguna municipalidad las tiene establecido, se agudizan los conflictos internos, las buenas relaciones, se deteriora el clima organizacional y no se propicia el desarrollo de estas instituciones.Entonces, la relevancia social es revertir esta realidad problemtica que aqueja a la colectividad ayacuchana, implantando una cultura de servicio y desarrollo organizacional en las municipalidades, se requiere la aceptacin ciudadana, que cumplan la funcin que le corresponde con eficiencia, eficacia y economa, mediante una gestin por competencias/para garantizar el buen desempeo de la fuerza laboral existente.

3. Implicaciones prcticasLa gestin por competencias es una propuesta estratgica que permitir operacional izar en los hechos la tarea administrativa, optimizando el esfuerzo humano, propiciando la capacidad innovadora e inventiva con un alto grado de cultura orientado al cambio y eficaz servicio pblico; las formas modernas de organizacin del trabajo, esto es, el trabajo en equipo, la mejora de las habilidades, actitudes, valores y conocimientos prcticos para el buen desempeo y comportamiento laboral, a travs del desarrollo el modelo por competencias necesita de las competencias; concientizar e interiorizar a los involucrados en un compromiso de cambio y mejora continua.

4. Valor tericoLo cierto es que con el modelo por competencias la norma de competencia se convierte en un instrumento que en teora puede cumplir la funcin reguladora del mercado de trabajo, al reconocer y contabilizar lo aprendido en la prctica. Se trata de la posibilidad de transformar los contenidos laborales, de la manera como se institucionaliza el aprendizaje por competencia laboral en los diversos mbitos de formacin, capacitacin, educacin y para el trabajo. Es fundamental conformar la alta calificacin, revalorar la formacin para el trabajo; desarrollar cualitativa y cuantitativamente las competencias necesarias en funcin de las necesidades actuales y futuras, y contribuir al mejoramiento del capital humano y al desarrollo social y econmico de la regin y por ende del pas, por esta razn, una competencia es el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un rol, una funcin, una actividad o una tarea dinamizadora hacia desempeos eficientes y esperados.Gestin por competencias es una nueva forma de gestionar y desarrollar a las personas para aumentar la efectividad de la organizacin. Son un lenguaje para analizar, medir y correlacionar con el xito el desempeo laboral y un compromiso de gestionar adecuadamente el papel de las personas en las municipalidades de Ayacucho. Desde una definicin de competencia, quin posee competencia dispone de los conocimientos, destrezas, aptitudes necesarias para ejercer una labor especfica, puede resolver problemas de forma autnoma y flexible y est capacitado para colaborar en su entorno y en la organizacin del trabajo.

5. Utilidad metodolgicaLas municipalidades de Ayacucho enfrentan deficiente metodologa de trabajo que repercute en la incompetencia laboral generalizada.En consecuencia, un esquema por competencias, primero que defina la visin de la organizacin: hacia dnde vamos; los objetivos y la misin: qu hacemos; y a partir de la conduccin de la organizacin, con su participacin e involucramiento, decidir cmo lo haremos, es ineludible.Definicin de visin y misin; definicin de competencias por la direccin de la organizacin.Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin.Validacin de las competencias; y el diseo de los procesos del potencial humano por competencias.Luego, establecer el ciclo generador de indicadores para definicin de las competencias; definicin de grados; diseo de perfiles profesionales.

Anlisis de las competencias del personal e implantacin del sistema.La utilidad metodolgica del modelo por competencias es que los criterios para definir competencias es flexible y adaptable; a saber:Se definen los criterios, se identifica una muestra, se recoge informacin, luego se especifica tareas y los requerimientos de competencias, se valida el modelo de competencias; cuyas aplicaciones facilita los procesos tcnicos de seleccin, entrenamiento, capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de sucesin y remuneraciones. Las municipalidades en Ayacucho deben incorporar un modelo de competencias como instrumento estratgico de gestin para orientar sus desempeos hacia la consecucin de sus metas y objetivos.

6. ViabilidadImplementar e implantar una gestin por competencias en las municipalidades de Ayacucho es viable y factible su entendimiento, en definitiva constituye una herramienta estratgica que permite mejorar los desempeos laborales. Si una persona tiene capacidades -naturales estas pueden ser potenciadas o anuladas, segn sus conductas. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar tarea).La motivacin humana es la base sobre la que se desarrolla la gestin por competencias. Es viable a partir de la puesta en prctica de la motivacin, este mtodo lleva a entender un motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona el comportamiento.En consecuencia, en los complejos escenarios del mundo laboral es factible el modelo por competencias, que viabiliza: Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre ms complejo y desafiante. Planificar las organizaciones y el potencial humano para satisfacer la necesidad de las instituciones pblicas y de los individuos que en ella trabajan. Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas.Es viable operativamente con el compromiso y la motivacin de sus directivos y participacin plena y conjunta de los trabajadores.7. ConsecuenciasQue en el mercado laboral no se busque slo un ttulo sino habilidades y actitudes como son: la innovacin, integracin, compromiso, motivacin, entusiasmo, voluntad, trabajo en equipo, comunicacin y liderazgo. La preferencia de seleccionar a titulados por su perfil en competencias, detectando las habilidades sociales necesarias, el nivel de tolerancia al estrs, la ambicin por la consecucin del logro, la empata y la capacidad de trabajo en equipo. El nfasis en el incremento de la calidad de la produccin y de los servicios, que a su vez hace presin en el aumento de la productividad del potencial humano involucrados.Comprensin de la dinmica del trabajo en lo que corresponde a la formacin de calificaciones y competencias laborales en su parte social y no meramente individual y meritocrtica y construir un concepto de calificacin y competencias laborales.

1.7. Alcances de la investigacinTodas las municipalidades e instituciones gubernamentales: gobierno central, regional, local que se encuentran operando y en funcionamiento en Ayacucho as como funcionarios y trabajadores en general.

1.8. Limitaciones de la investigacinLa investigacin ser vlida en Ayacucho, por cuanto el anlisis operacional est orientado a las municipalidades de Ayacucho. Con respecto a sus limitaciones, la dificultad principal puede ser resumida en la amplitud de las categoras de evaluacin de cada variable. Los factores de evaluacin son de ndole conductual; conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes, es decir, relacionados con la accin laboral; y otros son de carcter instrumental. Adems, el comportamiento humano es bastante variable en funcin a ciertas circunstancias y estados de nimo, entonces, en el momento de hacer la encuesta, entrevista y la observacin puede distorsionar el resultado de las opiniones.En consecuencia, la presente investigacin ha exigido un sistema ptimo de instrumentacin para poder recabar datos confiables, racionales y objetivos que ha permitido aproximar, en lo posible, al estado real de la accin laboral de los trabajadores y funcionarios que son sujetos de investigacin.

1.9. Delimitacin de la investigacin1. Delimitacin espacialEsta investigacin 'se efectuar geogrficamente en la ciudad de Ayacucho, capital del Departamento -Regin del mismo nombre, especficamente en las municipalidades de la ciudad de Ayacucho Gobiernos locales.

2. Delimitacin temporalEl perodo comprendido de la investigacin corresponde a los aos 2006 y 2007.

3. Delimitacin cuantitativa.La muestra representativa es el 10% del total de la poblacin, que equivale a 220 trabajadores y funcionarios de una poblacin de 2,135 personas que laboran en las municipalidades de la ciudad de Ayacucho.

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN2.1. Objetivo generalDeterminar la influencia de un sistema de gestin estratgica por competencias en los desempeos laborales en las municipalidades de la ciudad de Ayacucho.

2.2. Objetivos especficos1. Evaluar la incidencia de los mtodos tradicionales de trabajo en los rendimientos de la fuerza laboral existente en las municipalidades de la ciudad de Ayacucho.2. Analizar las consecuencias de la falta de organizacin de equipos de trabajo en los desempeos laborales en las municipalidades de la ciudad de Ayacucho.

3. FORMULACION DE HIPTESIS DE LA INVESTIGACION

3.1. Hiptesis generalUn sistema de gestin estratgica por competencias influye significativamente en los desempeos laborales en las municipalidades de la ciudad de Ayacucho.

3.2. Hiptesis derivadas1. Los mtodos tradicionales de trabajo inciden en los rendimientos de la fuerza laboral existente en las municipalidades de la ciudad de Ayacucho.2. La adecuada organizacin de equipos de trabajo contribuye eficazmente en la mejora continua de los desempeos laborales en las municipalidades de la ciudad de Ayacucho.

IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE VARIABLES E INDICADORESHiptesis principal Variable IndependienteGestin por competenciasIndicadoresNivel de conocimientos percibidosActitudes Y conductas mostradas en el centro laboralPrctica de valores institucionales Variable DependienteDesempeos laboralesIndicadoresCumplimiento de los plazosImplementacin de formas de organizacin del trabajoIniciativa, criterio, creatividad e imaginacin observada

Hiptesis derivadas1. Variable IndependienteMtodos tradicionales de trabajoIndicadoresTrabajo individualFalta de simplificacinRigidez normativaEvasin de responsabilidadesVariable DependienteRendimientos laborales ..;"IndicadoresProductividadCalidad en las decisiones

2. Variable IndependienteOrganizacin de equipos de trabajoIndicadoresCreatividad en la solucin de problemasTrabajos funcionalesTrabajos multidisciplinarios

Variable DependienteMejora de desempeos laboralesIndicadoresMejora en los comportamientosMejora de la capacidad creativa e inventivaMejora de la calidad

CAPITULO IIFUNDAMENTOS TEORICOS DE LA INVESTIGACION1. ANTECEDENTESTERICOS DE LA INVESTIGACINGary Becker[footnoteRef:3] ganador del premio Nobel por su gran empeo en trabajar el concepto de capital humano, en su estudio logr extender el dominio del anlisis microeconmico a un amplio rango de comportamiento humano e interaccin, incluyendo aquel que no tiene relacin con el mercado. [3: BECKERGary S. El capital humano y la gestin por competencias. Research Associate. Economics ResearchCenter. Pensilvania. Estados Unidos de Norteamrica. 1964. Pago76-77.]

Becker, comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y concluy con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas posean, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hbitos de trabajo, adems logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economas modernas ya que esta productividad se basa en la creacin, difusin y utilizacin del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educacin y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo econmico y que luego vendra todo lo dems -educacin, vivienda y salud- hoyes completamente diferente ya que la vinculacin entre educacin y progreso econmico es esencial. Becker lo puntualiza refirindose a la importancia creciente del capital humano que puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economas modernas que carecen de suficiente educacin y formacin en el puesto de trabajo.As pues, suele asociarse el concepto de capital humano al aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente, para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversin" en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.De ah que la .gestin por competencia sea considerada como una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer.Hasta el siglo XIX, la inversin sistemtica en capital humano no era importante para ningn pas y los gastos en educacin, sanidad y formacin eran irrisorios, Sin embargo, con la revolucin cientfica que se da a partir del siglo XIX, la educacin, el conocimiento, y las habilidades se convirtieron en factores decisivos para determinar la productividad de un trabajador. Como resultado de sta evolucin, el siglo XX, y sobre todo a partir de los aos '50 es la era del capital humano en el sentido de que un factor condicionante primario del nivel de vida de un pas es su xito en el desarrollo y la utilizacin de las habilidades, los conocimientos, y los hbitos de sus ciudadanos "esta es la era de las personas".Segn Becker[footnoteRef:4], los xitos econmicos de los pases asiticos no se explicaran sin una base de fuerza laboral bien formada, educada trabajadora Y polticamente ordenada. El recurso natural ms valioso para esos pases fueron "los cerebros de sus habitantes". [4: BECKER Gary S. Ob. Cit.Pag. 84-85]

Las competencias construirn una secuencia integrada de propiedades y atributos que expresaran diferentes sentidos de prctica: habilidad tcnico instrumental Y operativa en el desempeo de tareas con sentido y pertinencia al ejercicio profesional debido a la capacidad crtica, reflexiva e intuitiva desarrollada.Sern criterios organizadores del currculo para formar individuos con capacidades demostradas como resultado de la relacin entre conocimiento, comprensin y habilidad. Tendrn a su vez tres componentes el disciplinario, el profesional y el prctico productivo, cuyo peso habr de definirse en secuencias de aprendizaje consistentes con perfiles de formacin delimitados. Cada componente corresponder el desarrollo de competencias: generales en el componente disciplinario; particulares en lo profesional; y especficas en el prctico productivo. Al componente disciplinario se asocian competencias genricas que se traducen en manejo de terminologa, convenciones, tendencias, teora, metodologa y estructuras, capacidad de anlisis, sntesis, comprensin y evaluacin. El componente profesional incluye competencias particulares vinculadas con un campo de actividad especfico (familias profesionales).Se incorporan cdigos .y normas, reas de desarrollo ocupacional, estructura de comunicacin, necesidades de desarrollo tcnico productivo, tendencias de innovacin y prospectiva del campo profesional.Al componente prctico productivo le correspondern competencias especficas que se refieren al uso de materiales, equipos y herramientas en condiciones de trabajo concretas, para definir desempeos productivos en funcin de cantidades y calidades.

Enfoques epistemolgicos de las competencias: conductista; atributos generales del profesional; y el enfoque holstico o integral.

Las competencias desde el enfoque conductistaSe sostiene que la educacin y la formacin basada en normas de competencia laboral surgen desde la visin y necesidades empresariales ante la competitividad, las nuevas tecnologas, los nuevos estndares de calidad, el justo a tiempo, para formar al potencial humano desde ese paradigma tecno econmico en la globalizacin.Es decir, que los programas de formacin y capacitacin se centran fuertemente en aspectos de la conducta laboral observable y quiz no podra ser de otro modo ya que lo que se persigue cuando menos en las instancias laborales es que los trabajadores muestren desempeos que sean observables por medio de esas competencias que sean eficientes.En la concepcin basada en tarea o conductista, la competencia es concebida en trminos de comportamientos discretos asociados con la realizacin de tareas particulares. Su objetivo es la especificacin clara de competencias, de tal suerte que no pueda haber desacuerdo sobre lo que constituye un desempeo satisfactorio, segn precisa Gonczi[footnoteRef:5]. Asimismo, para este enfoque el aprendizaje es la modificacin relativamente permanente del comportamiento observable de los organismos, producto de la prctica. Y se logra cuando se demuestra o se exhibe una respuesta apropiada a continuacin de la presentacin de un estmulo ambiental especfico. La respuesta que es seguida por un refuerzo tiene mayor probabilidad de volver a suceder en el futuro. Al parecer este primer enfoque coincide con una visin ms instrumental enfocada al eficientismo en el campo laboral. [5: C GONCZI, Andrew. Perspectivas internacionales sobre la educacin basada en competencias. En Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER), Tomo I. Competencia La oral, normatizacin, certificacin, educacin y capacitacin. Antologa de lecturas seleccionadas por el Longman de Mxico, Mxico: Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER) Limusa-Sep-Cnccl-Conalep. Mxico, 1997. Pg. 189-196.]

Arellan[footnoteRef:6] identifica que de acuerdo a sus bases epistemolgicas las competencias en el conductismo se pueden clasificar en competencias como comportamiento, en esta las acciones estn objetivamente descritas en donde las intenciones de los actores no son consideradas. Solo se evala lo explicito, se centra en lo mensurable excluyendo del anlisis de la competencia lo implcito, como las intenciones o finalidades intrnsecas para definir la competencia correspondiente a un puesto de trabajo se describen las tareas. En el dominio pedaggico el concepto de competencia remite a la pedagoga por objetivos, donde la lgica del saber pasa a la del saber hacer. Por ello los comportamientos deben ser identificados Y redactados de manera precisa. Es un comportamiento el cual se asocia con nociones de desarrollo y eficacia ligada con la evaluacin de resultados y su estandarizacin. [6: ARELLANO VACA, F.L. El estudio del elemento socio afectivo en la competencia transversal. El caso de las psiclogas egresadas de la Universidad de Guadalajara que trabajan en empresas transnacionales. Tesis de Maestra Guadalajara, Mxico, 2002. Pg. 131-134.]

La competencia referida a los atributos generales del profesionalLa segunda perspectiva epistemolgica se centra en los atributos generales del profesional que son cruciales para un desempeo efectivo.Considerando los atributos como capacidad o conocimiento de pensamiento crtico. En este modelo las competencias son pensadas como atributos generales, ignorando el contexto en el que pueden ser aplicados, puntualiza Orozco[footnoteRef:7]. [7: OROZCO FUENTES, Bertha. De lo profesional a la formacin en competencias: giros conceptuales en Cancin de formacin universitaria. En Valle F.M. (coordinador) Formacin en Competencias y Certificacin Profesional. Coleccin del CESU UNAM. Mxico, 2000. Pago 115.]

Los conocimientos que se remiten a las competencias como atributos Generales de acuerdo a Gonczi[footnoteRef:8], se refieren a las competencias que son la base comn de la profesin y se refieren a situaciones concretas de la prctica profesional que requieren de respuestas complejas. Por su parte, la UNESCO a travs de la Comisin Internacional sobre la Educacin, considera como competencias cognitivas, ya que se asocian con conocimientos y valores cientficos; tambin las refiere a las competencias formativas, en el sentido de que estas ayudan a aprender valores y actitudes profesionales, sociales y filosficas. [8: GONCZI, Andrew; Ob. Cit. Pg. 201-202.]

Las competencias integrales u holistasLa visin holstica e integral plantea que la formacin comprenda y articule conocimientos globales, conocimientos profesionales experiencias laborales y se propone reconocer las necesidades y problemas de la realidad, segn conclusiones de Gonczi[footnoteRef:9]. El modelo de competencias integrales establece tres niveles de acercamiento y de anlisis: las competencias bsicas, las genricas y las competencias especficas, cuyo rango de generalidad va de lo amplio a lo particular. Las competencias bsicas son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una profesin; en ellas se encuentran las competencias cognitivas, tcnicas y metodolgicas, muchas de las cuales son adquiridas en los niveles educativos previos, por ejemplo, el uso adecuado de los lenguajes oral, escrito y matemtico. Las competencias genricas son la base comn de la profesin o se refieren a las situaciones concretas de la prctica profesional que requieren de respuestas complejas. Por ltimo, las competencias especficas son la base particular del ejercicio profesional y estn vinculadas a condiciones especficas de ejecucin. [9: GONCZI, Andrew; Ob. Cil. Pg. 210.]

La UNESCO recomienda que es conveniente agrupar las competencias con base en el Informe de la Comisin Internacional sobre la educacin para el siglo XXI de la siguiente forma: Competencias Tcnica. Aprender a hacer. Qu saberes prcticos y tericos son necesarios que el egresado domine Competencias Cognitivas. Aprender a conocer. Habilidades conocimientos y valores Cientficos que deber adquirir el egresado para aprender a comprender. Competencias Formativas. Aprender a ser y convivir. Valores, actitudes profesionales, sociales y filosficas que deben tener los egresados.

Estos tres tipos de competencias constituyen lo que se ha denominado

Competencia integrada como se seal anteriormente, los procesos formativos como totalidad plantean forzosamente mirar las competencias integrales desde la relacin entre la teora y la prctica.

Este tercer enfoque busca ligar los atributos generales con el contexto en el que stos atributos sern empleados. Aqu la competencia es concebida como un complejo estructurado de atributos requeridos para el desempeo inteligente en situaciones especficas. A este enfoque se le ha denominado integrado o enfoque holstico de la competencia. Es holstico en tanto que integra y relaciona atributos y tareas, permite un nmero de acciones intencionales ocurrir simultneamente tomando en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo en el que se produce la accin.

Con base a ello Orozco[footnoteRef:10] define la competencia como la capacidad de un sujeto para desarrollar una actividad profesional o laboral (tareas), con base en la conjuncin de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, requeridos. Tarea es una actividad de tipo profesional que se realiza en un entorno laboral especfico por ello cuando se consideran las tareas como parte de la enunciacin del perfil, aludimos a aquellos tipos de actividades que los profesionales de determinadas reas realizan, solucionando con ello problemticas socio laborales propias de su campo. [10: OROZCO FUENTES, BERTA, Ob. Cit. Pg. 219 -220.]

Mertens[footnoteRef:11], desde una visin holstica y del desarrollo humano integral, define como competencia humana como habilidad en general, producto del dominio de conceptos, destrezas y actitudes que el estudiante demuestra en forma integral y a nivel de ejecucin previamente establecido por un programa acadmico que tiene como su meta. Se competente significa que la persona tiene el conocimiento declarativo (la informacin y conceptos), es decir sabe lo que hace, por qu lo hace y conoce el objeto sobre el que acta. [11: MERTENS Leonard. Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelos. CINTERFOR/OIT. Montevideo Uruguay, 1997. Pg. 37]

Ser competente tambin implica, tener la capacidad de ejecucin, es decir el conocimiento procesal o las destrezas intelectuales y psicomotoras para que en efecto llevar a cabo la ejecucin sobre el objeto. Finalmente, ser competente implica tener la actitud o disposicin (conocimiento actitudinal) para querer hacer uso del conocimiento declarativo y procesal y actuar de manera que se considera correcta. Las siguientes caractersticas definen la naturaleza de las competencias humanas generales:

a) Son resultado de la totalidad de experiencias educativas formales e informales.b) Son caractersticas generales que la persona manifiesta en multiplicidad de situaciones y escenarios como parte de su comportamiento.c) Son caractersticas que una comunidad estima como cualidades valiosas del ser humano.d) Son capacidades generales que se desarrollan como parte del proceso de madurez, a partir del potencial humano para el aprendizaje, y ante los retos que las diferentes etapas de la vida le plantean a la persona.e) Son un poder o una capacidad para llevar a cabo multiplicidad de tareas en una forma que es considerada como eficiente o apropiada.

Desde un contexto de formacin curricular, para Mertens[footnoteRef:12] existen diez reas de competencias (habilidades) humanas generales que definen la formacin integral del estudiante, a saber: [12: MERTENS, Leonard; Ob. CIT. Pg. 41. ]

1. Pensamiento sistemtico, creativo y crtico.2. Comunicacin significativa y creativa.3. Interaccin social efectiva.4. Autoestima personal y cognoscitiva.5. Conciencia tica6. Sensibilidad esttica7. Conciencia ambiental y salubrista8. Conciencia histrica y cvica9. Espiritualidad o religiosidad10. Habilidad psicomotora para la creacin y el trabajoCuando una competencia humana ha alcanzado un alto grado de desarrollo, al conocimiento declarativo, procesal y actitudinal se aaden otras dimensiones como el conocimiento meta cognitivo, experiencial y creativo.Con la experiencia y la reflexin el ser humano aprende a controlar mentalmente su competencia (conocimiento meta cognitivo), tambin desarrolla un saber situacional o contextual, es decir, sabe ajustar con precisin su competencia a los requerimientos del entorno y dar respuestas casi inmediatas y efectivas al mismo (conocimiento experiencial). Finalmente, la persona de experiencia reflexiva, desarrolla una manera peculiar y siempre renovada de ejercer su competencia, su propio estilo (conocimiento creativo). Para Mertens[footnoteRef:13] una competencia comprende seis dimensiones: [13: MERTENS, Leonard; Ob. Cil. Pg. 4]

Creatividad, cognitiva, Meta cognitiva, experiencial, ejecutiva y actitudinal.La competencia funcional planteada por Arellano[footnoteRef:14], tiene una cercana estrecha con esta caracterizacin holista de la competencia. La competencia, como funcin se la conceptualiza por su funcin especfica y aplicada a una situacin dentro de un contexto. A la competencia se le concibe como el producto de numerosos aprendizajes que se ejecutan en una determinada situacin. En esta concepcin se reconoce al sujeto como persona al involucrar su intencin. El sujeto regula su accin y la adecua segn el objetivo que persiga y la situacin donde tenga lugar. [14: ARELLANO VACA, F.L; Ob. Cit. Pg. 146]

Esta lnea de argumentacin tambin se encuentra muy cercana a uno de los modelos de las teoras del desarrollo intelectual para considerar en esta discusin sobre las competencias; este modelo es el referido a las inteligencias mltiples y a la modificabilidad cognitiva. Desde esta ptica es vital explicar el desarrollo de la inteligencia; se trata de estructurar una exposicin del intelecto humano que abarque la esfera de desempeos inteligentes vistos a travs de las culturas, planteando el cmo se deben evaluar las habilidades mentales en ambientes tan diversos. En este sentido, las personas que logran un alto nivel de competencia muestran un comportamiento inteligente, ante la pregunta de cmo est organizada la mente para enfrentar tareas diversas. Por lo que la inteligencia ser la capacidad de solucionar problemas en un ambiente cultural particular y los modos en que se organiza y describen las capacidades humanas.En sntesis, frente a estos modelos de anlisis en el campo de las ciencias sociales habra que considerar las implicaciones y consecuencias que tienen las competencias laborales desde esos enfoques epistemolgicos en la relacin educacin-vida, importantes no solo en educacin formal sino en todos aquellos mbitos de nuestra cultura. La formacin debera concebirse como una serie de vinculaciones entre las instancias laborales, educativas y las instancias del "mundo" en donde las competencias se conciben como comportamientos efectivos con las habilidades bsicas necesarias para poder desempear tareas con el uso debido y la aplicacin correcta de todos aquellos elementos con los cuales contamos.Por ello es necesaria una nueva concepcin de lo que implica la formacin de las calificaciones y competencias con una lgica que permita una confrontacin creativa ante situaciones cambiantes y problemticas que son el signo cotidiano en la actualidad. Un saber potencialmente actualizable en la vida cotidiana sobre todo en la resolucin de problemas concretos en mbitos diferenciados. Concibiendo as a las competencias de una forma integral Y no solo como asuntos de desempeo laboral adquirido en el sistema educativo e incluso en el espacio de trabajo.La distincin de los enfoques que hasta aqu hemos desarrollado hace posible una comprensin ms cabal de su potencial alcance, lo que permite que los conceptos se tornen claros y ms amplios -evitando as los silencios Y los supuestos de las ideologas que imperan en el seno de la sociedad- ello sucede cuando es posible comparar nuestras prcticas sociales reales con el potencial que ofrecen esos conceptos.

2. BASES TERICAS DE LA INVESTIGACINCompetencias laboralesSPENCER, Jr. Mcclelland D. And Spencer S. M.[footnoteRef:15] empez a utilizar el trmino de competencia en la investigacin como factores que identifican y permiten explicar con xito el desempeo en el trabajo con mayor precisin que los test tradicionales. Logr confeccionar un marco de caractersticas que diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadores a partir de una serie de entrevistas y observaciones. La forma en que describi tales factores se centr ms en las caractersticas y comportamientos de las personas que desempeaban los empleos que en las tradicionales descripciones de tareas y atributos de los puestos de trabajo. [15: SPENCER,Jr. Mcclelland D. And Spencer S. M. El enfoque de competencia laboral. Jhon Wiley & Sons, lnc, Nueva York, Estados Unidos, 1970, Art. Pg, 21]

WHITEAR, GREG[footnoteRef:16] como' precursor de la aplicacin del enfoque sistematiza como una herramienta para mejorar las condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formacin laboral centrada en la evolucin del trabajo y las condiciones productivas de competitividad y como parte de las transformaciones econmicas globalizadas. El propsito principal fue corregir la inadecuada relacin entre los programas de formacin y la realidad de las empresas, en el sentido que el sistema acadmico valoraba en mayor medida la adquisicin de conocimientos que su aplicacin en el trabajo. A partir de esta dcada las empresas requieren trabajadores con capacidad de desempearse efectivamente en el trabajo y no solamente con conocimientos adquiridos acadmicamente. [16: WHITEAR, Grez. Calificaciones profesionales nacionales, En: Competencia Laboral. Antologa. Pg.22]

BERTRAND SCHWARTZ[footnoteRef:17] de enfoque constructivista construye la competencia no slo a partir de la funcin que nace del mercado laboral, sino que concede igual importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades intrnsecas. A diferencia de otros enfoques la metodologa constructivista incluye, en su anlisis a las personas menos calificadas y a las de ms alto rendimiento, poniendo de relieve, la necesidad de generar confianza para lograr un mejor desenvolvimiento y desempeo, el valor del progreso personal, la participacin de cada sujeto en la capacitacin y eleccin de tareas. La calificacin de la competencia ocurre al final del proceso de aprendizaje por alternancia: es una relacin dialctica entre la capacitacin de los empleados y su participacin progresiva y coordinada en la actividad laboral. [17: SCHWARTZ, Bertrand. Anlisis Constructivista como Base de la Competencia Laboral. Pg.81]

El enfoque plantea los siguientes procedimientos para poder lograr competencias ptimas, en cualquier organizacin privada o pblica: La insercin de los trabajadores, en cualquier institucin pblica o privada, ser posible si sus conocimientos, experiencias, dificultades, desilusiones y expectativas pueden ser consideradas y respetadas otorgando confianza necesaria, lo que permitir que la persona aprenda rpidamente y tenga oportunidades de desarrollo personal. Para lograr la efectividad en la capacitacin es necesario la participacin de los trabajadores en la definicin de contenidos y en el anlisis de los problemas existentes para los programas de capacitacin que buscan capacidades de desarrollo en el individuo, adaptacin en las condiciones de trabajo mediante periodos de formacin terico-prcticos. Los trabajadores pueden adquirir saberes relativamente complejos, sin dominar realmente los conocimientos de base, mediante la experiencia.

En gran parte se explica por la motivacin que surge en el momento en que se le otorga a alguien confianza y responsabilidad.

La identificacin de las competencias, y de los objetivos del trabajo comienza por identificar y analizar los problemas, propias a cada organizacin Y que son la causa de costos innecesarios u oportunidades no aprovechadas. Es decir, la competencia no se puede aislar de la construccin de un entorno distinto de la organizacin y de las relaciones humanas en la empresa; por tanto la capacitacin y la definicin de competencias, comienza por el estudio de los problemas, que permite generar un ambiente de motivacin que es fundamental para el aprendizaje.

SPENCER, Jr. McClelland D. & SPENCER S.M[footnoteRef:18] de enfoque conductista, plantea que la competencia laboral est centrada en las caractersticas personales, no solo en lo que la persona sabe hacer y puede sino en el campo de lo que quiere hacer para lograr un desempeo superior, identificando las competencias que conducen a un mayor desempeo y estudiando a los ms exitosos. [18: SPENCER, Jr. McClelland D. & SPENCER S.M; Ob. Cit. Pg. 70-71.]

INSTITUTO NACIONAL DE EMPLEO EN ESPAA[footnoteRef:19], concibe a las competencias laborales como el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin con respecto a los niveles requeridos en el empleo. Afirma sobre el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber-hacer. Al concepto de competencia que engloba no solo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino un conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin de informacin, etc. considerados necesarios para el pleno desempeo de la ocupacin. [19: INEM. Metodologa para la ordenacin de la formacin profesional ocupacional. Subdireccin general de formacin de gestin de formacin Ocupacional. Pg. 3]

GONZCI, Andrew[footnoteRef:20] plantea que la competencia laboral est basada en una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas, una compleja combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones. [20: GONZCI, Andrew. Instrumentacin de la educacin basada en competencias. Perspectiva de la teora y la prctica en Australia. Pg. 24.]

CONSEJO DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN DE COMPETENCIALABORAL[footnoteRef:21] para esta organizacin, la competencia laboral es la capacidad productiva de un individuo en el contexto laboral, no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; si bien stas son necesarias pero no son suficientes para un desempeo efectivo, si no estn acompaadas por un acumulo de conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes que se adquirien en la prctica, la universidad o va programas de capacitacin tal como exige el mundo globalizado y competitivo. [21: CONOCER. La normalizacin y certificacin de competencia laboral: Medio para incrementar la productividad de la empresa Pg. 1]

DUCCI, Mara Anglca[footnoteRef:22] plantea que la competencia laboral, tambin, es producto del aprendizaje social y/o laboral, es decir, que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin, y en gran medida, mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. [22: DUCCI, Mara Anglca. El enfoque de la competencia laboral en la perspectiva internacional en: formacin bsica en competencia laboral. Pg. 44.]

CONSEJO FEDERAL DE CULTURA y EDUCACIN[footnoteRef:23] bajo un enfoque educativo admite la competencia laboral como un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional. [23: CONFECE. Administracin. Introduccin al anlisis y desarrollo de los modelos competitivos. Pg.23.]

MARELLI, Anne[footnoteRef:24] considera que la competencia es la capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organizacin. Est conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que la organizacin alcance sus metas y objetivos". Y agregar que son: "capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en e trabajo [24: MARELLI, Anne. Introduccin al anlisis y modelos competitivos. Pg. 23.]

BARRIOS G. Edgar[footnoteRef:25] sustenta la competencia laboral como conjunto de actitudes, destrezas, habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar con calidad determinadas funciones laborales, para ello, las capacidades y funciones son determinadas, definidas y sistematizadas por la organizacin las que servirn como instrumentos de medida para evaluar el desempeo del trabajador. [25: BARRIOS G. Edgar. Gestin de las competencias. Aplicada a las competencias laborales. Instituto Tcnico de Capacitacin y Productividad. Pg. 21. ]

IBARRA, Agustn[footnoteRef:26] para este autor, la competencia laboral es la capacidad productiva de un trabajador que se define y mide en su desempeo, no solamente a base de conocimientos, habilidades o destrezas que son abstractos, sino, tambin, por la integracin entre el saber, el saber hacer y el saber ser del trabajador. [26: IBARRA, Agustn. Formacin de recursos humanos y competencia laboral. Pg. 24.]

ALLES, Martha[footnoteRef:27] explica que el desempeo laboral ha estado incorporado en las bases conceptuales desde los inicios de la administracin. Sin embargo, en los ltimos aos, en el contexto de cambios culturales y valores sociales predominantes, la preocupacin por el tema del rendimiento se ha ido acrecentando. El problema econmico de la escasez de recursos, as como el uso alternativo de los mismos, ha significado que se deba poner ms atencin al desempeo, o rendimiento de acuerdo a la nomenclatura ms tradicionalmente usada en la gestin administrativa. [27: ALLES, Martha. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencia. Pg. 49.]

La necesidad de mejorar el desempeo operativo ha llevado a una creciente aceptacin de la evaluacin del desempeo. En definitiva, el desempeo puede ser evaluado, sea que esto se refiera a personas, equipos de trabajo as como a la organizacin en su conjunto. Esta es, sin duda, una tarea muy compleja, pero a la vez ineludible.Un concepto asociado con el de evaluacin del desempeo y que en ocasiones se usa como sinnimo es Control. Esto implica la "medicin y correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la organizacin y los planes creados para alcanzarlos" concluye Koontz[footnoteRef:28]. Una manera de entender estos trminos es pensar en evaluacin, ms estratgicos que en control como una actividad ms tctica y contingente. [28: Koontz, Harold and WEIHRICH, Henz. Administracin. Una perspectiva global. Editorial MC Graw Hill, 11ava Edicin, 1998. Pg. 179-181.]

El primer paso para poder medir el desempeo, es establecer los estndares que se usarn para ello, los cuales deben derivarse del (los) plan(es) o programa(s) que se establezca(n) para el sujeto de la evaluacin (un trabajador individual, un equipo de trabajo, una organizacin en particular). En el caso que la unidad de anlisis sea ms macro (ejemplo, todo el sistema gubernamental), los planes sern las metas de bienestar social a cuya consecucin el sistema debe contribuir. El anlisis de desempeo o de la gestin de una persona es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal, Entre sus principales objetivos podemos sealar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organizacin y el aprovechamiento adecuado del potencial humano.El desempeo se evala para decidir promociones, remuneracin o simplemente para decirles a los empleados cmo estn haciendo su tarea. A partir de las evaluaciones, los jefes y sus subordinados pueden reunirse y revisar el comportamiento del empleado en relacin con el trabajo, recordando que la mayora de las personas necesitan y esperan esa retroalimentacin.Los tres pasos para evaluar el desempeo son: primero, definir el puesto y asegurarse de que el supervisor y el subordinado estn de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto. Segundo, evaluar el desempeo en funcin del puesto (incluye algn tipo de calificacin), y por ltimo, la retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del subordinado.Evaluacin de desempeo por competencias: las evaluaciones siempre estn en funcin de cmo se ha definido el puesto: Si la organizacin trabaja bajo el esquema de competencias, evaluar en funcin de las mismas.Las competencias se fijan para la organizacin en su conjunto, y luego por rea y nivel de posicin. En funcin de ellas y del grado de necesidad fijado para cada puesto se evaluar a la persona involucrada. Habitualmente, las competencias se fijan en base a una escala de puntuacin.Las evaluaciones de desempeo tienen relacin con las carreras de las personas, ya que uno de sus derivados son las acciones de promocin y desarrollo de los evaluados. El rea de personal es un orientador o staff que ayuda al cumplimiento de las polticas de la organizacin e implementa los resultados de las evaluaciones, las decisiones de promocin, etc. y vela por la objetividad del sistema. Los verdaderos autores de las carreras son los propios involucrados Y sus jefes. Para cada uno de los evaluados surgen planes de accin que pueden implicar tareas de capacitacin, entrenamiento, transferencias, promociones, etc.Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean justas y valoradas: Este aspecto se refiere al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.En casi todas las teoras contemporneas de la motivacin se reconoce que los empleos no son homogneos, todos tienen diferentes necesidades, tambin difieren en trminos de actitudes, personalidad y otras importantes variables individuales.1. Se debe mencionar tambin el dinero (salario) es un incentivo complejo, uno de los motivos importantes por los cuales trabaja la mayora de las personas, que tiene significado distinto para las personas. Para el individuo que est en desventaja econmica, significa preverse de alimento, abrigo, etc, para el acaudalado, significa el poder y prestigio. Debido a este significado, no puede suponerse que un aumento de dinero dar como resultado mayor productividad y satisfaccin en el trabajo. Se le considera como un reforzador universal, probablemente uno de los pocos que tiene ese carcter de universalidad; con l se pueden adquirir diversos tipos de refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para producir ms dinero. La gente no trabaja por el dinero en s mismo, que es un papel sin valor intrnseco; trabaja porque el dinero es un medio para obtener cosas. Sin embargo, el dinero no es la nica fuente de motivacin en el trabajo.Aunque en los ltimos aos los beneficios cobraron mayor trascendencia, para Koontz y Werhrich[footnoteRef:29] el salario bsico sigue siendo el factor ms importante de motivacin: "Hay teoras que sostienen que el sueldo no motiva. Esto no es as. Es verdad que cuando uno se levanta a la maana no lo hace pensando en la plata "Una compensacin inteligente debera incluir salario fijo y variable, beneficios, buen ambiente de trabajo y mstica de la empresa" El escenario de cinco aos a esta parte en materia de compensaciones y beneficios cambi mucho -contina-. "Antes los empleados reclamaban mejores sueldos. Hoy los reclamos pasan por no recortar salarios o mantener la fuente de trabajo". [29: KOONTZ, Harold and WEIHRICH, Henz; Ob. Cit. Pg. 186-197.]

En este contexto, entonces, es necesario cambiar las reglas del juego. "Hay que desarrollar una administracin de remuneracin inteligente. Ya que hay poco para repartir, al menos que est bien administrado. Por eso, hoy ms que nunca, se debe componer un programa a medida de cada persona", recomienda Koontz[footnoteRef:30]. [30: KOONTZ, Harold and WEIHRICH, Henz; Ob. Cit. Pg. 189.]

Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual .disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones.Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa o incentivos que podran ser realmente apreciadas por el personal, pueden concederse en otras especies. Las organizaciones casi siempre, llevan a cabo programas de reconocimiento de mritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso das especiales de vacaciones con goce de sueldo, tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a seminarios o eventos de capacitacin pagados etc.Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el trabajador.2. Debe considerarse tambin como factor de motivacin la Capacitacin por competencias. La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se desean. El entrenamiento para Chiaveneto[footnoteRef:31] es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. [31: CHIAVENATO, Idalberto. Administracin en los tiempos nuevos. Editorial MC Graw Hill, 2012. Pg. 280-283.]

Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo. La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a su potencial humano, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia. La capacitacin desde el contexto de las competencias a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin.

Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones: Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Crea mejor imagen. Mejora la relacin jefes-subordinados. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin. Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Cmo beneficia la capacitacin al personal: Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

3. Se considera tambin que aumenta la motivacin el alentar la participacin, colaboracin y la interaccin social (relaciones interpersonales). Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo jefes o supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Las personas tratan de satisfacer parte de sus necesidades, colaborando con otros, las investigaciones han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se maximiza, cuando las personas son libres para elegir las personas con las que desea trabajar.Todo este mecanismo se torna ms viable cuando mayor es el grado de cultura general de las partes, por eso es importante que la empresa propicie la cultura organizacional de sus integrantes, la que estar constituida por una serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazados dentro de la organizacin y que permitir contar con un material ms humano y ms rico. Los hombres trabajan porque se sienten bien con sus compaeros de trabajo, con los supervisores y los jefes. El grupo de trabajo, que comienza siendo un medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en s mismo; la persona va a trabajar porque es importante estar en una organizacin, haciendo lo mismo que ellos hacen, disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses, actitudes y obligaciones.4. Tambin el proporcionar las condiciones fsicas, ambientales, materias primas, las instalaciones y el ambiente general de una organizacin pueden influir grandemente en la actitud y energa de los empleados.Est montada la organizacin de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperacin y la colaboracin? La mayora de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cmodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.En la actualidad la Organizacin Internacional del Trabajo, segn Antonio Palomino[footnoteRef:32] viene difundiendo mundialmente el gran aporte de las buenas condiciones fsico-ambientales de trabajo sobre la productividad. Expone tambin, cmo empleado que trabajan dentro de adecuadas condiciones y bajo principios y diseos ergonmicos mejoran su nivel motivacional e identificacin con su empresa. [32: PALOMINO KUNUPAZ, Antonio. Gerencia de empresa y administracin de calidad. USMP. Rastros Grfico, Lima- Per, 2000. Pg. 104-105.]

La lista de condiciones de trabajo incluye: Almacenamiento y manipulacin de materiales, para un uso ms efectivo del espacio disponible y la eliminacin de esfuerzos fsicos innecesarios. Diseo del puesto de trabajo, mejorando posturas y haciendo el trabajo ms eficiente y seguro. Uso eficiente de maquinaria, utilizando sistemas de alimentacin y expulsin para incrementar la productividad y reducir los riesgos que presentan las maquinarias. Control de sustancias peligrosas, para proteger la salud de los trabajadores evitando el contacto y la inhalacin de sustancias qumicas. Iluminacin, uso al mximo de la luz natural, evitando el resplandor y zonas de sombra seleccionando fondos visuales adecuados. Servicios de bienestar en el lugar de trabajo. Provisin de agua potable, pausas y lugares de descanso. La provisin de ropa de trabajo, armarios y cuartos para cambiarse, lugares para comer, servicios de salud, medios de transporte y recreo, as como servicios para el cuidado de los nios, constituyen factores claves para elevar la productividad, el nivel de motivacin y de compromiso con la empresa. Organizacin del trabajo, trata sobre los flujos de trabajo y materiales, el trabajo en equipo, nos presenta reglas para elevar la productividad. Ambientes adecuados, debe haber un diseo adecuado de los locales, protegidos del calor y fro, aprovechamiento del aire y mejora de la ventilacin, eliminacin de fuentes de contaminacin. Prevenciones de incendios y accidentes de trabajo. Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes fsicos que no sean peligrosos e incmodos. La temperatura, la luz, el ruido, y otros factores ambientales no deberan estar tampoco en el extremo, en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipos adecuados que permitan realizar un desempeo eficaz y de acuerdo a las necesidades requerida

3. MARCO TERICO DE LA INVESTIGACINAdolfo Gonzlez [footnoteRef:33] enfatiza que las competencias laborales describen un tipo de comportamiento necesario para alcanzar el xito en un trabajo. Tal comportamiento debe estar basado en los conocimientos, habilidades, valores y motivos del individuo. Las competencias se enfocan en lo que hace la persona, y proveen slidas bases para describir y medir su desempeo. [33: GONZLEZ. Adolfo. Competencia Gerencial en Revista BUSINESS. Negocios en el Per. Abril 2004.Pg. 50]

Propone un modelo apropiado que comprende seis competencias; donde cada una comprende tres aspectos y estos a su vez se dividen en dos mbitos: tareas y personas; es el marco terico de la presente investigacin. En tareasLas competencias permiten medir las siguientes variables de desempeo:1. Determinacin por lograr excelentes resultados. Toma en cuenta el logro de resultados y la determinacin de ganar y lograr el objetivo.a) Orientacin a resultados. Transmite el sentido de urgencia, dirige los asuntos hasta terminarlos, persiste a pesar de las adversidades.b) Establece metas exigentes y con visin. Fija altos estndares de performance, persigue metas agresivas y las consigue, acta basado en una visin clara y definida, se adhiere a altos estndares de calidad de trabajo.c) Se involucra como dueo del negocio. Monitorea el progreso y resuelve problemas, muestra iniciativa, toma riesgos calculados, est orientado a la accin, toma de decisiones.2. Se enfoca en el mercado. Logra ventajas competitivas a travs de la aplicacin del conocimiento del mercado y el ambiente externo de todas las actividades de la organizacin. Entiende lo que est sucediendo externamente y lo aplica en el crecimiento y desarrollo empresarial.a) Utiliza sus conocimientos del negocio para dar valor agregado. Convierte su experiencia y conocimiento de gestin en xito para la organizacin, usa recursos apropiados fuera de la organizacin cuando es necesario, trae ideas externas al sistema, utiliza conocimientos avanzados de desarrollo organizacional para agregar valor, mantiene al corriente de las tendencias de informacin que impactan en la organizacin.b) Muestra identificacin con el cliente o usuario. Se anticipa a las necesidades del cliente y la colectividad y toma accin para satisfacerlas, trabaja continuamente para incrementar la satisfaccin plena del cliente, busca el desarrollo o innovacin a travs de los ojos del cliente.c) Piensa estratgicamente. Identifica estrategias crticas y de alta rentabilidad, y acta adecuadamente, utiliza informacin de clientes, mercados y competidores para tomar decisiones, reconoce oportunidades estratgicas, es anticipado, demuestra pensamiento amplio, genera patrones de ideas para nuevos negocios y formas novedosas de organizacin, si es posible establece asociados para nuevos negocios.3. Encuentra formas de mejoramiento. Optimiza procesos claves encontrando formas de hacer las cosas ms rpido, ms eficiente y ms efectivamente, en cooperacin con los dems.a) Maneja sistemas y procesos efectivamente. Implementa eficiente y efectivamente procesos y sistemas para facilitar el logro de objetivos, implanta procesos de mejoramiento, utiliza planeamiento apropiado a corto, mediano y largo plazo para lograr objetivos, usa el tiempo y los recursos en forma efectiva, entiende los asuntos organizacionales y balancea las necesidades propias con aquellas de la corporacin en general, asegura la cooperacin funcional, poniendo alto nfasis en la constante innovacin y actualizacin del mercado en todos los procesos. b) Maneja ganancias. Establece presupuestos realistas, administra efectivamente sobre la base de datos cuantitativos y financieros, asegura una contribucin financiera a la organizacin, gerencia en base a los valores de los accionistas, maneja conflictos con prioridad.c) Promotor de cambios. Desafa el status quo, proporciona nuevas iniciativas, acta como catalizador de cambios, observa la necesidad de cambio y maneja su implementacin efectivamente.En personasLas competencias permiten medir las siguientes variables de desempeo:

4. Demanda alta performance. Demanda el logro de metas y estndares de alta performance, dando el ejemplo, clarifica expectativas y supervisa la performance para asegurar el xito.Ensea a gerencia para asegurarse que otros logren resultados.a) Lidera con el ejemplo. Impacta, es seguro, firme cuando se necesita, discrepa, es confiable y asertivo, acta como modelo, pone altas demandas a su propia performance, tiene el coraje para enfrentar y solucionar conflictos.b) Provee direccin y apoyo. Provee direcciones claras y prioritarias, clarifica roles y responsabilidades, establece altas expectativas de performance, delega y permite a otros trabajar.c) Establece formas de desempeo. Reta a otros a mejorar su performance, es franco, dice las cosas como son, es consistente en el trato con los dems, toma la delantera frente a situaciones difciles.5. Inspira compromiso. Obtiene el compromiso a nivel racional y emocional, aplicando su conocimiento de las personas para motivarlas y obtener lo mejor de ellas.a) Se comunica e influencia efectivamente. Se comunica de una manera clara y abierta, escucha activamente, expresa sus ideas claras y persuade a otros, adapta su estilo a las necesidades de la audiencia, moviliza a otros, obtiene compromiso y apoyo.b) Establece amistad y fomenta el trabajo en equipo. Instituye altos niveles de aceptacin, maneja y usa la diversidad para mejorar resultados, muestra sensibilidad interpersonal y flexibilidad, es sensible respecto a aspectos culturales, estimula el trabajo en equipo, asegura trabajo efectivo entre la gente con diferentes habilidades, capacidades, actitudes y estilos, demuestra conocimiento de procesos en equipo, resuelve conflictos efectivamente.c) Motiva a los dems. Motiva generando entusiasmo, fomenta la confianza en s mismo, provee reconocimiento, utiliza la retroalimentacin como una manera eficiente de motivacin, proporciona recompensa consistentemente.6. Desarrollo personal y grupal. Eleva la capacidad de la organizacin a travs del aprendizaje continuo.a) Ensea y desarrolla el grupo. Proporciona retroalimentacin abierta y constructiva, entrena a los dems para mejorar el desempeo, estimula el desarrollo, ayuda a que los dems se desarrollen.b) Se desarrolla a s mismo. Aprende de las experiencias, persigue activamente el aprendizaje y el autodesarrollo, busca retroalimentacin y adapta su comportamiento de acuerdo a esta retroalimentacin.c) Estimula el aprendizaje y administra conocimientos. Crea ambiente de aprendizaje, estimula a los dems a compartir sus conocimientos, aprende de los errores, administra el conocimiento de una manera activa, propicia la curiosidad y la autoevaluacin.d) Como podr apreciarse, las competencias de liderazgo son slo parte del criterio requerido para un exitoso desempeo en un cargo.El desempeo exitoso en posiciones de liderazgo requiere:Experiencia ms habilidad profesional ms competencias de liderazgo.

4. MARCO CONCEPTUAL DE LA INVESTIGACINCompetencias laborales. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en trminos de desempeo en un contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Capacidad efectiva e integral para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.Competencias son comportamientos habituales, siendo el resultado de las caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades personales.Supone transferencia, respuesta a situaciones nuevas, valores humanos puestos en prctica, conocimiento tcnico inteligente y desarrollo de las habilidades que sustentan su logro, lo que podra ser un "conocimiento tcnico inteligente".

Evaluacin de competencias. Mtodos y tcnicas que son utilizados en el diagnstico de competencias que permitirn demostrar el desempeo de funciones.Desarrollo de competencias. La formacin se centra en la transmisin de conocimientos sin que necesariamente haya un seguimiento para comprobar si estos conocimientos son puestos en prctica y si resultan eficaces. El desarrollo se centra en la mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias.Equipos de trabajo. Dos o ms personas que interactan y se influyen entre s, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. Reducen el tiempo y el costo que se necesita para desarrollar un producto o prestar un servicio y garantizan el mejoramiento continuo de la calidad, para lograr ventajas comparativas.Trabajos funcionales. Orientados a resolver problemas comunes a su mbito de responsabilidad y conocimientos, realizan tareas cotidianas y estables, ya que duran tanto como la organizacin mantenga su misma estructura. Trabajos multidisciplinarios. Suelen emplearse para acelerar los procesos de diseo, produccin y servicios o mejorar la creatividad y la innovacin. Autodirigidos. Empleados que trabajan juntos a diario para realizar un producto completo o prestar todo un servicio. Los integrantes pueden ser de la misma rea funcional, pero a menudo suelen ser multidisciplinarios. Desempeo laboral. Es el rendimiento y comportamiento laboral, el desarrollo personal, profesional y laboral del trabajador; es la medicin de cmo hacen las tareas para lograr los objetivos y metas organizacionales. El anlisis del desempeo es un instrumento para gerenciar (toma de decisiones). Estrategia. Principios y rutas fundamentales que orientan el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cmo una institucin pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto (operativas), mediano (tcticas) y largo (estrategias) plazos, segn el horizonte temporal. Su adaptacin a esquemas de planeacin obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada de los agentes involucrados, en situaciones diferentes y hasta opuestas. En otras palabras constituye la ruta a seguir por las grandes lneas de accin contenidas en las polticas nacionales, sectoriales e institucionales para alcanzar los propsitos, objetivos y metas planteados en el corto, mediano y largo plazos.