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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN, A.C.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN ACUERDO SEP. No. 00954061

DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995

"SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS

PYMES

DE LA CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS

DEL

MÉTODO DIA-LAJACONET"

T E S I S Que para obtener el grado de:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

P r e s e n t a :

JOSÉ LUIS ROCHER PÉREZ

Asesor: DR. ARTURO PERLASCA LOBATO

MÉXICO, D.F. 2004

SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

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Las personas que merecen mi agradecimiento son innumerables y solamente por razones de espacio no aparecerán en esta lista, aunque saben que están incluidas con singular afecto.

(Deseo manifestar mi más profunda gratitud £ mi Madre: + (Doña JLdela fue quien con su virtud de dar amor y servir Rada los demás me forjo en esta vida

JL mi <Padre : (Don Angel (Richer por tener convicción de hacer reír y tomar la vida no tan en serio y siempre con esa alegría tan singular

A mi (Esposa : <Sj>mmy Neri por la comprensión, cariño e impulso que me otorga en todo momento para

seguir adelante

A mis Hijos: Luis liberto y Luis 'Enrique que me han dado la ilusión y (a fuerza de ser padre

fl. mis Hermanos : José JíngeCy Jac^p que me han comprendido tanto en lo familiar como en la empresa permitiéndome desarrollarme libremente

SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ LUIS ROCHER PÉREZ.


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Jl mis Suegros: <Dr. <Fefípe y Lie. Olga por su ayuda incondicional para que mi matrimonio funcione Sien

Sra. (Bertha que me ha enseñado a no perder el objetivo de Ca vida, que es ser servir bien

Sí mis otros ¡Hermanos y Segundos (Padres que me dio esta vida "Los Jaquez" (Don Manuel y (Doña Lupita que con educación y consejos me condujeron aC6ien común;

Marida y José Luis por inculcarme a ser correcto siempre

Manuel y 'Elvira para tener orgullo

jlrturo y fina Isabel por ver como disfruta un profesionista su virtud de aliviar gente

Felipe y JLraceli por sus ideas concretas de crecimiento y desarrollo familiar

(Dulce por tu amistad y gran afecto que siempre me haz otorgado

JL mi Compadre liberto y JLdriana por haber compartido momentos tan significativos de mi vida y que me dieron la oportunidad de sellar una amistad eterna

SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ L UIS ROCHER PÉREZ.

Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C.

IR SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

<Sjcardo y Lupita siempre estar atento de todos Cos detalles de (afamiüa y siempre tener (a ocurrencia de sacarnos una sonrisa por Cas geniaCidades de bocho

Juan Carfos por tener Ca virtud de dar Co que tiene a su aCcance a Cos demás y que muchas veces me regocijo con detaCCes

Marco flntonio y Lupita (Nena) por Brindarme su cariño y hermandad incondicional en cualquier momento que Co he requerido

A todos Cos sobrinos que sonfinaCmente por Cos que esta gran f amida nos mueve hacia eC desarroCCo integraCdegranfamiCia.

A mis compañeros de trabajo que con mis decisiones, ideas, etc. me han permitido tener equivocaciones y aciertos a Co Cargo de mi vida profesionaC.

TinaCmente a mi profesor <Dr. Arturo (PerCasca Lobato por haberme dirigido estupendamente para reaCizaresta obra

Jí mis compañeros de Maestría por haber compartido una etapa nueva de estudiante

Sinceramente José Luis jocher <P.


Instituto Tecnológico de ia Construcción, A.C. SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA

_______ CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

RESUÉ£M

Las Pymes (pequeñas y medianas empresas) constituyen en cualquier país, el grupo predominante de empresas, en algunos casos superan el 99% de unidades económicas, contribuyen significativamente a la creación de empleo, a la generación de riqueza y además satisfacen necesidades en ciertos mercados que son poco atractivos para las grandes empresas. Son además el crisol en el que se forman grandes empresarios y el vehículo para el desarrollo de millones de personas.

En las Pymes de la Industria de la construcción se tiene un caos organizacional y no encuentren las soluciones concretas a las problemáticas que se les presentan en sus empresas. Ya que la mayoría de los empresarios nacen sin conocimiento de administración de empresas, debido a que son personas que su perfil es puramente técnico y con una inquietud, ¡dea vaga o sueño de trascender en esta industria, la cual con sus altibajos y la prontitud de respuesta hace muchas veces que cualquier empresa que no tiene una organización estructurada fracase ante los compromisos contraídos.

El desarrollo sustentable de cualquier industria deber tener como uno de sus elementos estratégicos la supervivencia y el desarrollo competitivo de este sector de la construcción.

Por lo que el objetivo general es el de implantar un sistema de gestión para las Pymes de la Construcción a través del método Día - Lajaconet. Por un lado, este sistema se distingue por su alto contenido humano y, por el otro, por la canalización de todo el potencial que surge, al logro de las metas de la empresa, creando un equilibrio entre la generación de resultados y la humanización del trabajo.

El Sistema Día - Lajaconet es un modelo que permite a las Pymes implantar una forma de dirigir y administrar, que optimiza los resultados y aprovecha los recursos, especialmente el capital humano.

Por lo que se plantea la Hipótesis de que el sistema de gestión por el método Día Lajaconet establece una mejora en las operaciones administrativas de las Pymes de la construcción.

El desarrollo del sistema se puede presentar en una visión general que nos permita comprender la razón de ser de cada elemento; en la siguiente figura 1, presento el Sistema de Gestión para las Pymes de la Industria de la Construcción y en la figura 2 vemos la estructura dinámica del mismo; estos diagramas nos facilitaran la comprensión de la aplicación de los diferentes elementos, tomando en cuenta el horizonte de tiempo en el que operan.

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Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C. SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA

CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

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Sistema de Gest ión de las Pymes

MERCADO

SEGMENTO DE MERCADO

NICHO

POSTURA DE ATENCIÓN PRODUCTO/SERVICIO

ENTRADAS 1 ESTÁNDARES 2 DISEÑOS NUEVOS

RECURSOS4M

ENTRADAS i POLÍTICA BÁSICA 2 CONOCIMIENTO DEL MERCADO 3 EVALUACIÓN INTERNA 4 EVALUACIÓN EXTERNA

Guía de búsqueda

IV.1 "COMO CONDUCIR TU DESTINO" MODULO A

IV.2 "CONCEPTOS DE LA NATURALEZA HUMANA

MODULO B

IV.3 "CONCEPTOS DE EMPRESA" MODULO C

IV.4 "CONTROL DE CALIDAD" MODULO D

IV.5 "LAS 5'S" MODULO E

IV.6 "TÉCNICAS DE TRABAJO" MODULO F

Fig. 1

Se puede clasificar en tres tipos las actividades que realizaremos en la empresa:

a ) . Actividades rutinarias y Kaizen (Gerenciamiento de Rutina), a las que denominaremos procesos. El horizonte de trabajo es diario o a muy corto plazo. Estas Actividades representan el mayor volumen, ya que incluyen todas las que realizamos de manera cotidiana como comprar, producir, vender, entregar, cobrar, contratar personal, pagar la nomina, elaborar los estados financieros, capacitar al personal, etc. El cumplimiento de la misión de la empresa depende de un gerenciamiento de rutina efectivo. En ambientes de trabajo en los que las personas tienen "permiso" de pensar y sugerir mejoras, existe una enorme área de oportunidad a través de los que los japoneses llaman Kaizen o mejora continua de las actividades rutinarias. Kaizen son pequeñas mejoras que las personas a nivel operativo incorporan en sus procesos, las cuales redundan en una optimización de los resultados sin que, en la mayoría de los casos, se necesiten cambios en los estándares de trabajo.


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ITC Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C.


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\ = J b) . Actividades de mejora (gerenciamiento de mejoras), a las que denominaremos proyectos

y que buscan generar innovaciones. El horizonte de trabajo es de uno a tres meses. Estas actividades permiten que las empresas incorporen mejoras de manera sistemática; sé caracterizan por ser un esfuerzo que se concentran en aquello que la empresa necesita mas en un momento dado. Por lo general, se llevan a cabo a través de equipos de mejora y son las que permiten que las empresas avancen de forma sostenida. Estas actividades pueden ir desde realizar un gran proyecto que transforme por completo la estructura de la empresa, hasta simplemente incorporar el gerenciamiento de rutina a un proceso que no lo tenga. Para decidir cuales son las mejoras que la empresa necesita, tenemos el tercer tipo de actividades.

c ) . Actividades para Direccionar la empresa. Incluyen tanto la política básica (ver figura 1) como el despliegue de las políticas o directrices. El horizonte de trabajo es de tres a cinco años para la política básica y de un año para el despliegue de políticas. Estas actividades, si bien son reducidas en numero e intensidad, su valor estratégico es inmenso porque permiten definir el rumbo y la velocidad que los líderes quieren para la empresa. A través de dichas actividades se toman decisiones tan importantes como: "que mejoras se incorporan a la empresa", que inversiones se deben realizar" etc.

Estos tres tipos de actividades tienen dos características comunes: todas las actividades están interconectadas, funcionando como un sistema (ver la Fig. 2) y siguen el ciloc, planear, Desarrollar, Checar y Ajustar (PDCA), conocido por muchos como el ciclo Deming.

Sistema de Gestión

Diagrama tíin&nüco $#¡ s i s^ma ¡te gestión

Fig. 2



CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET 1 J)

Finalmente lo que se concluye es que el Sistema de Gestión busca desarrollar los siguientes aspectos:

+ Gerenciamiento del Crecimiento Humano + Desarrollar el liderazgo en todos los niveles de la organización * Que el trabajo sea una fuente de desarrollo y liberación del potencial humano * Que la empresa cree un ambiente de felicidad para los colaboradores, a través de un

método humanista, mas no paternalista, a partir de metas organizacionales * Una postura de atención a los clientes de Excelencia. * Conocer de forma objetiva el mercado, buscando mejorar la actuación de la

organización * Que la "voz del cliente" sé escuchada en la empresa para la transformación del

sistema de trabajo y de los productos y servicios + Que el concepto "atención" sea visto como un "producto" que ofrece la empresa * Estandarizaciones de las rutinas diarias de los procesos de las Pymes * Implantar la herramienta de las 5Ss * Establecer las unidades de gerenciamiento básico, así como sus productos e

indicadores con el propósito de gerenciar la rutina día a día para lograr la satisfacción al cliente cumpliendo con los requisitos establecidos del producto.

+ Garantizar que el 100% de las Unidades de gerenciamiento básico, tengan sus productos, actividades o procesos definidos así como los indicadores para que giren su PDCA de rutina.

* Asegurar que la tecnología básica esta registrada y sea del dominio de la empresa. * Que la Estandarización sea una base para la evolución y la mejora continua * Que solo la parte critica de "como hacerlo" quede documentada * Que exista itinerario para un entrenamiento del equipo * Proveer un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el trabajo ayudando al

desarrollo de la disciplina y a incrementar la moral de todo el equipo * Tener el marcador de los resultados de cada UGB a la vista, contando con la

información necesaria de manera clara y actualizada para la toma de decisiones y facilitar las acciones para alcanzar las metas establecidas con respecto a la rutina de trabajo.

* Verificar que los objetivos fijados y los productos producidos son coherentes con las necesidades de los consumidores de la empresa y que fueron realizados respetando los métodos establecidos.

* Que la planeación de cada área sea la resultante de: el desdoblamiento de las políticas de la empresa y los objetivos propios de cada área.

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ITC



CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET v — J

* Desarrollar un verdadero gerenciamiento con base en las cuatro fases del PDCA * Establecer un sistema de rendición de cuentas que permita de manera efectiva, medir

los avances de los esfuerzos. + Reconocer a las personas que cumplen los compromisos * Asegurar que el poder o energía sea canalizado dentro de la empresa de forma

objetiva y de que todos entiendan las reglas del juego * Generar las condiciones para la implementación simultanea de las diversas

actividades del sistema * Seleccionar los indicadores principales que nos permitan monitorear que las

estrategias se están llevando a cabo y que los resultados se están alcanzando * Integrar un sistema de información para gerenciar las rutinas en las diferentes áreas

de la organización favoreciendo con ello la toma de decisiones para la planeación y la mejora continua

* Garantizar la planeación de toda la empresa, a partir de la definición de las políticas y su desdoblamiento en objetivos.

+ Establecer grupos de trabajo enfocados al cumplimiento de las políticas de la empresa

* Fijar los grandes rumbos a ser seguidos por todos en la empresa * De esta forma el pensamiento de la Alta dirección queda establecido en la política

básica formada por: misión, valores y visión * Asegurar que los documentos de la empresa sean estandarizados, fácilmente

localizables y entendidos por todos. * Los documentos requeridos para operar el sistema de gestión, deben estar

disponibles, actualizados e identificados + Finalmente este sistema de gestión se distingue por: La liberación del potencial

humano y la canalización de la energía a la generación de resultados, así como de, formar una plataforma de gestión que permite a la empresa el constante mejoramiento de los resultados.

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ÍNDICE

Resumen

Agradecimientos

CAPITULO I. "INTRODUCCIÓN"

Prologo 1.1 Problemática de Investigación 1.2 Justificación

1.2.1. Económica 1.2.2. Social

1.3 Alcance 1.4 Objetivos

1.4.1. General

1.4.2. Especifico

CAPITULO II. "MARCO TEÓRICO"

11.1. Antecedentes

CAPITULO III. "MÉTODO"

111.1 Tipo de Estudio

111.2 Hipótesis 111.3. Modelo Operacional de las Variables 111.4. Descripción de las Variables 111.5. Diseño de la Investigación

CAPITULO IV. "SISTEMA DÍA LAJACONET"

IV. 1 "Como Conducir tu Destino" (modulo A)

> Introducción al Programa de Educación > ¿Por que las personas fracasan? > ¿Que es la Empleabilidad? > Inteligencia y Voluntad > Saber Conducir tu destino




IV.2 "CONCEPTOS DE LA NATURALEZA HUMANA" (modulo B)

> Reconocimiento del potencial a realizar del individuo > Valores humanos y lenguaje común > Conceptos de Educación > Nivel de Madurez > Conocimiento de sus fuentes de energía y motivación > Necesidades Fisiológicas > Necesidades de Seguridad > Necesidades Sociales > Necesidades de Ego y Estima > Necesidades de Autorrealización > Autoestima

IV.3 "CONCEPTOS DE EMPRESA" (modulo C)

> Lo que es una empresa > Quienes son los accionistas > Que es el empleo > Que es un profesional > Clientes y Proveedores (Cliente Interno y Cliente Externo > Que es el trabajo > Que es Calidad > Cual es la dimensión de la Calidad > Que es productividad > Autogerenciamiento y Autocontrol > El ciclo PDCA > Camino para un buen Método > Equipo y no Agrupamiento > Que es Problema > Benchmarking

IV.4 "CONTROL DE CALIDAD" (modulo D)

> Gráfico de Control > Hoja de Verificación > Estratificación > Pareto > Lluvia de ideas > Estudio de la primaria, los 5 por que > Acción, correctiva, preventiva y predictiva > Círculos de Control de Calidad > Flujograma > Importancia de los gráficas

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ITC SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

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IV.5 "LAS 5'S" (modulo E)

> La Calidad de Vida con las 5'Ss > La importancia de las 5'Ss > El día de las Bermudas > Seleccionar "Seiri" > Organizar "Seiton" > Limpiar "Seiso" > Estandarizar "Seiketsu" > Disciplina "Shitsuke" > Solución de problemas y herramientas básicas

IV.6 "TÉCNICAS DE TRABAJO" (modulo F)

> Objetivo y meta > Técnicas 5W + 2H > Método > Workshop > Auditoria de procedimientos > Liderazgo

CAPITULO V. "CONCLUSIONES"

Glosario de términos

Referencias bibliográficas




c r f C A

Capítulo I

"Quienes somos generosos y ricos de espíritu parecemos pozos al costado del camino, damos a

todos de beber pero no podemos todos impedir que nos arrojen sus inmundicias.

No obstante, somos muy profundos y siempre podremos mandar al fondo lo

que nos arrojan y volver a ser transparentes"

Friedrich Nietzsche

"Derribemos las barreras entre las áreas y desechemos el miedo"

W. Edwards Deming

9 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ LUIS ROCHER PÉREZ.


CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET ^ ' J

PROLOGO

Sin poder generalizar y reconociendo la existencia de un buen número de pequeñas y medianas empresas (Pymes) que son verdaderos modelos en el ámbito internacional, podemos afirmar que la inmensa mayoría se encuentran en una situación caótica, en la que día con día se atacan los mismos problemas una y otra vez. Para sobrevivir requieren encontrar la forma de generar satisfacción a sus actores principales: clientes, accionistas y colaboradores.

El caos y las crisis afectan los intereses del accionista por los grandes desperdicios que merman la rentabilidad y por la falta de crecimiento, y si llevan a la quiebra a la empresa los colaboradores pierden su empleo y los clientes una opción de suministro de productos y servicios.

Por su parte, los clientes se ven afectados por entregas tarde y problemas de calidad en productos y servicios, lo que le obliga a cambiar de proveedor continuamente. Esto a su vez afecta al accionista.

Los colaboradores son afectados por un ambiente de trabajo agresivo, pérdida de tiempo para resolver problemas y falta de condiciones para poder satisfacer sus necesidades de ego, estima y autorrealización. Los buenos empleados terminan por buscar empresas en las que encuentren mayores satisfacciones, lo que afectará al cliente y al accionista.

En un ambiente competido como el de nuestro país, una pyme sólo podrá sobrevivir y ser competitiva si adopta un sistema de gestión en el que se busque la satisfacción de los tres actores principales de la empresa, generando de esta forma un círculo virtuoso que se refuerza con el paso del tiempo.

Los colaboradores satisfechos atienden bien a sus clientes, son productivos y están comprometidos con su empresa, evitando desperdicios y mermas innecesarias. Los clientes satisfechos mantienen a sus proveedores y recomiendan sus servicios a otros clientes potenciales, lo que permite el crecimiento de la empresa. Los accionistas, satisfechos, estarán entonces dispuestos a mejorar las condiciones de trabajo, remunerar mejor a sus colaboradores e invertir en su desarrollo.

Es decir, en un ambiente competitivo no hay de otra: todos deben estar satisfechos para que una empresa logre sobrevivir y sea competitiva.

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Opciones de la Pymes para ser competitivas

Uno de los grandes problemas a los que nos enfrentamos en el bombardeo de información que confundir al directivo, quien abrumado por una enorme carga de trabajo operativa, no dispone del tiempo ni de los medios para poder seleccionar el camino adecuado y termina tomando decisiones que luego abandona, o prueba un poco de todo hasta sentirse decepcionado con cuanta técnica y consejero se encuentra.

La solución tiene que ser sistemática, que se adapte y mejore con el tiempo a las necesidades de la empresa. Las siete características de la fórmula para que una pyme sea competitiva son:

> La empresa conoce su mercado, sabe qué es lo que aprecian más sus clientes y cuál es su desempeño comparado con la competencia. Por ello utiliza la información que proviene del mercado y la voz del cliente como base para tomar sus decisiones.

> Un sistema de gestión que, entre otras cosas, cubre los siguientes requerimientos: proporciona un direccionamiento claro que guía a toda la empresa, establece una metodología para que las mejoras que requiera la empresa se realicen de manera sistemática y se planea de forma participativa. Los planes se ejecutan, se establecen mecanismos para verificar los avances y se toman acciones cuando hay desviaciones.

> Los procesos rutinarios (comprar, transformar, vender, proporcionar el servicio, cobrar, entregar, pagar, etc.) se encuentran estandarizados, generando resultados consistentes día tras día. Los procesos producen, a su vez, la información necesaria para determinar en todo momento la situación de la empresa y el comportamiento respecto de las metas esperadas.

> Los líderes de la empresa trabajan de forma planeada y sistemática, delegan adecuadamente responsabilidad y autoridad en sus colaboradores, lo que les permite desarrollarse en las actividades rutinarias de la empresa, mientras que los líderes se ocupan principalmente de diseñar un mejor mañana y establecer nuevos desafíos con metas claras y cuantificables que serán alcanzadas con la participación de todos.

> Los diferentes departamentos de la empresa cooperan entre ellos y tienen objetivos comunes. Nunca el éxito de un área se logra en detrimento de los resultados de otra; todos entienden su contribución y, ante todo, se busca servir al siguiente proceso (el cliente interno.


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> Las personas están capacitadas para desempeñar sus puestos, se encuentran motivadas y están deseosas de aprender cosas nuevas. La gente está satisfecha con su trabajo y existen mecanismos de participación que permiten liberar su potencial.

> Las áreas de trabajo se encuentran ordenadas, limpias y se cuenta con los materiales y herramientas necesarias para que las personas tengan un desempeño productivo.




'INTRODUCCIÓN"

"Quien desee un éxito constante debe cambiar su conducta de acuerdo a los tiempos".

Niccolo Machiavelli

"Para sobrevivir y ser competitivos debemos establecer un proceso de constante innovación".

Konosuke Matsushita



CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET * " " " J

1.1. PROBLEMÁTICA DE INVESTIGACIÓN

Las Pymes (pequeñas y medianas empresas) constituyen en cualquier país, el grupo predominante de empresas, en algunos casos superan el 95% de unidades económicas, contribuyen significativamente a la creación de empleo, a la generación de riqueza y además satisfacen necesidades en ciertos mercados que son poco atractivos para las grandes empresas. Son además el crisol en el que se forman grandes empresarios y el vehículo para el desarrollo de millones de personas.

Observar por ejemplo, que más de nueve de cada diez nuevos micro negocios terminan sus operaciones durante los dos primeros años a partir de su creación; que la mayor parte de las compañías que han resuelto con éxito los retos tecnológicos, financieros, administrativos y mercado lógicos durante la etapa de rápido crecimiento del mercado cierran sus puertas

Así el concepto de micro, pequeñas y medianas empresas agrupa, por una parte, a unidades productivas que han desarrollado ventajas competitivas sólidas y sostenibles que se desempeñan óptimamente en los mercados amplios, o que atienden con gran éxito nichos bien delineados por medio de los sofisticados conceptos, siendo de los mas importantes el satisfactor- necesidad del cliente; todas ellas operan con adecuados indicadores de eficiencia y altas tasas de rentabilidad y crecimiento, destacando, incluso, contra los estándares de sus giros.

Las pequeñas y medianas empresas atraviesan por un proceso de cambio trascendental como resultado de la globalización y de la apertura económica que han experimentado los países.

La expansión y desarrollo del libre mercado, la eliminación de políticas proteccionistas, los tratados de libre comercio entre países de la región, la liberalización de los mercados financieros y la banca, así como la privatización de empresas gubernamentales han hecho que las Pymes tengan que adaptarse a todos los cambios de manera rápida y efectiva para poder sobrevivir. Además, los cambios en la tecnología y la informática principalmente en la última década han obligado a las Pymes a adoptar nuevos procesos productivos y a cambiar en la manera en que estas empresas se comunican con sus clientes externos e internos y con sus proveedores.

Los cambios económicos que mencionamos son también, en parte, el resultado de lo que se ha dado a conocer como el "nuevo modelo económico" latinoamericano, en el que los gobiernos de la región abandonan las políticas de sustitución de importaciones




que estuvieron en boga desde mediados del siglo pasado y adoptan medidas económicas que favorecen el libre mercado. Estas transformaciones surgieron como respuesta a los problemas de inflación, deuda externa, desempleo y muchos otros problemas económicos por los que atravesó la región durante la segunda mitad del siglo XX.

En la mayoría de las Pymes comenzaron como micro y pequeñas empresas dedicadas principalmente a la producción de productos como vestidos, calzado, alimentos, piezas metálicas, subcontratos de la industria de la construcción de empresas grandes. Estas pequeñas empresas se expandieron con la compra de maquinaria y equipo, muchas veces sin ayuda financiera externa y enfrentando bastante competencia de empresas similares, estas empresas simplemente crecieron y adoptaron sus procesos productivos a una mayor escala.

La toma de decisiones dentro de la empresa también estaba generalmente basada en metas de la familia que controlaba la empresa y existía muy poca capacitación del personal ocupado. La subcontratación era inexistente y muchos de los insumos eran producidos por las mismas empresas y para el mercado nacional. Esto es así dada las políticas de sustitución de importaciones seguidas por los Gobiernos de la región. La integración vertical era muy importante pues esto aseguraba la disponibilidad de materias primas para la empresa así como una menor competencia de parte de otras empresas similares.

Los cambios económicos y la apertura comercial que ha experimentado la región a lo largo de las últimas dos décadas han obligado a estas empresas a cambiar sus modelos productivos y adaptarse al cambio, por ejemplo: las empresas tuvieron que introducir cambios que agilicen los procesos de producción para poder enfrentar cambios repentinos en la demanda y en la macroeconomía. Muchas empresas también han visto la necesidad de subcontratar parte de su producción, contratar consultores externos, cambiar los incentivos de sueldos y prestaciones para sus empleados, implementar nuevas técnicas gerenciales y aumentar los nexos comerciales con sus clientes y proveedores. En fin, se ha observado una necesidad de cambio para poder sobrevivir en un mercado mucho más competitivo que el de unos pocos años atrás.

Otros cambios importantes han sido: la necesidad de disminuir la integración vertical, aumenta en el uso de insumos importados, adopción de técnicas de justo a tiempo, reducción de personal, adopción de conceptos de calidad y la necesidad de capacitar a los trabajadores y de adoptar tecnología de punta.

15 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ L UIS ROCHER PÉREZ.

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Los cambios tecnológicos y de la informática también han hecho que las Pymes tengan que innovar para permanecer competitivas. Las Pymes ya no pueden darse el lujo de ver el desarrollo de sistemas de información como un gasto necesario sino más bien como una inversión. Es por esta razón que la adopción de la tecnología de información es de vital importancia para la supervivencia de las nuevas Pymes.

Por todo lo anterior hace que las Pymes de la Industria de la construcción tengan un caos organizacional y no encuentren las soluciones concretas a las problemáticas que se les presentan en sus empresas. Ya que la mayoría de los empresarios nacen sin conocimiento de administración de empresas, debido a que son personas que su perfil es puramente técnico y con una inquietud, idea vaga o sueño de trascender en esta industria, la cual con sus altibajos y la prontitud de respuesta hace muchas veces que cualquier empresa que no tiene una organización estructurada fracase ante los compromisos contraídos.

ESTADO ADMINISTRATIVO DE LAS PYMES DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN MEXICO.

6 Tienen Proceso Administrativo definido (Planeación, Organización, Del 6 al 9 Dirección y Control. Mejora

7 Sistemas de Aseguramiento de Calidad Continua 8 Modelo de dirección por calidad Calidad Total 9 | Administración estratégica

Lajaconet (The Latín América Japan Consulting Network, por sus siglas en Ingles)

Como se puede ver en el diagrama, el problema de la mayoría de las Pymes de la Industria de la Construcción no cuenta con un sistema de administración definido, lo que indica estar en el caos.




v — J

A continuación se da un panorama actual de las Pymes en México:

EMPRESA

GIGANTES

GRANDES

MEDIANAS

PEQUEÑAS

MICRO

LÍMITE (VENTAS EN MILES DE PESOS)

INFERIOR

70,767.0

39,493.0

20,015.0

12,913.0

1.0

SUPERIOR

En adelante

70,767.9

39,493.0

20,014.9

12,912.9

Estratificación de empresas por tamaño

Se establece con base en el sector económico y el número de empleados (decreto publicado por la Secretaria de Economía en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciembre de 2002.

Tamaño / sector

Micro Empresa

Pequeña Empresa

Mediana Empresa

Gran Empresa

Industria

0-10

11-50

51-250

251 en adelante

Comercio

0-10

11-30

31-100

101 en adelante

Servicios

0-10

11-50

51-100

101 en adelante

Contribución en la Economía

Las Pymes constituyen un sector estratégico para el desarrollo económico y social de México, ya que:

• Contribuyen con el 40% de la inversión y el PIB nacional • Generan el 64% de los empleos

En el ámbito internacional, las micro, pequeñas y medianas empresas (Pymes) tienen una amplia participación; Ya que en la mayoría de los países, las Pymes representan más del 95% del total de las empresas.

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• Proporcionan entre 60 - 70 % del empleo • Contribuyen entre el 50% - 60 % del producto Interno Bruto

Sin embargo, a pesar de la importancia de la Pymes en la economía de todo el país, estas se enfrentan a grandes problemas que, incluso, han resultado en crisis como se presenta en el cuadro siguiente:

Las Crisis de las Pymes

Problema

1. Inexperiencia del dirigente > Sistema de información inadecuado > Subcapitalizacion

2. Aumento de las inversiones ligado al crecimiento > Endeudamiento exagerado para compensar la

Subcapitalizacion > Mala planificación de la tesorería

3. Concentración de la información y del poder > Falta de personal de nivel intermedio > Aumento de personal > Diversificación de las operaciones

4. El administrador general percibe a la empresa como una extensión de sí mismo

> El administrador general no escucha a los demás > El Administrador general no controla

5. Expansión Rápida > Limites de Crédito de proveedores > Limites de Crédito Bancario

6. Complacencia > Relajamiento > Dividendos excesivos

7. Divergencia entre los accionistas > Salida del administrador general > Desavenencias en el equipo dirigente > Impuesto de sucesión

Crisis

De lanzamiento

De liquidez

De delegación

De liderazgo

De Financiamiento

De prosperidad

De Continuidad

Dichas crisis han provocado gran vulnerabilidad en las áreas de producción, de ventas, de personal y en las finanzas de las Pymes.


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Diagnostico

Las Pymes se caracterizan por tener un alto grado de adaptabilidad ante los cambios en •su entorno, principalmente ante efectos nocivos en el ambiente macroeconómico.

No obstante lo anterior, las Pymes enfrentan diferentes problemas debido a sus propias características, como son:

• Participación limitada en el comercio exterior • Acceso limitado a fuentes de financiamiento • Desvinculación a los sectores de financiamiento • Capacitación deficiente de sus recursos humanos • Falta de vinculación con el sector académico • No tiene una cultura de innovación de procesos y desarrollo tecnológico

Las Pymes no se encuentran relacionadas a los procesos y cadenas de producción de los sectores que en los últimos diez años han crecido más rápidamente y que se han desempeñado de mejor manera en el comercio exterior.

• Solo el 25% de la Pymes tienen acceso a fuentes de financiamiento • La banca comercial (18%) y de desarrollo (3%), proporciona únicamente el 21%

de financiamiento total a las Pymes. • La astringencia crediticia ha ocasionado que las Pymes busquen fuentes alternas

de financiamiento como son sus proveedores.

Fuentes de Financiamiento Proveedores Bancos Comerciales Otras Empresas del corporativo Bancos Extranjeros Banca de desarrollo Empresas del Grupo

Pymes 60.70% 18.70% 13.10% 2.20% 1.90% 3.40%


Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C. | SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA

_ _ _ _ _ _ CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

Razones de la falta de crédito bancario

Altas tasas de interés Problemas de demanda por sus productos Rechazo de la banca Problemas de reestructuración financiera y cartera vencida Problemas para competir en el mercado Otras Incertidumbre sobre situación económica Total

31.2% 3.8%

26.1% 16.1% 5.4% 2.4%

15.0% 100%

I.2. JUSTIFICACIÓN

1.2.1 ECONÓMICA.

Sin poder generalizar y reconociendo la existencia de un buen numero de pequeñas y medianas empresas (Pymes) que son verdaderos modelos en el ámbito internacional, podemos afirmar que la inmensa mayoría se encuentra en una situación caótica, en la que el día con día se atacan los mismo problemas una y otra vez. Para sobrevivir requieren encontrar la forma de generar satisfacción a sus actores principales: clientes, accionistas y colaboradores.

El caos y las crisis afectan los intereses del accionista por los grandes desperdicios que merman la rentabilidad y por la falta de crecimiento, y si llevan a la quiebra a la empresa los colaboradores pierden su empleo y los clientes una opción de suministro de productos y servicios. Por su parte, los clientes se ven afectados por entregas tarde y problemas de calidad en productos y servicios, lo que le obliga a cambiar de proveedor continuamente. Esto a su vez afecta al accionista.

Los colaboradores son afectados por un ambiente de trabajo agresivo, perdida de tiempo para resolver problemas y falta de condiciones para poder satisfacer sus necesidades de ego, estima y autorrealizacion. Los buenos empleados terminan por buscar empresas en la que encuentre mayores satisfacciones, lo que afectara al cliente y al accionista.

En un ambiente competido como el de nuestro país, una Pyme solo podrá sobrevivir y ser competitiva si adopta un sistema de gestión en el que se busque la satisfacción de los tres actores principales de la empresa, generando de esta forma un círculo virtuoso que se refuerza con el paso del tiempo.




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Los colaboradores satisfechos ati^Ujenf bieri« sus cl^ntes^ son productivos y están comprometidos con su empresa, evitando *déspéféici(fs ylj»ernnps i^nece|arias^os clientes satisfechos mantienen a sus proveedores y recomiendan sus servicios a otros clientes potenciales, lo que permite el crecimiento de la empresa. Los accionistas satisfechos, estarán entonces dispuestos a mejorar las condiciones de trabajo, remunerar mejor a sus colaboradores e invertir en su desarrollo, es decir, en un ambiente competitivo no hay de otra: todos deben estar satisfechos para que una empresa logre sobrevivir y sea competitiva.

Por lo anterior expuesto es necesario realizar una prospectiva respecto a la economía mexicana en cuanto a la situación actual de la actividad económica sectorial, como se muestra a continuación

Situación actual de la actividad económica sectorial

Sector Económico

Agropecuaria,

silvicultura, caza y

pesca

Minería

Transporte,

almacenamiento y

comunicaciones

Servicios financieros,

seguros y bienes

inmuebles

Servicios comunales,

sociales y personales

Construcción

Si tuación Actual

El sector agropecuario registra una tendencia al deterioro por problemas

estructurales y climatológicos.

La evolución del sector minero esta influida por los precios internacionales del

mercado petrolero.

El sector se caracteriza por tener un alto dinamismo en la inversión, sobre

todo en telecomunicaciones, ya que los últimos años se ha transformado

radicalmente, gracias al avance tecnológico en comunicaciones satelitales y

radiotelefónicas y a la inversión privada.

La evolución del sector esta estrechamente ligada a la dinámica de la

actividad industrial de servicios.

Los servicios financieros, seguros y bienes inmuebles tienen un

comportamiento cíclico con respecto a la producción total, y actualmente se

mantienen con una ligera tendencia a la baja.

Los servicios comunales, sociales y personales representan el 20% del PIB

total y generan el 8.5% del empleo formal, ya que comprenden los servicios

profesionales, de educación, médicos, de esparcimiento, otros servicios y

administración publica y defensa.

Este sector es él más afectado durante toda la crisis



CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET ^ J

Luego de precisar la situación actual de la actividad económica sectorial es indispensable que detectemos las fortalezas, riesgos y perspectivas que tienen las Pymes en todos y cada uno de los sectores de la actividad económica, como se muestra en la tabla siguiente:

Fortalezas, riesgos y perspectivas que tienen las Pymes en la actividad Económica

Sector

Económico

Agropecuaria, silvicultura, caza y pesca

Minería

Industria Manufacturera

Construcción

Fortalezas

1. Programas de gobierno de apoyo a pequeños productores

2. Creación de infraestructura Hidráulica

1. Elevadas inversiones en las empresas mineras

2. Aumento de los volúmenes de producción para la exportación

3. Mayor demanda de minerales para la construcción y la industria siderúrgica

1. Aumentos de la productividad

2. Dinamismo de las exportaciones y del mercado interno

3. Elevada inversión para la formación bruta de capital fijo.

1. Reactivación de la demanda de algunos subsectores (residencial), por mayores ingresos per capita y reanudación del crédito hipotecario

Riesgos

1. Menor producción, por bajo nivel de agua de las presas

2. Desabasto de granos básicos, por sequía e inundaciones

3. Aumento de déficit de la balanza agropecuaria

4. Baja Inversión 1. Bajos precios

internacionales, por los que los aumentos en los volúmenes exportados no implican necesariamente mayores ingresos

1. Desaceleración general de la economía

1. Desaceleración de la economía Contracción de la inversión publica en la creación de grandes obras de infraestructura

Perspectivas

1. Crecimiento lento de la producción, por problemas climatológicos, con posibilidad de receso en el subsector agrícola

1. Crecimiento moderado, inferior al del promedio del PIB.

2. Mayor demanda de minerales para el mercado interno

3. Recuperación de los precios internacionales del petróleo

1. Vigoroso crecimiento de la producción, superior al del PIB total

2. Consolidación como uno de los motores de la economía

1. Crecimiento moderado, inferior al del promedio de la economía




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I.2.2.- SOCIAL

Una de las partes fundamentales es poder desarrollar en las Pymes la cultura empresarial que pertenece como parte importante del engranaje social y constituir un tejido sólido altamente competitivo, incluyendo procesos de calidad; reconocer nuestras responsabilidades como industriales para fomentar el progreso, promover el bienestar de la sociedad y dedicarnos a nosotros mismos a incrementar el desarrollo de la cultura mundial.

Progreso y desarrollo puede realizarse solo a través de los esfuerzos combinados y la cooperación de cada miembro de nuestra compañía. Cada uno de nosotros, por lo tanto guardara esta idea en su mente mientras se dedica al continuo mejoramiento, cortesía, humildad, adaptación, asimilación y gratitud.

1.3. ALCANCE

Está dirigido este material a las Pymes de la industria de la construcción en la república mexicana y a la administración efectiva de las nuevas Pymes que requiere de un conocimiento profundo de varias áreas en las que las empresas enfrentan problemas y retos como resultado de la globalización. Entre las áreas más importantes se encuentran en la gerencia y la planeación estratégica, mercadotecnia, recursos humanos, análisis financiero y evaluación de proyectos, comportamiento organizacional, el comercio virtual, y la adopción de tecnología.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Implantar un sistema de gestión para las Pymes de la construcción a través del método Día - Lajaconet.

Lajaconet (The Latín América Japan Consulting Network, por sus siglas en Ingles)




1.4.2. OBJETIVO ESPECIFICO

1. Especificar a la Pyme de la industria de la construcción como conducir su destino como primera etapa del sistema.

2. Desarrollar los conceptos de la naturaleza humana de la Pyme de la Construcción 3. Establecer los conceptos básicos de la Pyme en la Construcción 4. Implementar en la Pyme el concepto de control de calidad 5. Establecer las 5 S, para la Pyme de la construcción 6. Identificar las Técnicas ó Herramientas Administrativas de trabajo más adecuadas

para las Pymes de la Construcción.


/ — \ Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C.


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Capítulo II

'MARCO TEÓRICO'

"Un cambio se da cuando nos sensibilizamos de su importancia, hacemos un esfuerzo consciente por cambiar y lo

repetimos hasta volverlo un habito".

Carlos S. Andriani

Primero inspeccionamos el plano, después trazamos el modelo...

Posteriormente debemos evaluar el costo de la edificación;

Y si descubrimos que va más allá de nuestra capacidad,

No tenemos más alternativa que diseñar un nuevo modelo...

William, Shakespeare

(Enrique IV, parte 2, acto I, escena iii)



CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET 1 *

11.1.-ANTECEDENTES

El Sistema de Gestión día-LAJACONET (The Latín América Japan Consulting Network, por sus siglas en Ingles) es una comunidad de aprendizaje abierta a consultores, empresas, académicos y público en general. Las actividades de la red se llevarán a cabo a través de Internet, ofreciendo material de apoyo y artículos y una sección exclusiva para miembros consultores.

Los antecedentes de LAJACONET se remontan a 1995, cuando un grupo de Ex Becarios deciden integrar una red Latinoamericana de Consultoría. Después de varias reuniones, se formaliza el primer gran proyecto de la red: el estudio "Desarrollo Humano y Calidad Total en América Latina hacia el Siglo XXI". Este estudio fue desarrollado con el apoyo del Profesor Yoshio Kondo y ha sido editado y publicado por varias revistas, incluyendo Kenshu Magazines y Contacto

The Association for Overseas Technical Scholarship AOTS

AOTS es una organización Japonesa, privada, no lucrativa, administrada con apoyo del Ministerio de Industria y Comercio Internacional MITI del Japón y otras organizaciones.

AOTS es una de las principales agencias Japonesas de apoyo a países en desarrollo, proporcionando subsidios a programas de cooperación técnica a través de la iniciativa privada.

En cuatro décadas de trabajo continuo, más de 80,000 personas provenientes de 150 países han sido capacitadas en Japón por AOTS. incluyendo a más de 1,500 mexicanos. Además, más de 70,000 personas han asistido a seminarios organizados por AOTS en distintos países con especialistas Japoneses.

La iniciativa de AOTS para el Siglo XXI

Desde su fundación en 1959, la misión de AOTS se estableció con un espíritu de cooperación técnica, más que de asistencia a países en desarrollo. Este espíritu es expresado por el Señor Nagaaki Yamamoto, quien fuera Presidente de AOTS hasta 1998, de la siguiente manera:

"Cuando nos preguntamos cual es el factor que más afecta la paz en el mundo, pensamos en la pobreza. No creo que alguien pueda argumentar en contra de esto. Sin embargo, la única manera de resolver el problema de la pobreza es mediante el desarrollo sostenido. Nosotros pensamos que la clave de esto es la industrialización.

"Los becarios de AOTS son personas en cuyas manos se encuentra el desarrollo económico, son gente que logrará erradicar la pobreza y traer paz al mundo."


Esto ha permitido la creación de un fuerte compromiso por parte de los becarios, quienes al regresar a sus países de origen contribuyen con los objetivos de AOTS a través de las asociaciones de ex becarios, generando una sinergia que multiplica el esfuerzo de AOTS en todo el mundo.

AOTS México Japón

Los ex becarios de AOTS, al regresar de Japón, organizan asociaciones que buscan contribuir con el desarrollo económico e industrial de sus países, a través de:

Reuniones de intercambio de experiencias

La realización de gestiones para que más empresarios, ejecutivos y especialistas en Desarrollo Humano y Calidad Total tengan la oportunidad de estudiar en Japón con el apoyo de las becas otorgadas por AOTS.

La Asociación de Ex Becarios de AOTS México Japón fue creada en 1985 como una organización generadora de un cambio continuo a nivel nacional basado en el Desarrollo Humano y la Calidad Total. Nuestra misión es adquirir, difundir y aplicar conocimientos que eleven la competitividad de las organizaciones mexicanas, a través de los ex becarios de AOTS y los participantes en los cursos del México Kenshu Center

En la Declaración de Aichi, aprobada por unanimidad durante la 5ta Convención de Ex Becarios de AOTS (Nagoya, Septiembre de 1997), se establece la solicitud para "el apoyo de actividades de consultoría y la integración de redes regionales de consultoría." Desde entonces, LAJACONET ha contado con el apoyo incondicional de AOTS.

En Octubre de 1998, se celebró en la Ciudad de México el I Congreso Latinoamericano "Casos Exitosos en TQM". En este evento, se llevó a cabo una reunión de trabajo con el Profesor Kondo para la segunda parte del estudio "Desarrollo Humano y Calidad en América Latina".

En Abril de 1999, se celebró la reunión de LAJACONET en Piracicaba (Brasil), en la cual se formalizó la estructura de la red. De esta manera, se establece LAJACONET como una Red de Consultores promotores de un Modelo de Gestión adecuado a Latinoamérica.

Estructura

La presentación de la estructura de la red y el Sistema de Consultoría dia-LAJACONET se llevo a cabo en la reunión de la Federación de Asociaciones de Ex Becarios de América Latina en Lima, Perú en Octubre de 1999.



CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DIA - LAJACONET

Sistema de Gestión Dia - LAJACONET

El Sistema Dia LAJACONET, es el Sistema de Gestión Latinoamericano del cual hacemos mención en nuestra filosofía básica. El desarrollo del Sistema de Administración Dia - LAJACONET se inicia en 1988. Este sistema ha sido estudiado y adaptado especialmente para las organizaciones Latino Americanas.

Los modernos sistemas de administración y las herramientas las adquirimos principalmente de los programas de AOTS en Japón, pero también hemos considerado algunas técnicas de Estados Unidos y Europa, debido a que nuestros países tienen una fuerte relación e influencia de ellos.

El Sistema originalmente fue diseñado por un equipo de consultores, bajo la dirección del Sr. Carlos Andriani y ha sido aplicado exitosamente en muchas empresas de Brasil, Argentina y Cuba, y recientemente ha iniciado su aplicación en México y Ecuador.

El proceso de adaptación

Uno de los principales problemas a los que nos enfrentamos en las primeras etapas de este esfuerzo, fue que este sistema parecía ser muy complejo, creando una respuesta negativa por parte de todos los participantes en todos los niveles de la organización. El sistema fue rediseñado para simplificándolo para que fácil de entender por cualquier persona.

Los siguientes requerimientos fueron usados como herramienta para la ejemplificación de la implementación del sistema simplificado:

* Gran énfasis en los resultados * Fácil de usar + Todas las herramientas deberían ser integradas como parte den un sistema

completo •*• Respeto por los valores humanos

Otro de los grandes problemas fue la adaptación de los valores Latino Americanos al sistema. Nosotros hemos creído que nuestra cultura tiene valores muy fuertes y creímos que deberían ser considerados para la efectiva implementación del sistema.

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Uno de los problema enfrentados fue que el entrenamiento inicio con las herramientas de control de calidad, Administración Diaria y 5' S, pero el entusiasmo de la gente era bajo. Nos dimos cuenta que la gente necesitaba saber mas a cerca de ellos mismos, aspectos como autoestima, naturaleza humana y sus necesidades y las características de la empresa, con el propósito de que el entusiasmo formara parte del desarrollo de ellos mismos y de su empresa.

Finalmente se desarrollo un programa que incluía todas las experiencias a las que nos enfrentamos durante la adaptación del proceso.

Los elementos del Sistema Dia LAJACONET

+ Objetivo del Sistema

El objetivo del sistema es dar satisfacción a todos los consumidores de la Empresa.

1. El primer consumidor es representado por los Clientes, y la empresa debe de entender sus necesidades y satisfacerlos completamente con productos y servicios que sean atractivos para ellos con buenos niveles de Calidad, Precio, Servicio y Entrega.

2. El segundo consumidor son los accionistas o propietarios de la empresa quienes deben de tener una buena retribución por el dinero que ellos han invertido y por el buen trabajo que han hecho por servir a sus clientes. Las ganancias deben de ser reinvertidas en la empresa y deben de ser compartidas con los empleados.

3. El tercer consumidor son los empleados quienes deben de estar felices de trabajar en una empresa que se interesa por su desarrollo y cuida de todas las necesidades humanas.

4. Finalmente el cuarto consumidor es la sociedad y la empresa no debe hacer nada que dañe el medio ambiente y debe contribuir al desarrollo de la armonía de la comunidad donde esta localizada.

29 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ L VIS ROCHER PÉREZ.

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Los 4 consumidores de la empresa son:

jjfSk i 1 - El cliente desea calidad, atención, seguridad y precios bajos.

2- Los accionistas desean retorno de capital, rédito, costos bajos y productividad.

3- Los empleados desean crecimiento personal y ^f^ profesional, educación, entrenamiento,

empleabilidad.

4- La sociedad desea, antes de todo, seguridad en cuanto a los productos y servicios elaborados.




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LOS CUATRO DkSüMlbBRfe^Db ' LA EMPRESA SON:

1-CLIENTE Calidad, atención y seguridad

2-ACCIONISTAS 00!* S

Queremos control de costos y resultados

3- FUNCIONARIOS

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4- SOCIEDAD

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Nuestro crecimiento pasa por el entrenamiento y la educación

En cuanto a nosotros,queremos seguridad en los productos y servicios

Política Básica (3-5 años) Misión, Visión y Valores

* Misión. El principal propósito de la empresa, donde toda la energía del equipo humano debe estar concentrada.

* Visión. Adonde queremos llegar o lo que queremos ser en un tiempo determinado.

* Valores. Los valores que rigen a la empresa, como la gente debe actuar.

Política Anual. (1 Año). Los principales objetivos para un año

Uno de los trabajos más importantes para los Líderes y Directores de la empresa es tomar las decisiones correctas en orden de establecer prioridades para la asignación de los recursos y las mejoras que sean necesarias. Esto debe de ser hecho a través de una Política Anual y es desarrollado usando la Técnica Hoshin Kanri.

31 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ L LIS ROCHER PÉREZ.

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La Política Anual debe de contemplar los cuatro consumidores de la empresa. Clientes, Accionistas, Empleados y la sociedad. En la política anual es conveniente también contemplar el desarrollo del Sistema de Gestión.

PDCA para Mejoramiento Continuo. (1-3 Meses), Planear - Ejecutar - Revisar -Actuar.

El PDCA para mejoramiento es la herramienta básica para un trabajo sistemático entre los Directores y Gerentes de la empresa El desarrollo de la política debe de ser seguida por el sistema PDCA requerida por los Directores a los Supervisores.

* Plan. Un plan tiene tres elementos principales: Objetivo, Meta y Método. * El Método debe de ser desarrollado usando la técnica de 5W + 1H. (Qué, Por

qué, Quién, Cuando, Dónde y Cómo).

Sistema de Gestión

Diagrama dinámico def sistema (te gestión

32 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ L MS ROCHER PÉREZ.

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PDCA para Control. Administración de la Rutina Diaria de Trabajo.

* Todas las actividades que son llevadas a cabo diariamente en orden de satisfacer las necesidades de los clientes, deben de ser Estandarizadas.

* El PDCA usado como control, usar los Estándares Operacionales como el Método para el Mejoramiento usado en el PDCA.

* Los trabajadores o empleados son responsables por los estándares y ellos deben hacer rotar el ciclo de SDCA tratando de encontrar los mejoramientos dentro del estándar usando su creatividad. Esto es llamado Kaizen y debe de generar muchos mejoramientos pequeños durante un año por cada trabajador.

* PDCA y SDCA son usados simultáneamente en la empresa.

Las Técnicas usadas en el Sistema.

Cada paso del Sistema, desde la Política Básica hasta la Administración Diaria en cada sección tienen técnicas que son usadas para soportar estas actividades. En cada empresa considerando su Política Anual algunas de ellas pueden ser implementadas. A continuación menciono algunas de las más importantes:




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+ Investigación de Mercado + Evaluación de la Competencia * Auditorias al Director * Evaluaciones del Cliente + 5'S -*- Workshop * Liderazgo * Sistema de Sugerencias * La Ruta de la Calidad * Herramientas Básicas + Círculos de Control de Calidad * Sistema de Administración Interfuncional •*• Justo a tiempo

Sistema de Documentación

Hay tres niveles en el sistema de documentación.

+ Nivel Estratégico. Deben de ser considerados el Manual de Calidad, La Política Básica, y la información Básica para establecer las estrategias de la empresa.

* Nivel Táctico. Deben de ser incluidos todos los documentos para los esfuerzos de mejoramiento del PDCA y el despliegue de la política.

* Nivel Operacional. Deben de ser considerados todos los procedimientos estándar y las instrucciones para la administración diaria de la empresa.

Procedimiento de implementación

Quizás es en el procedimiento de implementación en donde tenemos que considerar mayormente la cultura Latino Americana. Debemos de entender que todos los seres humanos tenemos muchos puntos comunes como enfatiza siempre el Dr. Yoshio Kondo.

Sin embargo también tenemos algunas diferencias. Aquí están algunas de las más importantes a considerar en orden de implementar este sistema:

* Nosotros somos gente muy creativa pero con serias debilidades en la implementación de las cosas de una forma sistemática.


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111 fe i * ^ SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA II mmmksé CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA- LAJACONET I

* Muchos jefes siguen usando la Teoría X en sus empresas. La Teoría X parte de que a la gente no le gusta el trabajo, no tiene deseos de contribuir y es incapaz de utilizar efectivamente su cerebro, por lo cual requiere de un capataz que lo obligue a trabajar. Esta Teoría X es la que genera el Jefe Estrella; Autoritario y Centralizados

* Las clases sociales tienen diferencias muy grandes. Es difícil para algunos jefes compartir e involucrarse con sus empleados.

* Necesitamos resultados en el corto tiempo como una forma de estimular la implementación de cualquier cambio.

Considerando los puntos arriba mencionados y las experiencias obtenidas en el proceso de adaptación, el Sistema Dia LAJACONET es implementado considerando los siguientes puntos entre los más importantes.

Sistema de Entrenamiento.

La educación y validación de la comprensión del sistema es hecho en cascada, de arriba hacia abajo. Los consultores entrenaran al Líder de la empresa en el lenguaje básico del sistema y hace un examen que el líder tiene que aprobar con una calificación de 9 o 10. Después de que el líder aprueba el examen y certifica sus conocimientos, él entrena y valida los conocimientos del siguiente nivel y así sucesivamente hasta el último nivel de mando.

Participación del Consultor

* El Consultor externo provee las herramientas y apoya a los líderes en orden de facilitar su rol en la transformación de la empresa.

* El Consultor es siempre el facilitador y los Gerentes y Directores tienen la completa responsabilidad de la implementación del sistema en sus empresas, de esta forma entonces ellos obtienen el soporte y reconocimiento total de sus subordinados.

35 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ L U1S ROCHER PÉREZ.


ITS SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

Capítulo III

"MÉTODO"

Si quieres realismo literal, mira el mundo que te rodea;

Si quieres comprender, mira a las teorías.

R. Dorfmas (1964)

"Si toda la gente se ocupara de sus propias cosas", dijo la duquesa con un tono áspero, el mundo

se movería mucho mas rápido de lo que lo hace".

Lewis Carroll

(Alicia en el país de las maravillas)


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SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DIA - LAJACONET

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111.1. TIPO DE ESTUDIO

El presente estudio es de tipo descriptivo documental, ya que se centra en la problemática que tienen en sus sistemas administrativos las Pymes de la construcción en nuestro país, describiendo las variables a través del método propuesto y midiéndolas para proponer soluciones o premisas iniciales al problema.

III.2 HIPÓTESIS

H1: El sistema de gestión por el método Dia Lajaconet establece una mejora en las operaciones administrativas de las Pymes de la construcción.

III.3 MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

X1

Sistema de Gestión por El método día-Lajaconet

Variable Independiente

»

Y1

Mejoras Operativas -Administrativas de las

Pymes de la Construcción

Variable dependiente


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111.4. DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES

X1 - Sistema de gestión por el método Lajaconet

DIAGRAMA DEL MÉTODO

Problema de Investigación

Falta de un Sistema de Gestión para las Pymes de la Construcción

T

Objetivo

T

Implantar Sistema de Gestión por el Método Día Lajaconet para las Pymes de la Construcción

Mareo Teórico

T

Sistema Dia Lajaconet

Hipótesis

Modeles

Conclusiones



CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DIA - LAJACONET

Y1 - Mejora de las operaciones administrativas de las Pymes de la construcción, desarrollo humano, ordenamiento de la empresa, control de calidad, técnicas de trabajo.

III.5. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El presente diseño es de tipo no experimental, ya que no se manipula la intensidad de la variable independiente y se propone el establecimiento del método en el contexto natural de la Pyme de la construcción a través de los pasos propuestos por el método dia Lajaconet.




Capítulo IV 'SISTEMA DÍA LAJACONET"

"Debemos crear constancia de propósito y adoptar e implantar el liderazgo"

W. Edwards Deming

"Es vital dar oportunidades para que todos desplieguen su potencial total como seres humanos, equilibrando

autonomía y responsabilidad"

Konosuke Matsushita




IV.1. COMO CONDUCIR TU DESTINO (modulo A)

Introducción al Programa de educación.

Yoshio Kondo, profesor emérito de la universidad de Kyoto, en su libro Motivación humana, afirma que en esencia todos los seres humanos somos iguales y que podemos encontrar en los deportes los elementos que motivan a las personas. Por ejemplo, en cualquier deporte como el fútbol, encontramos que siempre están presentes los siete elementos siguientes:

1) Objetivo metas claras 2) Reglas (métodos) claros 3) Los integrantes de cada equipo saben el marcador (medición) 4) Hay reconocimiento inmediato 5) Tiempo de juego limitado - creando tensión positiva 6) Existe el sentido de competencia 7) Está permitido liberar todo el potencial del jugador

Así, par motivar a los empleados requerimos de líderes que generen un ambiente adecuado en el que los siete elementos anteriores se incorporen al trabajo diario.

Sin embargo aunque un ambiente adecuado para la motivación es fundamental, no es suficiente, ya que se requiere atacar la primera de las causas. Es decir, es indispensable un programa de educación que permita a las personas adquirir los principales conceptos para actuar adecuadamente en una organización.

A continuación se presentan los elementos más importantes del programa de educación del sistema Día Lajaconet.

¿Qué es el programa de educación y desarrollo humano? Es un sistema formado por conceptos básicos clave para el crecimiento y la liberación del potencial humano, en beneficio del individuo mismo. Se tiene un punto de vista holístico, que atiende a las necesidades de todos los grupos de interés que giran alrededor de una empresa: clientes empleados, accionistas, directivos, sociedad, etc.

¿A quien va dirigido? El programa esta dirigido a todo el personal de la empresa y fue desarrollado considerando todos los elementos para facilitar el aprendizaje acelerado de las personas adultas.


instituto Tecnológico de la Construcción, A.C.

¡m SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

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Ventajas del programa.

Este sistema de educación busca valorar al individuo, su capacidad para tomar decisiones y brindar un espacio para el ejercicio de su potencial, todo esto con un espíritu grupal donde las individualidades contribuyen al logro de las metas de equipo.

Estructura.

El programa esta conformado por seis módulos: • Modulo A ¿Cómo conducir tu destino? • Modulo B Conceptos de la Naturaleza humana • Modulo C Conceptos de empresa • Modulo D Conceptos de Control de Calidad • Modulo E Las cinco eses (5s) • Modulo F Técnicas de trabajo.

Como implantar un programa de educación en toda la empresa

El programa de educación debe ser una prioridad dentro de las actividades de capacitación de la empresa, y debido a que debe llegar a todos los empleados es conveniente que la empresa forme un grupo de instructores internos y, a través de ellos, se desarrolle gradualmente el programa.

La forma de llevar el programa de educación a todos los empleados de la empresa puede variar de acuerdo con las dimensiones y las personas que puedan desempeñar el rol del instructor interno.

¿Por que las personas fracasan?

Este concepto muestra que las personas necesitan establecer lo que desean para su propio porvenir, porque de no hacerlo dejan el destino personal a la casualidad de los acontecimientos, sin tener un rumbo que organice, su búsqueda. Sin rumbos, y al gusto del viento, es difícil que ocurran cosas positivas a nuestro favor. Una persona que fija objetivos es una persona auto motivada, ya que ahora hay una diferencia entre a donde anhela llegar y donde se encuentra en este momento. Esta diferencia es el espacio que la persona va a rellenar con acciones consistentes con este objetivo. De esta forma, la actitud consciente moldea el porvenir y este, siendo efecto, esta sujeto a las causas que lo originan.




Con los objetivos en la mano, nuestro libre albedrío y nuestra voluntad, tenemos el espacio para trabajar. La voluntad también necesita un rumbo. Como estamos viendo, el desarrollo del individuo esta fuertemente relacionado con el conocimiento de si mismo para que cada cual pueda identificar buenos objetivos para si dirija todo su potencial y su creatividad en esta dirección.

Por lo común, los objetivos de las personas nacen normalmente de dos grandes áreas: de su dicha y paz y de su condición material. Las dos áreas son importantes y lo que diferenciara estos objetivos es el nivel que escojamos para su dirección en relación con la otra, ya que no hay manera de trabajar las dos direcciones con el mismo peso.

Estas elecciones marcan la personalidad de cada individuo y muestran hasta que punto la autorrealización es una necesidad que predomina sobre los demás. Una persona que no consigue prever como será su porvenir, aunque sea de una forma provisional, tampoco conseguirá vivir en función de este objetivo, según Frankl. Vivir, no vegetar, no significa otra cosa que asumir la responsabilidad del momento. Un animal reacciona a un estimulo de una sola forma: por instinto. Una persona, ante cualquier estimulo, puede ser capaz de dirigir la respuesta de acuerdo con su creatividad.

¿Qué es la Empleabilidad?

Este concepto auxilia al empleado en su postura proactiva dentro de la organización. La Empleabilidad depende de que el individuo adquiera habilidades que el mercado valora.

Si durante su permanencia en la empresa el individuo se dedica en cuerpo y alma, poniendo el corazón en todo lo que hace —independientemente de saber que existe la posibilidad de tener que dejar la organización en el futuro—, estará, en consecuencia, aprovechando el tiempo para conocer a fondo todos los aspectos relacionados con su actividad y desarrollando habilidades que solamente le pertenecen a él.

Estas habilidades adquiridas son como un seguro contra el Desempleo, ya que el mercado busca personas energizadas y con Habilidades. Normalmente, un empleado que con su trabajo genera más valor de lo que cuesta, tendrá estabilidad en el puesto desde el punto de vista de la empresa. El verdadero conocimiento es el saber hacer, y esto viene con poca teoría y con mucha Práctica, utilizando la voluntad en el sentido de aprovechar al Máximo el tiempo disponible, aprendiendo cada vez más, ampliando y consolidando sus habilidades.



rm SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

Con el mundo y las empresas y sus tecnologías cambiando a gran velocidad, es fundamental que el empleado trate de desarrollarse a cada instante para no quedarse obsoleto en relación con sus conocimientos. El ambiente de trabajo es altamente exigente en cuanto a la calidad y a la productividad, creando un campo adecuado para el ejercicio de toda la creatividad del individuo.

Con el mundo y las empresas y sus tecnologías cambiando a gran velocidad, es fundamental que el empleado trate de desarrollarse a cada instante para no quedarse obsoleto en relación con sus conocimientos. El ambiente de trabajo es altamente exigente en cuanto a la calidad ya la productividad, creando un campo adecuado para el ejercicio de toda la creatividad del individuo.

Basta que el nuevo empleado traiga de la calle el concepto de que gana poco y que no vale la pena empeñarse en el trabajo, para que exista un gran bloqueo a su desarrollo personal. La consecuencia para el porvenir de este empleado es ganar poco, ya que también él es poco productivo para las organizaciones. Es responsabilidad de las organizaciones estructurar programas de educación para evitar que el individuo trabaje contra sus propios intereses, dejando de liberar su propio potencial. La organización debe ganar, porque primero ganó el empleado mismo. Es claro que la organización debe empeñarse en el sentido de alcanzar las metas que traigan beneficios mutuos tanto para la empresa como para los empleados.

Un poeta dijo: "Aquello que viviste, ningún poder del mundo te lo quitará".

Inteligencia y voluntad

Estos conceptos tratan de mostrar que la voluntad posee un poder de transformación individual mayor que la inteligencia. Muchas personas piensan que el hecho de no poseer una inteligencia privilegiada es motivo de pasividad, pues consideran que no siendo tan inteligente es inevitable no tener buen desempeño personal.

Sabemos que la suma de las dos condiciones es la ideal, pero conocemos un número razonable de personas que salieron bien en la escuela y que no llegaron a ser personas destacadas Las personas con un alto nivel de voluntad no se bloquean cuando alguno está dando resultado. Sus errores son motivo de nuevas tentativas y si persiste la falla, la persona no deja de buscar nuevas acciones hasta lograr el resultado esperado.




La experiencia práctica alcanzada por el uso de la voluntad motiva el crecimiento personal. En un experimento, se colocaron varias abejas dentro de una botella transparente con el fondo de la botella hacia la luz, y el cuello, que estaba abierto, en dirección a la oscuridad. Las abejas, con mucha inteligencia, ligaron la claridad con el punto de salida. Todas se movieron al fondo de la botella en dirección a la luz y ahí se quedaron presas.

Se puso el mismo número de mosquitos en la misma botella colocada en la misma posición. Los mosquitos, que son seres me-nos inteligentes que las abejas, en pocos segundos se debatieron en todas direcciones, saliendo rápidamente de la botella.

La voluntad fuerte, como la de los mosquitos, no se queda presa de paradigmas porque no renuncia al objetivo y sigue buscando todas las alternativas para alcanzarlo.

Algunas personas exitosas en sus estudios y de gran inteligencia, no alcanzan niveles de desempeño elevados por falta de voluntad para actuar y poner en práctica lo que sea necesario para alcanzar los objetivos.

Las empresas no basan su éxito en unas cuantas personas de gran inteligencia, sino que conforman un equipo humano de inteligencia promedio, altamente creativo y con gran voluntad; inclusive, hay situaciones patológicas de personas de gran inteligencia que son totalmente incapaces de llevar sus ideas a la práctica, lo que implica enfrentar al mundo.

El éxito de la empresa, finalmente, depende de las acciones que se toman.

Saber Conducir tu destino

Un programa de educación no puede ser paternalista, porque así elimina el libre albedrío del empleado en la búsqueda de su propio porvenir. La empresa no puede determinar si un empleado se desarrollará, pero lo que puede y debe hacer es estructurarse deforma humanizada para permitir que el empleado ejercite sus propios talentos.

El concepto "conductor del destino" pretende dejar en claro para el empleado que la responsabilidad de su porvenir le pertenece solamente a él. El ser humano no es un producto terminado por la naturaleza, como los animales y vegetales que en condiciones propicias ya presentan una definición previa de lo que serán en el porvenir.


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Una semilla "podrá convertirse en un árbol"; sin embargo, esta posibilidad se podrá interrumpir cuando un ave se alimente de esa semilla. Una tortuga sale del cascarón del huevo directa-mente hacia el agua; ya está lista para continuar su vida como tortuga. Pero con el ser humano las cosas son diferentes. El libre albedrío existente en el hombre le da la responsabilidad sobre cada acción, tomando en cuenta su libertad de elección. Ya comentamos la necesidad del ser humano de tener objetivos en su vida, buscando su propia dicha y paz. Una persona que sólo fija objetivos en el área del trabajo, por importante que sea este objetivo, se estará considerando únicamente como un pedazo de gente.

El ser humano necesita dedicar tiempo a sus diversas dimensiones y difícilmente conseguirá un mínimo de equilibrio interior si no busca objetivos en las otras áreas de su vida que incluyen la familia, el entretenimiento, la salud, el desarrollo espiritual y el trabajo.

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IV.2 "CONCEPTOS DE LA NATURALEZA HUMANA" (modulo B)

Reconocimiento del potencial a realizar del individuo. Las 9 dimensiones del ser humano

Nadie duda de la capacidad de una computadora moderna, pero esta confianza se basa en el hecho de que está equipada con un buen software. El ser humano posee potencialidades infinitas, pero que pueden volverse muy limitadas si no se les trata adecuadamente, si no se realiza un programa de educación y entrenamiento adecuado y si no existe claridad en los rumbos.

Los orientales analizan al ser humano como un conjunto de 9 dimensiones. Estas dimensiones están integradas en un todo y poseen aspectos muy distintos. El aspecto de la dimensión biológica lo trata la biología, mientras que la dimensión mental corresponde a la psicología/psicoanálisis y así ocurre con las demás dimensiones.

Lo importante para las organizaciones es que, en esta era del conocimiento, el empleado cuente con todas sus potencialidades y con todas sus dimensiones en cada interacción, buscando no solamente crear una respuesta más productiva, sino también la dicha y la paz para quien sea el autor de la acción. Actuar como un todo, con todas las dimensiones, significa dignificar el trabajo, ser auténtico en la acción, actuar sin violencia y fortalecer la personalidad del autor.

Ya mencionamos anteriormente lo que significa, por ejemplo, actuar con la mente racional, sin considerar otra dimensión que es la emocional antes de realizar la acción. Una persona materialista, que no cree contar con la dimensión espiritual, podrá tener la inclinación de no dar espacio a esta dimensión realizando sus acciones con una frialdad que asusta, aún cuando venga a demostrar pragmatismo en la búsqueda de resultados a través de sus acciones.

Una persona que ha vivido en una determinada cultura adquiere y fija en su mente los valores culturales que validarán sus acciones y podrá usar estos valores como punto de referencia de la conducta en cuanto a lo que es cierto y errado, aún cuando otra cultura vea el asunto de manera opuesta. Las nueve dimensiones citadas por Regina Migliori son:

• Biológica • Mental • Inteligencia (racional) • Emocional • Social • Cultural • Planetaria




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• Cósmica • Espiritual

Las dimensiones no se pueden fragmentar. El individuo necesita actuar como un todo conectando sus diversas dimensiones. No podemos tratar al individuo considerando solamente una de sus partes. La evolución de la conciencia nos lleva a la transformación total. Debemos ampliar nuestra conciencia para que pueda abarcar todos los aspectos del ser.

En las organizaciones tradicionales sólo se permite la expresión de algunas de estas dimensiones. En estos casos, el ser humano no es un ser completo en el trabajo porque no actúa de manera integral. Podemos comparar al individuo con una cebolla que aunque por si sola no sea un elemento entero, esta formada por varias capas. Otra comparación pueden ser las muñecas matrioshkas de Rusia; se retira una muñeca de adentro de la otra y cada una de ellas equivale a una dimensión del ser humano.

Si la persona no actúa de manera integral vivirá por desgracia grandes conflictos de personalidad, ya que actuará de una manera diferente a la de aquella que debía ser guiada por su interior en armonía con las 9 dimensiones. Por otro lado, no significa que todas estas dimensiones estén operando a favor del propio individuo, por ejemplo la mental y cultural que están ligadas al aprendizaje del pasado, el cual, muchas veces, necesita ser revisado por ya no atender las necesidades actuales del individuo.

Biológica

En esta dimensión el individuo está bajo el imperio de las necesidades fisiológicas y de seguridad que lo presionan para buscar la solución a sus carencias. No podemos hablar, dentro de la organización, de entrenamiento cuando las personas tienen hambre, ya no se logrará la concentración de los empleados en los temas que se están tratando. Una mente donde circulan imágenes ligadas al hambre, la protección física, etc., no tendrá energía para ser creativa en las actividades relacionadas con el trabajo, porque el individuo acaba interactuando con la realidad en una condición muy precaria. El cerebro actúa de manera selectiva haciendo evidentes los temas mas valorados para el individuo. Es conveniente destacar que una necesidad atendida en el momento deja de generar presión, abriendo espacio a otras necesidades. El camino de la organización es atender estas necesidades elementales, sea a través de restaurantes o crédito para alimentación, suministro de meriendas, creación de servicio médico, dental, la instalación de sistemas de seguridad que eviten riesgos de accidentes en el trabajo, etcétera.

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Mental

Esta dimensión es la que más preocupaciones genera dentro de la organización. La mente humana es un mecanismo fantástico pero delicado, pues al mismo tiempo que aporta al desarrollo humano puede ser un severo destructor de la persona.

Las personas que aún no están educadas en relación con el aspecto mental tienden a identificar a la mente con su propio "yo". Las situaciones nuevas contarán con informes guardados en la memoria de la persona y participarán del movimiento mental. Una persona que ya haya sido asaltada tiene inclinación a sentirse insegura en cada trecho oscuro del camino. Desde el nacimiento, todas las personas encaminan todas sus vivencias. El problema es que estas vivencias que se consideraron positivas en el pasado, no siempre sirven de referencia en el presente debido a los cambios acelerados de nuestro mundo.

Los movimientos de educación continua existen con el propósito de reprogramar mentalmente a las personas, modificando conceptos, quebrando viejos paradigmas y generando otros nuevos y más productivos.

El ser humano toma decisiones continuamente utilizando su libre albedrío, recibe estímulos y el organismo tratará de dar una respuesta de manera automática; el uso de la voluntad hace que el individuo elija una respuesta diferente y tome el rumbo que quiera aun en contra de la respuesta automática e instintiva.

En este punto surge la presencia de la creatividad, tan importante para la mayoría de los procesos en cuanto a la generación de innovaciones indispensables para la supervivencia de las organizaciones.

Para que el individuo tenga una personalidad fuerte, el punto de partida es tener rumbos claros, lo cual implica tener una misión personal clara y estar enterado de los rumbos establecidos por la organización en la que actúa y con la cual está comprometida.

Para apoyar la forma de pensar de las personas, la organización podrá poner en práctica el Programa de Educación, que debe estar enfocado en conceptos que permitan al individuo la liberación de su potencial. De esta forma, el programa de educación antecede al programa de entrenamiento, de lo contrario el individuo puede entender al entrenamiento como una necesidad de la organización y no como una ayuda a su propia necesidad. Solamente una persona educada será libre y sabrá ejercer su libertad.

Un entrenador de elefantes toma una cría y la amarra en un árbol. Esta cría de elefante intenta desatarse por todos los medios. Con el tiempo va sintiendo que su tentativa está por demás y cede al dominio de la cuerda. El elefante ya adulto podrá ser conducido por un niño, con sólo tirar de una cuerda atada al animal. En el cerebro del elefante existe

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un paradigma condicionado: no hay cómo vencer la cuerda. Ahora, el elefante, sin percibir su potencial, se limita a tener un poder relacionado con el que fue condicionado. Las personas, al igual que el elefante, actúan de acuerdo con las creencias que tienen de sí mismas.

Por esto, Henry Ford afirmaba: "Si usted cree que puede, está en lo cierto; y si usted cree que no puede, también está en lo cierto".

Una persona que cree es una persona optimista. En general, el optimismo tiene origen en la persona que cree en el resultado porque tiene ¡dea del camino a seguir. La actitud del optimista es racional. Una persona pesimista, en la mayoría de los casos, es emocional. Dice "no va a ser cierto" y al hacerlo se excusa de la acción y cruza los brazos. Solamente podemos producir cosas nuevas si primero las producimos en nuestra mente y después en la práctica. Es prerrogativa de los optimistas alterar el mundo. Los pesimistas sólo tienen un camino que es la continuación de lo que son y terminan siendo atropellados por los cambios.

Hace poco hice una visita a la Universidad del Caballo y, para mi sorpresa y enriquecimiento, comprobé que el caballo es un animal que tiene un nivel de percepción fuera de lo común. Se dice que el caballo no derriba a una persona discapacitada físicamente, ni a una persona alcoholizada. Pero un punto interesante en el adiestramiento del caballo es que exige, a quien lo esta adiestrando, claridad en cuanto a los objetivos o a lo que se espera de él..

A veces no percibimos que la empresa no es clara en sus propósitos y/o objetivos y la elección del caballo nos podrá ser útil para recapacitar como se transmite la información a todos los empleados.

Inteligencia (racional)

En general, el mundo occidental da una importancia capital a la inteligencia racional. Esta dimensión está súper desarrollada, y muchas veces de forma desequilibrada, debido al exceso de atención en su desarrollo. A esta inteligencia le gusta estudiar en libros, disfruta las discusiones académicas, le gusta generar datos estadísticos, investiga a través de Internet, y a esto le llamamos erróneamente conocimiento.

Usamos la ciencia teniendo como referencia las matemáticas y la física como bases para el pensamiento lógico, y para quienes colocan la inteligencia racional en primer plano, la verdad es aquello que se pueda entender dentro de un encadenamiento lógico y cuya validez se pueda aprobar.

En esta era de Internet tenemos montañas de datos disponibles en la punta de los dedos y una basta literatura a disposición de los interesados. La habilidad adquirida para usar esta información es lo que podemos llamar el verdadero conocimiento.


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Conocer y saber andan juntos. Según los filósofos griegos antiguos,* sal^s&es saber hacer; es el caminar de la teoría y la práctica en equilibrio. Cuando percibimos este hecho somos más humildes en relación con el aprendizaje.

No podemos desestimar la dimensión racional porque ella nos facilita crear una relación de causa y efecto clara, cuando así lo exige el problema. Permite tomar un todo y rebanarlo en partes para una mejor verificación; sin embargo, siempre es bueno hacer notar que este lado racional tiene su asiento en el hemisferio izquierdo del cerebro y es incapaz de percibir la totalidad de una situación, que es una propiedad del hemisferio derecho.

Los grandes emprendedores utilizan ampliamente la inteligencia intuitiva porque cree en una idea por la creencia misma que tienen en el asunto. Pero si quieren depender de una explicación basada en la relación de causa y efecto, le será imposible tomar alguna decisión. Sabemos que el hemisferio derecho trabaja muy energizado cuando estamos presionados por el tiempo y tenemos claridad de rumbos a través de la misión, valores y visión, políticas y objetivos, etc. La energía generada por la presión de las metas trae respuestas intuitivas, una vez que el cerebro hace un gran número de sinapsis, reuniendo datos de todas partes archivados fuera del nivel de la conciencia, para contestar en forma de ideas nuevas y alternativas de solución para un problema.

Uno de los grandes autores que valora mucho el lado intuitivo del emprendedor el Peter F. Drucker. Los grandes emprendedores saben que necesitan alimentar su mente con informaciones importantes y por eso visitan a los competidores, a sus clientes, a los proveedores de tecnologías decisivas para la organización, circulan por los sectores de impacto de la empresa, cuidan los indicadores clave, etc. Una mente nutrida de esta forma usará la inteligencia intuitiva para tomar decisiones y generar grandes impactos.

La realidad integral se comprende intuitivamente al 100%, inclusive sin llegar a una explicación racional, permitiendo la toma de decisiones sin un análisis cuantitativo.

Un ingeniero recién egresado puede sentirse inseguro en cuanto al cálculo estructural de un edificio, aún cuando tenga un amplio conocimiento racional. Un maestro de obras podrá presentar mayor confianza para la toma de decisión debido a que ha vivido diversos proyectos, a pesar de no tener los conocimientos técnicos del ingeniero.

La manera de que los orientales utilizan normalmente la escritura china basada en símbolos, que se registran en el lado derecho del cerebro y no en el izquierdo como en nuestra escritura atiende primero a la totalidad percibida por el lado derecho del cerebro y enseguida busca datos relacionados a través de investigaciones cuyo origen esta en el lado racional, el lado izquierdo del cerebro, tratando de confirmar su sentimiento originado en el lado derecho.


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Emocional

Cuando vemos con los ojos del corazón despertamos para lo que es real y verdadero en la existencia y nos permitimos vivir como seres humanos. La apertura del corazón desarrolla reverencia, veneración, respecto, compasión y capacidad de servir amorosamente.

Usar el corazón es pintar el paisaje por donde andamos, haciendo que todo este mas energizado, con más calor humano y con más amor. Muchas veces nos vamos a encontrar con un empleado que este atendiendo al cliente con un cumplimiento automatizado, haciendo ejercicios labiales sin expresar emociones. Cuando actuamos con el corazón, anhelamos en primer lugar que la otra persona sea feliz; además, dicho sea de paso, este es el único camino para ser felices.

Ir al encuentro de la necesidad del consumidor, es decir, del otro, que es la base de la misión organizacional, es trabajar con amor al próximo. Por definición, el amor esta enfocado en poner al otro en primer lugar. Al ser útil para alguien, usted hace que una persona se sienta feliz.

Si la organización es realmente útil al consumidor, este le dará condiciones para alcanzar sus metas.

Los anhelos de una persona de ser feliz y de la organización de tener ganancias, son. efectos de un sistema que depende de cómo actuamos en nuestros procesos. La revolución de los servicios esta exigiendo un cambio en la preparación de las personas para que sean mas humanas y mas perceptivas. En síntesis, esta forzando a la mejora de la calidad humana dentro de las organizaciones al motivar a un mayor uso de la dimensión emocional. Pero, desde la perspectiva organizacional, tenemos la necesidad de explicar que el uso de la emoción esta autorizado en el trabajo en función de un pasado donde se despegaba la dimensión racional de la emocional, ya que esta última se debía vivir solo en la casa, fuera de la organización.

Cultural

Todo ser humano esta ligado a una cultura constituida por un conjunto de valores sociales validados a partir de los resultados satisfactorios que generaron para la comunidad. Estos valores están grabados en el individuo hasta el punto de no cuestionar su validez. Sin embargo, el individuo puede hacer prevalecer su libre albedrío cuando quiera y podrá cuestionar la validez de lo ya tomado como cierto. La mayor parte de la cultura lo absorbe el individuo desde la mas tierna infancia, sin dar paso al cuestionamiento, y aceptando todo cuanto ha vivido la comunidad. Solamente después de una cierta edad, ya con el cerebro plenamente desarrollado es cuando el individuo empieza a filtrar los acontecimientos pudiendo darles su propio sello de validación.


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De esta forma, el individuo carga esta dimensión como un aprendizaje de fondo y este aprendizaje, en gran medida, es artificial. Observemos que cada cultura atribuye sentidos diferentes y hasta contrarios, a situaciones semejantes en las diversas culturas. Peor aún, dentro de una misma cultura, con el paso del tiempo un objeto puede ser visto de diferentes maneras. Por ejemplo, si observamos el uso cultural de la corbata veremos que uno de sus usos esta relacionado con el interés del individuo de crear una diferenciación de estatus y genera un ambiente más sobrio, más serio en las relaciones. En el futuro, cuando la corbata ya haya sido abolida, muchas personas encontrarán verla como un entremés de museo, recordando que antaño los hombres usaban un pedazo de paño en el cuello para sentirse más importantes o verse más serios.

De este modo, podemos ver que la cultura presenta valores artificiales que se van modificando a lo largo del tiempo. El progreso de la humanidad se realiza con base en los conocimientos del pasado, pero este progreso significa crear cosas nuevas y descartar muchas otras que ya no valen más.

La cultura de la empresa se caracteriza por la repetición de una manera de ser que tiene como origen la actitud de las personas que tienen el poder. Cuando un nuevo director llega a la empresa puede definir una nueva dirección con base en sus valores. Muchas organizaciones poseen una estructura de poder, más este poder está en una condición latente en cuando a su aplicación. Cuando esto ocurre, los grupos y los líderes informales dejan su marca en la cultura de la empresa.

Con el cambio acelerado de todo nuestro entorno, la cultura de la organización podría estar en desacuerdo con el nuevo ambiente. Programas de educación, planeación con la participación de todos, lenguaje de gestión claro y directo, nuevos rumbos bien establecidos y con transparencia de motivos, son puntos que ayudan a un cambio de cultura de la organización para que esta misma sea permeable a la renovaciones necesarias.

Planetaria

Esta dimensión es muy clara en función de la globalización y de las comunicaciones que hoy alcanzan a todo el mundo, y podemos hablar realmente de una aldea global. Nunca como ahora vemos que los acontecimientos que ocurren al otro lado del mundo afectan nuestra vida aquí, donde estamos. Por ejemplo, podemos pensar desde el punto de vista de la contaminación de la deforestación, las cuales causan alteraciones climáticas y geográficas que se perciben tanto en nuestro propio ambiente, como en lugares distantes. Un acto de terrorismo en otro país nos preocupa y la posibilidad de uso de armas químicas nos tiene intranquilos, por otro lado, cada día vemos productos de otros países que se comercializan en nuestra región y como más productos nuestros alcanzan mercados en los más distantes lugares. Hoy día nos sentimos ciudadanos del mundo y del planeta Tierra, integrados cada vez más percibimos que estamos caminando hacia




un gobierno de las naciones unidas, donde cada país se transforma con fronteras libres, como ya ocurre en Europa. En Brasil una fábrica de autos ya trabaja con alemanes, norteamericanos, japoneses y coreanos; diferentes culturas, un mismo ambiente.

Todo cambia a nuestro alrededor, pero lo que no cambia es nuestra naturaleza humana y los valores esenciales de:

• Paz • Acción correcta • No violencia • Verdad • Amor

El arraigo de las políticas de la empresa en estos valores permite un punto de partida razonable y que no se queda el sabor de las tempestades, haciendo que de esta manera la organización llegue a una política ética.

Cósmica

Hoy día miramos muy poco hacia el cielo. Los antiguos veían al cielo como un mapa, una referencia cotidiana, estaba integrado a la vida de las personas. Esta dimensión se empieza a clarificar cuando estudiamos química y sus elementos y entonces tomamos conocimiento de que los elementos químicos de nuestro cuerpo se forjaron durante el Big Bang, en un ambiente de temperatura y presión muy altas, formando una identidad del ser humano con todo este cosmos. Desde este punto de vista, podemos considerarnos ciudadanos del cosmos, independientemente de la posibilidad de mañana tomar una nave y circular por él.

Espiritual

Esta dimensión nos coloca en contacto con nuestra esencia con lo que tenemos más sagrado dentro de nosotros. El problema de lo sagrado, comprendido como la presencia de algo irreductiblemente real en nuestro mundo interior, es incomprensible para cualquier enfoque racional del conocimiento. Podemos negar o afirmar la presencia de lo sagrado en el mundo y en nosotros mismos, pero siempre es necesario referirnos a lo sagrado para poder elaborar un discurso coherente sobre la realidad.

Por su sentido etimológico, la palabra religión viene de "religare", "reconectar" aquello que liga. Es lo que une. Lo sagrado, entonces, es aquello que une, pero no implica la creencia en Dios, en dioses o espíritus. Es la experiencia de una realidad y el origen de la conciencia de existir en el mundo. Siendo lo sagrado, ante todo, una experiencia, se traduce por un sentimiento-el sentimiento religioso- de aquello que une los seres y las cosas.


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Valores humanos y lenguaje común

Que son los valores

Es aquello que se valora y que funciona como un filtro mental dirigiendo nuestra percepción y el procesamiento de la información recibida por el cerebro. Los valores pueden ser físicos, mentales, sociales, políticos, económicos, culturales, morales, éticos y espirituales.

¿Cuáles son los tipos de valores más importantes que existen? Los valores sociales, de supervivencia y los valores éticos espirituales o humanos.

¿Qué son los valores humanos? Son los principios que fundamentan la conciencia humana. Son inherentes a la condición humana y tienen su manifestación en el pensamiento y en el sentimiento lo que nos define como seres humanos son los valores y su práctica.

¿Cuáles son los antivalores? El racismo, el fanatismo religioso o ideológico, el egocentrismo, el beneficio propio y lo exclusivo. Los antivalores son lo opuesto de los valores humanos.

La forma competitiva de la sociedad actual general una sociedad incapaz de amar. No hay manera de que la competencia y el amor ocupen el mismo momento. Las empresas deben crear estrategias que se basen en el conocimiento profundo de sus clientes y a partir de ahí diferenciarse de sus competidores, evitando una competencia frontal basada únicamente en la reducción de precios, donde todos pierden.

El conjunto de valores humanos no es algo que se deba construir sino algo que se va descubriendo como dice Peter Senge "es aquello que no sabemos que sabemos". Los valores de la creación/divinos son para ser vividos. La conducta de la persona podrá estar bajo influencia directa del valor humano, interior de su naturaleza o valor social, aprendido y relacionado con la cultura. El valor es punto de partida de la observación. Nuestros ojos filtran la cosa valorada. El marco montado es personal. Podemos tener un valor predominante que es del interior de la naturaleza humana o un valor externo, social, que influye en nuestra conducta y en la observación.

Todo el tiempo trabajamos con valores tengamos o no conciencia de ello. Siempre estamos transmitiendo valores. Por ejemplo: si un hijo entra con la madre en un lugar y ella dice: "saluda a fulano", pero no hace la misma recomendación con relación a otra persona que también está en la sala y que ocupa una función subordinada, esa actitud esta enseñando un valor. La televisión, la propaganda, los medios de comunicación, vinculan o reproducen valores de la sociedad todo el tiempo. Y muchos de esos valores no son los que propondrían el buen sentido o una educación critica.


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El primer paso para entender los valores humanos es despegar los conceptos de ética, moral y ley, que son elementos de presión de conducta pero que poseen fuentes totalmente diferentes, por otro lado, los conceptos de ética y moral se utilizan de diferentes formas y necesitamos presentar aquí como se deben considerar según Migliori:

• Ley: es lo que debemos obedecer y nos dice "que hacer" o seremos castigados. Se trata de una presión de fuera hacia adentro para que tengamos una actitud previsible.

• Moral: trata de los valores sociales y es expresión de la cultura, el modo de ser de un pueblo, de una empresa, etc., es una presión del medio para que el individuo actúe de determinada forma y de acuerdo con una referencia anterior, haciendo previsible la acción, por lo común, las religiones usan este término como "moral profunda", que en la práctica quiere decir ética de acuerdo con los conceptos que aplicamos aquí. Muchas organizaciones usan la palabra ética como moral, como es el caso de los médicos que hablan de la ética médica de no hablar mal del trabajo de otro médico. La moral dice "como actuar".

• Ética: es la expresión de la esencia del individuo como ser humano universal; como raza humana. Es el punto de partida para la acción y no el punto de llegada; son los valores intrínsecos que la persona recibe al nacer, formando su conciencia. Mientras la moral se basa en valores aprendidos, la ética se basa en la esencia del ser humano y define "porque hacerlo", dando sentido a cada acción.

Dependerá de que la organización tenga una política ética para que permita la plena liberación del potencial humano en el trabajo. Esta política influirá de manera poderosa en la relación de la organización con todos los interesados (stakeholders) y con su propio sistema de gestión

Diferencias entre ética, moral y ley.

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Movimiento del individuo hacia la sociedad en sus valores esenciales. Espacio de fortalecimiento interior de donde se enraizan las acciones

fe.-1 ?,- r i^MMiStPQíl f Se basa en las costumbres. Movimiento de la cultura sobre la sociedad y sobre el individuo

SÉllIRíli ¡Léy^>T"" Movimiento de la sociedad hacia el individuo. Generan normas de convivencia


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Desde punto de vista de la gestión, la política ética se deberá enfocar en la creación de la dignidad humana en el trabajo, lo que no se opone a la búsqueda de las metas y no deberá permitir que los liderazgos usen el estilo centralizado de gestión o de autocracia en el trabajo. Esto significa que la organización estará dispuesta a tratar a los adultos como adultos, siendo humanista sin ser paternalista, pero generando el establecimiento de responsabilidad y autonomía en todos los niveles de trabajo.

La firmeza de la cobranza de la responsabilidad de acuerdo con los plazos de vencimiento de las metas, se encuadra en la condición de manejar a los adultos con humanismo. En general, la naturaleza humana buscará el camino del menor esfuerzo por lo que para ayudar al desarrollo de las personas es de fundamental importancia que no haya un paternalismo como estilo de liderazgo.

Estamos acostumbrados a la enseñanza en nuestras escuelas que en su mayoría utilizan la pedagogía de la existencia, que se basa en la filosofía de la existencia que posee una connotación cultural más profunda y se enfoca en el ser humano económico. El objetivo es el educar a las personas para que dentro de la realidad existente puedan tener un buen desempeño y conquistar los resultados económicos. Este modo dirige la educación para disponer al individuo al pasado con base en aquello que ya engendró éxito. Aunque estos aspectos sean deseables, el objetivo del ser humano es, en primer lugar, ser feliz y vivir en paz, lo que exige otra forma de educación.

El ser humano es feliz cuando consigue expresar su esencia humana, siendo creativo en cada situación. La pedagogía de la esencia se basa en la filosofía de la esencia y está enfocada en la educación para la vida, para que aquello que es característico del ser humano se libere cuando se le permita utilizar toda su potencialidad en cada momento de su vida; la potencialidad tiene su origen en sus 9 dimensiones.

Un programa de educación dentro de una organización debe tener como base los conceptos de los valores esenciales para que el individuo busque su autorrealización; ninguna necesidad tiene el poder de movilizar tanta energía o de motivar tanto al ser humano. Por otro lado, a muchas personas aún las mueven las necesidades de ego y son presa de éste, por lo que necesitan ayuda para dar un paso más en dirección a sí mismos. A una parte menor la mueven las necesidades sociales y de seguridad. En cuanto a los aspectos fisiológicos éstos apenas mueven a los empleados de las organizaciones, aunque se mantengan presentes en las personas.

Cuando hablemos de valores latinoamericanos vamos a verificar que los valores sociales son fuertes en relación con la familia, los amigos y los demás, con la espiritualidad y los aspectos de la espontaneidad. Estos valores demuestran que las empresas deben invertir más en la dirección de la autorrealización dentro de las propias organizaciones, ya que los valores sociales están próximos a los valores esenciales, un asunto que se atribuye a la tercera escuela de psicoanálisis de Viena.




Las personas necesitan tener sentido de aquello que hacen, y cuanto más próxima esté la actitud de una persona en relación con su eje interior, que es donde están los valores esenciales, estará más en paz y realizada.

Víctor E. Frankl, médico psicoanalista que vivió en el campo de concentración en Auschwitz y es el padre de la tercera escuela vienesa de psicoterapia, registra en su libro psicoterapia y sentido de la vida, refiriéndose al ser humano, que su deber de realizar valores no lo deja en paz hasta el último instante de su existencia y que en la vida la oportunidad de una orientación para este o aquel grupo de valores cambia de hora en hora y que no hay nada más apropiado para que un hombre venza o soporte dificultades objetivas o trastornos subjetivos, que la conciencia de tener en la vida una misión que cumplir.

Valores esenciales

Los valores son los puntos de partida para que la persona entre en contacto con el mundo. El conjunto de valores de una persona sirve como referencia para sus evaluaciones y percepciones. Un niño legitima las reglas de juego de fútbol porque percibe que la victoria tendrá valor solamente si se cumplen las reglas.

En el oriente se utiliza la palabra Dharma, que significa acción correcta sintonía con la ley cósmica eterna. Para actuar equilibradamente necesitamos conocernos a nosotros mismos, la verdad, la cual se puede entender como los valores humanos básicos, intrínsecos de nuestra naturaleza.

¿Quién soy yo? ¿De dónde vengo? ¿A dónde voy? ¿Qué estoy haciendo aquí? Son preguntas fundamentales, el gran desafío. La pregunta ya nos lleva al gran viaje de la conciencia. La travesía del egocentrismo individualista-contracción y retracción-hacia el altruismo trae la expansión de la capacidad de amar al otro como extensión de nosotros mismos.

La dicha es un valor final, todos los pueblos y culturas buscan la dicha. Para alcanzarla necesitamos estar atentos a los valores absolutos que son instrumentales, es decir, el "como", para lograr el efecto esperado. Los valores absolutos esenciales -y que son el objetivo de todas las culturas- según Sathia Sai Baba, educador indio, son: verdad, amor, paz, acción correcta y no violencia. Cuando vivimos estos valores nos sentimos en paz y felices porque estamos actuando de acuerdo con nuestra esencia. Cuando, por otro lado, actuamos de forma diferente, nos sentimos angustiados. Es como si la naturaleza dotara al cuerpo humano de censores, haciendo que se sienta bien cuando está alineado con su propia naturaleza y mal cuando no lo esta.

Muchos buscan la dicha en la posesión de una casa y de un coche; después que lo consiguen perciben que la dicha no vino con las posesiones. Hoy tenemos tantos instrumentos de la nueva tecnología en nuestras residencias que nos es difícil


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despegarnos de aquello que realmente no está ayudando a elevar la calidad de vida y de lo que es simplemente basura tecnológica, que muchas veces adquirimos en el entorno de una ilusión de ayudarnos a ser más felices. La capacidad para producir alimentos provocados por la nueva tecnología es algo incuestionable y, sin embargo, mucha gente aún pasa hambre. Esto nos lleva a profundizar en la cuestión de la dicha humana ya que es valor último de las personas.

Según la maestra Marilú Martinelli: "los valores humanos son fundamentos éticos y espirituales que constituyen la conciencia humana. Los valores tornan la vida algo digno de ser vivido y permiten constatar que no somos superánima les, pero si seres supraconscientes. No es necesario intentar descubrir nuevos valores, sino percibir que son inherentes a nosotros y practicarlos".

Valor/verdad

La verdad absoluta es eterna e inmutable; lo que varía es nuestra capacidad de percibirla y vivirla. La verdad relativa es cambiante, percibida por medio de los sentidos físicos. Verdad no significa lo que es cierto. Lo cierto y lo equivocado depende de juicios. Verdad es algo que inunda nuestro ser; tiene sentido para la conciencia cuando permite decisiones tranquilas y sin miedo. La discusión de lo que es mayor, de lo que es más importante es superficial. Los griegos definieron la verdad como "aquello que hace bien", que realmente y de forma duradera hace bien. Cuando el individuo empieza a percibir que esta vivo y a captar la reacción de su organismo físico, descubre ya una nueva dimensión de su ser, siente sus emociones y entiende una verdad que está dentro de sí.

Este "sentirse bien" que podemos definir como sentirse feliz y estar en paz es el punto más importante que busca toda la humanidad. La mayoría de las personas proyecta esta dicha en "tener" en primer lugar, hasta que este modelo mental se desgasta cuando la persona "posee" algo y aún así, no se siente bien, cuando "tenemos" y miramos hacia nuestro interior y no nos sentimos felices, empezamos a hacer las preguntas correctas y a descubrir los verdades valores.

En la organización, la aplicación de este valor está vinculada directamente con la actuación ética en todos los momentos y a la liberación del empleo con autorización para ser más creativo, ya que esto interesa a todos, tanto desde el punto de vista de los clientes como de la propia organización. Exige de la organización y los limitadores del mismo estén claros para los empleados, principalmente en lo que respecta al "porque de las cosas" y que da significado a todo lo que hacemos.

Valor/acción correcta: Dharma

Lo físico es el vehículo de la acción y por nuestras acciones expresamos nuestra conciencia. La acción correcta se manifiesta por la sincronización de los ritmos interiores y exteriores. Actuar correctamente es colocar amor en la acción consciente.




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"La más profunda búsqueda humana es esforzarse por la moralidad en nuestra acción. Nuestro equilibrio interno, incluso de la existencia, depende de eso. Solamente la moralidad de nuestras acciones puede dar belleza y dignidad a la vida. Hacer de eso una fuerza viva y traerla a la conciencia es quizás la tarea principal de la educación". Albert Einstein.

Este valor está en relación directa con el empleado creativo y ético, al mismo tiempo que es lo que la organización más anhela de su equipo de trabajo, es decir, que cada uno sea creativo en cada momento, usando todas sus capacidades, buscando realizarlo mejor y, desde luego, aquello que dicta la conciencia y que genera dicha para aquel que actuó.

Valor/amor

La actitud amorosa es aquella que integra todos los valores pues dispone al corazón en el momento de la interacción. Es privilegio y conquista del ser humana que venció las inclinaciones instintivas y el exceso de racionalidad, tener la posibilidad de amar incondicionalmente. El amor revela nuestro ser esencial, sagrado, sublime. Amar es ver con el corazón. Cuando vemos con nuestro racional juzgamos, y juzgando entre cierto y falso perdemos la oportunidad de sentir y realizar una acción amorosa solo podemos integrar lo que es diferente, y que a veces parece antagónico a través del amor. Cuando hablamos de las necesidades humanas, hablamos de la necesidad de ego, de ser respetado de buscar en el otro una satisfacción a una necesidad nuestra.

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Conceptos de Educación

Observaciones: lo más importante es, en un primer momento, asimilar los conceptos para inmediatamente aplicarlos. Una persona educada, piensa y actúa de la misma forma. Saber y no saber aplicar, es una pérdida de cualquier valor y de cualquier sentido; gatear, caminar, correr y volar, este es el camino.


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• Una persona educada es aquella que actúa de acuerdo

con los conceptos en los cuales cree.

• Necesitamos de la educación para la calidad -Nuevos conceptos, nuevas

actitudes.




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Ignorante x deseducado

* Una persona que no sabe, es simplemente un ignorante

* Lo que esta persona necesita es información y entrenamiento.

* El ignorante depende de la ayuda de quien sabe más.

* Una persona que sabe no hace a una educada.

* Saber y no hacer sólo tiene deméritos.

* El saber y el hacer deben andar de la mano. Una persona que hace tiene su valor.

Nivel de Madurez

¿Cómo debemos dirigir a nuestros colaboradores? Es un error delegar tareas importantes en personas que no tienen los conocimientos necesarios para cumplirlas adecuadamente, también lo es no darle autoridad y autonomía en la toma de ciertas decisiones cuando la persona está preparada y quiere contribuir, ya que no enfrentar nuevos retos y tareas le impedirá desarrollarse adecuadamente.

Para determinar la forma de dirigir a nuestros colaboradores debemos, antes, determinar su nivel de madurez. Consideremos que hay cuatro niveles de madurez, que están determinados por dos factores: por un lado la actitud y el deseo de hacer (querer) y, por otro, la capacidad y los conocimientos para hacer (saber). Esto puede quedar más claro en el siguiente cuadro:




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NIVEL 1 MADUREZ ALTA LA PERSONA QUIERE Y SABE

NIVEL 2 MADUREZ MEDIA LA PERSONA SABE PERO NO QUIERE

NIVEL 3 MADUREZ BAJA LA PERSONA QUIERE PERO NO SABE

NIVEL 4 MADUREZ MUY BAJA LA PERSONA NO QUIERE Y NO SABE

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El líder debe determinar cuál es el nivel de madurez de cada uno de sus colaboradores para poder dirigirlo adecuadamente. Luego, dependiendo de cada caso, ha de tomar alguna de las siguientes acciones:

Nivel 1. Delegar. A las personas con madurez alta hay que darles mayores responsabilidades, dejarlas actuar y reconocerles adecuadamente sus aportaciones

64 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSE LUIS ROCHER PEREZ.

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Nivel 2. Motivar. A las personas con madurez media hay que motivarlas para lograr un cambio de actitud. Sin embargo, motivar a alguien no es algo inmediato.

Muchos piensan que la motivación es interna y que se presenta cuando las condiciones son propicias, pero no es así (en el número anterior vimos cuáles son las características que motivan al participante de un partido de fútbol). Debemos buscar que estos elementos de motivación estén presentes en el trabajo.

Nivel 3. Capacitar. La persona con madurez baja debe ser capacitada. Normalmente, la persona que ingresa a un nuevo puesto presenta madurez baja, es decir, carece de conocimientos suficientes pero tiene deseos de aprender y aprovechar la oportunidad que se le presenta; el líder tiene que capitalizar esta gran disposición de la persona para aprender. De hecho, un error grave es no dar la adecuada inducción al puesto y la capacitación que se requiere para que la persona arranque bien sus labores; por el contrario; queremos que la persona produzca desde que llega y esperamos que vaya aprendiendo poco a poco de los demás, y esto con facilidad puede llegar a la persona a un nivel de madurez muy bajo.

Nivel 4. Motivar, capacitar, eliminar. La persona con madurez muy baja está en una situación peligrosa: no genera valor para la empresa, por lo que representa una carga. El camino fácil es eliminar a la persona y sustituirla, y en casos especiales habrá que hacerlo; sin embargo, debemos entender esto como la situación extrema. En cambio cuando las condiciones son favorables, el trabajo ha sido 'humanizado' y el estilo de liderazgo es adecuado, la inmensa mayoría de las personas reaccionan favorablemente. Antes de despedir a alguien debemos pensarlo dos veces, ya que el deporte favorito de un jefe estrella, prepotente y 'sabelotodo', es responsabilizar a su gente de los errores, cuando sabemos que la causa del problema la podemos encontrar al lado del que dirige.

El sentido del valor personal se define como una percepción individual, una visión de sí mismo en relación con los demás. Creemos que valemos tanto como somos vistos en el medio social, familiar, laboral o escolar, por nuestras habilidades, actitudes, destrezas, dones y cualidades, a veces nuestros atributos físicos de belleza o fealdad, etnia o color de piel, educación y otros factores. La autoestima no es en realidad el valor social que proyectamos a los demás sino la retroalimentación de este valor, es nuestra propia percepción, es decir, la interpretación que hacemos del aprecio o el rechazo que los demás nos demuestran. En resumen, la autoestima es la actitud hacia nosotros mismos que se retroalimenta con el exterior pero que está profundamente influida por la interpretación de la conciencia propia de lo que somos. La mayoría de los expertos en estos temas del siglo XXI tienen aún mucho que investigar.

65 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ L LIS ROCHEN PÉREZ.

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Nivel de Madurez de las personas:

Conocimiento de sus fuentes de energía/motivación

Abraham Maslow, el padre de la psicología humanística, nos instruyo acerca de las fuentes de la motivación humana, donde motivación significa "motivo para la acción"

En su trabajo se definen cinco necesidades básicas, de las cuatro primeras generan estimulo de fuera hacia adentro del individuo, es decir, la persona actúa tratando de atender a estas cuatro necesidades, debido a carencias fisiológicas y psíquicas. Los japoneses fueron los primeros en considerar estas necesidades como punto de partida para el desarrollo de un sistema de trabajo que asegure su satisfacción.

a Necesidad fisiológica: Es la mas básica de las necesidades; se relaciona con la satisfacción de las presiones que ejerce nuestro cuerpo, es decir, con todo lo relacionado con el hambre, el frió, el sueño, el sexo, etcétera.

Este grupo de necesidades lo atiende la empresa a través del salario y las prestaciones relacionadas con el cuidado de la salud y el bienestar físico de las personas.




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• Necesidad de seguridad: La empresa debe adoptar un estilo de liderazgo que no utilice la motivación negativa a través de la inseguridad generada, para conseguir resultados de las personas por medio de las jefaturas. Debe revisar los puestos de trabajo que presenten inseguridad, dando prioridad a sus ajustes. Todo lo que tenga alguna relación con la inseguridad debe atraer la atención de la empresa, pues basta una preocupación en esta área para que la cabeza del empleado se inunde de preocupaciones, haciendo que disminuya su atención en el trabajo.

• Necesidad de Socialización: Es bien clara esta necesidad desde la prehistoria y el ser humano siempre trato de vivir en grupos. Nada más encanta al ser humano que otro ser humano. Esta necesidad se atiende en la empresa a través de la formación de varios tipos de equipo como las unidades de gerenciamiento básicos (UGB) para el gerenciamiento de rutina, equipos de mejora, de apoyos a las políticas, etc., y también en cuanto a la creación de equipos en las diversas modalidades deportivas, viajes de estudio en grupo, realización de convenciones y ceremonias como las del aniversario, del mes, etcétera.

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Movilizado de fuera

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Además cuanto no se atienden las necesidades fisiológicas y de seguridad, se vuelven desmotivadoras. Pero si se les atiende, solo motivan a corto plazo. Las necesidades de socialización y todas las que ligan el ego son motivadoras y merecen mucha atención por parte de las organizaciones.

a Ego y Autoestima: Ambas son necesidades psicológicas, como la de socialización. Ha sido la necesidad de mayor peso en el nivel de ejecutivos de empresas, pues tienen las otras tres necesidades bien atendidas. La necesidad de ser bien reconocido y destacado o de ser mejor en algo, es uno de los grandes motivos de acción para estas personas, pero aun siguen siendo estímulos de fuera hacia dentro.

Cuando las necesidades del ego prevalecen como la necesidad de mayor peso, tienen una inclinación natural a hacer que los ejecutivos centralizadores canalicen un exceso de atención hacia si, aniquilando el ego de sus empleados, lo cual es un importante ejercicio de atención para aquellos que poseen esta necesidad con fuerte predominancia. Cuanto mas autoestima tiene una persona, mas creerá en si misma y esto es positivo para la liberación de su potencial individual y la ampliación de la fe en si misma, la naturaleza nos doto de una necesidad mas, que es la de autorrealización.

a Necesidad de Autorrealización: Mientras que una persona motivada por el ego es comandada desde fuera, tratando de ejecutar acciones en la búsqueda del reconocimiento de los demás, la autorrealización depende de la propia persona, del uso de su voluntad y libre albedrío, por lo que es una necesidad comandada de dentro hacia fuera. Es la mas humana de las necesidades y la que mas diferencia al ser humano de los animales. Se apoya en los valores esenciales del ser humano universal que dan soporte a la acción ética.

Cuando el líder se encuentra motivado por esta necesidad, tendremos, además del pragmatismo de las metas, el factor humano puesto con todo el énfasis y con la consideración en todos los aspectos del trabajo. Entonces será posible crear un ambiente realmente humanístico, donde el empleado podrá exponer, de forma plena, en un ambiente abierto y sin críticas, toda su potencialidad.

Las características principales de la organización que permite la plena liberación del potencial humano son: claridad de objetivos globales y sectoriales; libertad de sugerencias en cuanto a las políticas y los objetivos; actuación directa del empleado en los métodos y procedimientos de trabajo; formas de verificación de los resultados a través de la administración visible o workshop, buscando el reconocimiento; definición


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clara de responsabilidades y de la autonomía correspondiente; aumento o disminución del poder de las personas en función del desempeño y logro de las metas; actuación en equipos; autogestión y actividades de pequeñas mejoras por parte de los propios empleados.

En resumen, tenemos las necesidades como fuentes de energía del individuo que lo impulsan para su porvenir. Es de fundamental importancia que el empleado tenga conocimiento de donde se origina su energía, para que pueda tomar decisiones más conscientes con base en su propia naturaleza.

Jerarquía de las necesidades del hombre - Masiow

Espacio para la creación

Realización personal (P^Pfstas de políticas métodos, sistema Rmgi)

Ego o Estima

Social

Seguridad

Fisiológica

Workshop y Adm. Visible, certificaciones;

UGBs, Grupos de Mejora, Comités y Convenciones, informalidad.

Estilo de liderazgo, Política deRH;

Plan de salarios, Plan de Salud, etc..


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Autoestima

Aceptación o rechazo

La mayoría de los autores sobre autoestima aseguran que está íntimamente ligada a los niveles de aceptación o rechazo dentro de una comunidad, así el aceptado es sobrestimado y el rechazado subestimado, el resultado es que a vino se le percibe como exitoso y al otro como fracasado, de este modo, este último ve caer su autoestima.

Pérdida de la autoestima y complejos

Las personas frecuentemente expuestas al éxito o fracaso ven crecer o decrecer su autoestima dramáticamente. En la medida en que esta decrece debido a las circunstancias de la vida, las personas van perdiendo confianza y fe en ellas mismas, ésta pérdida las hace menos atrevidas, calladas, introvertidas y tímidas por temor al rechazo. Al depender de la opinión de otros, no creen en sí mismas, o se sienten incapaces de tener éxito.




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Esto puede suceder en cualquier etapa de la vida, en la niñez, la juventud, la madurez o inclusive a una edad avanzada.

La conciencia propia

Para poder medir la autoestima de una persona es necesario comprender las bases en que está fundamentada, esto es, si me siento valioso proyectaré confianza; si me siento derrotado la gente lo notará y estaré provocando mi propia derrota.

La actitud de campeón

Nadie puede llegar a ser campeón si no se siente como un campeón, si no cree en sí mismo. La actitud de campeón consiste en no temer al fracaso, sin que esto signifique no experimentarlo a veces, ya que éste es parte de las experiencias y si se le acepta como un aprendizaje para evitar nuevos errores se transforma en éxito, es decir, cuando se tiene la expectativa del éxito el fracaso es una buena lección, en cambio cuando no se cree en el éxito el individuo elimina toda posibilidad de crecer, se convierte en un perdedor; el campeón tiene una fe inquebrantable en él mismo y digiere sus fracasos como aprendizajes; si tiene una derrota lo primero que hace es bloquear el pasado y aferrarse al futuro, recordando de su derrota sólo lo que ha aprendido y le será útil para evitar errores en el futuro, así el campeón toma actitud de éxito y logra triunfar permanentemente a pesar de los obstáculos que minan su camino.

Somos lo que pensamos

Realmente somos lo que pensamos que somos y aunque esta frase parece un trabalenguas en realidad no lo es, ya que verdaderamente actuamos bajo la ideal de lo que creemos ser, quien se sienta valioso ante sus propios ojos proyectaría esa imagen a los ojos de los demás. Los triunfadores proyectan actitud de triunfo y por eso triunfan, su autoestima los lleva a ver en cada momento una oportunidad y a hacer de cada persona un aliado. Nuestro pensamiento determina todas nuestras actitudes y nuestras actitudes forjan las expectativas del futuro, somos de este modo, forjadores voluntarios de nuestro destino.



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Aceptar el lí cUM.io como cipicndi7<i]C

La autoestima para Gandhi

En alguna ocasión en que Mahatma Gandhi pronunciaba un discurso político en Sudáfrica ante algunos de sus compatriotas, les decía: "Ellos aseguran que nosotros somos inferiores, y afirman que somos "samys "* (monos) por nuestra piel obscura, nos discriminan porque somos de estatura baja y complexión menos robusta que los blancos, creen también que somos más torpes y menos capaces, pero eso es lo que ellos creen y nuestro error sería que nosotros también lo creyéramos porque entonces sí estaríamos vencidos sin remedio. Por lo contrarío, yo creo que somos muy superiores.

Los que hemos ido a Londres y hemos terminado una carrera tuvimos todo en contra y aun así llegamos y somos verdaderos triunfadores, jamás el hombre fuerte podrá compartir las creencias de sus enemigos, porque el que pierde su autoestima no solo está derrotado sino muerto".

Años más tarde en una arenga en la India, antes de lograr la independencia, el caudillo de la resistencia pacífica volvió a definir el poder de la autoestima.

"La creencia es lo más poderoso de un hombre o nación, lo que. Creas es realmente-1» que eres. El que se crea desvalido será incapaz, el que se crea invencible siempre vencerá, para el ¡niebla de la India lo importante es creer que tenemos la razón para ser libres', la libertad llegará como consecuencia de nuestra fe".

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La autoestima según Churchill

Sir Winston Churchill criticó acremente al primer ministro inglés del que sería sucesor, el señor Chamberlain, acusándolo de haber destruido la autoestima de los británicos.

" Chamberlain fue sin duda un derrotista en la reunión de Munich, Hitler consiguió todo lo que quería, la estratega del monstruo Nazi consistió en hacer creer a lodos que quería la paz y que era invencible, su ingenuo pueblo fanático creyó en el absurdo de que eran una raza superior, pero Chamberlain también lo creyó y sumió a Inglaterra en una actitud derrotista que permitió a Hitler adueñarse de Austria, los Súdeles y Bohemia sin pelear, arrebatando el honor a Inglaterra en aras de una paz deshonrosa, por eso yo, pueblo de Inglaterra, sólo puedo ofreceros sangre, sudor y lágrimas, ése será el precio del honor británico".

Autoestima nacional y colectiva

La mayoría de los especialistas parecen estar de acuerdo en que la autoestima es no sólo individual sino colectiva, en el "Laberinto de la Soledad", Octavio Paz, Premio Nobel de Literatura mexicano, afirma que los mexicanos somos herederos de una autoestima lastimada, presente en fenómenos como el malinchismo.

Cuando Julio César pronunció su célebre frase Vini, Vidi, Vinchi, (vine, vi, vencí) quería proyectar en su ejército un sentimiento colectivo de autoestima reflejado en el símbolo heroico de su caudillo, que se atrevió a cruzar el Rubicon. En 1942, los japoneses iniciaron una campaña por radio en Tokio a través de un programa radiofónico en el que una joven, mujer, llamada "La Rosa de Tokio", hablaba a los soldados norteamericanos en perfecto inglés en términos como éstos:

"Valientes soldados norteamericanos que estáis a muchas millas de casa: habéis sido engañados y enviados a una muerte segura, el Japón es invencible y vosotros fuisteis seleccionados para una muerte segura, sois carne de cañón y al pensar en vuestras esposas e hijos que nunca os volverán a ver, pensad laminen en lo inútil de vuestra lucha ". Esta campaña se difundió por más de 3 años y aunque el alto mando del ejército norteamericano aseguró que no tuvo eco en sus tropas, a partir de entonces siempre hubo en toda guerra un área bélica dirigida a reforzar la autoestima, como en el caso de Vietnam en que el programa de radio "Buenos Días Vietnam" llegó a ser considerado estratégico por el Pentágono.




Los nazis a través de (Góebels dieron a la propaganda un carácter estratégico fundamental. Los festivales de fuego en los que Hitler usaba miles de antorchas encendidas fueron clave en la construcción de una autoestima inflamada de egolatría en la que envolvió al pueblo alemán, esta sobrestimación llevó a los alemanes a creer ser una raza superior, heredera de Odín y Tohr, las walkirias y el belicismo épico de los antiguos germanos, la parafernalia nazi formada por himnos, banderas y águilas inflamó el espíritu de superioridad racial hasta una autoestima patológica que llevó al holocausto a Alemania hasta su trágica caída con el Tercer Reich. En este, como en muchos casos la autoestima fue esencial, pero como vemos hubo una degradación de la condición humana, una sobrestimación de la llamada "raza alemana" una manipulación obscena de la autoestima que llegó a considerar a otras etnias como la judía, gitana y negra, razas inferiores y hasta infrahumanas, la propaganda nazi omnibuló y ensombreció los valores v la razón del pueblo alemán que cometió perjurio contra los derechos humanos elementales, en una absurda patología retórica que liquidó la ética del pueblo alemán y que incurrió en el grave cielito ríe una autoestima distorsionada y enferma.

Autoestima y valores en equil ibrio ético o autoestima por pertenencia El papel de los valores es crucial en todos los procesos de autoestima

Los valores son fuentes de vida, inmutables y universales; cuando los valores guían la autoestima, se alcanza el equilibrio ético. La mayoría de los autores definen a la autoestima como una percepción de seguridad y confianza, con apoyo en los valores se nutre a la autoestima de un ser universal.

Los valores unifican, unen a la gente en fines y metas comunes, respaldan el bien común en una relación ganar-ganar. De los tres valores esenciales de la filosofía clásica, verdad, bondad, belleza, se desprenden el ser lógico, el ser ético y el ser estético de la autoestima de la que brota el ser de la pertenencia, todos se unen a lo que es bueno, bello y verdadero, todos quieren pertenecer a aquello que irradia valor, al mejor equipo, a la mejor escuela, a la mejor marca, al mejor país, así nace la autoestima por pertenencia.

La pertenencia y la autoestima romanas según Cicerón

Para el célebre orador y político romano Cicerón, un pueblo sin autoestima no tiene futuro: "Mil veces morir que perder el sendero de la rectitud, o qué valdríamos ante nuestros ojos".


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Cicerón fue congruente entre su vida y sus obras; en sus "Catilinarias", y los "Discursos contra Yerres", los "Discursos contra Antonio", "La República", "Las Académicas" y en "Los Deberes" el orador y literato alude a la autoestima. En "La República", que comprendía sois libros de los que sólo conocemos fragmentos de los 4 primeros y en "Sueño de Escipión" que es una especie de manual, se hace una clara predicción de lo que hizo a Roma llegar a ser lo que fue y también de su futura desventura imperial.

Para Cicerón el arquetipo del orgullo romano recaía en la figura de Catón, Cicerón atribuye la grandeza y el poder de Roma al espíritu de la República, a la austeridad y a la rectitud de los tiempos de Catón.

En el célebre Catón —según Cicerón— encarnaban todas las virtudes de los tiempos cíe la República, Catón había sido una de las figuras más sublimes de la Roma republicana, es el hombre rural que representa al noble romano agricultor y militar que tomó parte en las guerras púnicas, ejemplo de tenacidad y puritanismo, despreciaba los honores y vivía con entusiasmo, conquistó todas las magistraturas y trabajó con sencillez, odiaba el lujo y la ostentación y hacía de su vida cotidiana una oración al trabajo arduo y perseverante. En nombre de la estoica tradición romana atacó a la Grecia Helenística, a la que estimaba corruptora y frivola, fue el guardián implacable cíe las virtudes nacionales romanas y pronunció 150 discursos no escritos. Cicerón decía: "Por Catón y por su estirpe Roma es colosal, indestructible y pura, el orgullo de los romanos está en su historia desprovista de oprobio y cubierta de gloria. Ser romano es un venturoso descubrimiento que nos enaltece... El orgullo romano finamente, definido por el linaje republicano de Catón da fatua a la República que ilegitimó a César y deshonró Marco Antonio, ¡qué vergüenza romanos el dar la espalda a tanta grandeza y qué desventura ser testigo de las nuevas costumbres traídas de tierras de tiranos, costumbres licenciosas que humillan nuestra honrosa tradición! ¡Oh Roma, has perdido la estima de los dioses que otrora la virtud te diera!".

Ésta es una clara alusión a la autoestima romana. Cicerón murió defendiendo sus ideas a manos de los asesinos que le envió Marco Antonio, quien contrajo matrimonio con Cleopatra e hizo la guerra a Octavio a la muerte de Julio César. Para Cicerón, Roma había dejado de ser pura, perdía así su autoestima y sus días estarían contados ya que el vicio y la depravación que el imperio traería acabarían con la vitalidad romana. La profecía de Cicerón se vio cabalmente cumplida ya que el imperio trajo con Caligula y Nerón la más cruda depravación a Roma.




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El historiador Británico Arnold Toynbee señala que efectivamente Roma vio decaer su poder al confundirse su autoestima con las culturas helenísticas, ya que las nuevas doctrinas y costumbres hicieron trizas la moral y la ética de los días republicanos de Catón, Roma perdió su autoestima y con ésta toda su grandeza y, aunque Roma regeneró su ética con Constantino, en lugar de la autoestima romana perdida, nació una nueva noción de autoestima, como dice Rene Guenón, nació la autoestima ecuménica cristiana, que trascendía los conceptos de nación, nacionalidad y autoestima romanas, es decir, sustituía la noción de autoestima romana por la noción de autoestima cristiana, profundamente influida por el pensamiento Oriental (mazdeísmo, maniqueísmo, mitraismo y otras doctrinas).

¿ Q u é e s la p e r t e n e n c i a y q u é r e l a c i ó n g u a r d a c o n la a u t o e s t i m a ?

La pertenencia es mucho más que prestigio, en la pertenencia se encuentra arraigado el sentido de identidad y ríe origen. La nacionalidad, la familia y el espíritu de equipo están profundamente enraizados en el sentido de pertenencia.

En 1995, el mundo entero se sorprendió cuando se anunció que la provincia de Quebec desearía tal vez separarse de Canadá, por motivos de identidad, autoestima y pertenencia. El general Charles de Gaulle, quien estuvo en Montreal alguna vez como jefe cíe Estado francés dijo a los Quebequences: "Esta ciudad habla Francés, tiene la misma religión de los franceses, su misma tradición y cultura, es francesa pero además siente el orgullo francés". Con estas declaraciones de Gaulle hizo una clara alusión a la autoestima y al sentido de pertenencia y se ganó a pulso la declaración oficial que hizo el gobierno canadiense condenando a su invitado y pidiéndole no intervenir en los asuntos nacionales del Canadá.

El sentido de pertenencia y la autoestima van de la mano, el sentido de pertenencia está presente en todo individuo o conjunto de individuos y es parte de la naturaleza gregaria riel ser humano.

Hay veces en que los individuos afirman su individualidad pero en algunas ocasiones deseamos pasear una noche, leer un poco, pensar en privado, en otras sentimos la nostalgia de la gente. ¿Por qué los seres humanos nos buscamos unos a otros? ¿Cómo y porqué un puñado de individuos se integra en equipo o grupo social?


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Ante todo recordemos que la psicología ha demostrado que si un individuo se aisla por un tiempo sufrirá ansiedad y estará expuesto a diversos trastornos de conducta. Los individuos se agrupan por afinidad, simpatía, necesidad y otras causas.

Los experimentos de Schachter (1985) demostraron que el principal reformador del sentido de pertenencia es el peligro o cualquier amenaza, su enemigo común, el miedo, es el principal detonador del sentido de pertenencia en un grupo. Por ello en casos de desastres naturales y guerras crece el sentido de pertenencia. Autoestima y espíritu de equipo generalmente se refuerzan ante el peligro y las amenazas de un enemigo común o un fenómeno que agreda al grupo.

Otros experimento como los de Rofe, Hoffman y Lewin (1985) descubrieron que quienes sufrían enfermedades graves preferían afiliarse a un grupo de personas sanas evitando los enfermos del mismo mal, ya que veían caer su autoestima conviviendo con enfermos graves y la reforzaban con personas sanas.

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De manera semejante, en grupos de alumnos, los de desempeño medio se vinculaban de manera muy cercana con los estudiantes brillantes para reforzar su autoestima. De manera sorprendente los estudiantes brillantes también ven aumentada su autoestima cuando comparten sus conocimientos con los menos aplicados.

La mayoría de los expertos en autoestima y sentido de pertenencia advierten que la razón esencial de la autoestima y el sentido de pertenencia se deben buscar en la teoría de Abraham Maslow sobre la jerarquía de los motivos.

Cómo funciona la autoestima

La autoestima está firmemente ligada a las marcas, modelos, clases de tela o ropa, automóviles y bienes de consumo, cuando uno usa buenas marcas crece la autoestima, cuando no puede hacerlo baja, pero estos fenómenos no son nada al lado de cuestiones más sublimes que atañen al afán de autorrealización y trascendencia, propias de las necesidades de trascendencia.

El emperador Justiniano quería ser tenido como el más prestigioso emperador de toda la historia, fue sin duda el emperador bizantino más poderoso pero en el fondo sabía que su poder era inferior al ostentado por Julio César, Augusto, Tiberio y otros grandes cesares, de manera que para hacer saber a sus subditos que él era el mejor y más poderoso emperador acuñó la frase: "Soy el más grande emperador romano que ha visto la cristiandad".

La necesidad de autoestima

Como síntesis de este capítulo diremos que nuestro concepto de lo que somos define nuestra autoestima. Ésta es una idea central, lo que somos es tanto como lo que valemos. El hombre necesita sentirse valioso, ser deseado, amado y amarse a sí mismo.

Los mexicas para sentirse más valiosos quemaron sus libros de historia y escribieron otros en los que se decían descendientes de los civilizados toltecas. Los romanos hicieron lo mismo y se dijeron descendientes de Príamo, Rey de Troya.

Nuestra idea de lo que somos marca nuestro sentido de la seguridad, valor y capacidad. El que se ama a sí mismo y se cree valioso se siente fuerte y poderoso. El que se siente feo, incapaz o inseguro, está condenado al fracaso. _ j i


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Amarnos a nosotros mismos es aceptarnos tal y como somos pero sin perder el valor lógico, ético y estético. El ser humano que se recrea y se renueva es el que es capaz de sentirse integrado, positivo, deseado y amado por la gente. Para lograr esto es necesario desarrollar habilidades que agreguen valor a nuestro ser y fortalezcan nuestra confianza; hábitos que nos hagan mejores, valores que nos hagan sentir más valiosos, hábitos de excelencia que eleven nuestra autoestima para construir ante nuestros propios ojos un nuevo ser. Debemos creer en nosotros, no en lo que nuestros enemigos creen de nosotros. Debemos edificar el sueño del hombre nuevo que deseamos ser y tener la voluntad de cultivar los hábitos que nos permitan ser tal y como hemos soñado. Ser mejor es algo que cualquiera puede lograr si se tiene la firme voluntad de ser tenaz.

En alguna ocasión Tomás Alva Edison comentó a un periodista que le había dicho que él era el mejor inventor:

"Mire usted yo no soy el mejor inventor, pero tal vez sí el más terco de todos, y es que Edison había intentado 998 veces que la lámpara incandescente funcionara. Sonriendo comentó: "Mire usted, yo no sé si ser tan terco sea cualidad o un defecto, pero eso sí, tal vez sea tonto lo que le voy a decir pero créame, a mi me hace feliz intentarlo hasta lograrlo, por eso lo hago, no solamente por ser el mejor".

Así vemos que la autoestima es un motivo personal en el que esta de por medio la satisfacción personal que es una percepción individual, un sentido tan personal de recompensa que se define como un sentimiento, así Alberth Sweitzerdijo- "No hay nada más sublime para una persona que su automatización, no hay mejor motivo para lograr algo que sentir en lo más intimo de nuestro corazón esa profunda satisfacción que da sentirnos útiles y aportar a otros". Napoleón decía a sus tropas-"Nadie da su vida por un salario pero sí por un ideal". Lord Byron decía: Cada hombre escoge sus propios motivos para vivir y en ellos reina la autoestima.

A u t o e s t i m a , a u t o r r e a l i z a c i ó n , e m o c i o n e s y e s p í r i t u d e s e r v i c i o

Los motivos pueden dirigir el comportamiento humano, como afirma Maslow, pero las emociones pueden hacer otro tanto. "Gritar de alegría "es una frase que se oye con frecuencia, de la misma manera las personas reaccionan a otras emociones como la tristeza, así las emociones ocupan un papel central en nuestras vidas y la autoestima está estrechamente vinculada con ellas.



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Trabajo y emociones

Las emociones forman parte de nuestra vida, a veces obstaculizan lo que hacemos pero en otras ocasiones benefician nuestro trabajo.

La ley de Yerkes Dodson formula el principio de la motividad emocional en el trabajo. Un buen rendimiento laboral requiere de cierto estado emocional. Hay un nivel óptimo de excitación para desempeñar cualquier trabajo con mayor o menor eficiencia. La autoestima y las emociones están en directa relación ya que la autoestima se alimenta de éstas porque las cargas cognitivas de retroalimentación en los niveles altos de la pirámide de Maslow se perciben como emociones. Cuando Maslow habla de autorrealización está hablando de una emoción que da satisfacción.

Necesidad, satisfacción y emoción

Está debidamente demostrado que el proceso de satisfacción de necesidades de cualquier nivel de la pirámide de Maslow siempre tiene un nivel emocional; además de otros satisfactores, detrás de cada necesidad fisiológica, de seguridad, pertenencia, estima o autorrealización existe un correspondiente componente emocional básico.

El componente emocional de la satisfacción es tan importante que si el proceso de satisfacción no acompaña a la emoción, no se completa.

Cuando comemos, por ejemplo, no importa sólo comer sino que del platillo nos guste del sabor, color, olor, sazón, aspecto y que además vaya acompañado de una determinada compañía de personas, ambientes, lugares y horarios determinados, eso nos da satisfacción emocional.

Ninguna verdadera satisfacción se da ni es posible en el hombre si no ocurre a nivel emocional ya que el lenguaje de las emociones es la experiencia natural de la autoestima, la satisfacción y la motivación.

No es desligable la satisfacción del apetito sexual del hombre del proceso intrínseco de satisfacción emocional que proporciona al ente biológico la comida y la práctica sexual.


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En los días de Daniel Boone, en las montañas de Kentucky, los cazadores recorrían en invierno largas jornadas revisando sus trampas, la nieve y el frío castigaba considerablemente sus cuerpos y por ello se atribuye a Daniel Boone la frase: "No hay nada más dulce que el calor del hogar"; por extensión se desprende el tan familiar dicho "Hogar dulce hogar" la palabra "dulce" implica una carga de satisfacción emocional.

Como ya quedó dicho, las tareas perceptual y emocional se aplican a los tres primeros niveles de la pirámide de Maslow y en el cuarto y quinto la satisfacción se eleva a nivel de la autoestima, quizá también al afán de poder de acuerdo con algunos expertos.

La autoestima y la emoción

La autoestima se alimenta de un tipo de emociones muy trascendentes propias de los estudios místicos de la conciencia personal, algo semejante ocurre con el amor. Es difícil entender e interpretar estas emociones místicas a las que se llaman "contemplación", "gozo místico", "nirvana", "éxtasis", "samahadi".

Estos estudios de gozos místicos y accesos estáticos son emociones cognítivas de carga emocional intensa que se producen a nivel de corte/a cerebral y que se asocian con formas exquisitas de placer contemplativo que estimulan la autoestima hacia una mayor búsqueda espiritual ríe los individuos que tratan de satisfacer las necesidades de trascendencia de la cúspide de la pirámide de Maslow.

Actitud, autoestima y autorrealización

Los sistemas de medición oriental y las prácticas místicas occidentales así como los ejercicios espirituales, proporcionan al individuo experiencias emocionales únicas que gratifican profundamente a los individuos.

Estudios serios al respecto —Huffman (1983) — señalan que los sujetos expuestos a prácticas místicas encuentran gratificación profunda y auto consciente y la sensación de unidad, amor fraternal y un profundo deseo de servicio a los demás en sus actividades místicas. Existen personas que alteran su conducta e integran grupos de servicio dedicados a la caridad y el auxilio social. Tales personas manifiestan una actitud de profundo respeto por los demás y una autoestima fuertemente reforzada por el deseo de servir y superarse éticamente. Un buen sentido de autocontrol son los optimistas y rara vez sufren trastornos depresivos. Los estudios señalan que las personas dedicadas al


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servicio son muy vitales, sanas física y psicológicamente además de bien aceptadas por la comunidad, carismáticas y bondadosas, con un sentido ético muy c laro, capacidad para satisfacer a la gente, buena actitud y poca tendencia a la agresividad. La actitud y autoestima en este t ipo de personas colma todas las aspiraciones de éxito, la Madre Teresa de Calcuta ha sido puesta como ejemplo de este t ipo de personas.

En una entrevista periodística de la que tomamos un fragmento, la Madre Teresa declaró: "No siento que mi vida sea muy diferente a la de cualquiera de mis hermanas o a la de cualquier persona, me gusta estar cerca de la gente y escucharla, todas las personas necesitan ser escuchadas, desde niña me gustaba conocer a la gente y aprender a tratarla, ya que todos somos diferentes y uno aprende a trataren forma distinta a cada una.

"Desde que yo me acuerdo tuve vocación para servir al señor, no tenía duda de que eso era lo que sentía y quería, no sabía si sería capaz de servirle como yo deseaba de pensamiento, palabra y obra, pero el señor me dio fuerza y fe. Los niños que se duelen y sufren siempre llamaron mi atención, son tan pequeños y están tan necesitados de amor que me dediqué a ayudar casi sin proponérmelo a los huérfanos con algunas de mis hermanas. Cuando uno quiere anudar Dios viene en nuestra ayuda y las cosas se resuelven más fácilmente, darles una vida cristiana es tan importante como darles de comer, la Divina Providencia nos envía la fortaleza que a veces tanta falta hace para poder servir al Señor, armo lo deseamos a la hora de nuestras oraciones. Servir es un privilegio grande, se necesita mucha fe en uno mismo y en que el señor estará siempre con nosotros para poder cumplir tal como el señor merece que se le sirva y tal y como él nos inspira en la tranquilidad de la celda cuando uno acude a la oración para recibir su paz infinita".

La experiencia mística resulta difícil de ser explicada pero en el relato anterior hay evidencia suficiente de una clara autoafirmación y autoestima que se proyecta en la alusión constante de Dios, identificado con una parte del yo personal. Dios es asumido como alguien trascendente al que se sirve como una conciencia ética que da fortaleza moral, confianza y autoestima para emprender tareas de servicio con misticismo y fe.

¿Desde cuándo el hombre busca la trascendencia y autorrealización? De acuerdo con Abraham Maslow, el hombre persigue un fin de autorrealización en el quinto nivel de la pirámide de necesidades.


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¿Esto es así desde hace miles de años? La inquietante pregunta tiene una respuesta afirmativa; hace miles de años que el hombre tiene ya una conciencia ética de autorrealización, esto lo demostró Theilar de Chardin quien pudo demostrar que el Sinantropus Pekinensis, hombre primitivo de la prehistoria, ya practicaba una religión trascendente en las cuevas de Chu Cu Tien.

La escritura apareció en Sumer en el año 300 a.C, el libro más antiguo escrito en el mundo mil quinientos años antes que la Biblia fue la epopeya de Gilgamesh, que es un libro sagrado, en él se lee un acadio: Tos dioses mandaron el diluvio, Utnapihtin dijo a Gilgamesh: te revelaré Gilgamesh una materia oculta, un secreto de los dioses te diré, Surupack, ciudad que tú conoces será destruida. Hombre de Surupack advierten los dioses demoled esta ciudad, construid una nave, renunciad a las posesiones materiales, buscad a la vida, desistid de bienes mundanales y mantened el alma viva". Esta afirmación ética insta al hombre a buscar la vida y desistir de bienes mundanales. Afirmación escrita en el año 2500 a.C, hace 4500 años, es increíble pero real, el texto alude con claridad e insta a los pobladores de Surupack a dedicar su vida no a lo material sino a lo trascendente, es una clara alusión a las necesidades de autorrealización humana en oposición a lo material, más abajo en la pirámide de Maslow.

No olvide el lector que estas palabras fueron escritas hace cuatro mil quinientos años por algún civilizado Akadio, en el que la idea de la autorrealización de la que habla Maslow estaba viva.

Dos mil años después, en el siglo V antes de Cristo, Pitágoras representó el corazón de la conciencia ética mística de occidente, las evidencias de su pensamiento aún se conservan en los llamados Versos Áureos de Pitágoras que más parecerían un tratado completo para desarrollar la autoestima en un nivel ético místico.



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IV.3 "CONCEPTOS DE EMPRESA" (modulo c)

Lo qué es una empresa

La empresa es una organización que busca atender las necesidades de sus consumidores (cliente, accionista, empleado, proveedor, sociedad) comenzando por el cliente. Si no hubiese necesidades de los clientes que atender, no habría empresas ni organizaciones. Si la empresa entiende bien estas necesidades y las atiende con mejor calidad y menores costos que la competencia, sobre-vivirá. De otra forma, desaparecerá del mercado. Si la empresa atiende bien al cliente, habrá ventas y utilidades, que es el premio que el cliente da por el buen servicio de sus necesidades. Si la empresa atiende mal al cliente, éste se pierde y las ganancias desaparecen.

Mientras sea la única opción, una empresa podrá atender de manera insatisfactoria a sus clientes y sobrevivir, pero en el momento en que surjan otras empresas el cliente optará por aquella que atienda mejor su conjunto de necesidades.

Quiénes son los accionistas

El empresario o accionista es aquella persona que ahorró dinero (no gastó todo el dinero que tuvo o que ganó) y en lugar de hacer más viajes, construir una casa nueva o comprar una hacienda para su esparcimiento, prefirió aplicar este dinero en un negocio que posibilite ampliar su capital con las ganancias alcanzadas. El empresario hace esto viendo hacia el futuro, incluso sin tener la certeza de que realmente va a ganar dinero con la iniciativa.

En un mercado abierto existe una selección natural: sólo se quedan los más competentes. El hecho de abrir una empresa no asegura su supervivencia, basta no obtener crédito en los bancos para pagar a los proveedores o la nómina, para que la empresa entre en problemas e inclusive tenga que cerrar.

Se espera del empresario una búsqueda incesante de mejora para la empresa a fin cíe superar a la competencia y participar más del mercado. Pero si no hay un liderazgo fuerte de los dirigentes de la empresa, las cosas empiezan a funcionar inadecuadamente.



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El interés de la empresa es hacer aquello que el cliente necesita. El empresario/accionista, o su representante, deben dirigir los esfuerzos de la empresa a los puntos de mayor resultado. El papel principal del accionista será siempre el de procurar la supervivencia del negocio, cuidando de la calidad y ejerciendo un control severo de costos y de productividad.

Cuando una empresa quiebra, el único responsable por lo ocurrido es su director, ya que fue él quien dirigió todos los esfuerzos de la organización.

Qué es el empleo

El empleo es algo que se crea a partir de una o más necesidades de los clientes externos o internos cié la empresa. Una organización no crea una vacante nueva si no hay necesidades que atender.

Cuando el empleado no consigue atender bien estas necesidades, acaba en una situación inestable y puede ser eliminado de la empresa. Es importante recordar que el costo de atender una necesidad debe ser inferior al beneficio traído por ella.

En su posición, el empleado estará en competencia directa con el empleado que tenga la misma función de las empresas competidoras; esto quiere decir que necesita tener más calidad y productividad que su colega, pues de lo contrario la empresa será menos competitiva en el mercado en este punto. La empresa espera que el empleado atienda las necesidades creadas de la función que asumió. Desde el punto de vista de la empresa, se considera estable a todo empleado que satisfaga las necesidades de su función con una relación positiva de costo/beneficio. Para permitir el buen desempeño del empleado es importante considerar como un derecho adquirido saber quiénes son sus clientes y cuáles son sus necesidades. Los puntos siguientes pueden definirlo claramente: qué hacer; cómo hacerlo; por qué hacerlo; cuándo hacerlo; dónde hacerlo; quién lo va a hacer, y cuáles son las consecuencias de no hacerlo.

La empresa debe crear condiciones para el crecimiento personal y profesional del empleado, ya que éste pasa la mayor parte de su vida dentro de la empresa. Cada año, el empleado debe haber adquirido más experiencia y conocimiento.

Con su crecimiento en productividad y la adquisición de mejores habilidades, el empleado va creando las condiciones para rotar sus funciones y aprovechar las oportunidades de ascender a otros niveles jerárquicos.


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El empleado que siente que en su ambiente de trabajo no hay delegación ni entrenamiento, que su superior no es exigente y que actúa en una línea paternalista, debe buscar su transferencia a otro sector para poder desarrollarse.

Como resumen, podemos afirmar que el empleo atiende diversas necesidades, comenzando por las del consumidor, pasando por las del accionista de producir con calidad y productividad y llegando a las del propio empleado, quien ve en la empresa un instrumento para su crecimiento personal y profesional.

Qué es un profesional

No basta conocer el servicio para ser profesional. El profesional es ante todo un empleado interesado en atender el conjunto de necesidades de sus clientes. El profesional sabe lo que hay que hacer, por qué hacerlo, cuándo, dónde, cómo hacerlo y las consecuencias que resulten en caso de que no se realice la tarea prevista.

El profesional cuida su método de trabajo y su perfeccionamiento constante. Conoce los costos y busca tener cada vez más calidad en su trabajo con un costo cada vez más bajo. Las características más importantes del profesional son las siguientes:

a) Calidad técnica del trabajo (hacer bien la tarea).

b) Agilidad, colocando rapidez en sus servicios sin perjudicar la calidad. El profesional tiene ritmo, sabe que necesita ser productivo, que su tiempo cuesta para la empresa y para el cliente.

c) Interés, si muchos clientes internos no buscan a la persona, que es su abastecedor de servicios, es porque no perciben interés a través de sus actitudes.

Ante la duda, el profesional va a buscar información con su jefatura, pues conoce las consecuencias de un trabajo hecho de manera inadecuada. De los clientes internos se espera una dosis mayor de profesionalismo, ya que los clientes no pueden escoger a sus proveedores. Muchos empleados bloquean su propio desarrollo cuando pierden su profesionalismo integral y sólo se preocupan por la parte técnica de su trabajo, el saber hacer.

Si el empleado no demuestra buena voluntad para servir, ser útil a su cliente, ni agilidad en el servicio, va siendo rechazado y corre el riesgo de volverse obsoleto en su función.



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Cliente/proveedor: cliente interno y cliente externo

Cada empleado de la empresa, a cada momento, es un cliente o un proveedor. Muchas veces el empleado no percibe esta diferencia y en todas las situaciones se siente como cliente, aguardando a que se satisfagan sus necesidades. De esta manera, no se siente con el compromiso de atender las necesidades de sus clientes y cuando existe una reclamación, al reclamante se le considera demasiado exigente y acaba por no recibir la atención debida.

Por esto, en cada puesto de trabajo existe algo que es el producto, aquello que se suministra en la etapa anterior del proceso y que se define como demanda del paso siguiente, el cual podrá ser una etapa interna o la llegada directa al cliente final.

El empleado cambia de situación a cada momento. Cuando reciba la prestación de servicios de su proveedor estará en la condición de cliente y exigirá que sus requisitos sean atendidos, que el trabajo llegue hasta él con calidad para que él pueda integrar su trabajo y pasar adelante, ahora a su cliente, también con calidad. Sin embargo, antes de pasar su trabajo a la etapa siguiente debe conocer las necesidades de su cliente y vivirlas siempre que sea posible, conviviendo con dichas necesidades para poder interactuar de forma productiva.

Como cliente, el empleado es mandatario de la etapa anterior, pero con relación a la etapa siguiente debe ser humilde buscando captar las verdaderas demandas de trabajo y adaptarse a ellas. El trabajo acaba siendo una red de abastecedores y clientes, donde el eslabón más débil será el de aquellos que no entienden que el papel de proveedor es servir a su cliente.

El cliente es todo aquel que consume la tarea o el producto resultado de un trabajo. Podrá ser externo, aquel que adquiere el servicio o producto, o interno, es decir, un compañero de trabajo de nuestro departamento o de otro, pudiendo ser incluso el gerente del área o el director de la empresa.

En la práctica, el empleado estará atendiendo a un cliente externo o a un cliente interno que, a su vez, atenderá al cliente externo. Por eso, cada fase del proceso necesita toda la dedicación de los empleados, ya que el producto final es la suma de todo cuanto ha realizado el equipo. El cliente es rey, pero en muchos casos es un rey ciego que depende del auxilio del proveedor que conoce los aspectos técnicos de la ejecución de los servicios para llegar al mejor trabajo final.

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v — — " i El gran desafío del empleado es vivir su puesto de trabajo dentro de estos conceptos. Una persona educada es aquella que posee conceptos y vive de acuerdo con ellos.

En la empresa es fundamental que la señal sea la misma en la cabeza y en la conducta de cada individuo, de lo contrario el entrenamiento será en vano.

Qué es el trabajo

El trabajo es agregar valor. Es decir, a través de una acción, proporcionar mejoría a la persona que consuma aquel producto o servicio. El trabajo se debe ver como un proceso que permite la aplicación adecuada de los conocimientos.

En consecuencia, sólo estaremos trabajando cuando nuestras actividades estén mejorando todo cuanto se ofrezca a nuestros clientes. Cuando realizamos algo que no significa una mejoría para la vida de nuestros consumidores, se llama movimiento, no trabajo.

Un buen ejemplo de esto es el empleado que hace un proyecto para su gerente y lo entrega fuera del plazo estipulado, en un momento en que el gerente no tiene cómo utilizarlo en la práctica en la reunión con su director. El tiempo utilizado para realizar esta actividad se caracteriza por movimiento, no por trabajo. Este concepto lleva a la búsqueda del conocimiento de las necesidades de los clientes antes de la ejecución de una tarea, para no desmotivar al empleado, realizando actividades sin valor. Sabemos que la esencia ética del trabajo es servir a los demás, las personas se identifican con el trabajo que realizan. Cuando se le pregunta a una persona quién es, normalmente, la respuesta es su oficio: soy tornero mecánico, soy médico, soy auxiliar de oficina en la empresa, soy ingeniero, etc. Las personas se identifican con aquello que aportan con mayor valor para la sociedad, que es su trabajo.

Una persona que no aporta a la sociedad no tiene el respeto de los demás, ya que cada uno recibe una serie de servicios de la sociedad por los que debe retribuir.

Una persona desempleada es una persona fracasada, con sentimiento de falta de valor; aun siendo rica, si no trabaja, acaba llevando dentro de sí un vacío existencíal.

Para algunas personas, tener empleo ya es garantía de recibir un salario y motivo de otros beneficios que, sin duda, traerán algunos retos en el porvenir. Empleo significa "emplear" habilidades. De esta forma, el trabajo exige de las personas un dinamismo natural que está enfocado en la acción.




Qué es calidad

Éste quizá sea el concepto más antiguo impregnado en las personas hace millones de años. Mientras que el concepto de productividad surgió prácticamente junto con la revolución industrial, siendo pues muy reciente y quizá por esto sea poco entendido aún por las personas, el concepto de calidad surgió junto con la propia necesidad de las personas. Un hombre de la prehistoria necesitaba defenderse de los animales y por esto creó herramientas apropiadas, esto es, herramientas que atendiesen a su necesidad de seguridad.

El artesano que se quedaba al margen de la carretera produciendo y vendiendo sus floreros conocía de cerca a sus clientes y sus gustos. Por eso podía producir los floreros de acuerdo con los deseos de sus consumidores, de la misma forma que en la agricultura de subsistencia el labrador se preocupaba por producir cereales u otros tipos de alimentos de acuerdo con el gusto de su familia.

Producir con calidad fue siempre algo instintivo en el pasado. Con el surgimiento de las grandes empresas ocurrió un distancia-miento entre el cliente y el productor, porque un empleado planea, otro ejecuta, el otro checa y otro más adopta las medidas correctivas. El cliente habla con un empleado que anota el pedido y lo envía al sector de crédito, que a su vez lo envía para su producción a alguien lejano al cliente donde el de manufactura, finalmente, producirá el artículo para el cliente.

Con la carencia de todo tipo de productos después de la Segunda Guerra Mundial, las empresas se preocupaban solamente por la productividad o el volumen de producción. En esa época todos los productos se consumían ya que no había productos y servicios que atendieran toda la demanda existente. Junto con las grandes ventas y las utilidades generadas surgieron las grandes compañías.

En teoría, las empresas que nacieron para atender clientes acabaron distanciándose de sus necesidades, al ofrecer baja calidad en productos y servicios y dar prioridad a la producción.

La transformación de un mercado carente de productos que actuaba con una demanda excesiva, a un mercado de sobreoferta de todo a cuanto el cliente aspira, llevó a las empresas a dirigir sus políticas hacia el cliente en primer lugar y tener la calidad como punto de partida para todo lo que realiza la organización; de ahí la gran importancia de que todos en la empresa dominen este concepto.


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Calidad significa atender a los anhelos, necesidades y aspiraciones de los clientes. De aquí surge la importancia de investigar ai cliente para saber sus necesidades reales y cómo anda la calidad de los productos y servicios producidos por la empresa, para hacer las modificaciones necesarias y asegurar su satisfacción. Cada vez más, la empresa está haciendo que sus empleados actúen como clientes de sus productos y sientan los anhelos reales de la clientela.

¿Cuál es la dimensión de la calidad?

La calidad evoluciona cuando la empresa, además de atender las necesidades expresas por los clientes, va más allá produciendo más de lo que esperan.

Podríamos preguntar: ¿cuál es la dimensión de la calidad? Iniciamos con la explicación de los tres elementos básicos de cualquier actividad: el cliente, que es el consumidor de la actividad; el producto, que es lo que se manufactura para satisfacer su necesidad, y el abastecedor, fuente de la producción.

El cliente tiene necesidades casi infinitas, pero su bolsillo es finito, es decir, el cliente no tiene recursos para satisfacer todas sus aspiraciones. Con recursos escasos en las manos, el cliente va a seleccionar qué necesidades satisfará. El cliente ve la relación entre el costo y el beneficio que tendrá para tomar la decisión sobre lo que va a consumir o no.

Una empresa puede quebrar por falta o por exceso de calidad. De ahí la importancia de conocer bien el mercado, pues ante la diversidad de elementos debemos concentrarnos en los aspectos vitales. El principio de Pareto indica que el 20% de los elementos genera el 80% de los resultados, la identificación de los clientes y de qué necesidades están dispuestas a satisfacer y a qué precio.

El primer paso de la empresa es organizar el censo de los clientes por grupos (segmentar) de acuerdo con sus necesidades (aquellas por las que están dispuestos a pagar) y a partir de ahí definir los productos y servicios que se van a producir.

Es importante dar peso a las necesidades de los clientes. Muchas veces, para un grupo de clientes con más de 20 necesidades diferenciadas, las tres de mayor peso van a representar 80% del total para que el cliente decida dónde va a adquirir el producto o servicio. Estos apartados de mayor peso representan la información básica para la definición del producto de la empresa que producirá el producto o servicio para el cliente.

90 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ L UIS ROCHEN PÉREZ.



Qué es productividad

Podemos iniciar la explicación del concepto de productividad determinando la capacidad de producción de una persona o de una máquina. Esta capacidad se considera como 100%, por lo que podemos comparar la producción realizada con la capacidad. Por otro lado, desde el punto de vista de la capacidad de la máquina o del empleado, tal vez no sea conveniente producir todo lo que se pueda.

Considerando lo anterior determinamos qué es lo ideal producir. Cualquier valor por debajo del nivel ideal debe ser cuestionado, pudiendo discutir sus causas y buscar formas de elevar la producción. Si una persona tiene el potencial para producir 10 sillas al día —que la empresa puede vender— pero produce 5, su productividad será del 50%.

Las causas de la baja productividad son muchas, pero las principales son: falta de claridad de las metas, falta de entrenamiento del empleado que ejecutará la tarea, falta de motivación del empleado que no está empeñado en producir, falta de equipos adecuados y ritmo bajo del empleado.

El ritmo es uno de los puntos importantes en cuanto al desempeño de los empleados. Es necesario tener ritmo para realizar las tareas. Basta mirar a una persona en su ambiente de trabajo y su actitud mostrará si se preocupa por su productividad. Por otra parte, no basta sólo producir. Es importante que se consuma el producto, de lo contrario estaremos hablando de producción y no de productividad. Ahora podemos comentar sobre el camino para la productividad.

La empresa en sí misma es una máquina de transformación de elementos que entran en la producción (insumos) y elementos que salen de la producción (bienes producidos). Es necesario que el valor de los bienes producidos sea mayor que el de los insumos que se emplearon en la producción. Este saldo entre lo que sale y lo que entra muestra la verdadera productividad de la empresa.

Lo que entra en la empresa es, básicamente, mano de obra, materiales, recursos financieros, tecnología, etc. Si el valor de lo que se produce es inferior a los insumos, la empresa cerrará sus puertas y demostrará la falta de capacidad de sus directores. Al final, quienes dirigen los esfuerzos de los empleados son ellos.

La empresa que usa insumos buenos disponibles en la sociedad y los transforma en productos de menor valor, estará trabajando contra la propia sociedad, y actuando así


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^ — J estará empobreciendo al país. Por el contrario, cuando la empresa hace una transformación positiva enriquece a la sociedad aumentando el valor en circulación.

Autogerenciamiento/autocontrol

Podemos interpretar la palabra gestión como "hacer acontecer"; este hacer acontecer debe estar ligado a la planeación. Según Peter F. Drucker, "lo que caracteriza a la persona que gestiona o administra es el plan que se ejecutará".

Para muchos, la palabra control significa recolección de datos en documentos que permiten la verificación de resultados. Si esto es control, es interesante el caso hipotético de los bomberos que establecen un control para incendios, informando dónde está aconteciendo el fuego y dónde no. Sabemos que el incendio está bajo control cuando se le está atacando.

Tanto la gestión como el control parten del mismo punto: la certeza del acontecer y que está en los planes. En el caso del cuerpo de bomberos, en su planeación normal el plan es no tener incendios. En el oriente, las palabras gerenciamento y control se interpretan en el mismo sentido. En el occidente se usa mucho la palabra control sin la connotación de la acción correctiva para mantener el asunto "bajo control".

Podemos considerar que un empleado o un equipo realiza el autogerenciamento o autocontrol cuando existe un plan con objetivo, metas y métodos, y que el método se implanta después del entrenamiento de las personas que ejecutarán este plan para, enseguida, hacer el chequeo si las acciones fueron suficientes para el logro de la meta, y en caso contrario generar la acción correctiva necesaria.

En el pasado, el gerente planeaba todo el trabajo, el empleado lo ejecutaba, el jefe o inspector hacía el chequeo y alguien realizaba las acciones correctivas. Esta división de la gestión, con varios responsables en un mismo proceso, acabó por generar la falta de responsabilidad porque todos estaban envueltos en una parte de la gestión. Desde el momento que se empezó a tener un PDCA completo para una unidad de trabajo, se creó la condición para unidades o actividades autogestionadas por los empleados.




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La consecuencia de tener el PDCA completo es contar con empleados más motivados en el trabajo en función del empowerment, que trae la delegación de responsabilidad y de autonomía para las personas. Con el autogerenciamento, el mérito por los resultados es de todo el equipo y no del superior jerárquico. El autocontrol permite a cada individuo conquistar más poder sobre el trabajo y hacer mejor uso de sus facultades, lo que por sí solo genera mayor desarrollo personal.

En esta situación, el empleado o el equipo no necesitan más supervisión continua. Basta que el superior negocie las metas, entrene y pase información. Los empleados toman la iniciativa cuando surge un problema o una oportunidad y no se quedan aguardando una decisión que provenga de arriba.

Cuando estudiamos la jerarquía de las necesidades, hablamos de la necesidad de la autorrealización. Es la necesidad de ir hacia adelante, de desarrollarnos, de que descubramos nuestro propio potencial y de saber que nuestro conocimiento depende de nosotros mismos, qué nos impulsa. El autogerenciamento o autocontrol es la herramienta correcta para permitir que todo esto acontezca.

El c ic lo PDCA

• El PDCA es un ciclo de gerenciamiento para control y mejora. • En inglés, las siglas significan Plan, Do, Check, Act, y en español las hemos adaptado a Planear, Desarrollar, Checar y Ajustar. • El PDCA de mejora se caracteriza por el plan; siempre que requiramos mejorar algo o iniciar algo nuevo, debemos empezar por hacer un plan. • El PDCA de rutina cambia la P de Plan por la S de Standard: SDCA; siempre que necesitemos repetir una serie de actividades, es conveniente desarrollar un estándar. • Para que exista el gerenciamiento tenemos que cumplir las cuatro etapas sin excepción.

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Cido PDCA 10. ¿Causas? 11. Acción Inmediata 12. Prev. Recurrencia

7. Ev. en Piso 8. Ev. Método 9. Ev. Resultados

1. Objetivo 2. Meta 3. Método

4. Capacitar 5. Realizar 6. Recolectar

Datos

A continuación describimos el PDCA de mejora. Primera fase: planear Planear significa tener un objetivo, una meta y un método. • Objetivo es una dirección a seguir, como elevar las ventas, bajar los costos, reducir los desperdicios. • Meta es cuantificar el objetivo, es decir, está muy bien querer elevar las ventas, pero cuánto y, además, para cuándo. • Método es el camino establecido para lograr las metas y objetivos.

Es muy importante que en la etapa de planeación se involucren quienes ejecutarán el plan, pues no sólo se sentirán comprometidos realmente al ser tomados en cuenta, sino que sus contribuciones serán muy valiosas, dado que las aportaciones que haga el nivel operativo, complementan a las realizadas por los niveles directivos simplemente porque tienen un punto de vista diferente. La postura de jefes autocráticos que piensan que sólo ellos pueden hacer Un plan y que los subordinados sólo saben seguir órdenes, es totalmente obsoleta.


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Segunda fase: desarrollar

En esta etapa se capacita a los colaboradores que van a ejecutar un plan. Si participaron en la elaboración del plan, la capacitación será más fácil y efectiva, e inclusive en muchos casos ya no será necesaria.

A partir de este punto se inicia la implementación del plan.

No se puede implementar un método efectivamente si los colaboradores no conocen el plan. Con frecuencia observamos que los directivos de la empresa elaboran los planes de la organización y posteriormente sólo dan órdenes a sus subordinados acerca de lo que deben hacer, por lo que no es extraño que su desempeño sea pobre, considerando el limitado conocimiento que tienen del proyecto.

Tercera fase: Checar

Éste es el momento de verificar si el plan se está cumpliendo conforme se diseñó. Es importante Checar con base en hechos y datos para generar contabilidad en lo que se está haciendo. La diferencia entre lo planeado y lo real, es decir, lo que falta en la práctica para lograr el resultado esperado, es lo que se denomina problema. Debemos implementar un sistema de chequeo sistemático que nos permita advertir a tiempo si hay desviaciones, para poder actuar y ajustar en la siguiente etapa.

La etapa de chequeo tiene un valor adicional al antes mencionado. Una forma de que los directores y gerentes hagan saber a sus colaboradores cuáles son sus intereses, es a través de los chequeos que llevan a cabo. De esta manera, al Checar sistemáticamente lo que es importante, podrán orientar los esfuerzos de toda la compañía e inclusive generar la cultura organizacional deseada.

Cuarta fase: ajustar

Esta fase es muy importante. Ningún plan es perfecto, de modo que para lograr el objetivo final es necesario hacer las correcciones pertinentes conforme hacemos la verificación. Solamente eliminando las causas de los problemas lograremos lo planeado.


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La característica de esta fase es la acción. Con frecuencia, las empresas enfrentan dificultades por la resistencia a iniciar el trabajo y por posponer las acciones necesarias para alcanzar las metas, sin darle la importancia necesaria y rompiendo el ciclo que se debe concluir en esta fase para iniciar nuevamente un ciclo con la etapa de planeación. Hay que recordar que nuestras culturas tienen mucha "iniciativa" y poca "acabativa".

El PDCA, el liderazgo y el trabajo en equipo son los elementos fundamentales del gerenciamiento de mejora; en el capítulo 2 abordaremos los temas relacionados con el aspecto humano.

Entonces, ¿Qué es PDCA ?

El PDCA es el ciclo de gerenciamiento o ciclo de control. Es un ciclo como el sol, que nace, muere y vuelve a nacer. Al seguir este ciclo aseguramos que el plan establecido funcionará.

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A continuación veremos algunos elementos importantes para el gerenciamiento de mejora en cada una de las etapas del PDCA.




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Camino para un buen método

La mejor forma de planear: metodología 5W+2H

Para la elaboración de planes es muy recomendable la metodología 5W+2H, que nos permite desarrollar una forma de pensar y actuar más sistemática, y hace cada vez más difícil que olvidemos algo importante.

Es una metodología de planeador) a prueba de errores y confusiones.

Primero debemos establecer el objetivo del plan. En nuestro sistema sugerimos que el horizonte de planeación operativa sea de uno a tres meses. Los objetivos nacen de las necesidades de los clientes, y cuando la empresa tiene un despliegue de políticas o directrices anuales, los objetivos deben guiarse por éste. Habiendo definido el objetivo, debemos traducirlo en meta.


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La meta cuantifica el objetivo. Hay dos formas de establecer metas:

a) Meta temporal. Cumplimiento de un determinado trabajo. En este caso debemos dejar muy claro el entregable al final del plan y la fecha fatal. Por ejemplo, lograr la certificación ISO 9001:2000 en determinada fecha.

b) Meta por resultados. Alcance de cierto nivel en la variable determinada por el objetivo. Aumentar las ventas o disminuir el desperdicio de material en un determinado porcentaje para tal fecha. En el caso de las metas por resultados hay que distinguir que en algunos casos los resultados no dependen únicamente de lo que haga un equipo dentro de la empresa. En estos casos debemos dar mayor importancia a la ejecución cabal del método.

UNA RECETA PARA PASTEL'

ES UN BUEN EJEMPLO DEL MÉTODO

CONTIENE ACCIONES CLARAS

El método para ser eficiente debe estar compuesto por acciones claras y objetivas, lo bastante fuertes para alcanzar la meta en el plazo establecido.

La acción debe ser definida de manera que cualquier persona entienda lo que realmente será hecho.




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Equipo y agrupamiento

Participar es ser integrante de algo. La empresa que desarrolla el trabajo participativo anhela que el empleado se involucre en la elaboración del plan de trabajo, que tiene por finalidad alcanzar los objetivos y metas de la empresa.

De esa forma, el empleado recibe más información sobre el trabajo y más entrenamiento en cuanto a sus actividades. El trabajo participativo se inicia con objetivos claros en el área de actuación del empleado para que la participación sea efectiva y se pueda incrementar la creatividad.

Los equipos son los instrumentos que el empleado posee para participar de forma más efectiva. Pero, ¿qué significa equipo?

Tenemos un equipo cuando todas las personas reunidas se enfocan en el mismo objetivo; todas tienen el mismo rumbo o dirección. De esta forma, todos participan y todos exponen sus ¡deas! En un ambiente abierto, todos sienten libertad de hablar. En el equipo nadie acapara el asunto, cada uno participa brevemente permitiendo la participación de todos.

Necesitamos definir la diferencia entre equipo y agrupación, ya que no basta hacer una reunión para que exista un equipo. Es común ver que los empleados participan en una agrupación de personas, principalmente porque no todos comparten el objetivo fijado. Cada participante va en una dirección diferente, con un propósito diferente y siente que algo está mal y necesita modificaciones; sin embargo, si no se identifica el objetivo y lo comparten todos, nunca se podrá sumar el esfuerzo de cada uno de los participantes ni lo podríamos llamar equipo.

Qué es problema

Problema es el resultado indeseable de un trabajo. Es también una barrera de cualquier naturaleza para que alcancemos un objetivo. Cuando hablamos de autocontrol o de control de calidad, un problema es la diferencia entre lo que se planeó (objetivos, metas y métodos —P del PDCA—) y lo que se encontró en la práctica a través del chequeo (la C del PDCA).

Cuando un empleado o un equipo de trabajo ataquen un problema, lo hará en aquello que es fundamental para la empresa, con base en el formato de desarrollo de los objetivos y metas y también de los productos y requisitos. En el caso de las directrices


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de la empresa, éstas se desdoblan hasta alcanzar el nivel del ejecutor en forma de objetivo y metas. En este caso, "problema" es todo aquello que impide alcanzar el objetivo y las metas fijadas.

En el caso de la misión de la empresa o aquello que se considera tecnología clínica del negocio, se transforma en "productos", los cuales serán desarrollados por los diversos sectores o departamentos y medidos por sus requisitos. En este caso, "problema" es todo aquello que impida alcanzar estos requisitos, es decir, aquello que se fijó para la rutina.

Es importante destacar que es normal tener problemas en el trabajo, ya que los equipos siempre deberán desafiarse a alcanzar metas más agresivas y siempre habrá una diferencia entre lo que se planeó y lo que se ejecutó. Si no hay problemas es porque la gerencia acepta metas y requisitos muy fáciles de alcanzar.

Por otro lado, es fundamental establecer estrategias para atacar los problemas como único medio para que avancemos firmes en dirección a lo que se planeó. En la planificación no hay una bola de cristal que haga una previsión perfecta del porvenir. Si tenemos problemas relacionados con un plan excesivamente agresivo y fuera de la realidad, necesitamos modificarlo considerando que el método es débil o que el equipo puede no estar listo para la ejecución del método y necesita una mejor orientación.

En el caso del gerenciamiento de rutina, los auditores internos pueden localizar problemas y registrar no conformidades. Normalmente, en estos registros y a criterio del auditor, se menciona que debe existir un estudio de causa primaria para bloqueo de reincidencias.

Quien afirme no tener problemas es porque no fijó un objetivo y meta agresivos. Esta situación es por sí misma un grave problema. Y quien afirma que tiene problemas, pero se refiere a algo que no interfiere en sus objetivos y metas, está hablando no de un problema, sino de una lamentación. Por ejemplo, el empleado apunta la falta de computadoras como problema. La meta de la persona no es tener computadora sino hacer el trabajo con calidad y rapidez; la falta de computadora no será un problema. Pero si el problema es "atraso" en la emisión de documentos que tiene que entregar a su cliente, entonces una de las soluciones podrá ser la adquisición de la computadora, junto con otras alternativas como transferencia del trabajo a otro sector donde haya máquinas desocupadas; subcontratación de la tarea, etcétera.

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Existe la necesidad de definir claramente el problema para no caer en la trampa de definir la solución como problema y bloquear la creatividad en la búsqueda del mejor camino para la solución. Albert Einstein decía que lo más difícil es la definición del problema, ya que la solución podría venir de una simple ecuación matemática.

QUE ES UN PROBLEMA?

Es todo aquello que impide o dificulta lograr una situación ideal, o sea, un objetivo o meta.

En la fase de chequeo del PDCA, los problemas aparecen como una diferencia entre lo planeado y lo real.

Benchmarking

El "benchmark" es una referencia cualquiera, tomada por una persona o una empresa que trata de mejorar sus actividades.

Todo se hace más fácil —y las probabilidades de éxito son mayores— cuando localizamos a alguien que está teniendo un éxito mayor con un producto, servicio o aplicación de una tecnología y lo copiamos, que cuando inventamos algo nuevo desde cero. Cuando algo se ha desarrollado y probado en la práctica debemos aprovecharlo y tratar de avanzar a partir de ahí; como bien se dice, no hay por qué reinventar la rueda, eso es cosa del pasado.


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Mapa Mental del Benchmarking

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Para la realización de un buen "benchmarking", la empresa tiene como primer paso definir los puntos críticos de su negocio. Pueden estar ligados a los productos o a los procesos productivos. El segundo paso es localizar empresas de excelencia comprobada en estos puntos críticos, independientemente de si son o no empresas del mismo sector. El tercer paso es tratar de conocer de cerca las actividades de la empresa escogida, y detallar el producto o el proceso productivo absorbiendo los conocimientos necesarios. Finalmente incorporar a través de la planeación los conocimientos adquiridos en el "Benchmarking".


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Ciclo básico para el seguimiento de la competencia

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I TÁCTICAS I

Cuando un equipo es poco creativo en relación con nuevos planes, es deseable la realización de un trabajo de "benchmarking" en los puntos de interés del grupo.




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IV.4 "CONTROL DE CALIDAD" (modulo D)

Gráfica de control

Para acompañar las metas y facilitar la comunicación interna, la empresa debe adoptar un patrón de gráfica de control.

El logro de metas en los procesos de la organización, como en los proyectos que se emprendan para incorporar mejoras, es la vida misma de la empresa, por lo que esta gráfica y los diferentes elementos que hemos contemplado pueden tener gran aplicación en las PYMES latinoamericanas y contribuir a elevar su competitividad.

La gráfica de control, que se debe fijar a la pared, aplicando la administración visible. El gráfico demuestra las metas (requisitos-puntos de control), hace las comparaciones entre lo que se logró en el pasado y lo que es reciente a través de las últimas mediciones, el problema existente (diferencia entre la meta y lo que ya se alcanzó) y muestra una línea con la referencia del mejor desempeño, el benchmark.

Esta gráfica permite una lectura inequívoca y rápida de si existe algún problema en el lugar de trabajo. De haberlo, habrá que elaborar un diagrama de causa y efecto que también se debe fijar en la administración visual. El panel cíe administración visual. Se espera que cuando el superior jerárquico pase por el lugar de trabajo se interese por

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SEPTIEMBRE DE 2004. 107

JOSÉ LUIS ROCHER PÉREZ.



Hoja de verificación

La hoja de verificación es un formulario montado en la fase^ de planeación para el acompañamiento de la meta de rutina (requisito del producto-punto de control). En esta hoja se registran todas las variaciones en cuanto al proceso de trabajo. Está montada en un formato muy simple y se utiliza con una periodicidad definida de acuerdo con el grado de importancia del asunto y el volumen de problemas que están surgiendo. Cuando el equipo va reduciendo las posibilidades de fallas en el proceso, con el tiempo se amplían la periodicidad de recolección de datos y sus variaciones.

La recolección de datos la realizan los empleados, lo que les permite un trabajo basado en hechos y datos y, como sabemos, contra hechos no hay argumentos. Los datos se reúnen para tomar acciones correctivas. No tiene sentido montar una nueva hoja de verificación si la anterior no se trabajó para propiciar una acción del equipo.




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109 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ L MS ROCHER PÉREZ.



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Estratificación

Después del reconocimiento de los problemas tenemos que organizar los datos para permitir una acción concreta sobre los mismos a través de la hoja de verificación. La estratificación coloca elementos iguales o semejantes juntos. Si tenemos los problemas originados por las reclamaciones en una oficina de un concesionario de vehículos vaciados en una hoja de verificación, vamos a caracterizar estos problemas estratificándolos de acuerdo con sus características, por ejemplo: reclamaciones sobre postura de servicio, garantía, retorno de servicios, de precios, etcétera.

En la estratificación se destacan uno o más elementos, por ejemplo, el retomo de servicios. Dependiendo del formato de la hoja de verificación, tendremos también la estratificación por tipo de retorno de servicio y cuáles eran los empleados responsables de la ejecución de los servicios. La estratificación es el instrumento clave para agrupar, en este caso, las causas de las reclamaciones de los clientes.


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Pareto

Los datos de la estratificación se analizan en la gráfica de Pareto, una gráfica de barras que muestra el problema mayor a la izquierda del gráfico y los problemas menores a la derecha. El grupo llega al acuerdo de la prioridad que hay que atacar primero. Veremos que pocos problemas generan grandes impactos y que la mayoría de ellos apenas ejerce un pequeño impacto en los resultados. Aunque todos los problemas sean importantes, no tiene sentido poner en el orden de prioridad de solución los problemas de poco impacto y dejar de lado los de mayor impacto. El concepto de Pareto está ligado a la regla del 20/80 que, en nuestro caso, significa que 20% de los problemas genera 80% de los impactos.

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CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA-LAJACONET

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A partir de ahí, para ver mejor aun cuales son ios problemas que interfieren en la calidad, nosotras elaboramos el Grajit o de Paretoy

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SEPTIEMBRE DE 2004.

114 JOSE LUIS ROCHER PEREZ.

í mBm Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C. I I 1 * 9 SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA U U l W CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

Lluvia de ideas (brainstorming)

Se trata de una técnica sencilla. Cuando el grupo se reúne, el primer paso es la definición clara del problema que se va a atacar, el cual se escribe en una frase corta y con letra de molde y clara. A partir de ahí, un líder elegido por el grupo pide a cada uno, en una secuencia acordada, que presente solamente una idea sobre la causa del problema. Aun cuando la persona tenga varias ¡deas!, deberá aguardar hasta que llegue nuevamente su turno y observar si alguien del grupo no ha presentado algo semejante. Cuando las ideas se van agotando, el líder permite que cada uno hable sin seguir el orden inicial. Esta secuencia ayuda a las personas introvertidas a hablar, y el líder, en la primera ronda, trata de motivar a cada participante a que presente alguna idea. Ésta es una forma de desarrollar a las personas y de buscar el compromiso con el proceso elaborado por el grupo para atacar un problema.

Un de los recelos infundados en cuanto a esta técnica está ligado al hecho de que un empleado puede llegar a hablar de algo sin sentido, pero aunque esto suceda, la idea se deberá registrar. En el proceso de la sesión de "lluvia de ideas" se consideran dos etapas. La primera sirve para levantar el mayor número de ideas posibles. En esta fase el líder no debe permitir que alguien influya en el grupo diciendo "ya tenemos bastantes ideas". El propósito es agotar todas las ¡deas! existentes en la cabeza de todos los colaboradores. El bloqueo a la crítica busca estimular que todos hablen. Si se censura a alguien, sea por palabras o simples ademanes y esta persona se intimida, ese alguien dejará de participar con sus ideas para evitar la censura.

La segunda tase de la técnica ésta ligada a la selección de las ideas de mayor peso: se pide a cada integrante que seleccione solamente cinco ideas que, desde su punto de vista, tengan el mayor impacto sobre el problema. La idea de mayor peso recibe 5 puntos, la segunda recibe 4 y la de menor peso recibe I punto. Cuando todos terminen de dar las anotaciones, el líder las coloca todas en un lugar visible y, enseguida, suma todas las anotaciones por idea para conocer la secuencia de las ideas más importantes elegidas por el grupo. Una sesión de "lluvia de ideas" debe involucrar personas ligadas al tema, de lo contrario habrá personas en el grupo sin la menor vivencia sobre el problema y acabarán por influir en el resultado. Cuando la mayoría de las personas de la sesión no posee conocimiento teórico ni práctico sobre el tema y no tiene responsabilidades sobre el resultado, podremos llegar a un "acuerdo burro", es decir, sin sentido.




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Brainstorming, o una rueda de líha realizadas en grupo donde todos


Estudio de la causa primaria

Cuando estamos estudiando la causa de un problema, el riesgo es no conocer la causa verdadera, la causa raíz del problema y atacar solamente su efecto. Para asegurar el camino correcto debemos hacer una serie de preguntas que son los "por qué". Normalmente son cinco preguntas: ¿por qué se atendió mal al cliente?, ¿por qué lo atendió mal el empleado?, ¿por qué no ha sido entrenado aún?, ¿por que no se ha definido aún el cronograma de entrenamiento?, ¿por qué no ha autorizado la gerencia el presupuesto de entrenamiento para este año? obviamente, despedir al empleado no va a solucionar el problema de mal servicio si no se autoriza el presupuesto para entrenamiento que, en este caso, depende de la gerencia y no de los empleados.




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Acciones correctiva, preventiva y predictiva

El empleado necesita conocer la diferencia entre los tipos de acción para la solución de los problemas. Una acción es correctiva cuando algo se rompió y después se arregló; una acción es preventiva cuando estudiamos la causa de "por qué se rompió" y la bloqueamos para no permitir que se vuelva a romper otra vez; una acción predictiva está ligada principalmente al momento de la planeación. Desde el momento en que pensamos en la posibilidad de que ocurra una ruptura, que nunca antes ocurrió, y tratamos de bloquear esta posibilidad, esta acción será predictiva.




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CCC: círculos de control de calidad o grupos de ataque de problemas de la rutina

En el pasado, incluso grandes empresas automovilísticas implementaron los CCC como una filosofía de gestión y no como una herramienta que requiere su espacio propio. Los CCC se crearon en sectores sin metas claras, sin estudiar los conceptos cíe calidad, convirtiéndose así en un esfuerzo estéril; sin embargo, bien implementada, en un ambiente con liderazgo, esta herramienta es muy poderosa.

En toda unidad de trabajo que haya asumido la autogestión se necesitará la formación de un grupo de ataque a los problemas. En caso de que no se haga, los problemas se quedarán sin un trabajo concreto de reconocimiento y búsqueda de solución. En este caso se perderá la autogestión porque exigirá una acción externa de interferencia en el grupo, ya que la gestión, por su concepto, exige el ataque a los problemas para alcanzar las metas.

El grupo de ataque a los problemas está relacionado directamente con la gestión de rutina y se espera que todos los empleados participen. Por lo común, un grupo de este tipo se reúne una hora cada semana o por lo menos una hora cada dos semanas. De esta forma, el grupo estará usando el 2.5% de su tiempo para atacar los problemas y el 97.5% para actuar en la rutina, podemos ver que, más allá de lo necesario, este trabajo no afecta el tiempo dedicado al trabajo normal.

Este grupo está formado por empleados voluntarios que fueron adiestrados en las herramientas de ataque a los problemas y que tienen disciplina para actuar con regularidad respecto a la hora y al uso objetivo del tiempo.

En el pasado algunas empresas adoptaron los CCC, pero sin la preocupación de definir metas claras y sin la delegación de la rutina para los empleados y redefinición de papeles. De esta manera, el jefe continuaba con todo el poder sobre el equipo y no le interesaban mucho los resultados de esta actividad porque mezclaba papeles, ya que él se sentía responsable del ataque a los problemas.

El propio concepto de CCC es de un círculo (grupo) que controla la calidad. Controlar o gestionar significa lo mismo. El modo es girar el PDCA, es decir, desde lo que se planeó e implantó, el trabajo se checa utilizando las herramientas de control de la calidad y del grupo que propone las acciones correctivas.

No debemos mezclar los conceptos de célula de trabajo o de unidad gerencial básica con el CCC. El CCC actúa dentro de una célula o UGB. Estas son las unidades




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122 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ L UJS ROCHER PÉREZ.

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Flujograma

El empleado aprende a interpretar todas las etapas del proceso de trabajo, de tal forma que pueda ver los puntos críticos o con probabilidad de problemas relacionados con la calidad, productividad, costos, seguridad, etcétera.




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La importancia de las gráficas

Las gráficas son instrumentos para visualizar información en forma rápida. Si le decimos a un niño lo que es un caballo y él nunca ha visto uno, naturalmente se formará una imagen del caballo totalmente fuera de la realidad. Pero si le presentamos una foto de un caballo, entenderá de inmediato. Las gráficas tienen la fuerza de comunicación que tiene una fotografía, bastando que se hagan con un mínimo de cautela. Es muy difícil interpretar una tabla llena de datos. Nuestro cerebro, con toda su capacidad, se pierde frente a una tabla, a menos que la persona tenga una condición de memoria fuera de lo común. El modo es el uso de gráficas que contienen la síntesis de los datos de las tablas.

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IV.5 "LAS 5'S" (modulo E)

Calidad de vida con las 5'Ss

En esta sección veremos la técnica que hace la diferencia, la más sencilla pero a la vez la más poderosa; la que elimina de raíz la causa de gran cantidad de problemas y que, además, eleva la calidad de vida dentro de las empresas. La técnica es muy fácil de entender; sin embargo, su implementación representa un gran reto ya que requiere disciplina y constancia en nuestro compromiso por ser mejores.

La técnica de las 5'Ss es tal vez la que más ha influido a las empresas que han adoptado nuestro sistema. Su objetivo fundamental es elevar la calidad de vida en el trabajo, para lo cual utiliza como estrategia fundamental una metodología muy sencilla para crear un entorno de trabajo ordenado, limpio y seguro, en el que se facilita la realización de las tareas cotidianas y se generan productos y servicios con calidad y costos bajos. Requiere únicamente concentrarse en las tareas requeridas para generar valor eliminando de raíz la mayoría de las actividades que no agregan valor, como buscar las cosas, repetir un trabajo, hacer lo que no se tiene que hacer, .etcétera. Esta técnica concluye con disciplina, la quinta "S", la cual entendemos como el respeto a las reglas del juego y seguir los estándares establecidos. La adecuada implementación requerirá constancia, voluntad y el convencimiento de que es posible salir de una situación caótica y crear un lugar de trabajo que parezca una sala de exhibición, que estemos orgullosos de mostrar a nuestros clientes y familia. Tenemos que estar convencidos de que podemos lograrlo, antes de iniciar la implementación, ya que por más sencilla que parezca esta técnica, pondrá en entredicho costumbres muy arraigadas, difíciles de vencer; sin embargo, la recompensa es muy grande puesto que todo lo que pasa dentro de una empresa se afecta positivamente cuando tenemos un entorno productivo, y negativamente cuando no lo tenemos.

La importancia de las 5'Ss

La importancia de las 5'Ss radica en que enfatiza lo básico, aspectos como: usar la herramienta adecuada, el lubricante indicado, la información actualizada, el lugar asignado, a la hora fijada, en el orden establecido, etc., detalles que muchas veces nos parecen poco importantes para los graves problemas que tenemos que afrontar todos los días, como atender una reclamación de un cliente, pagar la nómina o sustituir la ausencia de un trabajador clave. Sin embargo, si no cuidamos lo básico, "los detalles" serán las causas que posteriormente ocasionarán los problemas graves que requerirán nuestra atención urgente. Estos problemas nos hacen preguntarnos, "¿cómo es posible


f ^ H B Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C.

I i | « SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA MmSmSmw CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

que nos suceda esto? ", "¿qué maldición tenemos?", y finalmente afirmamos, ¡todo se debe a nuestra mala suerte!, y como efecto de está situación buscaremos culpables y tendremos conflictos entre las personas, creando un ambiente de trabajo negativo, que se distorsiona aún más con el entorno caótico, generando un círculo vicioso.

El tipo de problemas que previenen las 5'Ss tiene las siguientes características: • Nadie considera que le corresponda toda la responsabilidad de su ocurrencia. • La forma en que pudo evitarse es obvia y sencilla, si se hubiera actuado a tiempo. • Consume enormes cantidades de recursos, cientos de veces los requeridos para evitarlos. • Vivimos resolviendo estos problemas (adicción a la urgencia), sin darnos cuenta que nosotros mismos estamos ocasionándolos por nuestra forma de trabajar.

Para aplicar las 5 S's el cambio de cultura organizacional es indispensable, pero es un proceso gradual y debe ser dirigido por los líderes de la organización o del área en la que se llevará a cabo la implantación. La comprensión completa y el cambio de cultura se dará únicamente con la aplicación de las 5 S's en el lugar de trabajo, no sólo con su estudio, que es apenas el primer paso.

El proceso que sigue este cambio culturas su puede dividir en cuatro fases:

• Actuar. Estudiar e implementar las 5 S's. Implica un cambio de conducta consciente que requiere trabajo en equipo, atención y esfuerzo.

• Percibir. Evaluar los avances. Sorpresa y satisfacción ante los logros obtenidos. • Habituar. Transformación del lugar de trabajo y habituarse al nuevo entorno. • Culturizar. El cambio de conducta que se dio en la primera fase finalmente se

transforma en una nueva cultura que estará presente en todas nuestras acciones.

Actividades de preparación para las 5'Ss Documentar la s i tuación actual

La apariencia del lugar de trabajo se transforma rápidamente, y no documentar el punto de partida provoca que perdamos información valiosa. A continuación se mencionan algunas actividades que nos pueden ser útiles para documentar el punto de partida. De todas ellas la más efectiva es la técnica de la fotografía, que nos permite seguir fácilmente los avances en la implementación.


í X f lB Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C. I I | a SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA « J U n T CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

• Fotografías de detalles importantes (vea la técnica fotográfica en posición fija). • Filmación del lugar de trabajo, recorriendo todo el proceso y las rutinas de los

trabajadores. • Levantamiento de inventario de todo objeto dentro del lugar de trabajo. • Estadísticas de volumen de producción, costos, indicadores de calidad, etcétera. • Elaboración de diagrama de flujo del proceso productivo. • Identificación de las áreas de almacenaje de dispositivos, herramientas y materiales.

Técnica fotográfica en posición fija

Esta técnica es muy efectiva, altamente motivante, implica bajos costos y la pueden llevar a cabo los integrantes de cualquier equipo y consiste en lo siguiente:

a) Identificar la situación actual que guarda el lugar de trabajo.

Es conveniente hacer una descripción del punto de partida de un proyecto, especialmente en los que como en éste, se busca la transformación física de un lugar de trabajo, por lo que es conveniente:

• Estar seguros, en el caso de que sea una de las áreas que va a implementar las 5'Ss, de que, tenemos el soporte de la alta dirección para estas actividades.

• Informar a todo el personal cuál es el objetivo de las fotografías y de las 5'Ss para asegurar su participación y que se involucren para evitar malentendidos. Se han visto casos en los que se toman fotografías sin previo aviso y se presentan, lo cual genera malestar en las personas al sentir que las están exhibiendo o criticando.

• Informar cómo se combinarán los esfuerzos de 5'Ss con otros esfuerzos de mejoramiento que se estén llevando a cabo, evitando que las personas piensen que las 5'Ss es la moda de la semana y que pronto desaparecerá.

• Preparar tableros o pizarrones apropiados para exhibir las fotografías, para lo cual se deben seleccionar los lugares de mayor circulación. Es conveniente decidir si habrá un punto de exhibición central o si cada área tendrá su pequeño espacio de exhibición.

b) Seleccionar los puntos específicos en los que se enfocarán los esfuerzos.

Para hacer una adecuada selección podemos preguntarnos lo siguiente:


I ^ ^ ^ H Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C. | j 7 3 SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA mMmmé CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

• ¿Qué áreas no queremos que vean los visitantes? Esos lugares estarán por lo común sucios y desordenados.

• ¿Qué áreas no se limpian regularmente o son difíciles de limpiar? La acumulación natural de mugre se dispersará luego y lo contaminará todo.

• ¿Qué áreas generan gran cantidad de desperdicio y mugre? Hay que atacar las fuentes de contaminación en el origen.

• ¿Qué áreas son inseguras y pueden provocar accidentes? Habrá un interés en todos los involucrados por evitar esas zonas peligrosas.

Es conveniente que se seleccionen algunos puntos estratégicos y no inundar a la empresa con fotos. Es mejor avanzar gradualmente, poniendo nuevas fotos cada ciclo de mejora, el cual puede variar de uno a tres meses; lo importante es que la aplicación de las 5'Ss sea permanente.

c) Asignar la responsabilidad de mejorar el punto seleccionado a una persona o a un grupo.

Después de haber seleccionado y documentado las áreas por mejorar, debemos asignar claramente la responsabilidad a una persona o a un equipo de trabajo, dependiendo de la complejidad y la magnitud de la tarea.

d) Documentar y exhibir apropiadamente a través de fotografías con la técnica de posición fija.

• Elegir el punto que se va a documentar. • Marcar una posición fija para tomar la fotografía siempre en el mismo lugar. • Usar la misma cámara. • Apuntar en la misma dirección.

e) Establecer las actividades que se realizarán para mejorar el área, considerando las 5'5s.

Es conveniente que se indiquen los puntos más importantes a atacar en el siguiente periodo y anotarlos dentro del formato en que se exhiben las fotografías.

f) Avaluar periódicamente el avance, considerando el punto anterior y de acuerdo con el método preestablecido. Para la evaluación debemos acordar con todos los involucrados cómo asignaremos la puntuación:




• Nivel 1: situación caótica. • Nivel 2: se han realizado algunas mejoras. • Nivel 3: se presentan mejoras considerables • Nivel 4: mejoras importantes, en todos aspectos. • Nivel 5: situación casi perfecta.

Es necesario especificar quién es responsable de llevar a cabo la evaluación y cuándo será la fecha de la siguiente fotografía.

g) Retroalimentar el proceso, felicitando al personal involucrado y estableciendo nuevas acciones para continuar mejorando. Al alcanzar una evaluación de 4 puntos, seleccionar otro aspecto crítico que se desee atacar. Dentro del mismo formato de exhibición de las fotografías se deberá incluir un espacio para retroalimentar el proceso en el que los responsables de las 5'Ss o los supervisores deberán hacer las anotaciones pertinentes. Es conveniente que la documentación fotográfica de cada caso se exhiba en un lugar en el que mucha gente lo pueda observar.

Intercambio de impresiones entre los participantes en el proceso

Cada individuo dentro del proceso lo percibe de forma diferente y la participación de todos, además de enriquecer con sus ideas la transformación, es indispensable para lograr su implicación y compromiso, ingredientes esenciales para lograr mantener los esfuerzos. Por ello es importante que se le cuestione a cada colaborador acerca de su parecer respecto de las diferentes situaciones del proceso, pudiendo recurrir a las preguntas siguientes:

¿Qué aspectos del entorno debemos transformar? ¿Qué aspectos del entorno debemos mantener? ¿Qué puntos específicos del proceso generan mayores desperdicios? ¿Qué origina la acumulación de basura? ¿Qué origina la lentitud en el flujo? ¿Qué origina las pérdidas de tiempo? ¿Oué es necesario y qué es innecesario?

La información proporcionada es de gran utilidad, pero debemos manejarla con cautela, recordando que no existe una verdad absoluta y que todos opinamos de acuerdo con nuestras experiencias y paradigmas, es decir, la forma como interpretamos la realidad.


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El día de las bermudas

El día de las bermudas es un día especial en el que todos van a su empresa a trabajar en tareas de eliminación de objetos innecesarios, limpieza y acomodo. Normalmente, este día es un día no laborable, por ejemplo, un sábado para las empresas que trabajan semana de cinco días y en el cual es recomendable preparar un convivió al final del evento. La mayoría de las personas reaccionan de manera muy positiva a este tipo de eventos y por ningún motivo es recomendable pagar horas extras por la participación de las personas, pero sí asegurarnos de que todo estará listo, principalmente lo que tenga que ver con el festejo.

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Después del entrenamiento de todo el equipo en los conceptos de las 5S, se establece el "dia de la bermuda" o "día del descarte". En este día, TODOS, participan del para poner orden en el trabajo, generando descarte de las cosas sin uso y facilitando el próximo paso del trabajo.

El día de las bermudas es ante todo una oportunidad para lograr la integración del equipo de trabajo; es conveniente que en ese día todos participen, para lo cual debe hacerse una planeación adecuada de todos los aspectos necesarios y, en especial, una fuerte promoción del evento, vendiendo los beneficios que esto traerá para todos.


En el día de la bermuda, todos los ármanos y gavetas deben ser vaciados y solamente deben de regresar al lugar los ítems de mayor uso Lo demás debe de ir hacia el area de desecho donde se tomara la decision sobre el destino que se le dará a cada uno

En el día de las bermudas se realiza la eliminación de todos los objetos innecesarios, para lo cual es recomendable marcar un "lugar para el descarte", en el que todas las personas llevaran los objetos que ya no les sean utiles En ese lugar se encontraran cosas que si bien no le son utiles a una persona, pueden serlo para otra Alguien debe recibir la responsabilidad de coordinar los esfuerzos del descarte, ya que después de que se hace la redistribución interna, se tendrá que hacer cargo de la eliminación de los objetos restantes En algunas empresas, mobiliario y artículos utiles para los empleados se rematan a precios muy atractivos y el resto se vende, se dona o se tira a la basura según sea el caso, pero finalmente todo debe salir del entorno, por lo que debemos anticipar la necesidad de transportación o equipos especiales si son requeridos En el día de las bermudas también se realiza una limpieza completa del entorno, incluyendo • Techos (en caso de que sea seguro), paredes y pisos • Mobiliario y equipo • Materiales y herramientas




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Siempre que puedan sacarse los objetos del área, debe hacerse para facilitar las tareas de limpieza; además de ser más rápida, realizar la limpieza de un área despejada es la única forma de llegar hasta el último rincón.

Se deben tomar las precauciones necesarias, aprovisionar los materiales de limpieza considerando las precauciones a tomar y el equipo de limpieza necesario, lo cual depende del tipo de proceso y del entorno que se va a transformar.

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$d^ Una vez hecha la limpieza, es hora de utilizar mucha agua y jabón para lograr una mejora inmediata en el ambiente.

La secuencia empieza con la pintura de los lugares con mayor presentación.

Consideraciones especiales de una limpieza mayor

• Hacer la limpieza de arriba hacia abajo. • Tratar cada pieza y equipo por separado. • Incluir los alrededores de las áreas. • Salvo impedimentos reales, todos deben participar. • Incluir equipo de seguridad personal y contra incendio. • Realizar un plan de seguridad cuidando cualquier situación de riesgo.



!»SI6 SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

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SEIRI: primera S SEIRI. Seleccionar (clasificar lo necesario y lo innecesario)

Seiri es la primera de las "S" y tal vez la clave para lograr transformar el entorno. Con base en el conocimiento del proceso, de los materiales, herramientas, dispositivos, etc., debemos clasificar (seleccionar) y agrupar los elementos de un universo considerando un común denominador; en este caso, su utilidad para desempeñar el trabajo.

La cantidad de cosas que llegan y se almacenan en un proceso es enorme, nos agobia y ocupa espacio vital para operaciones productivas, por lo que es importante tener y conservar en buen estado lo necesario, pero es más importante todavía deshacerse de lo innecesario.

Clasificación de lo necesario y lo innecesario

La primera clasificación que realizamos es entre lo necesario y lo innecesario. Para determinar si algo es necesario o innecesario debemos establecer ciertos criterios. El primer criterio que debemos aplicar es el de la utilidad de los objetos para lo que tenemos que realizar. Si algo no es útil tiene que salir del entorno; si está descompuesto y se requiere, se debe reparar; si sirve pero ya no es útil, debe salir. El segundo criterio es por el tiempo de uso.

Eliminación de lo innecesario

Para eliminar lo innecesario nos enfrentaremos a dos grandes obstáculos: el apego a las cosas y el temor que muchas personas sienten cuando corren el riesgo de perderlas. Con frecuencia oímos que la gente se pregunta, "¿qué gano si me desprendo de esto?". Aunque nos cueste trabajo admitirlo, éste es el primer paso para ganar productividad en nuestro trabajo, calidad en lo que hacemos y, finalmente, calidad de vida.

Deshacerse de lo innecesario es el secreto de la organización. Sin embargo, es algo mucho más complicado de lo que parece.

¿Por qué? • A lo innecesario le asociamos un valor sentimental o económico y pensamos que tirarlo es un desperdicio. • Consideramos que el tiempo invertido para determinar si algo es o no necesario es tiempo perdido.


Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C. = \


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• No tenemos un método que nos permita liberarnos eficientemente de lo innecesario. El valor de un objeto en nuestro entorno está determinado únicamente por su contribución al logro del objetivo del proceso. Si un objeto no es necesario y se encuentra en el proceso nos perjudica, puesto que consume espacio muy valioso y nos impide ser productivos. Lo innecesario que debe salir de nuestro entorno incluye:

Maquinaria obsoleta. Piezas rotas sobrantes. Productos descontinuados y defectuosos. Herramientas inservibles. Revistas, libros y catálogos obsoletos, contenedores vacíos o rotos. Basura, artículos que no se requieren en el proceso. Oficinas o construcciones inservibles.

1a. S (Seiri) SELECCIÓN ¿WES

• PASOS:

1) IDENTIFICAR ARTÍCULOS INNECESARIOS

2) ELIMINAR LO QUE NO SE USA

3) ALMACENAMIENTO APARTE DE COSAS DE BESPUES USO POCO

FRECUENTE

• HERRAMIENTAS:

TARJETAS ROJAS

136 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ L UIS ROCHER PEREZ.



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Para facilitar el proceso de eliminar lo innecesario se puede aplicar la técnica de la tarjeta roja.

La técnica de la tarjeta roja

Debido a que es complejo eliminar algunos objetos innecesarios de nuestro entorno, como equipos, inventarios, instalaciones, paredes, etc., porque el personal del área no tiene la autoridad o los medios para eliminarlos, se ha diseñado la "técnica de la tarjeta roja", la cual consiste en: a) Identificar los objetos innecesarios, con un espíritu crítico y de acuerdo con estándares preestablecidos. Esto puede hacerse en un día y mediante un equipo de trabajo formado para tal efecto. b) Llenar una tarjeta roja con un formato que indique tipo de objeto, nombre del objeto, cantidad, razón de la identificación, sección responsable, acción a seguir, fecha de identificación y fecha de la acción. c) Adherir las tarjetas rojas a los objetos innecesarios. Si el artículo identificado se usa, se le deberá quitar la identificación. d) Dar seguimiento periódicamente a los objetos identificados. e) Tomar una acción cada periodo. Por ejemplo, si a los tres meses no se ha utilizado, se puede trasladar el objeto a un lugar apartado dentro de la empresa, y si a los seis meses sigue sin ser utilizado, puede precederse a su venta o donación. Con lo anterior nos estaríamos asegurando que los objetos que se van a desplazar al menos no han sido requeridos en los últimos seis meses.

Imaginemos que aplicamos esta práctica a nuestro guardarropa. Nos daríamos cuenta que hay muchas cosas que no utilizamos conforme pasan los años, pero que siguen ocupando un espacio vital en nuestros espacios aparentemente pequeños.




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Ejemplo: TARJETA ROJA

Nombre del objeto

Clasificación

Valor

Razón para descartar

Area responsable

Acción

Fecha del descarte

( ) Materia prima ( ) Maquinaria/Equipo

( ) Producto en proceso ( ) Herramienta

( ) Partes ( ) Contenedores

( ) Producto terminado ( ) Otro

( ) lnnecesario ( ) Desconocido

( ) Defectuoso ( ) Sobrantes

( ) Uso esporádico ( ) Otro

( )Ehmtnarlo ( ) Organizarlo

( )O t ro

Clasificación de lo necesario

Una de las formas más efectivas de estratificar los objetos necesarios es de acuerdo con la frecuencia con que los utilizamos, ya que ésta será la base para determinar la ubicación que deben ocupar, lo cual se determina en la segunda S.

Aunque la clasificación de acuerdo con la frecuencia de uso es la más común, en ocasiones debemos considerar otros factores como el riesgo que un objeto puede provocar, el costo de los artículos o su propensión al deterioro (como objetos que requieran refrigeración); esto originará la búsqueda de lugares especiales.



W^Pft SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

SEITON: segunda S SEITON. Organizar (estandarizar la ubicación e identificación de los objetos)

Después de hacer una primera selección entre lo necesario e innecesario y una segunda clasificación de lo necesario en función de la frecuencia de uso, debemos pasar a la segunda "S", organizar lo necesario.

Organizar es algo de lo que hablamos con frecuencia, ¿pero cómo lo podemos definir claramente?

Podríamos decir que organizar es "estandarizar el almacenamiento de los objetos".

Estandarizar el almacenamiento permitirá que cualquier persona pueda localizar cualquier objeto inmediatamente, tomarlo y devolverlo fácilmente a su lugar después de usarlo; para eso se requieren las tres claves de la organización.

• Definir qué, es decir, qué artículo vamos a almacenar o ubicar en nuestro entorno. • Definir dónde, lo que equivale al lugar en el cual se ubicará el artículo.

Definir cuánto, es decir, la cantidad que podemos almacenar, lo cual es especialmente útil al tratarse de materiales de los cuales requerimos mantener un inventario en los almacenes de materia prima o producto terminado, o a lo largo del proceso. Si no contemplamos las fluctuaciones en espacio del inventario de los materiales que queremos almacenar, es muy probable que no respetemos los lugares asignados cuando se tenga un momento de alto inventario. De la misma forma, si no somos cuidadosos, cuando los espacios destinados para cierto objeto estén sobrados, terminarán siendo invadidos por otros productos.

Identificación de objetos y lugares del almacenamiento

Para poder mantener organizado todo, es necesario identificar las cosas y los lugares de almacenaje. Existen diferentes formas de realizarlo, siendo la más común etiquetar o rotular los nombres de los objetos, para lo cual se necesita que todo tenga un nombre y cada lugar tenga una identificación.


SEISO: tercera S SEISO. Limpiar continuamente. Filosofía de mejoramiento

Si algo es realmente importante en el cambio cultural que provocan las 5'Ss, es Seiso, limpiar.

Aprender a limpiar con diligencia y humildad, de manera cotidiana y esmerada, es como la gota de agua que termina por romper cualquier resistencia. La limpieza en la empresa es toda una filosofía de mejoramiento y está estrechamente ligada a los resultados.

Un lugar de trabajo limpio provoca:

• Un ambiente de trabajo agradable que influye en la motivación del personal. • Maquinaria y equipos bien mantenidos, lo cual incide en bajos costos de mantenimiento correctivo y menores porcentajes de defectuosos.

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SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ LUIS ROCHER PÉREZ,



• La reducción de las fuentes de contaminación de materiales, lo que incide en mantener bajos los costos por desperdicios. • Visibilidad, que permite detectar fallas antes de que se tornen graves, lo cual incide en la buena calidad y bajos costos. • Que el avance logrado con las dos primeras "S" se consolide y mantenga. • La limpieza es un común denominador de los procesos altamente productivos. Un lugar sucio, además de no tener las ventajas antes mencionadas, provoca un efecto de refuerzo o "bola de nieve" que consume en forma creciente los recursos de la empresa. Tenemos que ver la tercera "S" en un sentido amplio:

Acción de eliminar lo sucio de algo. Acción de inspección de máquinas y herramientas. Acción de prevención de defectos. Acción de integración del grupo.

Limpiar es una tarea que exige constancia y la participación de todos: • No es conveniente subcontratar las labores de limpieza en los procesos clave de la empresa. • La responsabilidad debe recaer directamente en las mismas personas que trabajan en un área de la empresa. • El área de responsabilidad y todas las actividades que incluye la labor de limpieza deberán quedar claramente asignadas. • Establecer la responsabilidad de la limpieza en el layout de la planta es de gran utilidad. • Es conveniente rotar las responsabilidades y ser equitativo con la carga de trabajo de cada persona, de esta forma las tareas de limpieza motivarán al personal.


SEIKETSU: cuarta S SEIKETSU. Estandarizar (mantener las tres primeras "S")

Con Seiketsu buscaremos mantener permanentemente un entorno productivo e impecable, recordando los tres principios siguientes:

Sin objetos innecesarios. Sin desorganización. Sin mugre.

Para lograr la estandarización, Seiketsu se enfoca en la evaluación de las tres primeras "S".

Evaluación de Seiri, Seiton y Seiso


í mBm Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C.

l i f t . * 1 ! SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA fe&a# CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

El concepto del ciclo PDCA (Planear, Desarrollar, Checar y Ajusfar) se incorpora a las 5'Ss a través de Seiketsu, que realiza las acciones de evaluación y retroalimentación o ajuste del proceso.

Este paso es indispensable para lograr la mejora continua de nuestro entorno. La evaluación se debe realizar con diferentes frecuencias y profundidades. Para realizar las evaluaciones nos apoyamos en el formato de hoja de verificación que se presenta en la tabla 1.7, "Hoja de verificación de las 5'Ss".

Iniciando con auto evaluaciones semanales, evaluaciones mensuales por parte de una "patrulla de 5'Ss" y culminando con una evaluación trimestral por la alta dirección o por especialistas externos. La evaluación formal más efectiva dentro de las 5'Ss es la que mensualmente realiza la "patrulla de 5'Ss", siguiendo procedimientos preestablecidos. En la "patrulla de 5'Ss" deben participar representantes de diferentes áreas de la empresa y algún ejecutivo de alto nivel.

Debemos determinar dónde, cuándo, qué y cómo evaluar y explicarles a todos los participantes la necesidad de realizar la evaluación con el fin de que, a su vez, cada persona vaya controlando por sí misma su área, hasta que lleguemos al autocontrol.

Cada organización debe diseñar su sistema de evaluación, considerando quiénes serán los responsables, el procedimiento de evaluación, el programa de actividades y los formatos de evaluación adecuados a su entorno considerando los tres principios SIN: Sin objetos innecesarios, Sin desorganización, Sin mugre.

Estandarización de otros elementos

Dentro de la cuarta "S" debemos considerar otros aspectos importantes para la apariencia y funcionalidad del entorno, como la estandarización de colores en las tuberías de las fábricas, en las líneas de los pasillos y el color de las máquinas. Debemos buscar también un poco de ambientación con plantas, peceras, cuadros, etc. No hay que olvidar que dentro de una empresa trabajan personas y aunque tenemos muchos elementos comunes, también tenemos diferencias, por lo que a la hora de ambientar o decorar el entorno debemos, ante todo, cuidar de no herir los sentimientos de ningún grupo de personas o tomar acciones que pudieran incomodar el desempeño de otras.


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1TC Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C.


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Como pensamos que uno de los valores que deben existir en cada PYME latinoamericana es la austeridad —lo que interpretamos como el uso mesurado de los recursos, evitando los excesos y los lujos excesivos, que no falten instrumentos de trabajo ni lugares cómodos, iluminados, bien ventilados y agradables de trabajo— tenemos que evitar caer en el despilfarro y la mala utilización de los recursos.

4a. S (Seiketsu) ESTANDARIZACIÓN

•PASOS:

1) ESTANDARIZE TODO Y HAGA VISIBLES LOS ESTÁNDARES USADOS

2) IMPLANTE MÉTODOS QUE FACILITEN EL COMPORTAMIENTO APEGADO A LOS ESTÁNDARES

3) COMPARTA LA INFORMACIÓN SIN QUE TENGA QUE BUSCARSE O SOLICITARSE

•HERRAMIENTAS:

CÓDIGOS DE COLOR

ANTES

DESPUÉS

SHITSUKE: quinta S SHITSUKE. Disciplina (formación de hábitos)

Disciplina es respetar las reglas del juego, nuestros acuerdos y compromisos, es decir, una plataforma para construir todos nuestros sueños. Sin disciplina, las 5'Ss y la mayoría de las iniciativas de mejora, sobre todo las que implican la participación de varias personas, estarán destinadas al fracaso. La disciplina es esencial para que un grupo de personas pueda trabajar junto y en armonía.

144 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ LUIS ROCHES PEREZ.


CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET ^ " " ' ))

Disciplina es el camino que nos lleva a la formación de hábitos, lo que significa que podamos hacer de manera natural ciertas cosas que antes representaban dificultad. La forma de hacerlo es a través de repetición, repetición y repetición, hasta que se convierta en algo que hagamos de manera inconsciente.

Un lugar de trabajo disciplinado se puede identificar fácilmente cuando las personas, empezando por los líderes —que deben ser el ejemplo— cumplen aspectos como los siguientes:

• Portan los uniformes y equipo de seguridad de acuerdo con las políticas. • Realizan las actividades rutinarias conforme a los estándares. • Tienen un correcto cumplimiento en cuanto a puntualidad y asistencia. • Realizan las auditorias de 5'Ss conforme al programa. • Realizan las actividades de limpieza cotidiana y limpian lo que ensucian. • Devuelven al lugar que les corresponde los objetos que han usado. • Cumplen lo que prometen.

La disciplina es indispensable en cualquier lugar de trabajo, para el correcto desempeño de las tareas. Sin embargo, hay que evitar confundir los errores que el ser humano comete, incluso teniendo los conocimientos para realizar una tarea, con lo que os negligencia o indisciplina. En primer lugar, debemos asegurar una comunicación correcta, lo que parece fácil pero que en realidad ha sido una de las causas más importante de los problemas y de la aparente indisciplina dentro de las organizaciones. En segundo término, será conveniente simplificar las cosas, ya que algo que parece fácil cuando lo hacemos por una vez, puede ser extremadamente difícil en las condiciones que impone la operación cotidiana.

Disciplina es algo que aprendemos para hacer nuestra vida más efectiva y tranquila, sin obstáculos ni problemas. Disciplina es la base de la civilización y lo mínimo que se requiere para que una empresa sea productiva.

r. ITC




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5a. S (Shitsuke) AUTODISCIPLINA

•PASOS:

1) HAGA VISIBLES LOS RESULTADOS DE LAS APLICACIÓN DE LAS 5 S's

2) FOMENTE LA CRÍTICA CONSTRUCTIVA

3) PROMUEVA LA FILOSOFÍA DE LAS 5 S's EN TODA LA EMPRESA

4) FOMENTE LA PARTICIPACIÓN DE TODOS EN LA GENERACIÓN DE IDEAS PARA LA MEJORA DE LA DISCIPLINA DE LAS 5 S's

•HERRAMIENTAS:

APLICACIÓN FRECUENTE DE LISTAS DE VERIFICACIÓN DE 5 S's

146 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSE LUIS ROCHER PEREZ.



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Flujo para la implementación de las S

Compromiso

. i IE Promoción

IE Educación - Entrenamiento

JE Selección de áreas

Definición de la situación actual JL

^K Clasificación

TE Disciplina Organización


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Evaluaaón del lugar de trabajo

Categoría

Practicas

del personal

Primeras

Selección

SegjndaS

Tercera S

Umpeza

Bemenlo

¿Nngun trabajador entra a la piarla portando alhajas?

/ Teda persona que entra a la planta porta su gafete?

¿Todo trabajador porta su uniforme Bmpo completoycorrectamerte7

¿Han sido elimnados todos los artículos innecesarios?

¿Están todos los artículos restantes arreglados correctamente en

concficiones sanitarias y seguras?

¿Les pasillos y áreas de trabajo están señalados ordsnados y limpios?

¿Les artículos innecesarios son gjardados en almacén de tarjetas y

baio las normas de buenos hábitos de manufactura?

¿Existe un procedimiento para ehmnarlos artículos innecesarios?

¿Existeun lugarespeciíco para toda, marcado vsualmentey bajólas

normas de buenos hábitos de manufectura?

/ Esta todo en su lugar especilcoy bajo tes normas de buenos hábitos

de manufactura?

¿Son los estándares y los hmtes fáciles de reconocer?

, Es feci de reconocer el lugar para cada artículos?

¿Se \uehen a colocar en su lugar los artículos después de usarlos?

¿Están las áreas de trabajo Impas y usan Emptadcres y

detergentes aprobados?

¿B equipo se mantiene en buenas condiciones y limpio?

¿Se dsbnguen fedérente los materiales efe Empieza detergente y

Itrrpadcres aprobados?

, Las mecidas de fimpeza utilizadas son mudables?

¿Las metidas de limpieza y los horarios son vstbtes fecilmente?

¿La limpieza no contamina con olores y/o sabores al producto?

Evaluación

5 4 3 2 1 Coméntanos




QuinlaS

Autodsciplina

Seguridad

¿Están ios basureros y contenedores de desperdicios vacíos y limpios?

¿Están los productos y/o los ingrediertes en contacto directo con el

piso?

¿Los trabajadores observan los prccedirrientos estándar de limpieza y

seguridad?

¿Se verifica fegJarmente que la organización, limpieza y el orden se

observen?

¿Todo el personal se irrducra que el almacén este ordenado y limpio?

¿Son observadas las reglas de seguridad y limpieza9

¿Se respetan las áreas de comer y no timar'?

¿La basura y tos desperdicios están bien localizados y ordenados?

¿Es visibíe el equipo de seguridad en el área'?

¿Todo el persona! del área porta d equipo de seguridad?

¿Están visibles las áreas inseguras?

¿Esta el equipo contra incendios visible y accesible?

¿Se respetan las áreas de no comer y no fijmar?

¿Existen compartimentos para las pertenencias de tos trabajadores?

Participación del recurso humano en las 5'Ss

Como hemos visto, las cuatro primeras "S" se aplican a los objetos y a las cosas dentro de nuestro lugar de trabajo, mientras que la última, Shitsuke, se aplica a las personas.

En Shitsuke debemos contemplar todos los aspectos de liderazgo, trabajo en equipo y desarrollo humano que nos permitan crear un equipo de trabajo con una nueva y sólida cultura de trabajo capaz de implementar efectivamente las 5'Ss. A partir de ahí superaremos cualquier reto que nos fijemos porque las bases que creamos son lo suficientemente sólidas para lograrlo.

Existen actividades relacionadas con las 5'Ss que podemos encauzar a través de Shitsuke y que tienen que ver con la creación de un ambiente de trabajo agradable:




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' Concurso de logotipo para las 5'Ss. • Creación de frases impactantes para las actividades de 5'Ss. • Programas de capacitación en 5'Ss. • Boletín de 5'Ss para la educación y difusión de las actividades de 5'Ss. • Las 5'Ss para las familias de los trabajadores.

Debemos recordar que la mayor dificultad para la implementación de las 5'Ss es que no existe la cultura adecuada dentro de la organización para aceptar la disciplina y el orden que implica. Por esta razón debemos tener especial cuidado en esta última "S" Y programar las actividades adecuadas a cada tipo de organización para contribuir al cambio cultural.

Relación entre las 5 S's

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pSpSffl Disciplina !

Hábito de mantener. . los procedimientos :

Mantenimiento, ,**" estandarización;

Estado de Limpieza


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Solución de problemas y herramientas básicas

Solución de problemas

La ruta de la calidad es la metodología de solución de problemas adoptada por la mayoría de las empresas japonesas. En esta sección presentaremos una introducción a esta metodología.

La ruta de la calidad nace como una metodología para presentar los casos exitosos de los círculos de control de calidad, y busca ante todo hacer fácil de entender lo realizado por el círculo, por lo que se buscó una forma lógica y clara en la presentación. No obstante, la metodología evoluciona y se adopta no sólo para organizar la presentación sino también para solucionar el problema mismo. La metodología de la ruta de la calidad consta de siete pasos. Observe el razonamiento lógico que hay detrás de esta metodología. Podemos decir que es el colmo del sentido común; sin embargo, cuidado: recordemos que el sentido común es el menos común de los sentidos. 1. Selección del problema. Debemos seleccionar los problemas verdaderamente relevantes de la empresa, desde el punto de vista de los consumidores de la misma (clientes, accionistas, empleados, sociedad). 2. Observación del problema. Una vez seleccionado el problema tenemos que comprenderlo a fondo, entender sus patrones de comportamiento, la forma y síntomas que presenta. 3. Análisis de las causas. Cuando hayamos entendido el problema estaremos en una buena posición para indagar sus causas, es decir, los factores que están produciendo el fenómeno que observamos. Aquí es conveniente establecer nuestras hipótesis y comprobarlas. 4. Acción para la eliminación de las causas. Una vez identificadas las causas podemos determinar la mejor alternativa de acción que permita eliminarlas y así erradicar el problema de manera permanente.


f IBBm Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C. 1 m I B SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA mmmSmé CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

IV.6 "TÉCNICAS DE TRABAJO" (modulo F)

Objetivo y meta

Todas las personas y todas las empresas toman decisiones todo el tiempo. Siempre será imposible hacer todo lo que nos gustaría. Lo importante para la persona y para la empresa es tomar decisiones que generen buenos resultados para el porvenir. El camino es seleccionar lo que sea más importante y hacer el mayor esfuerzo en estos puntos.

Esta selección de los puntos más importantes y que se ha elegido como un fin es lo que llamamos objetivo. El objetivo es una dirección a seguir, un rumbo en medio de varias posibilidades, y por esta razón lo debe fijar quien esté viendo el negocio de una manera más amplia con todas sus implicaciones.

La empresa nunca tendrá recursos financieros ni tiempo suficiente para la realización de todo lo que está en el campo de lo posible. Para concentrar la energía, la organización tiene que seleccionar siempre las opciones que valen la pena, ya que de ello depende la productividad. Cuando queremos hacer todo, siguiendo una idea de perfeccionismo, acabamos por reducir la productividad porque dispersamos los esfuerzos de la organización.

Es como tomar una ametralladora y empezar a disparar en todos sentidos, en vez de usar un cañón y dirigirlo al punto vital del negocio. Necesitamos trabajar a fondo en lo que es vital, pues si lo atacamos todo vamos a ser superficiales en todo y le daremos un tratamiento trivial —como a todo lo demás— a lo que es vital.

Para saber dónde concentrar la atención necesitamos estar bien enterados de cuanto pasa en la cabeza del cliente final: cómo está la competencia y cómo puede afectar al negocio de la empresa; nuevas tecnologías que pueden afectar a la empresa; noticias políticas del gobierno; políticas de los principales proveedores; reclamaciones; indicadores de resultados; visión de la empresa y su misión, etcétera.

De cualquier forma, un principio organizador de las ideas en las que vale la pena concentrar nuestros esfuerzos son en primer lugar los objetivos que, al cumplirse, ayudan a la supervivencia del negocio y, en consecuencia, a su crecimiento. Es como en un juego de ajedrez: atacamos y nos protegemos. Cuando iniciamos un negocio estamos entrando al área de influencia de algún competidor que, a su vez, también hará todo lo que pueda para sobrevivir y crecer.


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Fijar el objetivo es el primer paso de la planeación (la P del PDCA; vea el capítulo 1); inmediatamente después debemos establecer una forma de medir el objetivo que permita su seguimiento. Necesitamos fijar las metas. La meta es la transformación del objetivo en números y plazos con los que hay que cumplir, aunque en algunos casos basta el plazo para su cumplimiento.

QUE ES OBJETIVO?

Objetivo es una dirección a seguir

* Ejemplos: Aumentar las ventas, reducir costos, mejorar la calidad, mejorar la moral, etc..

dirección

a seguir

Mientras un objetivo pudiera ser "aumentar las ventas", una meta sería aumentar 5% para el día 30 de este mes. En el caso del departamento de contabilidad, una meta podría ser entregar el balance el día 5 del mes siguiente. Una lectura de la meta nos mostrará qué tanto se atendió ya el objetivo. Un objetivo que no se pueda medir, difícilmente se podrá administrar, porque nunca tendremos la certeza de qué tanto se cumplió ya.




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QUE ES UNA META?

• Meta es un objetivo traducido en números y fecha.

* Ejemplo: Objetivo es aumentar la ventas

* Meta: 4% de crecimiento hasta el 30 de junio

La mejor forma de planear: metodología 5W+2H

Para la elaboración de planes es muy recomendable la metodología 5W+2H, que nos permite desarrollar una forma de pensar y actuar más sistemática, y hace cada vez más difícil que olvidemos algo importante. Es una metodología de planeación a prueba de errores y confusiones.

Primero debemos establecer el objetivo del plan. En nuestro sistema sugerimos que el horizonte de planeación operativa sea de uno a tres meses. Los objetivos nacen de las necesidades de los clientes, y cuando la empresa tiene un despliegue de políticas o directrices anuales, los objetivos deben guiarse por éste. Habiendo definido el objetivo, debemos traducirlo en meta.

La meta cuantifica el objetivo. Hay dos formas de establecer metas: 3) Meta temporal. Cumplimiento de un determinado trabajo. En este caso debemos dejar muy claro el entregable al final del plan y la fecha fatal. Por ejemplo, lograr la certificación ISO 9001:2000 en determinada fecha.

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ÍIIKH SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACÓNET

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h) Meta por resultados. Alcance de cierto nivel en la variable determinada por el objetivo. Aumentar las ventas o disminuir el desperdicio de material en un determinado porcentaje para tal fecha. En el caso de las metas por resultados hay que distinguir que en algunos casos los resultados no dependen únicamente de lo que haga un equipo dentro de la empresa. En estos casos debemos dar mayor importancia a la ejecución cabal del método.

Una vez definidos el objetivo y la meta, pasamos a construir el método que nos permitirá alcanzar la meta; la metodología 5W+2H proviene de las siete palabras en inglés que describimos en la siguiente sección.

Método

¿Qué? (What). Es la primera parte del método y señala las acciones, que deben ser las suficientes, que se van a llevar a cabo para alcanzar la meta. Es útil tomar en cuenta las ¡deas! de todos los involucrados y seleccionar las de mayor peso. ¿Por qué? (Why). Parte muy importante del plan. Siempre debemos determinar por qué se debe realizar una acción (qué); esto evita que tomemos acciones innecesarias que consumen recursos. Con esta pregunta ligamos la acción con el resultado. /Cómo? (How). Es una pregunta que reviste gran importancia en oí plan; detalla de forma concreta cómo se realizará la acción (que): la respuesta a esta pregunta también debe ser concreta y no dejar lugar a dudas; el cómo debe generar evidencia que pueda ser auditadle. ¿Quién? (Who). Persona responsable de ejecutar el cómo. No debemos asignar la responsabilidad de manera confusa, por ejemplo, no establecer como responsables a "todos" o "el que pueda", etcétera. ¿Dónde? (Where). Lugar en el que se ejecutará el cómo. ¿Cuándo? (When). Fechas de inicio y fin del cómo. ¿Cuánto? (How much). Recursos que consumirá el plan. ¿Cuándo debemos usar la metodología? 5W+2H


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6 PASOS PARA TENER UN MÉTODO COMPLETO:

PORQUE ?

Ningún método es completo si no sigue estos pasos.

• Para planear, guiar y coordinar los esfuerzos de un equipo que busca desarrollar una mejora. • Una mejora puede ser crear algo nuevo o mejorar algo existente. • Esta metodología no se debe utilizar cuando se quiera describir un proceso rutinario; para eso es más práctico utilizar herramientas para documentar procesos y procedimientos, las cuales describiremos en la sección 1.5. • Esta metodología de planeación es muy efectiva por las siguientes razones:

El plan se elabora rápidamente porque se sigue un proceso muy lógico de pensamiento. • ¿Qué? ¿Por qué? ¿Cómo? • La pregunta ¿Porqué? evita que hagamos cosas innecesarias y desperdiciemos recursos, además de aclarar que las actividades se justifican sólo por los resultados que se persiguen. • La pregunta ¿Cómo? evita confusiones y da a los integrantes del equipo una guía clara de acción.


Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C, SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA


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QUE ES MÉTODO?

Método es el camino para lograr el objetivo o meta.

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Workshop. Técnica de rendición de cuentas en la fecha fatal

El workshop es la técnica de rendición de cuentas dentro del sistema y es esencial para el gerenciamiento de mejora.

Cada sector o equipo de mejora debe presentar cuentas periódicamente de las responsabilidades asumidas (metas), y de la autonomía que se estableció para el equipo. Para la dirección éste es el momento "C" dentro del PDCA, es decir, le permite hacer una revisión de las políticas de la empresa y determinar si se están atendiendo conforme a lo planeado. Dado que la fecha fatal —ligada al compromiso de cumplir con un plan previamente autorizado— genera gran energía en las personas, el director o la autoridad que recibirá la presentación de cuentas deberán hacer todo lo posible para no cambiar fechas y darle gran formalidad a la reunión.


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¿CÓMO HACER W O R K S H O P ?

Workshop es el momento de presentar cuentas sobre la planeación realizada.

Funciona como una fecha fatal para el cumplimiento del plan.

I Es en esta reunión de presentación de cuentas que queda transparente el desempeño del equipo; el trabajo es visto y reconocido.

La existencia del workshop es un motivador muy fuerte para el cumplimiento de las acciones que fueron negociadas.

El workshop es una reunión breve, no mayor de 1 5 minutos por equipo, que se lleva a cabo al final del ciclo de mejora, generalmente cada tres meses, lo que nos permite cerrar cuatro ciclos por año. Aplicando esta técnica podemos esperar que la mejora se transforme en un proceso de constante innovación, con la realización de planes con fechas límite y la presentación de cuentas, haciendo que gradualmente todos aporten mejoras de manera sistemática.

El workshop se debe dar en un ambiente de respeto a la autoestima del colaborador y utilizando las técnicas de interacción adecuadas con quien oscila presentando las evidencias del plan, por lo que el papel de los directores durante el workslwp es fundamental.




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El material utilizado en el workshop es: Gráfico de control con las metas, el método negociado, hojas de verificación de trabajo y las evidencias que las acciones fueron cumplidas conforme a lo planeado.

La energía de las personas será mayor o menor, dependiendo del peso del auditorio. Si un workshop cuenta con la presencia de la dirección (lo cual se debe comunicar al equipo con anticipación), la energía será mucho mayor. Por lo tanto, es conveniente invitar, siempre que sea posible, a las personas más importantes de la empresa para elevar el nivel de la reunión.

Éste es el momento para el reconocimiento. Cuando el equipo cumple con las expectativas y logra las metas, debe percibir que los directores están realmente

satisfechos por el resultado alcanzado y que por eso expresan su reconocimiento. La mayoría de las personas tiene un gran ego y una gran necesidad de estima. Si luchan por el logro de las metas propuestas y las alcanzan pero no reciben reconocimiento (y no estamos hablando de dinero), la próxima vez que se les solicite su participación para la búsqueda de nuevas metas, no habrá energía para su realización.




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Un equipo responsable, comprometido con sus metas, va al workshop solamente para ser reconocido por sus acciones.

Es claro que la causa primaria de la falta de energía en las personas tiene su origen en que quienes ocupan los niveles superiores no entienden claramente su papel dentro de estas circunstancias y no conocen la naturaleza humana.

Acciones esperadas de los directores durante el workshop

Es necesario que el director distinga entre metas tentativas, como sería "aumentar las ventas" (a las que afectan los factores macro-económicos), que en ningún caso es una actividad que dependa únicamente de lo que realicen los integrantes de un equipo, y metas no tentativas, como "reducir los plazos de entrega", lo que depende únicamente de acciones internas

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En el workshop no hay lugar para explicaciones ni para protagonismos.

El objetivo del workshop es demostrar la ejecución del método, de lo que fué hecho y no de lo que no fué hecho.

Cuando tenemos metas tentativas, el cumplimiento del método es fundamental en la formación y maduración del equipo La dirección deberá concentrar la rendición de cuentas en el método

Si el equipo madura y presenta siempre buenos métodos que se cumplen de manera rutinaria, la dirección debe pasar a negociar únicamente las metas De todas maneras, el equipo desarrolla el método, lo aplica y verifica los resultados, y cuando se da cuenta que las acciones no son suficientes, altera el método v vuelve a verificar, de tal forma que cuando llegue el momento del workshop, el equipo tendrá buenos resultados que presentar

Cada director tiene su propia sensibilidad y en muchos casos utilizara la conducta que considere más apropiada para cada ocasión, considerando todas las circunstancias en torno al momento de la presentación de cuentas A continuación destacamos algunos puntos de reflexion que pueden merecer atención especial al momento de realizar un workshop


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1 f M M l M r CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET I

Checar si se llevaron a cabo las acciones establecidas en el método. Buscar evidencia objetiva, es decir, pruebas. A falta de evidencias, considere la acción no realizada. Es importante entender que la responsabilidad principal del equipo es cumplir con las tareas comprometidas en el plan aprobado. Cuando la dirección aprueba el plan se sella un compromiso con el equipo, y el director debe verificar si el método es lo suficientemente poderoso para alcanzar la meta. En ocasiones el equipo hace un magnífico trabajo, cumple con la realización de todas las actividades comprometidas, pero no alcanza la meta, debido principalmente a un error de planeación. En este caso, si los resultados son positivos y hay cumplimiento del método, incluso sin haber alcanzado la meta, el equipo merece reconocimiento y una breve mención acerca de los cuidados que debe tener la próxima vez que establezca Las metas.

b) La interacción esperada del director es un refuerzo positivo para cada acción presentada si hubo cumplimiento, y un refuerzo negativo si hubo incumplimiento y rompimiento, es decir, interrupción ante cualquier intento de justificación de por qué no se realizó la acción. Si se cumplieron todas las acciones del método, se espera que la dirección refuerce positivamente al equipo que lo presenta. Cuando reforcemos algo, es importante destacar a qué elementos se está haciendo el reconocimiento y el consecuente reforzamiento. Si dentro del equipo unas personas cumplieron y otras no, los cumplidores son quienes merecen el reconocimiento. c) En el caso del incumplimiento de los métodos y de no lograr las metas, se espera que la dirección dé una demostración clara de sentimiento negativo en cuanto a lo ocurrido. A fin de cuentas, se dio autonomía y se esperaba responsabilidad en cuanto al logro de las metas. No se trata aquí de reprender o castigar al colaborador incumplido, sino de hacerle ver que su incumplimiento es negativo para todos en la empresa y que sólo de él dependía el cumplimiento. Lo que se desea es que se trate a los adultos como adultos para beneficio mutuo. Actuando así, la próxima vez habrá más energía para cumplir con métodos y metas. Se debe eliminar toda tendencia al patemalismo para que la dirección pueda auxiliar efectivamente a sus colaboradores. El comportamiento debe ser: si está correcto lo decimos, si está equivocado, también lo decimos. d) Lo ideal es que la dirección sea objetiva en sus comentarios, con frases cortas para mayor efecto. Este momento no es bueno para entrenamiento, es decir, para largas explicaciones y orientaciones, de lo contrario eliminaremos la energía necesaria para el sistema. Se espera que la dirección muestre una conducta que eduque a las personas y que el camino utilizado sea más de actitud que de palabras. e) No aceptar justificaciones. En el camino de la gestión de calidad sólo existe una opción: ejecutar los métodos establecidos. Se contrató a las personas para cumplir con el sistema de trabajo que se estableció, y aceptar justificaciones significa que la energía de las personas para producir se consume en dar explicaciones, lo que es muy común en




Latinoamérica. En muchas ocasiones ocurrirán hechos imprevistos que dificultarán o incluso bloquearán la ejecución de los métodos. Lo ideal es que cada persona responsable demuestre su habilidad para manejar las dificultades en su propósito de cumplir con los métodos para el logro de las metas. f) Observar a las personas que están rindiendo cuentas, y asegurarse que ellas mismas son las que ejecutaron los métodos. El mérito por los resultados no debe ser transferido. Los gerentes tienen sus méritos en función del desempeño del equipo. El papel de los gerentes en estas juntas es solamente el de abrir la reunión y coordinar la sesión, a menos que ellos mismos hayan ejecutado los métodos.

Qué no hacer en el workshop

a) No cuestionar ni la meta ni el método, ya que éstos se negociaron y aprobaron al inicio del ciclo. b) No aprovechar el momento para tratar otros asuntos "importantes", ya que esto restará valor al trabajo realizado por el equipo. c) No darle largas al asunto. En cuanto al tiempo, la disciplina es muy importante. Cada equipo debe gozar y respetar su tiempo límite de presentación.

Auditoria de procedimientos

Una auditoria de procedimientos es un chequeo en los diversos sectores de la empresa, revisando que se mantengan funcionando como rutina los procedimientos operacionales; este tipo de auditoria se debe enfocar en los puntos de control, es decir, en los requisitos que se deben cumplir.

La aplicación de las auditorias se informa con anticipación a los sectores que van a ser auditados y se realizan en forma periódica.

En esta auditoria se verifica con evidencias objetivas que se estén alcanzando los requerimientos y que se estén siguiendo cíe manera rutinaria los procedimientos en los aspectos críticos. En caso de que el auditor no encuentre evidencias del cumplimiento de los requisitos o del uso de los procedimientos conforme a lo prescrito, lo registra como una no conformidad.

El propio equipo indica la acción correctiva y, de ser necesario, una acción preventiva. Después de la realización de la acción correctiva o preventiva, el auditor vuelve al sector de trabajo para una auditoria de conclusión de las no conformidades.


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El objetivo de la auditoria es asegurar la estabilidad del proceso y observar puntos de mejora; la empresa debe ser auditada como mínimo una vez al año (durante el mes de noviembre es ideal para incorporar los hallazgos en la planeación que se realiza en las mismas fechas). En los casos de procesos críticos que no sean estables, podemos tener varias auditorias al año.

Los problemas encontrados y la posterior verificación de la causa primaria deben dar origen a la política anual ligada al modelo de gestión. La consultoría, o cada gerente de técnicas de gestión que esté ligado al consejo, comité o subcomité, podrán efectuar la auditoria. Ésta solamente se podrá realizar con base en hechos y datos, buscando siempre la evidencia objetiva (prueba) de que el punto es correcto; de lo contrario, se vuelve una auditoria inútil desde el principio.

LIDERAZGO

El mundo atraviesa por un proceso de cambio y con el, los países, las organizaciones y las personas están cambiando. La dinámica de esta transformación es cada día más acelerada y en su inercia ha venido arrastrando a quienes se resisten a él.

Los grandes líderes de. nuestro tiempo tienen que estar preparados e informados para cambiar al ritmo que nos marcan los acontecimientos y a su vez para generar el cambio requerido. Es decir que dentro de las características más importantes de los verdaderos líderes de nuestro tiempo están:

• La capacidad para adaptarse a condiciones cambiantes • La capacidad de generar cambios

La situación política y económica internacional está claramente fundamentada en una competencia por los grandes mercados a nivel mundial. La globalización de la economía da como resultado nuevas reglas para competir y el surgimiento de líderes que están marcando el rumbo.

Ante el fenómeno de la globalización de los países europeos tienden a formar una sola Europa a partir de un solo mercado. Estados Unidos, México y Canadá buscan formar un mercado común. En tanto que la Cuenca del Pacífico podría concentrar hasta la mitad de toda manufactura teniendo como líder a Japón, como potencia tecnológica y capitalista y al resto de los países del área como fabricantes competitivos en calidad y costo.


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Podríamos resumir el liderazgo que ejercen los países actualmente en el mundo, de la siguiente forma:

• Estados Unidos y el bloque de América del Norte, (incluyendo a México a nivel comercial), con un peso específico muy importante a nivel político y económico.

• Japón y el bloque Asiático, mostrando liderazgo a nivel industrial y económico. • Alemania y el bloque Europeo, continente que ha tomado tradicionalmente el

liderazgo a nivel Social y • China y su despertar como la gran potencia del siglo XXI.

Todo parece indicar que ésta época de cambios acelerados generara dos situaciones opuestas:

1. En las naciones más preparadas para enfrentar la nueva competencia y asumir un rol de líderes en el concierto de las naciones se tendrá:

• El florecimiento de sus industrias y de sus economías, ligado a ello el nivel de vida se elevará, el nivel de participación de la sociedad crecerá, obligando a los políticos a ser más competitivos, y tener condiciones más democráticas. Lo anterior es la descripción de un ciclo virtuoso de crecimiento y bienestar

2. En las naciones menos preparadas desafortunadamente se tendrá:

• La desaparición de sus industrias, el empobrecimiento de sus economías, la disminución del nivel de vida de sus habitantes, la generación de terrenos fértiles para conflictos sociales, dictaduras y abusos de las clases privilegiadas. Lo anterior es un ciclo vicioso de destrucción y muerte.

Ante esta perspectiva, la mejor opción para algunas naciones será convertirse en proveedora de mano de obra barata, lo que de ninguna manera será la solución a la problemática de un país, ya que con la evolución tecnológica y la acumulación del capital en ciertos países, estos componentes serán cada vez mas significativos en el valor de un producto y la mano de obra irá perdiendo valor.

La aportación que harán los seres humanos dentro del valor de los bienes será cada vez mas mente de obra y cada vez menos mano de obra.

En esta polarización, ciertas naciones tienen ganado un claro liderazgo que han desarrollado a través del tiempo y otras naciones presentan una clara situación desventajosa que no podrá ser superada sin ayuda externa, que nadie está dispuesto a dar. Sin embargo existe finalmente un grupo de Países, en los que se encuentra México, que deben decidir que rol quieren jugar en el futuro. Todos quisieran la opción del crecimiento y el bienestar, pero pocos podrán seguir por falta de líderes, este es el




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camino del trabajo arduo, difícil de grandes sacrificios individuales por el bien común, este el es camino que solo verdaderos líderes pueden abrir para la nación.

Con esta evolución se está dando un cambio en los elementos que definen los aspectos Económicos,

Elementos que definen el aspecto Económico

Patrones tradicionales • Reglas de la era industrial • Economía estable • Mercados/proveedores estables • Producción en línea de montaje • Competencia nacional • Poder de la fuerza muscular

Patrones emergentes • Reglas de la era informática • Economía incierta • Mercados/proveedores inciertos • Suministro de servicios personalizados • Competencia internacional • Poder del cerebro

Elementos que definen el aspecto Tecnológico

Patrones tradicionales • Tecnología mecánica • Innovación tecnológica predecible

(10 años)

Patrones emergentes • Tecnología electrónica • Innovación tecnológica rápida

impredecible (18 meses) •

Elementos que definen el aspecto Sociocultural

Patrones tradicionales • Aceptación de los roles

jerárquicos autoritarios • Trabajadores del sexo masculino

estables • Tasas de natalidad crecientes • Orientación externa/Valores

materiales • Tendencia empresarial divergente

de los valores socioeconómicos dominantes

Patrones emergentes • Creciente aceptación de la

participación del empleado • Mujeres, minorías étnicas y jóvenes

• Tasas de natalidad decrecientes • Orientación interna/Valores de

calidad de vida • Reafirmación de los valores

socioeconómicos dominantes

El cambio dirigido se llevará a cabo por un líder, nunca espontáneo. El trabajo de un líder es lograr la transformación de su equipo, de su organización y de su país. Debe poseer conocimiento, personalidad y poder de persuasión.

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La actual crisis mundial se origina por la ausencia de líderes, son los líderes quienes han transformado al mundo, quienes han difundido principios y valores, levantado imperios o iniciado revoluciones. A través del tiempo han existido hombres y mujeres que sobresalen de los demás por manifestar habilidades extraordinarias en alguno o varios campos.

La historia no la escriben los pueblos sino sus líderes: ellos son los que dan significado a los ideales y a los hechos que conducen a la gente hacia el progreso o el desastre. Sus ideales y los efectos de algunos trascienden su tiempo dejando huellas indelebles en sus culturas a lo largo de muchas generaciones.

Los líderes no inventan el futuro, sino que permiten la entrada de sus grupos a él, por sus méritos y esfuerzos propios. Los líderes aprovechan lo que existe, son las personas más idealistas y carismáticas son las que logran las mejoras, los avances y una mayor ventaja competitiva.

Ser líder no es difícil, no el algo mágico y no está reservado para unos pocos privilegiados, sin embargo cuando se menciona la palabra "liderazgo", muchas personas piensan en super hombres, en seres superdotados, y elevan este concepto a alturas inalcanzables. Si todos pensaran de esta manera los ejecutivos y directivos que laboran en una organización determinada, se sentirían incapaces para igualar a las grandes personalidades y temerían desarrollar su propio potencial de liderazgo.

Se está llegando a un punto crucial donde el conocimiento se convierte en el elemento central de la sociedad y en el fundamento de la acción económica y social. En un mundo que cambia y se modifica es fundamental la adecuada relación entre el pensamiento y la acción; es por eso que el papel que juega el hombre y, en particular, el líder en el proceso de cambio, es esencial, para encauzar y dirigir a las organizaciones hacia los objetivos para los que fueron creadas, ya que "nada se reforma mientras no se reforme el hombre". El cambio no se da solo en las cosas que nos rodean, sino que repercute en el individuo, en virtud de que para cambiar las condiciones existentes es preciso cambiar la mentalidad y la actitud de aquéllos que forman parte de una organización.

Los líderes han existido durante todos los tiempos, se han manifestado en todas y cada una de las etapas históricas, son y han sido primordiales en la conducción de los grupos y de las organizaciones que han tenido una gran trascendencia.

LA REALIZACIÓN DEL SER HUMANO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

La historia confirma que el hombre siempre ha estado fascinado con la posibilidad de ser líder. Resulta sumamente interesante conocer y analizar la vida de hombres que han cautivado e impactado la imaginación de la gente, que guiaron sus actos y que cambiaron sus vidas como Moisés, Washington, Gandhi, Zapata, y otros más que han destacado por sus habilidades y capacidades en sus contemporáneos.



CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET 1 J)

• Vivir, Amar, Aprender, Dejar un legado (S. Covey)

Ciertas cosas resultan fundamentales para la realización humana. Si no satisfacemos estas necesidades básicas, nos sentimos incompletos. Ya sea que estemos conscientes o no de estas necesidades, en lo profundo de nuestro ser existen y es importante satisfacerlas para tener una vida plena. A lo largo de la historia se ha reconocido a estas necesidades como áreas vitales de la realización humana, aunque han sido nombradas de diferentes formas, básicamente son las mismas.

La esencia de estas necesidades se sintetiza en la frase "Vivir, Amar, Aprender, Dejar un legado".

• Vivir es nuestra necesidad física en lo que respecta a alimentos, vestimenta, vivienda, bienestar económico y salud.

• Amar es nuestra necesidad social de relacionarnos con los demás, pertenecer, amar y ser amados.

• Aprender es nuestra necesidad mental de desarrollarnos y crecer. • Dejar un legado equivale a la necesidad espiritual de poseer un sentido del

significado de la vida, el propósito de nuestra existencia, la congruencia personal, la contribución a la humanidad.

La clave de la plenitud consiste en la necesidad espiritual de dejar un legado. Transforma las otras necesidades en capacidades y herramientas para lograr dar nuestra contribución. El alimento, el dinero, la salud, la educación y el amor se convierten en fuentes que nos acercan y ayudan a cumplir las necesidades insatisfechas de los demás.

Abraham Masiow, uno de los padres de la psicología moderna, desarrolló una "jerarquía de necesidades", en la cual identificó la "autorrealización" como la experiencia humana suprema. Pero en sus últimos años reconsideró su primera teoría y admitió que la experiencia máxima no equivalía a la "autorrealización", sino a la "auto trascendencia" es decir, a vivir para un propósito superior a uno mismo.

#• Características de los líderes

El liderazgo centrado en principios se pone en práctica de adentro hacia fuera en cuatro niveles:

• Personal. Mi relación conmigo mismo • Interpersonal. Mis relaciones e interacciones con los demás • Gerencial. Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea • Organizacional. Mi necesidad de organizar a las personas: agruparlas,

capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, urjas estrategias v unos sistemas acordes a ello.

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Y poseen las siguientes características

Confianza Objetividad Visión Pro actividad

Confianza

Los líderes se ganan !a confianza de los que los rodean, siendo honestos, actuando con credibilidad, e integridad

Compromiso

Características de las personas confiables

Responsabilidad Aseguran el cumplimiento de sus derechos y obligaciones Predecibilidad Su comportamiento es consistemente estable Credibilidad Uso de la verdad

Objetividad

Los líderes son objetivos ya que basan sus análisis, JUICIOS y decisiones en hechos Son realistas, racionales e imparciales, superando influencias de sentimientos, supuestos y prejuicios

Pro actividad

Los líderes son preactivos ya que hacen que sucedan las cosas Inician ciertas actividades antes que nadie, toman riesgos

Compromiso

Los líderes son comprometidos y se dan libertad y plenitud al servicio de las personas y situaciones Mantienen la fidelidad a su equipo arriesgándose sin reserva

Características de las personas objetivas

• Imparcialidad No poseen prejuicios • Racionalidad No actúan basados en sentimentalismos • Realidad No fantasean, no se dejan llevar por ilusiones • Hechos Hacen uso de los datos y la información • Creen en los demás No reaccionan excesivamente ante

las conductas negativas, las criticas ni las debilidades humanas Creen en la potencialidad de los demás

Características de las personas preactivas

• Anticipación Son creadoras de acción • Iniciativa Va más allá de lo que se les pide • Energía Son activos, dinámicos, incansables, irradian

energía positiva • Riesgo Son aventados y optimistas

Características de las personas comprometidas

• Constancia Con la mejora continua permanente Búsqueda de la excelencia

• Fidelidad Con sus valores personales con el equipo, familia y comunidad

• Servicio Satisfacción de servir a otros Atendiendo las necesidades del equipo

• Entrega Darse con libertad y plenitud Arriesgarse voluntariamente por causa, situación o persona

• Mutualidad Logran acuerdos justos y mutuamente beneficios por medio de la negociación con principios Esto es ganar-ganar

• Desarrollo En todos los niveles son apoyo, facilitadotes




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Visión

Los líderes son visionarios tienen la capacidad de ver más allá en tiempo y espacio y por encima de los demás, lo que significa visualizar. Es una imagen mental viva, que representa un estado futuro estable y deseado

fortaleciendo a sus seguidores o subordinados para que trabajen al máximo grado su potencialidad y para que desempeñen sus responsabilidades con excelencia.

Características de las personas con visión

• Imaginación. Capacidad de soñar, de volar, de salirse del cuadro

• Información. Hábito de lectura y cultura general Conocimientos especializados y conocimientos generales. Aprende continuamente • Interacción. Hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados.

Son sínérgicos. • Intuición. Capacidad de ver con el corazón • Persuasión. Convence, seduce • Comunicación. Escucha activamente • Cambio. Agente de cambio basado en principios

correctos, creativos, valientes para tomar riesgos y saber inspirar a los demás.

¿ESTAS DISPUESTO A ASUMIR EL LIDERAZGO QUE TE CORRESPONDE?

CONSIDERANDO:

• La situación actual que presenta el mundo, la velocidad e intensidad de los cambios y los elementos que están definiendo las reglas de competencia a nivel Económico, Tecnológico y Sociocultural

• El gran reto que México esta enfrentando, el deseo de muchos mexicanos de sobresalir como país, como región, como empresa, como grupo de seres comprometidos que lucha por entrar a un ciclo virtuoso de bienestar y crecimiento.

• Las características que deben poseer los verdaderos líderes, las cuales tienen la mayoría de los seres humanos, algunas en estado latente en espera de ser llamadas cuando sean requeridas

• El bienestar que un ser humano puede alcanzar a través del liderazgo, logrando satisfacer la suprema de sus necesidades, la Autorrealización y la Auto trascendencia dejando un legado a la humanidad, la empresa, la familia.

Considerando todo lo anterior




¿ESTAS DISPUESTO A ASUMIR EL LIDERAZGO QUE TE CORRESPONDE?

ELEMENTOS Y TÉCNICAS PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO

EL PAPEL DEL LÍDER EN EL LUGAR DE TRABAJO

El líder en una empresa es aquella persona que tiene el rol de dirigir a un grupo de gente con el fin de alcanzar ciertos objetivos, asegurándose que cada individuo ejercite todo su potencial y creando un ambiente de trabajo donde todos trabajen armoniosamente para alcanzar los resultados y donde cada persona pueda encontrar su autorrealización con lo que se hace.

Para desempeñar su rol adecuadamente el líder debe haber recibido la autoridad necesaria para cumplir con su deber y debe asumir y comprometerse con el liderazgo que le corresponde.

TAREAS QUE DEBE DESEMPEÑAR UN LÍDER EN LA EMPRESA

1. Dirigir y supervisar a sus colaboradores: • Dar ordenes e instrucciones claras y precisas • Asignar tareas a su gente, que estén capacitados para desempeñar • Escuchar las opiniones de su equipo y tomarlas en cuenta • Cuidar el estado físico y mental de los que colaboran con el

2. Educar y desarrollar a todos sus colaboradores • Identificar las habilidades y las necesidades de capacitación de su gente • Proveer la capacitación necesaria • Participar directamente en el desarrollo y capacitación, en aula y en el lugar de

trabajo

3. Incrementar la Calidad y reducir el desperdicio • Trabajar y verificar que su equipo trabaje, de acuerdo con los estándares y las

políticas de la empresa • Tener un enfoque a procesos y al cliente • Mejorar los procesos en los que participe, eliminando defectos y desperdicios • Planear, diseñar y desarrollar nuevos productos y nuevos métodos de trabajo

4. Reducir Costos • Incrementar continuamente la productividad de las tareas que desempeñe todo

su equipo • Administrar austeramente optimizando el aprovechamiento de todos los

recursos que le sean asignados • Reducir materiales en proceso y tiempos de ciclo de procesos


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5. Cumplir con los compromisos que adquiera, incluyendo volúmenes de producción • Monítorear las cargas de trabajo y volúmenes de producción • Tomar acciones preventivas ante cualquier situación que pueda impedirle

cumplir con los compromisos adquiridos

6. Crear y mantener un lugar de trabajo agradable y seguro • Elevar la confianza mutua y la cooperación entre los miembros de su equipo • Desarrollar buenas relaciones entre la gente • Motivar a su gente • Tomar conciencia de la importancia de la seguridad • Asegurarse de que todos en su área reciban educación en seguridad • Realizar inspecciones periódicas del nivel de seguridad en su área de trabajo y

eliminar situaciones de riesgo • Verificar los niveles adecuados de luz, ventilación y otras condiciones de

trabajo

7. Dominar los elementos y técnicas para un liderazgo efectivo • Desarrollarse como líder • Desarrollar a su gente y crear un equipo de trabajo fuerte • Obtener resultados que mejoren continuamente

PRINCIPIOS PARA CAMBIOS DE CONDUCTA

los miembros de un equipo o los empleados de una empresa serán más productivos si confían en su capacidad y tienen elevada autoestima, los principios para cambios de conducta se enfocan en proporcionar al líder elementos para que puedan hacer que sus subordinados se sientan bien con ellos mismos, es decir para elevar su autoestima.

Es obvio decir que para que un líder pueda elevar su autoestima de un colaborador, el líder mismo debe tener alta autoestima y confianza en si mismo y tener expectativas positivas de que la persona que quiere impulsar, lograra el cambio (Efecto Pygmalion) Un Verdadero Líder debe ser capaz, por un lado, de influenciar y cambiar la conducta de su gente cuando esta no es la adecuada, sin erosionar su autoestima y por otro lado debe ser capaz de reforzar las conductas adecuadas.

Principios para cambio de conducta 1. Mantener y elevar la autoestima 2. Concentrarse en la conducta y no en la personalidad 3. Usar técnicas de reforzamíento para moldear conducta 4. Escuchar activamente 5. Mantener comunicación y establecer seguimiento


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#" Características de los líderes

Cuando los seres humanos se sienten competentes es mucho más probable que lo sean, se sentirán motivados desempeñando una tarea para la que sientan capacitados. Los líderes deben fomentar los sentimientos de competencia en su gente, contribuyendo al deseo y motivados que sienten al desempeñar cierta tarea.

ACCIONES DE RECONOMIENTO Y CREACIÓN DE UNA ATMOSFERA ADECUADA

• Sonreír • Preguntar ¿Cómo está? • Usar su nombre • Preguntar acerca de sus intereses • Pedir y aceptar sus opiniones • Hacer una señal de OK cuando estas de acuerdo • Decir !Tu estas bien¡ • Admitir que uno esta mal • Soportar sus acciones • Compartir información • Pedirle ayuda • Pedirle que sea líder de un proyecto • Delegar adecuadamente • Mostrar un interés constructivo acerca de problemas en su desempeño

EJEMPLOS QUE ELEVAN LA AUTOESTIMA

"Tu desempeño ha sido magnífico" "Tu eres una de las personas más preparadas en la empresa para desempeñar esta tarea" "Felicidades, nuestros clientes están muy satisfechos con la forma como ustedes los atienden"

EJEMPLOS QUE EROSIONAN LA AUTOESTIMA "No creo que estés listo para realizar esta tarea, pero si quieres inténtalo" "Simplemente parece que no entiendes o no eres capaz" "Cualquier persona con un poco de inteligencia habría hecho mejor este trabajo"




*• Concentrarse en la conducta y no en la personalidad

Los jefes con frecuencia evitan referirse a las conductas no deseadas de sus subordinados por temor a erosionar su autoestima, sin embargo, eso producirá el efecto contrario en el subordinado que espera una reacción de su jefe ante una conducta errónea. Es decir que si el jefe no manifiesta su inconformidad ante un hecho negativo se restará efectividad al liderazgo que tiene para dirigir el grupo.

Cuando un líder se centra en la personalidad de una persona es frecuente y natural que la reacción sea defensiva y es fácil que se erosione la autoestima, esto es especialmente delicado cuando se tratan aspectos como bajo desempeño, quejas, reclamaciones, etc., acerca del trabajo de alguien.

Para evitar que el subordinado se ponga a la defensiva y que podamos erosionar su autoestima es esencial que nos centremos en la conducta, es decir, en los hechos y el problema concreto, nunca en la personalidad, actitud o naturaleza propia de la persona.

Concentrarse en la conducta y en los hechos nos permitirá tener una comunicación clara y eficaz, mientras que tratándose de la personalidad y actitudes las discusiones se tornan confusas, subjetivas e improductivas.

Si deseamos cambiar la personalidad, primero tenemos que cambiar y moldear la conducta y no hacer nada por la personalidad, el individuo la transformara gradualmente.

A continuación se tienen oraciones que se centran en actitudes o en la personalidad, para cada una de ellas redacte una oración equivalente que se enfoque en la conducta.

"Pedro en estos días tu has sido muy poco cooperativo" "Julia, tu tienes muy buenos hábitos de trabajo" "Juan, sabes cual es tu problema, simplemente no eres lo suficientemente ambicioso" "¿Por qué nunca puedo contar contigo?" "¿Tu nunca muestras ninguna iniciativa?" "Simplemente eres muy desorganizado" "Eras tan positivo en el pasado y ahora eres tan pesimista" "¿Podrías ser mas agresivo en tu trabajo?"

#• Escuchar activamente

Algunos líderes tienden a reaccionar precipitadamente cuando se relacionan con sus colaboradores, dándoles consejos, interpretando sus palabras antes de que las terminen de decir, o suponiendo que es lo que desean, esto origina que las personas se sientan presionadas o no tomadas en cuenta, una técnica de comunicación de suma importancia


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para la adecuada dirección de un grupo es la que nos ayuda a mejorar nuestra habilidad de escuchar, conocida como "Escuchar Activamente". Esta técnica nos permite eliminar la apariencia de estar a la defensiva en una conversación, o la posibilidad de erosionar la autoestima y funciona como un difusor en el intercambio de emociones. El termino de "Escucha Activa" o "Entendimiento Empatico" se usa para definir una forma de participar en una conversación en la que la persona selecciona, define y responde en forma precisa a los sentimientos expresados por la otra persona. Cuando esta técnica se utiliza la persona percibe que esta siendo comprendida, esta percepción le permite liberar sus sentimientos, expresar sus ideas y apoyarse menos en una conducta defensiva.

Los efectos más importantes de escuchar activamente son:

• Un confortable sentimiento de la persona que es escuchada, la cual aun en situaciones difíciles o en las que se encuentra trastornada, se tranquiliza, aclara sus sentimientos y racionaliza mas su situación permitiéndole presentar una actitud positiva y tomar mejores decisiones

• Compenetración entre Líder y colaborador basada en la satisfacción que da el ser escuchado

• Ayudar a que la persona escuchada tome sus propias decisiones a través de descubrir soluciones antes ocultas que se hacen evidentes con el proceso de liberar sentimientos y expresar ¡deas en forma coherente. Esto hace que la persona evolucione convirtiéndose en un ser mas responsable e independiente y se auto dirija.

Para escuchar activamente la persona que escucha realiza los siguientes tres pasos:

1. Tratar de entender los sentimientos y el significado que hay detrás de las palabras 2. Poner el mensaje entendido en sus propias palabras 3. Retroalimentar al que habla para verificar comprensión y motivarlo

No emitir o retroalimentar opiniones o consejos propios, únicamente lo que el mensaje del que habla significa para el que escucha

Para las decisiones siguientes formule una respuesta que implique "Escuchar Activamente". "A nadie parece importarle lo que digo" "Ella es una buena jefa ya que es justa" "A veces creo que ni siquiera vale la pena intentar algo aquí, nunca cambian las cosas" "Es ridículo el incremento de sueldo que he recibido, después de tanto trabajo"


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• Usar técnicas de reforzamiento para moldear conducta

Cuando un líder observa el cumplimiento de una tarea de un colaborador es frecuente que le digan que pudo haber hecho de tal o tal otra mejor o hablen de una situación ideal, olvidando el más mínimo reconocimiento por el logro obtenido. Esto hace que el colaborador se irrite y distraiga su atención de la tarea que debe realizar y que nunca es reconocida.

Es de suma importancia utilizar las técnicas de reforzamiento especialmente el reforzamiento positivo ya que la conducta del futuro es una consecuencia del reforzamiento observado a la conducta presente. Las técnicas de reforzamiento nos permitirán intensificar las conductas deseadas y disminuir las conductas indeseadas.

Técnicas de reforzamiento

1. Reforzamiento positivo Para reforzar una conducta hay que seguirla cuando se presente con un evento positivo,

que elevara la probabilidad de recurrencia. Los bebés son un ejemplo magnífico de la fuerza de esta técnica, ellos nacieron para agrandar y no para obedecer y responde de forma excelente al reforzamiento positivo.

2. Reforzamiento negativo Otra forma de aumentar la probabilidad de observancia de una conducta es eliminar una

situación negativa cuando la conducta deseada aparece. 3. Castigo Esta técnica de reforzamiento hace que la probabilidad de observancia de una conducta

en el futuro disminuya, debido a que una conducta ¡ndeseada es seguida por un evento negativo, un castigo. Puede hacer efectos negativos paralelos con el castigo que se deben cuidar y hacen que esta técnica solo sea usada en forma selectiva.

4. Indiferencia Esta técnica funciona en forma semejante al castigo ya que provoca que una conducta

observada tenga menos probabilidades de recurrencia ya que esta conducta es seguida por la indiferencia, es decir por ninguna respuesta. Teóricamente una conducta se extingue porque no recibe reforzamiento.

La técnica que debe ser usada más frecuentemente es el reforzamiento positivo ya que tiene el impacto más fuerte en la recurrencia de una conducta.

El castigo no debilita una conducta indeseada con tanta intensidad como el reforzamiento positivo fortalece una conducta deseada.

Efectos negativos del castigo • El castigo únicamente provoca una reducción temporal de la conducta indeseada y el

líder selecciona esta técnica para cambiar conductas, deberá convertirse en un capataz que este siempre buscando fallas para castigarlas

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• Incrementa la incidencia de conductas emocionales. Con frecuencia la conducta que es detenida con castigo es reemplazada por emociones como la ira, la angustia, la frustración, el miedo, etc., estas respuestas emocionales inhiben más que incrementan el rendimiento de las personas.

• Puede llevar a las personas a ser inflexibles y resentidas • El uso excesivo del castigo provoca que las personas sean insensibles a otros tipos

de técnicas de reforzamiento y provocan un estilo de dirección obsoleto en el que cuando el líder que ejecuta el castigo no esta presente, el control desaparece y la conducta indeseada regresa.

Cuando dar reforzamiento • Es más difícil iniciar un cambio de conducta que mantenerla. El mejor momento de

dar reforzamiento es al inicio de un proyecto o una relación. • El reforzamiento debe seguir de inmediato a la conducta deseada • El desempeño y la recompensa deben estar ligadas • De reforzamiento inmediato ante cualquier mejoramiento por pequeño que sea • Gradualmente se puede hacer intermitente y reducir el reforzamiento • Generalmente entre más reforzamiento se de, mas intensa será la conducta

reforzada • No debemos preocuparnos de estar dando excesivo reforzamiento, generalmente el

problema es el opuesto • Una conducta debe inicialmente reforzarse entre tres veces diarias y dos veces por

semana hasta que tiene el nivel deseado

Ejercicio: Indique que tipo de reforzamiento ha sido utilizado en cada situación • Hola Juan, ¡Realizaste un buen trabajo ayer, el volumen y la calidad de la producción

fueron excelentes!, con gente como tu lograremos elevar nuestras ventas y utilidades.

• Oye Pedro, ayer se entregaron los resultados del mes y las ventas fueron excelentes, ¿Haz oído algún comentario del Gerente? Ni una palabra, Laura ¿y tú?

• Oiga jefe, ¿Por qué usted siempre critica mi trabajo?, cuando dejes de producir defectos y observes los procedimientos, te dejaré de criticar

• Jefe discúlpeme por llegar tarde. Esta bien estoy contento de que vinieras • Jefe discúlpeme por llegar tarde. Lo siento pero conoces las reglas y no te puedo

aceptar hoy, preséntate mañana a trabajar • Oiga supervisor, ¿se acuerda de las tres piezas que requerían se retrabajadas? Ya lo

hice y quedaron listas. ¡Al último momento! ¿Por qué tardaste tanto flojo?



•SHI SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

• Mantener comunicación y establecer seguimiento

Al proveer un seguimiento adecuado de forma sistemática, considerando lugar, tiempo, aspectos a verificar, etc., el líder puede estructurar sus interacciones con sus colaboradores y al mismo tiempo tener la oportunidad para evaluar, reforzar y ampliar mas la comunicación

Para poder medir el grado de liderazgo de un jefe, gerente o director, necesitamos verificar si las personas están efectivamente comprometidas con las metas fijadas. El camino de la medición pasa por el desempeño de los equipos de trabajo o de los Círculos de Control de Calidad (CCC).

Los Círculos de Control de Calidad, están formados por funcionarios voluntarios de cada sector, buscando el Gerenciamíento de rutina, o sea, girar el PDCA de la rutina. Cuando un equipo ataca un problema, el sector camina de manera más consistente en dirección a sus metas.

¿Cómo podemos medir en la práctica el grado de liderazgo de un jefe?

Por el compromiso de los funcionarios hacia el Circulo de Control de Calidad, ya que los grupos estarán atacando los problemas relacionados a las metas de su propio sector. Si los funcionarios no tienen interés por el asunto y no se empeñan en estas actividades, verificamos que el liderazgo no existe o es muy débil para el ejercicio de las funciones.

Gerenciamíento de Rutina y de Mejora

Dentro de la filosofía de calidad, tenemos dos tipos de Gerenciamíento: El Gerenciamíento de rutina y el Gerenciamíento de mejoras.

En el Gerenciamíento de rutina, el proceso estándar de trabajo es delegado a los funcionarios. Los funcionarios son educados y entrenados para controlar la rutina de trabajo. Rutina significa repetir día a día de acuerdo con los métodos establecidos, mientras que el control, significa girar el PDCA, o sea, a partir de lo que fue planeado y metodizado, y después del entrenamiento del equipo de ¡mplementación, el equipo realiza las revisiones para verificar diferencias entre lo planeado y la realidad. En el caso de que existan diferencias, el equipo toma las providencias para que el proceso quede sobre control.


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Gerenciamiento de rutina significa girar el PDCA por parte de los funcionarios. La rutina es delegada en los funcionarios.

El Gerenciamiento de mejoras es realizado por la gerencia y dirección. La rutina es la base de las mejoras por lo que las empresas que no tengan una rutina establecida, deben centrar sus primeros esfuerzos de mejora precisamente en crear la rutina. El Gerenciamiento de mejoras esta enfocado a generar un mayor poder de competitividad de la empresa.

Los gerentes estarán buscando conocer mejor a los competidores, los segmentos de mercado, las necesidades de los clientes, las nuevas tecnologías que podrán ser empleadas por la empresa y estarán continuamente buscando la mejora de la productividad y la reducción de costos.

Los gerentes estarán buscando marcos referenciales (benchmarking), instando al equipo a desafiar el logro de los nuevos patrones de desempeño nunca alcanzados. El gerenciamiento de mejoras es también conocido como el "Gerenciamiento ínter funcional", en función de que involucra a los jefes y gerentes de diversos sectores en los trabajos de equipo, tratando de establecer los mejores proyectos para la empresa y trabajan también girando el ciclo PDCA.

El gerenciamiento de mejoras es el Gerenciamiento realizado por la Dirección y las Gerencias.

Es girar el PDCA de la mejora en buscando transformar la empresa cada vez más competitiva, con mejor seguimiento de mercados, localización de nichos que serán atacados, nuevas técnicas, seguimiento de la competencia, cada vez menores costos, etc. El gerenciamiento de mejoras genera grandes cambios.

Conjugando el gerenciamiento de rutina y el de mejoras, tenemos una organización mejorando continuamente (Kaizen).


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1 • 1 . T SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA mMmimé CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

Autonomía y Responsabilidad

En la administración los dos conceptos marchan de la mano. En primer lugar se fija la responsabilidad, en segundo lugar se negocia la autonomía necesaria sobre los medios de producción. Como una bicicleta que depende de las dos ruedas para funcionar, necesitamos fijar estos dos puntos para que exista equilibrio. La responsabilidad y la autonomía pueden ser pasadas a una persona o un equipo de trabajo.

La responsabilidad es definida a partir del momento en que se fijan los objetivos y metas (numéricas) a ser logradas. Son ellos los que definen cual es la responsabilidad de la persona que va a implementarlos.

Definida la responsabilidad, pasamos a definir la autonomía que el funcionario (jefe, gerente o director) deberá tener. Muchas personas creen que son responsables por máquinas, métodos, procesos, personas (mano de obra) y material. Esto no es verdad. Los cuatro elementos son factores de producción, o sea, insumos (input), para la realización de los objetivos y metas (output). Sobre los insumos, es sobre los que el individuo tiene autonomía.

Cuando tenemos autonomía sobre estos cuatro elementos, depende de nosotros la forma en que los combinemos para llegar a nuestra meta. Después de fijar metas y negociar la autonomía necesaria sobre los recursos de la producción, el papel del administrador queda claro.

Autonomía es la condición de libertad para la utilización de los factores de producción, (material, maquina, método, mano de obra) o sea, los elementos con los que se logran las metas.

Responsabilidad significa responder por algo, que son las metas fijadas y que fueron negociadas junto a los superiores, para ser logradas. Lo que caracteriza a la responsabilidad son las metas.

Sin metas definidas, aquel que administra no puede ser considerado un responsable.



SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET I

Dos Caminos para una Gestión: el camino " X " y el camino "Y"

En estos dos caminos se encuentran supuestos,* cultivados por la administración, acerca de la naturaleza y el comportamiento humano que veremos a continuación (Douglas McGregor):

El Camino "X" (Teoría X):

El ser humano, en modo general, tiene una aversión esencial al trabajo y lo evita siempre que sea posible. Los administradores muchas veces creen que deben actuar para contrarrestar la tendencia a huir del trabajo. Para muchos gerentes, esta suposición es una verdad absoluta.

Debido esa característica humana de aversión al trabajo la mayoría de las personas necesitan ser controladas, dirigidas o amenazadas con sanciones para que se esfuerce en el sentido del logro de objetivos organizacionales. El ser humano, en general, prefiere ser dirigido, quiere evitar las responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y quiere seguridad por encima de todas las cosas.

La administración tradicional fue montada sobre premisas de la teoría "X" en consecuencia, vemos que la autoridad es un medio inadecuado para obtener el compromiso de la gente para el logro de los objetivos.

Gerente Estrella: Cuando el administrador (jefe, gerente, director, etc.) Cultiva los conceptos arriba mencionados va a planear solo, centralizará las decisiones, no dará crédito a la posibilidad de que los funcionarios demuestren su potencial; en suma el gerente estrella, centralizados sabelotodo, no cree en el potencial del equipo, no delega y se ocupa de la rutina, esta distante del equipo, actúa sin considerar a su equipo. Al final, va a pasar la mayor parte del tiempo, apagando incendios, verificando y buscando medidas correctivas indefinidamente, y en la mayoría de los casos, sin perspectivas de hacer funcionar el plan de trabajo previamente fijado.

El Camino " Y " (Teoría Y) El desgaste físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego o el descanso. El ser humano común, por naturaleza, no detesta el trabajo. Dependiendo




de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción (y será voluntariamente realizado) o una fuente castigo (y será evitado en la medida de lo posible).

El control externo y las amenazas de sanción no son los medios adecuados de estimular el trabajo con el fin de cumplir con los objetivos organizacionales. El hombre está siempre dispuesto a auto dirigirse y auto controlarse al servicio de los objetivos con los cuales se compromete.

El compromiso con los objetivos depende de las recompensas asociadas con los logros. Las más importantes de esas recompensas son la satisfacción del ego y de las necesidades de autoestima que puede ser producto directo del esfuerzo hecho en vista de los objetivos organizacionales.

El ser humano común aprende bajo condiciones adecuadas, no solamente a aceptar las responsabilidades sino también a buscarlas. El rechazo a las responsabilidades, la falta de ambición y la búsqueda de garantías son, generalmente, consecuencia de la experiencia, y no de las características humanas innatas.

La capacidad de utilizar un grado relativamente alto de imaginación, de ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales es mas ampliamente generalizada en la población de lo que comúnmente se piensa.

En las condiciones de vida empresarial moderna, las potencialidades intelectuales del ser humano común están siendo parcialmente utilizadas.

Una consideración teórica importante, derivada de la teoría "Y", es que la aceptación de responsabilidades (auto dirección y el autocontrol) esta correlacionada al compromiso con los objetivos. Compromisos verdaderos son raramente obtenidos cuando los objetivos son impuestos desde afuera.

La Teoría "X" en la dirección es una disculpa fácil para un desempeño organizacional ineficiente, que se debería a la naturaleza de los recursos humanos, con los cuales tenemos que trabajar. Para la teoría "Y", al contrario, el problema está en la dirección. Si los empleados son perezosos, indiferentes, adversos a asumir responsabilidades, intransigentes, no creativos y no quieren cooperar, la teoría "Y" sugiere que las causas se encuentran en los métodos de organización y del control empleado en la administración.

182 SEPTIEMBRE DE 2004. . JOSÉ LUIS ROCHER PÉREZ.



Se dice que el pez es el último en descubrir el agua. Así el ambiente psicológico de la administración - como el agua para el pez - es parte tan integral de la vida de la organización que fácilmente no tenemos una clara conciencia de su situación.

El administrador (jefe, gerente, director, etc.) que es afín a la teoría "Y", involucra a todos los ejecutantes de las actividades en la fase del planeamiento, buscando soluciones en esta fase que impliquen menores costos de corrección y un mayor compromiso del equipo. Un mayor tiempo invertido en la fase de planeación es ampliamente compensado por la reducción de los plazos de chequeo y acciones correctivas.

TEORÍA "X" - TEORÍA "Y" Douglas McGregor

Resumen: Una de las grandes diferencias de enfoque entre la teoría "X" y la "Y" está en el enfoque de planeación. En la teoría "X", la p de la Planeación es pequeña y en la teoría "Y" la P de planeación es grande. En la pequeña p el gerente es estrella, centralizador, autoritario, no cree en el equipo, planea solo y se pasa la vida apagando incendios, en tanto que en la P grande, el gerente planea junto a su equipo, porque cree en el potencial de las personas, guiándolo hacia actividades


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participativas. En esta situación el gerente es antes que cualquier cosa un coordinador de actividades, buscando compromiso de todos con las metas de su sector. En este ambiente, se gasta mas tiempo en la fase de planeación y se reduce el de chequeo y de acciones correctivas. Los resultados terminan siendo concretos. Las suposiciones aquí expuestas no son tan fáciles de ser implementadas, ya que están enfrentadas a un número de hábitos gerenciales de pensamiento y de acción profundamente arraigados.

El cambio de estilo de la teoría "X" a la "Y", depende del liderazgo y exigencia de la Dirección de la empresa, ya que la postura del jefe en la teoría "X" es muy cómoda y requiere de un gran esfuerzo el cambio de estilo

La fecha fatal significa antes que todo, una fecha fijada para el compromiso, plan de acción, logro del objetivo y que no será prorrogada. La fecha fatal tiende a crear energía en las personas.

Cuando creamos un objetivo, necesitamos definir metas numéricas, para que podamos rastrear los resultados y necesitamos fijar una fecha para que esta sea lograda.

Una meta sin un plazo fijado para la ejecución, no pasa de ser un deseo o una demostración de buenas intenciones.

Si por un lado, el plazo fijado es importante, más importante aun es no posponer el mismo. Un director o gerente fija un plazo para generar energía en las personas (sin energía nadie produce nada). Pero si continuamente posponemos los plazos, terminamos por no producir energía en las personas, o sea, no producimos nada. Un director o gerente que fija plazos y no acompaña el cumplimiento del mismo, termina por deseducar a las personas. El proceso educativo funciona de arriba para abajo, de quien sabe más a quien sabe menos (como en la casa de todos nosotros).




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QUE ES FECHA FATAL<

Fecha fatal significa la fecha fijada para el logro de una meta y la dirección no pospondrá la misma.

Este es el camino para generar las energías en las personas.

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"meta sin fecha límite

es pura buena

intención"

Esta técnica es una parte intrínseca en el papel de quien administra.

Cuando se inicia la utilización de este camino, vamos a comprobar que el hábito antiguo consiste en fijar fechas sin grandes preocupaciones, porque si no fuese posible lograr el plazo, pasamos a las disculpas. Este camino es el de sumisión al orden de las cosas y siguiéndolo no llegaremos a ningún lado.

¿Cuál es la consecuencia de no fijar plazos para la ejecución de los objetivos y metas?

La fecha fatal significa que la gerencia fijara plazos y no los extenderá, de lo contrario, no habrá energía del equipo para cumplir con la meta y habrá un proceso de deseducacion del equipo.




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A que le tiras...'

'A que le tiras cuando sueñas mexicano' es una canción del popular Chava Flores que nos inspira para desarrollar el tema del liderazgo.

En primer lugar, tenemos la antítesis del líder, 'el jefe estrella', un ser prepotente, sabelotodo, centralizador, que planea solo y no cree en la gente; pero así también tiene sus días contados, al menos en las organizaciones que buscan ser competitivas y donde tendrá que transformarse en líder.

¿Cómo podemos definir a un buen líder? Como una persona que es capaz de involucrar a los que lo rodean, ayudándoles a liberar su potencial y dirigirlo hacia la meta. Un verdadero líder requiere un 'blanco', una meta hacia donde dirigir el potencial de su equipo, requiere ideales que sean atractivos para todos los que -con él- darán lo mejor de sí mismos para lograr la meta.

Cuando le preguntamos a un jefe estrella "a que le tiras" la respuesta será algo así como: 'Con esta bola de irresponsables no se puede hacer nada, ya estoy cansado de decirles las cosas pero a nadie le interesa nada, por eso están como están...' etcétera.

En cambio, si le hacemos la misma pregunta aun líder, la respuesta será: 'Tenemos un objetivo muy claro que ha sido cuantificado y un plazo fatal para alcanzarlo; hemos definido con la participación de los miembros del equipo un método que puede llevarnos a la meta, sin embargo constantemente estamos verificando avances y haciendo los ajustes que consideramos necesarios para asegurar el logro de nuestra meta."

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Como vemos, un líder siempre sabe a qué le tira mientras que un jefe estrella se puede llenar de lamentaciones y convertir en mártir en esta época de fuerte competencia.

Las armas más poderosas con las que cuenta un líder son el ciclo PDCA (siglas inglesas de planear, ejecutar, verificar y actuar) y la participación de su gente. El líder debe ser, ante todo, un experto en relaciones humanas -que entienda la naturaleza humana- y debe proveer los mecanismos para que las personas encuentren la satisfacción de sus necesidades dentro de la empresa.

A veces nos preguntamos porqué la gente trabaja con un nivel muy bajo de motivación, pero cuando participa en un deporte -digamos un juego de fútbol- se entrega por completo. El doctor Yoshio Kondo ha desarrollado una teoría de la motivación humana en la que afirma que cuando las empresas logren incorporar los elementos que caracterizan el deporte lograrán la motivación de sus empleados.

QUE MOTIVA EN EL FÚTBOL?

EL objetivo y meta son claros; las reglas (métodos son claros), todos saben el marcador (medición), el reconocimiento es inmediato, el tiempo de juego es definido creando tensión positiva, hay competencia y está permitido liberar todo el potencial del jugador.




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Nosotros simplemente preguntamos: ¿qué motiva en el fútbol? No será difícil encontrar los elementos que hacen de éste -y muchos otros deportes- algo tan atractivo: existe una meta clara, hay entrenamiento, las reglas son claras y aceptadas por todos, está permitido liberar todo el potencial, existe trabajo en equipo, el reconocimiento es inmediato, hay competencia, el marcador es conocido por todos y existe un plazo fatal que ayuda a la liberación de energía.

Si usted es el director de la empresa o tiene la responsabilidad de alcanzar ciertos resultados con los recursos que le han asignado, vea a sus colaboradores y, si encuentra caras desmotivadas y actitudes negativas, reflexione acerca del jefe estrella y piense si en su área de influencia existen los elementos que motivan; es probable que, en gran medida, la situación que prevalece en el lugar de trabajo esté determinada por el estilo del liderazgo del jefe.


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Capítulo V 'CONCLUSIONES'

"Hay quienes no pueden aflojar sus propias cadenas

y sin embargo pueden liberara sus amigos".

Debes estar preparado para arder en tu propio fuego:

¿Cómo podrías renacer sin haberte convertido en cenizas?

Así hablo Zaratustra

Friedrich Nietzsche

"Lo que usted obtiene al alcanzar sus objetivos no es tan importante como aquello en lo que usted

se convierte al alcanzarlos".

Zig Ziglar




Como se vio en el capitulo I en las tablas del estado administrativo y las crisis de las Pymes de la industria de la Construcción estas empresas tendrán que desarrollar un sistema de gestión apropiado para sus condiciones, y el sistema Día Lajaconet es una magnífica opción.

El sistema se aplicara a través de tres diagramas: la araña o estructura dinámica; el cohete o estructura de procesos, y la pirámide o estructura documental.

La araña o estructura dinámica

En la estructura dinámica del sistema podemos apreciar tres diferentes 'horizontes' de planeación y trabajo:

> De tres a cinco años: política básica. > Un año: política de la empresa. > Uno a tres meses: objetivo/meta-método.

En cada uno de estos 'horizontes' se ¡mplementan los tres vehículos de gestión de la empresa: hoshin kanri, gerenciamiento de mejora y gerenciamiento de rutina.

El hoshin kanri es el conjunto de actividades para direccional la empresa, e incorpora tanto a la política básica como al resto de las políticas y se complementa con otras técnicas.

La política básica contiene los elementos esenciales para el direccionamíento de una empresa y el horizonte es de largo plazo. A diferencia de la visión que debe ajustarse entre cada tres y cinco años, la misión y los valores cambian poco con el tiempo.

Es importante hacer notar que, si bien muchas empresas tienen política básica, pocas son las que la usan de manera apropiada, no obstante que debe ser una útil referencia para las decisiones que se toman en la empresa, y debe ser el principal elemento liberador de energía y motivador del sistema de gestión, lo cual se logra cuando las personas realmente sienten y viven su política básica.




SEPTIEMBRE DE 2004. 191

JOSÉ LUIS ROCHER PÉREZ.

í J B H Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C. 1 1 i * f SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA U U ^ V CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

Así, los principales elementos son:

• Misión: razón de ser de la empresa: describe qué mercado atiende, cuáles son las características que la harán destacar en su mercado y cómo se pretenden alcanzar. Al ver nuestra misión nos debemos identificar plenamente y evitar un enunciado de misión que pueda acomodarse a cualquier empresa.

• Visión: máxima aspiración de la empresa para los próximos tres a cinco años; debe ser clara y concreta (una macro meta).

• Valores: marcan los principios que deben regir el desempeño de las personas dentro de la organización; a través de ellos quedan determinados los grandes lineamientos de la cultura organizacional que los líderes quieren implantar en su empresa.

A partir de la política básica y de un análisis del entorno se definen las políticas, que son los lineamientos estratégicos para un periodo anual. El momento para establecerlas es normalmente el cuarto trimestre del año anterior y deben enfocarse, principalmente, a la satisfacción de las necesidades de los cuatro consumidores de la empresa: clientes, accionistas, empleados y sociedad. También pueden considerarse algunas políticas para el enriquecimiento del modelo de gestión de la empresa.

Para establecer las políticas es necesario aunque no suficiente considerar nuestra política básica; debemos también evaluar cómo fue nuestro desempeño en el año que terminó contra o que fue planeado (shakedown) y hacer un análisis de la situación del entorno considerando los siguientes puntos: mercado, competencia, nuevas tecnologías, políticas de gobierno y políticas de los proveedores.

Despliegue de Políticas

La dirección de la empresa debe establecer el conjunto de políticas que considere las más convenientes para el ciclo que se iniciará. El número de políticas no debe ser excesivo: es recomendable que sena alrededor de cinco, y tres en el caso de las empresas pequeñas.

A partir de la definición de las políticas se debe hacer un despliegue de las estrategias y acciones que nos permitirán llevarlas a cabo. En este proceso debe existir una negociación entre niveles y áreas, de tal forma que toda la empresa siga la misma dirección mediante esfuerzos coordinados de todos los involucrados en cada departamento de la empresa.


f 11111 Instituto Tecnológico de la Construcción, A.C. 1 I í n SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA U U l W CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET

Las políticas anuales son el resultado del proceso de planeacion estratégica, marcan la dirección que debe seguir el negocio para el año que se inicia El periodo para determinar las políticas es el último trimestre del año y debe iniciarse su implantación a partir del mes de enero.

Objetivo/meta-método (uno a tres meses)

En el corto plazo (de uno a tres meses) se hacen realidad nuestros planes y se llevan a cabo las actividades rutinarias que nos permiten la generación de valor. Para ello son implantados dos 'vehículos': el gerenciamiento de mejora y el gerenciamiento de rutina, ambos para el corto plazo. (Gerenciar significa 'girar el PDCA': plan-do-check-action.) A continuación se describen cada uno de los dos vehículos y las técnicas que nos permiten aplicarlos con eficacia.

Gerenciamiento de mejora

A través del gerenciamiento de mejor se logran las políticas de la empresa. Después de realizar la planeacion anual se deben asignar los proyectos necesarios a nivel de área o equipo ínter funcional (formado por personas de diferentes áreas) con horizonte de tres meses (si un proyecto requiere de más de tres meses es conveniente dividir el proyecto y establecer metas intermedias).

Los responsables de alcanzar una meta asignada por la dirección deberán elaborar un plan de trabajo que culmine en el plazo preestablecido -conocido como fecha fatal-, al término del cual se presentarán los resultados de los trabajos realizados en una reunión de rendición de cuentas -conocida como workshop-. A lo largo del periodo de ejecución de un plan, el equipo debe girar e! PDCA, lo que consiste en realizar de manera sistemática las verificaciones y los ajustes necesarios para que, aun enfrentando obstáculos, podamos alcanzar las metas.


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El gerenciamiento de mejora está basado en el ciclo PDCA y es responsabilidad de los gerentes y directores que sea implantado a través de los ciclos trimestrales. Con este tipo de gerenciamiento se cambian las rutinas de trabajo existentes por mejores rutinas, y esto nos permite incrementar los niveles de desempeño.

Las técnicas principales que se incorporan en el gerenciamiento de mejora son: políticas, liderazgo, workshop, sistema de información, sistema de reclamaciones, benchmarking y PDCA.

Gerenciamiento de Rutina

Procedimiento Resumido para Implementar el Gerenciamiento de Rutina (1), de Anormalidades (2) y de Mejora (3)

Análisis del Proceso.

Identificar Clientes, Proveedores y Objetivos

Estandarizar Diagrama de flujo, Procedimientos y Entrenamiento

X Puntos y Limites de Control

Definición de los indicadores que nos permitirán gerenciar y la situación normal

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El gerenciamiento de rutina se basa en el ciclo SDCA, donde 's' es la inicial de Standard (el resto de iniciales corresponden a los conceptos referidos en el PDCA). Es decir, para poder estabilizar los procesos de la organización debemos crear e implantar estándares de trabajo, para lo cual es conveniente involucrar a las personas que ejecutarán el trabajo, ya que ellos pueden realizar aportaciones muy valiosas y estarán mas dispuestas a seguir los lineamientos en los que ellos mismos han participado a crear.

Una vez establecido el estándar debemos entrenar a todos los involucrados y, a partir de ese momento, los responsables de mantener estable el proceso respetando los estándares establecidos serán las personas que directamente ejecutan las actividades del proceso.

Cuando los estándares son establecidos y las personas entrenadas se debe estableces la responsabilidad (responder por los resultados) y autonomía (libertad para el uso de los recursos) que las personas o los equipos operativos de trabajo, o las unidades gerenciales básicas (UGB), tendrán. Al darles a las personas responsabilidad y autonomía claras se gana un espacio de control, en el cual cada quien toma decisiones y puede liberar su potencial. En este ambiente se dignifica el trabajo y la persona se autocontrola y autodesarrolla.

Las técnicas principales que se incorporan en el gerenciamiento de rutina son: unidad gerencial básica, liderazgo, programa de educación y desarrollo humano, administración visual, círculos de control de calidad, cinco eses (5s), ISO 9000 y auditoria.

Relación entre Gerenciamiento de Rutina y de Mejora




El cohete o estructura de procesos

En la araña o estructura dinámica se observan los tres vehículos de gestión que son aplicables a toda organización, sin embargo es a través del cohete o estructura de procesos que podemos ve r a fondo el sistema Día Lajaconet. A continuación se describe cada uno de los 12 procesos del sistema.

1. Procesos de gestión sistémica. Sistema holístico que contempla las herramientas de mayor impacto en los resultados, con base en los sistemas americano, europeo y japonés, respetando los siguientes aspectos: respeto a los valores latinoamericanos, simplicidad, capacidad de integración con los demás elementos del sistema y capacidad de generar impacto en los resultados. Tenemos así el aprendizaje del pensamiento sistémico con sus relaciones de causa y efecto.

2. Proceso de política básica. La política básica contiene algunos de los elementos esenciales para el direccionamiento de una empresa: misión, visión y valores. Su horizonte es de largo plazo y, con excepción de la visión -que debe ajustarse cada tres a cinco años-, cambian poco con el paso del tiempo.

Cuando un grupo de personas comparten valores y tienen un objetivo común es fácil encontrar mejores formas de servir a los demás y contribuir con el logro de las metas. Es decir, cuando hay un 'qué' se puede encontrar un 'cómo'.

La filosofía de una empresa, contenida en su política básica, debe ser desafiante, idealista, atractiva para que todos los colaboradores encuentren suficientes motivos para entregarse a la causa. Cuando no hay motivos para 'ponerse la camiseta' es difícil disfrutar el trabajo, y si no lo disfrutamos éste se convierte en una carga. Trabajar se puede convertir en un infierno si, además de que no lo disfrutamos, existen relaciones interpersonales conflictivas y un ambiente de trabajo nocivo.

Una política básica bien estructurada debe eliminar o reducir las barreras entre áreas y entre niveles, provocando que todos se sientan parte de un mismo equipo en el cual, cada uno en su trinchera, pone su granito de arena para el bienestar de todos los demás.

3. Proceso e información y documentación. Toda empresa requiere un sistema de información a través del cual conocer la situación en los procesos clave y los principales resultados para el cliente, el accionista y los empleados, así como cualquier otro especto lo que se considere relevante para la empresa.


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Este proceso busca asegurar que la empresa cuente con un sistema de información adecuado a sus actividades, permitiéndole conocer la situación de la empresa en comparación con sus metas, con otras empresas, con el mercado y con la economía en general. Al tener la información adecuada y de forma oportuna la actitud gerencial cambia, provocando que los niveles medio y alto se enfoquen a los puntos de mayor importancia para la empresa.

Taichi Ohmo, padre del Toyota producción system decía que la información se deteriora también. La información que es reunida pero no usada de forma adecuada se vuelve obsoleta con rapidez.

Cualquier gerente que no transmite la información a las partes interesadas, y cualquier administración que no posee un sistema para usar la información de forma adecuada, está generando un enorme desperdicio para la empresa en la forma de oportunidades perdidas e ineficiencia administrativa.

Algunos puntos que se deben considerar en este proceso son:

I. Definir los puntos de mayor importancia para la empresa (los más críticos) en cuanto al cliente, al accionista, al funcionario y la sociedad. Aquí lo más importante es la supervivencia del negocio. Ejemplo: cobertura de mercado, segmentos de clientes, indicadores financieros y de resultados, etc.

II. Definir las formas de recolectar los datos y las fuentes.

III. Definir el formato y la periodicidad de la presentación de la información a la dirección y las gerencias.

IV. Asesorar a los diversos departamentos con información que les permita facilitar la elaboración de la planeación.

Los datos se convierten en información cuando sirven para tomar decisiones. Lo que para ciertas personas pudiera ser un dato sin valor, para otras es información indispensable para tomar sus decisiones. La información requerida por la alta dirección no es la misma que la necesaria en la base de la organización. Conforme se eleva el nivel se debe ser más selectivo con los datos que se reciben, ya que con facilidad se puede tener una saturación que impida el análisis efectivo.


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Para evitar la saturación de datos el sistema de información debe administrarse y crecer en forma ordenada, y para ello debe seguir los mismos principios que el control y mejoramiento que analizamos en el caso de los procesos, es decir, se debe crear un estándar, mantenerlo rutinariamente como primera responsabilidad y, como segunda, mejorarlo periódicamente.

Algunos factores que explican el crecimiento incontenible de un sistema de información que no es administrado son:

• Cada persona busca satisfacer sus necesidades de datos de forma individual y crea formatos, duplicando esfuerzos y, con frecuencia, mezclando datos innecesarios.

• Las personas solicitan ¡rregularmente datos a diferentes áreas que le son proporcionados tardíamente y de forma diferente a los que se espera.

• Generación de archivos duplicados o triplicados dentro de una misma oficina con documentos que rara vez se consultan.

• Emisión de los mismos datos desde diferentes fuentes, coincidiendo en raras ocasiones.

• Proliferación de computadoras con las que cada persona se convierte en una generadora de formatos (toda una mini empresa de impresión)

El crecimiento desordenado del sistema de información nos genera diferentes tipos de desperdicios que consumen, de forma silenciosa, nuestros recursos:

• Espacio, pues nuestro entorno se vuelve improductivo debido a todos los objetos innecesarios que tenemos en nuestro entorno. (En las oficinas, los objetos innecesarios principalmente son documentos.)

• Personas para generar, analizar y archivar datos. • Tiempo disperso en análisis de datos sin jerarquizar, perdiendo de vista las

prioridades. • Papel, computadoras, energía, archiveros y demás artículos de oficina.

La presencia de datos innecesarios, por un lado, y la falta de información oportuna, por otro, son las más importantes fuentes de desperdicio y obstáculo para la maximización de resultados.


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Depuración del Sistema de Información Actual

Para que una empresa ordene su sistema de información se debe invertir un tiempo considerable en un principio, cuando se deberá depurar lo que se tiene y, normalmente, hacer correcciones, adiciones y bajas constantes.

Un procedimiento formal para depurar el sistema podría ser: a) Concienciar a los generadores y consumidores de datos de lo costoso que es un sistema de información sin control, y capacitarlos en los principios de orden propios de la técnica de las cinco eses (5s). b) Establecer las necesidades información, siguiendo el principio de orden arriba-abajo, resultados-causas, y cliente-proveedor. Esto quiere decir que el primero que debe establecer sus necesidades de información es la dirección general. c) Para cada dato se debe 'barrer' la estructura organizacional, para determinar el total de sus receptores. d) Determinar quién es el emisor idóneo (persona o área) para satisfacer cada necesidad de información y la frecuencia de generación de ésta. e) Establecer el medio a través del cual se hará llegar la información a los receptores. f) Buscar satisfacer las necesidades de información con el menor número de informes, reportes, datos, reuniones, etc. g) Eliminar todo lo que no justifique su existencia. h) Es importante ser minucioso en el análisis: si una persona satisface su necesidad de información sólo con las cifras totales de un reporte de numerosas páginas, de nada sirve que reciba el documento completo -a menos que se presente una situación extraordinaria que lo justifique. i) Es conveniente diferenciar la información requerida bajo condiciones normales de operación y la necesaria cuando surgen anormalidades. Es decir, cuando un dato está dentro de los límites de control (situación normal) se emitirá un tipo de reporte diferente a cuando se presenta un indicador fuera de los límites.

Sin embargo, también existen procedimientos informales para depurar el sistema, como la realización de reuniones de trabajo en las que los responsables de cada área asistan con todos los documentos que describan las bases de datos que administra, los formatos, reportes, indicadores, etcétera. La finalidad es buscar la eficiencia a través de la eliminación de formas, la reducción del número de copias o receptores y de la frecuencia de emisión, la combinación de dos o más reportes en uno, la eliminación de datos irrelevantes, etc.




Sistema de Reclamaciones

Un sistema de información eficaz debe contar, desde luego, con un apartado de reclamaciones que asegure el registro de las insatisfacciones de los clientes y se ajuste al sistema de trabajo, para que la empresa cumpla de mejor forma las expectativas de los clientes.

Un sistema de reclamaciones debe provocar que en cuanto se tenga conocimiento de los problemas de los clientes se resuelvan, y que la causa primaria de esos problemas sea estudiada por el equipo de trabajo para evitar que se repitan.

Comparación Referencial (Benchmarking)

Es importante que la empresa defina marcos de referencia para los ítems críticos para el éxito del negocio, por lo que es necesario localizar las acciones bien logradas en las áreas de interés de la empresa y asimilar las experiencias incorporándolas a los estándares de la empresa.

También es conveniente usar la comparación referencial (benchmarking) como procedimiento para obtener información de otros negocios. El método es localizar, para cada ítem importante, una empresa con un desempeño superior en el mismo aspecto, si es posible la mejor del mercado y realizar visitas -preferentemente por las personas involucradas directamente en ese proceso- de aprendizaje buscando su implantación en la propia empresa.

Para hacer comparación referencial no es necesario estudiar a empresas similares, pues se puede aprender mucho más de compañías de otras ramas. Por ejemplo, podemos aprender mucho de orden y limpieza en las empresas farmacéuticas, de velocidad de respuesta en las editoras de diarios, y de servicio y atención en buenos restaurantes.

4. Proceso de despliegue de políticas y planeación. Este proceso fue descrito como parte del diagrama dinámico. En este sistema se define lo que es tomado en consideración para fijar una política, como el shake down, la actuación de la competencia, las nuevas tecnologías, las políticas de los proveedores claves, la legislación, las reclamaciones de los clientes, etcétera.


La política básica de la empresa nos ayuda a direccionar la organización, ya que en ella se establece la misión, la visión y los valores. Sin embargo, estos elementos del sistema de gestión no son suficientes pues tienen carácter de macro lineamientos y, en el caso de la visión, su enfoque es a largo plazo.

Muchas personas piensan que estos elementos son más bien buenos deseos, alejados de las actividades cotidianas, y muchos empresarios se preguntan: '¿qué podemos hacer para aterrizar y definir los lineamientos de acción, que nos permitan guiar nuestros esfuerzos cotidianos de manera coordinada y efectiva?'

La respuesta es el establecimiento de políticas y se despliegue en toda la organización, técnica que es contemplada en Japón como parte fundamental del hoshin kanri (HK) o administración por políticas. HK es una forma estructurada y sistemática de establecer la dirección y velocidad del negocio, considerando las presiones del entorno y las aspiraciones de los líderes de la empresa.

Es decir, consiste en establecer los objetivos de la empresa considerando los elementos más relevantes del entorno y, a partir de ello, iniciar un esfuerzo de despliegue determinando las estrategias y acciones necesarias para alcanzar los objetivos. El proceso de despliegue les permite a todas las áreas y niveles de la empresa tener claros los rumbos, tanto los organizacionales como los específicos.

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Su objetivo es alcanzar un mejoramiento continuo, de forma sistemática, involucrando a todos lo empleados para alcanzar los objetivos de la organización.

Algunas empresas han manifestado que con la aplicación de HK todo el personal sabe cómo su trabajo está relacionado con las acciones estratégicas y operativas del negocio, además de que el despliegue de los objetivos fundamentales, a través de estrategias en toda la organización, mejoran las relaciones entre las áreas, y la evaluación y la retroalimentación del proceso están estructuradas de tal manera que permiten la discusión abierta y constructiva.

Esta metodología es revisada y mejorado año con año, desarrollando un sistema cada vez más fuerte, comparado con los sistemas enfocados en aspectos financieros que tienden a permanecer estáticos. Asimismo, ayuda a sumar esfuerzos para alcanzar los grandes objetivos de la empresa, desarrollar un entorno propicio para la participación creativa, diseñar métodos de trabajo con enfoque preventivo y de servicio al cliente interno y externo, y crear una cultura organizacional que trabaje con ciclos de mejora.

Así los elementos básicos del hoshin kanri son: el ciclo CAPD (variación del PDCA), es decir, en este caso se inicia con la 'verificación' de la situación de la empresa; el proceso de despliegue a través de match ball o negociación, donde la administración interfuncional es la forma de sumar y coordinar esfuerzos mediante la negociación horizontal de objetivos y estrategias; y el proceso de chequeo y ajuste a lo largo del periodo de la implementación.

Recordemos que el ciclo PDCA es de gerenciamiento para control y mejora. Y para que exista un verdadero gerenciamiento tenemos que cumplir las cuatro etapas: planear, desarrollar, Checar y ajusfar o tomar medidas correctivas (plan-do-check-action).

La primera fase -planear- significa tener un objetivo, una meta y un método, donde objetivo es una dirección a seguir (elevar las ventas, bajar los costos, reducir los desperdicios, etc.); meta es cuantificar el objetivo (cuánto y cuándo), y método es el camino establecido para lograr las metas u objetivos.

En la segunda fase -desarrollar- los colaboradores que van a ejecutar un plan son entrenados. A partir de este punto se inicia la implantación del plan. (Cuando los colaboradores han participado en la fase de planeación el entrenamiento es fácil y efectivo, pues no se puede implantar un método efectivamente sin que los




colaboradores conozcan el plan.)

La tercera fase Checar es el momento de verificar si el plan ha sido cumplido conforme a su diseño. Es importante revisar con base en hechos y datos, generando confiabilidad entre lo que fue planeado y la realidad de lo ejecutado se denomina 'problema'.

En la cuarta fase -ajustarse aplican las correcciones necesarias conforme a los resultados de la fase anterior, pues solamente removiendo las causas de los problemas lograremos lo que fue planeado. La característica de esta fase es la acción.

Es normal que con frecuencia, las empresas tengan dificultades para lograr lo que se han propuesto con el plan, debido a la tendencia negativa para iniciar el trabajo y posponer las acciones necesarias para alcanzar las metas, no dándole el énfasis necesario y rompiendo el ciclo que debe ser concluido en esta fase para hincar nuevamente un ciclo con una nueva planeación. (Nuestras culturas tienen mucha 'iniciativa' y poca 'acabativa'.)

El Ciclo CAPD

Iniciamos el proceso chocando cómo estamos. Para iniciar el ciclo de establecimiento de las políticas se debe hacer primero un cheque de la organización, el cual variará en profundidad dependiendo de la madurez de la empresa, lo que será determinado por el análisis de los siguientes aspectos: los resultados del año anterior, el shake down del sistema de gestión e indicadores de performance, esto es, verificar los logros del año anterior, de las políticas establecidas y, si existieron desviaciones, investigar cuáles fueron sus causas; la evaluación de los productos por parte de los clientes; la política de los proveedores; la política del gobierno; las nuevas tecnologías; las reclamaciones y quejas, etcétera. Luego viene el proceso de despliegue a través del match ball o negociación que podrá variar dependiendo, principalmente, del tamaño de la organización. Uno de los aspectos que tenemos que cuidar es no caer en discusiones interminables que se conviertan en consumidoras de recursos, de las que es extremadamente difícil llegar a consensos. Para evitarlo los japoneses han desarrollado algunas metodologías muy efectivas, agrupando rápidamente los puntos de vista de un grupo considerablemente grande de personas. A continuación se describe el proceso:



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Teniendo como materia prima básica a las políticas (objetivos de empresa) y las metas del siguiente año, se procede de la siguiente forma:

a) Se integra un grupo de planeación con los mandos medios y altos de las diferentes áreas. b) Se realiza un despliegue de primer nivel (grupo directivo) para establecer las estrategias para alcanzar los objetivos. c) Se genera un documento de objetivos y estrategias que es estudiado buscando evitar inconsistencias. d) Se realiza un despliegue de segundo nivel (directores y gerentes) para establecer las acciones para alcanzar las estrategias y, al través de ellas, los objetivos, y se verifica la fuerza del plan. e) Se elabora un cruce de todos los 'cómo' con todos los 'qué' para analizar su interdependencia. 0 Se realiza un cruce de todos los 'cómo con todos los responsables de aplicarlos para verificar la factibilidad de la ejecución. g) Se calendariza por trimestres la ejecución de las acciones.

Posteriormente se detalla el despliegue del primer nivel, cuyo objetivo es establecer las estrategias que nos permitirán alcanzar los objetivos planteados. En ello participan el director general y las personas que le reportan directamente. El procedimiento es como sigue:

a) El director general presenta los objetivos estratégicos y los indicadores para cada responsable. b) Se hace una 'tormente de ideas' relacionada con las acciones destinadas a alcanzar cada objetivo; todos deben participar apuntando cada idea en un post-it (un color diferente por cada persona). c) Cuando el número de personas lo permita, es conveniente formar grupos con afinidad de ideas para que propongan las estrategias. d) Se busca la afinidad de las ideas presentadas por los grupos. e) Se establecen las estrategias que se desprenden de la afinidad de las acciones propuestas. f) Se establecen los puntos de verificación (indicadores, medición del desempeño, etc.).


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Enseguida se continúa con los detalles del despliegue de segundo nivel. El objetivo es establecer las acciones necesarias para cubrir las estrategias, lo que será la base para los planes trimestrales (5w+2h: ¿qué?, ¿por qué?, ¿cómo?, ¿quién?, ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿cuánto?). En esta junta participan los tres primeros niveles de la empresa, lo que en el caso de las Pymes significa la mayoría de las personas con puestos de mando o gente a su cargo.

Ningún método es completo si no sigue estos pasos.

El director general o su representante presentan los objetivos estratégicos, indicadores y estrategias definidas para cada uno de los presentes en la reunión. Contemplando un objetivo a la vez se hace el ejercicio de 'tormenta de ideas' con todas las acciones, para determinar que se lleven a cabo cada estrategia y objetivo, con la participación de todos en la misma forma que en el despliegue de primer nivel (post-it de distinto color para cada apersona). Y el resto del procedimientos también es similar: una o dos personas agrupan las ideas afines, se discute la forma e estructurar cada estrategia, se llega a acuerdos y se elabora un reporte para ser presentado a todo el grupo.


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5. Proceso de gerenciamiento general efectivo. Aquí tenemos la definición del formato de administración como administración por políticas, uso de PDCA en todos los niveles de la organización -y definición del formato de gerenciamiento de la mejora como soporte a las políticas-, gerenciamiento de la rutina por los funcionarios, Kaizen y gerenciamiento horizontal (cross management). Tenemos también la definición de lenguaje básico del sistema de gestión, que será aplicado día a día en la organización generando modelos mentales que favorecen la interacción y el crecimiento de las personas.

Aquí definimos el método que usaremos para gerenciar o administra mediante la administración por políticas (proceso 4), el uso del PDCA en todos los niveles de la organización y el formato de gerenciamiento de la mejor, como soporte a las políticas, el gerenciamiento de rutina por los funcionarios, Kaizen y gerenciamiento horizontal (cross management).

También se debe definir el lenguaje básico del sistema de gestión que será aplicado día a día en la organización, generando modelos mentales que favorecen a la interacción y crecimiento de las personas.

• Gerenciamiento de rutina o PDCA de rutina. Es el PDCA estandarizado, por lo que en ocasiones nos referimos a él como SDCA. Los estándares son procedimientos operacionales o instrucciones de trabajo.

• Gerenciamiento de mejoras o PDCA de mejora. Es el PDCA caracterizado por el plan. En nuestro sistema proponemos la utilización de la metodología 5w+2h, que es una forma natural, lógica y a prueba de errores para planear.

• Workshop. Es la técnica de redición de cuentas y es esencial para el gerenciamiento de la mejora. Cada sector o área de la organización debe presentar cuentas periódicamente respecto de sus responsabilidades (metas), mejoras fijadas por el plan y la autonomía que fue establecida para el equipo. Para la dirección este es el momento de la revisión (C del PDCA) de las políticas de la empresa: ¿están siendo atendidas conforme a lo planeado?

El workshop es una reunión formal con una duración no mayor a 15 minutos. Aplicando esta técnica podemos esperar que se transforme en rutina la realización de los planes, con fecha fatal de cumplimiento y presentación de resultados. Se debe realizar en un ambiente de respeto a la autoestima del funcionar, por lo que se han de aplicar las técnicas de interacción (escuchar activamente).


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El papel de los directores durante el workshop es de fundamental importancia, ya que es, en primer lugar, un momento de rendición de cuentas en común acuerdo con los directores, gerentes, jefes y demás funcionario. En segundo lugar, sirve como fecha fatal (dead line) para generar energía productiva en las personas. Por esto deber ser hecho todo lo posible par ano hacer cambios de fecha ni horario.

La energía de las personas será mayor o menor dependiendo del peso del auditorio. Si un workshop cuenta con la presencia de la dirección (lo cual debe ser comunicado con anticipación al equipo), la energía será mucho mayor que si solamente participa el nivel gerencial. Por lo tanto, es conveniente invitar a las personar más importantes de la empresa para elevar el nivel de los workshops.

En tercer lugar, el workshop es el momento de la dirección de hacer público su reconocimiento cuando el equipo cumple con las expectativas y logra las metas. El equipo debe percibir que el resultado alcanzado realmente produce satisfacción con los directores. La mayoría de las personas tienen una gran necesidad de ego. Si ellas lucharon por el logro de las metas propuestas, las alcanzaron y no reciben reconocimientos (no se está hablando de dinero), la próxima vez que les sea solicitada su participación para nuevas metas no habrá energía para su realización. Es claro que la causa primaria de la falta de energía de las personas tiene su origen en quienes ocupan los niveles superiores.

Acciones esperadas de la Dirección durante el Workshop

Cada director tiene su propia sensibilidad y utilizará el conducto que considere más apropiada para cada ocasión, considerando todas las circunstancias que envuelven un momento de presentación de cuentas. A continuación se tienen algunos puntos de reflexión sobre qué hacer durante el workshop:


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a) Checar si las acciones establecidas en el método fueron realizadas. Buscar evidencia objetiva, o sea, pruebas. A falta de evidencias, considerar la importancia de la acción no realizada. Trabajar de forma sistemática significa que la disciplina en cuanto a la actuación sobre los métodos es más importante que el logro de la meta propuesta. b) Si todas las acciones del método fueron cumplidas se espera que la dirección dé un reforzamiento positivo al equipo que presenta. Cuando reforzamos algo es importante destacas los ítems positivos que dan origen al reforzamiento. c) En caso de no cumplimiento de los métodos y no logro de las metas, se espera de la dirección una demostración clara de sentimiento negativo en cuanto a lo ocurrido. A final de cuentas fue dada autonomía y se espera responsabilidad en cuanto al logro de las metas. No se trata aquí de una postura de maldad, sino que los adultos sean tratados como adultos para beneficio mutuo. Actuando así la próxima vez habrá más energía para cumplir con los métodos y las metas. El paternalismo debe ser eliminado para que la dirección pueda auxiliar efectivamente a sus colaboradores. (El contrato es: si está correcto lo decimos, si está equivocado también lo decimos.) d) Lo ideal es que la dirección sea objetiva en sus comentarios, con frases cortas para lograr un mayor efecto. Este momento no es el mejor para el entrenamiento, esto es, para largas explicaciones y orientaciones (en caso contrario eliminaríamos la energía necesaria del sistema). Se espera de la dirección una conducta que eduque a las personas y que el camino utilizado sea más de actitud que de palabras.


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e) No aceptar justificaciones. En el camino de la calidad solamente existe una opción: ejecutar los métodos establecidos. Las personas fueron contratadas para cumplir el sistema de trabajo que fue fijado, y aceptar justificaciones significa que en ellas se consumirá la energía de las personas para producir. En muchas ocasiones ocurrirán hechos imprevistos que dificultan o hasta bloquean la ejecución de los métodos, por lo que se desea que cada persona responsable demuestre su habilidad para manejar las dificultades en la busca del cumplimiento de los métodos y las metas (aunque no haya conseguido un resultado positivo).

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i) Observar a las personas que están rindiendo cuentas y asegurarse que ellas mismas son las que ejecutaron los métodos. El mérito por los resultados no debe ser transferido. La gerencia y jefaturas tienen sus méritos en función del desempeño del equipo. El papel de la gerencia y la jefatura en estas reuniones es abrir la reunión y coordinarla (son coordinadores de la presentación), a menos que la ejecución de los métodos sea de la gerencia y la jefatura.

El crecimiento de las Personas

Cada persona necesita ser continuamente desafiada a alcanzar nuevas metas como forma de liberar su potencial. La meta fijada, aliada a la exigencia del superior de no posponer los plazos, crea un ambiente propicio para el crecimiento humano.

El papel de la dirección no sólo es de fundamental importancia, es vital.

210 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ LUIS ROCHER PEREZ.

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Lenguaje Común

Al trabajar los conceptos de gerenciamiento lo importante es destacar el lenguaje que se quiere utilizar. No es suficiente conocer un concepto, también es necesario que se utilice un lenguaje adecuado para facilitar la interacción entre todos los miembros de un equipo o de toda la empresa.

El objetivo de tener un lenguaje común es asegurarse de que el poder sea canalizado dentro de la empresa de forma objetiva, que todos entiendan lo que se les está pidiendo. El lenguaje es una herramienta que fortalece el trabajo del liderazgo porque facilita la comunicación de los objetivos y metas, así como su verificación de forma objetiva.

6. Proceso de cobertura y actuación junto al mercado. 'Ir al encuentro del cliente' conociendo el área de influencia de la organización, sus segmentos en curva ABC con las respectivas necesidades de cada segmento -también en curva ABC-, definición de los niveles de contacto como clientes de la dirección y de los gerentes para contactos directos, gestión de marketing, etcétera.

En un sistema de calidad total como el que se está describiendo existe un guía, una 'brújula' infalible para la toma de decisiones: la información que proviene del cliente y que debe ser nuestra referencia más importante. A continuación se detalla cómo conseguir y analizar esta información

Las empresas enfrentan grandes retos en épocas de elevada competencia en los mercados y una empresa aspira primeramente a sobrevivir para, una vez asegurada la sobre vivencia, buscar ser competitiva y crecer de forma rentable. Pero, ¿cuál es la causa principal que permite a una empresa tener un direccionamiento claro y seguro? El conocimiento profundo del cliente y la actitud de servicio.

Para ampliar nuestro conocimiento del cliente y comprende qué hacer con la información debemos tomar en cuenta los siguientes aspectos: las necesidades del cliente interno y las necesidades del cliente externo; la definición de las características del cliente final; la segmentación del mercado y los clientes; la información de la insatisfacción; la información de la satisfacción y el conocimiento profundo del cliente; la definición de las ventajas competitivas; la estrategia de mercadotecnia; la atención directa de directivos; la administración de la relación con el cliente; y, la actitud de servicio.




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El Cliente Interno y el Cliente Externo

'El siguiente proceso es el cliente' es una frase propia del sistema japonés de calidad, que indica que debemos tratar como si fueran nuestros clientes (es decir, conocer sus requerimientos y atenderlos con humildad y prontitud) a las personas que intervienen en el camino de la transformación de un producto o servicio.

Así, por ejemplo, quien hace el ensamble es cliente de quien fabrica, en la misma empresa, la parte a ensamblar; y quien solicita una refacción es cliente del encargado de surtirla.

Comprender esto es vital, ya que las personas que elaboran los productos actualmente no tienen trato directo con los consumidores; pero si asumimos, como personal de contacto con los clientes externos, la postura de que somos clientes internos de nuestros compañeros proveedores y exigimos calidad, estaremos representando al cliente final y asegurando su satisfacción.

Si en una empresa jugamos el doble rol de clientes internos exigentes y de proveedores humildes del cliente externo, podremos encontrar fácilmente áreas de oportunidad y mejores formas de hacer las cosas. No hay antídoto más eficaz contra la mejora continua que la actitud soberbia de quien piensa que siempre tiene la razón y que cualquier cambio debe provenir de un tercero, y nunca de un esfuerzo que él mismo realice.

Definir la Características del Cliente

Debemos definir las características de nuestro cliente pues esto nos permitirá, posteriormente, segmentar y conocer los mercados a cabalidad. Existen diferentes criterios para identificar las características de los clientes, y en realidad lo recomendable es que cada empresa busque la más adecuada considerando el tipo de producto y servicio que proporciona. Los siguientes aspectos son sólo algunos que pueden ser tomados en cuenta.

Si nuestros clientes son empresas, algunas características relevantes podrían ser: tamaño, ubicación, años de operación, mercados que atiende y su situación financiera. Y si nuestros clientes son personas podríamos investigar lo siguiente: sexo, edad, estado civil, ingresos y ocupación.


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Segmentación de los Mercados

Una vez establecidas las características de los clientes podremos segmentar el mercado que atendemos o que nos gustaría atender, y podremos realmente conocer lo que cada segmento desea y medir cómo estamos satisfaciendo sus necesidades.

Un segmento de mercado es el grupo de clientes que tienen ciertas características comunes. Por ejemplo, si planeamos abrir una guardería en la colonia Roma nos interesará saber cuál es el índice de mujeres madres en la zona, si sólo habitan o trabajan en la colonia Roma, si sus ingresos son superiores a cierta cantidad y, en promedio, cuántos hijos menores de cuatro años tienen.

Pero, ¿cuál es la causa principal que permite a una empresa tener un direccionamiento? claro y seguro) El conocimiento profundo del cliente y la actitud de servicio.

No se debe entender que en la guardería solo se recibirán hijos de mujeres con las características arriba mencionadas, sin embargo es probable que representen el principal grupo de clientes, por lo que nuestros servicios podrían buscar alinearse con sus necesidades. Es decir, podríamos definir los horarios, precios, servicios que proporcionaríamos, etcétera, basándonos en esa información.

Luego se debe hacer un estudio de mercado cuyas conclusiones se basarán en las respuestas proporcionadas por las personas que cumplan dichas características (nuestros clientes potenciales).

Por otro lado, se le llama nicho de mercado a dos o más segmentos que se interceptan. Siguiendo el ejemplo: debe considerarse que existen diferentes escuelas en la colonia Roma como la que deseamos abrir, así que una buena decisión sería investigar las características de las escuelas que tienen gran demanda; podemos suponer que las madres o padres estudiaron en dichas escuelas y, por lo tanto, tendrán interés en que sus hijos estudien ahí. Este sería un nuevo criterio de segmentación de nuestros clientes potenciales, y nuestro nicho de mercado estará formado por la intersección de las personas que estudiaron en la escuela 'X' y que tienen hijos entre uno y cinco años, ingresos superiores a 'Y' y que viven o trabajan en la colonia Roma.




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Una vez definido el nicho podremos buscar información complementaria para conocer profundamente las necesidades de quienes lo forman, y diseñar -o modificar, si ya existe- nuestro servicio o producto.

Información de la Insatisfacción

Nuestros clientes continuamente nos están mandando información, aunque muchas veces ésta nos habla de insatisfacción: quejas, reclamaciones y devoluciones. Y si ponemos atención nos daremos cuenta de que el cliente también avisa cuándo se va a ir con la competencia, porque su nivel de insatisfacción ha llegado a tal grado que prefiere invertir sus recursos en desarrollar otro proveedor que seguir padeciéndonos.

Esta información obviamente es valiosa, sin embargo son pocas las empresas que la aprovechan para lograr mejoras y eliminar las causas que originan la insatisfacción. Algunos factores que evitan que las organizaciones aprovechen la información negativa son: que quienes reciben la información negativa la esconden por temor a represalias de sus jefes; que esos datos se recolectan de forma desordenada, no logrando su sistematización, y que no se consideran valiosos -o no se sabe qué hacer con ellos.

Información de la Satisfacción y Conocimiento Profundo del Cliente

Si bien la información de la insatisfacción es fundamental y debemos utilizarla efectivamente, esto no es suficiente para mantener a los clientes. La ausencia de insatisfacción no implica satisfacción, y la información que nos permite medir la primera es diferente a la que indica el nivel de la segunda.

Es necesario que, gradualmente, la empresa aprenda a escuchar a sus clientes de forma proactiva y sistemática (atender una queja es algo reactivo), por ello es conveniente realizar estudios para conocer mejor a nuestros clientes y medir su grado de satisfacción con los servicios o productos que le brindamos.

Si en una empresa jugamos el doble rol de clientes internos exigentes y de proveedores humildes del cliente externo, podremos encontrar fácilmente áreas de oportunidad y mejores formas de hacer las cosas.

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Un estudio adecuado para una Pyme puede comprender lo siguiente: un cuestionario de no más de 20 preguntas, diseñado especialmente para captar la información relevante dependiendo del giro de la empresa y del segmento de mercado atendido, y la segmentación de las respuestas por tipos de cliente, vendedor, región, etcétera.

Algunas preguntas indispensables que debe contener el cuestionario deben dirigirse a saber qué opina el cliente de nuestros productos y servicios, cómo considera la atención que recibe por parte de nuestros vendedores y personal administrativo, qué le parecen nuestros precios, cuál es su valoración de las diferentes características de nuestro producto o servicio, cómo considera que es nuestro desempeño respecto de nuestra competencia, y cuál es su apreciación sobre nuestra calidad, tiempo de entrega, presentación, variedad, etcétera.

Desde luego, el proceso se facilita si clasificamos las preguntas por segmentos, es decir, por grupo de clientes con características similares, ya que la información segmentada es la que nos permitirá entender cuáles son las peculiaridades de cada segmente. El conocimiento del cliente nos permite actuar antes de que nuestros clientes hayan decidido cambiar de proveedor y encontrar el camino para elevar su satisfacción.

Definición de las Ventajas Competitivas

Basándonos en el conocimiento del cliente podemos establecer cuáles son las variables en las que queremos destacar y ser mejores que la competencia. Algunos empresarios piensan que la única forma de atraer clientes es bajando los precios, lo cual es un grave error y muestra muy poca creatividad. Una ventaja competitiva se puede construir alrededor de cualquier variable que el cliente considere de valor.

Por ejemplo, en un taller de reparación de vehículos, dependiendo el mercado que atienda se podría buscar crear ventajas competitivas ofreciendo a sus clientes alguno o varios de los siguientes beneficios: recepción nocturna, centro de negocios (para uso del cliente mientras espera), automóvil prestado hasta que la reparación termine, calidad de la reparación, facturación rápida, reparación más económica que la competencia, obtención de puntos para recibir accesorios, etcétera.

Si analizamos las recomendaciones anteriores podemos observar que los beneficios mencionados se pueden agrupar en: calidad, servicio, tiempo y precio.


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Es muy importante que cada empresa tenga claro cuál es su estrategia de diferenciación, es decir, de qué forma se va a alejar de los competidores, por lo que es necesario trabajar a lo largo y ancho de la empresa para crear ventajas competitivas sobre las variables seleccionadas. Ahora bien, es necesario distinguir que las ventajas competitivas deben estar alineadas con los deseos de los clientes, de lo contrario podemos caer en el doble error de gastar recursos y esfuerzos en algo que pudiera no tener ningún valor para ellos.

Estrategia de Mercadotecnia

Siguiendo lo visto hasta aquí se concluye que la estrategia de mercadotecnia debe diseñarse alrededor de las ventajas competitivas que la empresa ha construido, basándose en el conocimiento del cliente. Partiendo del conocimiento de nuestros clientes actuales podremos crear una estrategia de mercadotecnia dirigida a las empresas con características similares (clientes potencíales) y que esperamos reaccionen de la misma forma.

Por ejemplo, nuestro conocimiento del cliente actual puede indicar que tienen las siguientes características: son empresas medianas con directivos jóvenes y sus clientes tienen una especial exigencia de altos niveles de calidad: rapidez de respuesta, atención personalizada y disponibilidad de un asesor en cualquier momento. Sabiendo eso podremos crear una estrategia de mercadotecnia que resalte que somos la empresa que provee los servicios 'Z' más rápido y que, además lo hacemos de manera personalizada manteniendo siempre asesores disponibles para la atención oportuna. El siguiente paso es buscar empresas que tengas las características mencionadas.

Pensemos que las que nos interesan, por ejemplo, son las empresas exportadores que se encuentran en nuestra área de influencia. Entonces lo recomendable es buscar los medios que nos permitan transmitirles nuestro mensaje, tal vez alguna publicación especializada en exportación.

Atención Directa de Directivos

Es necesario que los directivos tengan trato directo con los clientes con el fin de que muestren sensibilidad por sus necesidades. La relación de los directivos con los clientes debe ir más allá de un simple evento aislado, y ser tan completa como se requiera para poder mantener su satisfacción.

~ ~ 216 SEPTIEMBRE DE 2004. JOSÉ LUIS ROCHER PÉREZ.

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Administración de la Relación con el Cliente

Cada actividad relacionada con los clientes (una venta, una cotización, una reclamación, una entrega, etc.), así como cualquier información importante relacionada con sus actividades y desarrollo (cambio de directivos o contactos, datos comerciales, fiscales o de cualquier índole), nos permitirán entenderlos y ofrecerles un mejor servicio de manera sistemática.

En suma, debemos conocer a nuestros clientes mejor de lo que ellos mismos se conocen en cuanto a nuestra relación con ellos, es decir, qué nos compra, cuándo, cuánto, cómo, etcétera.

Las empresas que tengan gran cantidad de clientes y actividades comerciales intensas no deben ver esto como una carga excesiva de trabajo, ya que se podrán beneficiar aún más con una administración eficiente de la relación con sus clientes.

Trato Personalizado

Las personas que tienen trato directo con el cliente son la cara de la empresa, la ventana a través de la cual mira lo que somos. Por ello es de enorme importancia trabajar intensamente con este personal para que transmitan los valores y mantengan en todo momento una actitud de servicio esmerado e informado.

Hay directivos que descuidan este aspecto y que contratan a cualquier persona, sin importarles que no tenga interés en conocer la empresa y qué esperan los clientes. Podemos decir que las personas que tendrán contacto con el cliente deben tener más que otro trabajador las siguientes características: elevada autoestima (nadie con baja autoestima está preparado para dar un servicio adecuado al cliente), conocimiento de lo que la empresa fabrica o de los servicios que proporciona, conocimiento de cómo atender las demandas más comunes de los clientes y facultades para tomar decisiones para resolver sus problemas, sensibilización y entrenamiento para poder realizar adecuadamente sus funciones y comprender que, a través de ellos, los clientes conocerán toda la empresa.

El grupo de personas que tienen contacto con los clientes puede estar compuesto de una gran cantidad de colaboradores, por ejemplo en el caso de los hoteles: recepcionistas, meseros, recamareras, etcétera. En el caso de un fabricante de auto partes, el contacto con el cliente lo establece el vendedor, repartidor, chofer, encargado de las entregas, responsable de calidad, etcétera.


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7. Proceso de definición del producto adecuado. Aquí tenemos el estudio de cuáles son las necesidades a atender y cuánto está dispuesto apagar el cliente por ellas. Todo inicia con la investigación de la voz del cliente para los productos ya existentes. Para productos nuevos se establece como base la vivencia de profesionales de la empresa junto a las necesidades de los clientes; éste es el punto de partida para la aplicación de ISO. Cuando definimos el contrato informal o formal con el cliente se define el precio del producto para el cliente y el costo de capital a ser cubierto por la venta del producto.

Reflexionando, ¿por qué existen las empresas? Muchos piensan que las empresas nacen para satisfacer las necesidades económicas de sus accionistas y algunos otros argumentan que las empresas existen para crear empleos; otros pensamos que las empresas nacen antes que nada, para satisfacer necesidades del mercado.

El eje rector de las decisiones de una empresa debe ser la búsqueda de la plena satisfacción de sus consumidores, basada en el conocimiento profundo de sus necesidades e intereses.

En un mundo altamente competido como el que ahora nos toca vivir, la satisfacción del cliente no sólo es posible sino que -aunque parezca paradójico- es el único camino que nos puede llevar de forma permanente a la satisfacción del accionista y de los empleados.

Veamos cómo se genera al círculo virtuoso entre clientes, accionistas y empleados:

Para sobrevivir, las pequeñas empresas requieren encontrar la forma de generar satisfacción a sus actores principales, clientes, accionistas y colaboradores. Esto es, clientes satisfechos mantienen a sus proveedores y recomiendan sus servicios a otros clientes potenciales, lo que permite el crecimiento de la empresa dando satisfacción al accionista. En segundo, accionistas satisfechos, están dispuestos a mejorar las condiciones de trabajo, remunerar mejor a sus colaboradores e invertir en su desarrollo. Y, tercero, colaboradores satisfechos, atienden bien a sus clientes, son productivos y están comprometidos con su empresa evitando desperdicios y mermas innecesarias. Para, en el otro extremo del círculo encontrarse, nuevamente, los clientes mucho más satisfechos con los esfuerzos de sus proveedores por conocer y atender sus necesidades; y así sucesivamente. Es decir, en un ambiente competitivo no hay de otra, todos deben estar satisfechos para que una empresa logre sobrevivir y ser competitiva.


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¿Cómo satisface una empresa a su cliente?

A través de sus productos y servicios, así como todo lo que va aunado a dichos bienes. Así que, el punto de partida es todo esfuerzo de calidad y la definición clara de producto o servicio; es decir, a qué se está comprometiendo la empresa con su cliente.

Lo anterior es de fundamental importancia sobre todo cuando la empresa atiende directamente al consumidor final, ya que cuando es proveedor de otra empresa (frecuentemente más grande), ésta última se encargará de dejar claramente especificado -por medio de plano, contratos o especificaciones- lo que espera de su proveedor, mientras que el consumidor final difícilmente influirá claramente en lo que espera, y simplemente, si no está satisfecho con un proveedor lo cambiará por otro.

La definición clara de producto no termina a nivel de la empresa, pues los departamentos y puestos dentro de la organización nacen, también, para satisfacer necesidades de otros departamentos o puestos dentro de la organización, o para atender directamente las necesidades de los consumidores, por lo que será muy importante que cada uno de ellos deje bien establecido, previo acuerdo con su(s) cliente(s), a qué se está comprometiendo, cuál es el producto o servicio que debe proporcionar. "Satisfacer las necesidades del cliente y cumplir con sus especificaciones", son dos definiciones comunes a la palabra calidad. Sin embargo, ahora los clientes van más allá y exigen que las empresas implementen sistemas de aseguramiento de la calidad que hagan que sus necesidades sean atendidas de manera sistemática. Para esto, las normas más reconocidas y utilizadas en todo el mundo son la serie ISO 9000.


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EN RESUMEN: EL CAMINO ES:

Gestión Sistémica basada en los Valores Humanos;

I-Fuerte búsqueda de Metas;

2-Fuerte en Humanismo;

3-Consecuencia: Estilo de Liderazgo equilibrado en cuanto al pragmatismo y en cuanto a la búsqueda de metas y de ser amigable con las personas.

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Finalmente lo que se concluye es que el Sistema de Gestión busca desarrollar los siguientes aspectos

+ Gerenciamiento del Crecimiento Humano * Desarrollar el liderazgo en todos los niveles de la organización + Que el trabajo sea una fuente de desarrollo y liberación del potencial humano * Que la empresa cree un ambiente de felicidad para los colaboradores, a través de un

método humanista, mas no paternalista, a partir de metas organizacionales

* Una postura de atención a los clientes de Excelencia * Conocer de forma objetiva el mercado, buscando mejorar la actuación de la

organización * Que la "voz del cliente" sé escuchada en la empresa para la transformación del

sistema de trabajo y de los productos y servicios * Que el concepto "atención" sea visto como un "producto" que ofrece la empresa * Estandarizaciones de las rutinas dianas de los procesos de las Pymes * Implantar la herramienta de las 5Ss * Establecer las unidades de gerenciamiento básico, así como sus productos e

indicadores con el propósito de gerenciar la rutina día a día para lograr la satisfacción al cliente cumpliendo con los requisitos establecidos del producto

* Garantizar que el 100% de las Unidades de gerenciamiento básico, tengan sus productos, actividades o procesos definidos así como los indicadores para que giren su PDCA de rutina

* Asegurar que la tecnología básica esta registrada y sea del dominio de la empresa * Que la Estandarización sea una base para la evolución y la mejora continua * Que solo la parte critica de "como hacerlo" quede documentada *• Que exista itinerario para un entrenamiento del equipo * Proveer un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el trabajo ayudando al

desarrollo de la disciplina y a incrementar la moral de todo el equipo * Tener el marcador de los resultados de cada UGB a la vista, contando con la

información necesaria de manera clara y actualizada para la toma de decisiones y facilitar las acciones para alcanzar las metas establecidas con respecto a la rutina de trabajo

* Verificar que los objetivos fijados y los productos producidos son coherentes con las necesidades de los consumidores de la empresa y que fueron realizados respetando los métodos establecidos

* Que la planeación de cada área sea la resultante de el desdoblamiento de las políticas de la empresa y los objetivos propios de cada área




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Desarrollar un verdadero gerenciamiento con base en las cuatro fases del PDCA Establecer un sistema de rendición de cuentas que permita de manera efectiva, medir los avances de los esfuerzos. Reconocer a las personas que cumplen los compromisos Asegurar que el poder o energía sea canalizado dentro de la empresa de forma objetiva y de que todos entiendan las reglas del juego Generar las condiciones para la implementación simultanea de las diversas actividades del sistema Seleccionar los indicadores principales que nos permitan monitorear que las estrategias se están llevando a cabo y que los resultados se están alcanzando Integrar un sistema de información para gerenciar las rutinas en las diferentes áreas de la organización favoreciendo con ello la toma de decisiones para la planeación y la mejora continua Garantizar la planeación de toda la empresa, a partir de la definición de las políticas y su desdoblamiento en objetivos. Establecer grupos de trabajo enfocados al cumplimiento de las políticas de la empresa Fijar los grandes rumbos a ser seguidos por todos en la empresa De esta forma el pensamiento de la Alta dirección queda establecido en la política básica formada por: misión, valores y visión Asegurar que los documentos de la empresa sean estandarizados, fácilmente localizables y entendidos por todos. Los documentos requeridos para operar el sistema de gestión, deben estar disponibles, actualizados e identificados Finalmente este sistema de gestión se distingue por: La liberación del potencial humano y la canalización de la energía a la generación de resultados, así como de, formar una plataforma de gestión que permite a la empresa el constante mejoramiento de los resultados.




"GLOSARIO"

"Todavía no se han levantado murallas que digan a la inteligencia y a la voluntad, de aquí no

pasaran".

Ludwin Van Beethoven

"Los seres humanos, al cambiar las actitudes internas de sus mentes, pueden cambiar los

aspectos exteriores de sus vidas".

William James


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l W H i ^ CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA-LAJACONET I

> Administración.- Proceso de diseñar y mantener un ambiente en que las personas juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados.

> Benchmarking.- Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejoras practica de la industria.

> Calidad de Vida Laboral.- Programas que representan un enfoque de sistemas para el diseño del puesto y el enriquecimiento del trabajo que harán más interesantes y retadores los empleos

> Calidad de Vida en el trabajo.- Entendemos por calidad de vida en el trabajo a los factores del medio ambiente social y físico que rodean el proceso de desarrollo de las actividades laborales en una organización.

> Capacitación Administrativa.- Creación de oportunidades mediante varios enfoques y programas para mejorar los conocimientos y la destreza de una persona en la tarea administrativa.

> Círculos de Calidad.- Participación de los trabajadores en la solución de problemas relacionados con el trabajo. Con frecuencia varias personas, por lo general trabajadores de línea, participan en la solución de problemas.

> Creatividad.- Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas.

> Cultura Organizacional.- Patrón general de conducta, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.

> Desarrollo Organizacional.- Enfoque sistemático integral y planeado para mejorar la eficacia de los grupos de personas y toda la organización, mediante la utilización de diversas técnicas para identificar y resolver problemas.

> Eficacia.- Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.

> Eficiencia.- Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.

> Equipo.- Grupo de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común y una serie de metas de desempeño, de lo que son mutuamente responsables.

> Evaluación Administrativa.- Evaluación del desempeño de los administradores en sus puestos, preferentemente en relación con su desempeño en el establecimiento y el logro de objetivos verificables y su actuación como administradores.




> Ingeniería Kansei.- Práctica japonesa de prestar atención a los aspectos racionales y emocionales de los clientes y desarrollar "personalidades" modelo de diferentes tipos de clientes.

> Kaizen.- Un término japonés que señala la importancia del mejoramiento continúa. La ¡dea es que dar continuamente pequeños pasos en mejorías será la clave para el éxito a largo plazo.

> Las Cinco S (5 S.- Lista de verificación de un buen mantenimiento de la empresa (housekeeping), a fin de lograr un mayor orden, eficiencia y disciplina en el lugar de trabajo. Se deriva de las palabras japonesas Seiri, seiton, Seiketsu, y shituke y se adoptan para los equivalentes en ingles de sort (separar), straighten (ordenar), scrub (limpiar), systematize (sistematizar) y standardize (estandarizar, hacer rutinario).

> Lajaconet (The Latín América Japan Consulting Network, por sus siglas en Ingles)

> Pymes.- Pequeñas y Medianas empresas.

> Productividad.- Razón producción-insumos en un periodo, tomando en cuenta debidamente la calidad.




"BIBLIOGRAFÍA"

"Los seres humanos poseemos cualidades de diversa especie que habitualmente no usamos y que

constituyen una maravillosa reserva de poder".

William James

"Solo una vida vivida al servicio de otros vale la pena vivirla".

Albert Einstein


instituto Tecnológico de la Construcción, A.C. SISTEMA DE GESTIÓN PARA LAS PYMES DE LA


• METODOLOGÍA PARA LA INVESTIGACIÓN

Roberto Hernández Sampieri "Metodología de la Investigación" Editorial Me Graw Hill, 3era Edic.

Berenice Ibáñez Brambila "Manual para la Elaboración de Tesis" Editorial Trillas, México D.F. Enero 2000.

Dr. Salvador Mercado H. " ¿Cómo hacer una tesis? Editorial Limusa, México D.F. Enero 2000.

Corina Schmelkes "Manual para la presentación de Anteproyectos E informes de investigación (tesis) Editorial Oxford, México D.F. Mayo 2000.

Edgar Antonio Tena Suck y Bernardo Turnbull Plaza "Manual de investigación experimental" Elaboración de tesis Editorial UIA, Plaza y Valdés Editores México D.F. Abril 1994.

Raúl Rojas Soriano "Guía para realizar Investigaciones Sociales" Editorial UNAM México D.F. 1981.

• ADMINISTRACIÓN

Harold Koontz y Heinz Weinhrich "Administración una perspectiva global" Editorial Me Graw Hill, 11a Edic.

Idalberto Chiavenato "Introducción a la Teoría General de la Administración" Editorial Me Graw Hill, 4a Edic.




Riaz Khadem, Ph.D. y Robert Lorber, Ph.D. "Administración en una Pagina" Editorial normal, 2a Edic.

Russell L. Ackoff. "Cápsulas de Ackoff Administración en pequeñas dosis" Editorial Limusa, 1a Edic.

Russell L. Ackoff. "Planificación de la Empresa del futuro" Editorial Limusa, 1a Edic.

Stuart Crainer. "IDEAS Fundamentales de la Administración" Editorial Panorama, 1a Edic.

• ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Idalberto Chiavenato "Recursos Humanos" Editorial Me Graw Hill, 2a Edic.

L. Fernando Arias Galicia y Víctor Heredia Espinosa "Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño" Editorial Trillas, 4a Edic.

L. Fernando Arias Galicia y Víctor Heredia Espinosa "Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño" Editorial Trillas, 4a Edic.

• CALIDAD Y DESARROLLO HUMANO

Hermelinda Kasuga de Yamazaki "Círculos de Calidad" Editorial Colegio de graduados en alta dirección, 8a Edic.




Celina Alvear Sevilla "Calidad Total conceptos y Herramientas practicas" Editorial Limusa, 1a Edic.

Celina Alvear Sevilla "Calidad Total II Aseguramiento y mejora continua" Editorial Limusa, 1a Edic.

Rolando Emilio Maggi Yañez y Frida Díaz Barriga Arceo "Desarrollo Humano y Calidad" Editorial Limusa, 1a Edic.

José Cruz Ramírez "Educación y Calidad Total" Editorial Grupo editorial Ibero América S.A. de C.V., 2a Edic.

José Cruz Ramírez "Autoestima y Gestión de la Calidad" Editorial Grupo editorial Ibero América S.A. de C.V., 1a Edic.

• TÉCNICAS JAPONESAS

Masaaki Imai "Kaizen" Editorial CECSA, 1a Edic.

Masaaki Imai "Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba)" Editorial Me Graw Hill, 1a Edic.

Tom Lane y Alan Green "El Sendero de la Calidad" Editorial Panorama, 1a Edic.

Kazuo Murata y Alan Harrison "Como implantar en Occidente los Métodos Japoneses de Gerencia" Editorial Panorama, 1a Edic.



CONSTRUCCIÓN A TRAVÉS DEL MÉTODO DÍA - LAJACONET . J>

• EQUIPOS DE TRABAJO

Fran Rees "Equipos de Trabajo" Editorial Pearson Educación, 1a Edic.

Robert B. Maddux "Formación de Equipos de Trabajo" Editorial Trillas, 1a Edic.

• DESARROLLO PERSONAL

Elwood N. Chapman "Actitud y trabajo" Editorial Trillas, 1a Edic.

H james Harrington y Glen D. Hoffherr "Herramientas para Creatividad" Editorial Me Graw Hill, 1a Edic.

Peter M. Senge "La Danza del Cambio" Editorial normal, 1a Edic.

Peter M. Senge "La Quinta Disciplina" Editorial Granica, 1a Edic.

Daniel Goleman "La Inteligencia Emocional en la Empresa" Editorial Vergara, 2a Edic.

Stephen R. Covey "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva"

Editorial Franklin Covey, 1a Edic.


tesis - janium...(don manuel y (doña lupita que con educación y consejos me condujeron ac6ien...

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