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I
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
PONTICIFIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL EDUADOR SEDE IBARRA
MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL
TEMA: “Gestión, liderazgo y valores en la administración de la
Unidad Educativa Fiscal “Quito Sur”.
Tesis de grado
Autor:
Montenegro Suárez Laura Marianela
Directora:
Unda Costa Mónica Rosalba, Mgs.
CENTRO UNIVERSITARIO QUITO
2012
II
Certificación
Mgs.
Unda Costa Mónica. DIRECTORA DE TESIS DE GRADO C E R T I F I C A: Que el presente trabajo, denominado: “Gestión, Liderazgo y Valores en la
Administración de la Unidad Educativa fiscal experimental “Quito Sur” realizado
por el profesional en formación: Montenegro Suárez Laura Marianela; cumple con
los requisitos establecidos en las normas generales para la Graduación en la
Universidad Técnica Particular de Loja, tanto en el aspecto de forma como de
contenido, por lo cual me permito autorizar su presentación para los fines
pertinentes.
Loja, 02 de octubre del 2011
……………………………
Mgs. Mónica Rosalba Unda Costa
DIRECTOR DE TESIS.
III
III
Cesión de derechos
“Yo Montenegro Suárez Laura Marianela declaro ser autor (a) de la presente
tesis y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus
representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto
Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente
textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad
intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que
se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional
(operativo) de la Universidad”
F...............................................................
Autor: Montenegro Suárez Laura Marianela
Cédula: 171193756-3
IV
DEDICATORIA
Dedico este trabajo que lo he realizado con mucho esfuerzo y amor, a esa
personita especial, que amo mucho y que llenó mi vida de felicidad… mi esposo
Miguelito, por compartir conmigo grandes penas, alegrías, preocupaciones y
sueños, por su constancia, paciencia e invalorable ayuda en todo momento.
A esos regalitos de Dios… mis hijas Anita y Marcelita, que son mi inspiración y el
motor que mueve toda la fuerza, para seguir luchando cada día, por ser un mejor
ser humano.
A mi mejor amiga, mi confidente, mi ejemplo a seguir… mi mamita bella, por
haberme conducido por buen camino y estar siempre a mi lado apoyándome
incondicionalmente.
Son ustedes dignos de compartir conmigo este importante momento de mi vida.
V
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento inmenso primero a Dios, por permitirme seguir adelante con
mis anhelos y metas que me he propuesto alcanzar.
A esos seres que me dieron la vida…mis padres, por sacrificarse y esforzarse
durante muchos años, para poder guiarme, mi papito desde el cielo que se ha
convertido en mi angelito de la guarda, a mi mami por su entrega incondicional, al
cuidarme e inculcarme principios y valores como el respeto, el amor, la verdad y a
que jamás me rinda ante las adversidades que se presentan en la vida.
A todos quienes hacen la Universidad Técnica Particular de Loja, por haberme
brindado la oportunidad de superarme en la vida y con ello mejorar mi ámbito
profesional y familiar.
VI
ÍNDICE DE CONTENIDOS
RESUMEN ................................................................................................................................................. 1
1. INTRODUCCIÓN: ............................................................................................................................. 2
2. .MARCO TEÓRICO .......................................................................................................................... 5
3.1. LA GESTIÓN: CONCEPTO, IMPORTANCIA, TIPOS ............................................... 5
3.1.1. Concepto: ......................................................................................................................... 5 3.1.2 Importancia: ...................................................................................................................... 8 3.1.3 TIPOS DE GESTIÓN ................................................................................................... 9 3.1.4. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN .................................................................................. 14
3.2. EL LIDERAZGO EDUCACIONAL ..................................................................... 18
3.2.1. Concepto ........................................................................................................................ 18 3.2.2. TIPOS DE LIDERAZGO. ................................................................................................ 22 3.2.3 CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO. ....................................................................... 26 3.2.4. LIDERAZGO ............................................................................................................. 28
LÍDER NACE O SE HACE ......................................................................................... 30
3.3. LOS VALORES Y LA EDUCACIÓN. ................................................................ 31
4. METODOLOGÍA: ............................................................................................................................ 37
4.2. PARTICIPANTES: ......................................................................................... 37
4.2. POBLACIÓN OBJETO ..................................................................................... 38
4.3. MATERIALES E INSTRUMENTOS. ................................................................... 41
¿QUIÉN DEBE EVALUAR? ....................................................................................... 41
4.4. MÉTODO Y PROCEDIMIENTO ......................................................................... 45
5. RESULTADOS ................................................................................................................................ 45
5.1. DIAGNÓSTICO ......................................................................................... 45
5.1.1. Los instrumentos de gestión educativa en donde se evidencia la ......................... 45 5.1.2. La estructura organizativa de la Unidad Educativa. ............................................ 55 5.1.3. Análisis FODA .......................................................................................................... 59 5.1.4. Matriz FODA ............................................................................................................. 60
5.2. RESULTADOS DE LA ENCUESTA Y ENTEVISTAS: ............................ 61
5.2.1. De los directivos ........................................................................................................... 61 5.2.2. De la Encuesta a Docentes: ................................................................................... 73 5.2.3. De la Encuesta a Estudiantes: ............................................................................... 77 5.2.4. De Los Resultados de Familia. .................................................................................... 80
6. DISCUSIÓN ..................................................................................................................................... 84
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES ....................................................... 88
8. RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 88
9. PROPUESTAS DE MEJORA ........................................................................................................ 89
VII
10. PRESUPUESTO. ...................................................................................................................... 102
11. CRONOGRAMA.............................................................................................................................. 103
12. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................... 103
13. APÉNDICES .............................................................................................................................. 106
1
RESUMEN
La investigación realizada sobre “ Gestión ,Liderazgo y valores en la
Administración de la Unidad Educativa Fiscal Experimental Quito Sur” tiene como
objetivo general analizar la incidencia de la gestión ,el liderazgo y los valores como
medios importantes en la administración de la institución educativa, determinando
las causas y efectos , para lo cual se elaboró un marco teórico y las
fundamentaciones necesarias, se determinó la población y el método de
investigación exploratorio y descriptivo, a partir de ello se construyeron encuestas
para los Directivos, Docentes, Estudiantes y Padres de Familia , con cuyos
resultados, se determinó que el plantel, no cuenta con una planificación para la
mejora continua de la gestión administrativa, guiada por líderes formados con una
verdadera estructura de valores humanos. De igual forma las actividades
administrativas de la institución pueden influir en el desempeño y la calidad
educativa, pero no cuentan con un seguimiento y no integran un marco importante
de mejoramiento en el Proyecto Educativo Institucional. Las actividades
ejecutadas no han sido suficientes para resolver los problemas más comunes en
la comunidad educativa.
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1. INTRODUCCIÓN:
La Unidad Educativa Fiscal Experimental “Quito Sur” ha venido experimentando
una serie de cambios positivos como el aumento de la demanda de alumnos, el
reconocimiento como una institución líder en la zona de afluencia, pero también
ha experimentado aspectos negativos como el aumento de alumnos que
provienen de hogares disfuncionales, maltratos infantiles, la aparición de pandillas
en la zona , el bajo rendimiento académico que ha derivado en la pérdida de
valores, la baja autoestima, inexistencia de compromiso y motivación en los
estudiantes y en especial la ausencia de líderes formados que orienten un
proceso de cambio en la gestión de la calidad educativa.
Desafíos y posibilidades para el futuro de la educación. "El liderazgo educativo es
la capacidad de articular, conceptualizar, crear y promover espacios y
posibilidades cambio crítico y efectivo de las condiciones que inhiben el
mejoramiento de todos y para todos." GRINBERG, Jaimer (1999 Pág.32) Desafíos
y posibilidades para el futuro de la Educación.
El presente estudio pretende conocer la realidad institucional en cuanto al
liderazgo y valores así como a la gestión como medio para satisfacer las
necesidades de la población objetivo y así identificar los puntos críticos que están
afectando el normal desenvolvimiento de los alumnos, profesores y directivos de la
institución.
El liderazgo escolar en el Ecuador es uno de los factores claves para el
desarrollo de una educación de calidad. El ejercicio de este liderazgo debe recaer
sobre todos los actores del sistema educativo nacional.
Un “buen liderazgo escolar consiste en transformar los sentimientos, actitudes y
opiniones, así como las prácticas, con objeto de mejorar la cultura de la escuela.”
UNESCO (2005: 195) Documentos de apoyo. Ecuador.
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Lo anotado en líneas anteriores mas el rigor académico la conducta ética y la
motivación que son los valores que propugna nuestra institución conducirán a una
formación integral de los y las estudiantes, lo que dice sobre el desarrollo de
valores es “...una persona gestora y consciente de su propia construcción y por
tanto conocedora de sus capacidades mentales, afectivas, volitivas y
psicomotoras, del avance de su desarrollo personal y de la adquisición de
conocimientos.” MORALES, G (1995 p. 46). La Pedagogía por procesos. Quito.
En el país algunas personas tienden a pasar por un proceso personal de
capacitación y superación para desarrollar de manera más eficiente sus
habilidades, talento, y cualidades así más tarde poder entrar al mundo del
liderazgo.
Frente a esto la figura del líder en el Ecuador debe ser capaz de generar confianza
en su equipo, esto surge como respuesta y como necesidad para enfrentar,
canalizar y resolver las aspiraciones más legítimas de quienes dirige y motiva.
Por este motivo las instituciones educativas de la provincia de pichincha deben
priorizar y entender que la formación de un verdadero líder estudiantil a través de
actividades pueden contribuir a tomar decisiones mediante procesos racionales
persiguiendo siempre resultados máximos mediante la búsqueda de alternativas
que no solo sean satisfactorias sino optimas que contribuyan a garantizar una
verdadera calidad educativa.
Por lo tanto este proyecto investigativo es de trascendental interés ya que su
finalidad es formar líderes educativos que cuenten con rasgos como capacidad de
comunicarse, inteligencia emocional, establecer metas y objetivos, capacidad de
planear ,conocer sus fortalezas, crecer y hacer crecer a su gante, tener carisma,
ser innovadores, ser responsable y ante todo luchador.
En este contexto la Unidad Educativa Quito Sur preocupado por la educación, sus
procesos de enseñanza y aprendizaje y el nivel motivacional de sus estudiantes y
ante la necesidad de ofrecer una educación de calidad considera válido abordar el
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tema de la Incidencia de la gestión, el liderazgo y los valores en la administración
de la unidad educativa Quito Sur.
Uno de los recursos importantes con que cuenta la institución es el equipo de
educadores altamente capacitados con experiencia probada en el área educativa.
El tema propuesto reviste de singular importancia en la búsqueda de alternativas
en diversas actividades de formación que influyan en la formación de líderes
educativos ejercidas en varias situaciones dirigidas a través de procesos de
comunicación humana que permitan conseguir uno o varios objetivos.
El liderazgo y los valores deben ser de suma importancia en el desarrollo de la
Unidad educativa puesto que tienen como objetivo complementar la formación de
los jóvenes estudiantes mediante el desarrollo de habilidades que les permitan
mejorar su desempeño académico, personal y social modificando su enfoque
hacia el bienestar social y la formación cultural.
Además de los recursos humanos, económicos fue importante el tiempo de los
docentes, alumnos y padres de familia que colaboraron con esta investigación.
Gracias a ellos se ha podido cumplir con los objetivos formulados en esta
investigación, y que podrán servir de base para que la Comunidad Educativa tome
las decisiones apropiadas para el mejoramiento del servicio educativo que la
Institución brinda.
Es importante indicar que toda esta investigación y propuesta de mejora puede
orientar un proceso de cambio urgente en la instituciones educativas puesto que
hoy la gestión de calidad está presente en este mundo globalizado y cada vez más
competitivo. Los estándares de gestión pueden fomentar: el trabajo de equipo,
establecer procesos de mejora continua y generar modelos de gestión de
transparencia creciente para el usuario.
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2. .MARCO TEÓRICO
3.1. La gestión: concepto, importancia, tipos
3.1.1. Concepto:
Hablar de la Gestión Educativa, demanda de una explicación que al tiempo
que sirve de advertencia, propone una línea de trabajo sobre el tema.
Nos estamos refiriendo no sólo al modelo que la define, desde la
administración, los procedimientos, las técnicas, la toma de decisiones y la
puesta en marcha de proyectos. Se reconoce además a la gestión
institucional, como una espacio de intermediación entre unos y otros,
mediante el adentro y el afuera y de expresión de actos y estilos de trabajo.
La línea de trabajo que se propone tiene que ver con la gestión
institucional, como una situación que se enmarca en un contexto
organizacional, social y que se recorta en un espacio y en un tiempo.
Hablar de gestión institucional en tiempos alterados, nos permite avanzar
justamente en esta línea de trabajo propuesta, en un intento de
contextualización. El desarrollo incluirá la presentación de algunas
hipótesis, con una apelación permanente al testimonio de quienes trabajan
en la gestión en diferentes establecimientos y proyectos.
Los ejemplos o pequeños relatos, seleccionados llaman la atención e
invitan al análisis por tres razones:
Porque es un presente e imperecedero, actual desligado, que lleva a
interrumpir la experiencia de quienes en él circulan y trabajan…
Organización por que el trabajo atrapó a los sujetos...
Los analistas e investigadores, por que impone un trabajo de
esclarecimiento y elaboración permanente del contenido, sobre todo
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en una situación de turbulencia en la cual unos los observadores e
intelectuales y los otros los que trabajan en la gestión, comparten el
mismo contexto de perturbación y están atravesados por fenómenos
comunes.
El contexto social caracterizado, por planteamientos anteriores, como un
contexto enredador. En este sentido, la fragilidad de las relaciones impregna los
vínculos y las emociones profundas. Se fragmenta la vida social y sus efectos son
evidentes en manifestaciones subjetivas, en las formas de sociabilidad, en las
tramas y lazos sociales.
Se naturaliza el aislamiento y la marginación de grupos cada vez más amplios y
heterogéneos y la sensación de amenaza y de desafiliación son emociones que se
logran. La solidaridad se resquiebra y se instala un altercado más o menos
silencioso, por el espacio propio. "Nada es a largo plazo", plantea Sennet en "La
corrosión del carácter". Y se pregunta: "¿cómo pueden perseguirse objetivos a
largo plazo en una sociedad a corto plazo?
¿Cómo sostener relaciones sociales duraderas? ¿Cómo puede un ser humano
desarrollar un relato de su identidad e historia vital en una sociedad compuesta de
episodios y fragmentos? No se trata de restituir el largo plazo, ni de instalar sólo
movimientos a dos polos (el largo plazo - el corto plazo) como si esto fuera
posible, sino de pensar cómo estos rasgos del contexto inciden en el trabajo de
gestión."En esta misma línea, decimos que el presente se suspende y el pasado
pasa a ser para muchos, el cajón de los recuerdos: "de las viejas épocas", "del
paraíso perdido". En los tiempos de turbulencia, tiempos que corren; proyectarse
en un futuro se transforma en un ejercicio prácticamente unido a lo imposible.
FLORES Joel, (2004) Módulo de administración educativa
Este hecho favorece la fragilidad, ya que un vínculo sostenido y fortalecido
requiere de algunos soportes y de un tiempo prolongado para desarrollarse y
afianzarse. La incertidumbre y el desconcierto, atraviesan la vida cotidiana en todo
orden, poniéndose en cuestión los significados habituales, las decisiones y las
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respuestas que se dan como parte de un conjunto de explicaciones idiosincrásicas
y sostenidas en el tiempo, como si ya no alcanzaran, como si ya no fueran
eficaces en su capacidad de respuesta.
Los cambios estructurales culturales, económicos, políticos, sociales implican más
de una huella: la pobreza y la miseria que avanzan y se muestran
descarnadamente, la trama social, el maltrato y el desencuentro. Huellas que por
momentos se visualizan como resultado, como si vinieran después de... y por
momentos se visualizan como rasgos propios y constitutivos de esos cambios.
En la organización escolar, reconocemos como ciertos los fenómenos de
"violencia institucional" que se expresan en prácticas arbitrarias, pérdida de
sentido en el trabajo, descalificación, pensamiento que se degrada, individualismo
y soledad extremos. FLORES Joel, (2004) Módulo de administración educativa.
Negar y negar que se negar. Silenciar, ocultar, en un intento de protegerse contra
un conjunto de significados que se presentan para los sujetos dentro del orden de
lo irrepresentable, impensable. Entonces la Gestión Educativa, debe aplicarse en
lo que es el proceso de enseñanza - aprendizaje, debe necesariamente ser
coordinada y liderada por docentes, con nociones teóricas de administración
educativa, este hecho debe acentuarse aún más en el caso de quienes tienen el
deber de conducir un centro educativo, cualquiera sea la naturaleza de este, ya
que los criterio administrativos en educación, si bien pueden coincidir en muchos
aspectos con otros tipos de administración, esta tiene la característica esencial
que se trabaja y se administra para hacer más científica y eficiente la
transformación de los seres humanos. Por ello es indispensable en cualquier
centro educativo, la enseñanza de la administración para la educación.
La administración educacional es el manejo racional no solo del presupuesto, sino
también de los recursos académicos y materiales, para el logro de los objetivos
educativos planteados, presentar un perfil integral, coherente y unificado de
decisiones, definir los objetivos institucionales, las propuestas de acción y las
prioridades en la administración de recursos, definir acciones para extraer ventajas
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a futuro; se consideran tanto las oportunidades y amenazas del medio en el que
está inserta, como los logros y problemas de la misma organización, comprometer
a todos los actores institucionales y precisar el tipo de servicio educativo que se
brinda. CHAIN Pizarro, Nataly (2006).La importancia de la administración (en
línea).Disponible, en: http://www.angelfire.com/cantina/Natalia_chain/importancia.html.
(Consultado el 02-03-2012).
3.1.2 Importancia:
Las organizaciones enfrentan un gran reto con respecto al mercado, por
diversos factores que influyen, como son los tecnológicos, económicos, políticos,
sociales, culturales etc. Cada unos de estos factores obliga a las compañías a
estar en constantes cambios de menor o mayor impacto a nivel interno o externo;
embargo y se hace necesario de manera casi obligatoria, responder a las
necesidades generadas para que la organización no caiga en pérdidas que sean
lamentables para los propietarios o socios y para la sociedad en general.
El nivel de adaptación que tenga la organización con el ambiente depende de la
capacidad que tiene el directivo o gerente para gestionar su institución y esta
capacidad depende de una buena y efectiva utilización de los recursos. Una buena
gestión ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones
humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona
previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Elevar la productividad, preocupación de mayor importancia actualmente en el
campo económico social, depende, por lo dicho, de la adecuada administración de
las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica social es eficiente y
productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.
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En los países que están desarrollándose, quizá uno de los requisitos substanciales
es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la capitalización,
desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, bases esenciales de
su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos
los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese
desarrollo.
Hay hechos que demuestran objetivamente su importancia: La administración se
aplica a todo tipo de empresa, el éxito de un organismo depende directa e
inmediatamente de su buena administración; una adecuada administración eleva
la productividad; la eficiente técnica administrativa promueve y orienta el
desarrollo. En los organismos grandes de la administración es indiscutible y
esencial, en la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es
aplicando la administración, correcta y necesaria.
3.1.3 TIPOS DE GESTIÓN
Hay siete modelos de gestión de gestión, que encaminan el cambio institucional:
1. Modelo Normativo:
Este modelo se basa en la introducción de la racionalidad en el ejercicio de
dirección, en sus tentativas de alcanzar logros a futuro, comenzando con las
acciones del presente, conduciendo al crecimiento cuantitativo del sistema, al
esparcimiento de la oferta educativa, con una perspectiva directa, hacia el futuro.
2. Modelo Prospectivo:
Mediante este modelo, se manifiesta que para el ser humano ha resultado muy
complejo entender que el futuro no se explica necesariamente solo por el pasado;
el presentimiento del tiempo, se logra a través de escenarios en la técnica de
matrices de relaciones e impacto entre variables.
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3. Modelo Estratégico:
Aquí existe una combinación de normas y técnicas, radica en la capacidad de
articular los recursos: humanos, ya sean: técnicos, materiales y financieros.
4. Modelo Estratégico Situacional:
Con este modelo de gestión, se da diversas posibilidades a las políticas, técnicas,
recursos económicos, organizativos e institucionales; para Matus por ejemplo, es
la interacción de algo, el actor y la acción.
5. Modelo de Calidad Total:
Este tipo de modelo, es el que se acerca a las exigencias de este mundo
globalizado, está cercano al pensamiento estratégico, representa a la
planificación, control y mejora continua. A través de un proceso, nacen sistemas
de medición y evaluación de la calidad de la educación.
6. Modelo de Reingeniería:
Con este modelo se fundamentan los argumentos versátiles, las mejoras no
bastan, se espera un mayor poder y exigencia de la calidad de la educación. Es
una enorme conceptualización funcional y de rediseño radical de procesos.
7. Modelo Comunicacional:
Este séptimo modelo, se ha creado por la preocupación de los procesos y por
entender los elementos que conducen a los compromisos de la acción, en el cual
el lenguaje es “la coordinación de la coordinación de acciones”, las destrezas
comunicacionales proporcionan o paralizan, las acciones anheladas. La
conversación genera responsabilidades y acciones, se enuncian peticiones y se
consiguen ofrecimientos.
Del avance de la concreción y flexibilización de los siete modelos de gestión,
brotaron dos categorizaciones más:
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Tipo A:
Leer e interpretar, estas son las destrezas para un mundo invariable: un mundo
constante, aquí está el normativo y el prospectivo.
Tipo B:
el autoconocimiento y análisis, consiste en establecer y guiar las destrezas para
poder operar en un mundo ruidoso, cambiante, indeciso y complicado; La
autoevaluación, la comunicación efectiva, la capacidad de adaptación y la
creatividad, entran en el resto de los modelos; enmarcadas en el debate de la
reforma del Estado, se pueden distinguir dos momentos: la descentralización
caracterizada por la reducción de la esfera de influencia del Estado y la etapa de
la restitución de lo que se ha llamado el Estado necesario, que reconstituye la
esfera de influencia del Estado Central, mediante proceso de centralización.
Ambas formas implican necesariamente el diseño de formas de gestión. Es
importante notar que el marco de la política es la institución y el contenido de la
política es la gestión. Los cambios rápidos llevan hacia la democratización
generando nuevo escenario social. Se demanda democracia en la educación y
una transformación institucional a través de políticas de descentralización.
La conferencia de Ministros de Educación (PROMEDLAC IV), llamó a iniciar una
nueva etapa educativa, no se determinó cual era el contenido de esa nueva etapa,
pero se especificó que el camino para ello sería producir cambios profundos en la
gestión del sistema. El principio que orientó este proceso fue que la gestión se
hiciera más manejable, se procedió a entregar competencias a unidades
administrativas más pequeñas, y la forma que tomó la redistribución del poder
tuvo las siguientes características:
• Al interior del sistema, la entrega de competencias a instancias
administrativas menores mediante políticas descentralizadas.
• Entre sistema y sociedad, la apertura a nuevas formas de concertación en
el nivel macro, y mayor conectividad entre las escuelas y la comunidad.
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Este cambio se encuentra bajo el término general de la “política de
descentralización”. Tuvo gran apoyo y resonancia en todos los sectores políticos.
Incluyó medidas tales como el manejo de las escuelas, la contratación de
docentes, el desarrollo de proyectos educativos al nivel de establecimiento,
posibilidad de manejo del financiamiento por parte de las escuelas, adaptaciones
curriculares al nivel local.
La tendencia de fragmentación del sistema presentaría problemas de
gobernabilidad si no aplicaban medidas que pudieran equilibrar la entrega de
capacidad de decisión a niveles locales. Por ello rápidamente llegó la política de
centralización o de re-centralización, que son básicamente tendencias a re diseñar
el poder central.
La tendencia fue asegurar la concentración de competencias estratégicas, como
la capacidad de decisión en cuanto a políticas educacionales, financiamiento,
establecimiento de normas y estructuras, los elementos centrales del currículo y
una capacidad de intervención en las escuelas, ya sea directamente o
indirectamente a través de incentivos.
Transición de la gestión en la educación se inicia con los procesos de
descentralización. Ha pasado de ser una actividad exclusiva y propia de la cúspide
del sistema a ser una actividad que ocurre en el conjunto del sistema y
centrándose en la bese del mismo, que son las escuelas. En la práctica es una
actividad de relaciones entre sujetos, se ha producido redistribución de
competencias, tornándose en el proceso de responder a las necesidades de los
sujetos involucrados en el proceso.
Asegurar la coherencia de la gestión del sistema, paso a ser el principal problema
presentando dificultades en su ejecución, algunas de estas tensiones son las
siguientes:
“Ausencia de la dimensión “educación" en la gestión educativa”. Supone
que los principios de ambos campos deberían estar representados en la
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estructuración de la disciplina. ¿Qué es lo educacional en la gestión
educacional? La dimensión educativa.
“Tensión conceptual y de valor, producto de la conceptualización de la
educación desde la economía”. La política educativa tiene su raíz en la
economía. Surgen los conceptos: eficiencia, eficacia, evaluación,
productividad e incentivos.
“Tensión entre paradigmas concurrentes”. Visión técnico- linear- racionalista
del tipo A respecto a la visión emotivo - no Linear-holístico del tipo B. La
educación transfiere no solo las prácticas sino también los paradigmas que
lo sustentan.
“Divergencia de los objetivos de la gestión desde la perspectiva de la
escuela”. Intereses divergente del nivel macro y micro, presentan
problemas de alineamiento.
“Contabilidad social”. La descentralización democrática produce una
redistribución del poder hacia instancias administrativas más pequeñas. Se
debe rendir cuentas a la sociedad, sin embargo el nivel central no cuenta
con los medios para ejercer dicha responsabilidad.
“Desfase entre la formación en gestión y las demandas de la política
educativa”. No hay desarrollo de competencias en gestión. Se ha optado
por una administración de mantención de los procesos en una escuela pero
ahora que se ha pedido más iniciativas a nivel de la escuela, la tarea de
administración se ha convertido en una difícil gestión.
“Ausencia de investigación adecuada”. No se hace investigación, sobre
todo respecto a los modelos de gestión. Es necesario analizar la
factibilidad, las ventajas y desventajas de cada modelo en función de los
contextos y los objetivos educativos. “Visión autoritaria y visión
democrática”. La gestión autoritaria se inclina hacia la gestión por
resultados, mientras que la democrática se asocia a la relación de los seres
humanos.
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3.1.4. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN
Es de vital importancia en la vida de las instituciones educativas, la gestión, ya
que, es la comprensión e interpretación de los procesos de la acción humana en
una organización. Existe desde hace tiempo la tendencia de movilizar a las
personas hacia objetivos predeterminados. Platón consideraba la gestión como
una acción autoritaria. En tanto Aristóteles concebía la movilización como un acto
por el cual, los seres humanos participaban en su propio destino.
La concepción de la gestión como conjunto de ideas estructuradas es reciente y
su importancia, radica en que esta se basa en aportaciones de sociólogos,
administradores y psicólogos. Max Weber (sociólogo) estudió la organización del
trabajo como un fenómeno burocrático, concibió la organización como un proceso
racionalizado que se orienta a ajustar los medios con los fines de la organización.
Fundación de Chile, Gestión y Dirección Escolar de Calidad (en línea) disponible
en: (http://www.gestionescolar.cl/UserFiles/P0001/Image/gestion_portada/documentos/D-
22%20Doc%20gestion%20educativa%20estrat%C3%A9gica%20(ficha%2056).pdf).consul
tado el (05-03-2012)
Es necesario analizar a fondo la divergencia entre gestión orientada al resultado y
gestión orientada hacia el personal de la organización del trabajo en la educación.
La situación actual de nuestro sistema educativo demanda acciones que permitan
obtener resultados que tengan impacto en el desarrollo de la sociedad a través del
proceso de formación en los individuos que acuden a los centros educativos. A lo
largo de ya varios años se ha mencionado sobre la gestión como una respuesta a
la búsqueda de una educación integral la cual deberían ofertar o al menos
esforzarse por brindarla las instituciones educativas. Es conveniente poner énfasis
en la gestión educativa como un concepto contemporáneo de reciente aparición,
se hace necesario para ello tener claro a que nos referimos al hablar de gestión y
su aplicación en la educación.
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La gestión hoy va mucho más allá de la mera ejecución de instrucciones que
vienen del centro. Las personas que tienen responsabilidades de conducción,
tienen que planificar y ejecutar el plan, no se trata de llevar a cabo en las
instituciones simplemente lo que ya desde un principio está estipulado en el
sistema o lo que la cultura organizacional de la institución impone a través de sus
actores.
Gestión implica innovación, mediante la creación de procesos necesarios para
llevar ciertas acciones que permitan obtener resultados favorables que se
proyecten en el aprendizaje de los estudiantes de manera integral permitiendo el
desarrollo para la institución.
Hablar de la estructura directiva no solo quiere decir que son estos los únicos
involucrados en el aspecto de la gestión como proceso de mejoramiento sino que
parte importante surge de la iniciativa de la estructura quien desde su creación
debe impulsar el desarrollo de procesos de gestión en todos sus actores, dentro y
fuera de la institución
“La gestión escolar no sólo está referida a las actividades administrativas y
financieras, sino que también se refiere a aspectos tales como la forma en la cual
los directivos, los profesores y los alumnos se organizan, cómo se desarrollan las
clases, la fijación de calendario escolar, la asignación de horarios, el
establecimiento de normas de convivencia, y la forma como el establecimiento se
relaciona los padres de familia y con la comunidad”. LAVIN, S. (1997)
El campo de la dimensiones abarca un gran número de aspectos que deben
tomarse en cuenta para determinar si se llevan o no a cabo dentro de la
institución. Las dimensiones de la gestión abarcadas del campo teórico formulan e
integran todos sus procesos al mejor funcionamiento de las instituciones.
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Dimensión Pedagógica curricular
Es importante abarcar y conocer la práctica docente de la institucional, la manera
en cómo se organizan y se proyectan los conocimientos, entendiendo a esta
dimensión como “los fines y objetivos específicos o razón de ser de la institución
en la sociedad. Contempla las prácticas específicas de enseñanza y aprendizaje,
los contenidos curriculares, la selección de textos y auxiliares didácticos, las
prácticas de evaluación, entre otras”.
Conocer el contexto interno y externo es parte importante para adecuar la parte
pedagógica preocuparse por conocer la necesidades de sus actores y de la
sociedad lo cual le permitan acciones que impacten en una adecuación a su
estructura curricular con miras hacia el mejoramiento del proceso de formación de
sus alumnos.
El contexto cambiante demanda nuevas formas de aprender y enseñar que deben
ser tomadas en cuenta por la institución. La innovación como parte importante
debe ser un concepto constante en el hacer de los directivos. ROBBINS, Coulter.
(2000) “Administración” Pearson Educación, Naucalpan de Juárez-Edo. De
México, (p. 11 y 12.)
Dimisión organizativa- operacional
Hoy en día dentro de la escuela intervienen un gran número de órganos, que
desempeñan funciones muy variadas, las cuales se rigen por cierto tipos de
normas así como también un gran número de rituales por parte de los integrantes.
Se retoma esta dimensión como parte importante para el desarrollo de las
instituciones educativas ya que permite comprender que una escuela no solo es
un edificio simple lleno de personas, sino que es una gran organización y debe
funcionar como tal. Una institución debe tomar en cuenta esta dimensión como la:
“Organización interna del establecimiento educativo, comprendiendo sus
subsistemas, tales como: equipo de docentes directivos y sus respectivas
funciones; cuerpo docente; departamentos administrativos; departamentos de
17
asignaturas; centros de padres y apoderados; centros de alumnos; comisiones. A
la vez se refiere a la interrelación que existe entre esos subsistemas en términos
de su operatividad”. Organizarse parece fácil pero es algo tan complejo en las
instituciones, que gracias a esto enfrentan grandes retos para poder lograr un
óptimo funcionamiento, la organización permite y es el puente que abre paso para
llevar a cabo las demás dimensiones de la gestión.
“Hay que distinguir lo que se dice y lo que se hace. No siempre son coincidentes.
Por eso se producen paradojas significativas. Se dice que todos somos iguales,
pero el espacio se distribuye según el poder que se tiene. Se dice que todos
deben participar, pero unos tienen más peso que otros en las decisiones. Se dice
que todos deben respetarse, pero se exigen muestras asimétricas de respeto”.
GARZA J. y PATIÑO, S. (2002). Educación en valores. 1ra., Edición. México.
Intereses individuales, apatía, desinterés, falta de compromiso y un gran número
de situaciones, ponen un toque para que la desorganización se refleje en el día a
día de la actividad institucional, se puede afirmar que quizás exista mucho
dialogo y poca acción lo cual no genera nada, ni pone en práctica en un proyecto
educativo institucional. La escuela debe contar con una organización óptima,
constante y rigurosa, los encargados de organizarla deben tener la capacidad
para lograrlo, deben trabajar constantemente para encontrar y dar sentido a la
educación que imparte y contagiar a los demás actores para un crecimiento global.
Dimensión comunitaria
La sociedad como receptora de todo el hacer de la instituciones debe jugar un
papel de suma importancia para la instituciones en torno a la necesidades que de
ella misma surgen poniendo énfasis en la creación de acciones para da respuesta
a estas por parte de la escuelas. Esta dimensión abarca “las relaciones que
establece la escuela con los padres y apoderados de los alumnos, los criterios de
selección, así como las relaciones que se establecen con las organizaciones
sociales, culturales, empresariales de la zona, entre otras”.
18
Una gestión basada en las necesidades sociales permite a la institución poder dar
mejores resultados y obtener un reconocimiento aun mayor.
Acuerdos, relaciones, trabajos, propuesta entre institución y sociedad Involucrar a
la sociedad en torno a la gestión es esencial en un proyecto educativo institucional
cerrado la brecha entre el contexto externo y el interno buscando el mejor
aprovechamiento de oportunidades para sus estudiantes aprovechamiento y
aprendizaje integral.
Dimensión convivencial
La convivencia y las relaciones se hacen parte de la vida diaria, se debe conocer
en qué medida estas acciones coadyuvan a los logros de los objetivos generales
y permitan encontrar una fuerza para el mejoramiento del trabajo institucional.
3.2. El Liderazgo Educacional
3.2.1. Concepto
El liderazgo ha desempeñado un papel importante en la historia del ser humano
desde los primeros momentos de su existencia. Los historiadores han dado
considerable atención al rol de los políticos y diplomáticos en el desarrollo de
imperios, territorios y naciones. En la Sociedad moderna las actividades
organizacionales e informales se caracterizan por una diferencia en la contribución
de los participantes. Algunos individuos contribuyen más con sus energías o
habilidades que otros y éstas varían en el grado en el cual ellos ejercen influencia
sobre otros. Las organizaciones de negocios, el gobierno, los partidos políticos y
las instituciones sin ánimo de lucro demuestran énfasis en el liderazgo al otorgar
recompensas grandes a sus líderes, al buscar continuamente personas con la
habilidad de líderes y al recalcar las relaciones humanas o el entrenamiento para
el liderazgo.
Este amplio interés en el liderazgo comprueba que es especialmente importante.
Pero la visión popular del liderazgo y las primeras investigaciones de los
científicos del comportamiento, le dieron demasiada importancia la contribución
19
del líder individual. Las formulaciones más contemporáneas del problema lo
consideran desde un punto de vista diferente, subrayando la naturaleza del
liderazgo y sus relaciones con la personalidad individual, con la composición y
funcionamiento del grupo, con la situación y con la estructura del grupo.
Desde los días de Maquiavelo han existido teóricos para quienes el liderazgo es
en esencia poseer y ejercer poder. Aunque pocos teóricos contemporáneos
sostendrían seriamente que los líderes de gran parte de los grupos y
organizaciones de la sociedad civilizada moderna confían en la coerción o en la
“fuerza bruta”, las descripciones realistas de la vida en grupo, deben reconocer
que el liderazgo inevitablemente implica la capacidad de influir de alguna forma
sobre otra gente. Una persona debe tener poder para ejercer tal influencia, o no
contribuirá a las funciones de grupo de modo significativo; y así, no ejecutará
actos de liderazgo. Para ser efectivos, los actos de liderazgo deben apoyarse en
alguna base de poder.
En los grupos primarios, la autoridad es conferida por los miembros del grupo a la
persona considerada como la más capaz, por sus conocimientos y experiencia,
por su inteligencia, su capacidad oratoria, su valentía, su desprendimiento o por su
extraordinaria capacidad de trabajo para guiar al grupo hacia el logro de sus
metas, en un momento y situación específica. Esta persona es el líder, lo es,
porque así lo deciden y lo reconocen sus compañeros de grupo. Se trata de un
verdadero conductor o animador.
“Resulta trascendental anotar que los líderes como elementos activos de la
organización no son nominados, seleccionados, elegidos o asignados
formalmente: sino por el contrario son aceptados y seguidos. De hecho es
formalmente difícil que un líder se halle en posibilidad de establecer
adecuadamente la posibilidad de ser tal; ni sus seguidores expresarán
aceptablemente por qué lo siguen”. El líder establece metas, pero al hacerlo tiene
en cuenta las condiciones existentes, una vez determinado lo que su grupo pueda
hacer y hasta cierto punto lo que ha de hacerse. El líder reconcilia las oposiciones
20
internas y las presiones ambientales, dando una atención mayor al
comportamiento adaptivo en relación al carácter organizacional de la empresa.
El liderazgo es el factor clave para el éxito en un trabajo grupal. El líder es el
responsable por la composición del grupo, por las tareas que se le asignen y por
su propio comportamiento. No sólo debe controlar el tamaño del grupo, sino
también la actuación de sus integrantes. ¿Son las personas apropiadas para
realizar el trabajo qué se les encomienda?
El líder debe también filtrar el trabajo del grupo. Muchos grupos resultan
inefectivos porque tratan de resolver problemas para los cuales no tienen ni la
experiencia, ni el poder organizacional, ni la información requerida. El líder con su
capacidad puede y debe actuar para enfocar mejor los esfuerzos del grupo y
economizar tiempo y otros recursos. El Liderazgo, nace de la práctica diaria del
administrador educativo, el ser humano se mueve en un medio difícil, por diversas
circunstancias, sean estas, solucionar conflictos, ser innovador, buscar el cambio,
ver el futuro para afianzarse en el presente como pionero en romper paradigmas.
Además el Liderazgo Educacional, desea alcanzar metas, que permitan una mejor
calidad de educación académica en todos sus niveles y sobre todo humana,
basada siempre en valores; sembrando la semilla de la paz, generosidad, nobleza
en el corazón del educador y gratitud en el educando, caminando juntos por la
senda del saber.
El Líder educativo, es un sembrador de ideas y acciones, factores indispensables
para la respetabilidad y adelanto de la Institución Educativa.
El liderazgo educacional, es un fenómeno universal. Tanto en el espacio como en
el tiempo se nos aparece continuamente, la figura del líder es común a todas las
comunidades humanas (y animales) y ello en todas las etapas históricas.
Precisamente por dichas circunstancias abundan los estudios sobre el tema. Para
RAYMONT B, Cattell (2011) Formadores de líderes. «El líder es la persona que
21
produce una sintalidad grupal diferente de la que se habría manifestado si él no
estuviese en el grupo, y se mide su capacidad de liderazgo por la magnitud de los
cambios que produce en toda la sintalidad grupal». Aclararemos que se entiende
por sintalidad lo que hace posible que un observador exterior al grupo pueda
anticipar lo que éste hará en una situación determinada.
A su vez, RALPH M. Stodgill define el liderazgo como: «El proceso que implica
ejercer influencia sobre las actividades de un grupo organizado en los esfuerzos
que este realiza para definir y alcanzar objetivos». Según FRITZ, Redl: (1998) 4
claves del liderazgo «El líder es la persona capaz de servir de eje a la conducta de
los demás miembros del grupo».
La sociometría norteamericana, por lo demás, no resuelve el problema de una
definición satisfactoria, dado que para ella, el líder es la persona que el grupo
selecciona para realizar esta función. Finalmente, DUVERGER M. define los
líderes como: «Aquellos que son obedecidos a causa de su prestigio, de su
ascendiente, de su influencia personal».
Tengamos en cuenta, desde una perspectiva más sociológica, que el liderazgo
consiste, de hecho, en el control y la representación de un grupo por uno o varios
individuos miembros del grupo, y que el líder puede ser: El jefe institucional,
impuesto al grupo social frecuentemente por estructuras sociales restablecidas,
para ocupar funciones dirigentes; o la persona eje del grupo: aquel sobre la cual
recae el interés del grupo, y cuyos miembros se le identifican; O, de una manera
más general, la persona más influyente del grupo.
Partiendo de la noción de influencia, diremos que en el ámbito de lo político, el
líder será el miembro del grupo político que más poder tenga. El líder corresponde
al tipo ideal de poder, definido por Max Weber como basado en la legitimidad
«carismática»: el líder es reconocido como tal «a título personal, transformándose
de esta forma su prestigio y su influencia en la fuente de poder».
22
3.2.2. TIPOS DE LIDERAZGO.
Las principales características de los diferentes tipos de liderazgo son:
1. Se trata de un sistema situacional: en cada circunstancia, ya que puede
haber un líder diferente, y el que un ser humano sea un líder político no
implica que ocupe una posición relevante en otros campos de la acción
social. La transferencia del líder De esta forma, frecuentemente, el líder
político será líder en otra(s) esfera(s) de la acción social.
2. El fenómeno del liderazgo varía de grupo a grupo, de sociedad a sociedad;
sin embargo, en todos los casos de liderazgo aparecen constantes: el líder
enjuicia y sanciona (positiva o negativamente) la acción de los miembros
integrantes del grupo y vela por el reparto de las normas grupales
establecidas.
3. El líder se halla colocado en la cúspide de la pirámide jerárquica del grupo,
al menos en la faceta, en la función o en el cargo para cuyo desempeño,
aplicación o desenvolvimiento se ha constituido la asociación.
4. El líder debe tener una fuerte conciencia de grupo y en este caso se trata
de una exigencia por parte de los miembros del mismo.
5. El liderazgo es una cualidad estructural del grupo, y no un mero atributo
personal. Dos grupos diferentes no tienen por qué tener el mismo líder,
pero ambos establecerán un sistema de liderazgo.
6. Se espera del líder una conducta específica diferente de la que deben tener
los demás miembros del grupo social. Esto se extiende hasta para con las
acciones que no se relacionan (directa o indirectamente) con el liderazgo.
7. Existe la tendencia a que los líderes sean populares entre los miembros del
grupo, pero inversamente, no ascienden automáticamente al liderazgo los
individuos que gozan de popularidad en el seno del grupo y, en definitiva,
cabe la posibilidad de que el líder no sea popular.
8. Se puede distinguir al «líder funcional» (elegido en virtud de una mayor
preparación para el desempeño de una función, siendo esta última la causa
constitutiva del grupo) del líder «carismático» (elegido líder en base a
23
determinados atributos personales de carácter mágico o mítico, y que
corresponden a lo que Max Weber entiende por carisma).
La función del líder reside en ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos.
Por lo pronto, y desde el punto de vista de la política, los líderes representan,
dirigen y cristalizan las fuerzas de la sociedad, por lo que constituyen un factor de
enorme importancia en el campo del poder. El líder, sobre todo si aspira a
desempeñar un «rol» activo en la política del país, debe contar, en primer lugar, si
se halla en la oposición, con un aparato o un grupo de seguidores dispuestos a
secundar su actuación y a servir de correa de transmisión de sus decisiones; en
contrapartida el líder deberá encarnar las aspiraciones de sus seguidores e
intentar que se cumplan sus reivindicaciones.
Teorías del Liderazgo
Hay varios métodos para el estudio del liderazgo, pero clasificaremos nuestro
estudio en tres categorías de teorías (1) de rasgo, (2) de comportamiento, y (3) de
situación, y concluiremos con un modelo integrado de estilo de liderazgo. Existen
algunos traslapes obvios entre las categorías y entre los varios modelos y
enfoques en cada una de las categorías, pero la amplitud del estudio
proporcionará un cimiento sólido para entender la importancia y las implicaciones
del liderazgo sobre la práctica administrativa efectiva.
Teoría de los Rasgos
Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teoría del gran
hombre", de que los líderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los
rasgos personales de los líderes e intentaron identificar un grupo de
características o rasgos individuales que distinguían (1) a los líderes de los
seguidores, y (2) a los líderes con éxito de los líderes fracasados.
24
La comparación de líderes con otros líderes y seguidores por varios rasgos físicos,
intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero
controversial al liderazgo por investigadores y practicantes.
Teoría del Comportamiento
Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad
del liderazgo, la investigación continuó y se enfocó a los patrones del
comportamiento, o estilos, de los líderes con respecto a su interacción con los
miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento
sugieren que hay un "estilo mejor" para todos los escenarios administrativos, y
sus esfuerzos de investigación intentan sustanciar sus afirmaciones.
Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder está orientado
hacia un énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de
estar centrado en el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas
y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y
sociales. Una orientación centrada en el puesto, es aquella en la cual el líder
enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeación, organización, delegación,
toma de decisiones, evaluación del desempeño y el ejercicio de un estrecho
control administrativo. Varios esfuerzos de investigación se han enfocado en esos
dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo.
Teorías Situacionales
Durante años, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la
premisa de que un estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los
escenarios organizacionales. Numerosos especialistas del comportamiento refutan
muchos de los principios propuestos por Lewin y sus colaboradores del grupo del
estado de Ohio, de Blake y Mouton y de Likert. Los teóricos situacionales insisten
en que su investigación del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de éxito
depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del líder. La
situación organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores
25
y los gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la
naturaleza del trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y
dinero. El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo
de liderato más efectivo bajo circunstancias variables. Examinaremos algunas de
las teorías situacionales más populares que intentan satisfacer este objetivo.
Teoría de La Trayectoria-Objetivo del Liderazgo
Robert House y Terence Mitchell propusieron que la efectividad del liderazgo
depende de dos proposiciones básicas. La primera dice que la efectividad del
liderazgo está determinada por el grado hasta el cual los subordinados crean que
el comportamiento del líder será una fuente de satisfacción, de inmediato o en el
futuro. La segunda proposición es que el comportamiento del liderazgo afectará en
forma positiva el rendimiento de los subordinados si proporciona amplia asesoría,
apoyo, orientación y recompensas por el desempeño. En su modelo, las funciones
estratégicas de un líder consisten en lo siguiente:
1.- Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre
los cuales el líder tenga algún control.
2.- Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realización
del objetivo.
3.- Hacer la trayectoria hacia estos resultados más fácil de recorrer asesorando y
dirigiendo.
4.- Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
5.- Reducir las barreras frustrantes.
6.- Aumentar las oportunidades para la satisfacción personal contingente a un
desempeño efectivo.
26
Dos variables contingentes con las cuales los líderes deben contender son (1) las
características personales de los subordinados, y (2) las presiones del entorno a
las cuales deben enfrentarse los subordinados para realizar sus objetivos y
satisfacer sus necesidades personales. En consecuencia, la función de los líderes
"...consiste en aumentar el número y clase de recompensas personales a los
subordinados por su trabajo hacia la realización de los objetivos, y facilitar el
recorrido de trayectorias hacia esas recompensas aclarando tales trayectorias,
reduciendo los obstáculos y trampas, y aumentando las oportunidades para la
satisfacción personal en perspectiva". Esta teoría es más una herramienta de
investigación para entender el estilo del liderazgo que una guía probada para la
acción administrativa. Sin embargo, proporciona información útil para entender el
complejo fenómeno del liderazgo administrativo.
3.2.3 CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO.
El liderazgo transaccional gira alrededor de valores a través de los
incentivos.
El liderazgo transformacional
Se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la organización y se
orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores,
pues no solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de la
organización en orden a cambiarla.
Su visión está en función de motivarse para alcanzar su autorrealización a través
del cambio.
El liderazgo servidor:
Se le considera un enfoque emergente de Liderazgo, el Liderazgo Servidor es
paradójico porque es difícil entender que se debe liderar para servir, no para ser
27
servido. El líder Servidor escoge servir primero, y luego liderar como una forma de
expandir el espectro de servicio a los individuos y a las instituciones. El Liderazgo
Servidor es paradójico porque es difícil entender que se debe liderar para servir,
no para ser servido.
CARACTERISTICA:
Establece un compromiso, les ayuda para lograr adhesiones
Diferencias entre Directivo y Líder.
El directivo abraza el proceso, busca la estabilidad y el control, e intenta
instintivamente solucionar los problemas con rapidez, a veces incluso antes de
que haya comprendido totalmente la importancia de tales problemas. En cambio,
el líder soporta el caos y la falta de estructura, y está dispuesto a posponer una
conclusión con el fin de comprender en mayor profundidad los problemas. En este
sentido, los líderes tienen mucho más en común con los artistas, los científicos y
otros pensadores creativos que con los directivos. Para tener éxito, las
organizaciones necesitan tanto a los líderes como a los directivos. El desarrollo
de ambos requiere centrarse en ejercicios de lógica y estrategia a favor de un
entorno en el que la creatividad y la imaginación puedan prosperar.
Los directivos tienden a considerar el trabajo como un proceso integrador que
implica una combinación de personas e ideas que interactúan con el fin de
establecer estrategias y tomar decisiones. Ellos contribuyen a que el proceso siga
adelante calculando los intereses opuestos, planificando en qué momento podrían
surgir temas polémicos y reduciendo la tensión. En este proceso integrador, las
tácticas de los directivos dan la impresión de ser flexibles: por una parte, negocian
y regatean; por otra, utilizan premios, castigos y otras formas de coacción.
Los líderes trabajan en sentido contrario. Allí donde los directivos actúan para
limitar las opciones, los líderes desarrollan enfoques nuevos para antiguos
problemas y abren caminos hacia nuevas opciones. Para ser efectivos, los líderes
28
deben proyectar sus ideas en imágenes que inspiren a la gente y sólo entonces
deben desarrollar opciones que sustenten esas imágenes.
3.2.4. LIDERAZGO
Significa guiar, es un proceso que orienta, dinamiza, conduce el componente de
la organización. La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas del equipo y
relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto aporte y sugerencias
Funciones de un Líder:
Integrar.- Hacer que las personas se sientan parte del grupo, y cumpla sus
promesas y compromisos. Haga que sus palabras sean de honor.
- Organizar.- Evaluar y organizar las acciones.
- Coordinar.- Todas las funciones simultáneas y ordenadas.
- Representar.- Presentar y defender los puntos de vista del grupo u organización.
Trabajo en Equipo: implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada, cooperando para lograr un resultado. Siendo importante establecer
trabajo en equipo:
- Compromiso.
- Coordinación.
- Confianza.
- Comunicación.
-Complementariedad.
YAJAIRA, A (2008) Liderazgo (en línea) España. Disponible en:
http://www.slideshare.net/joayana/liderazgo-presentation-686451 Consultado (07-03-
2012)
29
Diferencias entre líderes y gerentes1.
Lideres Gerentes
- se anticipan al cambio
- inspiran el compromiso a la misión
- transforman entre paradigmas
- tienen seguidores, son eficaces
con las personas
- facultan autoridad
- evalúan en forma cualitativa
- piensan de manera global
- pueden no ser buenos gerentes
- reaccionan al cambio
- organizan a las personas y a los
sistemas para lograr la misión
- controlan y se mantienen dentro de
los paradigmas
- tienen empleados
- son eficientes con los sistemas
- delegan funciones
- miden en forma cuantitativa
- piensan de manera lineal
- pueden no ser buenos líderes
Fuente: Tomado de http://www.slideshare.net/joayana/liderazgo-presentation.
Liderazgo y gerencia son dos términos que a menudo se confunden; ¿Cuál es la
diferencia entre ellos? John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, dice
que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia impone
orden y congruencia al planear de manera formal, diseñar estructuras
organizacionales rígidas y comparar los resultados con los planes.
El liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Los líderes establecen
el rumbo con una visión del futuro. Después, para convocar a los empleados, les
comunican esta visión y los inspiran para que superen los obstáculos. Robert
House, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, concuerda
cuando dice que los gerentes ejercen la autoridad que les confiere su rango para
ganarse la obediencia de los miembros de la organización. La gerencia consiste
en implantar la visión y la estrategia dadas por los líderes, coordinar y dotar de
personal a la organización y enfrentar los problemas cotidianos.
Esta es la diferencia entre un líder y un director o gerente. El director o gerente
30
que no es líder solo cuenta con la fuerza que le da la administración, su jerarquía
o poder económico, pero no llega al corazón de la gente. El director o gerente
administra recursos (entre otros, los humanos); pero no es un guía de hombres y
mujeres, ni toca las cuerdas más profundas de la motivación humana.
De aquí el fracaso de muchos administradores que consideran al ser humano
como otro recurso más (recursos humanos), y por tanto, creen que la motivación
de las personas se da en el nivel superficial de un salario o de una palmada. No
entienden la naturaleza humana. No son líderes, no ha hecho el trabajo interior de
conocerse a sí mismos, ni de crear una visión para sus organizaciones y
colaboradores que se arraigue en los sentimientos más profundos de sentido vital
y trascendencia; de sentido de servicio y superación con una ética de compromiso
y solidaridad. Por tanto, no encuentran la entrega de la gente, ni tampoco su
propia ubicación personal y existencial como seres humanos.
Líder nace o se Hace
Bajo la pregunta ¿El líder nace o se hace? se esconde la necesidad de aclarar si
cierta persona (o nosotros mismos) puede llegar a ser un buen líder.
En primer lugar, hay que comprender que la definición de liderazgo es muy difusa,
pero que, en general, diferentes autores están de acuerdo que un líder debe tener
una serie de características que definan su personalidad. De esta forma podemos
generalizar la pregunta: ¿La Personalidad es innata o adquirida?
“Genéticamente se transmiten ciertas características que conforman la estructura
de la personalidad; un ejemplo claro es la inteligencia, ciertas aptitudes y algunas
cualidades del temperamento”. VALLEJO NAJERA, J.A. Guía práctica de la
Psicología.
Otras aptitudes no son tanto una herencia genética como el producto
del entrenamiento o del contagio. Ciertas características son consecuencia de un
entrenamiento planeado por los padres o por los educadores: el niño empieza a
responsabilizarse de su vestimenta, de sus juguetes y recibe gratificaciones o
frustraciones del exterior según sus éxitos o sus fracasos. Esto va modulando su
personalidad.
31
La Psicología moderna está en la línea de lo expuesto por Vallejo-Nájera, dando
una importancia relativa a los genes, sobre todo para comportamientos primarios
(como puede ser la ira y su control) y un mayor peso al aprendizaje posterior. El
ambiente en el que nos desenvolvemos, especialmente en las etapas tempranas
de la vida, moldea nuestra personalidad.
¿El líder se forma durante la infancia?
En gran medida sí; la capacidad de liderazgo se desarrollo durante la infancia y la
adolescencia. En los primeros grupos que se forman en la escuela, ya se puede
detectar la presencia del líder de grupo, que, de forma espontánea, empieza a
marcar las relaciones del resto de componentes.
La formación del Líder
El hecho que nuestra experiencia personal nos dote de capacidades naturales
para ejercer como líderes, no debe confundirnos: Un líder puede construirse o
potenciarse por la formación. El único requisito para llegar a ser un buen líder es la
voluntad de serlo. Si se tiene voluntad, se puede emprender una autoformación
(por ejemplo, basada en lectura y puesta en práctica de los principios del
liderazgo) o una capacitación formal basada en cursos, seminarios o coaching.
Fundación de Chile, Gestión y Dirección Escolar de Calidad (en línea) disponible
en: (http://www.gestionescolar.cl/UserFiles/P0001/Image/gestion_portada/documentos/D-
22%20Doc%20gestion%20educativa%20estrat%C3%A9gica%20(ficha%2056).pdf).consul
tado el (05-03-2012).
3.3. Los Valores y la Educación.
Al hablar de valores se trata de la relación entre la realidad objetiva y los
componentes de la personalidad, lo que se expresa a través de conductas y
comportamientos, por lo tanto, sólo se puede educar en valores a través de
conocimientos, habilidades de valoración, reflexión en la actividad práctica con un
significado asumido. Se trata de alcanzar comportamientos como resultado de
aprendizajes conscientes y significativos en lo racional y lo emocional.
32
Es impreciso y absurdo hablar de una educación de los valores como algo
independiente, dado que el valor es parte del contenido y éste es uno de los
componentes de la didáctica, pero sí es necesario comprender las particularidades
de la formación y el desarrollo de los valores y sus relaciones en el proceso
docente-educativo.
Integrar los valores a la educación de manera intencionada y consciente significa
no sólo pensar en el contenido como conocimientos y habilidades, sino en la
relación que ellos poseen con los valores. Así el aprendizaje de un conocimiento
matemático, físico o profesional debe ser tratado en todas sus dimensiones:
histórica, política, moral, es decir subrayando la intencionalidad hacia la sociedad,
donde se exprese la relación ciencia, tecnología, sociedad, y estén presentes los
análisis cualitativos, los enfoques de procesos y la motivación. Del mismo modo
que es posible tratar un valor desde el contenido, también lo es desde el saber
hacer de éste (la habilidad y la capacidad). Visto así el proceso de enseñanza-
aprendizaje adquiere un nuevo contenido por su carácter integral.
La reflexión del profesor sobre el valor educativo de las acciones en el proceso,
significa de igual modo intencional y valorar el método de aprendizaje no como
simple procedimiento sino pensar en la comunicación, las relaciones
interpersonales, es analizar el componente socio-humanista de la ciencia que se
enseña y de cómo hacerlo, lo que representa brindar un enfoque integral, holístico,
complejo y dialéctico al aprendizaje, es reconocer que no existen “dos culturas”
separadas, sino reflexionar sobre la totalidad de ésta, en su historia, en sus
contradicciones, en su actualidad, en sus métodos, en sus consecuencias e
impactos y, por supuesto en su ética. Se trata de reflexionar en el valor de la
Educación.
La educación puede ayudar a definir un proyecto de vida efectivo y eficaz,
convirtiéndolo en un proyecto real, haciendo corresponder las posibilidades
internas del individuo y las del entorno, mediante el desarrollo de los valores, la
concepción del mundo, la capacidad de razonamiento, los conocimientos, la
motivación y los intereses.
33
La educación en valores tiene como objetivo el alcanzar una personalidad
desarrollada o en desarrollo, la que se entiende, “al caracterizar a un individuo
concreto donde el sistema de procesos y funciones que la forman se encuentran
estructurados de manera armónica, en un proyecto de vida realista, donde
predomina la autodirección consciente de los esfuerzos del individuo para lograr el
desarrollo de sus potencialidades en forma creadora, así como su participación en
la actividad social de acuerdo con valores de contenido progresista”. Educar en
valores significa contribuir a la función integradora del individuo mediante la
valoración de las contradicciones de la motivación, los intereses, entre otras.
La educación en valores debe coadyuvar a la tendencia interna de la personalidad
a integrar y armonizar los factores internos y externos y a la autonomía de ésta, es
decir, a la autorregulación sobre la base de fines conscientes, lo que está por
supuesto, en interacción y en dependencia de la realidad social.
La sociedad actual en que vivimos está marcada por una tendencia hacia el
desarrollo de competencias en todos los ámbitos de la vida diaria y laboral, que
permita formar profesionales aptos que deberán adaptarse a los cambios
vertiginosos del mundo globalizado y así contribuir de manera provechosa en el
mejoramiento del entorno común.
Así pues, resulta imposible pensar este proceso sin tomar en cuenta la formación
de valores que permitan establecer relaciones interpersonales de manera efectiva
y congruente, las cuales servirán como base para la construcción de una cultura
encaminada hacia el progreso, el entendimiento y el orden.
De este modo, uno de los debates más importantes con respecto al sistema
educativo mexicano es aquel que atiende a los propósitos y logros de la
educación. Se da gran importancia a los niveles de conocimiento y competencia
con que los discentes deben incorporarse al mercado laboral. No obstante, la
formación moral se ha dejado fuera de los planes educativos ya que se ha
considerado que es responsabilidad de la familia la enseñanza de valores y, ésta a
su vez otorga toda la carga a la escuela como institución impulsora de la ética y el
34
buen comportamiento. De este modo se da un círculo en donde, al final, nadie
actúa y se deja al garete a los alumnos en medio de un entorno hostil y que
confunde su existencia.
Antes que nada, debo poner en claro mi noción de valor para luego determinar
hasta qué punto la educación debe estar relacionada con la formación humana.
Partiendo de autores como Armando Rugarcía quien define al valor como algo a lo
que vale la pena dedicar la vida o parte de ella, agrego que esta determinación
conlleva una búsqueda existencial de una razón que justifique la vida, para que
ésta no se quede en un sombrío deambular efímero sobre la Tierra.
No importa si el valor es inasequible, lo importante es la toma de conciencia de
nuestra condición y la lucha incesante contra la temporalidad y la muerte. Las
dificultades que encontremos a lo largo de la vida se sustentarán en ese valor que
hayamos elegido y que constituye la guía de todas nuestras acciones y actitudes.
El mismo autor afirma que los valores son aquellos que hacen que el hombre sea,
sin embargo, se critica esa postura por tratarse de una ampliación de la idea del
hombre con ente social que desdeña el carácter ontológico en sí mismo. Es decir
que los valores, en tanto meras convenciones sociales que rigen el
comportamiento de los individuos para la convivencia armónica colectiva, sólo
representan una parte de la esencia humana que definitivamente tiene abismos
insondables en donde la moral sólo es un pequeño fragmento.
Al contrario el hombre hace que los valores sean. Nuestra relación con la
Naturaleza, los sentimientos, las pasiones, los temores y todo lo que esté
relacionado con lo humano conforman una unidad que forma parte del espíritu, y
éste a su vez generará valores para enfrentarse al mundo y otorgarle sentido. Los
valores no deben ser otra cosa que la vida misma y el reflejo de nuestra
individualidad. Esta idea refiere el pensamiento de Miguel de Unamuno que
Serrano Poncela recoge: “No que idea profesas, sino ¿Cómo eres? ¿Cómo vives?
El modo como uno vive da verdad a sus ideas y no éstas a su vida… No son
35
nuestras doctrinas el origen y fuente de nuestra conducta, sino la explicación de
ésta que nos damos a nosotros mismos” SERRANO, (1953), (p. 55).
Se puede observar una perspectiva subjetiva de los valores, es decir, que niega la
realidad en sí de los mismos y los atribuye a una estimación personal. Sin la
intención de ahondar en esos temas filosóficos, los valores son relativos y nunca
universales.
Por esto es imposible una formación eficaz de valores en la educación por tratarse
de una decisión que parte del “yo”, de la mismidad particular y no de una
adquisición de ideas y abstracciones sobre “el buen comportamiento” y “el logro de
las metas”. Y tampoco se puede tratar a los alumnos como un grupo homogéneo
en donde el modo de ver la vida y el modo de desenvolverse en ella sea siempre
la misma. Cada uno carga con el peso de su pasado y un presente que está
influido por los sueños y anhelos del porvenir. Existen tantos valores como
hombres en el mundo, y esto convierte a la tarea de la educación en algo muy
escabroso y difícil.
He aquí otro punto importante, como ya se ha dicho antes, la formación de valores
debe comenzar desde la familia porque es en este núcleo donde uno se educa
desde la niñez (suponiendo que es una familia unida) y con la que se mantiene un
contacto estrecho durante mucho tiempo. En este punto de nueva cuenta los
profesores se encuentran con múltiples factores que cambiarán de manera
sustancial los valores de cada alumno, que van desde las creencias religiosas y
tradiciones hasta las condiciones sociales y económicas.
Por lo tanto, el deber de la educación debería consistir en el fomento a la
conciencia de auto superación y progreso individual fundamentado en una
formación humanística para que los estudiantes se sientan comprometidos con la
sociedad y la puedan transformar en sentido próspero.
No se trata de enseñar qué es lo bueno y lo malo, sino que a través del
pensamiento crítico, analítico y creativo los jóvenes se den cuenta del mundo en
que viven y de la gran importancia de la decisión libre que incluya a los demás
36
pero sin dejar a lado su “yo”. Dicho de otro modo, los valores deben estar
encaminados a la obtención de la felicidad sin perjudicar a otros. Sólo así se podrá
tener una existencia auténtica y el hombre podrá estar en armonía con el
Universo.
Sin embargo, otro error constante que enmascara la educación consiste en la
supuesta igualdad entre los alumnos, sin tomar en cuenta que es innegable el
hecho de que unos tienen más capacidades que otros. Si se plantea que maestros
y estudiantes deben ser benevolentes, respetuosos, cooperativos, tampoco se
debe optar por la tolerancia hacia la holgazanería y la estulticia.
Comúnmente se dice que una de las barreras para la transmisión de
conocimientos y formación de valores radica en la actitud rigurosa y prepotente de
los profesores, pero tampoco creo que tomando un papel de confianza se pueda
contribuir a una buena educación porque se corre el riego de caer en la
irresponsabilidad. Claro que no sería bueno generalizar, pero considero que esta
también es una actitud riesgosa. A veces se suele condenar a los profesores
estrictos, no obstante, puede ser que a causa de esas acciones duras germine en
el alumno un pensamiento de ambición por superarse que lo lleve a tomar
actitudes emprendedoras, es decir, no se trata de tomar a los estudiantes de la
mano para que triunfen, sino dar las herramientas necesarias para que ellos
caminen por sí solos, se enfrenten a las contradicciones de la vida, y al final se
levanten como esos guerreros que tanto anhelaba Nietzsche.
En conclusión, se debe fomentar la competitividad entre los alumnos para que en
un proceso dialéctico en donde cada uno luche por la supremacía, todos se
enriquezcan con la perseverancia y el tesón de querer ser mejores cada día. Y ya
dependerá de cada uno la manera en que se desenvuelve en sociedad.
La trayectoria que sigamos para la obtención de nuestras metas personales
deberá pensarse como una decisión que cambiará no sólo el destino particular
sino toda una red de acciones entrelazadas de personas de nuestro entorno. Ese
37
debe ser el valor principal, el uso adecuado de nuestra libertad, sabiendo que esta
es una condena innata, según Sartre.
4. METODOLOGÍA:
La Unidad Educativa “Quito Sur” abrió su servicio educativo en el año de 1993
como una alternativa de educación para jóvenes que no tuvieron oportunidad o
desaprovecharon la instrucción formal puesto que la jornada fue nocturna.
Sus servicios educativos estuvieron complementados con el trabajo en la
educación preprimaria y primaria para aquella época. Los requerimientos sociales,
exigieron a las autoridades la extensión de las jornadas, educativas y a partir de la
década del 2000 en adelante se consigue las autorizaciones de funcionamiento de
la jornada matutina donde actualmente se desarrolla su labor, es pertinente
recalcar que se la mantenido la categoría de experimental en virtud de las
innovaciones de carácter académico que sus docentes emprendieron y que
impusieron su propia identidad.
Actualmente mantienen una población estudiantil que rebasa los 2400 alumnos y
con una infraestructura reducida que no permite el desarrollo curricular de una
manera absorbente.
4.2. Participantes:
- Personal directivo (3)
- Personal docente (25)
- Personal administrativo y de servicio (8)
- Estudiantes (17) muestra de la población estudiantil.
Personal Directivo por sexo y edad.
Tabla # 1
Función N. Sexo f Edad
Rector 1 M 36% 63
Vicerrector 1 M 33% 56
Inspector General 1 F 31% 45 Fuente: Secretaría de la Institución
Elaborado por: Marianela Montenegro.
38
Como se puede apreciar en el cuadro, la Unidad Educativa, está conformada por
tres autoridades, las cuales se encuentran distribuidas de la siguiente manera:
- El señor Rector, pertenece al sexo masculino, de 63 años de edad
- El señor Vicerrector, su sexo es masculino, de 56 años de edad
- La señora Inspectora General, es de sexo femenino, de 45 años de
edad.
Personal docente por sexo y edad.
Tabla # 2
Rango de
Edad
Hombres Mujeres
T H F
20 – 30 3 6 9
31 - 40 4 3 7
41 - 50 2 5 7
51 - 60 1 1 2
TOTAL 10 15 25
Fuente: Secretaría Elaborado por: Marianela Montenegro.
4.2. Población Objeto
La investigación se aplica en la Unidad Educativa Fiscal Experimental “Quito Sur”.
La Institución Educativa está ubicada en la Parroquia La Magdalena, Ciudadela
Santiago, al Sur Occidente de Quito donde se practica la coeducación. Los
estudiantes de pre-primaria, las escuelas matutina y vespertina existentes, se unió
al Colegio Nocturno, fundándose la Unidad Educativa, hace 15 años, con la visión
de ser la Institución líder que satisfagan la demanda de educación con nuevas
alternativas, según las necesidades exigidas por los padres de familia, niños y
jóvenes del Sur de Quito.
39
La condición de Experimental fue aprobada por el Ministerio de Educación con los
proyectos de Educación titulados: Educación Básica Aplicada en mantenimiento
de Edificios; Proyectos Productivos y Bachillerato en microempresas.
Actualmente se cumple la disposición gubernamental del Bachillerato Unificado en
Ciencias. La Unidad Educativa Fiscal Experimental “Quito Sur”, está conformada
por un personal docente heterogéneo, que lo podemos clasificar de la siguiente
manera:
Personal Docente Masculino: entre los 20 a 30 años de edad tenemos 3%
compañeros, entre los 31 a 40 años constan 4% docentes, entre los 41 a 50 años
de edad están 2% educadores y entre los 51 a 60 años de edad existe 1
educador; teniendo un total de 10 profesores del sexo masculino en el plantel.
A hora en cuanto se refiere al personal docente femenino, entre las edades entre
20 a 30 años de edad 6 compañeras docentes, entre 31 a 40 años de edad somos
3 docentes, entre 41 a 50 años están 5% profesoras y entre 51 a 60 años labora 1
maestra; obteniendo un total de 15 educadoras del sexo femenino en el
establecimiento educativo.
Laborando en la Unidad Educativa un total de 25 docentes en el nivel medio.
Personal administrativo y de servicios:
Tabla # 3
Personal NÚMERO 20-29 AÑOS
30-39 AÑOS
40-49 AÑOS
50-59
Hombres 6 - 2 3 1
Mujeres 2 - - 1 1
TOTAL: 8 - 2 4 2
Fuente: Departamento de Recursos Humanos.
Elaborado por: Marianela Montenegro
En este departamento laboran 8 personas, a las cuales las vamos a clasificar de
acuerdo a su sexo y edad. En el personal administrativo y de servicios masculino,
40
que está entre la edad de 30 a 39 años son 2 empleados, entre los 40 a 49 años
están 3 compañeros y entre 50 a 59 años 1 trabajador; teniendo un total de 6
empleados administrativos y servicios.
En el personal femenino entre las edades desde los 40 a 49 años de edad, labora
1 compañera y en el grupo entre los 50 a los 59 años, igual tenemos 1 empleada;
teniendo en total 2 empleadas laborando. En total el personal administrativo y de
servicios de la Unidad Educativa Fiscal Experimental “Quito Sur”, se encuentra
conformado por 8 empleados.
Muestra de la Población Estudiantil por edad, sexo y especialidad.
Tabla # 4
Rango de
Edad
Hombres Mujeres
T M F
13 – 14 5 6 11
15 – 16 1 4 5
17 – 18 1 - 1
TOTAL 7 10 17
Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro.
En este cuadro se puede apreciar:
Que en el establecimiento educativo existe la coeducación, la cual está marcada
de la siguiente manera, de acuerdo al muestreo que se realizó en la institución con
las encuestas:
Educandos del sexo masculino, entre 13 a 14 años de edad constan 5, de 13 a 16
años está 1 y entre los 17 a 18 años 1 educando; teniendo un total de 7
encuestados. Estudiantes de sexo femenino, entre las edades de 13 a 14 años 6
alumnas, de 15 a 16 años de edad 4 adolescentes; dándonos un total de 10
encuestadas.
Entre los dos sexos tenemos un total de 17 educandos encuestados.
En cuanto se refiere a la especialidad, debo mencionar que únicamente existe el
Bachillerato en Ciencias.
41
4.3. Materiales e Instrumentos.
La Encuesta:
La Encuesta es una técnica que recoge información por medio de preguntas
escritas, organizadas en un cuestionario impreso.
Se emplea para investigar hechos o fenómenos de forma general y no particular.
La encuesta a diferencia de la entrevista, el encuestado lee previamente el
cuestionario y lo responde por escrito, sin la intervención directa de persona
alguna de las que colaboran en la investigación.
La encuesta, una vez confeccionado el cuestionario no requiere de personal
calificado a la hora de hacerla llegar al encuestado. A diferencia de la entrevista, la
encuesta cuenta con una estructura lógica, rígida que permanece inalterable a lo
largo de todo el proceso investigativo. Las respuestas se recogen de modo
especial y se determinan del mismo modo, las posibles variantes de respuestas
estándares, lo que facilita la evaluación de los resultados por métodos exactos en
un período de tiempo corto.
Las partes de una encuesta se pueden precisar de la siguiente
manera:
A quién o qué evaluar: Es deseable que todo el personal se sienta motivado y
dirigido en su desarrollo profesional, por lo que habría que evaluar el rendimiento
de todo el personal e informar sobre ello.
¿Quién debe evaluar?
Deberán hacer Evaluación sistemática las personas, que tengan responsabilidad
de Gestión sobre colaboradores tanto Mandos como Ejecutivos, Técnicos y
Administrativos.
42
La Encuesta tiene como objetivo primordial, utilizar los cuestionarios como medio
elemental para acercarse a la información, es una de las técnicas que más
dispone para su estudio de motivos, actitudes, valores y creencias; que se adapta
a todo tipo de información y cualquier población, permite además recuperar todos
los datos sobre sucesos acontecidos de los entrevistados, finalmente permite
estandarizar los datos para un posterior análisis, obteniendo gran cantidad de
datos, en un corto período de tiempo.
La Entrevista:
El objetivo de utilizar este instrumento, es el de adquirir información directamente
a través de directivos y docentes de la institución educativa, de una forma
estructurada y no estructurada. Este método se utilizará para entrevistarse con los
directivos y personal administrativo.
Como partes de la entrevista, tenemos las siguientes:
Presentación.- Por lo general suele ser breve, pero no lo suficientemente
informativa; en ella no se habla del entrevistado, sino del tema principal de
la entrevista.
Desarrollo de entrevista.- Está constituido por preguntas y respuestas, es
primordial elegir bien las preguntas, para que la entrevista sea exitosa, las
preguntas deben ser atrayentes para él público y ajustadas a la necesidad
del entrevistado, a fin de que pueda de manera tranquila trasmitir sus
vivencias. De igual forma, dicha entrevista debe ser breve, clara y
respetuosa.
Cierre.- La entrevista debe ser concisa, el entrevistador puede presentar
un resumen de lo hablado o hacer un breve comentario personal.
La entrevista en grupo, tiene lugar entre un moderador y un grupo que no se
conocen de antemano, y lo deseable es que las personas del grupo no se
conozcan entre sí; este tipo de entrevista requiere de una gran experiencia por
parte del entrevistador.
43
La entrevista, es también una técnica excelente para ser utilizada con el fin de
estudiar situaciones−problema y para explorar una determinada problemática poco
conocida por el investigador y que luego será motivo de estudios más profundos y
sistemáticos. La ventaja fundamental de la entrevista, está en que son los mismos
actores sociales quienes facilitan los datos.
Como objetivos de la entrevista, tenemos que es eficaz para alcanzar datos
apreciables, para investigar hechos, fenómenos o situaciones sociales. El arte de
la Entrevista en el campo de la investigación, radica en última instancia, en
conseguir respuestas válidas y fiables, acerca de aquello que se quiere conocer.
La observación:
El evaluador observa actividades o interacciones que pueden acontecer en un
establecimiento educativo, existen diferentes tipos de observación, como pueden
ser: Observaciones estructuradas contra observaciones no estructuradas: Grado
en el que el observador cuenta con un formato o registro de observaciones
definido a priori. Observaciones participantes contra observaciones no
participantes: Grado en que el observador participa activamente dentro de las
actividades que está observando.
Observaciones intrusivas contra observaciones no intrusivas: Se refieren al grado
en el que las personas objeto de observación están conscientes de que están
siendo observadas. El evaluador observa actividades o interacciones que pueden
ocurrir en una institución educativa. Las observaciones pueden ser:
Observaciones estructuradas contra observaciones no estructuradas: Grado en el
que el observador cuenta con un formato o registro de observaciones definido a
priori.
44
Observaciones participantes contra observaciones no participantes: Grado en que
el observador participa activamente dentro de las actividades que está
observando.
Observaciones intrusivas contra observaciones no intrusivas: Se refieren al grado
en el que las personas objeto de observación están conscientes de que están
siendo observadas.
Entonces la observación, es una actividad realizada por un ser humano, que
detecta y asimila la información de un hecho, o el registro de los datos utilizando
los sentidos como instrumentos principales. El término también puede referirse a
cualquier dato recogido durante esta actividad.
Partes de la observación.
-El objeto de la observación
-El sujeto u observador
-Las circunstancias o el ambiente que rodean la observación
-Los medios de observación
-El cuerpo de conocimientos de que forma parte la observación
Partamos de que método es el conjunto de formas lógicas, a través de los cuales
se bosquejan las dificultades científicas y se ponen a prueba las hipótesis e
instrumentos del trabajo desarrollado. El método es un mecanismo necesario en la
ciencia; ya que sin él no sería posible, demostrar si una evidencia es legal o no.
Como efecto para estudio de investigación, que se proyecta en Grado I y II, se
recurrirá al Método Lógico Deductivo, mediante ella se empleará los principios
abiertos a asuntos específicos, a partir de un vínculo de juicios. El papel de la
deducción en investigación es doble:
Primero consiste en encontrar principios desconocidos, a partir de los conocidos.
Una ley o principio puede reducirse a otra más general que la incluya. Si un
45
cuerpo cae decimos que pesa porque es un caso particular de la gravitación.
También sirve para descubrir consecuencias desconocidas, de principios
conocidos. Si sabemos que la fórmula de la velocidad es v=e/t, podremos calcular
la velocidad de un avión. La matemática es la ciencia deductiva por excelencia;
parte de axiomas y definiciones.
4.4. Método y procedimiento
Método Lógico Inductivo: Es el razonamiento que, partiendo de casos
particulares, se eleva a conocimientos generales, éste método permite la
formación de hipótesis, investigación de leyes científicas y las demostraciones;
ésta inducción puede ser completa o incompleta. Mediante ella se aplican los
principios descubiertos a casos particulares, a partir de un enlace de juicios. El
papel de la deducción en la investigación es doble
Método sistémico: Está dirigido a modelar el objeto mediante la determinación de
sus componentes, así como las relaciones entre ellos. Esas relaciones determinan
por un lado la estructura del objeto y por otro su dinámica.
Método dialéctico: Aplicado a la investigación, afirma que todos los fenómenos
se rigen por las leyes de la dialéctica, es decir que la realidad no es algo
inmutable, sino que está sujeta a contradicciones y a una evolución y desarrollo
perpetuo. Por lo tanto propone que todos los fenómenos sean estudiados en sus
relaciones con otros y en su proceso continuo de cambio, ya que nada existe
como un objeto incomunicado.
5. RESULTADOS
5.1. DIAGNÓSTICO
5.1.1. Los instrumentos de gestión educativa en donde se evidencia la
Gestión en liderazgo y valores.
5.1.1.1. El manual de organización
46
El manual de organización institucional, se encuentra en elaboración puesto que
es Unidad Educativa, y dicha herramienta se manejaba por niveles. Según
explicación de la primera autoridad y de los datos obtenidos del señor vicerrector
se ha fusionado este instrumento y luego de la socialización contaremos con el
Manual depurado y listo para su aplicación. Dicho instrumento nos posibilitará
consolidar la organización existente y de hecho tendremos la posibilidad de
corregir errores.
5.1.1.2 El código de ética
Este código existe en un documento pero nos manejamos con el Reglamento
Interno, sin embargo en nuestra institución se practican valores, poniendo
énfasis en la enseñanza y práctica de los mismos, tal es el caso que en cada
unidad didáctica de la planificación, está encabezada por un valor que este a su
vez es deber y tarea de toda la comunidad educativa.
5.1.1.3. El Plan Estratégico
El plan estratégico de la Unidad Educativa caducó, no ha existido un proceso de
revisión y actualización del mismo, por lo que la institución no cuenta con este
instrumento estratégico para saber hacia dónde quiere ir como institución
educativa.
5.1.1.4. El Plan Operativo Anual (POA)
El plan operativo anual de la institución encontramos todas las planificaciones
elaboradas por distintas comisiones o departamentos que busca la delegación de
funciones durante un año lectivo con la finalidad de que nada sea imprevisto.
Cada uno de los aspectos contiene celdas de: diagnóstico, objetivo, actividades,
recursos, responsables, tiempo y evaluación.
47
5.1.1.5. EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL (PEI)
En el PEI encontramos aspectos generales entre ellos:
FILOSOFÍA INSTITUCIONAL.-
La Unidad Educativa Fiscal “Quito Sur”, desde su creación, definimos a la
educación como la herramienta que poseen las naciones y sus gobernantes para
hacer de sus pobladores seres humanos que alcancen dignidad en su modo de
vida, desarrollamos su talento, creatividad, practicamos valores con respeto a la
diversidad en que nos desenvolvemos.
OBJETIVOS INSTITUCIONALES.
Convertir a la institución en un establecimiento educativo como referente en los
diferentes niveles de educación formal, mediante trabajo disciplina y valores.
DIAGNÓSTICO OBJETIVO ACTIVIDADES RECURSOS REPONSABLES TIEMPO EVALUACIÓN
La demanda
de espacios
culturales
requiere
estrategias
pertinentes
Planificar
un
cronograma
que
contenga
las
actividades
socio –
culturales
durante el
año lectivo
2010 -2011
Elaboración del
calendario cívico.
Elaboración de una
agenda estudiantil.
Programación de actos
como:
Proclamación de
abanderados.
Incorporación de
graduados.
Ceremonias
religiosas.
Humanos:
Integrantes
de la
comisión.
Autoridades
Personal
Docente y
administrativo
.Estudiantes
Padres de
familia.
Comisión
Tutor
Estudiantes
Fechas
señaladas
de acuerdo
al
cronograma
anual de
actividades.
Se
desarrollará
durante
todo el año
lectivo.
Seguimiento
y
cumplimiento
de todas las
actividades
planificadas.
48
POLÍTICAS INSTITUCIONALES.-
Calidad:
Optimizar los espacios existentes en el área administrativa y aulas con la
innovación de las Tics.
Equidad:
Trato equitativo a los niños y niñas del establecimiento como una práctica
plena de la equidad de género.
Transparencia:
Fomentar una interrelación positiva y activa entre docentes y alumnos para
que exista respeto en su accionar.
Fortalecimiento del talento humano: Capacitar al personal y establecer una
tendencia a la estabilidad laboral de todo su personal.
PERFILES DE LA INSTITUCIÓN.-
Institución:
Poseer identidad propia construida y asumida para lograr la excelencia
humana y académica de acuerdo a los postulados de la filosofía, para
obtener alumnos que respondan a la exigencia de la sociedad.
Directora:
Firmeza en sus decisiones.
Mediador de conflictos.
Control y autocontrol frente a la adversidad, etc.
Docente:
Tener personalidad con equilibrio emocional y autoestima saludable.
49
Vivir y transmitir valores tales como: honestidad, responsabilidad,
solidaridad, entre otros.
Tener y mantener vocación docente, valorarla y sentir satisfacción por su
labor. Estar en constante actualización científica – tecnológica y
metodológica, etc.
Estudiantes:
Solidario
Con pensamiento lógico, crítico, autocrítico y práctico.
Emprendedor y con iniciativa.
Con espíritu científico.
Democrático y responsable.
Padre de familia:
Ser buen guía y ejemplo de los hijos.
Amar y respetar a su familia.
Procurar que sus problemas familiares sean superados de inmediato para
que no influya en el rendimiento académico de sus hijos.
El PEI comprende la fase de diagnóstico en donde se encuentran:
Técnica FODA
Problemas institucionales
Matriz de comparación de pares
Mapa de necesidades y sus alternativas
Estrategias de cambio
En la fase de componentes de gestión anexos al PEI:
Orgánico estructural
Orgánico funcional
Manual de procedimientos
50
Reglamento interno
Código de convivencia
Manual de convivencia
POA
Proyectos específicos
Cronograma
5.1.1.6. Reglamento Interno y otras regulaciones.
El Reglamento interno de la Unidad Educativa Fiscal “Quito Sur” está aprobado
por la Dirección Provincial de Educación de Pichincha con fecha 24 de junio del
2009.
Delimita la acción educativa. Los directivos del plantel consideran oportuno contar
con un instructivo del manejo cotidiano para todos los integrantes de la comunidad
educativa. Para ellos se expone los principios, objetivos, filosofía y estructura
organizativa, de la institución haciendo referencia que estamos en busca de la
excelencia académica, sin descuidar la formación humanística, en un ambiente de
afecto, educando a sus alumnos para la vida.
Consta de los siguientes aspectos:
CAPITULO I
OBJETIVOS
1.1 Institucionales
1.2 Específicos
51
CAPITULO II
DE LOS NIVELES
2.1 Pre-Primario 2.2 De su Organización 2.3 Sus Integrantes 2.4 Primario, Matutina, y Vespertino 2.5 Nivel Medio 2.6 De las Autoridades
CAPITULO III
3.1 Deberes y Atribuciones de los Directores
3.2 Deberes y Atribuciones del Rector
3.3 Deberes y Atribuciones del Vicerrector
3.4 Deberes y Atribuciones del Inspector General
3.5 Actividades del Inspector General
CAPITULO IV
4.1 El Consejo Técnico
4.2 Deberes y Atribuciones del Consejo Técnico
4.3 Deberes y Atribuciones profesores Pre-Primario, Primario
CAPITULO V
5.1 Del consejo Directivo
5.2 Atribuciones del Consejo Directivo
CAPITULO VI
6. De la Junta General De Directivos y Profesores Integrantes
CAPITULO VII
7.1 Deberes Atribuciones de la Junta Profesores
52
7.2 De la Junta de Profesores de curso 7.3 Funciones Profesor Tutor
CAPITULO VIII
8.1 De la junta de Directores y Coordinadores De área
8.2 Deberes y Atribuciones de los miembros De la Junta de Profesores
8.3 Junta de Curso 8.4 Deberes y Atribuciones de la Junta de Pro. Área 8.5 Deberes y Atribuciones de Coord. Área
8.6 Deberes y Atribuciones de Pro. De Área
8.7 Junta de Pro. De Área
CAPITULO IX
9.1 Departamento del DOBE
9.2 Personal Básico 9.3 Deberes y Atribuciones del DOBE
CAPITULO X
10.1 Servicio Medico dental 10.2 Requisitos para Médicos, Odontólogo
Y Auxiliar de Enfermería
10.3 Deberes y Atribuciones del Médico 10.4 Deberes y atribuciones del Odontólogo
CAPITULO XI
11.1 De los Profesores 11.2 Lo que corresponde a los Profesores
53
11.3 Deberes y Atribuciones de los Profesores 11.4 Profesores tutores
CAPITULO XII
12.1 Deberes y Atribuciones de los Inspectores Profesores
12.2 Controlar diariamente
CAPITULO XIII
13.1 Sanciones al Personal : Docente, Administrativo Y de Servicio
13.2 Las prohibiciones 13.3 Estímulo al Personal Docente Administrativo Y Servicio
CAPITULO XIV
14.1 De los Estudiantes 14.2 Deberes y Atribuciones de los Estudiantes 14.3 Del Uniforme 14.4 De la Asistencia 14.5 Disciplina de los Estudiantes 14.6 Participación de los Estudiantes 14.7 De la dignidades 14.8 Deberes y Atribuciones de los Dignatarios 14.9 Funciones de la Vicepresidencia 14.10 Funciones Deberes y Atribuciones del secretario 14.11 Funciones deberes y Atribuciones de la Tesorera 14.12 de la Elecciones 14.13 Del tribunal Electoral 14.14 Del Consejo Estudiantil 14.15 De los Clubes 14.16 Del Club de Periodismo 14.17 Del club de Oratoria 14.18 Del club de Jardinería 14.19 De los jefes de Equipo 14.20 Equipo de Higiene y Ornato 14.21 Equipo de Actividades Culturales 14.22 Equipo de Actividades Sociales
54
14.23 Equipo de Deportes y Recreación 14.24 Equipo de Actividades Cívicas
CAPITULO XV
15.1 Mejores Egresados Nivel Primario y Medio
15.2 De los Abanderados y Escoltas
CAPITULO XVI
16.1 Del Comité Central de Padres de Familia 16.2 Funciones del Comité Central
CAPITULO XVII
17.1 Del Departamento de Experimentación 17.2 De las Comisiones 17.3 De la Organización 17.4 Los Deberes y Atribuciones 17.5 De la Comisión Económica 17.6 De la Comisión de Asuntos Sociales 17.7 Comisión de extensión Cultural y Relaciones Públicas 17.8 Comisiones de Defensa Civil 17.9 Comisión de Disciplina 17.10 Comisión de Deportes y Creación 17.11 Comisión Técnica y mantenimiento 17.12 Comisión de legislación
CAPITULO XVIII
18.1 De la Sección Administrativa 18.2 De la Secretaria 18.3 Deberes y Atribuciones de la Secretaria 18.4 De la Colecturía 18.5 Deberes y Atribuciones de la Colectora 18.6 Dependencia de Contabilidad 18.7 Deberes y Atribuciones del Contador 18.8 Deberes y Atribuciones del Guardalmacén
55
18.9 De fondo de Caja Chica 18.10 De los Servicios Generales 18.11 Del Servicio de Bar 18.12 De la Conserjería 18.13 Del coordinador de Conserjes 18.14 De que le corresponde a los Conserjes
CAPITULO XIX
DISPOSICIONES TRANSITORIAS
5.1.2. La estructura organizativa de la Unidad Educativa.
5.1.2.1. Misión y visión
Misión:
La Unidad Educativa Fiscal “Quito Sur”, ofrece sus servicios desde el 1°ano de
básica hasta el tercero de bachillerato, fundamenta su misión en los niños y
jóvenes, formando seres humanos autónomos y competentes en su aprendizaje
para un mejor desempeño en la sociedad, mediante el uso de recursos
tecnológicos, didácticos y del medio, involucrados en el trabajo individual y de
equipo con respeto a la identidad personal, lo que le permitirá ejerce un liderazgo
responsable y comprometido con el desarrollo socialmente equitativo y
ambientalmente sustentable.
Visión:
En seis años la Unidad Educativa Fiscal “Quito Sur”, se habrá posicionado como
una institución líder en la formación de estudiantes, basado en competencias que
permita contar con personas comprometidas con la sociedad, para lo cual nos
56
ayudaremos de medios científicos y tecnológicos en todos sus procesos
estrategias y procedimientos académicos y administrativos.
5.1.2.2. El organigrama
El organograma está estructurado de la siguiente manara:
El Rector/a como pilar principal que sostiene al resto de integrantes.
Vicerrector
Inspector General
La junta general de directivos y profesores.
El Consejo Directivo
Área administrativa: que lo integran, la secretaria, colecturía y servicios
generales.
Niveles educativos (Primero de básica y niveles primarios)
Las comisiones: que están integradas por la comisión de deportes,
valores, técnico pedagógica, de medio ambiente, social, cultural.
Los profesores que están subdivididos en: dirigentes, profesores
especiales.
Alumnos,
comité central de padres de familia y representantes de los estudiante
ORGANIGRAMA DE LA UNIDAD EDUCATIVA FISCAL
EXPERIMENTAL “QUITO SUR”
57
5.1.2.3. FUNCIONES POR ÁREAS Y DEPARTAMENTOS.
Es importante definir claramente las funciones de las diferentes áreas que tiene la
institución, estas permiten delimitar el campo de acción de cada una de estas y
evitar la duplicación de esfuerzos y descoordinación.
DEPARTAMENTO RECTOR
VICERECTOR
INSPECTOR GENERAL
ESTUDIANTES
58
En la institución educativa en estudio no existen manuales, ni documentos en
donde se plasme las funciones que tienen los diferentes estamentos de la
institución, la mayor parte de funciones son dictadas de forma verbal así se
desprende de las entrevista realizada al personal administrativo de la institución, lo
que provoca descoordinación, las personas no saben cuál es su campo de acción
y confusión.
5.1.2.4. El clima escolar y convivencia con valores.
5.1.2.5. Dimensión pedagógica curricular y valores.
La institución educativa, orienta a los educandos en el proceso de enseñanza
aprendizaje, implementando contenidos adecuados y actualizados, así como la
provisión de materiales, métodos y técnicas modernas para una efectiva
enseñanza.
5.1.2.6. Dimensión organizativa operacional y valores.
La dimensión organizativa operacional y valores cuentan con una estructura
organizacional flexible a través de la implementación de equipos de trabajo
multidisciplinarios, con la participación de docentes, directivos y padres de familia.
5.1.2.7. Dimensión administrativa y financiera y
valores.
Una administración eficiente de los recursos que posee la institución es un objetivo
que persigue permanentemente la institución para ello cuenta con métodos
apropiados que garantizan el aprovisionamiento de recursos necesarios para que
59
el docente brinde una adecuada educación y al directivo le provee de la
información necesaria para la toma de decisiones.
5.1.2.8. Dimensión comunitaria y valores.
El centro educativo, está relacionado, con el entorno, considerando tanto a la
familia, los vecinos y organizaciones de la comuna, barrio o localidad, así como a
otras instituciones o redes de apoyo. La dimensión comunitaria está integrada por
todas las personas que directa o indirectamente están involucradas en la
educación de los niños (as) y que comparten el propósito de contribuir
efectivamente a sus aprendizajes.
5.1.3. Análisis FODA
5.1.3.1. Fortalezas y debilidades
Fortalezas:
Liderazgo institucional en la zona de afluencia.
Personal docente experimentado, capacitado y calificado.
Infraestructura física adecuada.
Tecnología adecuada para el área educativa y administrativa.
Debilidades:
Personal docente desmotivado.
Modelo pedagógico incompleto
Limitado espacio físico para recreación de los alumnos.
Escasa utilización del material didáctico para el docente.
No existe una biblioteca en la institución
Débil comunicación interna entre docentes y autoridades.
Débil incentivo a los alumnos por parte de los docentes.
La planificación institucional no es participativa.
60
5.1.3.2. Oportunidades y amenazas
Oportunidades:
Alta oferta de servicios de capacitación por parte del sector público y
privado.
Apoyo comunitario de la policía nacional, Centros de Salud, Comité barrial y
supervisión provincial.
Alta oferta en el mercado laboral de docentes.
Avances tecnológicos en el sector de la educación.
Crecimiento de la población infantil en el sector.
Amenazas:
Alta migración en la zona.
Inestabilidad económica en el hogar.
Inseguridad y delincuencia en el sector.
Adopción de tendencias y modas extranjeras
Hogares desorganizados.
Mejora de la competitividad de las escuelas públicas.
5.1.4. Matriz FODA
Estrategias FO Estrategias FA
61
- Organización de talleres de
capacitación para los docentes y
personal administrativo.
- Fortalecer la estructura
tecnológica para mejorar la
asistencia pedagógica a los
padres de familia.
- Realizar convenios con la policía
nacional para mejorar la seguridad
en el Sector.
- Crear talleres y cursos permanentes
de orientación familiar para los
hogares críticos.
- Implementar nuevos sistemas
tecnológicos y educativos para
mejorar la competitividad de la
escuela.
Estrategias DO Estrategias DA
- Capacitación del personal docente
en el uso de las TIC.
- Mejoramiento del modelo
pedagógico actual.
- Crear material didáctico con la
colaboración de docentes y
asesores externos.
- Realizar alianzas estratégicas con
instituciones aledañas al sector
para cubrir las necesidades de
espacios recreativos que tiene la
institución.
- Implementar una oferta
extracurricular en la institución que
motive a los alumnos de la
institución.
- -
5.2. RESULTADOS DE LA ENCUESTA Y ENTEVISTAS:
5.2.1. De los directivos
62
FORMA DE ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN EL CENTRO
EDUCATIVO.
Tabla # 6
Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo con los datos obtenidos el 50% del trabajo organizativo de la Unidad
Educativa lo realiza el Director cada trimestre; El 25% lo realizan los
coordinadores de las diferentes áreas y el restante 25% trabajan individualmente
tratando de organizar actividades de acuerdo a los planificado.
ASPECTOS QUE SE TOMAN EN CUENTA PARA MEDIR EL TAMAÑO DE LA
ORGANIZACIÓN.
Tabla # 7
Aspectos f %
a. El número de miembros de la institución 2 50
b. Los resultados obtenidos en la institución
c. Valor y tiempo empleados en la institución 1 25
d. Otros
e. No contestan
TOTAL 3 75 Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro
Forma de Organización f %
a. El director organiza las tareas en una reunión general cada trimestre.
2 50
b. Coordinadores de área 1 25
c. Por grupos de trabajo
d. Trabajan individualmente 1 25
e. No contestan
TOTAL 4 100
63
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo con los datos obtenidos el 50% de los encuestados manifiestan que
se toma en cuenta el número de personas de la Unidad Educativa para la
organización del trabajo; 25% indican que se considera el valor y tiempo
empleados en la institución y el 25% restante no contesta.
LAS TAREAS DE LOS MIEMBROS DE LA INSTITUCION Y EL MANUAL DE
NORMAS.
Tabla # 8
Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo con los datos obtenidos el 75% de los encuestados manifiestan que
toman en cuenta el manual de normas para realizar las tareas educativas; El
restante 25% de las personas encuestadas indican que no toman en cuenta el
manual de normas para cumplir con las tareas educativas.
EL CLIMA DE RESPETO Y CONSENSO EN LA TOMA DE DECISIONES
Tabla # 9
Aspectos que se toman en cuenta f %
a. Si 3 75
b. No 2 25
TOTAL 4 100
64
Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo con los datos obtenidos el 100% de los encuestados manifiestan que
es el Director quién toma las decisiones dentro de un clima de respeto y mediante
consensos.
DELEGACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES PARA RESOLVER
CONFLICTOS
Tabla # 10
Aspectos que se toman en cuenta f %
a. Si 3 75
b. No 1 25
TOTAL 4 100 Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo con los datos obtenidos el 75% de los encuestados manifiesta que
para resolver los conflictos en la Unidad Educativa las decisiones son delegadas,
mientras que el 25% afirma lo contrario.
LA ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO DEL CENTRO EDUCATIVO PROMUEVE
Tabla # 11
Autoridades f %
a. Director 4 100
b. Rector
c. Consejo directivo
TOTAL 4 100
65
Orden Se promueve
Siempre A veces
Nunca
f % f % f %
a Excelencia académica 1 25 2 50
b El desarrollo profesional de los docentes 3 75 1 25
c La capacitación continua de los docentes 2 50 2 50
d Trabajo en equipo 2 50 2 50
e Vivencia de valores institucionales y personales
1 25 2 50
f Participación de los padres de familia en las actividades programadas
2 50 2 50
g Delegación de autoridad a los grupos de decisión
1 25 2 50
Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Para el ítem a, el 50% de los encuestados cree que a veces se promueve la
excelencia académica producto de la administración y el liderazgo de los actores
educativos mientras que para el 25% siempre se propende a la excelencia
académica. Para el ítem b el 75% de los encuestados creen que siempre se
promueve el desarrollo profesional de los docentes, mientras que el 25% afirma
que el desarrollo profesional del docente es a veces ; Para el ítem c el 50% de los
encuestados afirma que la capacitación es continua mientras que para el otro 50%
a veces se realiza la capacitación de los docentes; El ítem d , el 50% de los
encuestados afirma que el trabajo es en equipo ,entre tanto el restante 50%
manifiesta que el trabajo en equipo es a veces; En el ítem e el 25% de los
encuestados afirma que siempre se vivencia los valores institucionales y
personales mientras que el 50% restante comenta que a veces se vivencia dichos
valores, el 25% restante no contesta; Para el ítem f el 50% de los encuestados
manifiesta que a veces participan los Padres de Familia en actividades
programadas mientras que el 50% restante confirma que nunca participan los
66
Padres de Familia en actividades programadas; Para el ítem g el 25% indica que
se delega la autoridad a algunos grupos de decisión, mientras que el 50%
manifiesta que nunca se delega lo que la autoridad debe resolver, el 25% restante
no contesta.
HABILIDADES DE LIDERAZGO QUE SE REQUIEREN PARA DIRIGIR UNA
INSTITUCIÓN
Tabla # 12
Orden Se promueve
Siempre A veces
Nunca
f % f % f %
a Son innatas 1 25 2 50
b Se logran estudiando las teorías contemporáneas sobre liderazgo
1 25 1 25 2 50
c Se adquieren a partir de la experiencia 2 50 1 25
d Se desarrollan con estudios de gerencia 2 50 2 50
e Capacitación continua que combine la práctica, la teoría y reflexión
1 25 3 75
Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo con el literal a, el 25% de los encuestados creen que el liderazgo es
innato a la hora de dirigir una institución, mientras que un 50% afirma que las
habilidades de un líder no son innatas ; en el literal b el 25% cree que el liderazgo
se logra con el estudio de teorías, otro 25% afirma que a veces se logra formar
lideres mediante el estudio y el restante 50% manifiesta que el liderazgo nunca se
logra con el estudio de teorías; el literal c, el 50% cree que el liderazgo se obtiene
a partir de la experiencia mientras que el 25% piensa que a veces se logra el
liderazgo a partir de la experiencia, el 25% restante no contesta; Con el literal d ,el
50% de los encuestados piensa que los lideres se desarrollan con estudios de
gerencia, mientras que el restante 50% dice que a veces se forman lideres con
estudios de gerencia; Por último el literal e confirma con el 25% de los
67
encuestados que el liderazgo se forja con la capacitación continua que combine la
práctica ,la teoría y la reflexión, mientras que el restante 75%manifiesta que a
veces se consigue formar lideres mediante capacitación continua.
PROMOCIÓN PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO Y PROGRESO DE LA
INSTITUCIÓN ESCOLAR
Tabla # 13
Orden Se promueve
Siempre A veces
Nunca
f % f % f %
a
El uso de la información de resultados de desempeño de estudiantes, docentes y directivos como referencia para saber que les falta mejorar
3 75
b La disminución del número de estudiantes por aula
1 25 3 75
c La mejora de los mecanismos de control 2 50 2 50
d La existencia de ambientes cordiales de trabajo
2 50 2 50
Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo con el literal a, el 75% de los encuestados creen que el uso de la
información de los resultados del desempeño de toda la Unidad Educativa como
referencia para saber que les falta mejorar permitirá el progreso de la Institución
Escolar, el restante25% no contesta ; El literal b ,el 25% de los encuestados
piensa que la disminución del número de estudiantes por aula mejorara el
desempeño de los actores del la Unidad educativa ,mientras que un 75% cree que
a veces se lograría; el literal c, el 50% cree que mejorando los mecanismos de
control se lograría mejorar el desempeño ,mientras que el otro 50% a veces lo
cree; Con el literal d, el 50% de los encuestados piensa que la existencia de
ambientes cordiales en el trabajo mejorará el desempeño en tanto el 50% restante
cree que a veces se lograría.
68
ORGANISMOS QUE INTEGRAN LA INSTITUCIÓN
Tabla # 14
Orden Se promueve Siempre A veces Nunca
f % f % f %
a De dirección director(a), Consejo Escolar, Consejo Académico etc.
4 100
b De gestión (secretario, subdirector, comisión económica, etc.)
3 75
c De coordinación (jefe de estudios, coordinador, etc.)
2 50 2 50
d Técnica (departamentos, equipo docente, etc.)
2 50 2 50
Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo con el literal a, el 100% de los encuestados manifiesta que los
organismos directivos que integran la Institución son la Dirección, Consejo Escolar
Consejo Académico ; el literal b con el 75% de encuestados manifiesta que los
organismos de gestión de la unidad educativa son la Secretaria, Subdirector,
Comisión económica ,el 25% restante no contesta; Literal c con el 50% de los
encuestados manifiesta que los organismos de coordinación son los jefes de
estudio, coordinadores ,mientras que el 50% restante no conoce completamente
quien integra el organismo de coordinación; literal d El 50% de los encuestados
manifiesta que el área técnica integra los departamentos y equipos docentes,
mientras que 50% restante no conoce completamente quien integra el organismo
técnico.
ACTIVIDADES DEL EQUIPO EDUCATIVO, EQUIPO DIDÁCTICO, JUNTA DE
PROFESORES
Tabla # 15
69
Orden Se promueve Siempre A veces Nunca
f % f % f %
a Llevar a cabo la evaluación o seguimiento global del grupo de alumnos
2 25 1 25
b Establecer las acciones necesarias para mejorar el clima de convivencia del grupo
4 100
c
Tratar de forma coordinada los conflictos que puedan surgir en el grupo y establecer las medidas oportunas para resolverlos
3 75 1 25
d Coordinar las actividades de enseñanza y aprendizaje que se proponga a los alumnos
3 75 1 25
Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo con el literal a, el 25% de los encuestados manifiesta que las
actividades del equipo educativo ,equipo didáctico, junta de profesores es llevar a
cabo la evaluación o seguimiento global del grupo de alumnos, otro 25% no
conoce completamente las actividades y el 50% restante no responde; El literal b
con el 100% de los encuestados manifiestan que las actividades de los equipos
directivos, didáctico y profesores es establecer las acciones necesarias para
mejorar el clima de convivencia ; Literal c ,el 75% de los encuestados creen que
los equipos tratan de forma coordinada los conflictos que pueden surgir en el
grupo y establecer medidas oportunas, mientras que un 25% así lo cree.; Literal d,
el 75% de los encuestados manifiesta que el equipo de trabajo se encarga de
coordinar las actividades de enseñanza y aprendizaje de los estudiantes, mientras
que el 25% restante a veces lo cree.
LOS DEPARTAMENTOS DIDÁCTICOS Y SUS ACCIONES
Tabla # 16
70
Orden Los departamentos se encargan de Si No
f % f %
a Organizar y desarrollar las enseñanzas propias de cada materia
1 25 2 50
b
Formular propuestas al equipo directivo y al claustro, referente a la elaboración de los proyectos, planes y programaciones de la institución
1 25 2 50
c Elaborar la programación didáctica de las enseñanzas de la materia o área correspondiente
2 50 2 50
d Mantener actualizada la metodología 1 25 3 75
e Promover la investigación educativa y proponer actividades de perfeccionamiento para sus miembros
3 75 1 25
f Colaborar con el Departamento de Orientación en la prevención y detección de problemas de aprendizaje
2 50 2 50
g
Elaborar una memoria periódica en la que se valore el desarrollo de la programación didáctica, la práctica docente y los resultados obtenidos
2 50 2 50
h Los departamentos didácticos formulan propuestas al equipo directivo
4 100
i Los departamentos didácticos elaboran la programación didáctica de las asignaturas
1 25 3 75
j Los departamentos didácticos mantienen actualizada la metodología
3 75 1 25
Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo con el literal a, el 25% de los encuestados manifiesta que las
acciones de los departamentos didácticos son organizar y desarrollar las
enseñanzas propias de cada materia, mientras que el 50% no cree en estas
acciones ; El ítem b con el 25% de encuestados que manifiesta que las acciones
del departamento didáctico son formular propuestas al equipo directivo y al
claustro, referente a la elaboración de los proyectos, planes y programaciones de
71
la institución ,entre tanto el 50% afirma lo contrario; ítem c ,el 50% afirma que las
acciones de los departamentos didácticos son elaborar la programación didáctica
de las enseñanzas de la materia o área correspondiente ,el restante 50%
manifiesta lo contrario ; Ítem d ,el 25% de los consultados afirma que las acciones
de los departamentos didácticos son mantener actualizada la metodología
mientras que el 75% restante no lo cree ; ítem e, el 75% de los consultados
manifiesta que las acciones de los departamentos didácticos son promover la
investigación educativa y proponer actividades de perfeccionamiento para sus
miembros, mientras el 25% cree lo contrario ; ítem f, el 50% de los consultados
manifiesta que las acciones de los departamentos didácticos son colaborar con el
Departamento de Orientación en la prevención y detección de problemas de
aprendizaje, mientras que el 50% restante manifiesta lo contrario ; ítem g, el 50%
de los consultados manifiesta que las acciones de los departamentos didácticos
son elaborar una memoria periódica en la que se valore el desarrollo de la
programación didáctica, la práctica docente y los resultados obtenidos, el 50%
restante afirma lo contrario ; ítem h el 100% de los consultados manifiesta que las
acciones de los departamentos didácticos no son formular propuestas al equipo
directivo ; ítem i , el 25% de los consultados manifiesta que las acciones de los
departamentos didácticos son elaborar la programación didáctica de las
asignaturas, mientras que el 75% afirma que no ; ítem j, el 75% de los consultados
manifiesta que las acciones de los departamentos didácticos son mantener
actualizada la metodología, mientras que el 25% contesta que no.
.
LA GESTIÓN PEDAGÓGICA, DIAGNÓSTICO Y SOLUCIONES
Tabla # 17
Orden ACCIONES Si No
72
f % f %
a
La gestión pedagógica en el Centro Educativo, fomenta la producción de diagnósticos y de soluciones propias y adecuadas a la diversidad y potencialidades de la comunidad y del entorno geográfico
1 25 2 50
Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo con los datos obtenidos el 25% de los consultados manifiestan que si
se realizan acciones en la gestión pedagógica del Centro Educativo, fomentando
la producción de diagnósticos y de soluciones propias y adecuadas a la diversidad
y potencialidades de la comunidad y del entorno geográfico, mientras que el 50%
creen que no se realizan estas acciones.
MATERIAL DE PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
Tabla # 18
Orden MATERIAL DE PLANIFICACIÓN Si No
f % f %
a Reingeniería de procesos 2 50 1 25
b Plan estratégico 2 50 1 25
c Plan operativo anual 4 100
d Proyectos de capacitación dirigido a directivos y docentes
3 75 1 25
Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo con los datos obtenidos en el literal a , el 50% contesta que si se
realiza reingeniería de procesos en la planificación educativa , mientras que el
73
25% no lo cree ; el literal b, el 50% de los consultados manifiesta que si se
realizan planes estratégicos en la planificación educativa, mientras que el 25%
manifiesta que no se realizan ; ítem c, el 100% manifiesta que si se realizan
planes operativos anuales en la planificación educativa ; ítem d, el 75% de los
consultados afirman que si se realizan proyectos de capacitación dirigido a
directivos y docentes ,mientras que el 25% de consultados no lo cree.
5.2.2. De la Encuesta a Docentes:
RESULTADOS DE LA ENCUESTA A DOCENTES
Tabla # 19
DECLARACIONES Siempre A veces Nunca
f % f % F %
1.
El rol del docente líder se define como una persona que posee la actitud y las habilidades para cuestionar las órdenes existentes.
7 29 14 58 3 13
2.
El liderazgo en la unidad educativa esta intrínsecamente ligado a la búsqueda de la innovación y el cambio a través del cuestionamiento constante de transformar las formas habituales de la escolarización.
19 79 5 21
3.
La gerencia educativa se, se promueve en los padres, representantes, comunidad en general la importancia de brindar a los estudiantes un ambiente de aprendizaje agradable, armónico, seguro y estimulante.
18 75 6 25
4.
Los directivos y docentes promueven la investigación a nivel educativo porque es un producto de participación colectiva donde se integran docentes-estudiantes-familias-asociación civil-padres y representantes- consejo comunal con el fin de desarrollar y materializar metas del centro educativo.
14 58 9 38 1 4
5. Resistencia o escepticismo en los padres cuando se intenta llevar a cabo nuevos métodos de enseñanza.
5 21 13 54 6 25
74
6. Trabajo en equipo, para tomar decisiones de cambio de metodologías de enseñanza aprendizaje.
12 50 9 38 3 12
7. En el proceso de enseñanza aprendizaje los valores es el eje trasversal de la formación integral del estudiante.
18 75 6 25
8. Resistencia en los compañeros o director/rector cuando intento desarrollar nuevos métodos de enseñanza.
1 4 19 79 4 17
9. Sentirse poco integrado en la escuela y entre los compañeros.
2 8 5 21 17 71
10. Desacuerdo continuo en las relaciones con el director del centro educativo.
2 8 15 63 7 29
11. Admiro el liderazgo y gestión de las autoridades educativas.
7 29 17 71
12. Me siento comprometido con las decisiones tomadas por el Director/Rector del centro educativo.
15 63 8 33 1 4
13. Los directivos mantienen liderazgo y gestión en el área académica.
16 67 8 33
14. Los directivos mantienen liderazgo y gestión en el área administrativa-financiera.
20 83 4 17
15.
Actividades de integración en los ámbitos deportivos y socioculturales con la participación de autoridades, padres de familia, docentes y estudiantes.
12 50 10 42 2 8
16. Los valores predominan en las decisiones de los directivos y profesores.
16 67 8 33
Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 1 el 29% de los profesores
encuestados afirma que: el rol del docente líder se define como una persona que
posee la actitud y las habilidades para cuestionar las órdenes existentes, el 58%
cree que a veces y el 13% piensa que nunca.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 2 el 79% de los profesores
encuestados afirma que: El liderazgo en la unidad educativa esta intrínsecamente
75
ligado a la búsqueda de la innovación y el cambio a través del cuestionamiento
constante de transformar las formas habituales de la escolarización, el 21% cree
que a veces.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 3 el 75% de los profesores
encuestados afirma que: La gerencia educativa se, promueve en los padres,
representantes, comunidad en general la importancia de brindar a los estudiantes
un ambiente de aprendizaje agradable, armónico, seguro y estimulante, el 25%
cree que a veces.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 4 el 58% de los profesores
encuestados afirma que: Los directivos y docentes promueven la investigación a
nivel educativo porque es un producto de participación colectiva donde se integran
docentes-estudiantes-familias-asociación civil-padres y representantes- consejo
comunal con el fin de desarrollar y materializar metas del centro educativo., el 38%
cree que a veces y el 4% manifiesta que nunca promueven la investigación.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 5 el 21% de los profesores
encuestados afirma que: existe resistencia o escepticismo en los padres cuando
se intenta llevar a cabo nuevos métodos de enseñanza, el 54% cree que a veces y
el 25% manifiesta que no existe resistencia.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 6 el 50% de los profesores
encuestados afirma que: existe trabajo en equipo, para tomar decisiones de
cambio de metodologías de enseñanza aprendizaje., el 38% cree que a veces y el
12% manifiesta que no existe trabajo en equipo.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 7 el 75% de los profesores
encuestados afirma que: en el proceso de enseñanza aprendizaje los valores es el
eje trasversal de la formación integral del estudiante, el 25% cree que a veces.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 8 el 4% de los profesores
encuestados afirma que: hay resistencia en los compañeros o director/rector
cuando intento desarrollar nuevos métodos de enseñanza. En el proceso de
enseñanza aprendizaje los valores es el eje trasversal de la formación integral del
76
estudiante, el 79% cree que a veces y el 17% manifiesta que no hay resistencia en
los compañeros.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 9 el 8% de los profesores
encuestados afirma: sentirse poco integrado en la escuela y entre los compañeros,
el 21% cree que a veces existe la integración y el 71% manifiesta que si hay
integración entre compañeros.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 10 el 8% de los profesores
encuestados afirma: estar en desacuerdo continuo en las relaciones con el director
del centro educativo, el 62% cree que a veces están desacuerdo y el 29%
manifiesta que nunca están en desacuerdo con el director.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 11 el 29% de los profesores
encuestados afirma: admirar el liderazgo y gestión de las autoridades educativas,
el 71% a veces admira el liderazgo y la gestión de la autoridad.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 12 el 68% de los profesores
encuestados afirma: que se siente comprometido con las decisiones tomadas por
el Director/Rector del centro educativo, el 33% a veces se compromete y el 4%
nunca.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 13 el 67% de los profesores
encuestados afirma: que los directivos mantienen liderazgo y gestión en el área
académica, el 33% que a veces.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 14 el 83% de los profesores
encuestados afirma: que los directivos mantienen liderazgo y gestión en el área
administrativa-financiera, el 17% cree que a veces.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 15 el 50% de los profesores
encuestados afirma: que las actividades de integración en los ámbitos deportivos y
socioculturales se realiza con la participación de autoridades, padres de familia,
docentes y estudiantes, el 42% cree que a veces y el 8% dice que nunca se
realizan estas actividades.
77
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 16 el 67% de los profesores
encuestados afirma: que los valores predominan en las decisiones de los
directivos y profesores, el 33% cree que a veces.
5.2.3. De la Encuesta a Estudiantes:
RESULTADOS DE LA ENCUESTA A ESTUDIANTES
Tabla # 20
DECLARACIONES CA A D CD
f % f % f % f %
1. El Director/Rector tiene en cuenta las opiniones de los docentes y estudiantes.
2 10 10 50 6 30 2 10
2. Las autoridades hablan más que escuchan los problemas de los estudiantes.
7 35 7 35 6 30
3.
El liderazgo conductual orientado a la realización de tareas es el que observas cotidianamente en el ámbito escolar.
7 35 9 45 2 10 2 10
4. Rara vez se llevan a cabo nuevas ideas en las clases.
6 30 8 40 4 20 2 10
5.
En las clases se espera que todos los alumnos hagan el mismo trabajo, de la misma forma, y en el mismo tiempo.
7 35 7 35 4 20 2 10
6.
Los docentes inician la clase con frases de motivación en “valores y virtudes”, considerando la realidad del entorno familiar y/o comunitario.
2 10 5 25 9 45 4 20
7. El profesor propone actividades innovadoras para que los estudiantes las desarrollen.
5 25 8 40 4 20 3 15
8. Los métodos de enseñanza en 7 35 7 35 5 25 1 5
78
tus clases se caracterizan por la innovación, la variedad, la participación y la interacción con los docentes.
9. Los docentes no se interesan por los problemas de los estudiantes.
3 15 4 20 8 40 5 25
10. En las clases dan oportunidades para que los estudiantes expresen su opinión.
8 40 5 25 5 25 2 10
11. Es el profesor quien decide que se hace en esta clase.
10 50 8 40 2 10
12. Se realizan trabajos en grupo (en equipo) con instrucciones claras y participación del docente.
10 50 4 20 3 15 3 15
13.
Los docentes se sienten comprometidos con la gestión y liderazgo de las autoridades educativas.
4 20 6 30 9 45 1 5
Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 1 el 10% de los estudiantes
encuestados afirma estar completamente de acuerdo que: El Director/Rector tiene
en cuenta las opiniones de los docentes y estudiantes., el 50% está de acuerdo, el
30% está en desacuerdo y el 10% afirma estar completamente en desacuerdo con
el Director/Rector.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 2 el 10% de los estudiantes
encuestados están completamente de acuerdo que: Las autoridades hablan más
que escuchan los problemas de los estudiantes, el 35% está de acuerdo y el 30%
está en desacuerdo con esta afirmación.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 3 el 35% de los estudiantes
encuestados afirman estar completamente de acuerdo que: El liderazgo
conductual orientado a la realización de tareas es el que observas cotidianamente
79
en el ámbito escolar, el 45% está de acuerdo, el 10% está en desacuerdo y el 10%
restante está completamente en desacuerdo con esta afirmación.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 4 el 30% de los estudiantes
encuestados afirman que están completamente de acuerdo en que: Rara vez se
llevan a cabo nuevas ideas en las clases, el 40% está de acuerdo con esta
afirmación, el 20% no está de acuerdo y el 10% restante está completamente en
desacuerdo.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 5 el 35% de los estudiantes
encuestados afirman que están completamente de acuerdo en: que las clases se
espera que todos los alumnos hagan el mismo trabajo, de la misma forma, y en el
mismo tiempo, el 35% está de acuerdo, el 20% está en desacuerdo y el 10%
completamente en desacuerdo.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 6 el 10% de los estudiantes
encuestados están completamente de acuerdo en afirmar que: Los docentes
inician la clase con frases de motivación en “valores y virtudes”, considerando la
realidad del entorno familiar y/o comunitario, el 25% está de acuerdo con esta
afirmación, el 45% no está de acuerdo y el 20% completamente en desacuerdo.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 7 el 25% de los estudiantes
encuestados afirma estar completamente de acuerdo que: El profesor propone
actividades innovadoras para que los estudiantes las desarrollen, el 40% está de
acuerdo, el 20% está en desacuerdo y el 15% afirma estar completamente en
desacuerdo con esta afirmación.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 8 el 35% de los estudiantes
encuestados están completamente de acuerdo que: Los métodos de enseñanza
en tus clases se caracterizan por la innovación, la variedad, la participación y la
interacción con los docentes, el 35% está de acuerdo, el 25% en desacuerdo y el
5% está completamente en desacuerdo con esta afirmación.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 9 el 15% de los estudiantes
encuestados afirman estar completamente de acuerdo que: Los docentes no se
interesan por los problemas de los estudiantes, el 20% está de acuerdo en esta
80
afirmación, el 40% está en desacuerdo y el 25% restante está completamente en
desacuerdo con esta afirmación.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 10 el 40% de los estudiantes
encuestados afirman que están completamente de acuerdo en que: las clases dan
oportunidades para que los estudiantes expresen su opinión, el 25% está de
acuerdo con esta afirmación, el 25% no está de acuerdo y el 10% restante está
completamente en desacuerdo.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 11 el 50% de los estudiantes
encuestados afirman que están completamente de acuerdo en que: Es el profesor
quien decide que se hace en esta clase, el 40% está de acuerdo, y el 10%
completamente en desacuerdo.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 12 el 50% de los estudiantes
encuestados están completamente de acuerdo en afirmar que: Se realizan
trabajos en grupo (en equipo) con instrucciones claras y participación del docente,
el 20% está de acuerdo con esta afirmación, el 15% no está de acuerdo y el 15%
completamente en desacuerdo.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 13 el 20% de los estudiantes
encuestados están completamente de acuerdo en afirmar que: Los docentes se
sienten comprometidos con la gestión y liderazgo de las autoridades educativas, el
30% está de acuerdo con esta afirmación, el 45% no está de acuerdo y el 5%
completamente en desacuerdo.
5.2.4. De Los Resultados de Familia.
RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS A PADRES DE FAMILIA
81
Tabla # 21
DECLARACIONES
Siempre A veces
Nunca
f % f % F %
1. Se siente comprometido/a con las decisiones tomadas por la directiva de los Representantes Legales del aula.
10 77 3 23
2. La propuesta pedagógica del centro educativo es innovadora y supera las prácticas tradicionales de educación.
13 100
3.
La Directiva de los Representantes Legales del aula colabora en las actividades propuestas por las autoridades, padres de familia y profesores.
12 92 1 8
4. Los representantes legales son informados a tiempo sobre las novedades que suceden en la institución y con sus representados.
13 100
5. Cuando se acerca a la institución para conversar con alguna autoridad o profesor es atendido de la mejor manera.
12 92 1 8
6. La Institución educativa se rige por políticas y reglas claras.
12 92 1 8
7. La educación que recibe su representado es integral porque toma en cuenta el campo científico, técnico y valores.
13 100
8.
Las opiniones de los representantes legales son tomadas en cuenta al momento de tomar una decisión fundamental para la institución.
9 69 4 31
9. El servicio que brindan las personas que laboran en el centro educativo es de calidad y calidez.
12 92 1 8
10. Los valores predominan en las decisiones del centro educativo.
13 100
11. La biblioteca, salas de audiovisuales, laboratorios y otros departamentos, están al servicio de su representado.
11 85 2 15
12. El rol de los representantes legales va más allá de controlar el proceso de enseñanza
11 85 2 15
82
aprendizaje de sus representados.
13. Los directivos mantienen liderazgo y gestión en el área académica, administrativa y financiera.
12 92 1 8
14.
La unidad educativa promueve actividades de integración en los ámbitos deportivos y socio – cultural con la participación de autoridades, representantes legales, docentes y estudiantes.
11 85 2 15
15.
La gerencia educativa promueve en los padres, representantes, comunidad en general la importancia de brindar a los estudiantes un ambiente de aprendizaje agradable, armónico, seguro y estimulante.
11 85 2 15
16. Las actividades que realiza el Comité Central de Padres de Familia son apoyadas por las autoridades.
9 69 3 23 1 8
Fuente: Encuestas Elaborado por: Marianela Montenegro
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 1 el 77% de los padres de familia
encuestados afirma que: Se siente comprometido/a con las decisiones tomadas
por la directiva de los Representantes Legales del aula, el 23% a veces.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 2 el 100% de los padres de familia
encuestados afirma que: La propuesta pedagógica del centro educativo es
innovadora y supera las prácticas tradicionales de educación.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 3 el 92% de los padres de familia
encuestados afirma que: La Directiva de los Representantes Legales del aula
colabora en las actividades propuestas por las autoridades, padres de familia y
profesores, el 8% cree que a veces.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 4 el 100% de los padres de familia
encuestados afirma que: Los representantes legales son informados a tiempo
sobre las novedades que suceden en la institución y con sus representados.
83
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 5 el 92% de los padres de familia
encuestados afirma que: Cuando se acerca a la institución para conversar con
alguna autoridad o profesor es atendido de la mejor manera. El 8% cree que a
veces.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 6 el 92% de los padres de familia
encuestados afirma que: La Institución educativa se rige por políticas y reglas
claras, el 8% cree que a veces.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 7 el 100% de los padres de familia
encuestados afirma que: La educación que recibe su representado es integral
porque toma en cuenta el campo científico, técnico y valores.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 8 el 69% de los padres de familia
encuestados afirma que: Las opiniones de los representantes legales son tomadas
en cuenta al momento de tomar una decisión fundamental para la institución, el
31% cree que a veces.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 9 el 92% de los padres de familia
encuestados afirma que: El servicio que brindan las personas que laboran en el
centro educativo es de calidad y calidez, el 8% cree que es a veces. De acuerdo
con los datos obtenidos en el ítem 10 el 100% de los padres de familia
encuestados afirma que: Los valores predominan en las decisiones del centro
educativo.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 11 el 85% de los padres de familia
encuestados afirma que: La biblioteca, salas de audiovisuales, laboratorios y otros
departamentos, están al servicio de su representado, el 15% afirma que es a
veces. De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 12 el 85% de los padres de
familia encuestados afirma que: El rol de los representantes legales va más allá
de controlar el proceso de enseñanza aprendizaje de sus representados, el 15% a
veces se compromete.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 13 el 92% de los padres de familia
encuestados afirma: Los directivos mantienen liderazgo y gestión en el área
académica, administrativa y financiera., el 8% afirma que es a veces.
84
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 14 el 85% de los padres de familia
encuestados afirma: La unidad educativa promueve actividades de integración en
los ámbitos deportivos y socio – cultural con la participación de autoridades,
representantes legales, docentes y estudiantes, el 15% cree que a veces.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 15 el 85% de los padres de familia
encuestados afirma: La gerencia educativa promueve en los padres,
representantes, comunidad en general la importancia de brindar a los estudiantes
un ambiente de aprendizaje agradable, armónico, seguro y estimulante, el 15%
cree que se promueve a veces.
De acuerdo con los datos obtenidos en el ítem 16 el 69% de los padres de familia
encuestados afirma: Las actividades que realiza el Comité Central de Padres de
Familia son apoyadas por las autoridades, el 23% cree que a veces y el 8%
afirma que nunca existe ese apoyo.
6. Discusión
Un modelo de gestión es una forma planificada de hacer empresa, “constituye
una serie de herramientas” que permite administrar de manera eficiente y efectiva
la institución con el propósito de lograr resultados concretos. Este modelo de
gestión contempla una serie de procesos o sistemas que abarcan el
funcionamiento administrativo, logístico, de recursos humanos, financiero, de
información y de mercado, todos estos armonizados a través de objetivos
estratégicos empresariales que permita una coordinación y cooperación entre
estos subsistemas o procesos.
Un modelo de gestión que ha tenido éxito en una empresa rara vez lo logra en
otra, esto se debe a muchos factores, pero un elemento importante es la visión de
futuro que tiene la empresa, su propósito fundamental, el entorno donde va a
actuar, las estrategias que se van a ejecutar en ese entorno, es decir su
direccionamiento estratégico del hacia donde queremos ir como institución.
85
La institución objeto de estudio carece de objetivos, estrategias y políticas a largo
plazo que le permita materializar su sueño institucional, esto limita la planificación
operativa anual porque sus acciones no se encaminan en alcanzar el sueño
propuesto de una manera organizada y sostenida, sino más bien a solucionar
crisis que se presentan en todos los ámbitos institucionales y deja de lado la
construcción de un futuro mejor para todos los miembros.
El conocer hacia dónde ir, permite aplicar el siguiente paso ,organizar los recursos
existentes para alcanzar el objetivo, para ello se estructura una organización
coordinada, capacitada, con los suficientes recursos para la consecución de las
metas propuestas, de esa manera la planificación deja de ser utopía y empieza a
convertirse en una realidad.
La organización no es solamente coordinar, capacitar, sino también el crear
manuales que orienten y regulen el funcionamiento de la empresa como son el
organigrama, las funciones que ejecutarán las áreas o departamentos y sus
instrumentos, De esta forma la institución empieza a generar sus propios datos
que se convierten en información que le permite tomar decisiones que vayan en
beneficio de la institución y no improvisar teniendo como aliada a la intuición.
Pero esta organización no se crea por sí sola, sino que tienen un punto de partida
y esta es la planificación estratégica, que representa la misión y visión de la
empresa, esta Proporciona un marco de referencia para la actividad
organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor
sensibilidad de la organización.
Los gerentes han averiguado que: si definen específicamente la misión de su
organización, estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus
actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se toman más
sensibles ante un ambiente en constante cambio.
86
El éxito de la planificación estratégica consiste en el poder de anticipación, la
iniciativa y la reacción oportuna del cambio, sustentando sus actos no en
corazonadas sino con un método, plan o lógico, establecimiento así los objetivos
de la organización y la definición de los procedimientos adecuados para
alcanzarlos. La planificación estratégica ayude a fijar prioridades, permite
concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar a los problemas
de cambios en el entorno externo.
Todas estas herramientas vistas hasta aquí y que constituye la parte medular del
problema de investigación de esta obra no son independientes sino que
interactúan, es decir para exista planificación estratégica también tiene que haber
organización y una dosis grande de liderazgo que permita formar equipos para:
1- Recolectar, aunar y expresar los sueños y las expectativas sociales;
2- Transformarlos en plan acordado;
3- Llevarlo a cabo.
Son estos equipos los que colaborarán en la asignación del resto de los recursos,
al ser ellos el principal recurso: el que aporta creatividad, conocimiento, técnicas,
soluciones para llevar adelante el plan. Se alzarán los puentes, se plantarán los
árboles, se organizarán comunidades, se administrarán servicios a través de
personas concretas que conforman los equipos institucionales.
Estos equipos, al estar integrados por personas de carne y hueso, y por la misma
condición humana, serán un recurso a cuidar, fortalecer y acrecentar. Observar en
todo momento hasta qué punto los agentes de la organización se sienten “dueños”
del plan,
Comprometidos con él. Hasta dónde lo lideran, se sienten parte de un cuerpo
orgánico. Por otra parte, estos equipos hacen “cosas” o administran servicios “en
territorio”, para
87
Comunidades concretas. Otra vez aparece la necesidad de cuidar relaciones entre
personas: ¿estas comunidades han sido llamadas a elaborar el plan? ¿Lo
protagonizan?
¿Son espectadores pasivos o son parte activa de lo que acontece?
Comienza aquí la historia del fortalecimiento institucional, la necesidad de crear
una mística grupal, tanto en la propia institución como entre la dirigencia social o
empresarial que encabeza la acción. Esta construcción permanente de un
“nosotros” en virtud de lo que se ha acordado hacer juntos, puede marcar la
diferencia entre un plan exitoso y un rotundo fracaso.
Otro elemento importante del problema de investigación son los valores que no
son más que principios sobre los cuales debe fundarse toda acción o actividad de
una empresa o negocio. Son o deben ser como el ADN de los negocios. Una
cadena de 7 a 11 o más valores puede servir como el más excelente mecanismo
de crecimiento y reproducción de una empresa o negocio.
Algunos hombres de empresa, antes de recibir o evaluar las propuestas de
negocios preguntan a los proponentes si la nueva idea guarda afinidad con los
valores de la empresa, con esos principios que han sido expresados como parte
importante del espíritu del negocio. En caso de la respuesta ser positiva algunos
han llegado a autorizar su ejecución sin saber de qué se trata, y muchos casos
citados indican que fueron un éxito de la historia de las instituciones de donde
surgieron.
En las ciencias y artes del desarrollo organizacional existe el "Pensamiento
Estratégico", el mismo se plantea como el elemento más espiritual de una
empresa aquello que inspira y sostiene y propulsa hacia el éxito todas las
iniciativas. En las instituciones educativas, son más aceptables los valores porque
allí se están educando seres humanos, es aquí donde ellos aprenden para toda su
vida los valores que la institución les forja.
88
Con esta discusión a continuación presentamos la propuesta del proyecto que
servirá como base para el fortalecimiento de la gestión, el liderazgo y valores en
esta institución educativa.
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES
Conclusiones
La Gestión administrativa de la Unidad educativa Fiscal Experimental Quito
Sur es ineficiente ya que está centrada en las decisiones de una sola
persona producto de la inexistencia de comunicación efectiva entre sus
actores por lo que influye directamente en la mejora del desempeño en la
calidad y calidez de la educación.
El liderazgo y la toma de decisiones de la Unidad educativa Fiscal
Experimental Quito Sur se encuentra centralizado en una persona con estilo
autocrático lo que deja entrever la inexistencia de líderes educativos
propositivos con una verdadera estructura axiológica que aporten
directamente en la mejora del desempeño de la calidad de la educación.
No existe ningún Proyecto Institucional para formar líderes educativos
mediante una estructura axiológica sólida para los actores de la Unidad
educativa Fiscal Experimental Quito Sur por lo que es necesario implementar
una propuesta válida que integre un Proceso de capacitación para fomentar
su formación.
8. Recomendaciones
89
Concienciar la necesidad de impulsar y desarrollar programas de
capacitación y mejora continua donde la participación y el consenso permitan
ejercer una comunicación efectiva para tomar las decisiones más adecuadas
en beneficio de la Comunidad que integra la Unidad Educativa Fiscal
Experimental Quito Sur.
La Unidad educativa Fiscal Experimental Quito Sur debe propiciar espacios y
convenios a fin de que la formación en liderazgo y valores tengan un marco
referencial importante en el Proyecto Educativo Institucional, para promover
de forma organizada, planificada y evaluada, la formación de líderes
educativos, capaces e idóneos de transformar y solucionar las necesidades
más urgentes de nuestra comunidad educativa .
Elaborar una Propuesta de Estructura Curricular para la formación de líderes
educativos, orientado a las personas que integran los diversos
departamentos administrativos y docentes de la Unidad Educativa Fiscal
Experimental Quito Sur de tal forma que propicie el desarrollo y formación de
auténticos líderes educativos al servicio de toda su comunidad.
9. PROPUESTAS DE MEJORA
1. Título de la propuesta.
90
” Estructura curricular de formación en valores y liderazgo educativo
para las personas que integran los departamentos administrativos y
docentes de la Unidad Educativa Fiscal Experimental Quito Sur “
2. Justificación:
Mediante Acuerdo Ministerial Nº 1443 de 9 de abril 1996, el Ministerio de
Educación y Cultura, puso en vigencia la Reforma Curricular de la Educación
Básica, que se basó en procesos de construcción y participación de docentes y
estudiantes, de organismos gubernamentales y no gubernamentales,
fundamentada en la adquisición y desarrollo de capacidades con base en el
desarrollo de destrezas intelectivas y psicomotoras, además con el tratamiento de
ejes transversales: medio ambiente, interculturalidad, liderazgo y educación en la
práctica de valores, como parte de éstas.
La educación debe basarse en la transmisión y práctica de valores que
promuevan la libertad personal, la democracia, el respeto a los derechos, la
responsabilidad, la solidaridad, la tolerancia, el respeto a la diversidad de género,
generacional, étnica, social, por identidad de género, condición de migración y
creencia religiosa, la equidad, la igualdad y la justicia y la eliminación de toda
forma de discriminación; LOEI Art. 1. (Marzo, 2011) Ámbito.- i.- Educación en
valores.
Es imperiosa la necesidad al interior de la institución someter a prueba el nuevo
currículo de enfoque reconceptualista y con la aplicación de los llamados ejes
“transversales” tendientes a la formación integral de la personas y sobre todo a
una educación funcional para la vida en sociedad y para el trabajo.
Tiene además importancia la investigación, en cuanto aporta con una importante
compilación de teoría científica sobre el término currículo de acuerdo con los
nuevos enfoques epistemológicos, sociológicos, psicológicos y pedagógicos
relacionados con la Educación Básica.
91
Desde el punto de vista metodológico, se justifica porque constituye el medio
eficiente y eficaz para perfeccionar habilidades sobre la aplicación de técnicas no
solo didácticas, sino también las de investigación y evaluación curricular y de los
aprendizajes.
En el campo práctico se justifica porque la investigación ha proporcionado datos
importantes que ha permitido diseñar y elaborar una propuesta de diseño y
elaboración del currículo reconceptualista de la Unidad Educativa Fiscal
Experimental Quito Sur, tendiente al mejoramiento de la calidad de la educación y
la formación permanente de líderes educativos.
Finalmente la investigación se justifica en cuanto ha tenido factibilidad ya que se
ha llevado a efecto, cumpliendo los requisitos políticos, esto es ubicarse dentro de
las políticas de mejoramiento de la calidad de la educación implementada y
ejecutada por el Ministerio de Educación.
d. El desarrollo de capacidades de análisis y conciencia crítica para que las
personas se inserten en el mundo como sujetos activos con vocación
transformadora y de construcción de una sociedad justa, equitativa y libre; LOEI
(Marzo 2011) Art. 3.- Fines de la educación.
Desde el aspecto socio-cultural ha sido factible la realización porque el trabajo
científico efectuado como parte del plan de desarrollo de la Unidad Educativa,
contó con el apoyo de la comunidad educativa.
Desde el punto de vista económico la investigación se justifica porque no ha
generado gastos elevados ya que se contó con el apoyo de profesionales
comprometidos con la educación que en su debido momento respondieron al
pedido de los investigadores de colaboración en cuanto a capacitación, el material
elaborado como apoyo, copias, que sirvieron para la socialización corrió a cargo
de la institución.
3. Objetivos de la propuesta:
92
General:
Desarrollar una estructura curricular que genere la formación de líderes
para las personas que integran los diversos departamentos administrativos
y docentes de la Unidad Educativa Fiscal Experimental Quito Sur
estableciendo líneas de acción para la capacitación.
Específicos:
1. Realizar una planificación curricular que integre la parte cognitiva,
procedimental y actitudinal con temas acordes a la formación del
liderazgo.
2. Socializar la propuesta con todos los integrantes de los departamentos
de la Unidad Educativa y todos quienes tengan la iniciativa de intervenir
en este proceso de capacitación y cambio.
3. Aplicar las enseñanzas y experiencias vividas en las diferentes
actividades propias de cada departamento de la Unidad Educativa.
4. Realizar un cuadro de evaluación que evidencie las debilidades y
fortalezas a través de indicadores de logros en la formación de líderes
educativos en su diario desempeño.
5. Integrar la estructura curricular para la formación de líderes educativos
en el Proyecto Educativo Institucional de la Unidad Educativa Fiscal
Experimental Quito Sur.
4. Actividades.
1. Elaboración de la estructura curricular para la capacitación y formación de
líderes educativos.
93
Estructura Curricular de la Escuela de Formación de Líderes (COGNITIVA)
Ámbitos Ejes Temas
Pedagógico
Liderazgo
Educativo
1.- Una educación una alternativa para el
liderazgo:
Los Pilares de la Educación de la
UNESCO:
Saber ser
Saber hacer
Saber vivir juntos
Saber emprender
2.- Nuevos Paradigmas pedagógicos
Dialécticas de la Educación.
Educar para saber estar.
3.- Participación y Consenso:
Educación y desarrollo sostenible.
Nuevos modelos de intera-
prendizaje.
Fases de la Educación.
4.- Pensar globalmente y actuar
localmente:
Desarrollo: Definición y
concepciones
5.- Liderazgo en el Campo Educativo:
Liderazgo: Definiciones, Clases y
Características.
Liderazgo Educativo.
Psicológico
Habilidades
Emocionales
1.- Inteligencia Emocional
Principios.
La inteligencia emocional en el
94
trabajo.
La siete S de la persona
competitiva y feliz.
2.- Trabajo en equipo y cultura
organizacional.
Trabajo en Equipo:
Definición.
Elementos y características.
Cultura Organizacional:
Cooperación.
Procesos de conciencia.
3.- El valor de la autoestima:
Definición
Autoestima positiva y autoestima
negativa.
4.- Imagen personal.
Jurídico
Procesos de
Organización
Grupal
1.- Procedimiento Parlamentario:
Principios.
Fundamentos.
Fines y proceso.
2.- Proceso de Mediación:
Mediación de conflictos.
Solución de conflictos.
3.- Proceso de Negociación:
Elementos fundamentales.
Características del buen
negociador.
4.- Reacción y comportamiento frente al
95
conflicto:
Reacción al conflicto.
Comportamiento afirmativo y
receptivo.
5.- Proceso de Decisiones:
Niveles de toma de decisiones.
Entorno a la toma de decisiones.
Solución de problemas y toma de
decisiones.
6.- Elementos claves en la toma de
decisiones:
Ceder para obtener el control.
Planificación del proceso:
Preparación, Planificación,
Estructura de transición, Ejecución,
Recompensa.
Comunicacional
Niveles de la
Comunicación
1.- Comunicación y sus niveles:
Definición Niveles de la comunicación:
Lenguaje verbal.
Lenguaje no verbal.
Expresión de Sentimientos.
2.- Oratoria:
Definición. Elementos y características. Ventajas.
3.- Diálogo:
Elementos y características. 4.- Asertividad:
96
5.- Empatía:
Axiológico
Formación
Ético- Moral
1.- Respeto:
2.- Responsabilidad:
3.- Solidaridad:
4.-Altruismo:
5.- Honestidad:
Fuente: www.lideresestudiantiles.com
www.valoreshumanos.com
Esta estructura curricular se compone de 5 ámbitos de estudio dividas en 5 ejes
de formación que abarcan 25 temas para tratarse mediante la motivación
permanente y mediación pedagógica.
2. ACTIVIDADES DEL MEDIADOR PEDAGÓGICO (PROCEDIMENTAL)
1.- Concienciar a los estudiantes la importancia de formar líderes que guíen un
proceso de cambio.
2.- Proponer y ejemplificar las clases de liderazgo y de personajes políticos,
deportivos para analizar el más conveniente a los intereses comunitarios.
3.- Socializar los pilares de la educación de acuerdo a la UNESCO.
4.- Compartir vivencias con los estudiantes de lo que implica aprender a
conocer; aprender hacer; aprender a ser; aprender a vivir juntos.
5.- Comunicar a los estudiantes que el desarrollo y el aprendizaje son el
producto de la participación y el consenso de toda la comunidad educativa.
6.- Ejemplos donde el desarrollo global puede integrar en unas localidades
nuevas formas de cooperación y potencializar las capacidades humanas.
97
3. ACTIVIDADES DEL PARTICIPANTE
1.- Trabajo Individual
Dialogo simultaneo, lluvia de ideas, preguntas-respuestas, extracción de
información, conocimientos y experiencias de los participantes.
En papel, cartel, priorizar, organizar y sistematizar las ideas más
importantes expresadas por los estudiantes.
2.- Trabajo Grupal
Desarrollar de forma secuencial las actividades individuales, de trabajo en
equipo discusión de propuestas.
Dramatizaciones
Realizar una actividad dinamizadora que se realizará con todos los
participantes, esta nos ayudará a conocernos, integrarnos, e
interrelacionarnos como equipo de trabajo.
Leer comprensivamente los contenidos del tema.
3.- Socialización y plenaria.
Trabajo común realizado a nivel individual y grupal.
Establecer conclusiones, compromisos y aplicaciones para la vida diaria y el
desempeño profesional.
4.- HORARIOS
La jornada de capacitación se realizará en horario especial que no
interrumpa la jornada laboral de los departamentos de la Unidad Educativa.
98
Los participantes, recibirán dos períodos semanales de mediación
pedagógica de los temas planteados en la planificación curricular los cuales
serán evaluados cualitativamente.
5.- EVALUACION
Los participantes agrupados en los diferentes departamentos, prepararán,
con la guía de sus mediadores pedagógicos, informes de evaluación con
las cuales se podrá verificar el logro de objetivos, destrezas, habilidades,
competencias alcanzadas en su desempeño diario.
Previsión de la Evaluación
PREGUNTAS BASICAS EXPLICACION
1. ¿Quiénes solicitan evaluar? Autoridades: Rector ,Vicerrector y
Consejo Directivo
2. ¿Por qué evaluar? Determinar si se está desarrollando
la formación de líderes en los
estudiantes del bachillerato con la
correcta aplicación de las guía de
trabajo para una sustancial mejora
de los procesos de Interaprendizaje
significativo.
3. ¿Para qué evaluar? Correcta aplicación del proceso que
implica el desarrollo de las guías.
4. ¿Qué evaluar? El aprendizaje de los 5 ejes.
El contenido expuesto por el
maestro
Trabajo del grupo de estudiantes en
la utilización de las guías.
5. ¿Quién evalúa? Comisión determinada por las
autoridades
6. ¿Cuándo evaluar? Permanentemente
99
7. ¿Cómo evaluar? Indicadores de evaluación por
competencias
8. ¿Con qué evaluar? Matriz de evaluación, cuestionario
con criterios de evaluación de cada
eje.
Fuente: HERRERA, L. y NARANJO
ACTITUDINAL
INDICADORES DE LOGRO
VALORACIÓN
1
NS
2
PS
3
S
4
MS
Explica claramente la necesidad de formar líderes estudiantiles.
Interpreta la característica y tipo de liderazgo propositivo.
Establece las características y diferencias de los pilares de la
educación.
Fundamenta el desarrollo de la educación como producto de la participación y el consenso de la comunidad.
Relaciona los aspectos globales con la comunidad para mejorar su
calidad de vida.
Escucha las ideas de otras personas en el trabajo, pregunta, y propone alternativas de solución.
Utiliza recursos materiales y tecnológicos para mejorar su
aprendizaje
Es trabajador y colaborador en el equipo de trabajo
Es puntual y ordenado en las tareas asignadas.
Fuente: HERRERA, L. y NARANJO. NOMENCLATURA.
100
NS. Nada Satisfactorio
PS. Poco Satisfactorio
S. Satisfactorio
MS. Muy Satisfactorio
Los departamentos que proyectamos aplicar inicialmente la planificación
curricular para la formación de líderes son los siguientes:
Colecturía
Secretaria
Los departamentos pueden variar de acuerdo con el número de personas
que participen en cada uno y con los intereses y expectativas, los mismos
que propiciarán el desarrollo de las siguientes habilidades:
Las habilidades de un líder se aprenden. Nadie nace con ellas. Nacen de una
combinación de experiencia de vida y de trabajo.
Un ejecutivo puede leer todo lo que se ha escrito en materia de liderazgo, puede
asistir a conferencias, pero, básicamente, lo que forma a un líder es la capacidad
para aprender y reflexionar sobre las experiencias vividas.
5. Localización y cobertura espacial
La institución educativa se encuentra ubicada en la calle Arica y Copiawe,
Ciudadela Santiago parroquia Magdalena, el área de influencia del plantel
se encuentra entre las parroquias de la Villa flora y Chillogallo y atiende a
101
un amplio sector del sur de la ciudad, como es: el Calzado, Santa Anita, el
Pintado, Mena 2 entre otros.
6. Población objetiva
La población objetiva de este proyecto es:
Personal directivo 3.
Personal Docente 25
Personal administrativo y servicios 8
Estudiantes 39
Padres de familia 39
7. Sostenibilidad de la Propuesta
A continuación se detallan los recursos necesarios que permitirán la
ejecución del proyecto:
Recursos Humanos
TALENTO HUMANO CANT Adquisición Recurso
Institucional
Asesores Pedagógicos 1
Consultor 1
Jefes de área 4
Docentes 2
Administrativos 1
Directivos 3
Padres de Familia 5
Tecnología
RUCURSO TECNOLOGICO
CANT
Adquisición
Recurso
Institucional
Infocus 1
102
Computadoras 2
Impresoras 1
Materiales
MATERIAL DE OFICINA CANT Adquisición Recurso
Institucional
Papel Bond
Material de oficina
Alimentación
Físicos
RUCURSOS CANT Adquisición Recurso
Institucional
Aulas de trabajo 1
Económicos
EJES COSTO
COSTO DE GESTION $ 5.000,00
La propuesta es sostenible en los ejes de GESTIÓN porque la mayoría de
insumos se encuentra en la institución; el modelo de gestión el costo se debe a
la contratación de consultores y de hecho al ser una institución que lidera las
iniciativas en el sector, será motivo de socialización para enfrentar este problema
que de apoco se ha vuelto común.
10. Presupuesto.
El costo total de la inversión es de $ 6.000,00 dólares los cuáles se financiará de
la siguiente forma:
Financiamiento
103
Fuente % Monto
Propietarios 40% 2.490,00
Bancos 40% 2.490,00
Actividades
extracurriculares 20% 1.020,00
11. CRONOGRAMA.
12. BIBLIOGRAFIA
TEXTOS
ACCIONES
Año lectivo de ejecución
2011-2012
EJECUCIÓN
1trimestre 2trim 3trim
S O N D E F M A M J
1 Sondeo y diagnóstico para la aplicación de la propuesta.
X X
2 Revisión de casos reportados sobre violencia intra- familia y estudiantil
X X
3 Discusión, exploración y elaboración del proyecto de sensibilización en base a las experiencias aplicadas en años anteriores.
X X
4 Formulación de la propuesta
X X
5 Inclusión en el POA del DOBE.
X
6 Entrega del documento a la coordinación
X
7 Aplicación en las aulas con la utilización de las apoyos tecnológicos
X
8 Charlas, video foro y conferencias a los padres de familia.
X
9 Estructuración de periódico mural
X X
10 Tratamiento y seguimiento de casos especiales
X X X X X X X X
11 Elaboración y entrega del informe X
104
PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR. Objetivo 2
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13. APÉNDICES
107
F
Fig1. Encuentro comunitario con la Policía Nacional
Fig2. Diplomas a los mejores estudiantes que
participaron en la casa abierta de Ciencias Naturales.
Fig3. Campeonato de deportes Fig4. Juramento de la Bandera
Fig5. Participación de un simulacro con los Bomberos y la comunidad educativa
108
Fig6. Capacitación a los docentes sobre inclusión educativa Fig7. Charla sobre valores
Fig8. Inauguración de un bloque de aulas donadas por la Embajada de Japón.
Cortometraje realizado por los estudiantes de tercer año de bachillerato,
en la asignatura de Educación para la Sexualidad con el auspicio del
Ministerio de Educación y Cultura, Municipio y la comunidad educativa.
109
110
111