FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE METODOLOGA DE INVESTIGACIN (DEMI) TITULOGESTIN DE CALIDAD DE LAS MYPES EN EN LA COMERCIALIZACIN DE ABARROTES, EN LA PROVINCIA DE LEONCIO PRADO-TINGO MARA, 2014

Proyecto de Tesis para optar el grado de Bachiller en Ciencias Administrativas

AUTOR:LIZBETH BONILLA OSORIO

ASESOR:LIC. ADM. EDUC. NILSON ANGULO CACHIQUE

TINGO MARA PER2015

HOJA DE FIRMA DEL JURADO

MBA Felipe Llenque TumePresidente del Jurado

Lic. Adam. Carlos Enaldo Rebaza AlfaroSecretario del Jurado

Lic. Adam. Mara Isabel mino AsencioMiembro del Jurado

DEDICATORIA

A Dios quin supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, ensendome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.

Para mis padres por su apoyo, consejos, comprensin, amor, ayuda en los momentos difciles, y por ayudarme con los recursos necesarios para estudiar. Me han dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi carcter, mi empeo, mi perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos.

AGRADECIMIENTO

Agradecemos en primer lugar a Dios quien nos dio la vida y la ha llenado de bendiciones en todo este tiempo, a l que con su infinito a amor nos ha dado la sabidura suficiente para culminar nuestra carrera universitaria.

Queremos expresar nuestro ms sincero agradecimiento, reconocimiento y cario mis padres, hermanos y familiares por su apoyo incondicional.

Gracias a la universidad, a sus autoridades y docentes por contribuir en mi formacin acadmica.

RESUMENLa calidad del servicio es vital dentro en una organizacin, por consiguiente las Mypes por su baja productividad y rentabilidad adicionado a la mala calidad del servicio al cliente, es dificultoso mantenerse en el mercado, por estas razones tienden a desaparecer del mercado.La presente investigacin, circunscrita en las Mypes y la Gestin de Calidad de las Mypes en la Comercializacin de Abarrotes, en la Provincia de Leoncio Prado-Tingo Mara, donde encontramos que existe, carencia de capacitacin, ausencia de incentivos y motivacin al personal, caractersticas que permitirn formular el problema de investigacin, referido al inadecuado servicio y mala atencin cliente que conllevaron a la deficiencia en estas organizaciones. El objetivo de esta investigacin se centra en mejorar la calidad del servicio en el sector Abarrotes, llegando a determinar que las organizaciones de este sector requieren de una propuesta gerencial para mejorar la calidad de servicio y por ende la satisfaccin del cliente, con la finalidad de posicionarse en el mercado y aumentar sus rentabilidades.La investigacin es de tipo descriptiva, se describir y explicar las percepciones de los servicios de calidad del sector Abarrotes en la Provincia de Leoncio Prado-Tingo Mara, para el procesamiento y anlisis se usar los mtodos del marco lgico, inductivo, deductivo, descriptivo y analtico. El reforzamiento terico se investigacin los antecedentes de las Mypes en relacin de la Gestin de Calidad, fundamentadas especialmente en las teoras de Deming.

ABSTRACThe quality of service is vital within an organization, therefore Mypes by low productivity and profitability added to the poor quality of customer service, it is difficult to stay in the market for these reasons tend to disappear from the market.This research inside Mypes and Quality Management of Mypes in Marketing Groceries, in the Province of Leoncio Prado-Tingo Mara, we find that there is, lack of training, lack of incentives and staff motivation, characteristics which will allow formulating the research question, based on the inadequate service and poor customer care that led to the deficiency in these organizations. The objective of this research focuses on improving the quality of service in the Grocery industry, reaching determine that organizations in this sector require a management proposal to improve service quality and therefore customer satisfaction, in order to position in the market and increase their profitability.The research is descriptive, will be described and explained the perceptions of quality services Groceries sector in the Province of Leoncio Prado-Tingo Mara, processing and analysis methods of logic, inductive, deductive, descriptive framework will be used and analytical. The theoretical reinforcement is research the background of MSEs in relation to quality management, especially based on the theories of Deming.

1. Ttulo de Tesis 12. Hoja de firmas de jurado 23. Hoja de agradecimiento . 34. Resumen y Abstracta 55. Contenido .. 76. ndice de tablas, cuadros y grficos.,.. 8I. INTRODUCCIN. 9II. REVISION DE LITERATURA 2.1. Antecedentes 12 2.2. Bases Tericas.. 20 2.3. Marco Conceptual. 53 2.4. Hiptesis 59III. METODOLOGIA 3.1. Diseo de la Investigacin. 60 3.2. Poblacin y Muestra.. 60 3.3. Tcnicas e Instrumentos 61IV. RESULTADOS 4.1. Resultados.. 63V. CONCLUSIONES Conclusin 77 Referencias Bibliogrficas 78 Anexos. 80

INDICE DE TABLAS, CUADROS Y GRFICOS

Pg.Cuadro y grfico N 01: Generadora De Ganancias... 63Cuadro y grfico N 02: Auto Empleo 64Cuadro y grfico N 03: financiamiento productivo65Cuadro y grfico N 04: Entidades Para El Financiamiento66Cuadro y grfico N 05: Medios Financieros De Crdito67Cuadro y grfico N 06: Capacitacin Financiera.. 68Cuadro y grfico N 07: Capacitaciones En TEMAS. 69Cuadro y grfico N 08: Capacitacin Del Personal70Cuadro y grfico N 09: capacitacin De Trabajadores..71Cuadro y grfico N 10: Gesti0n De Calidad...72Cuadro y grfico N 11: Gestin De Calidad De Productos O Servicio.73Cuadro y grfico N 12: Satisfaccin Del Cliente74Cuadro y grfico N 13: Capacitacin Al Personal..75Cuadro y grfico N 14: Satisfaccin Del Cliente76

I. INTRODUCCION

Los pases tienen un crecimiento acelerado en la economa, las medianas y pequeas empresas denominados Mypes en el contexto mundial representan organizaciones de supervivencia, autoempleo y baja productividad, las cifras de fracaso son abrumadoras en cualquier pas que se analicen. Las estadsticas indican que, en promedio, el 80% de estas fracasa antes de los cinco aos y el 90% de ellas no llega a los 10 aos. Para los dueos de Mypes, las razones del fracaso es necesario buscarlas fuera de las empresas, pero los analistas empresariales se orientan ms a identificar las causas del fracaso en las propias Mypes y, en particular, en la capacidad de gestin de sus responsables.En el Per las Mypes son alternativas de produccin de bienes y servicios, los ingresos para el Fisco el 50% del PBI aportan estas empresas y adems son generadoras de empleo, enmarcndose a la competitividad, promocin de las exportaciones y sobre todo el crecimiento del pas a tasas promedio los ltimos cinco aos creci el 5%l. Por lo cual permiti reducir el 52% de pobreza, el 20% de extrema pobreza y las tasas de analfabetismo; es decir, promover el desarrollo econmico y empresarial en nuestro pas, teniendo a las Mypes como un componente clave.El 99,6 % de las empresas que existen en Per son consideradas pequeas y medianas. Estimamos que el 82% de las 648,147 micro y pequeas empresas formales a nivel nacional se encuentran ubicadas en el sector terciario: el 49.6% de MYPEs formales se dedica a actividades del sector comercio y el 33.3% a servicios. El 11% se dedica a actividades en manufactura, 2.9% a la actividad agropecuaria y 2.5% a construccin. Las microempresas que se dedican a la pesca, minera e hidrocarburos representan en total el 0.7%.En nuestra Regin Hunuco las inversiones del sector privado en su mayora provienen sector terciario de la economa orientadas a la actividad de los servicios. Por ende en este contexto el Provincia de Leoncio Prado Tingo Mara, las Mypes en el Sector Abarrotes son actividades orientadas a la comercializacin de productos alimenticios.En este trabajo de investigacin analizamos la problemtica de la Gestin de Calidad en las Mypes del Sector Abarrotes del Provincia de Leoncio Prado Tingo Mara, 2014.Qu causas determinan el desarrollo empresarial en la Gestin de la Calidad en concordancia a la satisfaccin del cliente de la Gestin de Calidad de las Mypes en En la Comercializacin de Abarrotes, en la Provincia de Leoncio Prado-Tingo Mara.Analizar la satisfaccin del cliente como efecto de la Gestin de la CalidadEstablecer la percepcin de la calidad en funcin a la gestin de la calidad.Establecer la satisfaccin de los clientes.En los ltimos aos el desarrollo de tcnicas de gestin, cada una partiendo de una particular visin presentadas con singular xito, ha originado en algunos casos, confusin en la administracin, del cual la gestin administrativa en la calidad. A partir de una mayor complicacin, diferencia y dinamicidad que ha adquirido el entorno de las organizaciones, se ha hecho necesario cambiar el enfoque interno relativamente segmentado por un nuevo enfoque integrado global cual cuantitativo, orientado a los procesos de planificacin, y el control donde la estrategia pasa a ser el factor clave del xito de las organizaciones.El producto de la crisis econmica y social que sufre el pas ha hecho que los habitantes de la Provincia de Leoncio Prado Tingo Mara, que se dedican a la actividad del sector abarrotes, ya que esta actividad les permite auto sostenerse, de esta manera les permite obtener recursos que permitan satisfacer sus necesidades bsicas y sostenibilidad de sus familias desde el emprendimiento de sus pequeos negocios.Con este proyecto se lograr alcanzar beneficios de carcter comercial ya que se analizar la realidad del sector abarrotes y su desarrollo a travs del tiempo, adems se pretender afianzar los conocimientos de la Gestin de la Calidad en beneficio de los negocios de este rubro y la satisfaccin del cliente en un mayor grado. El objetivo fundamental fue reunir informacin que nos ayud a tener elementos claves para disear estrategias que permitan mejorar el sistema empresarial y comercial.Esta investigacin procura satisfacer en materia de Gestin de calidad en el rubro abarrotes a los comerciantes y consumidores en general, por lo que se deber analizar las diferentes problemticas y sus posibles soluciones

II. REVISIN DE LA LITERATURA

2.1 ANTECEDENTES:lvarez (2009), lapequea y mediana empresa(conocida tambin por elacrnimoPYME,lexicalizadocomopyme)es unaempresacon caractersticas distintivas, y tiene dimensiones con ciertos lmites ocupacionales y financieros prefijados por losEstadoso regiones. Las pymes son agentes con lgicas, culturas, intereses y un espritu emprendedor especficos. Usualmente se ha visto tambin el trmino Mi Pyme (acrnimo de "micro, pequea y mediana empresa"), que es una expansin del trmino original, en donde se incluye a lamicroempresa.La pequeas y medianas empresas son entidades independientes, con una alta predominancia en el mercado de comercio, quedando prcticamente excluidas del mercado industrial por las grandes inversiones necesarias y por las limitaciones que impone la legislacin en cuanto al volumen de negocio y de personal, los cuales si son superados convierten, por ley, a una microempresa en una pequea empresa, o una mediana empresa se convierte automticamente en una gran empresa. Por todo ello una pyme nunca podr superar ciertas ventas anuales o una cantidad de personal.lvarez, M. y Duran, J. (2009). Manual de la Micro, Pequea y Mediana Empresa. Una contribucin a la mejora de los sistemas de informacin y el desarrollo de las polticas pblicas. San Salvador: CEPAL - Naciones UnidasRobles (2004), en su investigacin titulada el crdito en las microempresas comerciales en la ciudad de tingo mara, analizo la baja rentabilidad de las microempresas comerciales en la ciudad de tingo mara, en base a la utilizacin de crditos y la demanda de sus productos a que se dedicaban, trabajo con una poblacin de 180 microempresas dedicadas a la actividad comercial; utilizando 3 mtodos: Mtodo Dialectico, mtodo de sntesis, mtodo deductivo.

Con este estudio arribo los siguientes resultados: La rentabilidad de las microempresas en la ciudad de tingo mara se explica fundamentalmente por la escasa utilizacin de crditos por que tienen TC de 2.25% para un nivel de significancia de 0.05%.Los crditos son el factor que deciden la mayor o menor rentabilidad de una empresa tngales pero no es la ms influyente.La demanda de los productos tienen una alta significancia, el TC es de 21.19%, influye entonces de manera importante sobre la mayor o menor rentabilidad de una microempresa dedicada al comercio.Robles, R. (2004). El crdito en las microempresas comerciales en la ciudad de tingo mara. Tesis para optar el grado en ciencias econmicas con mencin en finanzas. Universidad Nacional Agraria de la Selva. Tingo Mara, Per. Vigil Y. (3). Segn la ley de desarrollo constitucional de la micro y pequea empresa la MYPE son las unidades econmicas constituidas por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. Vigil, Y. (2005). La situacin de la Micro y Pequea Empresa en el Per. (Universidad de San Martn de Porres). Lima, Per. Robles, R. (2004).Extrado (20/05/15) de:http://www.monografias.com/trabajos58/formacion-mypes/formacion-mypes2.shtml

Bernilla P. (2009); En su trabajo investigacin para la universidad en referencia como docente: en sus conclusiones sostiene las MYPES son actualmente empresas de gran trascendencia dentro de nuestro mercado empresarial, puesto que son las que ms producen y las que ms empleos genera, a razn de que los empleadores obtienen mayores y mejores beneficios por acogerse a este sistema especial, y a los trabajadores les permite acceder a dichos centros sin contar con grandes carreras o preparaciones profesionales, puesto que la mano de obra en su mayora es artesanal.El estado como ente encargado de la impulsar la inversin privada y el propiciar el nacimiento de la empresa privada, debe de proponer mecanismos ms eficientes para que los mltiples negocios o centros de trabajos informales, se FORMALICEN, logrando con ello que ya no se encuentren al margen de la ley y mayor ingreso para la administracin tributaria.Brindar mayores beneficios tributarios a las entidades, puesto que en la realidad se conoce que la mayora de evasores tributarios son estas MYPES, puesto que en algunos casos no les conviene declarar todos sus ingresos, para no perder el beneficio; o no les conviene ingresar a todos sus trabajadores a planilla, puesto que la tributacin aumentara; estos son algunos de los casos que deberan ser tomados en cuenta para lograr la formalizacin integral a nivel micro y pequea empresa.Micro y Pequea MYPE: Oportunidades de Crecimiento de la Universidad Ciencias y Humanidades. (pp. 34). UCH de los Olivos. Lima, 2009.Tello (2011); En la publicacin como trabajo investigacin para la Pontificia Universidad Catlica del Per como docente afirma en sus conclusiones sobre las MYPES informales en general tienen bajos niveles de productividad laboral, ingresos promedio delos trabajadores menores a la remuneracin mnima vital y el de los empleadores menores al 1.038% de dicha remuneracin, y niveles de educacin inferiores o iguales al nivel secundario. Esta situacin de las MYPE informales impone serias restricciones para emprender polticas de formalizacin y de planes de certificacin, estandarizacin, aplicacin de normas tcnicas y de superacin de las barreras comerciales no arancelarias formuladas por los socios comerciales del Per. En consecuencia, el problema de las MYPE informales no radica en los costos de la formalizacin incluyendo los incurridos para mejorar la calidad delos productos a nivel nacional e internacional, sino ms bien radica en el bajo desarrollo productivo de estas empresas.Indicadores del sector MYPES Informal en el Per: valor agregado, potencial exportador, capacidad de formalizarse y requerimientos de normas tcnicas peruanas de sus productos 2011. (pp. 72).Lima, 2011.Barragn, Pagn & Brown (2002) La administracin efectiva de la nuevas PYMES latinoamericanas requiere de un conocimiento profundo de varias reas, en las que estas empresas enfrentan problemas y retos como resultado de la globalizacin. Entre las reas ms importantes se encuentran la gerencia y la planeacin estratgica, as como mercadotecnia, recursos humanos, anlisis financiero y evaluacin de proyectos, comportamiento organizacional, el comercio virtual y la adopcin de tecnologa; lo cual debe apoyar y fortalecer la integracin en la formulacin y seleccin de estrategias, como el de coordinar las actividades necesarias para la implementacin de las mismas; lo anterior proviene de la necesidad de las empresas de tomar decisiones para la solucin de problemas de manera efectiva; considerando al tiempo como recurso primordial para la elaboracin de planes y programas, mismos que constituyen el resultado tangible de la visin de los negocios.Administracin de las pequeas y medianas empresas: retos y problemas ante la nueva economa global. Mxico: Trillas.Rodrguez L. (1980) Las PYMES tiene un papel esencial en el cuadro econmico presente; pues no solamente ofrecen avenidas y oportunidades al individuo emprendedor para permitirle que desarrolle plenamente sus capacidades, sino tambin, tomada en conjunto, ella representa una pujante fuerza que est en posicin de hacer una significativa contribucin al sistema econmico de cada nacin. El entorno est obligando a visualizar a la PYME no solo como una forma de obtener ingresos para sobrevivir, sino una manera de crecer y generar mayores beneficios, lo cual requiere que los empresarios cambien su perspectiva del negocio, es necesario pensar en con el afn de obtener xito y un crecimiento sostenido en el mercado en el que se desempean. Pues un ejemplo que apoya esta idea al considerar el constante trato que se tiene con la clientela que forma su mercado en posicin de obtener un conocimiento detallada y concreto del tipo de cliente que sirve y de los productos que ms venden, desarrollar un estrategia de mercado que har que su firma aparezca diferente de las dems a los ojos de los clientes.Planificacin, organizacin y direccin de la pequea empresa. USA: South-Western Publishing. 1980.Ramrez N. & Cabello M. (1997) Cuando se tenga bien claro el rumbo del negocio, deben disearse los planes de accin concretos en funcin del rumbo elegido, de manera que se fortalezcan los factores bsicos de competencia del negocio. Este proceso debe efectuarse seleccionando un impulsor de la estrategia para el que ser necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer y no hacer, tomando como base el anlisis de la industria y el de los factores bsicos de competencia. Por todo lo anteriormente mencionado, realizar una planeacin estratgica es de suma importancia para poder llevar a la prctica los anhelos de los emprendedores de negocios en objetivos, y metas reales y viables. As como tambin para quienes ya han establecido una empresa es la oportunidad para poder planear, organizar, dirigir y controlar a su organizacin con ms certeza.Empresas competitivas: una estrategia de cambio para el xito. Mxico: McGraw-Hill interamericana. 1997.David, F. (2003) Toda empresa debe evitar convertirse en prisionera de su propia estrategia porque aun las mejores estrategias se vuelven obsoletas tarde o temprano. La evaluacin regular de las estrategias ayuda a la gerencia a evitar la conformidad los objetivos y las estrategias se deben establecer y coordinar de manera consciente y no surgir simplemente de las decisiones operativas diaria.Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: Prentice Hall. 2003.Jimnez (2002). Tesis, sistema de gestin de la calidad en las MIPYMES. Esta tesis hace mencin que en Mxico la aplicacin de la calidad se dificulta por la manera de pensar del mexicano, ya que para nuestra cultura, la calidad est en una prioridad menor a las dems actividades en una empresa. Comnmente algunos gerentes tienen como meta, que todas las reas de la empresa deben trabajar para entregar al cliente un producto de la ms alta calidad, en la cantidad y la oportunidad requeridas que satisfagan sus necesidades y requerimientos econmicos, pero para llevar a cabo lo anterior no es fcil, hay que adaptar procedimientos preestablecidos y estandarizados para todas las actividades y registrarlas, como bien lo explica la frase escribe todo lo que haces y haz todo lo que escribes. Otro sistema de gestin de la calidad revisado es implementado por pequeas industrias lcteas en la cuenca lechera de Villa Mara, en el se promueve la prevencin de problemas o defectos, adems se implementa la cultura de calidad, determinando que sta es posibilidad de todos y por lo tanto se requiere involucrar al recurso humano, Barrenechea.

Bitar (2002) Se revis el manual de gestin de la calidad, ENUSA Industrias Avanzadas S.A., que describe el sistema de gestin de calidad de la empresa establecido de acuerdo con las normas y prcticas siguientes: UNE-73 401:1995, garanta de calidad en instalaciones nucleares; para todos los aspectos relativos a la seguridad del producto. UNE-EN-ISO- 9001:2000, modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio posventa; para todos los aspectos relativos al cumplimiento de los requisitos y acuerdos contractuales. UNE-EN ISO/IEC 17025, requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de ensayo y calibracin. La misin de ENUSA es aportar a la sociedad, con continuidad y a largo plazo, productos con calidad y competitividad, que permitan el desarrollo profesional y humano, el respeto a la proteccin medioambiental y la rentabilidad adecuada. ENUSA, Industrias Avanzadas S.A. (2004). Fue revisado el manual de calidad del Molino Florhuila SA de CV, que se realiz con base en la cultura corporativa, los objetivos operacionales y una filosofa clara de la bsqueda permanente de la excelencia en todas las actividades que hacen parte del sistema de calidad. En l est expresado el compromiso general de toda la organizacin para lograr que los objetivos planteados se cumplan y se desarrollen a travs del mejoramiento continuo. En la elaboracin del Manual particip la Direccin y dems personas involucradas en las actividades que afectan el sistema de calidad para el; establecidas en la NTC ISO 9001:2000. www.flohuila.comSciense (1960) en el estudio de la gestin de la calidad en pequeas y medianas empresas copatrocinado por la Organizacin de los Estados Americanos, (OEA), y por la Agencia de Cooperacin Alemana para el Desarrollo, (GTZ), fue desarrollado en un periodo de 18 aos, en un total de 12 pases, enfocando todas las acciones y esfuerzos a favorecer a las empresas de tamao medio y pequeo a nivel mundial. Este proyecto comienza en la dcada de los sesenta, cuando la Organizacin de los Estados Americanos trata de fortalecer el bienestar de la regin con aspectos cientficos y tecnolgicos, pero como esto no fue suficiente para la consolidacin industrial, se originaron otros programas suplementarios como informacin, normalizacin, metrologa y gestin de la calidad. El problema econmico para la micro, pequea y mediana empresa no solamente es la calidad, sino la supervivencia en la competencia, por lo tanto se impone un cambio radical en la gestin y se propuso un proyecto que allanara las dificultades de todas las barreras a la asistencia.Cilloniz F. Menciona que: Hay mucho micro y pequea empresa familiar en el Per, padres, hijos, esposa, etc., pero no todas las MYPES tienen ese origen. Cada vez hay ms asociatividad, las empresas grandes condicionan a los pequeos para que se unan. La empresa unipersonal es mucho ms riesgosa que una pequea empresa formada por varias personas, no necesariamente familiares. Una empresa familiar se define como una empresa de la que son propietarios dos o ms miembros de la misma familia o que operan juntos o en sucesin. A naturaleza y alcance de la participacin de los miembros de la familia es variable. Una empresa familiar defiere de otros tipos de pequeas empresas en muchos sentidos. Por ejemplo, la toma de decisiones suele ser ms compleja, puesto que conlleva una mezcla de valores e intereses familiares y de negocios, es decir el emprendimiento familiar es el origen de las MYPES en el Per. Cilloniz, F. (2007). Gerenciando una MYPES. (Diario el Peruano). Lima, Per. Disponibleen:http://www.proinversion.gob.pe/repositorioAPS/0/OJER/HERRAMIENTASPARAMYPES/Capitulo3(1).pdf.

2.2. BASE TEORICAMYPESLEY N 28015 (Art 2) Segn la ley de desarrollo constitucional de la micro y pequea empresa, la MYPE son las unidades econmicas constituidas por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin comercializacin de bienes o prestacin de servicios. Extrado (20.05.15) DE: http://www.ampeperu.gob.pe/ Caractersticas de la MYPELas MYPE deben reunir las siguientes caractersticas:El nmero total de trabajadores:El micro empresa abarca de uno (1) hasta diez (10) trabajadores inclusive. La pequea empresa abarca de uno (1) hasta cincuenta (50) trabajadores inclusive.Niveles de ventas anuales:La microempresa: hasta el monto mximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias - UIT. La pequea empresa: a partir del monto mximo sealado para el micro empresas y hasta 850 Unidades Impositivas Tributarias - UIT. Adems las microempresas se dedican principalmente a actividades comerciales o de servicios y la mayora de ellas se encuentra en Lima. Cualitativamente la MYPES es un sector principalmente joven ya que casi el 50% de empresarios tienen menos de 24 aos y estn dispuestos a asumir distintos riesgos para obtener el crecimiento. La informalidad tambin es una caracterstica de este sector ya que aproximadamente el 70% de la MYPES es informal, esto debido a la falta de capacitacin a los empresarios sobre los beneficios de la formalidad. Tambin se ha percibido una gran capacidad de gestin y desarrollo de recursos ya que al no tener acceso a crditos bancarios los empresarios han tenido que iniciar sus negocios con capital propio dando buenos resultados en el 50% de la poblacin empresarial. Adems la MYPES es flexible al cambio se basa en la experiencia y se adapta a la realidad teniendo como nico inconveniente la falta de promocin en los mercados EXTRADO (20.05.15) DE: http://www.ampeperu.gob.pe/Historia de la calidadHasta mediados del s. XIX la industria era de tipo artesanal. Los conceptos de productividad y calidad eran desconocidos.La revolucin industrial comienza a exigir fabricacin masiva de productos. Se introducen mquinas. La gestin cientfica de Taylor (1875) es el primer intento de racionalizacin. Henry Ford (1900) introduce la produccin en serie en su lnea de montaje. Comenz a pensarse en trminos de productividad. Nace el concepto de estandarizacin. Stewart (1924) introduce las grficas de control en los Laboratorios Bell.La estadstica entra a formar parte del proceso industrial y aparece el control de la calidad como tal.La II Guerra Mundial (1939-1945) establece las bases de la industria moderna. Se acepta de forma general la necesidad de utilizacin de las tcnicas estadsticas para el control y la mejora de la calidad. En un plazo relativamente corto (1970s) se producen cambios trascendentales. En 1980 Los gestores comienzan a extender el concepto calidad a toda la empresa. Nace el concepto calidad total. Se extiende la certificacin de acuerdo a normas de calidad (ISO). En 1988 Se crea la EFQM para promoverla competitividad de las empresas europeas. De forma generalizada, el poder est en los consumidores. La calidad se entiende como elemento de supervivencia de la empresa. El concepto es la excelencia.Calidad como Filosofa Empresarial.La historia de la calidad se present en Japn despus de la segunda guerra mundial. La industria japonesa estaba totalmente destruida y haba que reconstruirla desde su principio. Un cierto nmero de pioneros internacionales se dirigi a Japn para ayudar a construir y operar instalaciones fabriles modernas, quienes se haban dedicado a explicar, analizar y promover la calidad. Entre los expertos ms importantes de la calidad se encuentran: Deming W. (1900), Deming matemtico y fsico estadounidense, quien empez a darse a conocer en Japn en 1950, con los catorce puntos de la calidad, donde se incluyen tres ingredientes: mejora continua, propsito constante y conocimiento profundo. Joseph M. Juran, ingeniero y abogado estadounidense describi por primera vez en 1950 su mtodo de control de la calidad total en Japn. Sostuvo que los tres elementos ms importantes en un programa de calidad son que los altos ejecutivos estn al mando, que se capacite al personal en la gestin de la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes.Ishikawa (1989), un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial.Calidad Total de IshikawaIshikawa enfatiz la necesidad de un tratamiento y alcance integral de la calidad en una empresa, comprometiendo junto con el componente productivo, a la gerencia, los servicios (incluyendo los subcontratos) y en general, al total de elementos participantes. En los propsitos de esta concepcin, junto con la calidad tambin consider las variables de productividad y costos. La educacin, y lo que llam la humanidad (esto es, la preocupacin por las personas) aparecen como factores preferentes en sus propuestas.Tanto por esta concepcin integral de la calidad, al profesor Ishikawa tambin se le conoce por ser autor del diagrama causa - efecto (tambin conocido como diagrama espina de pescado), como un instrumento grfico de fcil preparacin y entendimiento.Los Crculos de la Calidad (tambin entendidos como de Control de la Calidad), estn en la base del pensamiento de Ishikawa como una de las herramientas para el mejoramiento continuo y la puesta en prctica de la Calidad Total.La pgina de este Curso sobre Kaoru Ishikawa se contrae slo a estos tres significativos aportes.La Calidad como Revolucin ConceptualTal como lo plante Ishikawa, la Calidad en la economa japonesa (especialmente en su industria) signific una revolucin en conceptos y en resultados. La transformacin que el mismo Ishikawa llam hacia la racionalidad, estuvo respaldada por seis principios que se describen a continuacin.Primero la CalidadBuscando la calidad, la empresa obtendr finalmente ms utilidades. Si su meta son las utilidades de corto plazo, terminar rezagada en la competitividad internacional. Con la calidad se reducen los rechazos, las correcciones, los ajustes, las inspecciones y se contar con la aceptacin continua de los clientes. Aseguran el bienestar de sus empleados.Orientacin hacia el consumidorPensar en el consumidor o cliente, antes que en el propio productor. Tomar decisiones pensando siempre en la satisfaccin del consumidor, aunque no necesariamente sea la misma opinin del productor. Consultar, escuchar y tomar en cuenta los puntos de vista del clienteEl proceso siguiente es el clienteEste principio est referido al comportamiento aislado con que operan las secciones dentro de una empresa. Para Ishikawa, son aliados tanto los del proceso previo como los del proceso siguiente. Al previo, hay que manifestarle nuestra opinin sobre el insumo que recibimos. Al siguiente, hay que consultarle su opinin sobre el trabajo que le entregamos. La empresa debe airearse para bien de todos.Utilizar datos y nmerosLo primero que hay que hacer es examinar los hechos. No dejarse guiar por prejuicios. Observar el trabajo ayuda a este conocimiento. Lo siguiente es convertir tales hechos en cifras a fin de ser analizadas. Pero empiece por desconfiar de las cifras, no todas responden necesariamente a la verdad. Las personas que trabajan con cifras deben estar familiarizadas con mtodos de muestreo y anlisis estadstico que conduzcan a resultados confiables.Respeto a la humanidadTodos quienes tengan que ver con la empresa, deben sentirse cmodos y hay que facilitarles la posibilidad de manifestar sus capacidades. Las personas no son como mquinas, tienen voluntad propia, discernimiento y siempre estn pensando.La gerencia que respeta la humanidad estimula el florecimiento del potencial ilimitado del hombre.Administracin nter funcionalEsta es una propuesta de Ishikawa de lo que despus sera conocido como organizacin matricial. Transversalmente, las distintas secciones o departamentos de la empresa son unidas por funciones comunes horizontales (como la calidad, los costos, el mercadeo). Esta administracin rompe el manejo vertical de las secciones.Calidad de fhilip CrosbyHacerlo bien a la primera vez.Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer.Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.Cero defectosCero defectos no es un eslogan, constituye un estndar de performance., es decir,Calidad como conformidad con las especificaciones.Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitindolos.Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo como una herramienta tcnica, mientras la responsabilidad de su debida implementacin se asign a la direccin. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utiliz como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaa en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientacin tcnica adems del compromiso de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos.Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:Una decisin fuerte de implantacin.Cambio de cultura o del entorno de trabajo. Actitud de apoyo de la direccin.La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales:Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.El sistema de calidad es la prevencin.El estndar de desempeo es cero defectos.La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de CrosbyAsegrese de que la direccin est comprometida con la calidadForme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad, actuales y potenciales.Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de administracin.Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los empleados.Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.Instituya una comisin para el programa cero defectos.Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para sus grupos.Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la prosecucin de sus metas de mejoramiento.Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jams. Realizado el 23-05-1 http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com/

Importancia de la formalizacin del micro y pequeas empresas: Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa. (2007). Las Mypes representan el 98% del tejido empresarial del pas; no obstante, el 74.3% de ellas son informales. Esta situacin de informalidad de un sector tan vital para la economa del pas ocasiona bajos niveles de ingresos y competitividad de los mismos, repercutiendo negativamente en la calidad del empleo. De acuerdo con el estudio realizado por la Direccin Nacional de la MYPE - DNMYPE del MTPE, el 77% de las empresas que conforman la Mype tiene un volumen de ventas anuales menores a las 13 UIT (menos de S/.3, 500 mensuales, equivalentes a S/.42, 000 anuales), mucho menores que el rango mximo establecido por la Ley N 28015, de 150 UIT anuales para la microempresa y de 850 UIT para la pequea empresa. En este sentido, si se quiere revertir esta realidad, se debe establecer un sistema para la formalizacin que contemple, entre otros elementos, la simplificacin de trmites, 12 la sensibilizacin en una cultura de la formalizacin, informacin, capacitacin y asesora en el proceso de formalizacin empresarial. Las razones para hacerlo son varias, las ventajas relacionadas son mltiples. Ventajas de la formalizacin: Mayores probabilidades de acceder a nuevos mercados, no teniendo ninguna limitacin para realizar negocios con otras empresas y competir tanto en el mercado nacional como internacional. Contar con facilidades para el acceso al sistema financiero formal y de los inversionistas privados. Tener posibilidades de obtener crditos y otros beneficios con los proveedores. Participar en concursos pblicos, licitaciones y adjudicaciones como proveedores de bienes y/o servicios (incluyendo las compras del Estado). Cumple con el pago de tributos y, por tanto, aporta al desarrollo del pas. Tiene el reconocimiento y el respaldo de la seriedad de la empresa, tiene mayor aceptacin y genera ms confianza. En casos fortuitos (prdidas), la empresa (en caso de ser personas jurdicas) responde a sus obligaciones frente a terceros slo por el valor del capital aportado. Puede hacer uso del crdito fiscal.

Formacin legal de la mype: Bernilla Magaly. (2009). El proceso de formacin, legal, de la Mype en el Per es realmente muy engorroso ya que en promedio todo el trmite demora unos 120 das. Empecemos con la constitucin de una microempresa: El recorrido inicia en la Sunat donde deber tramitar su nmero de RUC para lo cual solo se necesita el documento de identidad y los recibos de luz, agua y telefona fija del local de la empresa. Luego debemos elegir el rgimen tributario ms conveniente, estos pueden ser: Rgimen nico Simplificado (RUS) Rgimen Especial. 13 Rgimen General. Realizado esto procedemos a imprimir los comprobantes de pago (en caso de haber elegido la segunda o tercera opcin) para lo cual hay que presentar los formularios N 806 y N 816. Luego procedemos a la obtencin de permisos especiales, estos son otorgados por la institucin correspondiente al giro de la empresa. Ejemplo, si queremos abrir un hostal necesitamos el permiso del Ministerio de Turismo y Comercio Exterior (MINCETUR). Seguido a esto pasamos a los libros de contabilidad que se llevan segn el nivel de ventas de la empresa. A continuacin tramitamos la licencia de funcionamiento municipal para lo cual la empresa debe cumplir con los requisitos especficos por la Municipalidad de su Distrito ejemplo de esto es el Certificado de Defensa Civil, entre otros. Luego debemos hacer visar el libro de planillas por el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo. Luego pasamos al registro patronal y a la aseguracin de los empleados en ESSALUD. Y finalmente el trmite con INDECOPI en la cual se hace el registro de marcas y patentes de la empresa. Calidad de Juran (2008) Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce comola triloga de la calidad. Revoluciono la filosofa japonesa de la gerencia de la calidad y fue el primero en incorporar el aspecto humano en la gestin de la calidad, lo que se designa hoy en da como Gerencia de la Calidad Total.Las ideas ms importantes de Juran, se resumen en cinco principios:Espiral de progreso en calidad.Secuencia de descubrimiento.Acercamiento proyecto por proyecto a la mejora de calidad.Principio de poco vital y mucho trivial.Triloga de la calidad.Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelacin de todos los departamentos dentro del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la sinergia de una organizacin.Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocioPlanificacin de la calidadEn esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se resumen de la siguiente manera:Determinar quines son los clientes.Determinar las necesidades de los clientes.Traducir las necesidades al lenguaje de la compaaDesarrollar un producto que responda a esas necesidades.Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las caractersticas requeridas.Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.Control de la calidadEste proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:Evaluar el desempeo actual del proceso.Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar)Actuar sobre la diferencia.Mejoramiento de la calidadEstablecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidadIdentificar los aspectos especficos a ser mejoradosEstablecer un equipo de mejora con una responsabilidad para desarrollar un proyecto exitosoProporcionar los recursos, formacin y motivacin para el equipoDiagnosticar causasEstimular el establecimiento de medidas remedio.EXTRADO (20/05/15)DE:maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com/p/joseph-moses-juran.htmlTAGUCHI, (1924) Esto se refiere a que todo producto que se disee debe de cumplir las necesidades del cliente siempre dentro de un cierto estndar; a lo cual lo llama calidad aceptable. Es decir que el producto debe de ser bueno y aceptado dentro del mercado. Y que todo producto baya ms enfocado a suplir las necesidades que ms le interesen al cliente y reducir o disminuir los costos en los que el cliente no muestre mucho inters.La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin.En sus mtodos se emplea la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie.

Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a diseo y precio.Productos atractivos al cliente y con un mnimo de variacin entre s.Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin.

Asimismo enfatiza y recomienda considerar los conceptos siguientes:Funcin de prdida:la calidad se debe definir en forma monetaria mediante la funcin de prdida, en la que cuanto mayor sea la variacin de una especificacin respecto al valor nominal, mayorser la prdida monetaria transferida al consumidor.Mejora continua:la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.Variabilidad:Puede cuantificarse en trminos monetarios. La variabilidad del funcionamiento del producto provoca una prdida al usuarioDiseo del producto:Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.Optimizacin del diseo del producto:Se puede disear un producto con base en la parte no lineal de su respuesta, a fin dedisminuirsu variabilidad.Optimizacin del diseo del proceso:Se reducir la variabilidad por medio del diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables involucradas en la manufactura del producto.Ingeniera de Calidad:Taguchi desarroll tambin una metodologa que denomin ingeniera de calidad, que divide en lnea y fuera de lnea.Ingeniera de calidad en lnea:sus actividadesrespectivas son la manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivoIngeniera de calidad fuera de lnea:se encarga de optimizar el diseo de productos y procesos. EXTRADO (20/05/15) http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com/

FEIGENBAUM (1922) En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el rea de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de calidad.Es el creador de Control total de calidad el cual complet mientras obtena el grado doctoral en Massachusetts Institute of Technology, en 1951,Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo.En 1956 creo la filosofa Control de calidad total. La cual est basada enun modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organizacin.Control total de calidad es un concepto que abarca toda organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el cliente.Asimismo, seala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. La alta administracin, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado de participacin que tengan en el proceso.De sta forma defini el Control total de calidad como:Un sistema efectivo para la integracin de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una organizacin realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles ms econmicos para la satisfaccin de las necesidades del usuario.Liderazgo de calidad:la administracin debe basarse en una buena planeacin, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.Tecnologa de calidad moderna:los problemas de calidad no pueden ser atendidos slo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integracin de todos los que participan en el proceso para que evalen e implementen nuevas tcnicas para satisfacer a los clientes.Compromiso organizacional:debe de llevarse a cabo una capacitacin y de una motivacin constante para toda la fuerza laboral que participan en la organizacin dentro del proceso. Esto acompaado de una integracin de la calidad en la planeacin de la empresa.La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del PremioNacional de la Calidad Malcom Baldrige.Cuatro elementos segn su filosofaLa calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoqu tradicional orientado hacia la falla.Todos los miembrosde la organizacin son responsables de la calidad de los productos o servicios.La calidad total requiere del compromiso de la organizacin de proporcionar motivacin continua y actividades de capacitacin.El Control Total de Calidadse define como un sistema afectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organizacin a fin de comercializar, disear, producir y ofrecer servicios econmicos que satisfagan completamente al cliente.Los 10 principios fundamentales de su filosofa acerca de la calidadLa calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.La calidad es lo que el cliente dice que es.Calidad y costo son una suma, no una diferencia.La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.La calidad es un modo de administracin.La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.La calidad es una tica.La calidad requiere una mejora continuaLa mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes ylos proveedores.Costos de calidad de un productoSe definen como aquellos costos incurridos por una industria para dar al cliente un producto de calidad.Costos de prevencinSon los de todas las actividades tendientes especficamente a evitar una calidad deficiente de productos o servicios, Ingenieros de calidad y empleados para la calidad.Costos inevitablesSe llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se consideran algunos conceptos como:Inspeccin de materias primasReevaluacin de inventariosInspeccin y pruebas del proceso y producto.El liderazgo segn John P. Potter: Un lder autntico crea las estrategias y determina la direccin en la que debe avanzar la empresa, consiguiendo a la vez que sus subordinados le sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas; para John P. Kotter esto es lo que diferencia a un lder.John P. Kotter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business School y autor de varios libros sobre el liderazgo en las organizaciones, define el trmino liderazgo como la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizacin con intereses afines. Asegura el autor que es un error confundir un ejecutivo de alto nivel con un lder, asegura que no siempre estas condiciones se encuentran juntas. En su opinin, el liderazgo y la administracin (direccin) son dos sistemas de accin complementarios. "Cada uno tiene su propia funcin y actividades caractersticas y ambos son necesarios para el xito en un entorno empresarial cada vez ms complejo, competitivo y fluctuante". Para Potter el verdadero reto consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz direccin, utilizando ambos aspectos de forma equilibrada. En este sentido, Potter considera necesario concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, lo cual se logra mediante una coalicin cooperativa (network) de recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visin en realidad.De acuerdo con el planteamiento de Kotter, una organizacin tradicional de tipo burocrtico no posee lderes, ya que tiene innumerables niveles jerrquicos, reglas, procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difcil el desarrollo del potencial de liderazgo particular. Esta situacin contrasta con la realidad impuesta por el proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales requieren un mayor nmero de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no slo necesitarn administrar con competencia, sino ejercer dotes de liderazgo en sus correspondientes reas de actividad.Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma de las empresas y de sus situaciones, necesitndose el concurso de otros y teniendo para ello una visin integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante. Seala este gur del liderazgo que es un gran error concentrar los esfuerzos en enfrentar el cambio organizacional en un 80% desde la gerencia y slo en un 20 % desde el liderazgo. Para el autor es mucho ms realista y objetivo afrontar el cambio teniendo claro que el problema no es cambiar la gerencia sin cambiar el liderazgo, sino el convencer a un nmero suficiente de personas para que ejerzan una posicin de liderazgo que permita realizar las principales transformaciones dentro de la organizacin.El lder nace o se hace?Para John Kotter el lder es una mezcla de ambas condiciones, por cuanto existen personas que parecen ser lderes naturales pero que, en realidad, han aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia. Por el contrario, hay otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones, incluso de herencia gentica, para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. Es por esto que el autor seala que el verdadero desafo radica en cmo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo. Su posicin al respecto queda clara cuando afirma que no se puede ensear liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra funcin social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos aos y, principalmente, por el mtodo de prueba y error, orientadas por una visin de lo que es un buen liderazgo y, frecuentemente, con el estmulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo. En cuanto a el lder ideal, Kotter apuesta por un lder ms participativo, que comparta su amplia responsabilidad con otros dentro de la organizacin. Todo ello dentro de un esquema sistmico orientado hacia el logro de los objetivos propuestos. Seala que un verdadero lder debe transmitir una gran seguridad en los siguientes aspectos: En s mismo y en sus propias convicciones. En su habilidad, no slo para organizar las tareas, sino tambin para desempearlas correctamente. En los objetivos que se marca. En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.John P. Kotter es autor de Qu hacen los lderes (2000), La verdadera labor de un lder (1999), Una fuerza para el cambio (1999) y El liderazgo de Matsushita (1998), entre otras:http://82.165.131.239/hosting/empresa/cajagranada/reportaje.asp?seccion=1&.SERNA H. (2006) define que: El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compaa disea para satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos..De esta definicin deducimos que el servicio de atencin al cliente es indispensable para el desarrollo de una empresa. (pag.19)

Caractersticas del servicio al clienteEn relacin a este punto, Humberto Serna Gmez (2006) afirma que:Entre las caractersticas ms comunes se encuentran las siguientes:Es Intangible, no se puede percibir con los sentidos.Es Perecedero, Se produce y consume instantneamente.Es Continuo, quien lo produce es a su vez el proveedor del servicio.Es Integral, todos los colaboradores forman parte de ella.La Oferta del servicio, prometer y cumplir.El Foco del servicio, satisfaccin plena del cliente.El Valor agregado, plus al producto.Puntos en comn de las empresas orientadas al servicio al clientePara este punto tenemos que Humberto Serna Gmez (2006) afirma que: Todas las empresas que manejan el concepto de servicio al cliente tienen las siguientes caractersticas:Conocen a profundidad a sus clientes, tienen, de ellos, bases de datosconfiables y manejan sus perfiles. Realizan investigaciones permanentemente y sistemtica sobre el cliente, sus necesidades y sus niveles de satisfaccin: auditoria del servicio.Tienen una estrategia, un sistema de servicio a sus clientes.Hacen seguimiento permanentemente de los niveles de satisfaccin.Toman acciones reales de mejoramiento frente a las necesidades yexpectativas de sus clientes, expresadas en los ndices de satisfaccin.Participan sistemticamente a sus clientes internos sobre los niveles De satisfaccin de los clientes externos.Disean estrategias de mercadeo interno y venta interna que genera la participacin de los clientes internos en la prestacin de un servicio de excelencia, partiendo de la satisfaccin y compromiso de sus colaboradores.El servicio al cliente externo hay que venderlo primero dentro y despus fuera. Estrategia del mercadeo que no se gana a dentro con los colaboradores, no se gana afuera.Los elementos enunciados son el contexto dentro del cual se presentaran la metodologa para analizar la auditoria del servicio, con empresas industriales y de servicios. Extrado 820/05/15) de http://www.auladeeconomia.com/articulosot-18.htm Dmaso J (1987) argumenta que el buen servicio al cliente se trata de hacer que los clientes regresen. Y tambin de hacer que se vayan felices felices lo suficiente para pasar comentarios positivos a otros, que posteriormente podrn probar tu producto o servicio y convertirse en clientes nuevos. La esencia del buen servicio al cliente es formar una relacin con los clientes. Cmo hacer para lograr esa relacin? Recordando el verdadero secreto del buen servicio y actuando para ello: Sers juzgado por lo que haces, no por lo que dices, entre tanto el Seor John Tschohi presidente de Service Quality Institute 1980 manifiesta que: El servicio superior no se improvisa. Con la metodologa apropiada, es un proceso y una estrategia que se puede instalar y desarrollar a voluntad en cualquier empresa. Estrategia de Servicio significa usar el servicio como arma de marketing para derrotar a la competencia. Trabajamos en desarrollar experiencias memorables y un servicio al cliente de clase mundial por una razn: el servicio excepcional genera dinero. Mucho dinero. Entre tanto en la pgina de internet.extraido20/05/15)http://miempresaexitosa.com/entrenamiento/servicios/48-importancia-del-servicio-al-cliente.

Linares, K. & Santos, J. (2010). Tesis: La informalidad y su influencia en la obtencin de crditos financieros para las microempresas del rubro granos y menestras del mercado Moshoqueque 2010. Trabajo presentado para optar el Ttulo Profesional de Contador Pblico en la Universidad Seor de Sipn. En este trabajo, los autores analizan, sintetizan e interpretan que en el mundo las microempresas forman parte importante dentro de las economas, as mismo estas requieren de crditos financieros para invertir y poder desarrollarse. Siendo para las microempresas una de las limitantes ms resaltantes: el problema de la informalidad. Es por ello, y de acuerdo con su objetivo general, que Karla Linares y Jos Santos han llegado a las siguientes conclusiones: Se ha obtenido que del total de empresarios encuestados, un 82% no se encuentra acogido a ningn rgimen tributario, siendo la causa principal la falta de tiempo dirigida hacia los trmites engorrosos; y de orientacin para la formalizacin. Existe poca coordinacin en el sector privado y de este con el sector pblico, con la finalidad de promover la competencia, productividad, competitividad y buscar consensos sobre los procesos de integracin. En su mayora los propietarios de las microempresas financian sus actividades con recursos propios o de prestamistas particulares, no existiendo formalidad en la obtencin de crditos. Siendo las entidades bancarias quienes son menos requeridas para la obtencin de un crdito, por la exigencia de ciertos requisitos que el propietario no cumple. El ser informal es un gran limitante para el empresario, no solo en la obtencin de crditos financieros, sino en la bsqueda de nuevos mercados y el desarrollo de la microempresa, no aparece en el mercado como alguien que acta ordenada y cotidianamente, no tiene registrada la propiedad de su tienda o establecimiento, ni la de sus equipos e incluso sus productos, por la forma de venta informal, pueden ser decomisados por la polica. Es por ello que las entidades financieras consideran poco rentable y sobretodo de alto riesgo el facilitar crditos a 5 empresarios informales. Visto de otro lado el empresario por falta de conocimiento no confa en las entidades, por las tasas de inters, cumplimiento de requisitos, entre otros. Es as, como hacen las siguientes recomendaciones: Es necesario que el sector privado y el sector pblico entre ellos las entidades financieras, municipalidades, la institucin recaudadora, universidades, coordinen un rol protagnico de conducir los procesos de orientacin, concientizacin, y dialogo de interaccin institucional para crear un proceso de formalizacin de las microempresas del rubro granos y menestras del mercado Moshoqueque. La participacin de las entidades bancarias y no bancarias es muy importante para el financiamiento de los empresarios. Por lo tanto se puede organizar a los empresarios del rubro granos y menestras del mercado Moshoqueque. Con la finalidad de solicitar mayor flexibilidad en cuanto a los requisitos que estas instituciones solicitan. La entidad recaudadora Sunat y la municipalidad de Jos Leonardo Ortiz, deben participar activamente en el proceso de formalizacin, no solo con el recaudo y administracin de los bienes municipales, sino con la facilidad para la formalizacin. Se recomienda convocar a los principales responsables de la sociedad civil y discutir soluciones para terminar con la informalidad, siendo los propietarios de las microempresas los principales participantes, con la exposicin de sus deudas.

Crdenas, N. (2010). Tesis: Influencia de la informalidad en la Competitividad de la Micro y Pequea Empresa en la Regin Arequipa 2010. Trabajo presentado para optar el Grado Acadmico de Magister en Derecho en la Universidad Catlica Santa Mara. En este trabajo, el autor analiza, sintetiza e interpreta que son diversos factores los que determinan en las micro y pequeas empresas en la regin de Arequipa un alto ndice de informalidad, lo que ocasiona que las mismas presenten a la vez un bajo nivel de competitividad, que ocasiona en las mismas consecuencias negativas en sus resultados finales. Respecto a la investigacin general, Nelly Crdenas indica como consideraciones finales lo siguiente:En la regin Arequipa, la Mype es relativamente joven con un promedio de vida de 6 aos, siendo que un 75.26% se mantiene trabajando en el mismo rubro. Las causas principales de surgimiento del sector se deben a que la poblacin busca ser independiente y a la falta de empleo en la regin. El 84.38% del sector inicio la empresa mximo con dos trabajadores, que generalmente eran familiares directos como el cnyuge y/o hijos, por lo que se determin que el sector est compuesto por empresas de corte familiar. El nivel de instruccin de los empresarios es bueno pues el 38.28% cuenta con secundaria completa y el 51.83% con estudios superiores, lo que les permite visionar el desarrollo de la empresa desde otras perspectivas, teniendo en cuenta adems que el 63.54% de los empresarios se encuentran entre los 31 y 50 aos de edad. A pesar que el 67.45% del sector se encuentra inscrito en la Sunat, sin embargo el 61.20% no cumple con pagar impuestos, el 70.31% compra sus insumos sin comprobante y el 66.15% no define la situacin de sus trabajadores, situacin esta ltima que se debera a que el 61.98% son familiares del empresario. El rgimen que prefieren el sector es el RG y el RUS debido a los beneficios que ambos ofrecen, pues el primero permite al sector el enlace con las grandes empresas y el beneficio de la depredacin acerada, consiguiendo as la tercerizacin en la economa regional. Mientras el segundo est dirigido a las personas naturales que inician un negocio sin aun constituirse en una empresa, pero que son considerados gestores de microempresas, permitindoles llevar una contabilidad relativamente fcil. El sector invierte las utilidades en la empresa, pero no lo hace con una perspectiva de desarrollo debido a que no cuenta con un plan estratgico ni estudio de mercado, sino ms bien solo con intencin de volver a reponer lo vendido o gastado. Siendo el nivel de innovacin tecnolgico bajo, pues el 63.02 % solo invierte cuando la empresa lo requiere, es decir cuando algn instrumento o mquina se ha malogrado y necesitan reemplazarla con otra, aunque sea de segundo uso. Finalmente y concluyendo se puede decir que, si bien buen porcentaje del sector en nuestra regin est inscrita en la Sunat, sin embargo an mantiene aspectos de 8 informalidad por el no pago de impuestos, la adquisicin de insumos de manera informal y la situacin irregular de sus trabajadores, lo cual tampoco les permitira acogerse a la ley Mype y las hace permanecer en una situacin de informalidad. En tal sentido, Nelly Crdenas obtiene las siguientes conclusiones: La informalidad hallada en el sector, la cual ha sido determinada por cuatro factores (registro legal, adquisicin de insumos, pago de impuesto y situacin de los trabajadores); influyen de manera decisiva en el nivel de competitividad de la Micro y Pequea Empresa en la regin de Arequipa, ya que la relacin entre ambas es baja, pues debido a la primera es que, el sector no se preocupa por el desempeo econmico de la empresa, por la eficiencia en la administracin de la empresa, por la eficiencia en sus negocios y por la infraestructura de la empresa. Se hace urgente mayor intervencin del aparato estatal a efectos de revertir este alto grado de informalidad y bajo nivel de competitividad en las Micro y Pequeas Empresas en nuestra regin Arequipa, que deber estar expresado en los planes de desarrollo y polticas de estado no solo nacional sino regional, pues ha quedado demostrado que la solo legislacin no basta para promover la formalidad y competitividad del sector, sino que es necesario el trabajo directo y ms continuo con los empresarios, para que estos manejen mayor informacin no solo de su situacin sino de las formas y maneras de revertir la misma a fin de llegar a ser competitivas, lo que implica ser formales. Es por ello, que Nelly Crdenas recomienda: Se siga investigando sobre el tema ya que solo as se ayudar a formar polticas y planes de desarrollo para el sector, que sean eficaces, pues las polticas y planes burocrticos implantados hasta el da de hoy no han tenido un resultado nada positivo para rebatir el alto ndice de informalidad y el bajo nivel de competitividad del sector. Asimismo, hace dos recomendaciones, una dirigida al empresario que, constituyen la Mype en la regin Arequipa y la otra al rgano estatal. En cuanto a la primera recomienda realizar un mayor esfuerzo en buscar informacin sobre el sector, no solo sobre la forma de obtener el registro ante la Sunat, sino sobre los beneficios que la ley Mype otorga al sector, 9 adems de realizar sus actividades dentro de los parmetros legales, no tratando de sacar la vuelta a la ley, sino acogindose a ella, as se obtendr mayores beneficios, no solo para la empresa sino tambin para los miembros constitutivos de la misma, lo que traer finalmente consecuencias positivas para la empresa. Respecto al rgano estatal, sugiere a los encargados de las polticas y planes de desarrollo, no solo nacional sino regional, tomar en cuenta la investigacin para poder determinar los factores en los que hay que apoyar a la Mype a fin de promover y efectivizar la formalidad y competitividad de la misma.

La Gestin (Rubio, 2006). Gestin proviene del latn gestin y es la accin y los resultados de administrar o gestionar algo, es llevar a cabo diligencias que hace posible realizar operaciones comerciales y abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situacin. Gestin, tambin se considera el conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver o concretar acciones para lograr los objetivos. La gestin, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnolgicos, la gestin, siempre deber centrarse en las personas, sea cual fuere la dimensin de la empresa, la gestin, debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la empresa, utilizando todas los elementos para responder a dichos cambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general,

La gestin es tambin la direccin o administracin de una empresa o negocio, entonces podemos hacernos la siguiente pregunta. Qu es la gestin empresarial? Las empresas realizan actividades para lograr objetivos, pero stos deben permitir el logro de resultados adecuados que permita a la empresa crecer y desarrollarse, estas actividades se debe realizar a travs de personas competentes. La gestin se apoya y 14 funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados. Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antao Otro concepto sobre gestin empresarial Es la actividad empresarial que busca a travs de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios Una optima gestin no busca slo hacer las cosas mejor, lo ms importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el xito o mejor resultado de la gestin (Amoros, Becerra & Diaz, 2007 ) Una buena gestin debe estar relacionado con la organizacin empresarial , su estructura de puestos , la definicin de las funciones de los directivos las cuales deben estar de acuerdo a las planteadas por Luther Gulik, quien identific las seis funciones fundamentales de toda gerencia.

Planificacin: Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretas sobre objetivos concretos" es decir se debe conocer a donde quiere llegar la empresa a corto, mediano y largo plazo. Organizacin: "Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponibles para obtener resultados" es decir determinar las actividades de acuerdo a las capacidades de la personas en el uso adecuado de los recursos Personal: "El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especfico de personas" para lograr la identificacin de las personas con la empresa.Direccin: "Un elevado nivel de comunicacin con su personal para crear un ambiente propicio de eficacia, de habilidad y rentabilidad para alcanzar los objetivos de la empresa Control: "Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos marcados" para enrumbar las acciones que no permiten lograr los objetivos Representatividad: "El Gerente es la "personalidad" que representa a la organizacin ante otras organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones financieras, etc." Es necesario indicar que las empresas tienen su necesidad de gestin de acuerdo al tipo de organizacin (Rubio, 2006)El Outsourcing Dorban Chacn (1999), como la accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. Tambin se considera como la: "Transferencia a terceros de actividades no medulares". En otras palabras significa, encargar a proveedores externos el desarrollo de aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio. En un contexto de globalizacin de los mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello la tercerizacin o Outsourcing ofrece una solucin ptima y es motivo de permanentes alianzas estratgicas. Bsicamente el outsourcig es una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella, que les permita lograr sus objetivos. La compaa delega el gerenciamiento y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo, llamado Outsoucer, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o 18 reducir sus costos. Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Son los ms frecuentes los servicios de distribucin de productos, telemarketing, servicios informticos, seleccin y/o capacitacin de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros posibles

Competitividad El sentido de la competitividad: Cabrera, A., Lpez, P. & Ramrez, C. (2011). Las empresas sobreviven y son exitosas si son competitivas: con dificultad se encontrar a algn investigador que no est de acuerdo con esta afirmacin. El aporte econmico en el anlisis es indiscutible, pues en un mundo competido, en donde se mezclan empresas en competencia perfecta, junto con monopolios y oligopolios, todas tienen que lograr la mayor produccin con los recursos que tengan a su disposicin o, si se quiere enfocar la competitividad desde los ptimos posibles, tienen que saber que no se puede ir ms all de los factores de produccin con los que se cuenta; en otras circunstancias, las empresas mueren. Por todo ello, la primera parte de la investigacin pone de presente los aportes de la ciencia econmica para el anlisis de la competitividad: el breve recorrido que se hace por los diversos autores, empezando por Adam Smith, con sus aportes sobre competitividad, brinda el marco de referencia para el proyecto. Estos planteamientos generales, sin embargo, no son suficientes para entender el mundo empresarial, que es a donde se dirige la investigacin. Por esa razn, en la segunda parte se presentan los aportes que ha hecho la administracin para entender el mundo de la competitividad. En realidad, desde muchos enfoques se han acercado diversas disciplinas para entender la competitividad empresarial. Las aproximaciones de Porter, en particular, y las contribuciones a las que han llevado estas reflexiones forman el cuerpo de la segunda parte. Los estudios sobre los determinantes de los pases y de las industrias han aportado muchos elementos para entender la competitividad: las reglas macroeconmicas, el peso institucional en los pases, las reglamentaciones para los accesos al capital y el trabajo, las caractersticas de la educacin, etc., son el entorno necesario para la construccin de indicadores sobre la competitividad de las industrias en las diferentes regiones y pases. Cuando las empresas participan en un mundo globalizado, deben tener estos puntos de referencia si quieren ser competitivas. Los informes sobre estos indicadores, en 16 particular el Global Competitiveness Report (Foro Econmico Mundial, 2008) y el World Competitiveness Yearbook (International Institute for Management Development, 2008), son un aporte para tal fin.

Factores que determinan la competitividad: Crdenas, N. (2010). Son muchos los factores que inciden en el xito competitivo de las micro y pequeas empresas, pero se podra sealar las siguientes, como las ms importantes: a) Capacidades directivas: La competitividad ms que cualquier otra cosa depende de las personas; de sus actitudes ante los retos, de sus habilidades, de sus capacidades de innovar, de su intuicin y creatividad, de saber escuchar y comunicarse con otros, de hallar y usar informacin, de planear y resolver problemas, de trabajar individualmente y en equipo, de aprender a aprender, responsabilidad y tenacidad, valores y sensibilidad social. En las empresas se debe cambiar de patrones, de pensamiento y de comportamiento, es decir, emplear lo que afirma Thomas Samuel Kuhn41: el cambio de paradigmas. Cambiar nuestras formas de liderizar grupos de individuos y negocios, de gerenciar procesos, de pensar-sentir-actuar, cambiar las cosas por medio de la creatividad, cambiar puntos de vistas, de encontrar nuevos enfoques para ver las cosas con otros ojos. As las empresas podrn adaptarse rpidamente a los cambios de la sociedad. La actitud no basta, la accin es esencial, el aprendizaje no se da hasta que el comportamiento no haya cambiado. b) Calidad en la produccin o prestacin de servicios diferenciacin El ser competitivo hoy en da significa tener caractersticas especiales que nos hacen ser escogidos dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un mismo mercado buscando ser seleccionados. Es diferenciarnos por nuestra calidad, habilidades, cualidades, capacidad de cautivar, de seducir, de atender y asombrar a los clientes, con nuestros bienes y servicios, lo cual se traduce en un generador de riquezas. c) Ventajas competitivas (costo-calidad) No basta competir, es necesario lograr ventajas competitivas. Pues las empresas competitivas sern aquellas capaces de ofrecer continuamente productos y servicios con tributos apreciados por sus clientes. A este conjunto de caractersticas que distinguen al producto de una empresa de sus competidores se denominan ventajas competitivas. Existen dos categoras de ventajas competitivas: de costos y de valor. Las ventajas de costos estn asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes un producto al mnimo costo. Las ventajas competitivas de valor; por su parte, estn basadas en la oferta de un producto o servicio con atributos nicos, discernibles por los clientes, que distinguen a un competidor de los dems. d) Recursos tecnolgicos: Para afrontar los abundantes desafos del entorno y poder adaptarse a las exigencias de los clientes, las empresas deben examinar cuidadosamente las mejoras que pueden introducir tanto en sus productos o servicios como en sus procesos. e) Innovacin: El xito de las empresas tambin se asocia al desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos que permitan responder a las necesidades de los clientes, adaptarse a los cambios en el entorno o mejorar las oportunidades para alcanzar los objetivos de la empresa. f) Recursos comerciales: Los procesos comerciales, orientados al mejor conocimiento del mercado y de los clientes, son un medio muy importante de mejora del rendimiento econmico, de la fidelizacin de clientes y, de la diferenciacin de la competencia. g) Recursos humanos-capacitacin laboral: Para lograr el xito competitivo, las empresas deben establecer los mecanismos que permitan atraer candidatos cualificados, retener y motivar a los actuales empleados y establecer frmulas que los ayuden a crecer y desarrollarse dentro de la empresa. h) Recursos financieros: El mantenimiento de buenos estndares financieros es uno de los aspectos relevantes para alcanzar el xito competitivo en las empresas de menor tamao. i) Cultura: La cultura gua el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa; sienta las bases de los procedimientos; y ayuda a mantener la cohesin interna. Las empresas que posean fuertes valores culturales lograrn que sus trabajadores tengan claro cul es su misin, qu deben hacer y qu se espera de ellos, a quin delegar en caso necesario y, lo que es ms importante, cmo actuar ante situaciones imprevisibles.

Causas de la competitividad: Becerra Geiser, Ramrez Milagros, Senz Anghella, Solrzano Roco. (2009). Globalizacin de la competencia en cada vez ms mercados de productos. Proliferacin de competidores debido a los procesos de industrializacin. Diferenciacin de la demanda; que adems, exige cada vez mejores productos y productos especficos segn sus necesidades. Implementacin de innovaciones radicales: nuevas tcnicas (microelectrnica, biotecnologa, ingeniera) Gentica, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos, y avances radicales en sistemas tecnolgicos que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas. Principios de la competitividad: Mantenerse en la cima de las tendencias. Llegar a ser un campen del cambio. Contratar, gratificar y promocionar a los mejores y ms brillantes trabajadores. Pensar globalmente, actuar localmente. Inversin en tecnologa, gente y capacitacin. Luchar contra la complacencia del xito. Innovar.

Estrategia clave de la competitividad: En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido y de mejor calidad.

2.3. Marco conceptual En la actualidad el micro y pequeas empresas de los sectores comercio, servicio y produccin de la Provincia de Leoncio Prado Tingo Mara. Tingo mara actan de forma emprica, aunque conocen de parte de muchos medios de comunicacin de los cuales reciben informacin de cmo organizar su negocio y gestionar las actividades diarias por medio de amigos, familiares que han tenido alguna asesora, o por televisin o por internet, tips de cmo dirigir la tesorera y el manejo del recurso humano. La mayora lleva una contabilidad simple y emprica, para solo determinar las ganancias que obtendrn pues su nico enfoque es la venta. Las Mipes a la vista del estado son necesarias para que stas en su etapa de creacin estn formalizadas; pero al generarse los primeros aos de crecimiento es duro y crtico y es as como lo muestran en el cuestionario realizado por el autor. La formalizacin de las empresas debe ser una cuestin paulatina, esto conllevara a que la creacin sea por hitos e intereses de desarrollo comercial, en lo referente a objetivos y crecimiento organizacional no existe un desarrollo de objetivos. Las Mipes en el desarrollo y manejo de precios, es interesante ver en el momento de la venta pueden ofrecer descuentos flexibles en una pequea negociacin. La visin total de las mipes es el bienestar y satisfaccin de los clientes. Satisfaccin de los clientes en cada compra que realizan, pues no existe un sistema de retencin de clientes. Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias y expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qu proporcin todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente 28 Planificacin Estratgica: como la organizacin plantea la direccin estratgica del negocio y como esto determina proyectos de accin claves, as como la implementacin de dichos planes y el control de su desarrollo resultados. Liderazgo: Est referido a la medida en que la alta Direccin establece y comunica al personal las estrategias y la direccin empresarial en busca de oportunidades, incluye comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovacin empresarial.

MYPES Definicin de MYPE: Ministerio de la Produccin. (2010). Se denomina MYPE a la unidad econmica, sea natural o jurdica, cualquiera sea su forma de organizacin, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, 22 comercializacin de bienes o prestacin de servicios. Caractersticas de las MYPES: Micro empresa Hasta 10 trabajadores. Ventas anuales hasta 150 UITs.

Pequea empresa Hasta 100 trabajadores. Ventas anuales hasta 1700 UITs.

Importancia De Las Mypes: Nathan Associates Inc. (2009). Sin duda que el rol de las micro y pequeas empresas (MYPE) es crucial en todas las economas: En Per las MYPES representan el 98.3% del total de empresas existentes en el pas (94.4% micro y 3.9% pequea), pero el 74% de ellas opera en la informalidad. El grueso de las MYPE informales se ubica fuera de Lima, generan empleo de mala calidad (trabajadores familiares en muchos casos no remunerados) con ingresos inferiores a los alcanzados en las empresas formales similares. Adems, las Mype aportan aproximadamente el 47% del PBI del pas y son las mayores generadoras de empleo en la economa, aunque en la mayora de los casos se trata de empleo informal. Si concentramos la atencin en el desarrollo exportador del pas, de las 6,656 empresas exportadoras, el 64% de ellas son Mype, pero sobre el valor total exportado por el Per, que para el 2009 se estim en US$27,800 millones, las Mypes slo representan el 3%.

Crecimiento de la Mype en el Per: Bernilla Magaly. (2009). El futuro de la Mype es an incierto ya que el 90% de su totalidad tienen baja productividad, es decir, el trabajo se mantiene autnomo y con la finalidad de la subsistencia familiar. Esto hace que la empresa tenga muy escaso potencial de crecimiento lo que se debe tambin a los siguientes factores. Los empresarios buscan reducir sus costos para aumentar sus ganancias y para lograr 23 esto recurren a la sub contratacin, es decir, emplean personal remunerndolos por debajo del sueldo mnimo por largas jornadas de trabajo y sin los beneficios que estipulan las leyes laborales. Segn un estudio realizado por el Gobierno Regional del Departamento de San Martin, existe falta de continuidad en la demanda, lo que afecta al plan de produccin de productos y de ventas. Es que las ventas de la Mype son, por lo general, por periodos cclicos y muchas de sus operaciones son al crdito. La competencia tambin detiene el crecimiento de la Mype ya que en el Per lamentablemente se le considera a los productos importados como de mejor calidad solo por el hecho de ser extranjeros y se le da la mnima importancia al producto peruano, aunque se realizan diversas campaas para apoyar a los compatriotas emprendedores. La falta de apoyo de parte del sistema bancario es un gran obstculo ya que los empresarios no piden prstamos grandes con finalidad de expansin debido a las altas tasas de inters actuales y esto genera miedo al aumento de costos. Lo nico que podra lograr que la Mype tenga un futuro crecimiento sera lograr que los micro y pequeos empresarios informales tomen conciencia de los beneficios que le traera la formalidad y adems que se estimule a las empresas a tomar retos de competitividad, productividad y ampliacin del mercado, se sabe que es un riesgo, pero si no se intenta nunca se va a lograr al desarrollo esperado por todos. El Estado debe tomar un rol protagnico en la bsqueda del crecimiento, se debe buscar la modernizacin tecnolgica al alcance de la Mype para aumentar la productividad, rentabilidad y la integracin comercial.

La mype como motor del desarrollo: Movimiento Manuela Ramos. (2006). Ms de 6'300,000 peruanos y peruanas trabajan en una microempresa y ms de 870,000 en una pequea empresa. Esto equivale al 80% aproximadamente de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA).

El sector de las Mype produce adems el 48% de la riqueza nacional. Por eso al Estado le interesa que estas unidades econmicas se formalicen para: Incrementar el empleo sostenible. Promover su competitividad. Potenciar su productividad y rentabilidad. Mejorar las condiciones de disfrute de los derechos laborales.

MYPE Panificadora Definicin de empresa panificadora: Prez, C. (2009). Es aquella cuya actividad bsica es la produccin de pan, mediante la transformacin de la harina, en sus diferentes presentaciones, para su posterior distribucin y venta. Tipos de empresas panificadoras La empresa est compuesta por conceptos jurdicos y econmicos los cuales estn en constante evolucin. Aparece desde la empresa privada individual, en la que una persona es la propietaria del capital invertido y la dirige bajo su riesgo y responsabilidad; existen las sociedades que renen a varias personas como propietarios de una parte de la empresa y tambin las cooperativas en las cuales los socios son tambin los que prestan sus servicios en ella.

Por la naturaleza de esta empresa se clasificaron en industriales y comerciales: a. Empresas industriales: Se refiere a aquellas cuya actividad bsica es la produccin de pan, mediante la transformacin de materias primas. b. Empresas comerciales: Son las empresas que se dedican a adquirir los productos que ofrece la industria panificadora, con el objeto de venderlos, al precio de costo ms un porcentaje de ganancia.

Por el nmero de trabajadores se clasifican: a) Microempresa: Toda unidad de produccin, que realiza actividades de transformacin, servicios o comerciales con la participacin directa del propietario y un mximo de diez trabajadores. b) Pequea empresa: Toda unidad de produccin, que realiza actividades de transformacin, servicios o comerciales con la participacin directa del propietario y un mximo de veinticinco trabajadores. c) Mediana empresa: Toda unidad de produccin que realiza actividades de transformacin, servicios o comerciales con la participacin directa del propietario y un mximo de sesenta trabajadores.

Concepto de formalizacin: Ministerio de la Produccin. (2010). Es el cumplimiento de las disposiciones del Estado para el adecuado inicio de una actividad empresarial. Concepto de competitividad: Nathan Associates Inc. (2009). Es la capacidad que tiene una organizacin, pblica o privada, con o sin fines de lucro, de lograr y mantener ventajas que le permitan consolidar y mejorar su posicin en el entorno socioeconmico en el que se desenvuelve.

2.4. HIPOTESIS2.4.1. Hiptesis GeneralLa eficacia en la Gestin de la Calidad produce aumento en la satisfaccin del cliente.

2.4.2. Hiptesis Especfico a) El aumento permanente en la Gestin de la Calidad produce mayor satisfaccin del cliente.b) La participacin activa del personal en la Gestin de la Calidad produce mayor satisfaccin del cliente.

III. METODOLOGA.

3.1. Diseo de la investigacin

El diseo que se utiliz en esta investigacin fue no experimental descriptivo.M ODnde:M = Muestra conformada por las Mypes encuestadas.O = Observacin de las variables: Mejoramiento Continuo, Personal Activo3.2.1 No experimentalEs no experimental porque se realiz sin manipular deliberadamente las variables, se observ el fenmeno tal como se mostr dentro de su contexto.

3.2.2 DescriptivoPorque se recolectaron los datos en un solo momento y en un tiempo nico, el propsito fue describir las variables y analizar su incidencia en su contexto dado.

3.2. Poblacin y muestra. 3.3.1 Poblacin La poblacin ha estado constituida 12 micro y pequeas empresas del sector de comercializacin de abarrotes en la ciudad de Tingo Mara, periodo 2014 - 2015.

3.3.2 Muestra 3.4.1 Seleccin de la muestra Muestra

Donde: n: tamao muestra n: tamao de la poblacin k: valor correspondiente a la distribucin de gauss, z= 0.05 = 1.96 y z= 0.01=