tesis gina definitivo agosto- 2013 - ii
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA(Creada por ley N° 25265)
ESCUELA DE POST GRADO(Resolución N° 736-2005-ANR)
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
TESIS
El LIDERAZGO Y SU RELACIÓN CON LA GESTIÓN INSTITUCIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
SECUNDARIAS DEL DISTRITO DE YAULI
Presentada por:
Bach. Gina Pía Gonzales Espinoza
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAGÍSTER EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA EDUCACIÓN
Huancavelica – Perú
2013
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DEDICATORIA
A Dios, a mi madre y a Hugo por su
apoyo para culminar la presente
investigación.
A mis Hijas: Dayhana y Yhandi por
ser la fortaleza para alcanzar las metas
anheladas.
A la memoria de Berna Espinoza Ochoa
ii
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AGRADECIMIENTO
A mi familia, porque supieron manifestar su espíritu colaborador en el
momento más oportuno
A los directivos y plana docente de la Escuela de Post Grado de la
Universidad Nacional de Huancavelica, por darme la oportunidad de
forjarme como profesional.
A los docentes y trabajadores encuestados, ya que accedieron gentilmente
para ser encuestados.
A mi asesor Dr. Dulio Oseda Gago por el apoyo para la realización de esta
tesis.
Finalmente agradecer a todas aquellas personas que de alguna manera
hicieron posible la culminación de este trabajo de investigación y que no los
mencione. Gracias a todos.
ÍNDICE
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Pág.
Portada i
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Índice iv
Índice de cuadros vii
Índice de gráficos viii
Resumen ix
Abstract x
Introducción xi
CAPÍTULO I
DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Descripción de la realidad problemática 14
1.2. Formulación del Problema 15
1.3. Objetivos 16
1.4. Justificación del estudio 17
1.5. Limitaciones de la Investigación 18
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes 20
2.1.1. A nivel internacional 20
2.1.2. A nivel nacional 23
2.1.3. A nivel local 25
2.2. Bases teóricas 26
2.2.1. El liderazgo directivo 26
2.2.1.1. Conceptualización de liderazgo directivo 26
2.2.1.2. Teorías del liderazgo 26
2.2.1.3. Estilos del liderazgo 31
2.2.1.4. Tipos de liderazgo según Alvarado 36
2.2.1.5. Elementos del liderazgo directivo 39
iv
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2.2.1.6. Conceptualización de líder 40
2.2.1.7. ¿El líder nace o se hace? 42
2.2.1.8. ¿Qué se espera de los lideres? 43
2.2.1.9. La figura del directivo – líder 44
2.2.1.10. El liderazgo 45
2.2.1.11 Liderazgo y proactividad 49
2.2.1.12. Liderazgo y empowerment 50
2.2.1.13. Liderazgo y la inteligencia emocional 51
2.2.1.14. Liderazgo del equipo 53
2.2.2. La gestión institucional 54
2.2.1.1. Conceptualización de la gestión institucional 54
2.2.1.2. Procesos de la gestión institucional 55
2.2.2.3. Dimensiones de la gestión institucional 57
2.2.2.4. Principios de gestión que deben guiar la Institución
Educativa 66
2.2.2.5. Toma de decisiones 67
2.2.2.6. Delegación de funciones 68
2.3. Definición de términos básicos 69
2.4. Hipótesis de la Investigación 71
2.4.1. Hipótesis general 71
2.4.2. Hipótesis específicas 71
2.5. Variables de la Investigación 72
2.5.1. Identificación de variables 72
2.5.2. Definición operativa de las variables e indicadores 72
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Tipo de Investigación 74
3.2. Nivel de Investigación 74
3.3. Métodos de Investigación 75
3.4. Diseño de Investigación 75
3.5. Población y muestra de la investigación 76
3.4.1. Población 76
v
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3.4.2. Muestra 77
3.6. Técnicas e instrumentos de estudio de recolección de datos 78
3.6.1. Coeficiente de Confiabilidad 79
3.6.2. Coeficiente de Validez 81
3.7. Técnicas de procesamiento y análisis de datos 82
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
4.1. Resultados de la investigación 83
4.2. Contrastación de hipótesis 97
4.3. Discusión de resultados 107
CONCLUSIONES
SUGERENCIAS
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
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Cuadro N° 01: Estilos de liderazgo 32
Cuadro N° 02: Las Personas 50
Cuadro N° 03: Población de estudio 76
Cuadro Nº 04: Muestra 78
Cuadro N° 05: El Liderazgo 84
Cuadro N° 06: Estilos de liderazgo 86
Cuadro N° 07: El Liderazgo Autoritario 87
Cuadro N° 08: El Liderazgo Democrático 89
Cuadro N° 09: El Liderazgo Permisivo 91
Cuadro N° 10: La gestión institucional
Cuadro N° 11: Gestión institucional 95
Cuadro N° 12: Relación entre el estilo de liderazgo y el nivel de gestión
institucional 96
Cuadro N° 13: Coeficiente de correlación 99
Cuadro N° 14: Coeficiente de correlación de la Hipótesis específica 01 102
Cuadro N° 15: Coeficiente de correlación de la Hipótesis específica 02 104
Cuadro N° 16: Coeficiente de correlación de la Hipótesis específica 03 107
vii
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico N° 01: Resumen general de la variable 1: Liderazgo 85
Gráfico N° 2: Estilos de liderazgo 86
Gráfico N° 3: Resumen de la Dimensión 01 El Liderazgo Autoritario 88
Gráfico N° 04: Resumen de la Dimensión 02 El Liderazgo Democrático
Gráfico N° 05: Resumen de la Dimensión 03 El Liderazgo Permisivo
Gráfico N° 06: Resumen general de la variable 2: Gestión institucional
Gráfico N° 07: Niveles de gestión institucional imperantes
Gráfico Nº 08: Relación entre el estilo de liderazgo y el nivel de gestión
institucional
viii
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RESUMEN
El liderazgo directivo y la gestión institucional como cultura y
problema, fue motivo de la investigación, cuyo problema de investigación
consistió en: ¿Qué relación existe entre el liderazgo y la gestión institucional
en las Instituciones Educativas de Nivel de Educación Secundaria en el
distrito de Yauli – Huancavelica? El objetivo consistió en: Determinar la
relación que existe entre el liderazgo y la gestión institucional en las
Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
Y la Hipótesis: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y
la gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el
distrito de Yauli – Huancavelica.
La investigación fue del tipo básica, nivel correlacional, diseño
descriptivo – correlacional. La población estuvo constituida por 16
instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Yauli
Huancavelica, específicamente por 196 trabajadores y la muestra
representativa se tomó no probabilísticamente y estuvo constituida por 96
trabajadores entre docentes, directivos y administrativos.
Las técnicas utilizadas fueron la encuesta, la observación y el fichaje;
y como instrumentos el cuestionario de encuesta, las fichas de observación
estructurada y las fichas bibliográficas y de resumen respectivamente y los
métodos utilizados son el método científico y descriptivo. El aporte más
importante de la presente investigación considera que en base a los datos
analizados y procesados, con un nivel de significancia del 95% haciendo
uso de la “r” de Pearson igual a 0,912; se concluye que existe una relación
directa y significativa entre el liderazgo y la gestión institucional en las
Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
Palabras claves:
Liderazgo y gestión institucional.
ix
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ABSTRACT
Directive leadership and management and institutional culture
problem, was the subject of the investigation, which consisted research
problem: What is the relationship between leadership and institutional
management in educational institutions of secondary education in the district
Yauli - Huancavelica? The objective was to determine the relationship
between leadership and school management in secondary educational
institutions in the district of Yauli - Huancavelica. And Hypothesis: There is a
direct and significant relationship between leadership and school
management in secondary educational institutions in the district of Yauli -
Huancavelica.
The research was basic type, level correlational design descriptive -
correlational. The population consisted of 16 secondary educational
institutions Yauli Huancavelica district, specifically by 196 teachers and
probabilistically not representative sample was taken and consisted of 96
teachers.
The techniques used were the survey, observation and signing, and
as the questionnaire survey instruments, structured observation forms and
bibliography and summary sheets respectively. The most important
contribution of this research finds that based on the data analyzed and
processed, with a significance level of 95% using the "r" Pearson equal to
0.912, we conclude that there is a direct and significant relationship between
leadership and institutional management in secondary educational
institutions in the district of Yauli - Huancavelica.
Keywords:
Leadership and management.
x
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INTRODUCCIÓN
La presente investigación titulada: El LIDERAZGO Y SU RELACIÓN
CON LA GESTIÓN INSTITUCIONAL EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS SECUNDARIAS DEL DISTRITO DE YAULI, surgió en base
al interés de conocer el tipo de relación del liderazgo con la gestión
institucional en los directivos de las mencionadas instituciones educativas.
Ya que cuando escuchamos el término “líder” inmediatamente
proyectamos en nuestra mente la imagen de un ser ideal o un ser supremo,
otros relacionamos esta palabra con personas representativas de los
diferentes ámbitos de la historia de la humanidad, personas que por una u
otra razón son reconocidas por su trascendencia o por su éxito o por su
influencia en su entorno social.
La presente investigación se enfoca al ámbito organizacional, y
específicamente en lo relacionado a la gestión de las instituciones
educativas públicas en el nivel secundario de nuestro medio. Deseamos
enfocarnos en estas instituciones donde se adolece de un liderazgo
adecuado puesto que la mayoría de los directores han sido designados en
el cargo sin la preparación apropiada o sin la selección adecuada.
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Hoy en día en todas las instituciones educativas se está en busca del
“directivo ideal” que podríamos traducir como el “directivo líder”, lo cual
puede ser una utopía, considerando que los seres humanos somos tan
complejos y diferentes que resulta difícil encontrar a ese directivo líder.
Lo que se ha podido evidenciar al interior de las instituciones
educativas del nivel secundario, es que los docentes tienen una forma
peculiar de evaluar el liderazgo del director, muchos de ellos en posiciones
extremas, y otros de manera indiferente, así mismo su satisfacción laboral
en algunos casos no es del todo óptimo, por lo que urge conocer la relación
que existe entre ellas para realizar posteriormente investigaciones de
carácter experimental que solucione esta situación problemática de manera
integral.
Para el desarrollo de nuestra investigación realizamos una
recolección de abundante material bibliográfico. Luego, a partir de la
iluminación de la bibliografía, se estructuró el instrumento: Cuestionario de
encuesta, para medir los estilos de liderazgo directivo y también la
satisfacción laboral, los cuales sirvieron para medir dichas variables de
estudio.
Definitivamente la administración educativa en las últimas décadas, se
ha visto afectada por un conjunto de cambios significativos llevando a las
organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento
hacia el logro de la calidad total.
Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva dirección,
asumir un nuevo estilo de liderazgo capaz de manejar adecuadamente la
organización, administración y las relaciones interpersonales tomando en
cuenta como intermediario para solucionar un problema.
Teniendo en cuenta dichos sustentos, para su mayor comprensión, la
presente investigación se ha estructurado en los siguientes capítulos:
xii
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El primer capítulo considera el planteamiento, formulación del
problema, objetivos, la justificación y limitación de la investigación.
El segundo capítulo contiene los antecedentes, las bases teóricas
que rigen la investigación, incluye la definición de términos básicos, se ubica
el tema en la estructura de la ciencia, en su avance a nivel de investigación y
se revisan los planteamientos referentes al liderazgo y gestión institucional.
También incluye la hipótesis y variables de la investigación.
El tercer capítulo abarca el marco metodológico donde se considera el
tipo, nivel, método, diseño de investigación, población y muestra, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, procesamiento y análisis de datos.
El cuarto capítulo considera la presentación, análisis y discusión de
resultados.
Finalmente se incluye las conclusiones y sugerencias. Asimismo la
bibliografía y anexos.
La autora.
xiii
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CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción de la realidad problemática
En caso de las organizaciones que brinda el servicio educativo y en
especial en las escuelas públicas de nuestro medio, la situación es crítica
considerando que un servicio educativo de calidad tiene como uno de sus
elementos fundamentales al liderazgo del director de la institución. Muy
pocas instituciones públicas cuentan con directores que son gestores y
lideres a la vez. Definitivamente las personas que ocupan ese cargo no
tienen toda la culpa ya que no fueron preparados o capacitados o
seleccionados adecuadamente.
En el contexto actual los miembros de las instituciones educativas
secundarias públicas del distrito de Yauli de Huancavelica, tienen
dificultades de manera directa respecto al liderazgo de sus directivos y
también respecto a su gestión institucional; ya que sus relaciones
humanas, organización y administración se manifiestan en su
desorganización cuando estos toman sus decisiones al interior, asimismo
el ambiente imperante es la inoperancia, careciendo de total relación de
14
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coordinación entre dirección-docentes, dirección-administrativos,
dirección-padres de familia, docentes-administrativos, administrativos –
padres de familia, docentes-alumnos, lo que viene deteriorando la imagen
y posicionamiento de las instituciones educativas.
El liderazgo y la gestión institucional se consideran como los entes
integradores que reflejan lo que acontece administrativamente dentro de
una organización. En una institución educativa son las actitudes y
expectativas de los docentes y administrativos que, junto con otros factores,
influyen en distintos tipos de resultados como la imagen y posicionamiento
institucional, el nivel de aprendizaje de los alumnos, etc.
El liderazgo y la gestión institucional en los docentes y
administrativos son dos importantes indicadores de la imagen y
funcionamiento organizacional de las instituciones educativas públicas y
privadas. Las investigaciones vinculadas al tema, reportan una directa
asociación entre estas variables y un nivel óptimo de funcionamiento en
cada una de ellas como entidades exitosas.
Hoy en día el reclamo por parte de la sociedad por mayores y
mejores servicios, obliga a las administraciones de las instituciones
educativas a exigirse a una mayor eficiencia en su atención, por ende la
presente investigación se enmarca dentro de una de las funciones
esenciales de las Instituciones Educativas que es la investigación
científica.
1.2. Formulación del Problema
1.2.1. Problema general:
15
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¿Qué relación existe entre el liderazgo y la gestión institucional en las
Instituciones Educativas de Nivel de Educación Secundaria en el distrito de
Yauli – Huancavelica?
1.2.2. Problemas específicos:
1. ¿Qué relación existe entre el liderazgo autoritario y la gestión
institucional en las Instituciones Educativas de Nivel de Educación
Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica?
2. ¿Qué relación existe entre el liderazgo democrático y la gestión
institucional en las Instituciones Educativas de Nivel de Educación
Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica?
3. ¿Qué relación existe entre el liderazgo permisivo y la gestión
institucional en las Instituciones Educativas de Nivel de Educación
Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica?
4. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo predominantes en los Directivos
de las Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de
Yauli – Huancavelica?
5. ¿Cuáles son los niveles de Gestión Institucional imperante en las
Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli –
Huancavelica?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Determinar la relación que existe entre el liderazgo y la gestión
institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de
Yauli – Huancavelica.
1.3.2. Objetivos Específicos
16
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1. Determinar la relación que existe entre el liderazgo autoritario y la
gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en
el distrito de Yauli – Huancavelica.
2. Determinar la relación que existe entre el liderazgo democrático la
gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en
el distrito de Yauli – Huancavelica.
3. Determinar la relación que existe entre el liderazgo permisivo y la
gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en
el distrito de Yauli – Huancavelica.
4. Identificar los estilos de liderazgo predominantes en los Directivos
de las Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de
Yauli – Huancavelica.
5. Describir los niveles de Gestión Institucional imperante en las
Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli –
Huancavelica.
1.4. Justificación del estudio.
1.4.1. Justificación teórica:
El cuerpo de conocimiento que se recolecte, organice y
sistematice sobre las mencionadas variables de estudio, es decir los
estilos de liderazgo y la gestión institucional, sirven de sustento
teórico y base para esta investigación y posteriormente para
investigaciones similares o afines.
Asimismo la presente investigación tiene relevancia teórica, en
la medida que nos ha permitido conocer el tipo de relación que
existe entre el liderazgo y la gestión institucional en las instituciones
educativas secundarias de Yauli; que sirve de base para la toma de
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decisiones en los futuros planes de mejoramiento Institucional a nivel
institucional, de UGEL y porque no a nivel regional.
1.4.2. Justificación metodológica:
La importancia metodológica radica en que con la aplicación
del método científico, se han diseñado los instrumentos de
investigación, asimismo se ha validado y confiabilizado y recién ahí,
se aplicaron las técnicas respectivas como la observación, las de
encuestas y diversas pruebas para determinar la relación que existe
entre el liderazgo y la gestión institucional.
1.4.3. Justificación práctica:
El logro de los objetivos comunes sólo puede concretarse sí
las personas que interactúan en las instituciones educativas, en
especial los directivos establecen estilos de liderazgo adecuados y
relaciones Interpersonales adecuadas de manera armoniosa con las
normas, valores, estilos de comunicación, comportamientos,
creencias, lenguajes y símbolos de la organización.
El desarrollo del siguiente trabajo de investigación es por los
constantes conflictos observados en la mayoría de las instituciones
educativas de nuestro medio ya que adolecen de la presencia de
liderazgo o carecen de líderes para gestionar sus recursos humanos.
Lo cual al fin y al cabo contribuye o determina el éxito o fracaso de
una organización.
1.5. Limitaciones de la Investigación.
1.5.1. Limitación teórica
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Las bibliotecas no están bien implementadas y actualizadas, a
nivel local que hicieron difícil el acceso a las fuentes empíricas; por
otro lado, las bibliotecas de las instituciones superiores privadas
brindan acceso restringido al público.
1.5.2. Limitaciones del muestreo
La investigación solo aborda como muestra de estudio a ocho
instituciones educativas del nivel secundario, del distrito de Yauli; ya que
hay poca accesibilidad a las demás instituciones educativas y cooperación
para la ejecución de esta investigación, y todavía es mucho más difícil que
todos los docentes accedan a ser encuestados, por las características de
la investigación.
1.5.3.Limitación temporal
El factor tiempo se refiere a que la investigación se desarrolló en el
año escolar 2012.
1.5.4. Limitación metodológica
La subjetividad que dimos al interpretar los resultados estadísticos
de la investigación, siendo muy complejo la forma de pensar del ser
humano, ya que está sujeto a múltiples factores socio culturales.
1.5.5. Limitación de recursos
Una de las limitaciones de mayor consideración fue el factor
económico ya que el trabajo de investigación fue autofinanciado en su
totalidad.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes de la presente investigación se ubican en las
siguientes esferas:
2.1.1. A nivel Internacional:
a) Vaga y Zavala (2005) Adaptación del Cuestionario Multifactorial de
Liderazgo (MLQ forma 5X corta) de bassyavolio al contexto
organizacional chileno, en la Universidad de Chile Facultad de
Ciencias Sociales. A partir de la presente Investigación, es posible
concluir lo siguiente el objetivo general de este estudio: adaptar al
contexto cultural Chileno la prueba denominada Multifacrl Geadership
Questionnnaire (MLQ Forma 5X Corta) desarrollada por Bernard
Bruce Avolio (2000); los objetivos específicos al saber : traducir y
transculturizar el cuestionario multifactorial del liderazgo forma 5X
Corta a la realidad nacional; evaluar la capacidad de discriminación
de los Ítems del instrumento en la muestra en la cual se aplicó,
obtener la confiabilidad del cuestionario a través del método alfa de
Cronbach; aportar a la valides del contenido del instrumento y aportar
a la valides de constructo MLQ 5X Corta fueron alcanzados.
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En la investigación se logro adaptar el cuestionario multifactorial 5X
corta en la encuesta realizada traduciendo y transculturalizando dicho
instrumento a la realidad nacional.
b) Vega, (2007) sustentó la tesis de maestría: El Liderazgo Directivo en la
Gestión Escolar en las Instituciones Educativas Medias de Caracas.
Universidad Los Andes de Venezuela. Sus conclusiones fueron los
siguientes: El director ejerce un estilo de liderazgo predominantemente
autoritario y en algunos casos permisivos cuando se relaciona con los
docentes y de estilo inter e intrapersonal cuando se trata de liderazgo
que ejerce con los alumnos. El liderazgo directivo, está relacionado
significativamente con la gestión escolar, principalmente la pedagógica,
porque el trabajo docente se ve plasmado en los logros de aprendizaje
de los estudiantes. La gestión escolar imperante en las Instituciones
Educativas Medias de Caracas es inestable, ya que existe una
desorganización y en la mayoría de los casos el ambiente es hostil, es
decir el clima institucional es variante y muchas veces condicionado.
La investigación es importante para nuestra tesis también, ya que
utilizó como variable principal el liderazgo directivo.
c) López, (2008), sustento la tesis doctoral intitulada: Violencia y
Liderazgo: Un modelo interpretativo del poder social a partir de cuatro
escenarios etnográficos. Universidad Complutense de Madrid, España.
Al término del análisis y la interpretación de los resultados, llegó a las
siguientes conclusiones:
En primer lugar, el poder social puede ser concebido en términos de
violencia o de liderazgo. Estos dos elementos funcionan como
opuestos y excluyentes, y configuran este modelo en una definida
estructura binaria. El criterio para definir si estamos ante una
situación de violencia o de liderazgo se define por medio de la
perspectiva de las personas que son objetos del poder, sobre las
cuales este se ejerce. La acción provocada por el poder social
21
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ejercido a través de la violencia está motivado por un temor a
perder algo y el poder social ejercido a través del liderazgo provoca
una acción en las personas objetos del poder esperanzados en
ganar algo.
En ambos casos el poder personal se convierte en una capacidad
acumulativa que líderes o dominadores tienen sobre sus objetos de
poder. En los líderes esta capacidad se expresa en términos de
“atracción”, pues el poder se origina desde una persona, ya sea
mediante la convicción (si se trata de lo que aquí he definido como
“liderazgo material”) o ya sea mediante el carisma (si se trata de lo
que he definido como “liderazgo simbólico”). En el caso de la
violencia, esta acumulación se produce como una de “anexión”, que
se manifiesta mediante la coerción (si se trata de lo que aquí he
definido como “violencia material”) o mediante el engaño (si se trata
de lo que he definido como “violencia simbólica”).
d) Thieme, (2005), sustento la tesis doctoral intitulada: Liderazgo y
eficiencia en la educación pública. El caso de Chile. Universidad
Autónoma de Barcelona, España. Al término del análisis y la
interpretación de los resultados, llegó a las siguientes conclusiones
asociadas al liderazgo de los directores de establecimientos
educacionales:
En esta parte del estudio se han revisado las principales teorías
sobre liderazgo. Dentro de estas, se ha seleccionado el enfoque de
liderazgo transformacional para realizar un estudio empírico que
analice la relación existente entre el tipo de liderazgo ejercido por
un director de escuela y distintas variables de desempeño de la
institución educativa. La utilización de esta teoría obedeció a que
los distintos enfoques tradicionales de liderazgo no conducen
necesariamente a resultados exitosos en el campo educativo.
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![Page 23: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/23.jpg)
La estructura factorial de liderazgo emergente de este estudio
empírico, seleccionada luego de una comparación con otras siete
estructuras reportadas en la literatura utilizando análisis factorial
confirmatorio, arrojó un modelo de siete factores. Tres factores
correspondientes a dimensiones de liderazgo transformacional,
otros tres de liderazgo transaccional y uno de no liderazgo o dejar
de hacer.
2.1.2. A nivel nacional:
A nivel nacional como antecedentes de la presente investigación
se tiene los siguientes:
a) Alfaro, (2005) Influencia del Liderazgo en la competitividad de las
organizaciones peruanas. Pontificia Universidad Católica, Perú. Sus
conclusiones fueron las siguientes: 1. El enfoque humanístico de la
administración promovió una verdadera revolución conceptual en la
teoría administrativa desarrollada y conocida hasta principios del
siglo XX. Esta teoría surge ante la necesidad de contrarrestar la
fuerte deshumanización existente en el trabajo, con la aplicación de
métodos científicos, rigurosos, rutinarios y extremadamente
precisos, a los que los trabajadores debían someterse
forzosamente. 2. La cultura organizacional exige la participación de
líderes que contribuyan a la construcción de los espacios que
puedan privilegiar las distintas formas que competen a una sana
relación y de las energías que el hombre orienta hacia todo proceso
de mejora continua. Por otro lado, la competitividad es considerada
como la estrategia y la capacidad organizacional enmarcada en
valores, orientada al beneficio del personal que conforman a las
organizaciones y de los clientes, y 3. En todo esto es esencial la
participación activa y decidida de los líderes, aquellos que
escuchen a sus trabajadores y muestren aprecio por su trabajo.
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b) Bustamante, (2007) La comunicación interna en una organización
escolar y sus implicancias en el proceso de gestión educativa. La
investigación aborda el tema de la comunicación interna en las
organizaciones educativas. Se trata de una investigación descriptiva
realizada en el Colegio Salcantay situado en el distrito de Surco, en
la ciudad de Lima. El problema de investigación inicial fue: ¿Cuáles
son los factores que intervienen en el proceso de comunicación
interna de un colegio de gestión privada y en qué medida influyen en
la eficacia de la gestión escolar? Las conclusiones del trabajo se
refieren a la necesidad de dar más énfasis a la comunicación interna
en las organización es educativas por la importante influencia que
tiene en la cultura, el clima organizacional y en el nivel de
compromiso con los objetivos de la institución. Finalmente, se
elabora una propuesta para mejorar el sistema de comunicación
interna en el colegio investigado la cual presentamos de manera
gráfica y descriptiva y que recibe el nombre de Programa de
Comunicación Interna.
c) Moscoso, (2003) Efectos que produce un sistema de normatividad
legal universitaria y jerarquizada en la calidad de la gestión
institucional. Esta investigación nos manifiesta que una normatividad
legal universitaria que esté adecuadamente sistematizada y
jerarquizada contribuye a mejorar la calidad de la gestión institucional
de las universidades públicas y privadas del Perú. El autor sostiene
también que los inadecuados sistemas de administración,
planeamiento, presupuesto, contabilidad, control académico-
pedagógico, currículo, evaluación, infraestructura, personal, etc.,
inciden en la calidad de la gestión institucional universitaria. En
conclusión, la modernización de la gestión universitaria implica
nuevas orientaciones en su organización y desarrollo institucional.
d) Carrasco, (2002) Gestión educativa y calidad de formación
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profesional en la Facultad de Educación de la UNSACA. El estudio
consiste en el análisis de la relación de las variables Gestión
Educativa y Calidad de Formación Profesional, relación que se ha
determinado como resultado de todas las actividades metodológicas
y procedimentales que se han desplegado para su realización. Al
analizar y medir la variable independiente Gestión Educativa se ha
determinado que es regular en todo los aspectos que comprende, es
decir, en la gestión institucional, administrativa y curricular.
Igualmente en los procesos de gestión y los procesos curriculares,
que se desarrollan en la Facultad de Educación de la Universidad
Nacional José Faustino Sánchez Carrión. La variable dependiente
Calidad de Formación Profesional al ser analizada, ponderada, y
medida se ha determinado, que los indicadores de calidad por áreas
curriculares, apenas alcanzan el nivel regular, distando mucho de los
niveles de calidad exigidos por los estándares internacionales que
debiera ser de excelencia y con cero margen de error. Este resultado
significa que la relación entre las dos variables que conforman el
problema de investigación, tienen una relación directa positiva, es
decir, la regular Gestión Educativa de la Facultad de Educación
genera una Formación Profesional de regular calidad.
2.1.3. A nivel local:
a) León, (2011) El liderazgo y su relación en el trabajo en equipo en
las Instituciones educativas Estatales Polidocentes del Nivel Inicial
del valle de los ríos Apurimac y Ene (VRAE) Región Junín. Concluye
que existe una correlación lineal positiva entre el liderazgo y el
trabajo en equipo, la cual fue probada a través de la prueba de “r” de
Pearson que mide la relación y correlación.
En los equipos de trabajo que obtuvieron alto rendimiento, sus
participantes desarrollaron estilos de liderazgo predominantemente
en el estilo Emotivo libre (EL); mientras que, los equipos de trabajo
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que están en dificultades (ED) presentan un estilo Generativo
nutritivo(GN) u el equipo normal se encuentra en un estilo
racional(R). De esta forma concluye en que la clave del liderazgo se
encuentra en la fortaleza del equipo de trabajo, basadas en la
confianza, el respeto en cuanto a los aportes y sugerencias; en la
creatividad, en la resolución de problemas, en los retos compartidos
y en el afecto hacia la gente.
2.2. Bases teóricas:
2.2.1. El liderazgo directivo
2.2.1.1. Conceptualización de liderazgo directivo
Podemos definir el liderazgo directivo, en concordancia con los
autores Ibañez, (1996, p. 27) y Alvarado, (2003, p. 48) Como el arte para
guiar a los miembros de la institución educativa con una sola visión, a
través de la persuasión, la fuerza de las ideas, las propuestas, la empatía,
la voluntad, la capacidad administrativa hacia el logro de los objetivos
trazados en el proyecto educativo institucional (P.E.I), teniendo en cuenta
las expectativas y consideraciones por cada uno de ellos.
El liderazgo hoy en día, no solo se centra en la administración de
empresas sino también de instituciones educativas que permite interactuar
con todos los agentes que integran la institución logrando que el equipo
trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos y que todos aporten
su mayor esfuerzo. Así también el liderazgo directivo debe estar ligado a
las grandes transformaciones, en que las prácticas pedagógicas requieren
otros imaginarios que despierten y generen una nueva mentalidad y acción.
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2.2.1.2. Teorías del liderazgo
Bajo el precepto “Líder es alguien que tiene seguidores” esto implica
analizar el:
¿Por qué seguirlo?
¿Qué tiene o hace esta persona para que los demás lo sigan?
¿El seguirlo es positivo o negativo?
¿Siempre hay que seguir a alguien?
Las respuestas a estas preguntas, se dan desde los siguientes
enfoques:
a) Teoría de los rasgos.
Las diferentes teorías de la personalidad identifican las
diferentes individualidades, los atributos personales y los rasgos
característicos atribuidos por esta corriente teórica al perfil del líder:
Altos niveles de energía, inteligencia, intuición y previsión.
El líder nace, no se hace, las cualidades de líder se poseen
desde el nacimiento o tienen una correspondencia con un grupo
social en particular. Los rasgos más característicos según Stodgill,
(2003, p.51) son:
La capacidad comunicativa.- Facilidad de palabra,
conocimientos generales, motivación, originalidad, erudición y
buen juicio.
Personalidad.- Agresividad, entusiasmo, autoconfianza,
persistencia, iniciativa, madurez emocional y capacidad
emprendedora.
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Físicos.- Buena apariencia, energía, resistencia física y
mental.
Sociales.- Status, popularidad, carisma, excelentes relaciones
interpersonales, comprensión y cooperación.
b) Teoría Conductual
Se centra en el análisis de las conductas de los supuestos
líderes y en la relación entre éstas y el liderazgo efectivo.
El ser líder se aprende, se puede capacitar a una persona en
diversos comportamientos que lo hagan líder. Las
capacidades básicas según Fischman, (2000, p. 96) son:
Conocimientos pedagógicos, administrativos y de informática.
Sencillez, humildad, iniciativa, optimismo, sinceridad, lealtad y
justicia.
Espíritu de logro, sentido común y pasión por la calidad.
c) Teoría situacional
Considera que el liderazgo óptimo o de éxito depende de las
relaciones establecidas entre la situación o problema a solucionar
(situación y contexto) y el estilo empleado por el líder.
El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las
distintas personas o con la misma persona pero en distintos
momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades
fundamentales:
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- Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus
colaboradores en una situación determinada.
- Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la
situación diagnosticada
El líder es producto de su situación, por lo que, se es líder en
un contexto y en otro no.
d) Teoría transformacional.
Actualmente las personas vivimos en un mundo de cambios
permanentes, un líder dentro de este contexto debe ser parte y
gestor de dichos cambios, tal como lo sostiene Fischman, (2000, p.
88) “No sólo se trata de reunir características innatas ni aprender
capacidades para comportarse de determinada manera”. El líder es
la persona o equipo de personas que:
Tienen un rol activo al estimular y guiar una transformación
institucional.
Desarrollan el autoestima, la creatividad y el equilibrio
emocional.
Tienen capacidad para trabajar en equipo y bajo presión.
Tienen capacidad comunicativa, saben dar y recibir órdenes.
Delegan el poder y están al servicio de los demás.
2.2.1.3. Estilos de Liderazgo:
Estilo autoritario
Estilo democrático
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Estilo permisivo
Chiavenato, (1996, p.178) “Son las teorías que estudian en términos
de estilos de comportamiento del líder en relación a sus subordinados; esto
es, maneras como el líder orienta su conducta“. De esta definición
podríamos concluir que el enfoque de estilos de liderazgo se refiere a lo que
el líder hace, a su estilo de comportamiento para realizar el liderazgo.
Lewin y Lippitt (1939), citado por Stoner, (2009) efectuaron un
estudio para verificar el impacto causado por tres estilos de liderazgo en
niños de diez años orientados hacia la ejecución de tareas. De lo cual se
diferencian tres estilos de liderazgo, autoritario, democrático y permisivo
(laissez- faire).
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Cuadro N° 01
Estilos de liderazgo
Autoritario Democrático Permisivo
El líder fija las directrices, sin hacer participar al grupo.
Las directrices son debatidas y decididas por el grupo estimulado y apoyado por el líder.
Libertad completa para las decisiones grupales, con participación mínima del líder.
El líder determina una a una las acciones y las técnicas para la ejecución de las tareas en la medida que se hacen necesarias de modo imprevisible para el grupo.
El propio grupo esboza las acciones técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario. Este propone dos o más alternativas para que el grupo escoja. Las tareas logran así nuevas perspectivas, a través de los debates.
La participación del líder en el debate es limitada, sólo presenta algunos materiales al grupo, aclarando que podrá suministrar información si la solicitan.
El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe efectuar y quien no es su compañero.
La división de las tareas queda a criterio del propio grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.
La división de tareas queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participación del líder.
El líder es dominante. Hace los elogios y las críticas al trabajo de cada miembro de manera personal
El líder busca ser un miembro. Más de grupo, en espíritu, sin encargase mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en sus críticas y elogios.
El líder no hace ningún intento de evaluar o de regular el curso de los acontecimientos. Sólo hace comentarios sobre las actividades de los miembros cuando se le pregunta.
Fuente: Adaptado de Ralph White y Ronald Lippitt (1975: 658) Vol 2.
Haciendo un análisis al comparar estos tres estilos de liderazgo
podemos apreciar el liderazgo autoritario no favorece en el logro de las
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![Page 32: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/32.jpg)
metas, ya que se caracteriza por una actitud del líder que se siente por
encima del grupo. “Él sabe es él “, existe poca participación del grupo, el
líder impone sus conocimientos y criterios. En lo que respecta a la disciplina
prevalece la intimidación y las sanciones. El clima que se aprecia es de
desconfianza, rivalidad y tensión. En relación a la toma de decisiones se
dan en forma unilateral y en la eficacia del grupo la productividad es regular.
El estilo democrático todo por lo contrario es con respecto a la actitud
hacia grupo, los colaboradores se sienten una persona más, sin perder su
propia identidad. Promueven la participación y valoran las opiniones de los
colaboradores, En lo relacionado a la disciplina se orienta hacia el
autocontrol, el líder motiva y media. El clima que se observa es de
confianza, cooperación, camarería. Las decisiones por lo general se toman
de común acuerdo y la eficacia del grupo se caracteriza por que existe
buenos resultados.
Con respecto al estilo permisivo concerniente a la actitud del líder,
este no se siente involucrado con el grupo, La participación del grupo se
caracteriza por que este deja que cada uno haga lo que quiera. No hay
disciplina. Prevalece el individualismo. No existe ningún proceso real de
toma de decisiones y en lo relacionado a la productividad esta es escasa.
Finalmente, en cuanto al concepto de liderazgo cabe mencionar que
cada estilo de liderazgo posee unas ventajas y unos inconvenientes, entre
los cuales cabe citar que se realiza más trabajo bajo el mando de un líder
orientado hacia la tarea que un líder que se encauce hacia las personas.
Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los
extremos. Por ejemplo, si no es un líder autocrático, es que entonces es
democrático. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el
negro.
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![Page 33: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/33.jpg)
Teniendo como referencia Collao, (1999, pp.117-120) establece:
El liderazgo gerencial como aquel que permite ganar lealtad,
adhesión, decisión, respeto y obediencia espontánea y entusiasta de
los subalternos o seguidores. Identifica además, cinco formas en que
se puede ejercer poder mediante la recompensa, mediante la
imposición de premios o sanciones, mediante el dominio del
conocimiento y habilidades de líder sobre los subalternos, mediante
la imposición de ciertas conductas basadas en su derecho por el
lugar que ocupa y en virtud a sus atributos personales.
De esta conceptualización podemos decir que para ser buen
líder, se debe practicar la asertividad, promover el consenso en el
equipo de trabajo, generar respeto y sobre todo representar y
expresar los intereses del grupo.
A continuación se describen cinco estilos, aunque debemos tener en
cuenta que los líderes competentes mezclan estos cinco para aclimatarse
al lugar, la tarea y las personas.
1. Estilo Directivo: es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus
subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde
deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su
ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide
explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de
confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este
estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las
falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa
uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual
no es cierto.
2. Estilo Participativo: es aquel en el que los líderes piden a los
subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos
quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo
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![Page 34: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/34.jpg)
es recomendable para líderes que tienen tiempo para realizar tales
consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de
crear un espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus
componentes tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en
marcha.
3. Estilo Delegativo: conlleva ceder a los subordinados la autoridad
necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir
permiso al líder. Los líderes cuyos subordinados son maduros y tienen
experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de
aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su
autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el
líder sigue siendo responsable en último término.
4. Estilo Transformacional: "transforma" a los subordinados retándolos a
elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace
hincapié en el crecimiento individual tanto personal como profesional y
en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder
beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con
experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una
misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones
se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No
es recomendable si los subordinados son inexpertos.
5. Estilo Transaccional: utiliza técnicas como la de motivar a los
subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con
castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones
para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es
decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho
incorrectamente.
El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo
con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto
plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e
innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas.
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Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse
a la situación.
2.2.1.4. Tipos de liderazgo según Alvarado
Liderazgo autoritario
Liderazgo democrático
Liderazgo permisivo
Liderazgo paternalista
Liderazgo transformacional
a) Liderazgo autoritario.- Se caracteriza por tener los siguientes
elementos:
Método.- El líder usa la fuerza, que proviene de la posición
oficial del cargo de director dentro de la burocracia
institucional sobre sus seguidores Owens, (1976, p. 203).
Estilo.- El líder ordena sin consultar a los trabajadores y sólo
espera el cumplimiento de ellos, quienes muestran poca
madurez laboral y psicológica Alvarado, (2003, p.52).
Estrategia.-Se alinea con el centralismo burocrático, el sistema
de información es vertical y cerrado, la participación es
limitada y controlada, la toma de decisiones es cerrada, todo
está centrado en el líder. Alvarado, (2003, p.55).
b) Liderazgo democrático.- Se caracteriza por tener los siguientes
elementos:
Método.- El líder usa la negociación y el arreglo recíproco, por
el cual los miembros de la institución obtienen ciertas
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![Page 36: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/36.jpg)
satisfacciones a cambio de mostrarse diferentes hacia el líder
directivo. Alvarado, (2003, p.203).
Estilo.- El líder se caracteriza por ser persuasivo y consultivo
con sus seguidores respecto al logro de los objetivos
institucionales y particulares, promoviendo la participación y es
abierto a la innovación en las labores pedagógicas y
administrativas con apoyo de la informática. En la práctica es
la que más motiva a los trabajadores. Alvarado, (2003, p.52).
Estrategia.- Las condiciones para realizar los trabajos son
decididas en consenso, se favorece la participación y
discusión entre los miembros para fijar reglas y tomar
decisiones, el líder estimula el aporte de todos, la
comunicación es abierta y flexible y se genera mayor
integración entre los participantes. Alvarado, (2003, p.142).
c) Liderazgo permisivo.- Se caracteriza por tener los siguientes
elementos:
Método.- El líder usa recursos mutuos (dejar hacer, dejar
pasar) con los trabajadores para lograr los objetivos
institucionales e individuales. Alvarado, (2003, p.203).
Estilo.- El líder utiliza muy poco su poder, concede a sus
seguidores un alto grado de independencia en sus tareas
cuando evidencian un alto grado de madurez laboral y
psicológica o cuando son más hábiles y seguros que su líder.
Alvarado, (2003, p.53).
Estrategia.- Existe ausencia de coordinación y orientación por
parte del líder, no estimula el desarrollo de objetivos ni la
formulación de normas para el mejor funcionamiento de la
institución y de sus miembros, hay total libertad de decisión
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![Page 37: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/37.jpg)
individual y grupal, el clima institucional es de improvisación y
desorientación. El proceso de crecimiento grupal es confuso y
desorganizado, los integrantes tienden a aburrirse y
abandonan el grupo. Alvarado, (2003, p.140).
d) Liderazgo paternalista.- Se caracteriza por tener los siguientes
elementos:
Método.- El líder usa la creación de expectativas entre los
trabajadores, y tiende a no hacer tan evidente su poder para
que ellos le sean leales, mostrándoles respeto en función a la
satisfacción de sus intereses personales en desmedro de los
objetivos institucionales. Alvarado, (2003, p.203).
Estilo.- El líder es dogmático y firme, guía a los trabajadores
mediante la habilidad para dar o negar castigos y
recompensas enfatizando en el rendimiento, así como en la
persuasión a ellos para apoyarlo al tomar las decisiones que
propone. Alvarado, (2003, p.51).
Estrategia.- Esconde un modelo autoritario bajo una
apariencia democrática, el líder aparece preocupado por los
trabajadores, se vale de la manipulación y el halago para
mantener el control y generar dependencia hacia él. La
información y los objetivos, son manejados a su conveniencia.
La dependencia que se establece, genera un grupo poco
crítico, pasivo e inmaduro en la institución educativa.
Alvarado, (2003, p.144).
e) Liderazgo transformacional.- Posee los siguientes elementos:
Método.-El líder usa el poder en base al cambio,
transformación y basada en actitudes así como la
ejemplificación para influir poderosamente en forma positiva
en los trabajadores y en la visión institucional. Estilo.- El líder
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![Page 38: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/38.jpg)
es capaz de motivar más allá de lo esperado, incrementa el
sentido de importancia y valor de la labor educativa, logra
trascender el interés individual de los trabajadores de la
institución educativa, buscando el interés institucional y
personal de cada uno de ellos hasta lograr, a través del
trabajo, la autorrealización.
Estrategia.- El líder usa sus capacidades para hacer crecer en
forma integral a todos los trabajadores de la institución
educativa, bajo el precepto “disfrutar del trabajo y ayudar a
disfrutar a los demás”.
2.2.1.5. Elementos del liderazgo directivo
El ejercicio del liderazgo en concordancia con Alvarado,
(2003, p.52) implica la interacción de los siguientes elementos:
a) El objetivo.- Un líder debe tener bien claro los objetivos del
proyecto educativo institucional como de cada uno de sus seguidores
para armonizar en uno sólo.
b) Los seguidores.- Son la esencia del liderazgo directivo, está
conformado por todos los miembros de la Institución educativa.
c) El poder.- Facultad de todo líder, usada acorde a su estilo
personal, puede ser coercitivo o legítimo o experto o premiador o
referente (atributos personales)
d) El estilo.- Es la conducta que manifiesta el líder en ejercicio de su
poder para integrar intereses comunes y lograr objetivos
institucionales.
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![Page 39: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/39.jpg)
El líder directivo es un creador de ambientes laborales
favorables para que su equipo de trabajo coopere entre sí, Los cuatro
elementos son básicos que el liderazgo efectivo debe practicar
2.2.1.6. Conceptualización de líder:
En primer lugar tendríamos que conceptualizar el término líder,
desde el punto de vista de Reyes, y otros (1995, p.325) “Se podría definir
al líder como una persona con ciertas cualidades de personalidad y
carácter, apropiadas para la situación general, apoyado por un grado de
conocimiento y experiencia, capaz de guiar un grupo hacia la realización de
su propósito fortaleciéndolo como equipo”.
De esta conceptualización se puede concluir que el líder es la
persona que tiene la capacidad de inspirar a otros, esto se debe al alto
grado de conocimiento y personalidad, consiguiendo que el equipo de
trabajo pueda alcanzar sus metas.
Según Malevski y Razotto, (1996, p.30) quien dice “el buen líder
enfoca esfuerzos en el desarrollo, promoción y motivación de recursos
humanos promoviendo la fe en sí mismo, la confianza, la autoevaluación y
el autocontrol“.
Se puede concluir que el líder es aquel que motiva al aprendizaje y el
entrenamiento, es un verdadero transformador e inspirador, que hace
posible que sus seguidores logren las metas y cumplan con la misión de su
puesto.
Así Delgado (2005) citado por Cáceres, (2007, p.63) afirma que:
Actualmente el líder no se entiende como una atribución individual o
ambiental. Siendo esto, más propio de un director o gerente. Sino
que, el liderazgo se conceptualiza como una función, una cualidad y
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una propiedad que reside en el grupo y que dinamiza la organización
para generar su propio crecimiento en función de una misión o
proyecto compartido.
En definitiva ser líder:
- Es una función. Por eso se habla más de liderazgo que de líder.
- Es estratégica. para toda la organización: condiciona ritmos de
trabajo, crea impulsos, orienta las energías de todos hacia metas
determinadas, construye una visión de organización.
- Es compartida, en el sentido de que se distribuye y se derrama por
todas las unidades organizativas: equipo directivo, coordinadores,
jefes de seminario, tutores, etc. Se ejerce colegiada y
colaborativamente.
- Se inserta en la cultura. Es uno más de los valores que constituyen
la cultura de esa organización.
- Reside en el grupo, pero en su ejercicio influyen factores y
cualidades personales, como la exactitud en la percepción de
papeles y situaciones, la formación personal, las expectativas
generales, los valores que se encarnan.
El liderazgo, pues, se presenta hoy, como una función de influencia,
lo cual hace posible un proyecto compartido entre todos los integrantes de
la organización.
Al decir de Bolman, y otros (1995, p.40) “el liderazgo se presenta,
como una función de influencia que resulta de la interacción dinámica de
tres variables“.
El líder o líderes del grupo con sus características.
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El grupo de seguidores y el tipo de relaciones que mantienen con el
líder.
La situación o contexto problemático a superar, dinamizar o mejorar
“la situación crea los lideres“.
Por lo tanto, podemos decir que el liderazgo es una mezcla del líder
con sus propias características, de su relación que tiene con sus seguidores
y del contexto en donde se desenvuelve.
2.2.1.7. ¿El líder nace o se hace?
Existen muchos mitos vinculados con el liderazgo, y en este sentido
Pintado, (2007, p.101) nos dice: “El liderazgo no es condición congénita, un
residual genético; se aprende en el contexto a serlo, es la adquisición de
capacidades para influir y conducir persuasivamente a través de la razón
y/o de la emoción, despojándose de cualquier actitud egocéntrica”.
El sello que lo privilegia al líder como referencia a imitar, creatividad,
motivación, emoción, asertividad, trascendencia y marco de referencia a
imitar por sus seguidores.
Líder es aquella persona capaz de influir en los demás. No tiene que
ver con la posición jerárquica que pudiera ocupar. La opinión generalizada
es que hay líderes que nacen con capacidades innatas, hay otros que se
van formando a través de su experiencia en el desempeño y desarrollo
profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder pero
dependerá fundamentalmente del proceso de socialización asumido a
través del proceso evolutivo el que definirá el tipo de personalidad y
liderazgo.
En relación a esta interrogante se puede concluir que el líder no nace
sino se hace, esto depende mucho del contexto en donde se desenvuelve y
sobre todo del deseo de ser líder, siendo este un punto determinante en
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donde se podrá apreciar que el líder cuenta con habilidades, tales como las
de saber motivar, ser creativo, comunicativo, muestra objetividad,
capacidad conductiva etc. Y sobre todo lograra el reconocimiento
espontáneo de sus subordinados.
2.2.1.8. ¿Qué se espera de los lideres?
Según Deming, citado por Summers, (2009, p.88) afirma que:
El propósito de los líderes debe ser perfeccionar el desempeño de
los hombres y sus maquinarias, mejorar la calidad, aumentar la
productividad y, simultáneamente hacer que la fuerza laboral se
sienta orgulloso de su trabajo. Visto desde una perspectiva negativa,
el propósito del líder no se limita a encontrar y registrar las faltas de
los empleados, sino en eliminar las causas de dichas fallas; ayudar a
la gente a efectuar un mejor trabajo con menos esfuerzo.
De esta conceptualización se puede deducir que el líder es aquella
persona que se caracteriza por lograr el mejor resultado, el cual se refleja
en una óptima productividad. En la actualidad ha quedado descartado el
líder que sólo se limita a detectar errores de sus empleados o
subordinados. Por el contrario el líder de hoy es aquel que guía, orienta y
conjuntamente con sus subordinados supera los obstáculos que se le
presente. Por lo tanto se podría decir que con un buen liderazgo pueden
darse muchos cambios positivos; sin él, nada sería posible.
2.2.1.9. La figura del directivo - líder
Existe unanimidad en la literatura científica sobre la diferencia
conceptual entre lidera y dirigir. En esta línea, autores como Menguzzato, y
otros (1991, pp.329 – 330) señalan esta discrepancia entre los términos
siguientes: “La dirección es un función que implica a todos los miembros de
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una organización dotados de autoridad formal. Y es precisamente el hecho
de ostentar autoridad lo que diferencia la dirección del liderazgo (…) el líder
es una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de
los miembros de un colectivo sin que para ello tenga que estar dotado de
autoridad formal“.
Se puede concluir que estos dos términos son diferentes, mientras
que la dirección implica una autoridad formal, el líder implica una actitud de
influencia que no necesariamente recae en la existencia de una autoridad
formal.
Igualmente, Bennis, W. (1985) citado por Kennedy, (1994, p.30) “Los
directivos hacen las cosas bien. Los líderes hacen lo que deben. Este autor
encontró cuatro capacidades en su estudio del liderazgo:
- Gestión de la atención atribuida a una visión en la que los demás
puedan adoptar como propia.
- Gestión del significado (Comunicación). Comunicar la visión y traducirla
en resultados positivos para la organización y propiciar que se
comparta esta visión a largo plazo.
- Gestión de Confianza. La confianza es el aglutinante emocional que
mantiene juntos a los seguidores y a los líderes, implicando constancia
e integridad.
- Gestión de sí mismo. Persistencia, conocimiento de sí mismo, voluntad
para correr riesgos, dedicación y reto. Sobre todo, voluntad para
aprender de la adversidad y el fracaso. La persona que aprende está
al acecho de los fallos y errores. No hay nada peor en el liderazgo que
el éxito prematuro”.
Se puede concluir a partir de este estudio que existe cuatro
capacidades que guardan relación con el liderazgo: gestión de atención,
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gestión de comunicación, gestión de confianza y gestión de sí mismo; las
que se complementan simultáneamente y hacen posible que el líder pueda
ejercer un óptimo liderazgo.
2.2.1.10. El liderazgo
Existen decenas de definiciones y que han sido estudiadas desde
diversos puntos de vista por ejemplo. Stoner, y otros (2009, p.14) según el
Diccionario de la Lengua Española (1986) “el liderazgo se define como la
dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o
de la otra colectividad”.
Recogiendo esta conceptualización podemos decir que el liderazgo
implica una dirección, en donde se aprecia la habilidad para influir en un
grupo y lograr la realización de metas.
En primer lugar vamos a conceptualizar lo que es liderazgo, y lo
vamos hacer desde la óptica de diferentes autores como por ejemplo,
Chiavenato, (1996, p.173) “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida
en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana, a
la consecución de un o diversos objetivos específicos”.
Esta influencia interpersonal implica poder y autoridad y que
definitivamente abarca toda manera de introducir cambios de
comportamiento a las personas. Este control se presenta cuando los
intentos de influir tienen éxito, es decir se logran los objetivos trazados. Y la
autoridad es el poder legítimo, esto es el poder que una persona tiene por el
papel que desempeña o la posición que tiene en una estructura
organizacional.
También podemos mencionar a Hersey y Balanchard, citado por
Chiavenato, (2000, p.175) “El liderazgo es el proceso de influir sobre un
individuo un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos
en determinada situación“.
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Podemos concluir que el líder es la persona que tiene como misión
motivar, guiar, inspirar, escuchar y persuadir al resto de los miembros de un
grupo. Los líderes, generalmente, son personas movilizadoras que
despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros, son
personas que saben manejar sus emociones.
Kother, J. en su obra “Theleadershipa factor “(1998), citado por
Pintado, (2007, p.98) caracteriza el liderazgo por:
- Concebir una visión y definir las estrategias necesarias para hacerla
realidad.
- Lograr un network cooperativo de recursos humanos, altamente
motivado y comprometido.
- Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.
Su autoridad radica en la adecuada toma de decisiones o en inducir el
comportamiento de los que guía.
Por lo tanto se puede asumir que el liderazgo constituye una
herramienta efectiva, en el quehacer de nuestra labor educativa.
Lógicamente el liderazgo se convierte en la actividad de influenciar a la
gente que se desempeñe voluntaria y corporativamente en el logro de los
objetivos del grupo. La dinámica que se genera entre los miembros del
grupo hace crecer estimular y activar las potencialidades de cada uno de
sus integrantes y del grupo en general, posibilitando de esta medida que el
liderazgo sea compartido.
Por otro lado, los líderes efectivos, Hellriegel, (1999, p.304)
consideran que estos:
Cuentan con la habilidad de reconocer sus puntos fuertes y débiles y
tienden a contratar empleados que compensen sus debilidades.
Buscan sin cesar retroalimentación sobre su desempeño. Los líderes
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efectivos continuamente realizan un inventario de sí mismos, se
plantean preguntas como ¿Para qué soy bueno de verdad? ¿Cuáles
son mis puntos fuertes?.
Por consiguiente podemos decir que los líderes efectivos son
aquellos que generan entre los miembros del grupo la activación de las
potencialidades, posibilitando que el liderazgo sea compartido.
También Gardner, D. citado por Villamayor, (1998, p.25) uno de los
autores reconocidos dedicado al estudio del liderazgo lo define como "el
proceso de persuasión y ejemplo por el cual un individuo induce a un grupo
a realizar una acción acorde con sus propósitos o compartiendo los
propósitos de todos".
Este concepto implica la persuasión ligada a la inspiración que el
líder debe ejercer para poder obtener el propósito que se desea en el
grupo. Solo el líder podrá ejercer esta persuasión siempre que él sea un
verdadero modelo a seguir para sus colaboradores.
Según Drucker, (1993, p.116) quien ha dedicado años y esfuerzos
para investigar el comportamiento de los líderes ha escrito que "el liderazgo
es una disciplina, prácticamente condicionada por la cultura y sujeta a los
valores, tradiciones y hábitos de una sociedad determinada. No se trata de
un tema gratuito".
Una explicación simplificada de esta definición es que el liderazgo se
maneja con la realidad que a su vez está hecha por la gente que construye
las organizaciones según sus valores y porque las sociedades están
compuestas por instituciones y organismos que reflejan los valores
dominantes de su cultura.
Los mismos hermanos Boyett, (1999, p. 46) citan a Bennis, el cual
sostiene que: “‘Se puede enseñar el liderazgo, el cual es carácter y juicio,
dos cosas que se pueden enseñar’, así también citan a Peter Drucker el
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cual afirma determinantemente que: ‘El liderazgo debe ser aprendido y
puede ser aprendido”.
Con el aporte de Boyett, Bennis y Druker podemos concluir que el
liderazgo es una habilidad la cual puede ser aprendida, la cual implica
carácter y juicio para poder influenciar en un grupo de seguidores.
Sternberg, (2003, pp.38-41) de Yale University en su artículo:
WICS: Amodel of Leadership in Organizations” (WICS -acrónimo de
Wisdom, Intelligence and Creativity Synthesized- Sabiduría,
Inteligencia y Creatividad Sintetizados: Un Modelo de Liderazgo en
las organizaciones), comenta “que para ser un líder altamente eficaz,
no se necesita ser un ‘líder nacido’, más bien es que se necesitan
tres componentes: sabiduría, inteligencia y creatividad.
Por lo tanto se concluye que el líder que se caracteriza por ser eficaz
necesita de tres componentes que son la sabiduría, inteligencia y
creatividad. Sólo así será un verdadero líder.
También podemos mencionar que Goleman, y otros (2004, pp.139-
140) quienes escriben:
Los líderes no nacen, se hacen, agregando que nadie nace sabiendo
el modo de desarrollar las fortalezas de los demás o dirigir un
equipo, eso es algo que va aprendiéndose con el paso del tiempo, la
investigación realizada en este sentido ha puesto claramente de
relieve que los grandes líderes van haciéndose gradualmente a lo
largo de su vida y de su carrera laboral en la medida en que van
adquiriendo las competencias que les forman tan eficaces, y estas
son competencias que cualquier persona puede aprender en
cualquier momento, con motivación y voluntad adecuadas.
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Tanto Sternberg ,Goleman, los hermanos Boyett coinciden en
concluir que el líder no nace, sino todo por el contrario a lo largo del tiempo
va aprendiendo, desarrollando sus fortalezas, convirtiéndolas en
competencias que lo harán cada vez más eficaz y con sabiduría, voluntad,
creatividad y motivación lograr un liderazgo.
2.2.1.11 Liderazgo y proactividad
La palabra proactividad se ha vuelto común hoy, en el lenguaje de
las organizaciones, para indicar una cualidad deseable en su personal. Fue
Covey, (1996) quien popularizó el término. Allí el autor señala la
proactividad como el primer habito de la” gente altamente eficaz”, es decir la
gente con liderazgo personal. Afirma “que hay dos tipos de personas: las
reactivas y las proactivas. Las reactivas son las que rehúsan hacerse cargo
de sus vidas y esperan que las cosas sucedan para luego reaccionar ante
ellas. En cambio, las proactivas se hacen responsables de sus vidas y
toman la iniciativa de hacer que las cosas sucedan.
Cuadro N° 02: Las Personas
Reactivas Proactivas
Dependen de la circunstancias y de sus sentimientos. Si son favorables o agradables hacen las cosas, de lo contrario se inhiben.
Su conducta no es resultado de las circunstancia o de sus sentimientos, sino de decisiones basadas en valores personales.
Con frecuencia se ven afectadas por el clima estacional. Si hace buen tiempo, se
No están condicionadas por el tiempo que hace, ya que ellas llevan su
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sienten bien y con ánimos para efectuar sus labores, pero cuando hace mal tiempo, se sienten mal y desganadas para la realizar sus actividades.
propio clima. Hacen lo que tienen que hacer, porque se han comprometido con ello. Están automotivadas.
También es dependiente del “clima social “. Sólo se siente motivada si la trata bien, Cuando la tratan mal, pierde interés en sus actividades. De esta forma, permite que los demás tengan control sobre sus vidas.
No dependen del clima social, favorable o adverso, sino de sus valores y decisiones. Sabe que más daño puede causarle no lo que ocurre, sino su respuesta ante lo que ocurre. Es consciente que la conducta de los demás puede afectarle sólo si él lo permite.
Fuente: Adaptación de Covey, S. (1996).
Al relacionar el liderazgo con la proactividad y vincularlo en el campo
educativo, podemos decir que el líder proactivo se caracteriza por tener
iniciativa, es aquel que indaga, consulta, contacta. Es aquel que no se
conforma con criticar y reclamar, da alternativas de solución, es
emprendedor, se atreve, contribuye, hace algo diferente que va en beneficio
de todo el grupo.
2.2.1.12. Liderazgo y empowerment
Según Stoner, (2009, p.109) “Empowerment quiere decir
potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo”.
Se puede concluir que el empowerment es una herramienta
estratégica que fortalece el quehacer del liderazgo, tiene la tarea de crear
equipos abiertos.
La integración del personal hacia el empowement. Lógicamente
desde el punto de vista Pineda, (2007, p.103) existe una premisa que dice:
“la gente hace lo que usted espera que hagan”. Lo cual es un arma de
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doble filo. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no
hará nada, pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para
que la gente responda con el cumplimiento de los objetivos metas
esperadas. Los tres elementos para integrar a la gente son:
a) Las relaciones, las cuales deben ser afectivas y sólidas.
b) La disciplina, debe existir un orden y se deben definir los roles.
c) El compromiso congruente y decidido de todos y en todo los niveles,
pero promovidos por los líderes y agentes de cambio.
En este sentido se entiende que el líder debe plantear sus metas a
alcanzar desde un inicio a sus seguidores, Debe actuar con disciplina, tiene
que entablar buenas relaciones y sobre todo debe haber un compromiso
que le permita transcender frente a sus seguidores.
2.2.1.13. Liderazgo y la inteligencia emocional
Cuando hablamos de liderazgo no podemos dejar de relacionarlo con
la conceptualización de inteligencia emocional ya que ambos términos
están muy relacionados es así que Goleman, citado por Stoner, (2009,
p.158) “la inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestro
propios sentimientos, y de los demás, de motivarnos y administrar nuestras
emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones”.
De esta conceptualización podemos concluir que la inteligencia
emocional es la capacidad de reconocer un sentimiento mientras ocurre,
manejar nuestros sentimientos para que sean más adecuados, ordenar
nuestras emociones al servicio de un objetivo, también conlleva manejar las
emociones de los demás, poniendo en práctica las habilidades sociales.
Al relacional el liderazgo con la inteligencia emocional Stoner, (2009,
p.159) dice:
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Dentro de un nuevo abordaje, entendemos que los seres humanos
se encuentran en coherencia entre lenguaje, el cuerpo y las
emociones, por tanto es una habilidad fundamental del líder poder
observar, identificar y posibilitar estados emotivos para poder
alcanzar las metas, de manera que, la utilización de la Inteligencia
Emocional tienen importantes beneficios para aquellas
organizaciones que quieren aprovechar el máximo potencial de las
personas, y generando un mejor clima en la organización.
Desde la propuesta de Goleman, en su libro “La inteligencia
emocional”, ésta es parte de una visión más amplia de la inteligencia que
las desarrolladas hasta ahora, siendo las principales capacidades de la
inteligencia emocional las siguientes:
Conocer las propias emociones: Ser consciente de un sentimiento en
un momento determinado es la clave de la inteligencia emocional.
Manejar las emociones. Para que los sentimientos sean adecuados a la
circunstancia tales como capacidad de serenarse, de librarse del enojo,
la ansiedad y la melancolía excesiva.
La propia motivación. Es ordenar las emociones al servicio de un
objetivo es esencial para prestar atención, para la auto motivación y el
dominio, y para la creatividad.
Reconocer emociones en los demás. Es la empatía, basada en la auto
conciencia emocional les permite adaptarse a las sutiles señales
sociales que indican los que otros necesitan o quieren.
Manejar las relaciones. El arte de las relaciones, lo que supone
habilidad comunicarse con los demás, persuadir e influir. Las personas
que destacan en estas habilidades, son las personas que poseen,
“carisma” y son seguidos por sus colaboradores.
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En síntesis podemos decir que el liderazgo relacionado con la
inteligencia emocional, rescata la importancia de la emociones, y de la
competencia para usarla inteligentemente, logrando así las metas en las
organizaciones.
2.2.1.14. Liderazgo del equipo
El trabajo en equipo juega un papel muy importante en el liderazgo
ya que cada integrante aportara en la medida de sus conocimientos,
habilidades y fortalezas que harán posible lograr la meta trazada, desde
este punto de vista tomamos Stoner, (2009, p. 172) dice:
“No hay duda de que el líder del equipo carga con la responsabilidad
final de su éxito”. La cuestión es así en el ejercicio de ese liderazgo se
aprovechan eficazmente los recursos del equipo para producir resultados
positivos. Los líderes interpretan de distintas maneras el mandato que
reciben:
Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia.
Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, será
más productivo.
Algunos interpretan su papel en el sentido jerárquico de tramitar el
flujo de mensajes y ordenes que vienen de arriaba”.
Podemos deducir que el líder tendrá que evaluar y poner en práctica
dependiendo del contexto en donde se desenvuelva que tipo de liderazgo
aplicara. Pero sobre todo el líder tiene que asumir la responsabilidad de
crear una visión, es decir, adoptar una visión como suya y compartir la
responsabilidad con equipo para alcanzarla.
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más
investigados y estudiados en los últimos 50 años. Ya que pretende explicar
mejor la influencia que el superior ejerce sobre los subordinados o grupo de
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subordinados, muchos autores desarrollaron varias teorías sobre liderazgo,
las cuales siguieron más o menos el desarrollo de la teoría de las
organizaciones e influyeron de manera perceptible la teoría administrativa.
2.2.2. La gestión institucional
2.2.1.1. Conceptualización de la gestión institucional
Para Ayala (2005: 8) “La gestión gerencial, trata en esencia, de
organizar y administrar mejor las actividades de la empresa, orientadas a
la aceleración de su desarrollo económico, de asegurar el pleno
aprovechamiento de las posibilidades materiales y humanas, y de agrupar
aún más estrechamente a todos los trabajadores en torno a las metas
establecidas”.
En otras palabras, llamamos gestión gerencial al proceso de toma de
decisiones que deben realizar los trabajadores con niveles de
responsabilidad, para que la entidad cumpla sus objetivos.
La gestión institucional, implica impulsar la conducción de la
institución escolar hacia determinadas metas a partir de una planificación
educativa, para lo que resultan necesarios saberes, habilidades y
experiencias respecto del medio sobre el que se pretende operar, así como
sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las personas implicadas en
las tareas educativas. (Ruiz, 2007, p.02).
Por gestión institucional se entiende el conjunto de políticas y
mecanismos destinados a organizar las acciones y recursos (materiales,
humanos y financieros) de la institución, en función de sus propósitos y
fines declarados. Considera la organización y estructura institucional, el
sistema de gobierno y la administración de recursos educativos.
(Ministerio de Educación, Oficina de Apoyo a la Administración de la
Educación, Unidad de Descentralización de Centros Educativos, 2007, p.8)
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“Gestión institucional es la visión compartida, liderazgo, trabajo en equipo,
comunicación horizontal, resolución de conflictos, clima institucional,
proyecto de innovación, planeación integral, participación, concertación,
acuerdos y vigilancia ciudadana”.
Es el modelo, estilo de conducción, organización y funcionamiento de
la institución para el logro de sus objetivos. Provee las condiciones no
materiales de trabajo, implica las condiciones de gobernabilidad institucional
establecidas por la conducción del organismo, estilo de liderazgo ejercido,
ya que se considera al factor humano como eje principal y a los líderes
como los que son capaces de impulsar y mantener el sistema de gestión.
Por otro lado la gestión institucional, no sólo tendría que ser eficaz
sino adecuada, debido a que debe movilizar a todos los elementos de la
organización, por lo que es necesario coordinar sus esfuerzos en acciones
cooperativas que permitan el logro de objetivos compartidos, los cuales
habrán sido previamente concertados y sus resultados serán debidamente
evaluados para tener la retroalimentación necesaria que permita tomar
decisiones acertadas. Para una gestión institucional eficaz, se debe
organizar, motivar y comprometer al personal de la institución educativa
para la consecución de objetivos comunes establecidos y planificados en
consenso en los documentos institucionales, para ello el director debe
gerenciar el centro educativo, siendo un ente de motivación y practicando la
comunicación horizontal.
2.2.1.2. Procesos de la gestión institucional
Terry, (1971, p.20) “La administración es un proceso distintivo que
consiste en planear, organizar, ejecutar, controlar; desempeños para
determinar y lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres
humanos y de otros recursos".
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Terry señala que la gestión es el proceso de diseñar y mantener un
entorno en el que trabajando en grupos los individuos cumplen
eficientemente objetivos específicos. Es un proceso muy particular que
utiliza los procesos de planeación, organización, ejecución y control para
lograr objetivos establecidos.
a. Planeación
Russell (1979, p.49) “La planeación es proyectar el futuro deseado y
los medios efectivos para conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre
sabio”.
Planificar implica que los directores piensan con antelación en sus
metas, acciones y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no
en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y
establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Son la guía para
que la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren
para alcanzar los objetivos.
b. Organización
Terry, (1971, p.40) “La palabra organización se deriva de organismo,
que tiene como significado crear una estructura con partes integradas de tal
forma que la relación de una y otra está gobernada por su relación con el
todo”.
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal
manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.
c. Dirección
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Moreno (1991, p.15) “La dirección constituye el aspecto interpersonal
de la administración por medio de la cual los subordinados pueden
comprender, contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos
de la organización”.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales conducentes al logro de objetivos planteados por
la institución o empresa.
d. Control
A continuación se presenta un concepto del proceso de control:
El gerente establece mecanismos necesarios para el control y
supervisión de su misión en la organización, compara resultados con
objetivos y metas propuestas en el plan institucional sugiriendo acciones
correctivas, ajustando la programación según los resultados. Hace cumplir
planes de evaluación y seguimiento del personal, supervisando la
planificación, desarrollo y evaluación del proceso pedagógico,
administrativo del equipo humano, controlando su asistencia, además de
instruir expedientes y establecer correctivos al personal. (Finol, 2005, p.09).
En síntesis control es el proceso para asegurar que las actividades
reales se ajusten a las actividades planificadas. El director debe estar
seguro de los actos de los miembros de la organización que la conducen
hacia las metas establecidas.
2.2.2.3. Dimensiones de la gestión institucional:
a) Gestión pedagógica:
¿Qué es gestión pedagógica? Según Mantilla, (2000, p.19)
“Promueve el aprendizaje de los estudiantes, los docentes y la comunidad
educativa en su conjunto, por medio de la creación de una comunidad de
aprendizaje donde se reconozca los establecimientos educativos como un
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conjunto de personas en interacción continua que tienen la responsabilidad
del mejoramiento permanente de los aprendizajes de los estudiantes, con el
fin de formarlos integralmente para ser miembros de una sociedad. Todo
esto ayuda a favorecer su calidad de vida y prepararlos para su vida en el
mundo laboral”.
La gestión pedagógica tiene la responsabilidad de planificar,
organizar dirigir, coordinar y evaluar las acciones pedagógicas y las
relacionadas con el desarrollo de la cultura, la ciencia, la tecnología, el
deporte y la recreación en el ámbito respectivo. De manera concreta, sus
funciones son:
a) Difundir, orientar y supervisar la aplicación de la política y normatividad
educativa de la Institución en materia de gestión pedagógica, así como
evaluar sus resultados.
b) Diseñar, ejecutar y evaluar el Proyecto Educativo Institucional, los
programas de desarrollo de la cultura, ciencia y tecnología y el
programa de desarrollo del deporte y recreación en concordancia con
la política educativa de la institución.
c) Diversificar los currículos en función a las demandas sociales las
necesidades e intereses de los estudiantes.
d) Emitir normas complementarias en materia de gestión pedagógica
para el mejoramiento del servicio educativo.
e) Promover la elaboración y uso de materiales educativos que
respondan a las necesidades y demandas del contexto.
f) Ejecutar programas de actualización y formación continua del personal
Directivo, docente y administrativo.
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g) Desarrollar y adoptar nuevas tecnologías de comunicación e
información para fortalecer el sistema educativo con una orientación
intersectorial.
h) Formular y ejecutar programas y proyectos de investigación,
experimentación e innovación pedagógica y evaluar su impacto en la
comunidad.
i) Evaluar periódicamente y de manera sistemática los logros alcanzados
en materia educativa y apoyar las acciones de evaluación y medición
que desarrolla la UGEL, DRE y el Ministerio de Educación.
j) Promover acciones de evaluación y medición de la calidad educativa.
k) Incentivar la creación e implementación de centros de recursos
educativos y tecnológicos que apoyen el proceso de aprendizaje.
l) Promover y difundir las manifestaciones culturales y potenciar las
instituciones artísticas y culturales de la localidad, en coordinación con
los Gobiernos Locales.
m) Proteger, conservar y promover en coordinación con los gobiernos
locales y los organismos correspondientes, el patrimonio cultural local.
n) Formular proyectos de desarrollo educativo para captar recursos de
cooperación técnica y financiera de la comunidad local, regional,
nacional e internacional.
b) Gestión administrativa:
Fayol, (1948), citado por Hernández, (2003, p.156) sostiene que “La
administración consiste en prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Es además el arte de manejar a los hombres”.
De acuerdo a esta concepción administrar es un proceso de
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optimización del tiempo, recursos, energías, objetivos y fines
institucionales para prestar un servicio o producir un bien que satisfaga
las necesidades de los usuarios a quienes la institución tiene que servir
satisfactoriamente. Administrar es crecer, desarrollar, ir hacia delante,
producir con calidad moral, técnica, empresarial y productiva; para la
satisfacción del cliente tal como se representa en el siguiente gráfico.
Imagen Nº 1: Administración
Fuente: Obregón Alzamora, Norka Inés 2002
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Terry, (1971, p. 40) “La administración pone en orden los esfuerzos.”
La tarea de construir una sociedad económicamente mejor, con normas
sociales mejoradas y un gobierno más eficaz, es el reto de la gestión
administrativa moderna. La supervisión de las empresas está en función de
una administración efectiva; en gran medida la determinación, la
satisfacción de muchos objetivos económicos, sociales y políticos
descansan en la competencia del administrador.
En situaciones complejas, donde se requiere un gran acopio de
recursos materiales y humanos para llevar a cabo empresas de gran
magnitud, la administración ocupa una importancia primordial para la
realización de los objetivos. Este hecho acontece en la administración
pública, dado su importante papel en el desarrollo económico y social de un
país y su cada vez más acentuada absorción de actividades que
anteriormente estaban relegadas al sector privado, la maquinaria
administrativa pública se ha constituido en la empresa más importante de
un país.
Asimismo Cortés, (2008, p.1) “La administración busca resolver en
una organización educacional… la asignación y coordinación de los distintos
recursos con los que ella cuenta, sean estos humanos, materiales,
financieros, tecnológicos, académicos; con el fin de lograr los objetivos y
metas trazados”.
En el campo educativo, la administración se conceptualiza como
la forma óptima de dar el servicio educativo; y las acciones de la gestión
administrativa se refieren a la coordinación permanente de recursos
humanos, materiales, financieros y de tiempo, además de garantizar
acciones de seguridad y control de la información relativa a todos los
actores de la institución educativa, cumplimiento de la normatividad, así
como la relación con la supervisión educativa en sus funciones de enlace
entre las normas y disposiciones de la autoridad administrativa.
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c) Planificación estratégica
Chiavenato, (2002, p.214) “… es la función administrativa que define
objetivos y decide sobre los recursos y tareas necesarios para alcanzarlos
adecuadamente”.
De acuerdo a la cita, el planeamiento estratégico es el análisis y
evaluación tanto de las oportunidades o limitaciones que ofrece el entorno
de la empresa, como de las fortalezas y debilidades propias de la misma, se
proyecta a futuro definiendo los objetivos, metas y estrategias que harán
posible su consecución a largo plazo.
Es el proceso por medio del cual una institución educativa define su
propósito, con una visión de largo plazo y, selecciona alternativas existentes
en un contexto o comunidad determinado, las cuales se expresan
fundamentalmente, por medio de objetivos estratégicos y estrategias de
implementación. (Jofré, 1999)
De acuerdo con esta definición, puede concluirse que, para cualquier
institución educativa, es necesario tener claro el rumbo por el cual va a
transitar. Esto significa que se debe tener una visión de largo plazo, no
trabajar sólo a corto plazo y de forma rutinaria. De ahí que la formulación de
objetivos estratégicos, y de una estrategia para alcanzarlos, ayuda a que
una institución mejore continuamente. Esta planeación se manifiesta en las
directrices que sirven de guía para alcanzar las metas en la institución
educativa.
El enfoque estratégico de la gestión educativa consiste en las
acciones que despliega la institución para direccionar y planificar el
desarrollo institucional, de acuerdo con una visión y misión precisas,
compartidas por todos los actores; considera la capacidad para definir la
filosofía, valores, objetivos de la institución y para orientar las acciones de
los distintos actores hacia el logro de tales objetivos. (Secretaría de
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Educación Pública, El Modelo de Gestión Educativa Estratégica, Argentina,
2009, p.47).
Finalmente manifestaremos que el planeamiento estratégico es un
proceso eminentemente participativo, en el que deben intervenir en forma
activa todos los miembros de la organización, esto significará demostrarles
que su intervención es crucial, el cual implicará el desarrollo de talleres de
socialización donde se comparta con todas opiniones diversas, que les
motive a sentirse realmente miembros activos del proceso.
d) Cultura organizacional
Robbins, (2004, p.49) “… el campo de estudio que investiga las
repercusiones que los individuos, los grupos y la estructura producen en el
comportamiento de las organizaciones, con el propósito de aplicar estos
conocimientos para mejorar la eficacia de una organización”.
El autor nos manifiesta que cultura organizacional es el patrón de
comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los
miembros. La cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las
personas dentro de un ambiente organizacional. Implica el aprendizaje, la
transmisión de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo
largo de cierto periodo, lo que significa que la cultura de una organización,
es estable y no cambia con rapidez.
Rodríguez citado por Rivera (2000, p.12) "El Clima organizacional es
el conjunto de variables, como ambiente físico, estructura, ambiente social,
comportamiento organizacional y características de sus miembros, que
ofrecen una visión global de la organización".
Estas variables se refieren a los siguientes aspectos:
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![Page 63: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/63.jpg)
Ambiente físico: el espacio físico con que cuenta la organización,
condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones,
maquinarias, etc.
Estructura: tamaño de la organización, estructura formal, estilo de
dirección, etc.
Ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas o
departamentos, comunicaciones, etc.
Características personales de sus miembros: como actitudes,
aptitudes, motivaciones, expectativas, etc.
Comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotación,
satisfacción laboral, tensiones y estrés.
e) La dirección estratégica
Alvarado (2000, p.105) “Es la tarea mediante la cual el
administrador se relaciona con sus subalternos para ejercer su
autoridad sobre ellas a través de una serie de herramientas o técnicas
que son inherentes a quien obtenga un cargo gerencial o directivo”. El
director es fundamentalmente un conductor, un armonizador de las
voluntades de los estamentos de la comunidad educativa en que
trabaja. Para la mejor conducción de la institución educativa es
necesaria la conformación de un equipo directivo en donde tengan
participación los actores de la comunidad educativa.
Carrasco, (2002, p.59) “La dirección dentro del enfoque
gerencial supone la conducción de la organización, basados en un
conjunto de decisiones acertadas para promover la participación de
todos los administrativos en la marcha exitosa de la empresa o
institución”.
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Es la tarea mediante la cual el administrador se relaciona con
sus subalternos para ejercer su autoridad sobre ellas a través de una
serie de herramientas o técnicas que son inherentes a quien obtenga
un cargo gerencial o directivo Es necesario distinguir nítidamente la
autoridad del director, debe tener como sustento la capacidad de
liderazgo, de tal manera que los administrados cumplan sus deberes
funcionales entusiastamente.
Thompson y Strickland, (1995: 2) “Una buena estrategia y su
adecuada implantación son las señas más confiables de una buena
dirección”.
En la dirección de las organizaciones o instituciones, es
necesario emplear una serie de técnicas, estrategias pertinentes a
cada contexto social imperante; esto conllevará sin duda a optimizar
los esfuerzos y el logro de las metas previstas.
2.2.2.4. Principios de gestión que deben guiar la Institución Educativa
(Universidad Peruana Cayetano Heredia, Proyecto Educativo
Institucional Estratégico, 2001, p.48) “Son las ideas fuerza que
norman, orientan y prefijan la manera como se va a administrar y
dirigir la institución educativa a fin de lograr la misión del centro
educativo”.
Esta publicación postula estos principios que orientan la gestión
en la institución educativa:
Gestión centrada en los estudiantes: La razón de ser de
las instituciones educativas son los estudiantes y todas las
acciones de su conducción deben ser canalizadas para lograr
este objetivo institucional. La organización, las normas, los
reglamentos, los procedimientos, el sistema de control y acciones
cotidianas; no deben contradecir los objetivos establecidos en la
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![Page 65: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/65.jpg)
Ley General de Educación.
Jerarquía y autoridad claramente definidas. Permite garantizar
la unidad de acción de la organización, en la cual la
dirección dirige, impulsa, ordena, sin disminuir las
competencias de cada instancia.
Determinación de quién y cómo se toman las decisiones.
Esto significa determinar la responsabilidad que le
corresponde a cada persona, estamento, comisión y equipo
en la toma de decisiones y en su resultado.
Claridad en definición de canales de participación. Para que la
participación de los miembros de la comunidad educativa guarde
coherencia con los objetivos institucionales, se debe establecer
sistemas bien definidos, cada miembro debe conocer las
formas, los momentos de su participación y la contribución
coherente que esta debe tener con los objetivos institucionales,
saber dónde, cuándo, cómo, por qué participar y qué resultados
obtener.
Ubicación del personal de acuerdo a su competencia y/o
especialización. Se refiere a la necesidad de tener en cuenta las
habilidades y competencia de cada persona para considerar su
ubicación en el lugar en que tendrá mejor rendimiento y
realización, lo cual contribuirá a optimizar el funcionamiento de la
organización.
Coordinación fluida y bien definida. Establecer instancias de
coordinaciones ágiles, oportunas; mejorar la sincronización de
acciones, evitar esfuerzos innecesarios y permitir una mejor acción
conjunta.
Transparencia y comunicación permanente. Todas las acciones
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![Page 66: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/66.jpg)
que se realicen a nivel de la institución educativa deben ser
conocidas por los miembros de la comunidad. Esto contribuye
a tener un clima favorable de relaciones, evitando sospechas,
malentendidos y acusaciones innecesarias.
Control, evaluación eficaz y oportuna. Para un mejoramiento
continuo, el control debe proporcionar información que orienta de
manera oportuna las decisiones, asegure la dirección que tomen
las tareas en función de los objetivos institucionales.
2.2.2.5. Toma de decisiones
Según Carrasco (2002, p.65) “Decidir sobre lo más
conveniente, o lo más adecuado para lograr los fines y objetivos de la
empresa o institución es la acción suprema que debe afrontar todo
directivo”.
Una de las tareas claves y fundamentales que debe realizar el
director de una institución o empresa educativa, es sin duda la toma
de decisiones. Quien toma decisiones debe ser totalmente objetivo y
lógico. Debe tener una meta clara y todas las acciones en el proceso
de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de
aquella alternativa que maximizará la meta.
Las tomas de decisiones en las organizaciones modernas son
realizadas en grupos o comités de trabajo. Quedan individualizadas en
los momentos en que las mismas pasan a formar parte de las bien
estructuradas o estándar.
Tomar decisiones exige del gerente y trabajadores, estar
informado de diversos aspectos económicos, jurídicos, organizativos,
administrativos, etc. Así como de conocer las técnicas y métodos más
adecuados para concretar dichos conocimientos en acciones. La
gerencia básicamente, es una función administrativa, de naturaleza
66
![Page 67: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/67.jpg)
profesional, inherente a un cargo directivo. Por tanto, el ejercicio de
dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales,
sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para
la conducción exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva.
(Alvarado, 2003, p.45)
Dicho autor amplía el concepto, expresando que esta acepción
cabe perfectamente al campo educativo, puesto que el Gerente
Educativo, como cualquier otro gerente, para conducir las entidades
educativas se vale de las funciones típicas de planificación,
organización, dirección y control de sus tareas, y por ende saber tomar
decisiones.
2.2.2.6. Delegación de funciones
Este proceso de la gerencia educativa es definido de esta
manera: Con frecuencia la delegación se define como el simple
proceso de asignación de tareas a los subordinados. Se la persigue
por sus beneficios importantes para el directivo, ya que le deja más
tiempo libre, permitiendo así que centre su atención en temas más
significativos. También se le considera a la delegación como la clave
de la información y desarrollo de los subordinados y de la
organización sabia de los recursos organizativos. (Quinn, Robert
1995, p.53).
En términos precisos podemos definir la delegación, como la
transferencia y otorgamiento de tareas, funciones y
responsabilidades a los subordinados jerárquicamente dentro de una
empresa o institución, para que los cumplan con la misma eficacia y
oportunidad que el titular o directivo.
La delegación permite la preparación y formación de los
subordinados (que pueden ser subdirectores, vicepresidentes,
67
![Page 68: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/68.jpg)
subgerentes, etc.), en asuntos claves y estratégicos que son de
dominio exclusivo del directivo, para un desenvolvimiento futuro, o
cuando las circunstancias así lo requieren, como es el caso de la
delegación.
2.3. Definición de términos básicos
Administración: Ciencia social y técnica encargada de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos humanos, financieros,
materiales, tecnológicos.
Calidad: Superioridad o excelencia de las personas, instituciones o
cosas.
Capacitación: Adquisición de habilidades, destrezas físicas y mentales
a través de un acto educativo.
Cultura: Es el conjunto de los rasgos distintivos, espirituales y
materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a una sociedad o
a un grupo social. Engloba además las artes y letras, los modos de
vida, los derechos fundamentales del ser humano, los sistemas de
valores, las tradiciones y creencias.
Educación: Proceso de desarrollo integral del individuo que tiene lugar
a lo largo de toda la vida y apunta a su mayor plenitud personal en los
planos intelectual, espiritual, moral, afectivo, físico, etc. La educación no
tiene sólo el deber de transmitir el saber, los conocimientos prácticos,
valores, normas y otros elementos de las culturas a que pertenece el
individuo sino también el de promover su realización personal, su
creatividad y su capacidad para enriquecer dichas culturas.
Eficiencia: Criterio que aplicado a la administración pública determina
si el funcionamiento o rendimiento de ésta asegura la óptima proporción
68
![Page 69: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/69.jpg)
y relación entre los esfuerzos de sus trabajadores, los recursos que
utiliza, los productos y servicios que ofrecen a la colectividad.
Eficacia :
Evaluación: Es el proceso constante, sistemático a través del cual se
puede apreciar el grado de desarrollo del alumno, de las modificaciones
que se producen en éste como consecuencia del proceso educativo, de
la interacción del mismo con su medio natural y social. Evaluar es
también emitir juicios válidos sobre el aprendizaje que va logrando el
alumno en el proceso.
Gestión: Acción y efecto de administrar.
Infraestructura: Construcción física y material que permite el desarrollo
de diversas actividades académicas, culturales.
Implementación: Es el proceso de adquisición de todos los materiales,
equipos, recursos humanos, etc. para poner en marcha todo lo
planificado.
Meta: Es la traducción de los objetivos, las prioridades de la política
educativa en resultados cuantitativos y cualitativos de los servicios de la
educación a obtener en plazos definidos.
Muestra: Es un subconjunto de elementos procedentes de un
determinado conjunto, del que se extrae información que se espera de
cuenta de las características del conjunto de procedencia. La muestra
representativa es la que por el proceso de selección empleado
(mayormente vinculado con el azar) se espera que sea indicadora del
conjunto de procedencia, esto es, que la información extraída de la
muestra sea aplicable a todo el conjunto al que pertenece la muestra.
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![Page 70: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/70.jpg)
Organización: Es uno de los procesos de gestión y consiste en
ordenar, distribuir, dosificar adecuadamente todos los elementos,
procesos y factores del sistema educativo.
Personal administrativo: Es el conjunto de personas calificadas que
desempeñan una labor administrativa o un servicio, propuesto; no
reemplaza la labor de un docente ni directivo.
Planificación estratégica: Es el proceso de gestión donde se realiza el
análisis FODA, se elabora el plan estratégico, se define la visión y
misión de la institución educativa.
Recursos: Conjunto de elementos disponibles para resolver una
necesidad o llevar a cabo una empresa.
Servicio: Es el resultado de actividades conjuntas para lograr un bien
común, a nivel académico, administrativo y de salud.
Gerencia: Planificación y elaboración de presupuestos, es controlar y
resolver, es administrar, contratar y organizar. Gerencia es la
administración de lo existente.
2.4. Hipótesis de la investigación
2.4.1. Hipótesis general:
Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y la
gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en
el distrito de Yauli – Huancavelica.
2.4.2 Hipótesis específicas:
1. Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo
autoritario y la gestión institucional en las Instituciones
Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
70
![Page 71: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/71.jpg)
2. Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo
democrático y la gestión institucional en las Instituciones
Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
3. Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo
permisivo y la gestión institucional en las Instituciones
Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
4. Los estilos de liderazgo predominantes en los directivos de las
Instituciones Educativas del Nivel Secundaria en el distrito de
Yauli – Huancavelica es el autoritario.
5. El nivel de Gestión Institucional imperante en las Instituciones
Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli –
Huancavelica es regular.
2.5. Variables de la investigación
2.5.1. Identificación de variables
Variable 1: Liderazgo.
Variable 2: Gestión Institucional.
2.5.2. Definición Operativa de variables e indicadores de la
investigación.
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES
V1El liderazgo
El liderazgo consiste en
transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que estas
acaben viéndola en sí mismas.
1. Estilo autoritario
1.1. Muestra un trato impositivo a los trabajadores.
1.2. Es impulsivo y dominante en sus relaciones personales.
1.3. El trato de los directivos se basa en aplicar sanciones.
1.4. Toma decisiones en forma personal1.5. Se percibe desconfianza en los
directivos
2. Estilo democrático.
2.1. Apela al sentimiento de justicia y legalidad de sus subordinados.
2.2. Refleja una mente abierta2.3. Actúa y escucha a sus subordinados.2.4. Se motiva a la solución de problemas
permanentemente
71
![Page 72: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/72.jpg)
2.5. Trata a los demás en forma reflexiva y persuasiva enfocada a las tareas.
2.6. Desarrolla el sentido de identificación con las metas claras
2.7. Motiva a sus subordinados para el desarrollo de las relaciones.
3. Estilo permisivo
3.1. Cumple sus funciones sin comprometerse
3.2. Se trabaja a diario empíricamente.3.3. Se trabaja con excesiva tolerancia para
el grupo.3.4. Se promueve el trabajo mecanizado en
todo momento.3.5. No hay compromiso de trabajo en
función de la Institución Educativa
V2Gestión
institucional
Gestión institucional es la visión compartida, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación horizontal, resolución de conflictos, clima institucional, proyecto de innovación, planeación integral, participación, concertación y acuerdos y vigilancia ciudadana.
1. Gestión pedagógica
1.1. Registro de notas1.2. Estadísticas de servicio educativo1.3. Cuenta con actas y certificados1.4. Trámite documentario1.5. Cuenta con un plan de supervisión
2. Gestión Administrativa
2.1. Cuenta con un registro de control de asistencia
2.2. Control de licencias, permisos y rol de vacaciones
2.3. Realiza mantenimiento de infraestructura, equipos y mobiliario
2.4. Controla la organización de la biblioteca
2.5. Captación de recursos propios2.6. Realiza un informe económico
3. Planificación Estratégica
3.1. Cuenta con el Proyecto Educativo Institucional.
3.2. Actualización del Reglamento Interno.
3.3. Formulación del Plan Anual de Trabajo.
3.4. Diseño de los proyectos de innovación
4. Cultura Organizacional.
4.1. Actualización del cuadro de asignación de personal.
4.2. Operatividad del organigrama de la I.E.
4.3. Trabajo en equipo.4.4. Satisfacción del cliente.
5. Dirección. 5.1. Capacidad de gestión.5.2. Capacidad de liderazgo.5.3. Toma de decisiones.5.4. Delegación de funciones.
Fuente: Elaboración propia.
72
![Page 73: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/73.jpg)
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Tipo de Investigación
El trabajo realizado corresponde al tipo de investigación básica lo
cual es sustentado por Sánchez, H. y Reyes, C. (1996: 13) cuando
mencionan que la investigación básica “…se caracteriza por incrementar el
conjunto de conocimientos sobre una materia, creando nuevas teorías o
modificando las ya existentes”.
3.2. Nivel de Investigación
El nivel considerado para la presente investigación es el
correlacional, ya que se sustenta en el hecho que la investigación busca
describir y comparar sus resultados en la realidad, en nuestro caso entre el
liderazgo directivo y la gestión Institucional.
73
![Page 74: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/74.jpg)
3.3. Método de Investigación
El presente trabajo se sustenta en los siguientes métodos:
Método científico
Es el método que nos permitió el proceso de investigación en forma
general, secundado por sus leyes, principios y categorías. Además es el
camino metodológico que tiene la ciencia para la construcción de nuevos
conocimientos para utilizarlos a su vez en la construcción de otros.
Método descriptivo
El método descriptivo consiste en identificar, describir, analizar e
interpretar sistemáticamente un conjunto de hechos relacionados con otras
variables. A través de este método se describió el problema,
permitiéndonos descomponer en sus componentes y estudiar cada uno de
ellos. Nos ayudo a identificar las posibles relaciones entre las variables y
plantear las posibles soluciones y demostrar la hipótesis.
3.4. Diseño de Investigación.
El diseño que se utilizó para el presente trabajo de investigación fue
seleccionado de acuerdo al método que se empleó, por lo cual corresponde
al diseño descriptivo - correlacional, que según Sánchez, H. y Reyes, C.
(1996:79) consideran que este diseño “…se orienta a la determinación del
grado de relación existente entre dos o más variables de interés en una
misma muestra de sujetos…” y cuyo esquema es el que sigue:
74
![Page 75: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/75.jpg)
Donde:
M: Muestra.
O1: Observación de la variable 1.
O2: Observación de la variable 2.
r : Posible relación entre las variables de estudio.
3.5. Población y muestra
3.5.1. Población
En la presente investigación la población estuvo conformada por 16
Instituciones Educativas del Nivel Secundaria del distrito de Yauli, el mismo
que estuvo conformado por 196 sujetos entre el personal directivo, docente
y administrativo.
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Cuadro N° 03
Población de estudio
N°Instituciones Educativas Secundarias
del Distrito de Yauli
Población
Doc. Dir. Adm. Total
1 I.E. “San Martín de Porres” de Yauli 17 2 1 20
2 I.E. “Antonio Raymondi” de Ambato 15 1 1 17
3 I.E. “Andres Bello”de Castilla 12 1 1 14
4 I.E. “Julio C. Tello”de Tacsana 13 1 1 15
5 I.E. “Daniel Hernandez” de Paltamachay 9 1 1 11
6 I.E. “Jose Antonio Encinas Franco” de Chacarilla
9 1 1 11
7 I.E. “Jorge Basadre Grhmann” de Atalla 8 1 1 10
8 I.E.”Daniel Alcides Carrión” de Sachapite 9 1 1 11
9 I.E.”Mariano Melgar” de Chucllacasa 8 1 1 10
10 I.E. “Victor Raúl Haya de la Torre” de Ccasapata
9 1 1 11
11 I.E. “Jose Olaya Balandra” de Condorhuachana
8 1 1 10
12 I.E. de Santa Rosa de Chopcca 10 1 1 12
13 I.E. “Javier Heraud” de Chopccapampa 9 1 1 11
14 I.E. de Pucaccasa 9 1 1 11
15 I.E. “German Caro Ríos” de Ccarhuac 8 1 1 10
16 I.E. “Ricardo Palma” de Chuñunapampa 10 1 1 12
TOTAL 163 17 16 196
Fuente: UGEL de Huancavelica.
3.5.2. Muestra:
La muestra estuvo conformada por 96 trabajadores entre docentes,
directivos y administrativos de las 8 Instituciones Secundarias del distrito
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de Yauli en el año 2012, obtenidos mediante la técnica no probabilística y
muestreo a criterio o intencional siendo un proceso donde la selección
depende del investigador previo conocimiento de la población que se
investiga para poder determinar las características del grupo representativo
Cuadro Nº 04
MUESTRA
N°Instituciones Educativas Secundarias del
Distrito de Yauli
Muestra
Doc. Dir. Adm. Total
1 I.E. “San Martín de Porres” de Yauli 16 1 1 18
2 I.E. Antonio Raymondi” de Ambato 13 1 1 15
3 I.E. “Andres Bello” de Castilla 10 1 1 12
4 I.E. “Julio C. Tello” de Tacsana 10 1 1 12
5 I.E. “Daniel Hernandez”de Paltamachay 8 1 1 10
6 I.E.”José Antonio Encinas Franco” de Chacarilla 8 1 1 10
7 I.E. “Jorge Basadre Grohmann” de Atalla 7 1 1 9
8 I.E. “Daniel Alcidez Carrión” de Sachapite 8 1 1 10
Total 80 8 8 96
3.6. Técnicas e instrumentos de estudio
La técnica usada fue la encuesta, con su instrumento, el cuestionario
de encuesta.
Para la primera variable que es el liderazgo, se ha diseñado y
elaborado el instrumento “Cuestionario de encuesta sobre el liderazgo”; el
mismo que consta de 3 dimensiones y 45 ítems; los mismo que se midieron
en escala ordinal.
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Respecto a la segunda variable, de igual manera se ha diseñado y
elaborado el instrumento de investigación referido a la gestión institucional,
el mismo que tiene 5 dimensiones y 31 ítems o reactivos, los mismos que
se midieron también en escala ordinal.
3.6.1. Coeficiente de Confiabilidad:
El Coeficiente de Confiabilidad del Cuestionario de Encuesta que
sirvió para medir el “liderazgo” y la “gestión institucional”·se midió con el
Método de Mitades Partidas, el cual se sintetiza de la siguiente manera:
El Coeficiente de Confiabilidad del cuestionario de encuesta
(Liderazgo) se hizo en base a las tres dimensiones los cuales se hizo en
una muestra piloto de 15 docentes con características análogas a la
muestra real. Comencemos con el liderazgo autoritario en donde se obtiene
0,971 el cual según la tabla de equivalencias de (Herrera, 1998) significa
que dicho instrumento tiene una excelente confiabilidad.
Continuemos ahora con el liderazgo democrático en donde se
obtiene 0,934; el cual según la tabla de equivalencias de (Herrera,
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1998) significa que dicho instrumento tiene una excelente
confiabilidad.
Finalmente, veamos el liderazgo permisivo en donde se obtiene
0,907; el cual según significa que tiene una excelente confiabilidad.
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Ahora veamos del segundo instrumento, la gestión institucional; el cual se
hizo también en una muestra piloto de 15 docentes, donde se obtiene
0,943; el cual significa que tiene una excelente confiabilidad y se sintetiza
en la siguiente tabla:
Ahora bien, teniendo en referencia a (Herrera, 1998) los valores
hallados pueden ser comprendidos entre la siguiente Tabla:
0,53 a menos Confiabilidad nula
0,54 a 0,59 Confiabilidad baja
0,60 a 0,65 Confiable
0,66 a 0,71 Muy Confiable
0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad
1.0 Confiabilidad perfecta
Como se obtuvo en las dimensiones de los estilos de liderazgo:
0,971; 0,934 y 0,907; y de 0,943 en la gestión institucional en los cuatro
casos significan según la tabla de equivalencias de (Herrera, 1998) que
dichos instrumentos tienen una excelente confiabilidad, y procede su
aplicación experimental.
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3.6.2. Coeficiente de Validez
El Coeficiente de Validez del cuestionario de encuesta sobre el
liderazgo y el cuestionario de encuesta sobre la gestión institucional se
muestran en las fichas de validación en los anexos respectivos.
Porcentualmente, las puntuaciones alcanzan en la variable “liderazgo” el
90% y en la variable “gestión institucional” también alcanza el 90,00%; el
cual cualitativamente es muy bueno. Ver anexos.
Como quiera que para los ítems sea válido se necesita un completo
acuerdo entre los jueces (Escurra, 1991), concluimos que ambos
cuestionarios de encuesta son válidos.
3.7. Técnicas de procesamiento y análisis de datos
Se utilizó los siguientes estadígrafos:
- Las tablas de distribución de frecuencias (absoluta y la porcentual) con
las que se procesaron los ítems de los cuestionarios de encuesta.
- Asimismo se tuvo en cuenta los gráficos estadísticos, entre ellos el
histograma de frecuencias que sirvió para visualizar e interpretar los
resultados.
- Luego también se utilizó la desviación estándar y la respectiva varianza
seguido de la asimetría y kurtosis.
- Para contrastar la hipótesis general de la investigación se tuvo en
cuenta la “r” de Pearson.
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CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
4.1. Resultados de la investigación
Iniciamos la presentación de los resultados los mismos que se parte
de los cuestionarios de encuesta, aplicado a los 96 trabajadores entre
docentes, directivos y administrativos de las instituciones educativas
secundarias del distrito de Yauli - Huancavelica, el cual es como a
continuación se indica:
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Cuadro N° 05
El Liderazgo
N°Totalmente
en desacuerdo
En desacuerdo
Parcialmente de acuerdo
De acuerdoTotalmente de acuerdo
Total
1 36 9 20 11 20 962 36 9 20 29 2 963 45 9 28 11 3 964 27 9 1 37 22 965 54 18 2 1 21 966 27 10 47 11 1 967 0 54 11 12 19 968 45 0 10 3 38 969 1 10 12 0 73 96
10 0 2 30 19 45 9611 0 0 42 0 54 9612 0 0 41 0 55 9613 0 0 41 19 36 9614 0 0 33 0 63 9615 0 0 72 2 22 9616 0 10 54 11 21 9617 0 2 63 0 31 9618 11 1 63 9 12 9619 18 10 63 1 4 9620 9 3 81 1 2 9621 56 27 8 1 4 9622 72 19 1 2 2 9623 36 9 20 11 20 9624 36 9 20 29 2 9625 45 9 28 11 3 9626 27 9 1 37 22 9627 54 18 2 1 21 9628 27 10 47 11 1 9629 0 54 11 12 19 9630 45 0 10 3 38 9631 1 10 12 0 73 9632 0 2 30 19 45 9633 0 0 42 0 54 9634 0 0 41 0 55 9635 0 0 41 19 36 9636 0 0 33 0 63 96
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37 0 0 22 2 72 9638 0 10 21 11 54 9639 0 2 31 0 63 9640 63 1 11 9 12 9641 18 63 10 1 4 9642 9 81 3 1 2 9643 56 27 8 1 4 9644 72 19 1 2 2 9645 56 27 8 1 4 96
TOTAL 982 562 1196 361 1219 4320
Porcentaje 22.73 13.01 27.69 8.36 28.22 100.00
Fuente: Cuestionario de encuesta aplicado a los 96 trabajadores entre docentes, directivos y administrativos de las I.E.S. del distrito de Yauli – Huancavelica 2012.
Gráfico N° 01
Resumen General de la variable 1: Liderazgo
Fuente. Cuadro N° 01.
Del cuadro N° 05 y gráfico N° 01 se puede apreciar que en la
variable Liderazgo; de los 96 trabajadores encuestados, el 28.22%
respondieron totalmente de acuerdo, asimismo el 27.69% mencionaron
parcialmente de acuerdo, asimismo el 22.73% dijeron Totalmente en
desacuerdo, luego el 13.01% manifestaron en desacuerdo y finalmente solo
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el 8.36% dijeron de acuerdo. Cabe mencionar que el psicológico Palomino,
A. (2002) que “los docentes de la Educación Básica Regular muestran
actitudes eclécticas respecto al liderazgo directivo, ya que dependiendo de
la línea política del director dan su posición subjetiva”.
Ahora veamos los estilos de liderazgo predominantes, el cual se
aprecia en el siguiente cuadro y gráfico:
Cuadro N° 06
ESTILO DE LIDERAZGO
Tipos Frecuencia PorcentajeAutoritario 39 36
Democrático 35 41Permisivo 22 23
Total 96 100Fuente. Cuadro N° 04.
Gráfico N° 2
Fuente. Cuadro N° 06.
Del cuadro N° 06 y gráfico N° 02, se puede apreciar que de los 96
trabajadores encuestados, la mayoría de ellos que es 39 y que representa
el 41% piensan que sus directivos presentan características de líder
Autoritario, luego 35 de ellos y que representa el 37% manifiesta que sus
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directivos presentan características de liderazgo democrático y finalmente
22 trabajadores y que representa el mismo 23% manifiesta que sus
directivos son líderes permisivos; demostrándose la cuarta hipótesis
específica de manera descriptiva.
Ahora veamos el análisis de datos de la primera variable de estudio
“liderazgo”, pero por dimensiones:
Cuadro N° 07
El Liderazgo Autoritario
N°Totalmente
en desacuerdo
En desacuerdo
Parcialmente de acuerdo
De acuerdoTotalmente de acuerdo
Total
1 36 9 20 11 20 962 36 9 20 29 2 963 45 9 28 11 3 964 27 9 1 37 22 965 54 18 2 1 21 966 27 10 47 11 1 967 0 54 11 12 19 968 45 0 10 3 38 969 1 10 12 0 73 96
10 0 2 30 19 45 9611 0 0 42 0 54 9612 0 0 41 0 55 9613 0 0 41 19 36 9614 0 0 33 0 63 9615 0 0 22 2 72 96
TOTAL 271 130 360 155 524 1440
Porcentaje 18.82 9.03 25.00 10.76 36.39 100.00
Fuente. Cuadro N° 01.
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![Page 87: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/87.jpg)
Gráfico N° 3
Resumen de la Dimensión N° 01 Liderazgo Autoritario
Fuente: Cuadro N° 07.
Del cuadro N° 07 y gráfico N° 03 se puede apreciar que en la
Dimensión N° 01 de la variable Liderazgo denominado liderazgo autoritario;
de los 96 trabajadores encuestados, el 36.39% respondieron totalmente de
acuerdo, asimismo el 25.00% mencionaron parcialmente de acuerdo,
asimismo el 18.82% dijeron totalmente en desacuerdo, luego el 10.76%
manifestaron de acuerdo y finalmente solo el 9.03% dijeron en desacuerdo.
Cabe mencionar que en esta primera dimensión, la mayoría de los
trabajadores encuestados sostienen que los directivos tienen muchas
tendencias autoritarias. Veamos ahora la dimensión democrática.
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![Page 88: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/88.jpg)
Cuadro N° 08
El Liderazgo Democrático
N°Totalmente
en desacuerdo
En desacuerdo
Parcialmente de acuerdo
De acuerdoTotalmente de acuerdo
Total
16 0 10 54 11 21 9617 0 2 63 0 31 9618 11 1 63 9 12 9619 18 10 63 1 4 9620 9 3 81 1 2 9621 56 27 8 1 4 9622 72 19 1 2 2 9623 36 9 20 11 20 9624 36 9 20 29 2 9625 45 9 28 11 3 9626 27 9 1 37 22 9627 54 18 2 1 21 9628 27 10 47 11 1 9629 0 54 11 12 19 9630 45 0 10 3 38 96
TOTAL 436 190 472 140 202 1440
Porcentaje 30.28 13.19 32.78 9.72 14.03 100.00
Fuente. Cuadro N° 01.
Gráfico N° 04
88
![Page 89: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/89.jpg)
Resumen de la Dimensión N° 02 Liderazgo Democrático
Fuente: Cuadro N° 08.
Del cuadro N° 08 y gráfico N° 04 se puede apreciar que en la
Dimensión N° 02 de la variable Liderazgo denominado liderazgo
democrático; de los 96 trabajadores encuestados, el 32.78% respondieron
parcialmente de acuerdo, asimismo el 30.28% mencionaron totalmente en
desacuerdo, el 14.03% dijeron totalmente de acuerdo, luego el 13.19%
manifestaron en desacuerdo y finalmente solo el 9.72% dijeron de acuerdo.
Cabe mencionar que en esta segunda dimensión, la mayoría de los
trabajadores encuestados sostienen que sus directivos son democráticos.
Veamos ahora la dimensión permisiva.
Cuadro N° 09
89
![Page 90: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/90.jpg)
El Liderazgo Permisivo
N°Totalmente
en desacuerdo
En desacuerdo
Parcialmente de acuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Total
31 1 10 12 0 73 9632 0 2 30 19 45 9633 0 0 42 0 54 9634 0 0 41 0 55 9635 0 0 41 19 36 9636 0 0 33 0 63 9637 0 0 22 2 72 9638 0 10 21 11 54 9639 0 2 31 0 63 9640 63 1 11 9 12 9641 18 63 10 1 4 9642 9 81 3 1 2 9643 56 27 8 1 4 9644 72 19 1 2 2 9645 56 27 8 1 4 96
TOTAL 275 242 314 66 543 1440
Porcentaje 19.10 16.81 21.81 4.58 37.71 100.00
Fuente. Cuadro N° 01.
Gráfico N° 05
Resumen de la Dimensión N° 02 Liderazgo Permisivo
90
![Page 91: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/91.jpg)
Fuente: Cuadro N° 09.
Del cuadro N° 09 y gráfico N° 05 se puede apreciar que en la
Dimensión N° 03 de la variable Liderazgo denominado liderazgo permisivo;
de los 96 trabajadores encuestados, el 37.71% respondieron totalmente de
acuerdo, asimismo el 21.81% mencionaron parcialmente de acuerdo,
asimismo el 19.10% dijeron totalmente en desacuerdo, luego el 16.81%
manifestaron en desacuerdo y finalmente solo el 4.58% dijeron de acuerdo.
Cabe mencionar que en esta segunda dimensión, la mayoría de los
trabajadores encuestados sostienen que sus directivos aparte de ser
autoritarios también presentan características permisivas, el cual es
preocupante.
Ahora veamos la segunda variable de estudio:
Cuadro N° 10
La Gestión Institucional
91
![Page 92: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/92.jpg)
N° Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Parcialmente de acuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo Total
1 7 12 50 21 6 962 4 13 29 32 18 963 18 8 22 19 29 964 6 4 24 28 34 965 2 5 14 49 26 966 0 2 30 26 38 967 2 6 38 33 17 968 0 17 30 31 18 969 9 7 26 28 26 96
10 0 0 16 33 47 9611 4 5 25 27 35 9612 2 18 42 20 14 9613 4 10 23 47 12 9614 2 19 30 29 16 9615 2 8 17 44 25 9616 2 6 29 23 36 9617 0 2 14 36 44 9618 0 0 24 15 57 9619 0 0 13 30 53 9620 4 6 18 25 43 9621 2 16 40 17 21 9622 3 5 22 44 22 9623 0 12 29 27 28 9624 1 6 14 40 35 9625 2 5 25 18 46 9626 0 4 10 33 49 9627 2 0 15 14 65 9628 4 4 9 32 47 9629 16 7 28 24 21 9630 2 6 17 29 42 9631 2 6 18 29 41 96
TOTAL 73 169 576 657 637 2112Porcentaje 3.46 8.00 27.27 31.11 30.16 100.00
Fuente: Cuestionario de encuesta aplicado a los 96 trabajadores entre docentes, directivos y administrativos de las I.E.S. del distrito de Yauli – Huancavelica 2012.
Gráfico N° 06
Resumen General de la variable 2: Gestión Institucional
92
![Page 93: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/93.jpg)
Fuente. Cuadro N° 10.
Del cuadro N° 10 y gráfico N° 06 se puede apreciar que en la
variable gestión institucional, de los 96 trabajadores encuestados, el
31.11% respondieron de acuerdo, asimismo el 30.16% mencionaron
totalmente de acuerdo, el 27.27% dijeron parcialmente de acuerdo, luego el
8.00% manifestaron en desacuerdo y finalmente solo el 3.46% dijeron
totalmente en desacuerdo. Aquí cabe mencionar que el MBA Chenet,
(2010) “Un factor determinante para la buena gestión institucional de los
planteles de la Educación Básica Regular es el manejo estratégico del
recurso humano. Y precisamente ello se puede apreciar en las 8
instituciones educativas del distrito de Yauli, el cual es muy favorable para
su buena marcha.
Ahora veamos los niveles de gestión institucional imperantes en las 8
instituciones educativas del nivel secundario del distrito de Yauli –
Huancavelica:
Cuadro N° 11
93
![Page 94: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/94.jpg)
GESTION INSTITUCIONALNIVELES FRECUENCIA PORCENTAJEBueno 23 24Regular 45 47Deficiente 28 29Total 96 100
Fuente. Cuadro N° 10.
Gráfico N° 07
Fuente. Cuadro N° 11.
Del cuadro N° 11 y gráfico N° 07, se puede apreciar que de los 96
trabajadores encuestados, la mayoría de ellos que es 45 y que represente
el 47% piensan que la gestión institucional en sus planteles es regular,
luego 23 de ellos y que representa el 24% manifiesta que la gestión
institucional es buena, asimismo 28 trabajadores que representa el 29%
menciona que la gestión institucional es deficiente. Como se puede apreciar
la gestión institucional imperante es regular; de esta manera también se
demuestra la quinta hipótesis específica de manera descriptiva.
Cuadro N° 12
RELACION ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y EL NIVEL DE
94
![Page 95: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/95.jpg)
GESTION INSTITUCIONALEstilo/Nivel Bueno Regular Deficiente TotalAutoritario 7 24 8 39Democrático 15 20 0 35Permisivo 1 1 20 22Total 23 45 28 96
Fuente: Cuadro Nº 06 y 11.
Gráfico Nº 08
Fuente: Cuadro Nº 12.
Del cuadro N° 12 y gráfico N° 08 se puede concluir que la relación
entre las variables liderazgo y gestión institucional es como puede apreciar
de: 96 trabajadores encuestados, 7 mencionan que las características del
director son del estilo autoritario con un nivel bueno, 24 con estilo autoritario
y un nivel regular y 8 respuestas que representa de un estilo autoritario con
un nivel deficiente, asimismo 15 opinan que los directores presentan un
estilo democrático con un nivel de gestión bueno u óptimo, 20 un estilo
democrático y un nivel de gestión regular y no existe un director
democrático con un nivel de gestión deficiente, luego 1 encuestado
menciona que su director presenta un estilo permisivo con un nivel de
95
![Page 96: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/96.jpg)
gestión bueno, asimismo 1 también manifiesta que tiene estilo permisivo
con un nivel regular de gestión y finalmente 20 trabajadores mencionan que
los directores tienen un estilo permisivo con un nivel de gestión deficiente.
4.2. Contrastación de hipótesis
4.2.1. Hipótesis general:
El proceso que permite realizar el contraste de hipótesis requiere
ciertos procedimientos. Se ha podido verificar los planteamientos de
diversos autores y cada uno de ellos con sus respectivas características y
peculiaridades, motivo por el cual era necesario decidir por uno de ellos
para ser aplicado en la investigación.
Como señala Oseda, (2011), se resume a 6 pasos, y estando en
este último paso, se tiene ya la posibilidad de tomar la decisión de aceptar o
rechazar la hipótesis nula; atendiendo a este planteamiento, que a criterio
propio es el más coherente; sin dejar de lado otros planteamientos, se ha
optado por seguir estos pasos para el contraste de la hipótesis:
1. Formular la hipótesis nula y alterna de acuerdo al problema.
2. Escoger un nivel de significancia o riesgo α.
3. Escoger el estadígrafo de prueba más apropiado.
4. Establecer la región crítica.
5. Calcular los valores de la prueba estadística de una muestra
aleatoria de tamaño “n”.
6. Rechazar la Ho si el estadígrafo tiene un valor en la región crítica
y no rechazar (aceptar) en el otro caso.
1. Planteamiento de Hipótesis:
96
![Page 97: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/97.jpg)
Hipótesis Nula:
Ho: No existe una relación directa y significativa entre el liderazgo
y la gestión institucional en las Instituciones Educativas
Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
Hipótesis Alterna:
H1: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo y
la gestión institucional en las Instituciones Educativas
Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
2. Nivel de significancia o riesgo:
El nivel utilizado en el diseño descriptivo-correlacionales
de: α=0,05; por estar inmerso dentro de las ciencias sociales.
3. El estadígrafo de prueba:
El estadígrafo de Prueba más apropiado para este caso es
la Prueba “r” de Pearson.
4. Valor crítico y regla de decisión:
Para la prueba de dos colas con α=0,05 se tiene los puntos
críticos:
gl = 94
Valor crítico = t teórica = 1,96
97
![Page 98: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/98.jpg)
-1,96 +1,96
Aceptar Ho si -1.96 <tc< 1,96
Rechazar Ho si -1.96 >tc> 1,96
5. Cálculo del Estadígrafo de Prueba:
Cuadro N° 13
Coeficiente de correlación
LiderazgoGestión institucional
Liderazgo Pearson Correlation
1 ,912
Sig. (2-tailed) ,000
N 96 96
Gestión institucional Pearson Correlation
,912 1
Sig. (2-tailed) ,000
N 96 96
Ahora bien, teniendo como referencia a Hernández, R. y otros (2006,
p.453) se tiene la siguiente equivalencia:
98
![Page 99: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/99.jpg)
Correlación negativa perfecta: -1Correlación negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99Correlación negativa fuerte: -0,75 a -0,89Correlación negativa media: -0,50 a -0,74Correlación negativa débil: -0,25 a -0,49Correlación negativa muy débil: -0,10 a -0,24No existe correlación alguna: -0,09 a +0,09Correlación positiva muy débil: +0,10 a +0,24Correlación positiva débil: +0,25 a +0,49Correlación positiva media: +0,50 a +0,74Correlación positiva fuerte: +0,75 a +0,89Correlación positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99Correlación positiva perfecta: +1
Y puesto que la “r” de Pearson es 0,912, éste es considerado
como correlación positiva muy fuerte. Ahora veamos la contrastación
de hipótesis.
6. Decisión Estadística:
N = 96
r = 0,912
tc = 21,56
Puesto que tc (t calculada) es mayor que la tt (t teórica) es
decir (21,56> 1,96), en consecuencia se rechaza la hipótesis nula
(Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha). Se concluye que existe
una correlación directa y significativa muy fuerte (r=0,912) entre el
liderazgo y la gestión institucional en las Instituciones Educativas
Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
99
![Page 100: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/100.jpg)
4.2.2. Hipótesis específicas:
a) Prueba de hipótesis específica N° 01:
Hipótesis Nula:
Ho: No existe una relación directa y significativa entre el liderazgo
autoritario y la gestión institucional en las Instituciones
Educativas Secundarias en el distrito de Yauli –
Huancavelica.
Hipótesis Alterna:
H1: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo
autoritario y la gestión institucional en las Instituciones
Educativas Secundarias en el distrito de Yauli –
Huancavelica.
Nivel de significancia o riesgo:
El nivel utilizado en el diseño descriptivo-correlacionales
de: α=0,05; por estar inmerso dentro de las ciencias sociales.
Valor crítico y regla de decisión:
Para la prueba de dos colas con α=0,05 se tiene los puntos
críticos:
gl = 94
Valor crítico = t teórica = 1,96
100
![Page 101: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/101.jpg)
-1,96 +1,96
Aceptar Ho si -1.96 <tc< 1,96
Rechazar Ho si -1.96 >tc> 1,96
Cálculo del Estadígrafo de Prueba:
Cuadro N° 14
Coeficiente de correlación de la Hipótesis específica N° 01
Liderazgo autoritario
Gestión institucional
Liderazgo autoritario Pearson Correlation
1 ,954
Sig. (2-tailed) ,000
N 96 96
Gestión institucional Pearson Correlation
,954 1
Sig. (2-tailed) ,000
N 96 96
Como la “r” de Pearson es 0,954, éste es considerado como
correlación positiva muy fuerte. Ahora como:
N = 96
r = 0,954
101
![Page 102: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/102.jpg)
tc = 30,85
Puesto que tc (t calculada) es mayor que la tt (t teórica) es
decir (30,85> 1,96), en consecuencia se rechaza la hipótesis nula
(Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha). Se concluye que existe
una correlación directa y significativa muy fuerte (r=0,954) entre el
liderazgo autoritario y la gestión institucional en las Instituciones
Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
b) Prueba de hipótesis específica N° 02:
Hipótesis Nula:
Ho: No existe una relación directa y significativa entre el liderazgo
democrático y la gestión institucional en las Instituciones
Educativas Secundarias en el distrito de Yauli –
Huancavelica.
Hipótesis Alterna:
H1: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo
democrático y la gestión institucional en las Instituciones
Educativas Secundarias en el distrito de Yauli –
Huancavelica.
Nivel de significancia o riesgo:
El nivel utilizado en el diseño descriptivo-correlacionales
de: α=0,05; por estar inmerso dentro de las ciencias sociales.
Valor crítico y regla de decisión:
Para la prueba de dos colas con α=0,05 se tiene los puntos
críticos:
102
![Page 103: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/103.jpg)
gl = 94
Valor crítico = t teórica = 1,96
-1,96 +1,96
Aceptar Ho si -1.96 <tc< 1,96
Rechazar Ho si -1.96 >tc> 1,96
Cálculo del Estadígrafo de Prueba:
Cuadro N° 15
Coeficiente de correlación de la Hipótesis específica N° 02
Liderazgo democrático
Gestión institucional
Liderazgo democrático
Pearson Correlation
1 ,608
Sig. (2-tailed) ,000
N 96 96
Gestión institucional Pearson Correlation
,608 1
Sig. (2-tailed) ,000
N 96 96
Como la “r” de Pearson es 0,608, éste es considerado como
correlación positiva media o moderada. Ahora como:
N = 96
103
![Page 104: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/104.jpg)
r = 0,608
tc = 7,42
Puesto que tc (t calculada) es mayor que la tt (t teórica) es
decir (7,42> 1,96), en consecuencia se rechaza la hipótesis nula (Ho)
y se acepta la hipótesis alterna (Ha). Se concluye que existe una
correlación directa y moderada (r=0,608) entre el liderazgo
democrático y la gestión institucional en las Instituciones Educativas
Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
c) Prueba de hipótesis específica N° 03:
Hipótesis Nula:
Ho: No existe una relación directa y significativa entre el liderazgo
permisivo y la gestión institucional en las Instituciones
Educativas Secundarias en el distrito de Yauli –
Huancavelica.
Hipótesis Alterna:
H1: Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo
permisivo y la gestión institucional en las Instituciones
Educativas Secundarias en el distrito de Yauli –
Huancavelica.
Nivel de significancia o riesgo:
El nivel utilizado en el diseño descriptivo-correlacionales
de: α=0,05; por estar inmerso dentro de las ciencias sociales.
104
![Page 105: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/105.jpg)
Valor crítico y regla de decisión:
Para la prueba de dos colas con α=0,05 se tiene los puntos
críticos:
gl = 94
Valor crítico = t teórica = 1,96
-1,96 +1,96
Aceptar Ho si -1.96 <tc< 1,96
Rechazar Ho si -1.96 >tc> 1,96
Cálculo del Estadígrafo de Prueba:
Cuadro N° 16
Coeficiente de correlación de la Hipótesis específica N° 03
105
![Page 106: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/106.jpg)
Liderazgo permisivo
Gestión institucional
Liderazgo permisivo Pearson Correlation
1 ,785
Sig. (2-tailed) ,000
N 96 96
Gestión institucional Pearson Correlation
,785 1
Sig. (2-tailed) ,000
N 96 96
Como la “r” de Pearson es 0,785, éste es considerado como
correlación positiva fuerte. Ahora como:
N = 96
r = 0,785
tc = 12,29
Puesto que tc (t calculada) es mayor que la tt (t teórica) es
decir (12,29> 1,96), en consecuencia se rechaza la hipótesis nula
(Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha). Se concluye que existe
una correlación directa y significativa fuerte (r=0,785) entre el
liderazgo permisivo y la gestión institucional en las Instituciones
Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
4.3. Discusión de resultados
De los cuadros y gráficos visualizados se deduce que existe una
relación directa y significativa entre el liderazgo y la gestión institucional en
las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli –
Huancavelica; sin embargo se ha podido observar, primero respecto a la
aplicación de nuestros instrumentos de investigación, el temor que
muestran los trabajadores encuestados, en dar a conocer sus actitudes
106
![Page 107: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/107.jpg)
reales de sus directivos con respecto a su liderazgo, lo que condujo a
algunos encuestados primero a rechazar nuestras encuestas, y
probablemente en algunos casos a falsear algunos datos.
Es así que según los resultados de la encuesta, del cuadro N° 05 y
gráfico N° 01 se puede apreciar que en la variable Liderazgo; de los 96
trabajadores encuestados, el 28.22% respondieron totalmente de acuerdo,
asimismo el 27.69% mencionaron parcialmente de acuerdo, asimismo el
22.73% dijeron Totalmente en desacuerdo, luego el 13.01% manifestaron
en desacuerdo y finalmente solo el 8.36% dijeron de acuerdo.
Asimismo del cuadro N° 06 y gráfico N° 02, se puede apreciar que de
los 96 trabajadores encuestados, la mayoría de ellos que es 39 y que
represente el 41% piensan que sus directivos presentan características de
líder Autoritario, luego 35 de ellos y que representa el 37% manifiesta que
sus directivos presentan características de liderazgo democrático y
finalmente 22 trabajadores y que representa el mismo 23% manifiesta que
sus directivos son líderes permisivos.
Por otro lado, del cuadro N° 10 y gráfico N° 06 se puede apreciar que
en la variable gestión institucional, se puede apreciar que; de igual manera
de los 96 trabajadores encuestados, el 31.11% respondieron de acuerdo,
asimismo el 30.16% mencionaron totalmente de acuerdo, asimismo el
27.27% dijeron parcialmente de acuerdo, luego el 8.00% manifestaron en
desacuerdo y finalmente solo el 3.46% dijeron totalmente en desacuerdo.
Y finalmente del cuadro N° 11 y gráfico N° 07, se puede apreciar que
de los 96 trabajadores encuestados, la mayoría de ellos que es 45 y que
represente el 47% piensan que la gestión institucional en sus planteles es
regular, luego 23 de ellos y que representa el 24% manifiesta que la gestión
institucional es buena, asimismo 28 trabajadores que representa el 29%
107
![Page 108: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/108.jpg)
menciona que la gestión institucional es deficiente. Como se puede apreciar
la gestión institucional imperante es regular.
Al respecto, nuestra tesis coincide con la de Thieme, (2005), el cual
en su tesis doctoral: Liderazgo y eficiencia en la educación pública;
concluye que la relación entre las dimensiones de liderazgo y variables de
desempeño siguen en general, la tendencia recogida en trabajos anteriores;
salvo la relación positiva encontrada entre la dirección por excepción activa
y las variables de desempeño.
Asimismo Alfaro, (2005) en su tesis: Influencia del Liderazgo en la
competitividad de las organizaciones peruanas, concluye que el enfoque
humanístico de la administración, la cultura organizacional exige la
participación de líderes que contribuyan a la construcción de los espacios
que puedan privilegiar las distintas formas que competen a una sana
relación y de las energías que el hombre orienta hacia todo proceso de
mejora continua.
Y finalmente con un nivel de confianza del 95% y error del 5% con
una “r” de Pearson igual a 0,912 se afirma que existe una relación directa y
significativa entre el liderazgo y la gestión institucional en las Instituciones
Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica; es decir a
mayor liderazgo del director, cualquiera fuese el tipo, mejor será la gestión
institucional en las instituciones educativas.
108
![Page 109: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/109.jpg)
CONCLUSIONES
Teniendo en consideración los objetivos propuestos y los resultados
obtenidos, en el presente estudio, se llego a las siguientes conclusiones:
1. Con un nivel de significancia del 5% se ha determinado que existe una
relación directa y significativa muy fuerte (r = 0,912) entre el liderazgo y la
gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el
distrito de Yauli – Huancavelica.
2. Con un nivel de significancia del 5%, existe una relación directa y
significativa muy fuerte (r = 0,954) entre el liderazgo autoritario y la gestión
institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de
Yauli – Huancavelica.
3. Con un nivel de significancia del 5%, existe una relación directa y moderada
(r = 0,608) entre el liderazgo democrático y la gestión institucional en las
Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
4. Con un nivel de significancia del 5%, existe una relación directa y
significativa (r = 0,785) entre el liderazgo permisivo y la gestión institucional
en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli –
Huancavelica.
5. El estilo de liderazgo predominante en los directivos de las Instituciones
Educativas del Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica es el
autoritario siendo este el 41%.
6. El nivel de Gestión Institucional imperante en las Instituciones Educativas
de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica es regular siendo
este el 47%.
109
![Page 110: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/110.jpg)
SUGERENCIAS
1. Se debe realizar estos estudios en todas las instituciones educativas de
los distritos, provincia y región de Huancavelica, para mejorar el
liderazgo directivo y esto se vea reflejado en la gestión institucional y
los logros de los objetivos institucionales.
2. Realizar talleres de relaciones humanas para mejorar el liderazgo tanto
a nivel de directivos como de profesores en las instituciones educativas
del nivel secundario del distrito de Yauli que contribuya a erradicar los
diferentes problemas institucionales para mejorar el buen clima
institucional y por ende el aprendizaje de los estudiantes en las
instituciones educativas del distrito, provincia y región Huancavelica.
3. Promover actividades de integración que favorezcan y fortalezcan las
relaciones humanas e identidad institucional favoreciendo un el
liderazgo directivo excelente en las instituciones educativas del nivel
secundario del distrito de Yauli - Huancavelica.
4. A los directivos y coordinadores, guiar, orientar, monitorear e
incentivar el trabajo de los docentes para que todo lo planificado o
programado se ejecute, llegando a cumplirse en su máximo porcentaje.
5. A los directivos y docentes de las diferentes instituciones educativas,
familiarizarse con la evaluación considerándolo como algo permanente
y presente en todo el proceso educativo, y así poder tomar las medidas
correctivas oportunas para lograr el desarrollo integral de los
estudiantes, los cuales son razones de ser de la educación.
110
![Page 111: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/111.jpg)
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ANEXOS
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ANEXO N° 01: MATRIZ DE CONSISTENCIA
El LIDERAZGO Y SU RELACIÓN CON LA GESTIÓN INSTITUCIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS SECUNDARIAS DEL DISTRITO DE YAULI
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES Y METODOLOGÍA
POBLACIÓN Y MUESTRA
PROBLEMA GENERAL¿Qué relación existe entre el liderazgo y la gestión institucional en las instituciones educativas secundarias del distrito de Yauli ?PROBLEMAS ESPECÍFICOS1. ¿Qué relación existe entre el liderazgo
autoritario y la gestión institucional en las Instituciones Educativas de Nivel de Educación Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica?
2. ¿Qué relación existe entre el liderazgo democrático y la gestión institucional en las Instituciones Educativas de Nivel de Educación Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica?
3. ¿Qué relación existe entre el liderazgo permisivo y la gestión institucional en las Instituciones Educativas de Nivel de Educación Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica?
4. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo predominantes en los Directivos de las Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica?
5. ¿Cuáles son los niveles de Gestión Institucional imperante en las Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica?
OBJETIVO GENERALDeterminar la relación que existe entre el liderazgo y la gestión institucional en las instituciones educativas secundarias del distrito de Yauli.OBJETIVOS ESPECÍFICOS1. Determinar la relación que existe entre
el liderazgo autoritario y la gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
2. Determinar la relación que existe entre el liderazgo democrático la gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
3. Determinar la relación que existe entre el liderazgo permisivo y la gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
4. Identificar los estilos de liderazgo predominantes en los Directivos de las Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica.
5. Describir los niveles de Gestión Institucional imperante en las Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica.
HIPÓTESIS GENERALExiste una relación directa y significativa entre el liderazgo y la gestión institucional en las instituciones educativas secundarias del distrito de Yauli.HIPÓTESIS ESPECÍFICAS1. Existe una relación directa y significativa
entre el liderazgo autoritario y la gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
2. Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo democrático y la gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
3. Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo permisivo y la gestión institucional en las Instituciones Educativas Secundarias en el distrito de Yauli – Huancavelica.
4. Los estilos de liderazgo predominantes en los directivos de las Instituciones Educativas del Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica es el autoritario.
5. El nivel de Gestión Institucional imperante en las Instituciones Educativas de Nivel Secundaria en el distrito de Yauli – Huancavelica es regular.
VARIABLESV1: El LiderazgoV2: Gestión InstitucionalMÉTODO: Investigación Descriptiva.DISEÑO: Descriptivo - Correlacional
POBLACIÓNEn la presente investigación la población estuvo conformada por 16 Instituciones Educativas del Nivel Secundaria del distrito de Yauli, el mismo que estará conformado por 196 sujetos entre el personal directivo, docente y administrativo.MUESTRALa muestra fue probabilística y estratificada y estará conformada por 96 sujetos entre directores, docentes y administrativos de las Instituciones Educativas del Nivel Secundaria del distrito de Yauli.
ANEXO N° 02
118
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
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VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ESCALA VALORATIVA
INSTRU-MENTO
1.
El liderazgo
1.1. Autocrático
1.1.1. Muestra un trato impositivo a los trabajadores.
1. El trato de los directivos hacia los trabajadores es impositivo.
2. Su lema es no necesitamos los unos de los otros
1: Totalmente en desacuerdo
2: En desacuerdo3: Parcialmente
de acuerdo4: De acuerdo5: Totalmente de
acuerdo
Cues
tiona
rio d
e en
cues
ta
1.1.2. Es impulsivo y dominante en sus relaciones personales.
3. La relación de los directivos hacia el personal docente y administrativo es vertical.
4. Los directivos tienen un estilo autoritario.5. Los directivos se sienten superiores que los demás
trabajadores.6. Cuando se comunica con los demás afirma solo su
opinión.7. A la hora de tomar sus decisiones él decide con
verticalismo.8. Tiene un ritmo estructurado pero sin cambios
1.1.3. El trato de los directivos se basa aplicar sanciones.
9. Los directivos se caracterizan por aplicar sanciones al personal docente y administrativo .
1.1.4. Toma decisiones en forma personal.
10. Los directivos no delegan responsabilidades a su personal.
11. Trabaja a mestas muy individualizadas12. Se encuentra motivado al hacer las cosas
correctamente y solo13. Cuando surge un problema informa +9al grupo de
lo que realizo
1.1.5. Se percibe desconfianza en los directivos.
14. Los trabajadores percibimos la desconfianza de los directivos.
15. Los resultados obtenidos no son los esperados.
1.2. Democrático
1.2.1. Apela al sentimiento de justicia y legalidad de sus subordinados.
1. Los directivos promueven la participación de los trabajadores.
1.2.2. Refleja una mente abierta.2. Los directivos son visionarios .3. Las normas son necesarios para un trabajo.4. Tiene un ritmo rápido, con mucha energía
1.2.3. Actúa y escucha a sus subordinados.
5. Los directivos tienen capacidad de escuchar a los trabajadores.
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1.2.4. Motiva a la solución de problemas permanentemente.
6. Los directivos motivan la solución de problemas.7. Los directivos motivan ideas innovadoras.
1.2.5. Trata a los demás en forma reflexiva y persuasiva enfocada a las tareas.
8. Los directivos nos incentivan a mejorar nuestro trabajo.
9. Los directivos generan autoconfianza en su personal.
1.2.6. Desarrolla el sentido de identificación con las metas claras.
10. Los actividades planificadas se logran en su totalidad.
11 . Es un individuo orientado a las metas.12. Le gusta analizar o planear las cosas
sistemáticamente
1.2.7. Motiva a sus subordinados para el desarrollo de las relaciones cooperativas.
13. Se observa un trabajo con equidad y transparencia.14. Es una persona estable y que da apoyo15. Su lema es ¡ Uno para todos y todos para uno!
1.3. Permisivo
1.3.1. Cumple sus funciones sin comprometerse.
1. Los directivos no se sienten involucrados con el grupo.
2. Tiene un ritmo lento3. Cuando surge un problema deja que quede en el
vacio
1.3.2. Se trabaja a diario empíricamente.
4. Los directivos trabajan empíricamente.5. No le gusta analizar ni planear6. para ellos las normas son para otras personas.7. No tiene metas claras
1.3.3. Se trabaja con excesiva tolerancia para el grupo.
8. Los directivos toleran cualquier comportamiento del grupo.
9. Sus subordinados obedecen los mandos amistosos10. Se siente motivado porque cree que tiene el apoyo
de todos.11. Deja que el grupo reparta el trabajo y la forma de
llevarlo acabo
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1.3.4. Se promueve el trabajo mecanizado en todo momento.
12. Los directivos fomentan el trabajo individualizado.
1.3.5. No hay compromiso de trabajo en función de la Institución Educativa.
13. Los directivos no se sienten comprometidos con la visión y misión de la Institución Educativa.
14. A la hora de tomar las decisiones deja que los demás decidan
15. Los resultados no son los esperados
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ESCALA VALORATIVA
Instrumentos
2. Gestión Institucional.
2.1. Gestión pedagógica
2.1.1. Registro de notas2.2.2. Estadísticas de servicio
educativo2.2.3. Cuenta con actas y
certificados2.2.4. Trámite documentario2.2.5. Cuenta con un plan de
supervisión
1. Existe una diversificación curricular de acuerdo al contexto.
2. El informe que se presenta a la UGEL refleja la realidad educativa.
3. La Institución cuenta con un libro de actas donde se registran los acuerdos de las reuniones.
4. Se trabaja en función al proyecto curricular de la Institución.
5. La dirección cuenta con un plan de supervisión técnico pedagógico
1: Totalmente en desacuerdo
2: En desacuerdo
3: Parcialment
2.2. Gestión administrativa
2.2.1. Cuenta con un registro de control de asistencia
2.2.2. Control de licencias, permisos y rol de vacaciones
2.2.3. Realiza mantenimiento de infraestructura, equipos y mobiliario
2.2.4. Controla la organización de la biblioteca
2.2.5. Captación de recursos propios
2.2.6. Realiza un informe
6. El manejo del control de asistencia del personal es adecuado.
7. Los permisos y licencias son otorgados de acuerdo a normas vigentes.
8. El cronograma de vacaciones del personal administrativo se cumple de acuerdo a normas.
9. Existe un mantenimiento óptimo de infraestructura, equipos y mobiliario de la institución.
10. Se preocupa por la atención permanente de la
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económico biblioteca.
11. Los libros de la biblioteca se encuentran debidamente ordenados y codificados.
12. Se realizan actividades para la captación de recursos propios.
13. El director realiza un informe económico permanente.
e de acuerdo
4: De acuerdo5: Totalmente de acuerdo
Cuestionario de encuesta sobre la gestión Institucional.
2.3. Planificación estratégica
2.3.1 Cuenta con el Proyecto Educativo Institucional.
2.3.2. Actualización del Reglamento Interno.
2.3.3. Formulación del Plan Anual de Trabajo.
2.3.4. Diseño de proyectos de innovación.
14, El P.E.I. se elabora con la participación en pleno de la comunidad educativa.15. Los directivos, docentes y administrativos cumplen con lo establecido en el reglamento interno.16. Se organiza el conjunto de actividades y/o
proyectos educativos en función a los objetivos y metas programadas.
17. Se convoca a la comunidad educativa para planificar actividades de la institución educativa.
18. Se ejecutan los proyectos de innovación para solucionar situaciones concretas de corto plazo de la institución.
2.4. Cultura organizacional
2.4.1. Actualización del Cuadro de Asignación de Personal.
2.4.2. Operatividad del organigrama de la I.E.
2.4.3. Trabajo en equipo.2.4.4. Satisfacción del cliente
19. Se conoce la clasificación y definición de los cargos del personal de la institución.
20. El organigrama representa la interrelación y jerarquía de las unidades organizacionales.
21. Hay un grado óptimo de comunicación entre los miembros de la comunidad educativa de la institución.
22. Los directivos, docentes y administrativos practican los valores sociales y laborales.
23. El personal de la institución está comprometida al logro de los objetivos y metas.
24. Se practica el trabajo en equipo en la Institución Educativa.
25. Se siente satisfecho con el logro de objetivos .2.5. Dirección estratégica.
2.5.1. Capacidad de gestión.2.5.2. Capacidad de liderazgo.2.5.3. Toma de decisiones.2.5.4. Delegación de funciones.
26. El director guía las actividades de la comunidad educativa con estrategias adecuadas.
27. Su trabajo es orientado por el PEI y el PAT.28. La administración que realiza refleja conocimientos y
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habilidades de gestión educativa.29. La dirección respeta las decisiones tomadas
democráticamente y acepta las sugerencias.30. El director confía plenamente en el personal
delegándole funciones específicas.31. Verifica el cumplimiento de funciones para el logro de
metas institucionales.
123
![Page 124: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/124.jpg)
UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICAESCUELA DE POST GRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CUESTIONARIO SOBRE EL LIDERAZGO Y GESTIÓN INSTITUCIONAL
Especialidad Años de servicio Fecha
Edad SexoCondición laboral
F MNombrado Contratado
INSTRUCCION I : Estimado colega sírvase a leer detenidamente cada una de las preguntas para ello ubique a su director en uno de los estilos de liderazgo que se presenta y en función de ello responda los ítems.
ESTILO AUTORITARIO
ESTILO DEMOCRATICO
ESTILO PERMISIVO
INSTRUCCIÓN II:. A continuación le presentamos varias proposiciones, le solicitamos que frente a ellos exprese su opinión personal considerando que no existen respuestas correctas ni incorrectas, marcando con una (X) la que mejor exprese su punto de vista, de acuerdo al siguiente código.
1. Totalmente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Parcialmente de
acuerdo 4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo
PARTE I: EL LIDERAZGO
Dimensión / ítems VALORACIÓN1 2 3 4 5
Dimensión 1: Estilo Autoritario1 El trato de los directivos hacia los trabajadores es impositivo.2 La relación de los directivos hacia el personal docente y administrativo es vertical.3 Los directivos tienen un estilo autoritario.4 Trabaja orientado a metas muy individualizados5 Los directivos se caracterizan por aplicar sanciones al personal docente y
administrativo6 Los directivos no delegan responsabilidades a su personal.7 Los trabajadores percibimos la desconfianza de los directivos.8 Los resultados obtenidos no son los esperados9 Tiene un ritmo estructurado pero sin cambios10 Su lema es no necesitamos los unos a los otros.11 A la hora de tomar decisiones él decide con verticalismo12 Cuando se comunica con los demás afirma solo su opinión13 Se encuentra motivado al hacer las cosas correctamente y solo14 Los directivos se sienten superiores que los demás trabajadores.15 Cuando surge un problema informa al grupo de lo que realizoDimensión 2: Estilo Democrático1 Los directivos promueven la participación de los trabajadores.2 Las normas son necesarios para un trabajo estructurado
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![Page 125: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/125.jpg)
3 Los directivos tienen capacidad de escuchar a los trabajadores.4 Los directivos motivan la solución de problemas.5 Es un individuo orientado a las metas6 Los directivos nos incentivan a mejorar nuestro trabajo.7 Los directivos generan autoconfianza en su personal.8 Las actividades planificadas se logran en su totalidad.9 Se observa un trabajo con equidad y transparencia.10 Le gusta analizar o planear las cosas sistemáticamente11 Es una persona estable y que da apoyo12 Los directivos son visionarios.13 Su lema es ¡Uno para todos y todos para uno!14 Los directivos motivan ideas innovadoras15 Tiene un ritmo rápido, con mucha energía.Dimensión 3: Estilo Permisivo1 Los directivos no se sienten involucrados con el grupo.2 Los directivos trabajan empíricamente.3 Tiene un ritmo lento 4 Los directivos fomentan el trabajo individualizado.5 No le gusta analizar ni planear6 Para ellos las normas son para otras personas7 A la hora de tomar decisiones deja que los demás decidan8 No tiene metas claras9 Los directivos toleran cualquier comportamiento del grupo.10 Sus subordinados obedecen mejor los mandos amistosos11 Se siente motivado porque cree que tiene el apoyo de todos12 Los resultados no son los esperados13 Los directivos no se sienten comprometidos con la visión y misión de la Institución.14 Cuando surge un problema deja que quede en el vacio15 Deja que el grupo reparta el trabajo y la forma de llevarlo a cabo
PARTE II: GESTIÓN INSTITUCIONAL
N° Dimensión / ítemsVALORACIÓN
1 2 3 4 5
Dimensión 1 : Gestión pedagógica1 Existe una diversificación curricular de acuerdo al contexto.2 El informe que presenta a la UGEL refleja la realidad educativa.
3 La institución cuenta con un libro de actas donde registra los acuerdos de las reuniones
4 Se trabaja en función al proyecto curricular de la institución.5 La dirección cuenta con un plan de supervisión técnico pedagógico.Dimensión 2 : Gestión administrativa6 El manejo del control de asistencia del personal es adecuado.7 Los permisos y licencias son otorgados de acuerdo a normas vigentes.
8 El cronograma de vacaciones del personal administrativo se cumple de acuerdo a normas.
9 Existe un mantenimiento óptimo de la infraestructura, equipos y mobiliario de la institución
10 Se preocupa por la atención permanente de la biblioteca.11 Los libros de la biblioteca se encuentran debidamente ordenados y codificados.12 Se realizan actividades para la captación de recursos propios.
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13 El director realiza un informe económico permanenteDimensión 3: Planificación estratégica14 El P.E.I. se elabora con la participación en pleno de la comunidad educativa.
15 Los directivos, docentes y administrativos cumplen con lo establecido en el reglamento interno.
16 Se organiza el conjunto de actividades y/o proyectos educativos en función a los objetivos y metas programadas.
17 Se convoca a la comunidad educativa para planificar actividades de la Institución Educativa.
18 Se ejecutan los proyectos de innovación para solucionar situaciones concretas de corto plazo de la institución.
Di4mensión 2: Cultura organizacional.19 Conoce la clasificación y definición de los cargos del personal de la institución.
20 El organigrama representa la interrelación y jerarquía de las unidades organizacionales.
21 Hay un grado óptimo de comunicación entre los miembros de la comunidad educativa.22 Los directivos, docentes y administrativos practican los valores sociales y laborales.23 El personal de la institución está comprometido al logro de los objetivos y metas.24 Se practica el trabajo en equipo en la Institución educativa.25 Se siente satisfecho con el logro de objetivos.Dimensión 3: Dirección estratégica.26 El director guía las actividades de la comunidad educativa con estrategias adecuadas27 Su trabajo es orientado por el PEI y el PAT
28 La administración que realiza refleja conocimientos y habilidades de gestión educativa.
29 La dirección respeta las decisiones tomadas democráticamente y acepta las sugerencias.
30 El director confía plenamente en el personal delegándole funciones específicas.31 Verifica el cumplimiento de funciones para el logro de metas institucionales.
GRACIAS POR TU COLABORACIÓN
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INSTITUCION EDUCATIVA “SAN MARTIN DE PORRES” DE YAULI
INDICACIONES PERSONALIZADAS A DOCENTE DE LA INSTITUCION EDUCATIVA “SAN MARTIN DE PORRES” - YAULI
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![Page 137: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/137.jpg)
ORIENTACIONES A LOS DOCENTES DE LA INSTITUCION EDUCATIVA “ANDRES BELLO” DE CASTILLA
ENTREGA DE CUESTIONARIO DE ENCUESTA A LOS DOCENTES DE LA INSTITUCION EDUCATIVA “ANDRES BELLO”
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![Page 138: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/138.jpg)
INSTITUCION EDUCATIVA “JULIO C. TELLO” DE TACSANA
DIRECTOR DE LA INSTITUCION EDUCATIVA “JULIO C. TELLO” DESARROLLANDO EL CUESTIONARIO DE ENCUESTA
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![Page 139: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/139.jpg)
DOCENTES DE LA INSTITUCION EDUCATIVA AGROPECUARIA “JOSE ANTONIO ENCINAS FRANCO” DE CHACARILLA RESPONDIENDO AL CUESTIONARIO DE
ENCUESTA
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![Page 140: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/140.jpg)
INSTITUCION EDUCATIVA “JORGE BASADRE GRHOMANN” DE ATALLA
DOCENTE INVESTIGADORA REALIZANDO LA ENCUESTA A UN DOCENTE DE LA INSTITUCION EDUCATIVA GRHOMANN”
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![Page 141: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/141.jpg)
INSTITUCION EDUCATIVA “ANTONIO RAYMONDI” DE AMBATO
DOCENTES DE LA INSTITUCION EDUCATIVA “ANTONIO RAYMONDI” DESARROLLANDO EL CUESTIONARIO DE ENCUESTA
141
![Page 142: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/142.jpg)
DIRECTOR DE LA INSTITUCION EDUCATIVA “DANIEL ALCIDES CARRION” DE SACHAPITE DESARROLLANDO EL CUESTIONARIO DE ENCUESTA
INVESTIGADORA DESPUES DE HABER APLICADO LA ENCUESTA
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![Page 143: Tesis Gina Definitivo Agosto- 2013 - II](https://reader033.vdocuments.co/reader033/viewer/2022042717/55cf9935550346d0339c349a/html5/thumbnails/143.jpg)