tesis de grado “aplicación de metodología idef0 para el análisis y mejoramiento de los procesos...

Tesis de Grado

“Aplicación de Metodología IDEF0 para el análisis y mejoramiento de los procesos de un hospital de la ciudad

de Guayaquil”

Preparada por: Adrián Huerta Pisco

Escuela Superior Politécnica del Litoral

Facultad de Mecánica y Ciencias de la Producción

16-Dic-05

Contenido 2

Contenido

Introducción Principales características de la

empresa de estudio. Modelamiento de procesos. Análisis de los procesos. Mejoramiento de los procesos. Conclusiones y Recomendaciones

Contenido 3

Contenido



Introducción 4

AntecedentesETAPA

I

II

III

IV

V

HOSPITAL BENEFICENCIA

HOSPITAL ASISTENCIAL

HOSPITAL EMPRESA

HOSPITAL INTEGRAL

HOSPITAL CARIDAD

Personal voluntarioTiempo parcialFinanciamiento por donaciones

Carácter humanitarioLey de los Pobres (España por Isablel II)

Concreción en la Revolución FrancesaResponsabilidad EstatalAtención sanitaria a súbditos

Forma parte del gasto sanitarioOrganización jerarquizadaDedicación a tiempo completo

Busca aumentar rentabilidadEspecialidad de serviciosRecursos según necesidad

Introducción 5

...Antecedentes

La excelencia se hace cada vez más imperante.

En nuestro país la gerencia del sector de la salud ha tenido animadversión a todo lo que representa cambios y modernidad.

Introducción 6

...Antecedentes

Un hospital presenta los mismos problemas que cualquier empresa, entre ellos, estructura inadecuada, falta de optimización de los recursos, mala atención a los clientes, falta de información para la toma de decisiones, falta de canales formales de comunicación.

Introducción 7

...Antecedentes

Toda organización tiene un objetivo definido, para ello, es de vital importancia que se tengan claros los procesos vitales.

Introducción 8

Objetivos de la Tesis

Lograr que la gestión administrativa de

la empresa en referencia sea eficiente, a

través de la mejora y/o rediseño de sus

procesos, permitiendo bajos costos

operativos e incremento en la

satisfacción de los usuarios.

Introducción 9

Objetivos de la Tesis

Adicionalmente: Identificar los procesos existentes. Identificar los procesos críticos a través de

la cadena de valor. Modelar los procesos críticos. Determinar problemas y causas de los

procesos críticos. Determinar soluciones a los problemas. Determinar un sistema de evaluación de

desempeño de los procesos.

Contenido 10

Contenido



Principales características de la empresa de estudio

11

Giro del negocio

Esta empresa, sin fines de lucro, con matriz en la ciudad de Guayaquil, constituye uno de los principales centros de prevención, diagnóstico y paliación del cáncer en el país. Es una institución de derecho privado con finalidad de servicio público.


12

Estructura organizacional

NÚCLEO DE QUITO

NÚCLEO DE CUENCA

NÚCLEO DE PORTOVIEJO

NÚCLEO DE LOJA

MATRIZ GUAYAQUIL

COMITÉ DE AMIGOS PENÍNSULA DE SANTA

ELENA

COMITÉ DE AMIGOS DE GUARANDA

COMITÉ DE AMIGOS DE AMBATO

COMITÉ DE AMIGOS DE MACHALA

COMITÉ DE AMIGOS DE QUEVEDO

COMITÉ DE AMIGOS DE RIOBAMBA


13

Estructura organizacional

Fuente: Hospital en referencia, Dpto. Organización y Métodos, Modelo de Costos y Contabilidad, 1999

CONSEJO DIRECTIVO NACIONAL

Consejo Ejecutivo Nacional

Presidencia

Vice-Presidencia(Asuntos Hospitalarios)

Vice-Presidencia(Asuntos Nacionales)

Gerente General Consejo Hospitalario

Gerente Hospitalario

Director Administrativo

Director Técnico

Consejo Técnico

Auditoría Médica

Director Administrativo

Director Financiero

Adquisiciones Sistemas

Auditoría

Relaciones PúblicasAsesoría Jurídica

Dirección Ejecutiva Técnica

Secretaría


14

Datos estadísticos de la gestión hospitalaria

# de camas 127 110 61 22 19,564

% de ocupación de camas 62.1 46.7 36.2 24.6 46.3

Camas ocupadas por día 79 51 22 5 9,058

Rendimiento 45 37 33 30 34

Egresos 5,730 4,118 2,011 656 671,909

Defunciones 166 84 26 4 10,454

Días de estada 28,875 18,793 7,914 1,959 3’292.354

Promedio días de estada 4.9 4.5 4,0 3,0 4.9

Tasa bruta de mortalidad 29,0 20.4 12.9 6.1

Tasa neta de mortalidad 24.6 14.3 10.4 4.6

*: Hospial en estudio

Fuente: Anuario de Estadísticas Hospitalarias del INEC, año 2000

MATRIZ * GUAYAQUIL

NÚCLEO QUITONÚCLEO CUENCA

NÚCLEO LOJASISTEMA DE SALUD PAÍS

Contenido 15

Contenido



Modelamiento de procesos 16

Conceptos de procesos Para Thomas H. Davenport (1997) proceso es

“un grupo de actividades, estructuradas y medidas, designadas para producir una salida específica, para un cliente o mercado particular”.

Para la Fundación Europea de Administración de Calidad (EFQM por sus siglas en inglés) un proceso es “un organización lógica de personas, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades de trabajo diseñados para generar un resultado específico”.


Requisitos de un proceso

Entradas y salidas

Controles y mecanismos

Actividades

Responsable designado


¿Por qué estudiar procesos?

Porque las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos.

No son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito, los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.


¿Reingeniería o Mejoramiento continuo?

Proceso de mejora inadecuado

Cambios realizados

Nivel de eficiencia

Proceso de mejora adecuado

Eficiencia deseada

Proceso de reingeniería necesario

(Adaptado de Cantú, Desarrollo de una Cultura de Calidad, 1997)


Modelación de procesos

Puede definirse al modelamiento de

procesos como la representación gráfica

de una realidad compleja, en la que se

identifican los procesos y las conexiones

lógicas e interrelacionadas.


Metodología IDEF

Los métodos IDEF (ICAM –Integrated Computer Aided Manufacturing– DEFinition) nacieron en los años setenta como resultado de investigaciones de las Fuerzas Aéreas estadounidenses para mejorar la productividad.


Metodología IDEFMétodo Finalidad

IDEF0 Modelo de Procesos de Negocios

IDEF1 Modelo de Información

IDEF1X Modelo de Datos

IDEF2 Diseño de Modelo de Simulación

IDEF3 Diagrama de Actividades

IDEF4 Diseño de Objetos

IDEF5 Descripciones Ontológicas

IDEF6 Diseño Racional

IDEF8 Modelo de Interfases

IDEF9 Diseño de Escenarios

IDEF10 Modelo de Implementación Arquitectónica

IDEF11 Modelo de Información Artifact

IDEF12 Modelo de Organizaciones

IDEF13 Diseño de Mapas

IDEF14 Diseño de Redes de Trabajo


Elementos metodología IDEF0

Función

Entradas

Mecanismos

Controles

Salidas

Contenido 24

Contenido



Análisis de los procesos 25

Cadena de valor del hospitalPROCESOS DEL NEGOCIO

PROCESOS DE SOPORTE

MEJORAS Y MONITOREO DEL DESEMPEÑO

ALTA ADMINISTRACIÓN

FINANZAS

FARMACIA CONSULTA EXTERNADOCENCIA E

INVESTIGACIÓN

HOSPITALIZACIÓNTRATAMIENTO

AUX. DIAGNÓSTICO

SERVICIOS GENERALES

CAMPAÑA PREVENTIVA NACIONAL - REGISTRO NACIONAL DE TUMORES

DIRECCIÓN EJECUTIVA TÉCNICA

ADMINISTRACIÓN

COMPUTACIÓN

RELACIONES EXTERNAS

Fuente: Hospital en referencia, Dpto. Organización y Métodos, Modelo de Costos y Contabilidad, 1999


Procesos críticos Farmacia Consulta Externa Hospitalización Tratamiento:

Quirófanos Radioterapia Quimioterapia

Auxiliares de Diagnóstico: Laboratorios Clínico – Patológico – Citológico Diagnóstico por Imágenes


Exclusión

Docencia e Investigación no se considera proceso crítico puesto que no presta atención a pacientes.

Diagramas de Flujo

Proceso: Tratamiento - Quirófanos

Introduccion 29

Introduccion 30

Introduccion 31

Introduccion 32

Introduccion 33

Introduccion 34

Introduccion 35

Introduccion 36

Introduccion 37

Introduccion 38

Introduccion 39

Introduccion 40

Introduccion 41

Introduccion 42

Introduccion 43


…Identificación de problemas y causasProceso: Tratamiento - Quirófanos

Se programan cirugías sinconocer si los pacientes han sidohospitalizados o han canceladolos derechos de cirugía.

Las solicitudes de cirugía vandirectamente desde el lugar dondese encuentra el paciente hasta losquirófanos.

Postergación de cirugías depacientes que se encuentranhospitalizados y han cancelado losderechos.

Falta de un sistema formal decomunicación.

Los médicos que no son cirujanosy solicitan cirugía para unpaciente, deben solicitar el criteriodel médico Jefe de Cirugía.

Disponer que la programación decirugías se haga posterior a larecepción de los comprobantes depago por derechos de cirugía.

SOLUCIÓN AL PROBLEMACONSECUENCIA DEL PROBLEMAPROBLEMA CAUSA

Jefe de Cirugía verbalmenteinforma a la enfermera, lospacientes que deben operarse.

Errores en la digitación de losprogramas de cirugía.



Paciente aún no ha ingresado apiso de hospitalizaciónPaciente no ha cancelado losderechos de cirugía.

CONSECUENCIA DEL PROBLEMAPostergación de cirugías depacientes que se encuentranhospitalizados y han cancelado losderechos.

PROBLEMA CAUSASe suspenden cirugías elmomento que desde el quirófanose solicita al piso dehospitalización al paciente.

Disponer que la programación decirugías se haga posterior a larecepción de los comprobantes depago por derechos de cirugía.

SOLUCIÓN AL PROBLEMA



No se contabilizan los paquetesde gasas recibidos ni devueltos.

No existe formulario para elregistro .

CONSECUENCIA DEL PROBLEMAPROBLEMA CAUSA

Descontrol del consumo.


Disponer la utilización de unformato para el registro de gasas,de tal manera que se conozcanlas cantidades recibidas, utilizadasy devueltas. (Anexo 4)

No hay registro de los paquetesde gasas recibidos, utilizados ydevueltos durante la cirugía.



Mal diseño de la hoja de gastos delas cirugías.

Desconocimiento de lascantidades entregadas.

Rediseñar la hoja de gastos decirugía, de tal manera que seconozca en detalle los productos ycantidades. Una hoja debe serutilizadas por el auxiliar delquirófano y otra para el médicoanestesiólogo. (Anexo 5)

Falta de procedimientos para elregistro de los gastos de lascirugías y post-operatorio.

Facilidad para que se produzcandesviaciones.

Responsabilizar a los auxiliares deenfermería de quirófanos y depost-operatorio y al médicoanestesiólogo, del correcto ycompleto registro de la hoja degastos de cirugía y post-operatorio.

CONSECUENCIA DEL PROBLEMAPROBLEMA CAUSA SOLUCIÓN AL PROBLEMA

Registros incompletos de losmedicamentos e insumosrecibidos y utilizados durante lacirugía



Paciente desconoce si durante lacirugía o post-operatorio seconsumieron en su totalidad losmedicamentos adquiridos por él.

No hay registro del consumo delos medicamentos adquiridos porel paciente.

Facilidad para que se produzcandesviaciones.

Establecer una hoja de gastos depost-operatorio, de tal manera quese conozca en detalle losproductos y cantidades (Anexo 6)




El auxiliar del quirófano destruyeel formulario que utiliza parasolicitar medicamentos e insumos,una vez que los recibe.

Disponer que la personaencargada de la bodega, archivedurante 6 meses, la nueva hoja degastos.

El pedido de medicamentos quehace el médico anestesiólogo esverbal.

Disponer que el pedido demedicamentos a la Bodega dequirófanos sea sólo a través de lanueva hoja de gastos.

No existe archivo de losmedicamentos e insumosdespachados para la realizaciónde las cirugías.

CONSECUENCIA DEL PROBLEMAPROBLEMA CAUSA

Impedimento de realizar auditoriasa los consumos generados.




Falta de reportes sobre la gestiónadministrativa.

Falta de procedimientos para laemisión y análisis de reportesadministrativos.

Desconocimiento de la gestiónadministrativa.

Responsabilizar al Asistente, larealización mensual de informesadministrativos, de tal manera quela Administración del Hospital,conozca de la gestión realizada.(Anexo 7)




Falta de toma de inventariosperiódicos.

Establecer un programa cíclico de toma de inventarios.

Falta de políticas de manejo deinventarios.

Establecer políticas para elmanejo de inventario, esto permiteabastecimientos oportunos y evitaobsolescencia del inventario.

No existe conciliación entre losmedicamentos despachados,utilizados y devueltos.

Establecer indicadores deconsumo de aquellos productosque resulta complicado medir suconsumo, de esta manera sefacilita el control del correcto uso.Ejemplo, cantidad de anestésicoinhalatorio por hora.

Incremento en los niveles de inventario.

CONSECUENCIA DEL PROBLEMA

Desconocimiento del nivel real delinventario de la bodega.

PROBLEMA CAUSA SOLUCIÓN AL PROBLEMA



Descontrol en el uso demascarillas, gorros y zapatonesestériles.

Falta de un responsable para sudistribución.

Incremento en los niveles deinventario.

Responsabilizar a la licenciadaenfermera de los quirófanos por elcorrecto uso de las mascarillas,gorros y zapatones estériles.




Duplicidad en la elaboración deestadísticas de cirugíasrealizadas, éstas son realizadasdiaria y mensualmente.

Falta de procedimientos en elDepartamento de Estadísticaspara la recolección yprocesamiento de información.

Tiempo improductivo en lasecretaria de quirófanos.

Elaborar sólo estadísticasmensuales y no diarias, acerca delas cirugías realizadas, las cualespueden ser tomadas del informeadministrativo propuesto en elAnexo 7, de esta manera se evitaduplicidad de trabajo para lasecretaria.




No existen estadísticas de cirugíassuspendidas.

No existe formulario para elregistro.

Desconocimiento de los costosextras de pacientes hospitalizadospor diferimiento de cirugías.

Disponer la utilización de unformato para la recolección yresumen de información acerca delas cirugías suspendidas. (Anexos8 y 9)


Contenido 55

Contenido



Mejoramiento de los procesos 56

Indicadores de desempeño “Lo que no se puede medir, no se puede

evaluar; lo que no se puede evaluar, no se puede controlar y lo que no se puede controlar, no se puede mejorar”, dice un adagio empresarial.

Un indicador es una medida que describe una situación existente. Un indicador es una característica o variable que se puede medir.


Indicadores de desempeñoProceso: Tratamiento - Quirófanos

Código Nombre Objetivo Parámetros Metodología

Q1P1: total costosQ1P1

Q1P2: número de cirugías realizadas

Q1P2

Q2P1: número de cirugías diferidas Q2P1Q1P2: número de cirugías realizadas

Q2P1 + Q1P2

Q3P1: sumatoria de las horas de utilización Q3P1Q3P2: número de horas disponibles por dia

Q3P2 + Q3P3

Q3P3: número de días del período

Determinar el costo de la realización de una cirugía.

Q1 Costo por cirugía

Determinar el grado de cumplimiento del programa de cirugías.

Determinar el grado de necesidad de contar con la infraestructura instalada.

Q2

Q3

Porcentaje de cirugías diferidas

Porcentaje de utilización de quirófanos


Indicadores de desempeño Proceso: Todos


T1P1: total costo realT1P1

T1P2: total costo presupuesto

T1P2

T2P1: total costosT2P1

T1P2: total costos del hospital

T1P2

T3P1: total costos fijosT3P1


T4P1: total costos variablesT4P1


T5P1: costo de los bienes vendidos T5P1T5P2: inventario promedio disponible

T5P2T5 Rotación del inventario

Medir cuántas veces en un año, se ha renovado el inventario.

Identificar las áreas que más recursos consumen para su desempeño.

Determinar el peso que tienen los costos fijos

T4Determinar el peso que tienen los costos variables

T2

T3

Participación del costo mensual de cada área en el del hospital

Porcentaje de costos fijos en total de costos

Porcentaje de costos variables en total de costos

Determinar el grado de desviación respecto al presupuesto.

T1Variación porcentual del costo mensual con respecto al presupuesto


… Indicadores de desempeño Proceso: Todos


1T6P1

T3P1: total inventario expirado T3P1T1P2: total saldo del inventario

T1P2

T4P1: ingresos netosT4P1


T6P1: T5

T7Porcentaje de inventario expirado

Determinar el grado de eficiencia en el manejo del inventario.

T8Porcentaje de recuperación del costo

Determinar el grado de aportación económica de los pacientes.

T6 Cobertura del inventarioDeterminar para cuántos dias se dispone de inventario.


Análisis Costo/BeneficioProceso: Tratamiento - Quirófanos

Detalle ($) Detalle ($)

Disponer que la programación de cirugías se haga posterior a la recepción de los comprobantes de pago por derechos de cirugía.

Enviar una comunicación a todo el hospital.

S/. 3 Ahorro en horas hombre por cada cirugía suspendida ($5.2c/u)

S/. 5

Enviar una comunicación a los quirófanos.

S/. 1

Reproducir el formato (22 hojas mensuales)

S/. 0.4


S/. 1 Correcto registro de los consumos.


S/. 6 Mejor control de los consumos

Disponer que el pedido de medicamentos a la Bodega de quirófanos sea sólo a través de la nueva hoja de gastos

Enviar una comunicación a los quirófanos

S/. 1 Mejor control del pedido de medicamentos.

Enviar una comunicación a post-operatorio.

S/. 1 Correcto registro de los consumos.



Responsabilizar a los auxiliares de enfermería de quirófanos y de post-operatorio y al médico anestesiólogo, del correcto y completo registro de la hoja de gastos de cirugía y post-operatorio.

Enviar una comunicación a quirófanos y post-operatorio


Evitar el mal uso de las gasas

Establecer una hoja de gastos de post-operatorio., de tal manera que se conozca en detalle los productos y cantidades (Apéndice F)

Disponer la utilización de un formato para el registro de gasas, de tal manera que se conozcan las cantidades recibidas, utilizadas y devueltas. (Apéndice D)

Rediseñar la hoja de gastos de cirugía, de tal manera que se conozca en detalle los productos y cantidades. Una hoja debe ser utilizadas por el auxiliar del quirófano y otra para el médico anestesiólogo. (Apéndice E)

Proceso: Quirófanos

Costos BeneficiosCambio planteado

S/. 7,469


Análisis Costo/BeneficioProceso: Tratamiento - Quirófanos

Detalle ($) Detalle ($)

Responsabilizar al Asistente, la realización mensual de informes administrativos, de tal manera que la Administración del Hospital, conozca de la gestión realizada. (Apéndice G)

Enviar una comunicación al asistente administrativo

S/. 1 Creación de un sistema de información gerencial.

Establecer indicadores de consumo de aquellos productos que resulta complicado medir su consumo, de esta manera se facilita el control del correcto uso. Ejemplo, cantidad de anestésico inhalatorio por hora.

Enviar comunicación a jefe de cirugía y anestesiología.

S/. 1 Creación de sistema de medición de utilización de recursos (protocolos)

Establecer un programa cíclico de toma de inventarios.Enviar comunicación a jefe de Auditoria

S/. 1 Mejor control del inventario.

Restringir el acceso de personas ajenas a la Bodega de quirófanos.Enviar una comunicación a encargado de la bodega.

S/. 1 Mejor custodia del inventario.

Ahorro en horas hombres diaria: S/. 2

Ahorro en el uso de papel y tinta (25 mensual)

S/. 2

Responsabilizar a la licenciada enfermera de los quirófanos por el correcto uso de las mascarillas, gorros y zapatones estériles.

Enviar una comunicación al asistente administrativo

S/. 1 Mejor control y uso del inventario.


S/. 1 Creación de un sistema de información gerencial.


S/. 0.2 Determinación de las causas de suspensión.

S/. 1,278

Total Costos ($) S/. 4 Beneficios ($) 13,045

Relación C/B

S/. 1 Enviar una comunicación a secretaria del quirófano y jefe de estadística

Disponer la utilización de un formato para la recolección y resumen de información acerca de las cirugías suspendidas. (Apéndices H y I)

Elaborar sólo estadísticas mensuales y no diarias, acerca de las cirugías realizadas, las cuales pueden ser tomadas del informe administrativo propuesto en el apéndice G, de esta manera se evita duplicidad de trabajo para la secretaria.

Proceso: Quirófanos

Costos BeneficiosCambio planteado

S/. 11,763

3,433


Plan de Acción

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

Farmacia

Hospitalización

Consulta Externa

QuirófanosRadioterapia

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

Quimioterapia

Laboratorio Clínico

Laboratorio Citológico

Laboratorio PatológicoDiagnóstico por Imágenes

PROCESOMES 1 MES 2 MES 3

PROCESOMES 4 MES 5 MES 6

Contenido 63

Contenido



Conclusiones y Recomendaciones 64

Conclusiones1. Esta empresa, sin fines de lucro, con matriz en la

ciudad de Guayaquil, constituye uno de los principales centros de prevención, diagnóstico y paliación del cáncer en el país. Es una institución de derecho privado con finalidad de servicio público.

2. Al tener cobertura nacional, esta empresa apoya sus actividades por instituciones denominadas Núcleos (prevención, diagnóstico, tratamiento y paliación) y Comités de Amigos (prevención y diagnóstico). El hospital en estudio es el que más pacientes puede atender, dado el número de camas disponibles.


…Conclusiones3. Existe la necesidad de estudiar los procesos de este

hospital, puesto que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. No son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito, los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.

4. En el análisis de la cadena de valor del hospital, se identifican procesos de negocio y de soporte. De los procesos de negocio identificados en la cadena de valor, excepto Docencia e Investigación (puesto que no prestan atención a pacientes), se consideran críticos. Éstos son: Farmacia, Consulta Externa, Hospitalización, Quirófanos, Radioterapia, Quimioterapia, Laboratorios Clínico – Patológico – Citológico, Diagnóstico por Imágenes.


…Conclusiones5. Del análisis de modelamiento de los procesos

críticos, se identifican tres tipos de problemas: de procedimientos (ausencia o falencias en su ejecución), de información (falta de un sistema de información gerencial) y operativos (altos niveles de desperdicio).

6. Al analizar las principales causas a los problemas se identifican: falta de compromiso de las jefaturas para la implementación de procedimientos, lenta desarrollo de los sistemas informáticos y ausencia de programas de mejoramiento continuo.


…Conclusiones7. Las principales consecuencias de los problemas

son: costos extras por ineficiencias, desconocimiento de la gestión hospitalaria, ausencia de mecanismos de alerta temprana de problemas.

8. La implantación de los cambios sugeridos en esta tesis, causan una inversión de usd$3,762, mientras que los beneficios generan usd$158,096 anual.


…Conclusiones9. El tiempo de implementación de todos los cambios

sugeridos en esta tesis es de 6 meses a partir de la fecha de inicio. Este plazo incluye la verificación de la eficacia de la implementación.


Recomendaciones1. Dada la vida útil de ciertos equipos, que generan

permanentes costos extras por paralizaciones, se recomienda realizar un estudio de factibilidad para su reposición.

2. Se recomienda invertir en la contratación de personal que apoye la integración de los distintos sistemas de computación.


…Recomendaciones3. Por espíritu de mejora constante que debe tener

presente este hospital, se recomienda la creación de un departamento de Planificación y Desarrollo, que con carácter de staff a nivel de Gerencia elaboren y propongan formas y métodos para el mejor funcionamiento de los diversos aspectos del hospital. En este sentido, éste departamento formularía propuestas y colaboraría en la determinación de objetivos y planes, estudiaría y elaboraría procedimientos de actuación, ordenaría y supervisaría la información interna.


…Recomendaciones4. Dada la utilización de la información contenida en la

historia clínica de cada paciente, se recomienda la sistematización de esta información. De esta manera el cualquier lugar del hospital, se puede consultar la información relativa al tratamiento del paciente, y así no perder tiempo hasta que los papeles sean ubicados.

5. Debido al constante cambio de tecnologías y tendencias, se recomienda la evaluación anual de todo el personal, de tal manera que queden establecidas las competencias de las personas para desempeñar los cargos. Para hacer posible la exigencia de cumplimiento y de responsabilidades, es necesario que exista un sistema de sanciones suficiente.


…Recomendaciones

6. Los altos costos de los medicamentos, se recomienda establecer un sistema que permita establecer una administración eficiente del inventario, determinando: cantidades óptimas de reposición, puntos de abastecimiento, etc.

FunciónEntradas

Mecanismos

Controles

SalidasGracias

Anexos

Proceso: Tratamiento - Quirófanos

Anexos 75

Anexo 4Modelo de Registro de Gasas

Desde: Hasta: Fecha:

Tipo de gasa Cantidad recibida Cantidad utilizada Cantidad devuelta

Persona que recibe devolución gasas

Logo de la empresa

Registro de gasas

Persona que entrega gasas Persona que recibe gasas

Nombre de la Empresa

Anexos 76

Anexo 5Modelo de Hoja de Gastos de Cirugía

Quirófanos

Nombre del paciente: # HC:Cirugía realizada: # Q:Médico cirujano: Anestesia:Hora de incio cirugía: Hora de fin de cirugía:

Entregada Extra Consumida Devuelta

CantidadesDescripción

Auxiliar de BodegaAuxiliar de Quirófano/Md. Anestesiólogo

Logo de la empresa

Hoja de Gastos de Cirugía


Anexos 77

Anexo 6Modelo de Hoja de Gastos de Post-Operatorio

Quirófanos

Nombre del paciente: # HC:Cirugía realizada: # Q:Hora de ingreso: Hora de egreso:

Entregada Extra Consumida Devuelta

Logo de la empresa

Hoja de Gastos de Post-Operatorio


CantidadesDescripción

Licenciada de Post-OperatorioAuxiliar de Bodega

Anexos 78

Anexo 7Modelo de Reporte Mensual de Actividades

Quirófanos

Porcentaje de recuperación del costo

Pacientes atendidosCosto total Costo promedio por paciente

Logo de la empresa

Reporte mensual de actividades


Mes

Mes actualVariación % respecto

al mes anteriorAcumulado del año

Variación % respecto al presupuesto mensual

Quirófanos

Post-Operatorio

Cirugías realizadas% Cirugías suspendidasCosto total del mesCosto promedio por cirugía% de utilización de los quirófanos

Anexos 79

Anexo 8Modelo de Registro de Cirugías Suspendidas

Quirófanos

1 2 3 4 5 6 7 8 …

Detalle de las cirugías suspendidas

# HC

Logo de la empresa


Nombre del médico cirujano

Causa por NaturalezaFecha # Q Médica Administrativa Paciente

Anexos 80

Anexo 9Modelo de Reporte de Cirugías Suspendidas

Quirófanos

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Total Año

% del total

123

456

78…

Reporte de causas de suspensión de cirugías

Médica

Causa

Logo de la empresa


Total

Administrativa

Paciente

tesis de grado “aplicación de metodología idef0 para el análisis y mejoramiento de los procesos...

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