tesis compromiso organizacional

7/25/2019 Tesis compromiso organizacional

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INTRODUCCIN

En la actualidad se ha acrecentado el inters por estudiar el

compromiso organizacional; esto se debe a la gran relevancia que

reviste tanto a las empresas como a las instituciones, es importante

conocer el grado de compromiso organizacional que desarrollan los

empleados hacia la organizacin, aportando efectos positivos que esta

actitud reporta a la misma: bajos ndices de ausentismo y rotacin, y

altos niveles de desempeo y productividad!

El estudio se enfocar" tanto desde una perspectiva objetiva como

subjetiva! En la manera en la que el personal percibe su ambiente de

trabajo! #or ello, el objetivo del presente estudio es identi$car y

analizar mediante cuestionarios la posible relacin entre las

mencionadas variables, como as tambin, ofrecer una visin r"pida,

e$caz y $el de las percepciones y sentimientos de los trabajadores con

respecto a la institucin de estudio!

#ara los investigadores y personal de recursos humanos la

importancia del compromiso organizacional se debe principalmente a

que tiene un impacto directo en actitudes y conductas del empleado;

como aceptacin de metas y valores y cultura de la organizacin,

menor ausentismo y baja rotacin del personal entre otros!

%in duda, la integracin de las personas a la organizacin es un

asunto de vital importancia pues de este acoplamiento depende en una

gran medida que los intereses, objetivos y necesidades de cada uno

lleguen a un nivel armnico que permita que la relacin empleado&

organizacin perdure en el tiempo!

'


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(esde la perspectiva de los empleados, el compromiso

organizacional permite estabilidad laboral, que impacta en

prestaciones, jubilacin, bene$cios sociales, y garantiza cubrir

necesidades tanto materiales como psicolgicas! Es por esto queresulta innegable que el factor humano es un coadyuvante de suma

importancia e imprescindible para el desarrollo de las organizaciones,

por ello no se debe dejar de lado las aportaciones, conceptos,

sugerencias, interpretaciones, resultados e intervenciones vertidos a

partir de sus e)periencias y saberes! En concreto, las organizaciones a

partir del signi$cado que tienen las percepciones de los trabajadores

acerca de las estructuras y de los procesos que ocurren en su mediolaboral, de ah que el clima organizacional re*ejara la interaccin entre

caractersticas personales y organizacionales en la empresa! +a que

por lo general los empleados asumen roles diferentes dentro de la

organizacin, se desenvuelven de acuerdo con el nivel de formacin

que cada uno tiene, a la e)periencia con la que cuentan, al grado de

coordinacin que tengan con sus compaeros y superiores, para de

esta forma lograr los objetivos!


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CAPITULO I MARCO TEORICO

1.1 Antecedentes

-a adaptacin de las administraciones publicas al nuevo entornoorganizacional supone una estructuracin del lugar de trabajo .#eir,

'//01! %eg2n 3c(onald y 3a4in .'///1 la clave para 5tender este

proceso reside en el individuo! 6ales reivindicaciones parten de la

necesidad de humanizar el entorno de trabajo prestando especial

atencin al desarrollo del factor humano y la mejora de la calidad de

vida .%alvador, 007; %egurado y 5gull, 001! 6al es as que el

empleado se convierte en una pieza fundamental dentro de laorganizacin .#eir, '//81, pues de l depende la supervivencia y

estabilidad institucional!

El compromiso organizacional, 5llport en '/78 lo de$ne como el

grado en que un empleado participa en su trabajo teniendo en cuenta

necesidades, prestigio, auto & respeto, autonoma y autoimagen

.9evista de #sicologa %ocial, '//1!

-a delimitacin propiamente dicha del concepto tiene lugar en

'/onz"lez & 9om" y

3ela, '//1 de$nen el compromiso como el grado en el que el

desempeo del trabajo de una persona afecta a su autoestima, en este

concepto los autores consideran a la motivacin intrnseca como uno

de los factores importantes, esto ocasion una serie de discusiones al

respecto!

1.2 Misin

?rientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organizacin ante

las oportunidades del entorno, por lo que se le de$ne considerando

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cuatro aspectos: estrategia, propsito, valores, polticas y normas! #ara

lograr e$ciencia regulando y certi$cando sus procesos, otorgando

servicios de valor agregado, esto impactara la competitividad! Es

importante considerar que una misin est" completa, s y slo si est"descrita y de$nida la interaccin que tendr" con todas las partes:

colaboradores, proveedores, gobierno, sociedad, ecologa, entre otras!

+ el )ito se basara en el desarrollo, talento, actitud y compromiso de

los colaboradores! %i bien, ahora comprendemos el alcance que debe

tener una misin, entonces nos obligamos a poderla transmitir de

manera clara a la organizacin! #ara esto es importante hacer un

ejercicio de sntesis, es decir, de resumir en una frase no mayor a sietepalabras la esencia misma de lo que pretendemos dentro de la

organizacin! #or eso es que hemos primero proyectado la mente

organizacional @la misin a futuro@ para despus regresar a nuestro

presente y analizar .en su caso re & direccionar la razn de ser1 el

propsito de la misma organizacin!

1.3 La Visin

-a visin idealizacin del futuro de la institucin! Auando hay

claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se

puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin hacia su logro de

manera constante! -os aspectos estratgicos para alcanzar la visin se

deben concentrar en tres lneas fundamentales de accin: capacitacin,

reingeniera de procesos y certi$cacin de calidad!

Auando hay visin compartida en una institucin, e)iste un fuerte

sentimiento de identi$cacin y compromiso en el corazn de la gente,

de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y

desarrollando potencial! Es un camino que se origina en el interior de

7
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


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las personas, a travs de la construccin de una visin personal,

seg2n la cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas,

sino que tambin es necesario mejorarlas, lo cual implica capacidad y

voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean,con espontaneidad y alegra! Esto supone aprender a mantener una

visin personal clara de la realidad que nos circunda! El

convencimiento y compromiso con una visin de futuro puede lograr

acciones claras, pacientes y persistentes, en los procesos de cambio

personal para alcanzar los resultados esperados!

#orque en una organizacin no es su$ciente que el director

general tenga una buena idea del futuro y la determinacin de verlorealizado, sino que es necesario que, la manifestacin de esa idea en

accin sea un objetivo de todos!

1.4 Genea!idades s"#e e! Estad" de $ida!%"

El Estado de Bidalgo .o$cialmente CEstado -ibre y %oberano de

BidalgoC1 es uno de los 8' estados que, junto con el (istrito Dederal,conforman las 8 entidades federativas de 3)ico! Auenta con 7

municipiosy su capital es la ciudad de #achuca de %oto!

%e encuentra localizado apro)imadamente en el centro del pas y

lleva por nombre el del iniciador de la ndependencia de 3)ico; (on

3iguel Bidalgo y Aostilla, su territorio representa el '!0F del total del

territorio me)icano y por su ubicacin y localizacin geogr"$ca esposeedor de una gran variedad de climas, que permiten tener dentro

de una pequea e)tensin de tierra un contraste muy peculiar de

cultura y tradicin!


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Digura '! 3apa del Estado de Bidalgo

Duente: nstituto Gacional de Estadstica y >eografa .GE>1

En l, han acontecido varios sucesos relevantes y trascendentales

para el desarrollo de nuestro pas; desde la prehistoria hasta nuestros

das cada uno con su matiz y sabor diferente!

En antecedentes, el estado, fue cuna de una de las civilizaciones

con m"s legado: los toltecas, quien con sus gigantes, dan muestra de

su podero y desarrollo!


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En la poca de la colonia el franciscano Hernardino de %ahag2n

comenz sus investigaciones aqu asentando las bases de la

antropologa, y en #achuca la capital por e)celencia de una ciudad

3inera, se dio el descubrimiento del mtodo de amalgamacin parabene$ciar a los minerales como la plata!

En la poca independiente los ruidos de sublevacin no se dejaron

notar, causando e)citacin entre los municipios de Gopala y

Buichapan, siendo este el 2ltimo el primer lugar en 3)ico donde se

celebro por primera vez el grito de ndependencia en nuestro pas, en

el Ahapitel!

(urante la reforma, y despus de haber sido el pas testigo de muchos

enfrentamientos por lograr establecer derechos para todos los

me)icanos, se redacta el #lan de Iacala que apoyaba la separacin

entre el clero y la glesia!

%iendo hasta el ' de enero de '/ cuando la conformacin de

la identidad Bidalguense cobro forma, con la ereccin del estado deBidalgo, con el primer >obernador Iuan A! (oria, asentando el

comienzo de la historia actual de nuestro bello estado!

1.& I'("tancia de! est)di" de! c"'("'is"

"%ani*aci"na!-a importancia de medir el compromiso organizacional es un factor,

muy importante, por que in*uye en el comportamiento de los

miembros de la organizacin, a travs de las percepciones

J


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estabilizadas que $ltran la realidad y condicionan los niveles de

motivacin laboral y rendimiento profesional!

El compromiso organizacional in*uye de$nitivamente en el

comportamiento de las personas, estas act2an y reaccionan a suscondiciones laborales, no por lo que estas son, si no a partir del

concepto e imagen que de ellas se forman!

El lugar y ambiente donde el trabajador se desenvuelve

cotidianamente, el trato que el jefe o el lder le brinde a su equipo de

trabajo, la relacin que se tenga con el resto del personal que integra

la organizacin, todos esos factores van conformando el compromiso,

este puede ser el vinculo o el obst"culo para el buen rendimiento delos trabajadores y por ende del buen funcionamiento de la

organizacin en su conjunto!

#ineda .001 considera que el nivel de Aompromiso de los

organizadores podr" incluso tener in*uencia en el nivel de

competitividad de la organizacin, asumindose el Aompromiso como

KLuna de las fuerzas relevantes que componen la vitalidad competitiva

de la organizacinM .9ibeiro N Hastos, 0'0, p! 1!

El Aompromiso ?rganizacional, en cuanto fuerza que vincula una

persona a la organizacin de la cual hace parte, es m"s de que una

mera motivacin laboral, pudiendo considerarse un Kestado psicolgico

que impulsa la personaM .Bera et al!, 0071 y en consecuencia la hace

compartir de los valores, creencias, estrategias, metas y resultados de

la organizacin, por lo cual estudiar este constructo es muy importante

y puede ser incluso primordial para proporcionar un conocimiento m"s

profundizado de cada organizacin!

-as investigaciones han encontrado que empleados con altos

niveles de compromiso es menos probable que dejen su trabajo o que


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se ausenten del mismo! #or otra parte, los empleados muy

comprometidos tienden a estar m"s motivados a realizar su trabajo y

despliegan conductas de buenos ciudadanos organizacionales .3eyer,

#aunonen, >ellatly, >oOn, y Iac4son, '//1! 5dem"s, se ha detectadoque el compromiso de los empleados se relaciona con las percepciones

de un buen clima de trabajo y que stos tienden a participar con mayor

frecuencia como integrantes de grupos cooperativos .Hishop y %cott,

'//J1!

6odava, el Aompromiso no es algo que depende 2nicamente del

trabajador y para que los colaboradores de una organizacin se sientan

comprometidos es esencial un esfuerzo de la organizacin que sedeber" preocupar continuamente en conocer el nivel de empeo de sus

colaboradores, procurando siempre forti$car su vnculo con la

organizacin, utilizando para tal un vasto conjunto de estrategias que

permitan conocer las variables que in*uencian el nivel de Aompromiso,

para que se las pueda manipular de la forma m"s correcta y adecuada

al crecimiento de la organizacin .-agomarsino, 008 ; 9odrguez et al!,

001!

1.+ C"nce(t" de c"'("'is" "%ani*aci"na!.

El compromiso organizacional es uno de los conceptos en los que es

m"s difcil alcanzar una de$nicin un"nime! #robablemente, la

de$nicin m"s popular es la que de$ne al compromiso organizacional

como la Kfuerza relativa de la identi$cacin y el involucramiento de un

individuo con una determinada organizacinM.3oPday, en

-agomarsino, 008; p!J/1!

3"s all" de esta de$nicin el compromiso organizacional se

considera como una actitud hacia el trabajo que se desarrolla en el

/


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proceso de la socializacin, que a su vez es el mediador por el cual los

empleados aprenden los valores, normas, y patrones de

comportamiento dentro de la organizacin! .Alaure, 008; Qavaleta,

00


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1., E-"!)cin de! c"nst)ct" c"'("'is" "%ani*aci"na!

5 continuacin realizaremos un breve recorrido por la evolucin de este

constructo a travs de las diferentes perspectivas tericas que hanabordado el estudio:

En el ao '/0, aparece en el 5merican Iournal ?f #sychology, un

artculo que se denominaba KGotes ?n the Aoncept of commitmentM, su

autor, Hec4er .'/01, de$ne al compromiso desde la 6eora del

intercambio %ocial! #or otra parte, y coincidiendo en el tiempo, algunos

investigadores como Huchanan .'/J71 ven que hay individuos que se

identi$can e implican con los valores y metas de la organizacin, estaspersonas mani$estan deseos de permanecer en la organizacin en la

que trabajan! %e enfatizan aspectos como la lealtad, obligacin moral,

afecto, calor, apego, pertenencia o el esfuerzo en bene$cio de la

organizacin .(e Drutos, '//1, aqu comenzara a estudiarse una

perspectiva actitudinal!

Remos aqu, que ambas posturas tomaran al Aompromiso

?rganizacional como un constructo unidimensional, unos autores

haciendo hincapi en aspectos afectivos que les llevara a aceptar las

metas organizativas .#orter y ?tros, '/J7, cit! en %imo, 001, y otros

en los aspectos que se perderan por el hecho de abandonar la

organizacin .(e Drutos, '//1!

El estudio del compromiso organizacional .A?1 se revel como

particularmente fecundo a partir de la dcada del 0, con la

intensi$cacin del inters por su conceptualizacin y naturaleza,

tratado de modo diferente conforme se lo enfocara desde una

perspectiva actitudinal o comportamental .Aastro %olano, 0'01! 6al

''


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distincin se re*eja en las lneas de investigacin tradicionalmente

asociadas con uno u otro abordaje!

En el abordaje actitudinal, la investigacin se orienta hacia la

identi$cacin de las condiciones antecedentes que contribuyen aldesarrollo del compromiso, as como a sus implicancias

comportamentales .Aastro %olano, 0'01!

El compromiso actitudinal fue de$nido como la fuerza de

identi$cacin de un individuo con una organizacin en particular, y de

su participacin en la misma! Aonceptualmente puede ser

caracterizado por al menos tres factores:

a! una fuerte conviccin y aceptacin de los objetivos y valores de laorganizacin;

b! la disposicin a ejercer un esfuerzo considerable en bene$cio de

la organizacin;

c! el fuerte deseo de permanecer como miembro de la organizacin

.3oPday y ?tros, '/J/, cit! en %imo, 001!

(e esta manera los estudios realizados &bajo el enfoque del

campo actitudinal& van dirigidos a con$rmar la relacin positiva entre

fuerte compromiso y los ndices de ausentismo, rotacin de personal y

productividad, otros objetivos de la investigacin fue la identi$cacin

de los factores personales y situacionales que favorecen el desarrollo

del compromiso organizacional .Ardoba #irela, 00


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se identi$que con la empresa para la cual labora .3onday, #orter y

%teers, '/! cit! por 3eyer y 5llen, '//J, en Ardoba #irela, 00


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Estaramos hablando de una relacin de intercambio que sera

esfuerzo&recompensa .(e Drutos, '//1!

-a mayora de los estudios contemplados en una revisin del

meta an"lisis, hecha por 3athieu y QajacUs en '//0 .Hohnenberger,00


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calculada .(e Drutos, '//1! Estos modelos se consideraran como dos

factores!

ncluso el inicialmente 3eyer y 5llen .'/71 slo distinguan dos

dimensiones b"sicas, el compromiso afectivo que denota identi$cacin,involucracin y a$liacin emocional con la organizacin; y el

compromiso de continuidad asociado a la percepcin de los individuos

de los costes derivados de abandonar la organizacin .%imo, 001!

(esde principios de este siglo, consideramos que el compromiso

organizativo es un constructo multidimensional, frente a las primeras

consideraciones unidimensionales, donde los antecedentes,

correlaciones y consecuencias varan en funcin de sus dimensiones.3eyer y ?tros, 00, cit! en %imo, 001; y cuyas de$niciones

coinciden en la esencia del vnculo o lazo del individuo con la

organizacin, pero varan en la matizacin del propio estado

psicolgico del individuo; cmo este lazo es considerado, as como sus

consecuencias, correlaciones y antecedentes .%imo, 001!

5simismo durante la evolucin de los estudios, varios focos de

compromiso fueron desarrollados, seg2n 3eyer y Berscovitch .00' cit!

en Hohnenberger, 00


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individuo con una organizacin espec$caAompromiso con el

trabajo

9elacionado directamente al sentimiento de

apego que tiene el individuo con su trabajo!

Aompromiso con lacarrera o con la

ocupacin

-a actitud del individuo en relacin a suprofesin o vocacin y su motivacin en

trabajar en el puesto elegido!Aompromiso con las

metas

%e re$ere al alcance de las metas y las

recompensas esperadas!

Aompromiso con los

cambiosorganizacionales

Rnculos psicolgicos que demandan la

accin juzgada necesaria para el )ito delos cambios de la organizacin!

Aompromiso con la

estrategia

Es caracterizada por la espontaneidad del

individuo de alcanzar la culminacin de la

estrategia!

Duente: 3eyer y Berscovitch .00' cit! en Hohnenberger, 00


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primer momento, c1 en los estudios hechos en un conte)to terico, o d1

en la combinacin de todos ellos!

(entro de stos modelos se destacan las investigaciones de

?U9eilly y Ahatman .'/, cp! 5llen y 3eyer, '//01 quienes consideranque el apego psicolgico constituye la base del compromiso

organizacional, resultando 8 dimensiones .Ardoba #irela, 00


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'


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'/

6abla !3odelos 3ultidimensionales del Aompromiso ?rganizacional

A)t" A" M"de!"

5ngle y #erry '/'

Compromiso valorativo (Value

commitment): relacionado al alcance

de las metas de la organizacin!

Compromiso de permanencia

(Commitment to stay): mantenerse

como miembro de la organizacin!

?U9eilly y Ahatman '/

Conformidad (Compliance):

relacionado a las recompensas

e)ternas, $nancieras!

Identicacin (Identication): deseo de

$liacin a la organizacin!

Internalizacin (Internalization):

coherencia entre los valores del

individuo y la organizacin!

#enley y >ould '/

Moral: identi$cacin y aceptacin de

las metas de la organizacin!Calculativo (Calculative): las

recompensas $nancieras recibidas de

la organizacin!

Alienativo (Alienative): cuando el

individuo siente que tiene una deuda

con la organizacin!

3eyer y 5llen'//0,

'//J

Afectivo (Aective): identi$cacin e

involucracin con la organizacin!

Continuo (Continuance): costes

relacionados a la salida de la

organizacin!

Normativo (Normative): obligacin en

permanecer en la organizacin!Valorativo (Value): acepta y acredita


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Duente: Elaboracin propia

%eg2n 3eyer y Berscovitch .00', cit! en Hohnenberger, 00


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0'01, como en pases latinoamericanos .Derreira, 5ssmar, ?rnar,

Xribe, 6errones y >alaz, 00, cit! en Aastro %olano, 0'01

5dem"s, algunos autores establecen que siendo el compromiso

organizacional una variable multidimensional, un individuo puedecomprometerse con distintos objetos o entidades, asumiendo el

compromiso distintos grados o facetas y relacion"ndose con diversos

aspectos como el trabajo, la profesin, el sindicato, la supervisin, el

equipo de trabajo y los clientes .Hec4er y Hillings '//8; cit! por Aardozo

y >oncalvez, '//1!

%eg2n estos mismos autores es necesario distinguir entre dos

grandes centros del compromiso: en primer lugar los supervisores y ensegundo lugar, la alta gerencia y la organizacin .3arn #rez, 0081!

(os de los temas no resueltos en el propio meta&an"lisis .3eyer y

?tros, 001 son los relativos a las dimensiones del compromiso

organizativo! #or un lado nos podemos preguntar hasta qu punto el

compromiso normativo y el afectivo son constructos distinguibles; y por

otro, el hecho que el compromiso de continuidad sea realmente

unidimensional!

En la meta&an"lisis se observa claramente que la correlacin

entre el compromiso afectivo y el normativo es elevada, pero no

unitaria! 6ambin observamos notables diferencias en los efectos

moderadores relativos a la localizacin geogr"$ca .%imo, 001!

E)iste amplio consenso entre los investigadores en considerar el

A? como un constructo integrado por los tres componentes

identi$cados por 5llen y 3eyer, a pesar de algunas propuestas de

operacionalizacin diferentes, tales como la de Hlau .008, cit! en

Aastro %olano, 0'01, quien propone cuatro componentes .compromiso

afectivo, normativo, costos acumulados y alternativas limitadas1, o la

'


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de Vang .007; cit! en Aastro %olano, 0'01, quien identi$ca cinco

componentes .compromiso afectivo, normativo, calculativo pasivo,

calculativo activo y valorativo1!

En el modelo de cuatro factores se hace una propuesta similar almodelo anterior en cuanto a los factores afectivo y normativo! El

cambio se produce en el factor continuo, que se desglosa en dos

nuevos factores; uno que tiene relacin con los costes del abandono

.prdida de los bene$cios acumulados o debidos a la organizacin1, y

otro basado en la percepcin de escasez de empleo alternativo

.posibilidades de encontrar otro empleo1 .(e Drutos, '//1!

ncluso, se ha planteado modelos de cuatro factores y un factorde segundo orden, el cual es conceptualmente similar al anterior, con

la salvedad que se aade un factor de segundo orden!

%i en los modelos anteriores se especi$can las dimensiones del

compromiso; aqu se plantea adem"s, un constructo latente general!

(e modo que los cuatro factores saturan en el factor de segundo

orden, y este factor recoge la contribucin de cada factor al constructo

global de compromiso! Este modelo permitir" conocer cu"les de los

aspectos del compromiso re*ejan mejor el sentimiento general de

compromiso de un individuo dado y si todos los aspectos del

compromiso se ver"n afectados de forma similar por el nivel global de

compromiso del individuo .(e Drutos, '//1!

gualmente, es el modelo de tres componentes que desarrollaron

3eyer y 5llen, el que m"s aceptacin ha obtenido hasta el momento,

debido a que los modelos de menos de tres factores no re*ejan de

manera diferenciada los diversos componentes del concepto! + si bien

los modelos de cuatro factores permiten dicha diferenciacin lo realizan

de una manera que hace muy complejo su entendimiento y no


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permiten agregar nuevos elementos que hagan v"lida su

implementacin .(e Drutos, '//1!

(espus del meta&an"lisis realizado por 3eyer y ?tros .001, se

han producido algunos pequeos avances en el estudio delcompromiso organizativo siguiendo el modelo de tres componentes! 5l

destacar el reciente trabajo realizado por -ucha4 y >ellatly .00J, cit!

en %imo, 001, donde estudian la posibilidad de relaciones no lineales

entre el compromiso organizativo y sus consecuencias!

En relacin, al compromiso normativo los avances han sido m"s

escasos, destacando algunas conclusiones aportadas en relacin a los

side&bet y su relacin con el modelo de tres componentes realizado por#oPell y 3eyer .0071, con interesantes matizaciones en los

antecedentes del compromiso normativo; y por otro lado la revisin y

agenda de investigacin propuesta por Hergman .00, cit en %imo,

001 referente a las relaciones entre el compromiso afectivo y el

normativo .%imo, 001!

1./ Va!"es indi-id)a!es 0 c"'("'is" "%ani*aci"na!

El grado de compromiso del empleado con la empresa donde trabaja se

ha convertido en uno de los fenmenos m"s estudiados en los 2ltimos

aos! Xna de las razones de tal inters es que los gerentes y directivos

han comenzado a darse cuenta de que para lograr ventajas

competitivas en una economa global es indispensable contar con

recursos humanos identi$cados con los objetivos de la empresa!

5dem"s de ser una de las alternativas m"s e$caces para la

consecucin de las metas organizacionales, la importancia del

compromiso organizacional radica en su capacidad para in*uir sobre la

e$ciencia y el bienestar de los miembros de una organizacin! %e ha

8


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observado que el compromiso que un empleado tiene con su

organizacin se vincula estrechamente con su comportamiento en el

lugar de trabajo! Go obstante, la naturaleza y direccin de tales

relaciones son complejas y dependen del conte)to y de las variables enestudio .3eyer, %tanley, Berscovitch y 6opolnyts4y, 001!

1. Di'ensi"nes de! M"de!" Tidi'ensi"na! de A!!en 0

Me0e

-a conceptualizacin realizada por 3eyer y 5llen basada en el

compromiso organizativo como un constructo formado por tres

dimensiones, podra decirse que es la que prevalece hasta la

actualidad .Hergman, 00 cit! en %imo, 001!E)isten varias de$niciones para el compromiso organizacional! %in

embargo, 3eyer y 5llen .'//J, citados en Aaldern, 00/1 resaltan lo

com2n de varias de$niciones hechas por diferentes autores sobre el

compromiso organizacional, de esta manera plantean que:

Es un estado psicolgico!

Aaracterstica de las relaciones de los empleados con la

organizacin!

6iene implicaciones para la decisin de continuar siendo

miembros de la organizacin!

-a visin de 3eyer y 5llen reposa en tres dimensiones o caminos

que permiten a los individuos vincularse a las organizaciones .%imo,

001, conciben el compromiso como un estado psicolgico que

caracteriza la relacin del empleado con su organizacin y que tieneimplicancias en su decisin de mantener o no su condicin de miembro

de esa organizacin .Aastro %olano, 0'01!

3eyer y 5llen, .'//' cit! en %imo, 001 los de$nen de la siguiente

manera:

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1..1 Aecti-a

El compromiso afectivo es el lazo emocional que las personas forjan

con la organizacin, re*eja el apego emocional al percibir lasatisfaccin de necesidades .especialmente las psicolgicas1 y

e)pectativas, disfrutan de su permanencia en la organizacin!

-os trabajadores con este tipo de compromiso se sienten

orgullosos de pertenecer a la organizacin! %igni$ca tambin que el

empleado se sienta identi$cado con los valores de la empresa,

sintiendo orgullo de pertenecer a la organizacin y sintindose

preocupado por la empresa cuando la misma tiene problemas .3eyer y5llen, '//'1!

1..2 De (e'anencia

Aompromiso de permanencia, seala el reconocimiento de la persona,

con respecto a los costos .$nancieros, fsicos, psicolgicos1 y las pocas

oportunidades de encontrar otro empleo, si decidiera renunciar a la

organizacin! Es decir, el trabajador se siente vinculado a la institucin

porque ha invertido tiempo, dinero y esfuerzo y dejarla implicara

perderlo todo; as como tambin percibe que sus oportunidades fuera

de la empresa se ven reducidas, se incrementa su apego con la

empresa!

En otras palabras hace referencia a los costos que representara

el abandonar la empresa, se habla de la inversin que hace el individuocon el pasar del tiempo, como la antigTedad, o el estatus que tenga la

empresa, entonces el empleado espera que su inversin sea retribuida

.3eyer y 5llen, '//'1!


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El empleado con un alto compromiso de permanencia, mantiene

un nivel bajo laboral dentro de la organizacin, limit"ndose

estrictamente hacer lo necesario para seguir dentro de la empresa

.3eyer y 5llen, '//'1!

1..3 N"'ati-a

El compromiso normativo, es aquel que encuentra la creencia en la

lealtad a la organizacin, de alguna manera como pago, quiz" por

recibir ciertas prestaciones; por ejemplo cuando la institucin cubre el

costo de la capacitacin; se crea un sentido de reciprocidad con la

organizacin!En este tipo de compromiso se desarrolla un fuerte sentimiento

de permanecer en la institucin, como efecto de e)perimentar una

sensacin de deuda hacia la organizacin por haberle dado una

oportunidad o recompensa que fue valorada por el empleado! Entonces

el compromiso normativo es emocional porque el empleado siente la

obligacin de no dejar la organizacin por estar en KdeudaM con la

misma .3eyer y 5llen, '//'1!

-uego de identi$car y de$nir cada una de las dimensiones del

Aompromiso ?rganizacional, 3eyer y 5llen .'//'1 sealaron que tales

dimensiones pueden ser vivenciadas al mismo tiempo en diferentes

grados, aunque por lo general siempre prevalece un tipo de

Aompromiso ?rganizacional que vincula al empleado con su empresa!

ndican tambin que el compromiso afectivo ser" el que tenga

consecuencias m"s positivas para el desarrollo de sta! (esde el

momento en que los empleados establecen relaciones afectivas,

basadas en e)periencias positivas y grati$cantes vividas en el seno de

su organizacin, son los m"s identi$cados y los m"s dispuestos a


27/168

sacri$carse para el logro de las metas organizacionales! #or lo anterior,

dichos autores dejan entrever que toda organizacin que se esfuerza

por desarrollar el compromiso afectivo de sus miembros se ver"

grati$cada con un plantel de empleados consustanciado con laempresa, con las consecuentes ventajas corporativas que ello trae

aparejado!

E)iste amplio consenso entre los investigadores .cfr! +ousef, 0081

en considerar al Aompromiso ?rganizacional como un constructo

constituido por los tres componentes identi$cados por 5llen y 3eyer, a

pesar de algunas propuestas de operacionalizacin diferentes, como

las de Hlau .0081, quien propone cuatro componentes .compromisoafectivo, compromiso normativo, costos acumulados y alternativas

limitadas1, o la de Vang .0071, quien identi$ca cinco componentes

.compromiso afectivo, compromiso normativo, compromiso calculativo

pasivo, compromiso calculativo activo y compromiso valorativo1! Aomo

resultado del proceso de validacin emprica de su modelo

tridimensional, 5llen y 3eyer desarrollaron un instrumento de

e)ploracin con buenas cualidades psicomtricas compuesto por '

tems, con ocho tems para cada dimensin!

Estudios recientes han encontrado que las facetas afectiva y

normativa del Aompromiso ?rganizacional se correlacionan

positivamente, y ambas aparecen como predictores de

comportamientos organizacionalmente positivos, incluyendo aumentos

en la calidad del trabajo, satisfaccin laboral, permanencia y asistencia!

El compromiso calculativo, por otro lado, no muestra correlaciones con

el compromiso afectivo y se vincula negativamente con conductas

organizacionalmente positivas! -a 2nica similitud entre los tres

componentes del Aompromiso ?rganizacional parece ser su vinculacin

J


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con bajas intenciones de renunciar .o cogniciones de repliegue1,

aunque los resultados de un meta an"lisis conducido por 3eyer sugiere

que no e)iste una fuerte relacin entre el compromiso calculativo y las

intenciones de renunciar! #or ende, la pregunta que ahora est"instalada es si el compromiso calculativo puede ser visto como una

verdadera faceta del compromiso organizacional, sobre todo porque el

Aompromiso ?rganizacional fue de$nido por 5llen y 3eyer como un

estado psicolgico que une al individuo con la organizacin y,

llamativamente, el compromiso calculativo no necesariamente supone

un involucramiento psicolgico!

%imult"neamente a los estudios orientados a laoperacionalizacin del constructo, la investigacin sobre Aompromiso

?rganizacional se viene preocupando por identi$car los antecedentes y

correlatos de cada una de sus facetas!

(e particular inters para el presente trabajo son las

investigaciones referidas al impacto de la cultura nacional sobre el

compromiso!

En uno de los primeros estudios en esta direccin, se argumenta

que la cultura puede in*uir en el compromiso del empleado mediante

el desarrollo de creencias sobre las actitudes que se esperan de l,

como en el caso de las empresas japonesas, conocidas mundialmente

por sus pr"cticas de incentivo a la participacin de los empleados

mediante programas de mejoramiento continuo de la calidad! En esta

misma lnea de estudios, #earson y Ahong .'//J1 demostraron que los

valores colectivistas e)plican una porcin signi$cativa del Aompromiso

?rganizacional entre los trabajadores malasios, tambin constatan una

asociacin positiva entre la orientacin colectivista y el Aompromiso

?rganizacional, e)plicando que el compromiso surge como una


29/168

retribucin a las relaciones m"s familiares y protectoras entre patrones

y empleados que se establecen en las culturas colectivistas!

Dinegan .0001 encontr que los valores organizacionales

percibidos se vinculan en gran medida con su tipo y nivel deAompromiso ?rganizacional! 5l respecto, observ que el compromiso

afectivo y el normativo eran mayores cuando los empleados perciban

que la organizacin manejaba valores humanitarios .cortesa y

cooperacin1 y visionarios .creatividad y apertura al cambio1! El

compromiso calculativo, en cambio, caracteriz a los empleados que

perciban que sus organizaciones se identi$caban con valores

econmicos, obediencia y formalidad! 5 pesar de tales evidencias,otras perspectivas han puesto en duda las relaciones entre valores

culturales y Aompromiso ?rganizacional! #alich, Bom y >riYeth .'//


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El compromiso organizacional y la alineacin del factor humano,

de$nen las relaciones e)istentes entre los empleados y los directivos

de la organizacin para la cual trabajan, identi$cando qu genera las

causas y por ende las consecuencias de cada uno de ellos en suquehacer dentro de un marco de gestin estratgica! 6oma una

estructura orientada al cumplimiento de la misin y visin de la

organizacin y sus bene$cios!

El que los empleados no se comprometan con la organizacin trae

consigo la reduccin de e$cacia de la organizacin, unos empleados

comprometidos tienen una menor probabilidad de renunciar y aceptar

contratarse con otra organizacin! #or ello la organizacin no invierteen costos de rotacin! -os empleados comprometidos y cali$cados no

requieren de ser supervisados, ya que reconocen la importancia y valor

de integrar sus metas con las de la organizacin, porque piensan en

ambas, a nivel personal!

El compromiso organizacional relaciona el aspecto afectivo con los

costos percibidos por el empleado, asociados a abandonar la

organizacin y con el compromiso de permanencia en ella! #or ello se

reconocen tres componentes del compromiso:

'! denti$cacin, donde e)iste una aceptacin de las metas

organizacionales con las creencias, propsitos, ideas y objetivos

que los de la empresa!

! 3embreca, el trabajador desea permanecer como integrante,

esto es, un sentimiento de pertenencia hacia la organizacin!

8! -ealtad, que se mani$esta el cumplimiento y respeto que se tiene

a la organizacin por medio de acciones dirigidas a defenderla!

-as organizaciones poseen un ambiente o personalidad propia

que las diferencia del resto de organizaciones e in*uye en la conducta

80


31/168

de sus subalternos! -os lideres que juegan un papel muy importante

dentro de las organizaciones deben, por tanto, esforzarse para de esta

manera crear el ambiente idneo, mismo que permita alcanzar los

objetivos de la organizacin, y a la vez satisfacer las necesidadespsicolgicas y sociales del personal!

Es importante para las organizaciones elevar el compromiso

organizacional! #or tal motivo se han propuesto modelos para

implementar el compromiso personal y algunos factores para

propiciarlo! (onde se plantean tres fuentes de compromiso:

'! Aaractersticas personales .necesidad de logro, edad, escolaridad,

tensiones entre los roles, intereses centrales en la vida, etc!1! Aaractersticas del trabajo .sentir el trabajo como un reto,

identidad con la tarea, interaccin con otros a discrecin,

retroinformacin, etc!1

8! E)periencias en el trabajo .actitudes del grupo, percepcin de la

propia importancia en la organizacin, as como las inversiones de

tiempo, esfuerzo y otras efectuadas en la organizacin,

e)pectativas de recompensas, con$anza en la organizacin,

capacitacin, etc!1

-echuga .'//1, comenta que cuando los colaboradores se

encuentran en un ambiente de trabajo apropiado dar"n todo de s,

utilizando su potencial al m")imo! -as mejores organizaciones

destacan por obtener resultados bene$ciosos del recurso humano!

1.11Caactesticas de! E'(!ead" C"'("'etid"

El empleado comprometido es descrito como aquel que permanece con

la organizacin en sus fortalezas y debilidades, asiste regularmente al

trabajo, trabaja todo el da .y quiz"s m"s1, protege los bienes de la

8'


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compaa y comparte sus metas! Risto desde la perspectiva

organizacional, tener una fuerza de trabajo comprometida parecera

claramente ser una ventaja! -as oportunidades de realizar trabajos

importantes y desa$antes .retadores1, reunirse e interactuar conpersonas interesantes, aprender nuevas habilidades y desarrollarse

como personas, guan el desarrollo del compromiso! .5llen y 3eyer,

'//'1

1.12C'" e!e-a e! ni-e! de c"'("'is" "%ani*aci"na!

de! (es"na! en !as "%ani*aci"nes

Xno de los dolores de cabeza de los empresarios, directivos, ejecutivoses que notan con preocupacin que su personal es poco comprometido

con su trabajo y con la empresa! %in un vnculo poderoso que los

conecte con la organizacin el nivel productivo que pudiese llegar a

tener la empresa estar" muy por debajo de su verdadero potencial! -os

estudios lo demuestran, muchas personas no tienen una identi$cacin

fuerte con la empresa e insisto esto afecta el nivel productivo de la

organizacin!

Esta situacin tiene consecuencias dram"ticas en el porvenir de

cualquier empresa! -a falta de compromiso del personal afecta el clima

laboral que en consecuencia tiende a enrarecer el ambiente y el

trabajo en equipo se debilita peligrosamente, y esto tiene un impacto

directo doloroso en la productividad de la organizacin, en su

crecimiento, rentabilidad!#areciera ser que los gerentes, directivos saben qu desean de su

personal! (esean un equipo maduro, independiente, creativos,

emprendedores, comprometidos, con alto sentido de pertenencia, con

un gran sentido de vinculacin, identi$cados con la organizacin , con

8


33/168

iniciativa, sin embargo el conocimiento de lo que se quiere dista mucho

en los mtodos coherentes para lograrlo!

-as maneras usadas para alcanzar lo que desean de su personal

no es consecuente con esos objetivos! 3aquiavelo deca que el KDinIusti$ca los 3ediosM, cuando se trabaja con gente esa idea tiene un

efecto tan devastador en el mediano y largo plazo que de medirse en

trminos $nancieros muchos consideraran esa forma de pensar!

Aovey dice que K%on tan mportantes los Dines como los 3ediosM y

los unos no pueden ser contradictores de los otros! #oder contar con un

personal proactivo, emprendedor, independiente, colaborador requiere

estrategias coherentes con eso que se desea lograr de los empleadosde la organizacin! + esto amerita un genuino liderazgo y no la

simplista idea que de este se tiene!

En las modas organizacionales que hoy en da se dan,

encontramos a muchas personas hablando de -iderazgo, 6rabajo en

Equipo, %entido de #ertenencia, %ervicio al Aliente en al parecer una

industria pujante que crece de maneras sorprendentes pero que

lamentablemente en muchsimos casos son discursos super$ciales que

no logran mayor efecto que los impactos positivos del momento!

-ograr un clima laboral productivo, e$ciente requiere mucho m"s que

discursos o capacitaciones incone)as con la realidad de la

organizacin! Es de suma importancia pensar en KEstructurasM,

pensamiento de fondo que puedan generar cambios estructurales

serios que propendan por eso que se quiere del personal!

-os medios que se quieren utilizar para alcanzar equipos

altamente productivos deben ser coherentes con los $nes

88


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E)isten elementos claves que propenden por mejorar el nivel de

vinculacin del personal con la organizacin y en consecuencia qu tan

comprometido puede llegar a estar!

El -iderazgo Zntegro 3aduro identi$cado con las siglas -3 partede dos elementos fundamentales! Xno de ellos en su enfoque en

trabajar estructuras en la empresa que gesten la productividad

orientada al cliente bas"ndose en el Dactor Bumano como eje

fundamental de la ventaja competitiva diferencial de la organizacin!

#rimer elemento fundamental: Auando se logran grados de

vinculacin alto en la organizacin por parte del personal, cuando se

logran compromisos profundos con la organizacin la competencia nopodr" imitar estos resultados tan f"cilmente! %e pueden imitar los

productos nuevos, se pueden imitar los estilos usados para atender al

cliente, se pueden imitar las estrategias operativas a nivel comercial,

pero los comportamientos comprometidos dentro de una cultura

organizacional productiva son realmente complicados!

Xn equipo humano comprometido, con alto sentido de

pertenencia, productivo es una consecuencia de estructuras hechas

para que se den esos resultados! -as estructuras tienen solidez

basadas en la 3isin, la Risin, los ?bjetivos, las polticas, la

organizacin de la organizacin a nivel interno, o "reas claves, las

Xnidades de Gegocio, todo esto implementado desde una direccin

Estratgica clave, con decisiones estratgicas que siguen el proceso de

#laneacin, mplementacin y control de esas estrategias! !

Xna de las muestras m"s evidentes de estos casos es el lenguaje,

donde pareciera que se hablaran idiomas distintos entre quienes

dirigen y quienes son dirigidos! El KesprituM de la organizacin est"

sostenido en la estructura! Auando se presentan problemas de

87


35/168

compromiso y bajo sentido de pertenencia del personal este es un

sntoma de problemas de esa estructura!

Es el momento de repensar la estructura, estudiarla y analizarla!

-a $losofa Aorporativa .3isin, Risin, ?bjetivos, Ralores, #rincipios,#olticas1 no debe ser est"tica, sino din"mica y debe contribuir al

progreso sostenido de la organizacin! (e lo contrario se tender" a

perpetuar los problemas que con el tiempo podr"n agravarse hasta

volverse incontrolables!

-a $losofa de la empresa debe dar lugar a:

ndividualizar las Aondiciones de 6rabajo partiendo del #rincipio

de la (istribucin ndividual que dice: KAada Aual seg2n suAapacidad, a cada Aual seg2n su 6rabajoM

Dle)ibilizacin en los horarios

9espeto por la integridad fsica y mental

3otivaciones de 5utorrealizacin

Xno de los aspectos que m"s se descuidan en esta "rea es la que

se re$ere a las 3otivaciones, aspiraciones, necesidades del personalque son un factor determinante del progreso productivo de la empresa

en cuanto al personal se re$ere!

-as personas deben progresar, cada quien a su medida .#rincipio

de la (istribucin ndividual1 pero todos deben progresar! -a sensacin

de estancamiento, el haber KperdidoM aos en la empresa debilita la

moral del empleado!

El -iderazgo Zntegro 3aduro .-31 trabaja las estructuras hastalograr transformaciones signi$cativas! (e no hacerlo as, la

organizacin se ver" abocada a la prdida de talentos, a rotacin de

personal frecuente y a retener slo a aquellos a quienes lo 2nico que

8


36/168

les interesa es el dinero, pues al no tener opcin donde ir es mejor

tener que no tener!

%egundo elemento fundamental: El -3 tambin contempla al tipo

de -der, o dicho sea en otras palabras, el tipo de persona que es eselder y en consecuencia cmo ejerce ese liderazgo! -a mediocridad del

liderazgo es fuente de un bajo sentido de pertenencia en las empresas

y del bajo nivel de compromiso con estas!

El -3 tiene aspectos Alaves! El conocimiento claro del ser

humano y sus motivaciones, sus intereses y el conocimiento profundo

de las caractersticas del -3 que se ponen en pr"ctica!

En cuanto a las caractersticas del -3 .liderazgo Zntegro 3aduro1debe seguirse a travs de procesos .5daptacin de %tephen Aovey1:

Suien -idera debe %er un Ejemplo! Esto tiene especial signi$cado

cuando de coherencia se trata! Area un aura de 5utoridad 3oral

frente a quien dirige los destinos de la empresa! Es un lder que

es un ejemplo viviente dentro de la empresa de lo que espera que

los dem"s hagan!

Aalidad de las 9elaciones! Esta muestra la calidad de las

relaciones que se tiene con el personal de la empresa! Este punto

no pretende confundir #opularidad, populismo con buenas

relaciones! Es el claro sentido de Empata en accin y de

5utoridad en 5ccin!

6ransferir Aonocimientos .Educar1: Aon este punto, se le muestra

el camino a los dem"s! (espus de mostrar que se es un ejemplo,que e)iste la facilidad de relacin con el personal, el mensaje

tiende a recibirse de mejor manera! Su ensear:

8


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-a Dilosofa de la organizacin! 3isin, visin, ?bjetivos, metas,

Ralores, principios, estrategias! Esto debe hacerse respetando los

procesos, con metodologas que midan los avances y que este

tr"nsito tenga los efectos esperados! Su se espera del grupo, Su se espera de cada Xno

5linear %istemas! Esta es una parte fundamental del liderazgo!

#rimero porque reconoce profundamente al ser humano tema del

que ya hablamos como tambin del valor de la relacin poniendo

en pr"ctica la empata pues es capaz de unir las motivaciones

individuales, del grupo con las motivaciones, propsitos de la

empresa! Esto sin duda catapultar" a la empresa a nivel

productivo de manera e)cepcional!

-as motivaciones del ser humano son tan diversas y comprender

que la motivacin por la cual se mueve el personal de la empresa no es

2nicamente econmica implica un gran paso para lograr sistemas de

compensaciones integral que incluya no slo la parte econmica sino

las necesidades psicolgicas y afectivas de la gente!

%i de verdad se ha sido capaz de crear un alineamiento, si de

verdad se ha logrado participar del proyecto personal de cada uno de

los miembros de la organizacin logrando que el personal comprenda

que la empresa es un medio para lograr sus $nes la liberacin de

potencial, talento, creatividad, compromiso tender" a darse y de qu

manera!

3ejorar el compromiso del personal de la empresa, aumentar elsentido de pertenencia son aspectos que no se pueden trabajar a la

ligera, y no se obtienen con la idea inmadura de suponer que con una

orden, con un discurso las personas transformar"n su manera de

actuar!

8J


38/168

Aomprender la implicacin de los procesos, del -iderazgo Zntegro

maduro, del profundo conocimiento de los sistemas estratgicos de

direccin de las organizaciones son elementos claves para aumentar la

productividad organizacional desde el personal!-ograr un crecimiento efectivo de la e)celencia empresarial slo se

alcanzar" cuando se eleven los niveles de crecimiento efectivo de la

e)celencia del personal de la organizacin!

-a 6eora de la ?rganizacin 9equerida presenta una teora simple

sobre lo que la gente desea de su trabajo:

-a oportunidad de aplicar a pleno la propia capacidad

Xna remuneracin diferencial equitativa por su trabajo para

satisfacer estas necesidades, la persona que trabaja en una

organizacin debe:

6ener un puesto o asignacin de trabajo a su medida: que el nivel

de trabajo corresponda a su capacidad potencial actual!

Ralorar el tipo de trabajo que se hace en el puesto!

6ener un jefe o gerente que puede y que debe ayudarlo a trabajarmejor!

%er evaluado en su desempeo por los factores que controla: la

aplicacin de su capacidad y su empeo personal!

%er remunerado equitativamente seg2n dos variables: el nivel de

trabajo de su puesto o proyecto y su nivel de desempeo dentro

del mismo!

6ener oportunidades de aprendizaje y de desarrollo profesional!

%aber que sus aspiraciones de desarrollo realistas son conocidas y

contempladas en la medida de lo posible!

8


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Aualquier organizacin puede lograr estas condiciones si su

ejecutivo principal comprende el desafo, tiene la voluntad poltica de

enfrentarlo y cuenta con la asistencia tcnica necesaria!

Bace falta instalar y poner en funcionamiento varios sistemas derecursos humanos!

W6ener un puesto o asignacin de trabajo a su medida: que el nivel de

trabajo corresponda a su capacidad potencial actual

& 3edicin de puestos de trabajo!

& Evaluacin del potencial!

& %eleccin de candidatos internos a puestos de estructura!

WRalorar el tipo de trabajo que se hace en el puesto& El mtodo de seleccin por tres factores!

W6ener un jefe o gerente que puede y que debe ayudarlo a trabajar

mejor

& (esarrollo del liderazgo, del compromiso con el trabajo y del

crecimiento personal!

& #r"cticas de liderazgo gerencial!

W%er evaluado en su desempeo por los factores que controla: la

aplicacin de su capacidad y su empeo personal

& El sistema de evaluacin del desempeo!

W%er remunerado equitativamente seg2n dos variables: el nivel de

trabajo de su puesto o proyecto y su nivel de desempeo dentro del

mismo

& El sistema de remuneraciones!

W6ener oportunidades de aprendizaje y de desarrollo profesional

& Aapacitacin!

& Aoaching gerencial, en #r"cticas de -iderazgo gerencial!

8/


40/168

W%aber que sus aspiraciones de desarrollo son conocidas y

contempladas

& 3entoring, en #r"cticas de -iderazgo gerencial!

& ncentivos laborales para Aompromiso empresarial

1.13Re!aci"nes ente !"s C"'("nentes de! C"'("'is"

O%ani*aci"na!

Xna de las cuestiones que m"s controversia ha suscitado gira entorno a

las relaciones entre las tres dimensiones del compromiso

organizacional y, espec$camente, a las relaciones entre el compromiso

afectivo y compromiso de permanencia! (e acuerdo con la hiptesisdel modelo de tres componentes de compromiso organizacin las

dimensiones afectivas y de permanencia, est"n moderadamente

relacionados! Esta moderada relacin no impide que dentro del

modelos de tres componentes, el compromiso afectivo y de

permanencia se consideran dimensiones deferentes dado el bajo nivel

de esta interrelacin, normalmente presentan correlaciones pr)imas a

cero! -a distincin de dos subdimenciones dentro del compromiso

continuo, vinculadas al sacri$cio personal ligado al abandono de la

organizacin y al n2mero de alternativas disponibles, aumenta el grado

de complejidad ya que mantienen relaciones diferentes con el

compromiso afectivo, positivas en el primer caso y negativas en el

segundo!

1.14 C"'("'is" "%ani*aci"na! en e! 5'#it" de !as

e!aci"nes inte(es"na!es

#ara el compromiso organizacional, e)isten tres antecedentes en el

"mbito de las relaciones interpersonales .%an 3artn 00


41/168

1.14.1 C"n6an*a.

-a investigacin sobre con$anza es abundante y se ha estudiado

principalmente desde una perspectiva emocional o afectiva; podemosconsiderar que la con$anza es Kla seguridad emocional que le lleva al

colaborador a pensar que la organizacin es responsable, se preocupa

por l y cubre sus e)pectativas de resultado o comportamientoM! %i la

organizacin cumple lo prometido y cuida las necesidades de sus

colaboradores, est" enviando una seal a su mercado interno, una

seal de que valora a sus colaboradores! Auando ambas partes

e)perimentan la con$anza, dicha situacin act2a como motor de larelacin conforme aumenta la intencin de cooperar y eleva las

e)pectativas de continuidad en el tiempo, de acuerdo con %an 3artn

.00anesan .'//71

dentro de un an"lisis realizado por %an 3artn .00


42/168

como un estado afectivo positivo que deriva de la valoracin de todos

los aspectos de la relacin con la organizacin en que trabaja! (e este

modo, la satisfaccin del colaborador puede englobar sentimientos

positivos derivados de la interaccin con sus compaeros y jefes, con larelacin general con la organizacin en que trabaja o con aspectos m"s

concretos del trabajo como el salario o el horario de trabajo! -a

satisfaccin laboral se relaciona con aqullas caractersticas relativas al

entorno de trabajo y que los colaboradores consideran que les

recompensan! -as actitudes del colaborador hacia la organizacin

est"n determinadas en gran medida por su satisfaccin y por la forma

en que se considera tratado en la organizacin, a$rma Gaud, seg2n locomenta %an 3artn .00


43/168

siguientes: *e)ibilidad, solidaridad, mutualidad, armonizacin del

con*icto, restriccin en el uso del poder, integridad en el rol,

preservacin de la relacin, intercambio de informacin y participacin!

Estas normas relacionales mencionadas por %an 3artn .00


44/168

Xna variedad de caractersticas de los trabajadores que describen su

personalidad, sus necesidades personales y valores han sido referidas

para ser asociadas con el compromiso: 3orris y %herman, informaron

que los empleados m"s antiguos, con menos grados de educacin ycon alto sentido de competencia tenan altos niveles de compromiso

organizacional!

?[9eilly y AaldPell, reportaron que los trabajadores que perciban

pocas opciones alternativas de empleo tendan hacia un gran

compromiso!

%tevens, Heyer y 6rice, encontraron que el numero de aos que

los trabajadores han estado en la organizacin y el alcance de suinvolucracin con el trabajo estaban positivamente relacionados con el

compromiso, mientras que el numero de aos que los trabajadores

haban estado en la misma posicin y aquellos que estaban mas

favorablemente dispuestos al cambio estaban negativamente

asociados con el compromiso!

#ara varios tipos de organizaciones, la edad y la pertenencia,

generalmente han sido reportadas como positivamente asociadas con

el compromiso en la organizacin .Ball, %chneider y Gigren; -ee,

%heldon y Brebinia4, >lisson y (uric4, '//1

En cuanto a las caractersticas de la tarea, hay insu$ciente

evidencia para identi$car los mejores predictores, algunos de ellos son

el con*icto del rol, la identidad de la tarea, la oportunidad de

interaccin social, los niveles de habilidades de los subordinados y la

esfera de accin o alcance de la tarea!

3enos atencin ha sido dada a las caractersticas

organizacionales como predictoras del compromiso! 3orris y %herman

77


45/168

5ctitud

Aompromiso ?rganizacional

#redictores

Aompromiso

5fectiva

#ermanencia

Gormativa

Aaractersticas del 6rabajo

Aaractersticas deAaractersticas de

creen que el liderazgo es un predictor del compromiso organizacional

poco investigado!

Digura ! Aompromiso ?rganizacional, sus predictores y componentes

Duente: (urrego, A!, Echeverria, G!, .'///1

1.1+C"nsec)encias de! c"'("'is" "%ani*aci"na!

-as consecuencias son los resultados esperados de individuos

comprometidos re*ejados en actitudes, comportamientos o acciones

que tienen una relacin directa o indirecta en la performance

organizacional .Hohnenberger, 00


46/168

En los 2ltimos aos, muchos estudios han sido hechos a respecto

del compromiso! %eg2n 3oPday .'//, cit! en Hohnenberger, 00


47/168

otras consecuencias asociadas a la salud de los empleados y a los

posibles con*ictos de conciliacin laboral!

-as personas que poseen altos niveles de compromiso .afectivo y

normativo1 podran tener consecuencias negativas! Es el caso de laspersonas que se sobre involucran con su organizacin, toda su vida

gira en torno a esta, sus amigos son sus compaeros de trabajo, sus

preocupaciones son las de su trabajo, viven para y por su organizacin!

Suiz"s esto sea bene$cioso para la organizacin en la cual trabajan, no

as para la persona .Ardoba #irela, 00


48/168

son tenidas en cuenta, si son objeto de preocupacin, indagacin y

satisfaccin por las autoridades o los responsables de la organizacin

.3arn #rez, 0081!

1.1,8act"es 9)e in:)0en en e! c"'("'is"

"%ani*aci"na!

E)isten factores que in*uyen en el compromiso del colaborador ya sea

de una manera positiva o negativa, y que a su vez pueden hacer

referencia a un tipo de compromiso parcial, >mez .001 consideraalgunos factores y clasi$ca su contribucin al compromiso

organizacional de la siguiente manera:

W Aompetencia personal percibida .positiva1

W Aonsideracin del lder .positiva1

W -iderazgo .positiva1

W 5mbigTedad del rol .negativa1

W Aon*ictividad del puesto de trabajo .negativa1

En el mismo sentido, es esencial que la organizacin induzca en

los colaboradores el compromiso organizacional y al mismo tiempo

siendo dependiente de otros factores, repercute en una variable

denominada Ksentimiento de pertenenciaM, tanto del colaborador a la

organizacin como de la organizacin al colaborador, aclarando que

dicho trmino no conduce a la dependencia del colaborador para que laorganizacin le cubra sus necesidades, o que por el contrario la

organizacin obligue al colaborador a cubrir los compromisos

adquiridos bajo las condiciones desfavorables de tiempo, recursos y

habilidades, por lo que >mez .001 identi$ca la e)istencia de otros

7


49/168

factores con los que el compromiso organizacional mantiene una

correlacin m"s alta, siendo los siguientes:

W 3otivacin interna .positiva1

W mplicacin en el puesto de trabajo .positiva1W %atisfaccin laboral global .positiva1

W %atisfaccin con el propio trabajo .positiva1

W %atisfaccin con la promocin .positiva1

W %atisfaccin con el sistema de supervisin .positiva1

W Estrs .negativa1

1.1,.1 8act"es in;i#id"es de c"'("'is""%ani*aci"na!

Dinalmente, y en sentido opuesto a la motivacin, tambin e)isten

factores que frenan o inhiben el desarrollo del compromiso

organizacional, pues limitan o impiden que el colaborador e)perimente

un compromiso alto hacia la organizacin para la cual trabaja, y que al

igual que los factores motivadores, de acuerdo con Rarona .'//81,

pueden ser de tres tipos seg2n el "mbito en el que se desenvuelve!

'! Dactores personales! -os cuales se encuentran basados en el

propio colaborador: -a falta de tica del trabajo, la falta de

compromiso profesional, y la falta de identi$cacin con la misin!

! Dactores organizacionales! Encontrando su origen en

caractersticas o decisiones que competen a la organizacin:

salarios bajos, tareas no claramente de$nidas, y trato desigual alos colaboradores de la organizacin!

8! Dactores relacionales! Sue al igual que los motivadores tienen

relacin directa con las relaciones interpersonales: falta de

7/


50/168

comunicacin, ausencia de reconocimiento y evaluacin positiva,

y falta de con$anza!

1.1,.2 8act"es (aa ("(icia e! c"'("'is" de !"s'ie'#"s de !a instit)cin

%e pueden tomar como factores que pueden tener importancia capital

para propiciar el compromiso de los miembros de la institucin,

adem"s pueden ser fomentados con relativa facilidad al seno de la

institucin!

El 5poyo ?rganizacional #ercibido, si los empleados perciben que

la institucin se interesa por ellos, procura su bienestar y les brindaayuda ante problemas personales cuando es necesario, las

consecuencias son muy favorables para la organizacin en cuanto al

desempeo y permanencia! 5s se espera que este factor se constituya

en un antecedente importante del compromiso!

E)pectativas de 9ecompensa: es posible pensar que si las

personas esperan ascensos o incrementos de su remuneracin a

cambio de su esfuerzo, la contra parte es que el compromiso se

incremente!

%ocializacin: -as organizaciones efect2an esfuerzos, sea

planeados o espont"neos, para integra a cada nuevo miembro, dentro

de las acciones plani$cadas se encuentra la capacitacin y la de$nicin

del papel que desarrollara cada quien, as como la promocin de las

e)pectativas futuras para cada persona! (entro de los aspectosinformales se encuentra el apoyo de los compaeros, en el cual se ha

encontrado asociaciones importantes entre estos factores y el

compromiso! ?tro aspecto importante es el 9econocimiento por el

trabajo efectuado! Este elemento forma parte del clima organizacional!


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1.1/ C)!t)a de! C"'("'is" O%ani*aci"na!

El conceptode cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestinempresarial! Es una nueva pticaque permite a la gerencia

comprender y mejorar las organizaciones! -a Aultura ?rganizacional a

logrado gran importancia, porque obedece a una necesidad de

comprender lo que ocurre en un entorno y e)plican por qu algunas

actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no!

(avis .'//81 menciona que Cla cultura es la conductaconvencional de una sociedad, e in*uye en todas sus acciones a pesar

de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos

conscientesC! El autor considera que la gente asume con facilidad su

cultura, adem"s, que sta le da seguridady una posicin en cualquier

entorno donde se encuentre!

(elgado .'//01 sostiene que la CAultura es como la con$guracinde una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y

trasmitidos por los miembros de una comunidadC .p"g!'1!

En la misma lnea del autor citado anteriormente %chein .'/1 se

re$ere al conjunto de valores, necesidades e)pectativas,

creencias, polticasy normas aceptadas y practicadas por ellas!

(istingue varios niveles de cultura,

a1 %upuestos b"sicos;

b1 Ralores o ideologas;

c1 5rtefactos .jergas, historias, rituales y decoracin1


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d1 #r"cticas!

5 travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los

miembros de la organizacin, la cultura e)iste a un alto nivel de

abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamientode

la organizacin, haciendo racional muchas actitudesque unen a la

gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar!

Aharles Bandy citado por >onz"lez y Hellino .'//


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#Tmpin y >arca, citado por Rergara .'//1 de$nen la cultura

como C!el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que

caracterizan el comportamiento del personalen todos los niveles de la

empresa, as como en la propia presentacin de la imagenC .p"g!, 1!

(emuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso! Es

por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y

comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa

actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en

conjunto funcionan como sistema din"mico!

1.1I'("tancia de !a C)!t)a de! C"'("'is" O%ani*aci"na!

-a cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est"

presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus

miembros! 5 tal efecto 3onsalve .'//1 considera que la cultura nace

en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad leproporciona y representa un activo factor que fomenta el

desenvolvimiento de esa sociedad!

?tros autores aaden m"s caractersticas a la cultura, tal es el

caso de =atz y =ahn .'//


54/168

-a cultura determina la forma como funciona una empresa, sta

se re*eja en las estrategias, estructuras y sistemas! Es la fuente

invisible donde la visin adquiere su gua de accin! El )ito de los

proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de lagerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las

e)igencias del entorno! 5l respecto (eal y =ennedy .'/uerin .'//1 sostiene quees importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque

los valores y las normas van a in*uir en los comportamientos de los

individuos!

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha

podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como

una visin general para comprender el comportamiento de lasorganizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el

liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la

cultura de las organizaciones!


55/168

Aon respecto a lo anterior, resulta de intersel planteamiento que

hace =urt -ePin, .citado por GePstrom, '//'1 cuando sostiene que el

comportamiento individual depende de la interaccinentre las

caractersticas personales y el ambiente que lo rodea! #arte de eseambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre

cmo se conducira una personaen un determinado ambiente!

#or otra parte, la originalidad de una persona se e)presa a travs

del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede

e)presarse en trminos de la cultura! Bay pr"cticas dentro de la

organizacin que re*ejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto,

deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo! 5l

respecto %iliceo .'//


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Aon respecto a las caractersticas de la cultura (avis .'//81 plantea

que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre

singulares! #untualiza que poseen su propia historia, comportamiento,

proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema derecompensa, toma de decisiones, $losofay mitosque, en su totalidad,

constituyen la cultura!

6anto en sus dimensiones generales como en sus horizontes m"s

espec$cos, la cultura encarna una manifestacin social e histrica!

5dem"s, la cultura se e)presa en un determinado espacio y en un

determinado lugar de los cuales recibe in*uencias .>udez, '//1!

C-a cultura determina lo que las personas involucradas en ella

consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la

manera de ser dirigidosC .(avis, '//01!

-a diferencia entre las distintas $losofas organizacionales, hace

que se considere la cultura 2nica y e)clusiva para cada empresa y

permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre ycuando sea compartida por la mayora!

-os planteamientos anteriormente sealados, se mantienen,

porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia

personalidad y su propio lenguaje! -os cuales est"n representados por

el modelaje .t"cticas o estrategias1 de cada uno de sus miembros!

5l respecto >uiot .'//1 considera que la cultura organizacional:


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#ermite al individuointerpretar correctamente las e)igencias y

comprender la interaccin de los distintos individuos y de la

organizacin! (a una idea de lo que se espera! ?frece una

representacin completa de las reglas dejuegosin las cuales nopueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales!

En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender! Es slo

gracias a su cultura que la organizacin puede ser m"s que la suma de

sus miembros! -a cultura organizacional desempea el papel de

una memoriacolectiva en la que se guarda el capitalinform"tico! Esta

memoria le da signi$cacin a la e)periencia de los participantes y

orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin!

Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se

racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organizacin!

-as organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros

perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizacin

.p"gs!, ''&'1!

El an"lisis anterior considera la cultura, como una prioridad

estratgica, a causa de su evolucinparticularmente lenta en

el tiempoy de su impacto crucial sobre el )ito o el fracaso de las

estrategias organizacionales!

En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede a$rmar que la

cultura es el re*ejo de factores profundos de la personalidad, como losvalores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo

son inconscientes! En consecuencia, la cultura organizacional es

entendida como el conjunto de creencias y pr"cticas ampliamente

compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una in*uencia


58/168

directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la

organizacin! En 2ltima instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o,

como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es,

y a lo que debera ser el desempeo real de la organizacin!

#ara 9obbins .'//'1:

-a cultura cumple varias funciones en el seno de una

organizacin! En primer lugar, cumple la funcin de de$nir los lmites;

es decir, los comportamientos di$eren unos de otros! %egundo,

trasmite un sentido de identidada sus miembros! 6ercero, facilita la

creacin de un compromiso personal con algo m"s amplio que los

intereses egostas del individuo! Auarto, incrementa la estabilidad del

sistema social! -a cultura es el vnculo social que ayuda a mantener

unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que

deben hacer y decir los empleados!!!.p"g! 7771!

Aon base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un

enfoque m"s concretodel tema! Es decir mencionar los efectos de losfenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situacin del

individuo! 5l respecto %chein .'/


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Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una

variable importante que est" interrelacionada con el comportamiento

organizacional y se concibe como la con$guracin de la conducta

aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos secomparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra

parte, permite que los micro motivos de los actores .necesidades,

creencias, valores, reglas, smbolos1 entre otros, formen un macro&

comportamiento organizacional!

5nalizando lo anterior, se puede considerar que la cultura

organizacional contiene aspectos que est"n interrelacionados, podra

entenderse que es un re*ejo del equilibriodin"mico y de las relaciones

armnicas de todo el conjunto de sub&sistemas, esto signi$ca que en

una organizacin puede e)istir sub&culturas dentro de una misma

cultura!

5l respecto 9obbins .'//'1 a$rma que Clas sub&culturas son

propias de grandes organizaciones, las cuales re*ejan problemas y

situaciones o e)periencias comunes de los integrantes! Estas se

centran en los diferentes departamentos o las distintas "reas

descentralizadas de la organizacinC!

Aualquier "rea o dependencia de la organizacin puede adoptar

una sub&cultura compartida e)clusivamente por sus miembros, stos, a

su vez asumir"n los valores de la cultura central junto con otros que

son propios de los trabajadores que se desempean en dichas

dependencias!


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-a sub&cultura proporciona un marco de referencia en que los

miembros de la organizacin interpretan actividades y

acontecimientos, difciles de precisar por ser conductas individuales!

En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una

organizacin es el re*ejo del equilibrio din"mico que se produce entre

los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe

comprender el desenvolvimiento y alcance de esta din"mica! -o que

permite ver con m"s facilidad el comportamiento de los procesos

organizacionales!

>udez .'//


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-a misin puede verse como el nivel de percepcinque tenga una

personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le d

acerca del objetivoprincipal, tico y trascendente de la e)istencia de la

organizacin (enison .'//'1! Es decir, que equivale a la respuesta delpara qu e)iste la organizacin!

El autor citado anteriormente considera que la misin es la razn

de ser de cualquier organizacin, pero no, es menos cierto, que la

misin proporciona sentido y propsito, de$niendo una funcin social y

metas e)ternas para una institucin y de$niendo funciones individuales

con respecto a la funcin organizacional!

El sentido de la misin requiere que las organizaciones se

proyecten a futuro! Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la

conducta y permite que una organizacin con$gure su actual

comportamiento contemplando un estadofuturo deseado!

Bablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la

misma, sta puede ser vista a partir de las necesidades orequerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados

para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y

una descripcinde la organizacin futura deseada!

El planteamiento que hace %enge .'//01 sobre las visiones

compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organizacin a

desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y a$rma queuna visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con las

visiones personales de los individuos en toda la organizacin!

'
http://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml


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Xna visin e)itosa generalmente est" constituida por gruposde

individuos comprometidos con la organizacin y que est"n dispuestos a

proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos

.Iac4son, '//1! Es decir, las culturas corporativas surgen de visionespersonales y est" arraigada en el conjunto de valores, intereses y

aspiraciones de un individuo!

Xno de los m"s grandes desafos que tendr" que afrontar la

gerencia consiste en traducir la visin en acciones y actividades de

apoyo! Es importante identi$car y delinear la forma como se va a

realizar este paso de la teora a la pr"ctica o de la visin a la accin

que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro!

1.21Va!"es de! C"'("'is" O%ani*aci"na!

-os valores representan la base de evaluacinque los miembros de

una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos ypersonas! Estos re*ejan las metas reales, as como, las creencias y

conceptos b"sicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula

de la cultura organizacional .(enison, '//'1!

-os valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional,

de$nen el )ito en trminos concretos para los empleados y establecen

normas para la organizacin .(eal y =ennedy, '/


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-os valores inspiran la razn de ser de cada nstitucin, las

normas vienen a ser los manualesde instrucciones para el

comportamiento de la empresa y de las personas 9obbins .'//'1!

#or lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de e)celencia debera

tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que

constituyen el comportamiento motorde la empresa!

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente,

conducen a pensar que los valores est"n e)plcitos en la voluntad de

los fundadores de las empresas, en las actas de constituciny en la

formalizacin de la misin y visin de las organizaciones! El rasgo

constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino

tambin su traduccinen patrones de comportamiento que la

organizacin tiene derecho de e)igir a sus miembros! -os valores se

generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados

por la alta gerencia! gualmente son e)igibles y se toman en cuenta

para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la

organizacin!

1.21.1 I'("tancia de !"s -a!"es

-a importancia del valor radica en que se convierte en un elemento

motivador de las acciones y del comportamiento humano, de$ne el

car"cter fundamental y de$nitivo de la organizacin, crea un sentido de

identidad del personal con la organizacin .(enison, '//'1!

8
http://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/motore/motore.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/consti/consti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos32/traductor/traductor.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/motore/motore.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/consti/consti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos32/traductor/traductor.shtml


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#or lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos

dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un

conte)to social, representando una opcin con bases ideolgicas con

las bases sociales y culturales!

-os valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por

todos los miembros y niveles de la organizacin, para que e)ista un

criterio uni$cado que compacte y fortalezca los intereses de todos los

miembros con la organizacin .9obbins, '//'1!

1.21.2 7iste'a de -a!"es

5 partir de las diferentes de$niciones sobre los valores

organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la

investigacin, se puede considerar relevante lo sealado por 3onsalve

.'//1 cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas:

aprender el valor a travs del pensar, re*e)ionar, razonar ycomprender, ensear el valor a travs de su descripcin, e)plicacin,

ejempli$cacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un h"bito,

entendido ste, como la integracin del conocimiento!

5unque los valores sean abstractos, su utilidadorganizacional se

basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en

la factibilidadde su conversin en pautas, lineamientos y criterios para

acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados,

enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin,

convirtindose en atributos de dignidado perfeccin que debe tener

cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin!

7
http://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/esfa/esfa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos27/dignidad-persona/dignidad-persona.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/esfa/esfa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos27/dignidad-persona/dignidad-persona.shtml


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1.22 Va!"es c"'(atid"s de! C"'("'is" O%ani*aci"na!

En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembrosde la organizacin cual es e)actamente el sistema de valores de la

empresa, especialmente en perodos de cambio! 5dem"s, producir el

cambio en la cultura de la organizacin, otro mecanismo importante es

el entrenamiento gerencial que est" e)plcitamente orientado a

modi$car la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos

.Iac4son, '//1!

-a internalizacin de los valores organizacionales, implica que el

individuo se identi$ca con la empresa y, es compromiso de la gerencia

mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo

que la organizacin propone como bene$cioso, correcto o deseable!

5l pro activarse un valor se crean condiciones que permiten

elegir, escoger o seleccionar los valores que la organizacin ofertaypropone! Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de

pertenencia a cada uno de sus miembros e in*uye en sus

manifestaciones conductuales!

-os valores representan pautas o referencia para la produccinde

la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la

organizacin, mientras que la pro activacin por su parte, conforma la

capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las acciones

concretas de los integrantes de la organizacin .3onsalve, '//1!

#or lo anteriormente sealado, se pude discernir que para

desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la


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alta gerencia desarrolle una $losofa global que gue la actuacin de

cada uno de los miembros de la organizacin!

-as acciones de la gente se basan siempre en parte de las

consideraciones b"sicas que hacen! 5l respecto (er Erve .'//01

considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia

$losofa donde incluya sus e)periencias previas, su educaciny

antecedentes, as como, sus consideraciones b"sicas ace

tesis compromiso organizacional

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