compromiso organizacional
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“Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad alimentaria”
Diplomado en Recursos Humanos
Trabajo Monográfico
Tema : Compromiso Organizacional
Alumno: Marco Antonio Ccahuana Huachaca
Ica – Perú
2013
Dedicatoria
A mis padres y familia que cada
día me motivan a esforzarme más
y lograr nuestros sueños…
Compromiso organizacional
“…La diferencia entre tener que hacer lo
que se debe hacer y querer hacer lo que se debe
hacer viene marcada por el Compromiso del
Empleado”
Definición.- Compromiso organizacional se refiere al vínculo personal del
empleado con la compañía, así como el grado de interés y responsabilidad en
el cumplimiento de la visión de la empresa.
El compromiso organizacional se considera como una actitud hacia el trabajo
que se desarrolla en el proceso de la socialización, que a su vez es el mediador
por el cual los empleados aprenden los valores, normas, y patrones de
comportamiento dentro de la organización (Claure, 2003; Zavaleta, 2005).
Se considera el compromiso como un mecanismo que produce
comportamientos sólidos, que favorecen el desenvolvimiento de las personas
con las líneas consistentes de actividad, que ellas mismas eligieron para la
obtención de sus propósitos. Asimismo, el compromiso es comprendido como
la totalidad de presiones normativas internalizadas para actuar en un camino
que se entrecruza con los intereses organizacionales (De Frutos, Ruiz y San
Martin, 1998).
A qué llamamos compromiso en el trabajo
Atendiendo al diccionario, se entiende por compromiso una obligación
contraída; pero ubicados en un entorno laboral de empresa grande o mediana,
cabe hacer una lectura aplicada y hablar de niveles o tipos de compromiso:
”me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo”;
”me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo”;
”me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme;
”me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él”
De los obreros de hace cien años no se esperaba siempre que se aproximaran
al nivel de compromiso más auténtico (el formulado en último lugar), pero ya en
las décadas finales del siglo XX iba pareciendo deseable que esa idea
estuviera presente tanto en directivos como en trabajadores: formar parte del
proyecto de empresa. De modo que, aun limitándonos cada uno al nivel de
responsabilidad del puesto ocupado en la organización, además de entregar
tiempo, atención, intención y aun algo de corazón, algunas grandes empresas
esperan hoy que alineemos nuestras metas con las suyas, y que alcancemos
nuestra realización profesional contribuyendo a la colectividad. A este
compromiso organizacional, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen,
Baker, Mathieu o Zajac, me referiré en adelante; pero lo haré con mi lenguaje
de antiguo trabajador de gran empresa, de testigo de los cambios, y de
modesto consultor de recursos humanos.
Ya estamos viendo que se puede hablar de compromiso tanto en lo físico,
como en lo cognitivo y lo emocional (por no hablar aquí de lo espiritual); pero,
salvo posibles excepciones, no se nos pide que lleguemos a desequilibrar
nuestra vida familiar, social y laboral, ni siquiera cuando ocupamos puestos
directivos. Eso sí: que la presencia sea plena en el tiempo dedicado. (Bueno,
quizá se produzcan excesos: me han contado que una gran empresa ha
montado su campo de golf para que los directivos vayan a jugar los fines de
semana, y que ahora los directivos se sienten obligados?).
Cediendo de nuevo a la retrospección, en el pasado y para los trabajadores,
casi estaba prohibido pensar; tampoco estaba bien visto poner el corazón en el
trabajo…, sobre todo si el jefe no lo ponía. O dicho de otra forma: no se
contaba con que el desempeño generara emociones positivas de carácter
trascendente, y ni siquiera de origen autotélico; de modo que estas emociones
eran vistas a menudo con reservas y prevención. Ahora ya, aunque
encontremos también corrientes de opinión distintas, se admite que las
emociones son recursos valiosos, y la inteligencia emocional se va abriendo
camino, a veces con alguna dificultad.
En este punto del artículo, he sentido la necesidad de levantarme e ir a
consultar “La práctica de la inteligencia emocional”, de Daniel Goleman: “La
esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las
metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente
emocional…”. Y más: “Quienes estiman y abrazan las metas de una
organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino
que también están dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea
necesario”.
Con gusto reproduciría aquí esta sección del libro. Hay cosas como éstas: “Las
empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y claramente
formulada, o cuyas declaraciones al respecto son meras artimañas de
relaciones públicas, brindan muy pocas oportunidades al compromiso”.
Insistiendo en que el compromiso auténtico de que venimos hablando nace del
vínculo emocional, Goleman nos recuerda que unas mismas circunstancias
adversas pueden ser vividas con cierta desesperación, como onerosas y
estresantes, por los no comprometidos, mientras que las personas
comprometidas, que se crecen ante presiones y desafíos, las pueden vivir sin
merma de satisfacción (sean directivos o sean trabajadores).
Es evidente que todos los días hay obligaciones que atendemos en frío, pero
he recurrido a Goleman porque se viene ciertamente apelando a la dimensión
emocional del compromiso: al alineamiento de las personas con las metas y
valores de la organización. La repetida idea de la “visión compartida” (shared
vision) -una de las disciplinas de que nos hablaba Peter Senge- no es sino una
expresión más de este vínculo emocional. No se trata de acatar los objetivos de
futuro, sino de asumirlos y compartirlos: tal es el compromiso que se nos
demanda. Uno puede contraer esta obligación máxima desde los límites de su
responsabilidad, o bien puede simplemente “cumplir” con su trabajo. Esta
última es, desde luego, la opción natural de quienes se sienten preteridos o
desconectados de las decisiones que les afectan, de quienes contemplan
preocupados comportamientos corruptos de sus superiores, de quienes se
saben víctimas de un próximo recorte de plantilla, de quienes perciben el
cinismo subyacente en la comunicación interna...; pero lo ideal es que no haya
nada de esto, y que, más allá de “cumplir”, contribuyamos decididamente a las
metas colectivas.
Podrá pensarse, si se detienen en reflexiones paralelas, que la demanda
generalizada de compromiso emocional no es coherente con las distancias
excesivas entre el “nosotros” y el “ellos”; que tampoco es coherente con los
despidos masivos o con los contratos temporales; que tampoco es coherente
con el espectáculo de los entidades SERVIS mercenarios que se enriquecen
para sí y para toda su descendencia mientras sus empresas se van a pique;
que es asimismo incoherente con la fuga de altos directivos para ser mejor
pagados por la competencia; que a menudo las metas formuladas lo son para
la galería mientras los auténticos propósitos de la empresa son otros… Eso me
parece a mí. Sin duda es saludable y enriquecedor lo de vivir comprometido
intrínsecamente con alguna meta, tanto en lo profesional como en lo personal,
pero hemos de ser cautos y perspicaces al otorgar nuestra confianza, y adoptar
luego las metas que se nos proponen.
El Compromiso con la empresa: ¿Obligación o elección?
La contribución a la empresa por parte de empleados motivados y
comprometidos es clave para maximizar el retorno de la inversión en gestión
del talento. Sin embargo sólo un 19% de los empleados en España está
totalmente comprometido con su empresa.
Los empleados siempre han tenido y tendrán el poder de elegir si contribuir con
su trabajo y un pequeño esfuerzo extra al éxito de su departamento y de su
empresa o realizar meramente sus funciones; tener una buena actitud frente al
cambio o resistirse y perjudicar a los de su entorno; responder a los retos de
cada día o no tomar nunca la iniciativa, ser competitivo o ir a la cola y acabar
desmotivandose.
Pero ¿realmente eligen ellos desmotivarse o existen factores organizacionales
que les influyen a la hora de comprometerse o desengancharse de la empresa?
La nueva edición del estudio de Towers Perrin – ISR,”Global Workforce Study”
realizado entre 88,000 empleados de más de 18 países de todo el mundo y
más de 1000 empleados sólo en la muestra de España, destierra mitos y
expone realidades sobre el compromiso, la retención y la atracción del talento.
El estudio revela que la reputación e imagen de la empresa así como la
confianza que inspira su alta dirección son factores clave en España para
generar compromiso entre los empleados. Sin embargo en este sentido, sólo
un 28% de los trabajadores españoles considera que la alta dirección de su
empresa trata a los empleados como el valor más importante.
El compromiso con las metas de la empresa.
Al hablar del grado en que cada uno de nosotros contribuye a los resultados de
su organización (y partiendo de una suficiente sintonía entre el puesto y la
persona que lo ocupa), parece que lo relacionamos muy directamente con
elementos como la responsabilidad, la motivación, la inteligencia, la
satisfacción profesional, el talento, la diligencia y, entre otros, el compromiso.
Estamos ante conceptos complejos e interrelacionados que han de
interpretarse con rigor, sin adulterarlos; en estos párrafos vamos a detenernos
en el último citado: el compromiso. Consistente en la asunción profunda de una
obligación que es preciso definir, parece materializarse en una actitud proactiva
tras las metas compartidas en la empresa; pero caben muchas reflexiones ante
este elemento alentador y orientador de nuestros esfuerzos.
No se trata -el compromiso- de una habilidad o destreza personal, innata o a
adquirir, sino, más precisamente, de un sentimiento a cultivar o desarrollar,
generador de positivas actitudes y conductas. Algo indefinido en el pasado, el
compromiso parecía venir marcando la frontera entre el “nosotros” y el “ellos”
en las organizaciones; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso
compatible con el cuestionamiento del statu quo y, desde luego, definible. En
un compromiso extensible a toda la organización. En un compromiso con algo
concreto: las metas explícitas y compartidas.
Puede verse también el compromiso como una fortaleza del carácter que,
como otras “el afán de aprender, la amplitud de miras, la creatividad, la
integridad, la prudencia, la diligencia y algunas más”, supone la intervención de
la voluntad, para decidir nuestra actuación o postura ante un escenario que la
demanda. Decidimos comprometernos, o no hacerlo; y cuando nos
comprometemos, nuestros esfuerzos se orientan, nuestros intereses se
subordinan y nuestra conducta se adapta. Hay personas más dispuestas a
comprometerse que otras, y al hacerlo no erosionan su libertad sino que la
ejercen.
No todas las empresas esperan de todas sus personas un pleno compromiso
organizacional, y hasta puede que algunas se limiten a pedir a sus directivos y
mandos, según el caso, responsabilidad, lealtad, resultados, connivencia,
proactividad, imaginación, contactos comerciales, jornada ilimitada de trabajo, u
otras manifestaciones específicas o particulares del compromiso. No obstante,
sí parece haber una tendencia generalizada al compromiso colectivo (directivos
y trabajadores), y desde luego los gurús del management postulan la activación
emocional de las personas tras las metas empresariales: eso pude comprobar
en el Expomanagement´2004, en Madrid (Peters, Covey, Bedbury, Maguire,
Teerlink, Senge…).
¿Qué mueve nuestra voluntad y a qué nos comprometemos? O, para empezar,
¿a qué llamamos compromiso, en nuestro trabajo? Con las mías aquí
formuladas, sólo pretendo alentar las reflexiones del lector, especialmente en lo
que se refiere a los tipos de metas empresariales que decidimos -o no- asumir
como propias.
Nuestra voluntad
A comprometernos de la forma a que nos referimos nadie nos puede obligar,
como tampoco dejamos que nos obliguen a casarnos o tener hijos. Clarence
Francis, que fue asesor del presidente Eisenhower, decía: “Uno puede comprar
el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número
determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su
entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus
corazones: eso hay que ganárselo”. De modo que uno se compromete
libremente, sobre todo porque le atraen las metas de la organización. Y, ¿por
qué le atraen estas metas?
Los psicólogos hablan del “afán propio”, o del “tema vital”, para referirse a
aquello a lo que una persona enfoca su voluntad por encima de todo, y a los
medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de
designio particular, de purpose. Nos lo dice Robert K. Cooper: “El designio es la
brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo”. Si nuestro propósito en la
vida sintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra
empresa, estamos más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para
los directivos el purpose es fundamental, y si no lo tienen muy definido habrían
de adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que
contribuyen. Ya saben lo del médico: según se mire, su misión es recetar, o,
más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida de sus
pacientes y de su entorno.
Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a
todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les
aleja. Quien carece de un afán definido, tiene más problemas para interpretar
los sucesos y, en general, se pierde emociones positivas. Como nos señala el
profesor Csikszentmihalyi, cuando la energía psíquica de una persona se pone
al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía y el individuo plenitud.
Podemos aceptar que comprometernos resulta emocionalmente inteligente:
“llena” nuestra vida profesional; quizá por eso activamos nuestra voluntad de
comprometernos.
Claro, algún lector pensará, por una parte, que hay metas y “metas”, y por otra
que toda esta teoría se adultera en la vida real, y que a veces lo que decide la
voluntad es aparentar el compromiso y esperar varias cosas: una buena subida
de sueldo, una rápida ascensión y la consecución de poder (quizá para
utilizarlo en beneficio propio)… Sin descartar que, una vez en la cima, el
ejecutivo se vaya a ganar más dinero, precisamente a la empresa competidora.
También puede ocurrir que el compromiso sea auténtico al principio, y se
adultere o corrompa después… Pero sigamos; sigamos en la hipótesis más
virtuosa: la integridad de las personas, sean directivos o trabajadores.
Modelo de Meyer y Allen
Meyer y Allen (1997, citados en Calderón, 2009) resaltan lo común de varias
definiciones hechas por diferentes autores sobre el compromiso organizacional,
de esta manera plantean que:
• Es un estado psicológico.
• Característica de las relaciones de los empleados con la organización.
• Tiene implicaciones para la decisión de continuar siendo miembros de la
organización.
Meyer y Allen proponen que el compromiso organizacional tiene tres
componentes, las cuales son tres: afectiva, de permanencia y normativa. El
compromiso afectivo es el lazo emocional que las personas forjan con la
organización, refleja el apego emocional al percibir la satisfacción de
necesidades (especialmente las psicológicas) y expectativas, disfrutan de su
permanencia en la organización.
Los trabajadores con este tipo de compromiso se sienten orgullosos de
pertenecer a la organización. Significa también que el empleado se sienta
identificado con los valores de la empresa, sintiendo orgullo de pertenecer a la
organización y sintiéndose preocupado por la empresa cuando la misma tiene
problemas (Meyer y Allen, 1991).
Compromiso de permanencia, señala el reconocimiento de la persona, con
respecto a los costos (financieros, físicos, psicológicos) y las pocas
oportunidades de encontrar otro empleo, si decidiera renunciar a la
organización. Es decir, el trabajador se siente vinculado a la institución porque
ha invertido tiempo, dinero y esfuerzo y dejarla Análisis comparativo del
compromiso organizacional manifestado por madres y mujeres sin hijos
implicaría perderlo todo; así como también percibe que sus oportunidades fuera
de la empresa se ven reducidas, se incrementa su apego con la empresa.
En otras palabras hace referencia a los costos que representaría el abandonar
la empresa, se habla de la inversión que hace el individuo con el pasar del
tiempo, como la antigüedad, o el estatus que tenga la empresa, entonces el
empleado espera que su inversión sea retribuida (Meyer y Allen, 1991).
El empleado con un alto compromiso de permanencia, mantiene un nivel bajo
laboral dentro de la organización, limitándose estrictamente hacer lo necesario
para seguir dentro de la empresa (Meyer y Allen, 1991).
El compromiso normativo, es aquel que encuentra la creencia en la lealtad a la
organización, de alguna manera como pago, quizá por recibir ciertas
prestaciones; por ejemplo cuando la institución cubre el costo de la
capacitación; se crea un sentido de reciprocidad con la organización. En este
tipo de compromiso se desarrolla un fuerte sentimiento de permanecer en la
institución, como efecto de experimentar una sensación de deuda hacia la
organización por haberle dado una oportunidad o recompensa que fue valorada
por el empleado. Entonces el compromiso normativo es emocional porque el
empleado siente la obligación de no dejar la organización por estar en “deuda”
con la misma (Meyer y Allen, 1991).
Meyer y Allen definen el compromiso como una actitud que se expresa como el
vínculo Psicológico del empleado hacia la organización que hace que sea poco
probable que el empleado abandone la organización.
Peter (1998) menciona que las organizaciones sólo aprenden a través de
individuos que aprenden, y el presidente de Kyocera, Kazuo Inamori (1985,
citado en Peter, 1998) apoya esto al mencionar que “si los empleados no están
motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnológico... no
habrá crecimiento, mayor productividad ni desarrollo tecnológico”. Es decir, la
motivación es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada
manera ya sea por estímulos externos o internos, en la cuestión laboral se trata
de “convertir al trabajo en un fin”, en términos de Arias (1998).
Las empresas “requieren de insumos, maquinaria y de procesos de fabricación,
distribución y mercadotecnia” (Prieto, Reynaga, Cacho & Elizalde, 1999), así
como también requieren del trabajo humano, el cual determina “el éxito o
fracaso de una empresa debido a que el talento, las capacidades y las
habilidades de las personas que constituyen la organización son únicas y no
pueden ser reemplazadas sin que esto conlleve un enorme desgaste de
tiempo, dinero y esfuerzo productivo (Prieto & cols., 1999).
El compromiso se produce cuando en una persona surge una relación de
afecto, un vínculo emocional, que le lleva a darse, a identificarse con una
persona, con una idea, con una organización.
Un extracto de varios autores
En el mundo empresarial los temas de lealtad, fidelidad, permanencia,
retención, parecen no pasar “de moda”, pero las condiciones del mercado y el
tema generacional van teniendo mucha influencia dentro del contexto de la
gestión de personas en las organizaciones.
Se habla de la importancia de contar con empleados comprometidos, y cuando
se definen las condiciones o características que deben tener los trabajadores
para considerarlos como tal, se “solicitan” una serie de requisitos y
comportamientos pero únicamente esperados por la empresa, es decir, de los
empleados a las organizaciones.
Sin embargo, siendo un tema tan interesante e importante, no debieran acaso
las organizaciones o los empresarios y gerentes responsables de considerar si
estas empresas ofrecen y/o generan las condiciones necesarias a efecto de
“despertar” y fundamentar el compromiso de sus colaboradores? Pues
evidentemente no es una cuestión de una sola vía.
Partiendo de Supuestos…
Si las personas son la verdadera ventaja competitiva de las organizaciones, los
empleados comprometidos seguramente, garantizarán que lo anterior sea una
realidad…
Entonces resulta trascendente conocer cuáles son los factores sobre los
cuales se puede influir para obtener ese compromiso, no basta el conocimiento
a fin de resolver los problemas que causa la condición humana.
Es necesario cultivar la capacidad emocional para lograr más fácil y
rápidamente las metas organizacionales, en beneficio de todos, un camino para
lograrlo es el compromiso personal con la organización.
Del contrato al compromiso…
Según Meyer y Allen, es el estado psicológico que caracteriza la relación entre
una persona y una organización, el cual presenta consecuencias entre la
decisión de continuar en ella o dejarla.
Contrato de trabajo legal y el contrato psicológico
Que una persona pueda estar obligada formalmente, mediante un contrato
legal, a desempeñar una labor dentro de una organización, no necesariamente
va a establecer un nexo afectivo con la misma.
Puede desarrollar sus labores desagradado, inclusive tener manifestaciones
de “odio” hacia la organización, apareciendo consecuencias como bajo nivel de
desempeño, menor calidad, conflictos, ausentismo, abandono.
Todo lo anterior eleva los costos para la organización y la sociedad misma. El
compromiso organizacional es un algo, que no sólo es susceptible de
mantenerse, también se puede incrementar. Las formas de conseguir lo
anterior, son diversas, y están vinculadas con la misma diversidad de los
factores motivadores.
Cada vez más, las organizaciones se interesan o debieran interesarse en
conocer no sólo el tipo sino también el grado de compromiso que los
empleados tiene para con ellas, primero hay que tener claridad de qué tipo de
compromiso se desea alcanzar, puesto que los medios para obtenerlo o
elevarlo suelen ser diferentes para cada caso…
El trabajador comprometido es aquel que muestra una actitud y un
comportamiento que lo ligan con su organización, el empleado transforma,
reestructura y ajusta los eventos y experiencias que ocurren en su organización
a través de sus percepciones, llega a identificarse no solamente con las metas
de la organización sino con la actividad laboral que realiza y esto a la vez le
lleva a querer permanecer en la empresa.
El trabajador comprometido está interesado en el bienestar de su
organización, y tiene un sentimiento de orgullo y pertenencia.
Componentes del Compromiso (Meyer y Allen)
Los autores después de haber realizado una serie de investigaciones y
aplicado encuestas a un sinnúmero de colaboradores, llegan a la conclusión de
que el compromiso organizacional tiene tres componentes:
Afectivo (El Deseo)
Los lazos emocionales que las personas forjan con la organización al percibir la
satisfacción de sus necesidades (especialmente psicológicas) y expectativas,
por lo tanto disfrutan de su permanencia en la organización.
Se refiere a un estado cognitivo, el cual se lleva a cabo por un proceso de
discriminación del individuo, es la persona quien decide intencionalmente
orientarse hacia la organización como un fin en sí mismo.
Compromiso Normativo (Deber)
El empleado buscará cumplir con la organización no sólo porque está
contratado, sino porque cree que esto es lo correcto, se enfoca a cumplir con
los objetivos organizacionales, pero también cree tener cierta responsabilidad
por los demás, evitando la desaprobación social.
En el compromiso normativo hay una obligación a ser leal, a diferencia del
componente afectivo que expresa un deseo de serlo.
Continuidad (La Necesidad)
Según Becker:
Es el vínculo que establece el individuo con su organización, fruto de las
pequeñas inversiones realizadas a lo largo del tiempo, esto se entiende como
persistencia conductual, puesto que la conducta de compromiso realizada bajo
unas condiciones particulares, afecta su reaparición.
Consecuencias del Compromiso Organizacional
Aspectos Positivos:
Intención de permanencia.
Cantidad de tiempo e intensidad dedicada al trabajo.
Mejoras en los costos, rotación, ausentismo, nuevas contrataciones.
Clima organizacional – compromiso de trabajo – desempeño.
Aspectos Negativos:
Inflexibilidad respecto de las transformaciones.
Rechazo a las innovaciones.
Falta de adaptabilidad.
Aumento de los costos.
Factores que Propician el Compromiso
Hay una serie de factores que se relacionan directamente con la generación y
el fomento del compromiso organizacional, muchos de estos tienen una
vinculación con el estilo de dirección y las condiciones del clima organizacional,
para mencionar algunos de ellos:
La contribución personal, el trabajo como reto, la claridad de roles, el apoyo
del superior inmediato, la oportunidad de expresión de los propios sentimientos,
el apoyo organizacional percibido, las expectativas de recompensa, el proceso
de socialización, el reconocimiento por el trabajo efectuado.
Existe una correlación interesante entre factores y variables que propician un
clima organizacional sano y la satisfacción de necesidades psicológicas y
materiales que son o no son satisfechas durante la estadía del trabajador en la
empresa.
Otros factores relacionados, se refieren a la combinación de los componentes
del compromiso, no se puede generalizar en el tema, pero si ahondar en el
mismo, lo importante es conocer que existe la forma de medir el grado de
compromiso que los trabajadores tienen hacia su organización, (cuestionarios
compuestos de diferentes reactivos) mas allá de la mera medición de los
niveles de satisfacción expresados en una evaluación del clima organizacional.
El tema entonces debiera tener una relevancia por sobre otros programas que
disminuyen la rotación del personal, generan la lealtad, la continuidad y la
estabilidad, mismas que no están determinadas por la recepción de salarios y
beneficios, aunque éstos por supuesto forman parte del “paquete”.
Tal y como se anota al inicio de la parte I de este artículo: Si las personas son
la verdadera ventaja competitiva de las organizaciones, los empleados
comprometidos seguramente, garantizaran que lo anterior sea una realidad…
Mitos y Realidades sobre la motivación y el compromiso de los
empleados
Según los resultados del estudio, está demostrado que la motivación y el
compromiso no son solo actitudes que elige el propio individuo sino que éstos
están seriamente influidos por lo que ven y experimentan dentro de la empresa
y de su propio departamento. Si colocamos a un empleado de alto potencial
en un departamento donde no se valoren sus capacidades, donde no se le
permita contribuir a las decisiones de su departamento y no pueda ver el
impacto de su trabajo, se desmotivará y frustrará. Por el contrario el mismo
individuo en un entorno donde se tenga en cuenta el desarrollo profesional de
la persona, estableciendo unos objetivos claros,no sólo cumplirá esos objetivos
sino que sobrepasará con creces las expectativas.
Los empleados más comprometidos son más fieles a la empresa y quieren
esforzarse por mejorar la calidad del servicio de la compañía y el nivel de
satisfacción del cliente, por lo que el compromiso se perfila como elemento
clave para incrementar la competitividad y crear una cultura de alto
rendimiento.
Pero ¿de qué depende ese compromiso? Uno de los mitos que se ha
demostrado falso en los resultados de varios estudios de este tipo es que la
motivación depende exclusivamente de la retribución económica. Un salario
base competitivo es un factor importante a la hora de atraer el talento pero la
clave para la retención lo forman factores como; tener una buena relación con
el jefe directo o que la alta dirección comunique una visión clara de cómo
alcanzar el éxito a largo plazo.
El secreto del compromiso lo forman factores como el interés por parte de la
alta dirección en el bienestar de los empleados, la reputación de la empresa
por su responsabilidad social corporativa, la capacidad de tomar decisiones o
las oportunidades que ofrece la empresa de crecer profesionalmente.
Otros multiples estudios realizados por Towers Perrin demuestran claramente
que las compañías que cuentan con mayor número de empleados
comprometidos consiguen mejores resultados en términos de margen
operativo, beneficio neto y otros indicadores financieros.
Los directivos son responsables del compromiso de los empleados?
Un estudio canadiense afirma que la motivación depende de los líderes y no de
los trabajadores
Un nuevo estudio de la firma Psychometrics Canada ha revelado que el 84%
de los profesionales consideran que el compromiso de los empleados no
depende de ellos mismos, sino que es responsabilidad de los altos directivos y
los líderes. Aunque el 82% de los participantes son conscientes de la
importancia que tiene prestarle atención a la motivación dentro de sus
organizaciones, solo un 41% de ellos hace algo para influir en ella
directamente, y el 69% la considera un problema dentro de la empresa. Por
Catalina Franco R.
La motivación y el compromiso de los empleados constituyen un aspecto
fundamental en la vida diaria y el funcionamiento de cualquier organización, ya
que tienen que ver con la satisfacción general del equipo de trabajo. De ellos
dependen, asimismo, elementos tan esenciales para los negocios como la
productividad y la retención del talento.
Pero, ¿de qué o de quién depende que los trabajadores se sientan motivados y
comprometidos con la compañía? La firma consultora para el desarrollo y la
selección de personal en distintas áreas de negocios, Psychometrics Canada,
ha llevado a cabo un estudio que consistió en la realización de una encuesta a
368 profesionales de recursos humanos de empresas canadienses de distintos
sectores.
De acuerdo con los resultados obtenidos, el 84% de los participantes considera
que el compromiso de los empleados con sus organizaciones no depende de
ellos mismos, sino que es responsabilidad de los altos directivos y de los
líderes.
Además, la encuesta reveló que, aunque el 82% de los profesionales de
recursos humanos afirma ser consciente de la importancia de hacer algo para
influir directamente en el compromiso de los trabajadores con su trabajo
(menos del 0.5% señaló no considerarlo importante), sólo el 41% está haciendo
algo al respecto en la actualidad.
¿Cómo pueden la alta dirección y los jefes directos ayudar a generar ese
compromiso rentable?
En las memorias de muchas grandes compañías se pueden leer frases en la
linea de: “Nuestro Capital Humano es la clave de nuestro éxito y lo que nos
hace realmente competitivos” sin embargo, a decir por los resultados del
estudio la alta dirección de la mayoría de las empresas no actúan en
consecuencia con esta gran verdad.
Son los pequeños detalles los que marcan la diferencia:
Si la alta dirección trata a los empleados como contribuyentes
respetados comunicándoles de forma transparente los objetivos y la
confianza en ellos para lograrlos
Si los jefes directos mejoran sus capacidades de “coaching” ayudando a
sus subordinados a identificar las capacidades que necesitan desarrollar
y avanzar su carrera
Si la empresa se molesta en entender las motivaciones de sus
empleados tan bien como las de sus clientes
No sólo se genera compromiso sino que además se evita la desmotivación y el
“desenganche” que no es rentable.
Por parte del empleado también es importante trabajar para una empresa
donde sus propios objetivos personales encajen con la cultura ya que existen
varios modelos de culturas de alto rendimiento.
Mejorando el compromiso
Aunque no son mayoría las empresas que ofrecen capacitaciones relacionadas
con el compromiso de los empleados, de acuerdo con el estudio, éstas tienen
como resultado beneficios significativos: en las compañías que sí han recurrido
a este tipo de capacitaciones, el porcentaje de trabajadores comprometidos con
la organización ha aumentado en más de un 10%, y el de aquéllos que ven el
compromiso y la motivación como un problema ha disminuido en 20%.
Según los participantes, los beneficios más comunes que resultan del
compromiso de los empleados son la disposición a hacer más de lo que se
espera de ellos (39%), una mayor productividad (27%), mejores relaciones en
el trabajo (13%) y clientes más satisfechos (10%).
Según Mark Fitzsimmons, presidente de Pshychometrics Canada: “Para
mantener comprometido al personal, las organizaciones deben darle la
oportunidad de utilizar sus habilidades, de ser creativo y, sobre todo, de ser
escuchado. Esta encuesta demuestra que muchas empresas ya entienden
esto, pero que pocas están dando los pasos necesarios para enfrentarlo”.
Los profesionales de recursos humanos consideran que, como el compromiso
se da a partir del ambiente y los procesos laborales, éste solo puede verse
afectado por las personas que tienen influencia sobre él, es decir, por los
líderes de la empresa. En su opinión, los tres elementos más efectivos para
mejorar el compromiso de los empleados son el control que éstos tengan sobre
cómo hacer su trabajo; las oportunidades que tengan para hacer uso de sus
habilidades; y las buenas relaciones con los directivos y los líderes.
Además, los participantes del estudio opinaron sobre aquellas cosas que
podrían hacer para incrementar el compromiso de los trabajadores: un 71%
afirmó que una opción sería comunicar expectativas claras; el 68% señaló
como iniciativa escuchar las opiniones de los empleados; el 58% hizo mención
al hecho de dar reconocimiento; el 56% señaló como posibilidad el
proporcionar oportunidades de aprendizaje y de desarrollo; un 39% mencionó
la posibilidad de ayudar a encontrar soluciones a los problemas; y un 15%
abogó por los beneficios directos.
Que el compromiso no sea un problema
Así como el compromiso y la motivación de los empleados pueden estar del
lado del buen funcionamiento y del éxito de la organización, si no se les presta
atención ni se hace nada para fomentarlos, también puede convertirse en un
dolor de cabeza. De acuerdo con el estudio, estos elementos son vistos como
un problema por el 69% de los profesionales de recursos humanos
participantes.
De acuerdo con el estudio, los resultados más comunes de contar con un
personal no comprometido con su trabajo son las relaciones laborales
disfuncionales (29%); una productividad más baja (25%); y la no disposición a ir
más allá de lo que se establece en la descripción del puesto de trabajo.
Por otra parte, aunque podría parecer contradictorio, los porcentajes de
empleados no comprometidos que renuncian o que faltan a su trabajo son muy
bajos: 8% y 7%, respectivamente. Al parecer, este tipo de trabajadores no opta
por abandonar la organización debido a su falta de compromiso, sino que
permanecen en ella afectando negativamente la productividad y envenenando
las relaciones laborales.
Los resultados del presente estudio evidencian que el compromiso y la
motivación de los empleados son de vital importancia para cualquier
organización, y que los líderes juegan un papel fundamental a la hora de
convertir estos elementos en aliados o en enemigos.
Materialización del compromiso
Insistiría en la necesaria reciprocidad del compromiso, de modo que si la
empresa nos considerara un mero coste inevitable, cuidaremos de ajustarnos;
pero sigamos imaginando el mejor escenario: la organización inteligente. Así
las cosas, la mejor relación de compromiso catalizaría conductas como las
siguientes:
• Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas.
• Asegurar su contribución a resultados colectivos.
• Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas.
• Guiar, en su caso, la actuación de nuestros colaboradores.
• Asegurar el alineamiento de éstos con las metas comunes.
• Seguir las reglas y métodos establecidos para la convivencia profesional.
• Subordinar intereses propios a los colectivos.
• Cultivar los valores corporativos.
• Colaborar con los demás.
• Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada.
• Hacer fluir la información y conocimientos de que disponemos.
• Ser leales, íntegros y coherentes.
• Ser preactivos o proactivos, lejos de la reactividad o la inactividad.
• Conjugar la percepción de la realidad con el optimismo.
• Perseverar ante las dificultades.
• Superarnos a nosotros mismos cada día.
• Perseguir la mejora continua y la innovación.
• Representar dignamente a nuestra organización ante terceros.
• Equilibrar la relación personal con la ejecución de tareas.
• Contribuir a la calidad de vida en el trabajo.
El lector puede completar esta lista porque la he improvisado con las 20
primeras ideas surgidas: la dejo abierta. Son, por decirlo así, algunos
indicadores del compromiso. Si quisiéramos medir el compromiso de las
personas, habría que observar conductas como las anteriores y comprobar su
autenticidad.
Pérdida del compromiso
Con lo ya comentado sobre el compromiso organizacional, podemos convenir
en que se hace sólido por la catálisis de elementos como la confianza, el
alineamiento con las metas, el progreso hacia ellas, las relaciones internas, la
cohesión y coherencia de la comunidad, la satisfacción general, la ética y
justicia reinante, el reconocimiento interno, el prestigio social de la
organización, etc. Y podemos igualmente convenir en que se perdería al
debilitarse sus fundamentos; de esto hablaremos ahora. En verdad, puede
haber dudas hasta que decidimos comprometernos en plenitud, pero, en su
caso, el descompromiso podría ser bastante automático, llegado el caso.
Nuestro compromiso se puede desvanecer por razones endógenas y
exógenas; entre estas últimas, podemos destacar algunas quizá más
frecuentes:
• La corrupción de los ejecutivos.
• La desviación de las metas originales.
• La pérdida de vigencia de las mismas.
• La falta de transparencia de la organización.
• El fracaso en los resultados.
• El sentimiento de ser preterido, excluido o subestimado.
• El desacuerdo con las tácticas o los métodos.
Las razones endógenas para romper los compromisos son igualmente
importantes, pero pueden variar más de unas personas a otras. Me he detenido
en esto de la fragilidad del compromiso porque creo que las organizaciones
tienen más problemas para mantenerlo en sus personas, que para conseguirlo
inicialmente. De todos modos, hay que insistir en que no todos los
compromisos lo son realmente: o sea, en que también cabría hablar de falsos
compromisos o compromisos extrínsecos.
Claro —no sé si esta reflexión encaja aquí, o debería haberla hecho antes—,
yo querría detenerme en que quizá resulte difícil esperar o mantener el
compromiso de aquellos a quienes visiblemente veamos como meros recursos,
empleados, colaboradores, seguidores o subordinados, y de quienes sólo
busquemos obediencia sin reparos. Lo digo porque de algunos de nuestros top
ten (el aparente establishment de que les hablaba) salen pensamientos como
éstos: “un buen directivo-líder es aquel que sabe obtener los mejor de sus
colaboradores”; “un buen directivo-líder es aquel que consigue que los
subordinados obedezcan convencidos y contentos”, “un buen directivo-líder no
pretenderá que un empleado lo obedezca por temor o por una recompensa —
como lo haría un gestor—, sino motivado por el valor real de la acción”,
“liderazgo y coaching vienen a ser lo mismo”…
Si éste es el modelo mental que guía la concepción de programas formativos,
quizá hayamos dado con la explicación de los resultados alcanzados; quizá nos
expliquemos mejor la falta de calidad directiva de que habla Juan Carlos
Cubeiro. No lo sé: piénselo ustedes. Yo creo que las relaciones no deberían
establecerse sobre la base de mandar y obedecer, o sobre la base del directivo
ejemplar y el trabajador que lo imite, sino en conformidad con el creciente peso
del saber en la economía del siglo XXI, que parece ser la economía del
conocimiento y la innovación, la economía de la profesionalidad de todos.
Estrategias de Intervención: implantación de buenas prácticas en la
Gestión del Compromiso
a) Elaboración de Manuales y Sistemas de Acogida que facilitan la
integración de los nuevos trabajadores a la Empresa, presentan la
Identidad Corporativa y el sistema de Valores de la Organización,
permiten al trabajador conocer las tareas y las expectativas en se
desempeñó, agilizando su adaptación y productividad en el puesto de
trabajo y refuerzan una impresión favorable de la Empresa.
b) Diseño de Sistemas de Compensación y Beneficios. Creación e
implantación de sistemas de retribución diseñados para generar
compromiso, políticas retributivas que apoyan las estrategias de
negocio, que orienten a los equipos hacia su logro y que comprometan a
los equipos con la permanencia en el proyecto empresarial.
c) Creación de Sistemas de Valoración y Gestión del Desempeño que
integran objetivos, valores del negocio y consecución de resultados,
asegurando objetividad en el reconocimiento según la contribución y
compromiso de las personas en la organización. Hoy en día el “café para
todos” ya no sirve.
d) Desarrollo de Programas del Liderazgo requerido para la eficaz gestión
de los Planes de Acción implantados.
e) Asistencia Técnica y Formación individualizada al equipo de Recursos
Humanos para la Implantación y Gestión del Compromiso
Organizacional de manera permanente.
A qué nos comprometemos
Déjenme recordar —enseguida verán por qué— declaraciones de un conocido
bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y
difundir su mejor vino por el mundo: “Para lograrlo fue preciso poner en marcha
un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio —decía don Julio Faustino
Martínez en la revista Vino y Gastronomía— que el objetivo básico y primordial
era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores
variedades de vino de La Rioja… Tuvimos que despedregar todo el terreno…
Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias
parcelas y hacer una buena labor de desfonde…”.
Don Julio parecía mostrarse orgulloso no sólo de haber alcanzado
exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de
resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más
frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Pero también en la
prensa económica, se pueden encontrar declaraciones en esta dirección
vocacional de ofrecer satisfacción a las expectativas de consumidores. En El
País-Negocios, por poner uno entre muchos ejemplos posibles, aparecía un
texto en 2006 sobre las Bodegas López Hermanos (las del Málaga Virgen).
Podíamos leer: “Más de 120 años de una historia difícil y apasionante”, “La
bodega apuesta por primera vez en su historia por un vino tinto (Pernales),
elaborado a partir de la variedad Syrah”, “…cuatro variedades exclusivamente:
Pedro Ximénez, Chardonnay, Moscatel y Syrah”, “…el celebérrimo Málaga
Virgen o la Quina San Clemente, indicada en aquellos tiempos para abrir el
apetito de los niños”.
Sin embargo, también encontré reportajes y declaraciones (año 2004) de
ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa
como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra, por
entonces presididas por don Miguel Canalejo, conocido financiero), que me
resultaron inusuales: “El vino español tiene un problema de competitividad en el
exterior: las Denominaciones de Origen” (Expansión, en junio); “El objetivo es
incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1%
más” (Expansión, en junio); “El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5
millones, lo que supone una subida del 20,8%” (Cinco Días, en diciembre);
“Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja”
(Estrategia empresarial, en diciembre); “El año que viene nos reforzaremos con
la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero” (Expansión, en junio);
“Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU” (Cinco
Días, en diciembre). Se trataba del sector del vino, pero las intenciones
parecían distintas.
Hay ciertamente empresarios, directivos y profesionales que intentan alcanzar
la mayor calidad y competitividad de sus productos o servicios (ganando dinero
como consecuencia), y otros que se orientan sobre todo a los parámetros
financieros, es decir, a generar beneficios con la actividad profesional, vivida
ésta como medio; ello con todas las posibilidades intermedias y sin menoscabo
de la legitimidad. (Sería quizá una digresión que nos detuviéramos ahora en
recordar que don Miguel tuvo que vender Vinartis en 2007, a un precio
sensiblemente inferior al pagado por estas bodegas en 2003).
Lo anterior me sirve para sugerir que quizá un buen profesional prefiera
desplegar su compromiso en una empresa más autotélica (las del primer tipo),
más que en una empresa exotélica, orientada sobre todo a las cifras; pero no
debemos descartar que haya también buenos profesionales técnicos en
empresas de perfil exotélico, como los hubo en ITT en los tiempos de Geneen
(permitan que recurra aquí a mi experiencia personal en ITT, donde yo era un
modesto empleado en los años 70, pero pude convivir con magníficos
profesionales españoles, en el Centro de Investigación de Madrid: recuerdo a
Rafael Burriel, por ejemplo).
Compartimos —hemos dicho— las metas “profesionales” de la organización, y
ello nos mueve a trabajar para el corto y el largo plazo. Cuando conducimos
nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno próximo pero
no perdemos de vista el horizonte, ni olvidamos el destino. Acertada o no la
analogía, debemos atender al corto y largo plazo, asegurando que lo que
hacemos cada día nos aproxima a —y no aleja de— la denominada “visión”. De
modo que, aunque los directivos abordan cada día lo que les dicta su agenda y
también alguna cosa imprevista, su punto de mira está en las metas de fin de
ejercicio y, quizá especialmente, en las del futuro deseado (ganar clientes,
liderar el mercado, consolidar las innovaciones introducidas, etc.).
Tan saludable parece esta manera de trabajar, que la formulación y asunción
de objetivos se extendió también a los trabajadores, en no pocas grandes
empresas, en los años 80 y 90. Temo que la cosa no funcionara bien —es
conocida la frecuente adulteración del sistema de dirección por objetivos—,
pero el hecho es que se viene alentando el compromiso con los resultados a
obtener, más allá del desempeño cotidiano de tareas. Ahora bien, ¿de qué, o
quién, depende el resultado perseguido? Efectivamente, tal como estará
pensando el lector, a veces se nos piden resultados que no dependen de
nosotros, y ni siquiera de que trabajemos en equipo… A veces, la Alta
Dirección parece más ocupada en fusiones y adquisiciones que en la marcha
de la compañía, y aparece un cierto vacío en la coordinación.
La Dirección desempeña ciertamente un papel fundamental en la consolidación
del compromiso de las personas; puede alentarlo, pero también puede
bloquearlo o sofocarlo, con mayor o menor conciencia de ello. Al hilo de esto, el
propio Tom Peters señala que la gente tiene buen olfato para detectar el
compromiso —o su ausencia— en los líderes; si éstos persiguen metas
distintas de las declaradas, se acaba sabiendo. También recuerdo a Peter
Senge diciendo que la Dirección tendría que empezar por dejar de desmotivar
a la gente.
Reflexión final
Ya sabemos que unas empresas parecen más preocupadas por el deseable
bienestar social que otras, y que, de estas últimas, algunas persiguen el
beneficio económico aunque sea precisamente a costa de aquel bienestar.
Aquí les insistiría yo en la analogía del automóvil: creo que una empresa puede
liderar el mercado de la Telecomunicación, el mercado del e-learning, u otro
mercado, si lleva la mirada más lejos, a horizontes más amplios; pero si se
queda en perseguir el liderato, quizá resulte más complicado alcanzarlo. Ante
obsesiones de crecimiento desmedido, una empresa podría, por ejemplo,
empezar a considerar válido el sobornar a quienes toman decisiones de
compra, porque eso la aproximaría a la meta…
Habrá quien piense que en los negocios el fin justifica los medios, pero lo cierto
es que, como leí hace tiempo en una columna de Juan F. San Andrés, directivo
de Oracle, “la ética es la gran creación de la humanidad, para hacer posible la
convivencia”. A menudo se declaran incompatibles la ética y los negocios, y de
hecho los medios de comunicación nos trasladan casi todos los días casos de
alta corrupción en las grandes empresas. Cuando la corrupción reina, la
organización lo detecta y, o bien “la obediencia debida” socava nuestra
integridad y autoestima, o bien nuestra repulsa se vuelve contra nosotros;
desde luego no queda ya sitio para el compromiso intrínseco.
Uno cree que la prosperidad de las organizaciones pasa por la efectividad tras
metas de interés social, por la calidad de vida en el trabajo y, en suma, por la
opción del círculo virtuoso, lejos del vicioso caracterizado por la entropía
psíquica, la tensión nerviosa, el imperio del corto plazo, el camuflaje de los
malos resultados, la degeneración de los buenos usos y costumbres… Hay
sitio para otras creencias, pero uno cree que el bien común es más nutritivo
que el particular.
Para terminar, si tienen la fortuna de pertenecer a una organización que apunta
a la prosperidad y el bien común, no duden en comprometerse; y si se les
presenta la oportunidad de enderezar una empresa en crisis o malograda,
también parece una meta estimulante. Me pareció, en suma, que éste era un
tema para la reflexión y aun para el debate, pero no he pretendido agotar la
primera sino alentar el segundo.
Bibliografía
1.- Análisis comparativo del compromiso organizacional manifestado por
madres y mujeres sin hijos. Mario Blanco, Docente y director del Departamento
de Recursos Humanos de la Universidad Católica Boliviana “San Pablo”, La
Paz, Bolivia.
Linkografia
1.- http://www.eleconomista.es/blogs/la-conciencia-del-directivo/?p=353 , blog de
economía y realidad empresarial.
2.-http://jcvalda.wordpress.com/2009/06/09/el-compromiso-con-las-metas-de-la-
empresa/ , pagina web de pymes y recursos humanos.
3.-http://www.thinkingpeoplerecursoshumanos.es/desarrollo-de-rr-hh/compromiso -del-
empleado/ , pagina web de recursos humanos