terminos de referencia servicio de actualizaciÓn de la

TERMINOS DE REFERENCIA

SERVICIO DE ACTUALIZACIÓN DE LA GESTIÓN CULTURAL DE SAN GABÁN S.A.

1. DENOMINACIÓN DE LA CONTRATACIÓN. - Servicio de actualización de la gestión cultural de San Gabán S.A. 2. FINALIDAD PÚBLICA / OBJETIVOS DE LA CONTRATACIÓN. - Objetivo General: En el marco del Modelo de Gestión Humana Corporativo (MGHC), se busca continuar con el desarrollo de la gestión cultural en San Gabán S.A. y en el presenta año actualizar el componente bajo el criterio corporativo de transformación digital, establecido en la Guía Pictográfica y Ficha Técnica del MGHC de FONAFE y para fortalecer la gestión cultural diseñada el año 2019. Esta metodología está basada en las siguientes 4 líneas de acción:

1- Nuevos tiempos y nuevos paradigmas: requerimientos organizacionales y culturales en entornos VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo).

2- Medir la Cultura: Para que medir, identificar requerimientos de cambio cultural y diagnóstico de cultura.

3- Crear la Cultura Meta: Como crearla desde una visión compartida y valores comunes. 4- Hoja de ruta de la Transformación Cultural: Conocer e identificar los pasos necesarios en

un proceso de transformación. Bajo el siguiente concepto corporativo de cultura: La cultura de una organización son los “valores y supuestos básicos” que sus integrantes aplican en forma consistente para gestionar los problemas de adaptación externa e integración interna de su organización. Objetivos Específicos:

1. Realizar sesiones (charlas) con el comité de cultura, líderes y colaboradores, orientadas a reflexionar sobre los nuevos los paradigmas y valores que deben ser pilares de la cultura, para lograr la transformación digital en el entorno VICA.

2. Realizar un diagnóstico que permita establecer la situación de la cultura actual y determinar las brechas respecto de la cultura digital a impulsar.

3. Diseñar de manera colaborativa la visión compartida y la Cultura Meta a partir de los resultados del diagnóstico.

4. Elaborar un plan de acción para lograr transformación cultural, medir el impacto de la misma y generar condiciones para su despliegue.

5. Definición de acciones de lanzamiento del plan, entrenamiento y fortalecimiento de equipos a cargo del despliegue cultural.

3. ANTECEDENTES. –

La empresa SAN GABAN S.A., ha venido desarrollando el plan de alineamiento cultural diseñado por FONAFE el año 2019, se trabajó inicialmente en obtener el resultado del diagnóstico cuantitativo y cualitativo, que permitió identificar la brecha existente entre la cultura que se vivía inicialmente en la empresa y la cultura deseada en el modelo y componente corporativo; posteriormente, para un mejor logro de objetivos, el año 2020 se trabajó el componente sostenimiento de la gestión cultural de la empresa.

El Plan de Alineamiento Cultural de FONAFE, inicialmente se diseñó con una proyección de tres años, partiendo de la premisa que los cambios culturales son de mediano y largo plazo porque se trata de modificar actitudes y hábitos.

A raíz de la pandemia generada por el covid19, desde el 2020, las dinámicas laborales y formas de relación han sufrido cambios dramáticos. Estos nuevos tiempos, nos sitúan en el entorno VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) que ha puesto en evidencia la necesidad de acelerar la transformación digital.

Para ello se requiere repensar los paradigmas y valores que deben ser la base de esta nueva cultura, hacer una revisión al diagnóstico de la cultura organizacional de San Gabán S.A., que nos revele la brecha existente, plantear la cultura meta a lograr, elaborar un plan de acción de la transformación cultural y medir el impacto de la misma. En tiempos de emergencia sanitaria, los colaboradores han adaptado su forma de desarrollo laboral: virtual/remoto, mixto y/o presencial (para el personal operativo) y por tanto, el desarrollo de la nueva cultura organizacional busca cumplir con los siguientes objetivos:

• Fortalecer en los líderes el manejo de los valores institucionales, desarrollar

buenas prácticas y habilidades para conducir el trabajo colaborativo en la empresa.

• Fortalecer en los colaboradores, la práctica de los valores institucionales

declarados en SAN GABÁN, fortaleciendo la identificación, compromiso con su

empresa y el cambio a una cultura digital en la organización.

4. ALCANCE Y DESCRIPCIÓN. -

4.1. Actividades

4.1.1. Fase 1: Reflexión del Entorno VICA y Valores:

• Reunión con el Comité de Cultura para validar el cronograma y plan de trabajo.

• Lectura y revisión de documentos claves.

• Reunión de 2 horas con el equipo directivo repensar los paradigmas y valores que deben ser la base de esta nueva cultura digital que requiere la empresa:

o Definir objetivos de transformación de la cultura que se requieren en este entorno (características que esperamos desarrollar en nuestros líderes y equipos)

• Validación de la ruta metodológica a seguir.

4.1.2. Fase 2: Diagnóstico de Cultura:

• Trabajo de gabinete para definir la metodología de la medición: o Definir el propósito y objetivos de la medición cultural. o Definir el alcance y muestra de la medición (incluye: diferentes roles,

áreas en la organización, públicos de interés). o Diseño de Encuesta de medición de cultura. o Validación el equipo de proyecto.

• Diseño de piezas de comunicación

• Aplicación de encuesta de medición de cultura de acuerdo a las 5 dimensiones de la Guía Pictográfica (ANEXOS DE LA GUÍA PICTOGRÁFICA).

• Procesamiento de resultados y elaboración de informe.

• Realizar 4 sesiones (de 2 horas) de devolución de los diagnósticos y espacios de reflexión para cocrear:

o Identificar retos de cierre de brecha cultural.

o Recoger propuestas de acciones de transformación por equipos.

4.1.3. Fase 3: Diseño de Cultura meta:

• Para definir cultura meta y plan de transformación (máster Plan):

• 1 sesión de cocreación bajo metodologías ágiles de 2 horas con equipo de proyecto y Alta Dirección, en base a información recogida en el diagnóstico y sesiones de devolución:

o Ajustar valores y comportamientos o Definir líneas de acción y actividades o proyectos claves para la

transformación cultural (primer y segundo año) o Identificación de actores de la transformación.

• Trabajo de gabinete para elaborar documento que contiene la cultura meta de la empresa y Plan de Transformación (Máster Plan de dos años).

• 1 sesión de validación de la Cultura Meta con el equipo directivo.

• Diseño de Campaña de Comunicación que dará soporte a las iniciativas de transformación Cultural.

4.1.4. Fase 4: Evaluación de Impacto (encuesta):

• Definición de muestra para evaluación de impacto.

• Diseño y validación de la encuesta de evaluación del impacto cultural a ser aplicada por los equipos de actores de la transformación.

• Ejecución de la encuesta evaluación del impacto cultural. 4.1.5. Fase 5: Indicadores de Gestión:

• Índice cuantitativo del diagnóstico cultural – Encuesta de la gestión cultural (%).

• Trazabilidad del índice de clima laboral – Encuesta de Satisfacción laboral (%) 2018 - 2021.

• Trazabilidad de la evaluación de desempeño por competencias 2018 – 2021.

4.2. Entregables

El proveedor como resultado de la realización de su servicio deberá proporcionar los siguientes entregables:

ENTREGABLES (HITOS Y REGISTROS) DEL COMPONENTE:

NOMBRE DE COMPONENTES

DE GESTIÓN

NOMBRE DE SUB COMPONENTES

DE GESTIÓN HITOS DEL COMPONENTE REGISTROS ENTREGABLES

Gestión de la Cultura

Organizacional

Medición y Análisis de la Cultura Actual

Realizar la medición de la Cultura actual

Informe del Diagnóstico de medición cultural realizado, indicando las brechas halladas.

ENTREGABLE 1 Diseño de la Cultura Meta

Realizar el diseño de la Cultura meta

Informe con la Declaración de la Cultura Meta: Valores y comportamientos definidos. (propuesta para aprobación de Gerencia General).

Ejecución de la Transformación Cultural

Definir los objetivos de la Transformación Cultural

Plan de Trabajo de la Transformación Cultural. (propuesta para aprobación de Gerencia General. ENTREGABLE 2

Identificar los requerimientos de la Transformación Cultural

Crear los equipos impulsores y actores de la Transformación Cultural

Videos de sesiones virtuales y/o afiches virtuales y/o actas de asistencia y/o de reunión, entre

otros donde se evidencie la realización de los talleres.

Implementar las Iniciativas de Transformación Cultural

Plan de acción de la Transformación Cultural (aprobado por la Gerencia General).

Seguimiento y Evaluación

RESULTADO del soporte a la ejecución de iniciativas de Transformación Cultural

Videos de sesiones virtuales y/o afiches virtuales y/o actas de asistencia y/o de reunión, entre otros donde se evidencie la realización de las sesiones de seguimiento.

ENTREGABLE 3

RESULTADO de la Implementación de los 04 indicadores para la gestión del componente

Indicadores de Gestión, según la Ficha Técnica "Indicadores a Considerar en el Modelo de Gestión Humana Corporativa 2021".

Sustentación PPT, informe y sustento (información digital) del desarrollo del Componente

PPT con toda la información en digital del total de hitos del componente, para la presentación del informe para sustentación (metodología detallada en la Ficha Técnica "Sustentación de Componentes")

5. Lugar/modalidad y plazo de ejecución de la prestación. -

5.1. Lugar/Modalidad. -

Las actividades del servicio que desarrollará el proveedor, serán en sus instalaciones y con San Gabán S.A. bajo la modalidad virtual de manera remota, mediante sesiones previamente coordinadas con el área usuaria.

5.2. Plazo:

El servicio se iniciará en las fechas coordinadas entre San Gabán y el proveedor, con una duración de 90 días calendario para la ejecución plena de las actividades establecidas.

5.3. Confidencialidad:

El proveedor guardará la confidencialidad y reserva absoluta en el manejo de la información a la que tenga acceso y que se encuentre relacionada con la prestación, quedando prohibido revelar dicha información a terceros.

6. COSTO ESTIMADO DEL SERVICIO Y FORMA DE PAGO.-

6.1. Costo estimado del Servicio:

El costo estimado del servicio será por S/. 18,900.00 (Dieciocho mil y novecientos 00/100 soles) incluido el IGV

6.2. Forma de pago

Los pagos se efectuarán después de ejecutadas las prestaciones una vez otorgada la conformidad, de acuerdo al siguiente detalle:

- 30% a la presentación del ENTREGABLE N° 1, Item 4.2.

- 40% a la presentación del ENTREGABLE N° 2, Item 4.2.

- 30% final a la presentación del ENTREGABLE N° 3, Item 4.2.

7. REQUISITOS DE CALIFICACIÓN

Experiencia de la empresa y/o personal natural: El postor deberá acreditar experiencia en un mínimo de 5 instituciones en el desarrollo de consultorías y/o asesorías en gestión del desempeño y/o gestión de cambio organizacional y/o manejo y gestión de comunicación interna y/o mejoramiento de clima laboral y/o elaboración de diagnósticos, diseño e implementación de modelos y herramientas de alineamiento cultural; experiencia en los últimos 5 años pudiendo ser tanto en entidades públicas o privadas, debidamente comprobada mediante copias simples de contratos y /o constancias y/o certificados y/o facturas.

ANEXOS DE LA GUÍA PICTOGRÁFICA

Guía pictográfica

Cultura Organizacional

Firmado Digitalmente por: RAMIREZVALENCIA Rilmo FAU 20262221335 softRazón: SOY AUTOR DEL DOCUMENTOUbicación: SAN GABAN S.A.Fecha: 24/08/2021 11:23:56

2GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL

NUESTRA ORGANIZACIÓN

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES

FONAFE es la corporación de empresas peruanas más grande e importante del país, cuyo principal

objetivo es normar y dirigir la actividad empresarial del Estado, administrar los recursos derivados de la

titularidad de las acciones del Estado y dirigir el proceso presupuestario y la gestión corporativa de las

empresas bajo su ámbito en los sectores de servicios financieros, de generación y distribución eléctrica,

saneamiento, remediación ambiental, electrificación rural e infraestructura, entre otros. Agrupa en total

a 35 empresas públicas, donde el Estado mantiene participación mayoritaria y a otras entidades que le

han sido encomendadas.

FONAFE concentra su esfuerzo en la creación de valor social, ambiental y económico, en las empresas

de la corporación a lo largo del territorio nacional, impulsando la mejora en la calidad de los bienes

y servicios, soportado en la incorporación de buenas prácticas de gobernanza corporativa, gestión

eficiente de proyectos y procesos, y el desarrollo del talento humano y cultura organizacional.

El rol fundamental de la corporación es asesorar y supervisar de manera constante a las

empresas de la corporación con la finalidad de definir y desarrollar planes de negocios que generen

sinergias y un impacto visible en el país

Las principales funciones son:

● Ley 27170, Ley de Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado, su

reglamento y modificatorias.

● Decreto legislativo N°1031, decreto legislativo que promueve la eficiencia de la actividad empresarial

del Estado, su reglamento y modificatorias.

● Directiva de Gestión aprobada mediante Acuerdo de Directorio N° 001-2018/006 -FONAFE y

modificatorias.

.

VISIÓN: Empresas del Estado que gozan del reconocimiento de la sociedad por su buen desempeño y

que son referentes a nivel internacional.

MISIÓN: Ejercer la rectoría y la gestión de la actividad empresarial del Estado, de manera íntegra e

innovadora, brindando bienes y servicios de calidad y con acceso universal para el desarrollo económico,

social y ambiental del país.

PROPÓSITO COMPARTIDO

Gestionamos desde una visión compartida y valores comunes. Damos lo mejor de nosotros en cada acción que realizamos, trabajando colaborativa y ágilmente, creando valor para nuestros grupos de interés.

INNOVACIÓN

Gestionamos desde el entendimiento común de una misma visión sustentada en valores compartidos. Damos lo mejor de nosotros en cada acción que realizamos, trabajando colaborativa y ágilmente, propiciando la generación de valor.

COMPROMISO

Somos una corporación comprometida con el desarrollo y crecimiento de nuestros colaboradores, los ciudadanos a los que servimos y con el país, velando por la sostenibilidad de nuestras iniciativas y el cumplimiento responsable de nuestros compromisos.

EXCELENCIA EN EL SERVICIO

Co-creamos como corporación, de manera íntegra e innovadora bienes y servicios que contribuyan al bienestar de los ciudadanos y al desarrollo sostenible del país, asegurando la excelencia en la gestión de nuestros procesos y servicios promoviendo la agilidad, simplicidad y eficiencia.

INTEGRIDADActuamos basados en principios éticos siendo consecuentes, honestos y equitativos; tomando decisiones y aplicando principios, políticas y estándares alineados con nuestra Identidad Corporativa.Valoramos la diversidad y la fomentamos como una riqueza para co-crear.


El área de Gestión Humana Corporativa de FONAFE tiene como principal propósito realizar de forma eficiente la gestión

de personas, tanto para el Centro Corporativo FONAFE como para las empresas bajo el ámbito de FONAFE, la misma

que considera la integración de actividades específicas preventivas y proactivas que van más allá de una administración

de tareas o pasos predeterminados o direccionados para el logro de un objetivo aislado, todo lo contrario, busca brindar

un soporte permanente, profesional y experto que permita generar mayor probabilidad de éxito en el total de iniciativas

que se despliegan desde FONAFE.

La Gestión Humana Corporativa apalanca su gestión desde el desarrollo de procesos e instrumentos de gestión para

FONAFE y las empresas bajo su ámbito, el cual a su vez considera el desarrollo de lineamientos, procedimientos, fichas,

guías, entre otros que forman parte de los documentos a ser empleados en la gestión humana, soportado todo ello por

la Directiva Corporativa de Gestión Empresarial.

En virtud a ello, se diseña el Modelo de Gestión Humana Corporativo, el cual enmarca los procesos o componentes

requeridos para una óptima gestión de personas en las empresas de la Corporación. Asimismo, este es un modelo que

evoluciona, se adapta al cambio y se adecua a los nuevos escenarios que se puedan presentar, de tal manera que se

pueda generar un cambio positivo bajo un contexto dinámico.

MODELO DE GESTIÓN HUMANA CORPORATIVO

GESTIÓN CULTURALComponentes:2 Gestión de la cultura corporativa

Componentes:1 Administración de las herramientas de gestión, y planeamiento y gestión del modelo corporativo de GH

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE

GESTIÓN HUMANA

GESTIÓN DE LA ATRACCIÓN E INCORPORACIÓN DEL TALENTOComponentes:3 Gestión de la atracción, selección e inducción

GESTIÓN DEL DESARROLLOComponentes:6 Gestión del conocimiento7 Gestión de la capacitación8 Gestión del desempeño9 Gestión de la línea de carrera

GESTIÓN DEL TRABAJO Y COMPENSACIONES

GESTIÓN DEL BIENESTARComponentes:10 Gestión del bienestar social11 Gestión del clima laboral

Componentes:4 Gestión de la administración de personal5 Gestión de las remuneraciones y compensaciones12 Gestión de las relaciones laborales y colectivas13 Gestión de la seguridad y salud en el trabajo

Administración de las Herramientas de Gestión, y Planeamiento y Gestión del Modelo Corporativo de GH

Gestión de la Cultura Corporativa

Gestión de la Atracción, Selección e Inducción

Gestión de la Administración del Personal

Gestión de las Remuneraciones y Compensaciones

Gestión del Conocimiento

Gestión de la Capacitación

NOMBRE DE COMPONENTES DE GESTIÓN

1

2

3

4

5

6

7

Gestión del Desempeño

Gestión de la Línea de Carrera

Gestión del Bienestar Social

Gestión del Clima Laboral

Gestión de las Relaciones Laborales Individuales y Colectivas

Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo


8

9

10

11

12

13


CONTENIDOS

Introducción

Nuevos tiempos, nuevos paradigmas

¿Qué es la cultura?

Medir la cultura

Diseña la cultura meta

Disposiciones finales

Anexos

Hoja de ‘‘Ruta de un proceso de transformación cultural’’

05

06

09

14

17

33

35

21


INTRODUCCIÓN

En el marco del Modelo de Gestión Humana Corporativo, se diseña la presente guía con el objetivo

de continuar brindando el contenido técnico necesario para desarrollar y/o actualizar de forma

óptima el componente de Gestión Cultural.

Asimismo, a través de la presente guía se busca promover la continuidad en el desarrollo de la

cultura organizacional, para lo cual se pone a disposición el MODELO BARRETT, siendo este uno

de los modelos que las empresas pueden utilizar para seguir fortaleciendo la gestión cultural

vigente, por lo que el presente documento, complementa a la 1era Guía Pictográfica “Alineamiento

y Gestión de la Cultura Corporativa” diseñada en el 2019.

En virtud a ello, la presente guía, está basada en 4 líneas de acción:

1

2

3

4

Nuevos tiempos y nuevos paradigmas: requerimientos organizacionales

y culturales en entornos VICA.

Medir la Cultura: Para que Medir, identificar requerimientos de cambio

cultural y diagnóstico de cultura.

Crear la Cultura Meta: Como crearla desde una visión compartida y valores

comunes.

Hoja de ruta de la Transformación Cultural: Conocer e identificar los

pasos necesarios en un proceso de transformación.

6GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONALNUEVOS TIEMPOSNUEVOS PARADIGMAS

LA NECESIDAD DE ACTUALIZAR NUESTRA CULTURA

El cambio de paradigma que estamos experimentando queda perfectamente representado por las

siglas VICA, que describen los atributos del mundo en que nos toca vivir y trabajar:

La velocidad, el alcance y la escala de los cambios que ocurren en cualquier parte del

mundo, tienen un impacto inmediato en todo el planeta. Un ejemplo de ello es la velocidad

y las magnitudes con que varían las cotizaciones de acciones empresariales y el impacto

instantáneo que esto genera en el patrimonio de las personas y en el valor de las empresas.

Los cambios son impredecibles e incontrolables, porque es imposible estar preparados para

gestionar lo desconocido. Un ejemplo de esto es la crisis humanitaria que genera el flujo

constante de refugiados que están buscando protección en una Europa con problemas de

integración interna y que aún vive las consecuencias de una importante crisis económica.

La naturaleza caótica del mundo actual entra en combustión con acontecimientos que

generan volatilidad e incertidumbre, creando un ambiente de confusión para los líderes

que deben marcar el rumbo en sus organizaciones.

Hay falta de claridad y transparencia alrededor de las causas y efectos de los acontecimientos

globales. Es muy difícil predecir y afrontar las amenazas cuando no se conoce qué, quiénes

y porqué están detrás de lo que está ocurriendo.

V O L A T I L I D A D

I N C E R T I D U M B R E

C O M P L E J I D A D

A M B I G Ü E D A D

Las siglas VICA ofrecen una descripción válida de lo que está sucediendo en el contexto de

la economía mundial y en los escenarios de negocio: la transformación digital impulsa la

volatilidad y la complejidad; las condiciones económicas crean incertidumbre, y todo lo que

ocurre está impregnado de ambigüedad.


LOS EQUIPOS DEL FUTURO

Los Equipos del Futuro se distinguen por su capacidad y disposición

para impulsar el crecimiento de sus empresas en escenarios de volátiles,

inciertos, complejos y ambiguos.

Sus integrantes están dispuestos a evolucionar como personas y a crecer

como profesionales para fortalecer la resiliencia y asegurar la sostenibilidad

de sus organizaciones.

La innovación es algo que ocurre en forma natural y cotidiana en los

Equipos del Futuro, porque aprovechan las ideas y la diversidad de sus

integrantes como una riqueza para reinventar la experiencia de sus

clientes y dejar huella en sus mercados.

Los Equipos del Futuro alcanzan resultados excepcionales y aún son

valorados como singulares, como poco frecuentes o como asombrosos

en la mayoría de las organizaciones.

Los integrantes de los Equipos del Futuro se adaptan fácilmente a

situaciones imprevistas, inspiran a los demás con su ejemplo de resiliencia

y por su disposición para colaborar con otros equipos de su organización

para alcanzar resultados colectivos extraordinarios.

Los Equipos del Futuro son los pilares de las Organizaciones Ágiles de Alto

Rendimiento, nos inspiran para superarnos y se convierten en referentes

por su capacidad para ofrecer calidad a través del tiempo, algo esencial

para crecer en mercados globalizados y sofisticados.


NUESTROS PRINCIPIOS EMPRESARIALES

“QUIÉN eres y QUÉ valores representas para tus accionistas, colaboradores, clientes y proveedores, se

ha vuelto algo tan importante como la calidad de los productos y servicios que ofrece tu organización”.

En su libro ‘‘Firms of Endearment. The pursuit of purpose and profit’’(2014), Raj Sisodia, David Wolf y

Jag Seth, han identificado a las organizaciones que han creado una nueva frontera en sus mercados: las

“empresas que enamoran”.

Las organizaciones que enamoran se enfocan en un propósito superior, buscan la satisfacción de

sus grupos de interés, son inspiradas por líderes visionarios y crean equipos impulsados por valores.

Los líderes de las organizaciones que enamoran, aprovechan la diversidad de los integrantes de sus

equipos como una riqueza para impulsar la innovación y aprovechan su talento para crear riqueza.

Sus empleados están conectados entre sí y con el propósito de su organización, , contribuyen a

crear valor a sus clientes y proveedores creando experiencias positivas de venta, servicio y colaboración.

Sus ventajas:

● Las “Empresas que Enamoran” constituyen una nueva frontera para las ventajas competitivas,

porque sus líderes y sus equipos:

● Crean empleados fans que aportan valor personal a sus clientes, sirviendo con ilusión y

compromiso.

● Marcan la diferencia con sus diferentes públicos de interés y conquistan la buena voluntad de

su comunidad.

● Su rentabilidad. La capacidad de generar valor económico superior para sus accionistas se ha

demostrado mediante el retorno de inversión acumulado que han generado para sus accionistas

en el período comprendido entre los años 1996 y 2011:

● Empresas del índice Standard & Poor’s 500: 157 %

● Empresas Good To Great: 177,5 %

● Empresas que Enamoran: 1.646,1 %

PROPÓSITO COMPARTIDO

PARA QUE

CULTURACONSCIENTE

COMO

INTEGRACIÓN DE LOS PÚBLICOS DE INTERÉS

QUE

LIDERAZGO CONSCIENTE

QUIENES


¿QUÉ ES LA CULTURA?

9


¿QUÉ ES CULTURA?

La necesidad de alinear cultura y estrategia

La cultura de una organización son los “valores y supuestos básicos” que sus integrantes aplican en forma consistente para gestionar los problemas

de adaptación externa e integración interna de su organización.

La Cultura de una organización describe las formas de pensar (valores) y actuar (conductas) con que

sus integrantes se comprometen a aplicar la estrategia de su organización en su día a día laboral,

desde cada puesto de trabajo.

Para impulsar su crecimiento y asegurar su sostenibilidad en entornos operativos volátiles, inciertos,

complejos y ambiguos (VICA), las organizaciones deben renovar sus estrategias con mayor frecuencia

que en el pasado.

Cada vez que una organización renueva una estrategia, las formas de pensar y actuar de los

integrantes de su organización quedan desactualizadas y deben alinearse con la nueva estrategia.

Comunicar los cambios de estrategia, junto con los principios y los valores que los sustentan, resulta

insuficiente para alinear las formas de “pensar y actuar” de los líderes y los equipos de las organizaciones.

El alineamiento de las personas y procesos de la organización con la nueva estrategia, debe ser

gestionado como una Transformación Cultural, porque implica cambiar paradigmas y modificar

hábitos de comportamiento.

La capacidad de alinear a las personas y los procesos con las nuevas estrategias, con la agilidad y

efectividad requerida por Fonafe, debe transformarse en un activo estratégico de las empresas que

integran la corporación.

CULTURA

ESTRATEGIA

PERSONASPROCESOS


EL MODELO BARRETT, COMPRENDER LA CULTURA ORGANIZACIONAL

“Las organizaciones más exitosas son aquellas que han desarrollado la capacidad colectiva de superar los desafíos asociados con cada nivel de

conciencia organizacional”.Richard Barrett

El Modelo Barrett sostiene que una organización funciona como un organismo vivo que busca satisfacer

necesidades básicas y motivaciones superiores.

● Establece 7 etapas de conciencia y desarrollo organizacional.

● Cada etapa permite es un nivel o dimensión cultural.

● Cada nivel Cultural está asociado a un grupo de valores.

● Todos los niveles son necesarios para expresar el pleno potencial de la organización.

Como puede observarse, las tres primeras etapas se centran en las necesidades básicas de una

organización:

● Viabilidad y estabilidad financiera.

● Creación de relaciones armoniosas entre empleados y clientes.

● Procesos basados en sistemas ágiles de alto rendimiento.

Sin una base sólida en estas tres áreas, las organizaciones no pueden crecer y evolucionar.

La cuarta etapa de desarrollo se centra en la evolución consciente, es decir: en el paso desde las jerarquías

rígidas y autoritarias con mentalidad de silos, a sistemas de gobierno más flexibles, adaptables e inclusivos,

que permitan a los empleados innovar y asumir responsabilidad por el éxito de la organización.

El enfoque de las tres últimas etapas de desarrollo se centra en manifestar plenamente las motivaciones

superiores y el propósito de la organización. Esto incluye:

● El alineamiento interno en torno a la visión y los valores de la organización.

● La colaboración con otros para crear alianzas y asociaciones mutuamente beneficiosas.

● Y vivir plenamente el propósito de la organización, contribuyendo al bienestar de la sociedad

y a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas.

7

6

5

4

3

2

1

7. CONTRIBUCIÓN

6. COLABORACIÓN

5. ALINEAMIENTO

4. EVOLUCIÓN

3. RENDIMIENTO

2. RELACIONES

1. VIABILIDAD

PROPÓSITO DE VIDA

CULTIVANDO COMUNIDADES

EXPRESIÓN AUTÉNTICA

EVOLUCIONAR CON VALENTÍA

ALCANZAR LA EXCELENCIA

CONSTRUIR RELACIONES

ASEGURAR LA ESTABILIDAD

Ser de servicio, generaciones futuras, visión, responsabilidad social, perspectiva a largo plazo

Participación de la comunidad, asociaciones, mentoring / coaching, realización de los empleados

Apertura, creatividad, integridad, pasión, confianza, honestidad, transparencia

Asumir responsabilidad por sus acciones, transformación, innovación, aprendizaje continuo, autonomía, empoderamiento, agilidad

Calidad, orientación a resultados, competencia, autoestima, productividad, eficiencia

Satisfacción del cliente, conexión, respeto, escucha, comunicación abierta

Estabilidad financiera, beneficios, seguridad, salud


Convertirse en una organización impulsada por valores significa crear una cultura en la que todos

los integrantes de una organización puedan satisfacer sus necesidades básicas y manifestar sus

motivaciones superiores para contribuir al propósito superior de la organización.

El Modelo Barrett también muestra como los valores tienen una trazabilidad e impacto en Áreas de

Desempeño Organizacional vinculadas a PERSONAS, PROCESOS y PROPOSITO.

El Modelo Barrett ha sido aplicado en

la Corporación FONAFE para la Medición de la Cultura

y Actualización de su Cultura Meta.

7

6

5

4

3

2

1

Visión, tolerancia con los errores, justicia social, preocupación por generaciones futuras, actitud de servicio y conciencia ecológica.

Empatía, diálogo, realización del personal, colaboración de clientes, alianzas con proveedores y marcar la diferencia.

Integridad, confianza, entusiasmo, compromiso, aportar valor al cliente, generosidad, colaboración entre equipos.

Innovar, participar, trabajar en equipo, flexibilidad, aprendizaje continuo, diversidad, asumir riesgos, equilibrio entre hogar y trabajo.

Productividad, eficiencia, tener éxito, ser los mejores, crecimiento profesional, progreso laboral, calidad, lograr lo que te propones.

Respeto, saber escuchar, comunicación abierta, resolución de conflictos, cordialidad, cuidar a los demás, satisfacción de clientes.

Beneficios, estabilidad financiera, cumplir con los presupuestos, riqueza, eficiencia de costes, salud y seguridad de los empleados

VALORES Y COMPORTAMIENTOS ORIENTACIÓN DE LA CULTURA

CONTRIBUIR A UN PROPÓSITO SUPERIOR

SATISFACER EL PROPIO INTERÉS

IMPULSAR EL CAMBIO Y LA EVOLUCIÓN


CULTURA, COMPROMISO Y RESULTADOS

En el camino de evolución de líderes, equipos y organizaciones hay una serie de etapas que se reflejan

bien en esta gráfica. Si la observamos, resulta evidente la relación “causa-efecto” entre Cultura (eje

horizontal), Engagement/Compromiso (eje diagonal) y Rendimiento (eje vertical):

ENGAGEMENT

RE

ND

IMIE

NT

O

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6 NIVEL 7

ORGANIZACIONES CONVENCIONALES

ORGANIZACIONES EN TRANSICIÓN

ORGANIZACIONES ÁGILES DE ALTO RENDIMIENTO

CULTURACUMPLIR

LOGRAR

CUMPLIR APORTANDO VALOR

LOGRAR MARCANDO LA DIFERENCIA

DIRIGIR

GESTIONAR

EMPODERAR

INSPIRAR

Obedecer ordenes, cumpliendo con normas y procedimientos, para

mantener el empleo

Crear experiencia positivas de compra, servicio y

colaboración con clientes y públicos de interés

Contribuir al logro de un propósito superior para

asegurar la sostenibilidad de la organización

Lograr sus objetivos para satisfacer su propio interés, superando a los

demás equipos

TRANSFORMAR

Copyright © 2021. Transform Action

Las organizaciones convencionales funcionan como

una jerarquía estructurada, estática y organizada “en

silos”.

Está gestionada a través de planificación lineal y

mecanismos de control para capturar valor para sus

grupos de interés.

La estructura esquelética es fuerte, pero demasiado

rígida y burocrática para responder ágilmente a los

retos de los escenarios de negocio globalizados.

Las personas son tratadas como si fueran los

componentes de una máquina, destinados a cumplir

tareas y alcanzar objetivos que no pueden cuestionar.

Las organizaciones convencionales no podrán

sobrevivir en un mundo VICA.

Las organizaciones Ágiles de Alto Rendimiento

operan como una comunidad de personas que tiene

una visión compartida y valores comunes.

Los equipos realizan ciclos rápidos de aprendizaje y

de transformación, acompañados por líderes que les

inspiran y empoderan.

Sus Líderes y Equipos comparten el propósito de crear

valor para todos los públicos de interés de su empresa.

Sus integrantes operan como una comunidad de

personas con visión compartida y valores comunes

para aportar valor y marcar la diferencia

Las organizaciones Prósperas de Alto Rendimiento,

pueden tener éxito en un mundo VICA.


MEDIR LACULTURA

14


LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN SE DEBE GESTIONAR DE LA MISMA FORMA EN QUE SE GESTIONAN LAS CUENTAS DE LA EMPRESA: REALIZANDO MEDICIONES FRECUENTES DE LOS INDICADORES CLAVE DE LA CULTURA Y HACIENDO AJUSTES EN FUNCIÓN DE LOS RESULTADOS.

Diagnóstico de Cultura de la Organización

La Medición de Cultura permitirá conocer que dimensiones culturales utilizamos en nuestra organización y cuáles otras dimensiones son necesarias

activar o reforzar para impulsar la evolución organizacional.

Razones por las que las organizaciones quieren medir su cultura

La cultura es el ‘‘cómo’’ detrás de cualquier estrategia y una clave

para la implementación exitosa de la misma. Alinear Cultura

y estrategia con personas.

La cultura es un factor esencial para impulsar un rendimiento

superior en un equipo, en una división o en una organización. La

cultura facilita la atracción y la retención de las mejores personas.

La cultura permite crear un entorno donde las personas prosperen,

innoven, produzcan y se comprometan con una organización que

les apasione.

PARA QUE MEDIR

QUE MEDIR

APLICARDIAGNÓSTICO

ANÁLISIS YDEVOLUCIÓN

Razones para la realización de una Medición CulturalDefinir el PARA QUE y propósito de la Medición cultural. Cuál es el objetivo principal.

Aplica un Diagnóstico de CulturaDefinir si la comunicación se realizará vinculada a los retos estratégicos de la organización. Organiza el lanzamiento de la comunicación interna.Comunicar a los Líderes y equipos la importancia se la participación. Implica a equipos o embajadores internos para impulsar la participación de todos.

Definir que Alcance tendrá la medición:Si es toda la organización, si queremos conocer la percepción de los diferentes roles u áreas en la organización o públicos de interés. Definir qué informes sobre las áreas, los departamentos y los equipos clave de la organización queremos obtener.

Análisis y sesiones de DevoluciónRealiza sesiones de devolución de los Diagnósticos y genera espacios de reflexión asistidas por un Facilitador experto para establecer objetivos de mejora de los comportamientos de Liderazgo para alinear indicadores culturales de áreas, departamentos y equipos clavede la organización.

1

2

3

4


ANÁLISIS DE RESULTADOS

Objetivos:

● Conocer los principales resultados y hallazgos.

● Brechas entre la Cultura actual y deseada por los encuestados.

● Identificar palancas culturales para impulsar áreas clave de desempeño organizacional

● Realizar análisis comparativos por cortes demográficos: áreas, roles, unidades, etc.

● Identifican las relaciones entre los Valores Corporativos y los Indicadores de Desempeño, de la

organización.

DIAGNÓSTICO DE CULTURA (1293 PARTICIPANTES)

7

6

5

4

3

2

1

CONTRIBUCIÓN

COLABORACIÓN

ALINEAMIENTO

EVOLUCIÓN

RENDIMIENTO

RELACIONES

VIABILIDAD

VALORES POSITIVOS

VALORES POTENCIALMENTE LIMITANTES

VP & CA2 COINCIDENCIAS

VP & CD1 COINCIDENCIA

CA & CD2 COINCIDENCIAS

VP, CA & CD2 COINCIDENCIAS

VALORES PERSONALES (VP)

CULTURAACTUAL (CA)

CULTURADESEADA (CD)

VALOR NIVEL

Asumir responsabilidad

Compasión

Honestidad

Cuidar

Familia

Respeto

Compromiso

Humor / diversión

Actitud positiva

Serenidad ante la incertidumbre

493

488

453

448

445

348

328

323

317

369

4

7

5

2

2

2

5

5

5

7

VALOR NIVEL

Participación comunitaria

Cuidado

Compasión


Trabajo en equipo

Diversidad

Burocracia

Servicio

Jerarquía

Serenidad ante la incertidumbre

387

383

362

355

306

279

246

240

239

306

6

2

7

4

7

4

3

7

3

4

VALOR NIVEL


Trabajo en equipo

Colaboración

Compasión

Participación comunitaria

Cuidado

Respeto

Comunicación abierta

Adaptibilidad

Resolución de conflictos

674

374

332

308

288

271

267

248

240

273

4

4

6

7

6

2

2

2

4

2

Sesiones de devolución

Objetivo:

● Compartir resultados y principales hallazgos del diagnóstico de

cultura.

● Crear una visión compartida para generar líneas de acción para

reforzar y activar nuevas formas de hacer hacia el interior y el

exterior de la organización.

● Definir cuál es la Cultura meta requerida para el logro de los

objetivos estratégicos de la organización.


DISEÑAR LA CULTURA META

17


CÓMO CREAR LA CULTURA META

IDENTIFICAR

CREAR

COMUNICAR

IMPULSAR

IDENTIFICAR los requerimientos de cambio cultural para el logro de los objetivosestratégicos de la organización.

COMUNICAR la nueva Cultura meta a todas las personas y equipos de la organización.

CREAR una VISION COMPARTIDA en el Equipo Directivo ampliado responsable de co-creary/o actualizar la cultura meta.

•GENERAR un espacio para la reflexión y co-creación.•DESIGNAR un equipo -más reducido- responsable de la redacción final de la cultura meta.•VALIDAR la Cultura meta con el equipo Directivo.

IMPULSAR planes de acción, para que se viva e interiorice la nueva cultura meta.

1

2

3

4

Identificar requerimientos culturales. Diagnóstico1

Crear visión compartida2

Genera un espaciode reflexión3

Designa un equiporesponsable4

Validar laCultura Meta5

COMUNICA la Cultura Meta e Impulsa planes de acción6


LA CULTURA META DE LA ORGANIZACIÓN, SE REALIZA EN BASE A LOS PRINCIPALES HALLAZGOS DEL DIAGNÓSTICO DE CULTURA Y LOS REQUERIMIENTOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN.

● CREAR una VISIÓN COMPARTIDA en el Equipo Directivo ampliado responsable de co-crear y/o

actualizar la cultura meta.

● Los resultados del Diagnóstico de Cultura son el punto de partida para iniciar conversaciones poderosas

acerca de los principales hallazgos del diagnóstico.

● La creación y/o actualización de la Cultura meta requiere 2 inputs:

Principales hallazgos del diagnóstico: Enfoque Revisar con el Equipo el

diagnóstico e identificar que valores y conductas se requieren mantener,

reforzar, activar o desactivar para impulsar un desempeño superior.

Requerimientos estratégicos de la organización. Proponer valores y

conductas que son requeridos para el logro de los objetivos estratégicos de

la organización.

1

2

Valores y conductas que los participantes en el diagnóstico de la Cultura proponen Mantener, Activar y Reforzar, para impulsar un Desempeño Superior de la organización.

Valores y conductas que el Equipo de Alta Dirección propone Activar para mejorar procesos y Resultados asociados a los Objetivos Estratégicos de la Organización.

Requerimientos Estratégicos de la organización

Principales Hallazgos del Diagnóstico de la Cultura de Organización

Declaraciones de la Cultura Meta actualizados con los valores y las conductas aportados por los“encuestados” y por los integrantes del “Equipo de Alta Dirección’’.


DECLARACIÓN DE LA CULTURA META

VALOR: PROPÓSITO COMPARTIDO

EJEMPLO FONAFE

La Cultura meta tiene 3 componentes:

Valores corporativos: son los valores organizacionales que nos muestran la dirección a seguir en la

organización.

Descripción: es el sentido y significado que tiene el valor corporativo en la organización.

Comportamientos: son las conductas que proponemos poner en marcha en la organización.

Gestionamos desde el entendimiento común de una misma visión sustentada en valores compartidos. Damos lo mejor de nosotros en cada acción que realizamos,

trabajando colaborativa y ágilmente, propiciando la generación de valor.

Comportamientos

● Compartimos y nos comprometemos hacia el logro de un mismo

objetivo.

● Construimos relaciones de cooperación basadas en la confianza y

en comunicación fluida y abierta.

● Interactuamos manteniendo una actitud positiva y un espíritu

colaborativo y solidario

● Promovemos el trabajo en equipo, de forma innovadora,

colaborativa y ágil.


HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL

21

22GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONALPRINCIPIOS GUÍA PARA IMPULSAR LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL

El Capital Cultural es el nuevo horizonte de las ventajas competitivas.

Quién eres y lo que representas es tan importante como la calidad de los

productos y servicios que ofreces.

Medir es clave. aquello que no lo puedes medir, no lo puedes gestionar.

Todo aquello que midas, tiende a mejorar.

La Transformación Cultural comienza con la transformación personal,

las organizaciones no cambian, las personas sí, y por eso la implicación

personal impulsa la transformación de los equipos. Sin transformación

personal no hay cambio colectivo.

La cultura de una organización es un reflejo de la conciencia de

liderazgo.

Para transformar la cultura, los líderes deben evolucionar.

Richard Barrett


“Los integrantes de los ‘‘Equipos del Futuro’’ están dispuestos a evolucionar como personas y a crecer

como profesionales para impulsar el crecimiento exponencial de los negocios de su organización”.

Héctor Infer Creador del Modelo TCS Transformación Cultural Sistémica

¿QUÉ ES LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL?

La Transformación Cultural es un proceso sistémico, enfocado en mejorar Resultados Actuales y

alcanzar Resultados Deseables para la organización, mediante la activación de nuevas formas de pensar

(valores) y actuar (conductas) de sus integrantes para consolidar un Rendimiento Superior Sostenible de

la organización.

Para construir los Equipos y las organizaciones del Futuro, se

requiere alinear a los Equipos Convencionales con la estrategia

de la organización, mediante un proceso evolutivo que se

enfoca en tres ejes:

Eje vertical: requiere identificar los resultados y los procesos

que los integrantes del equipo deben mejorar (»Qué«) para

potenciar su contribución a Indicadores de las Dimensiones de

Desempeño de su organización (»Para Qué«).

Eje horizontal: requiere actualizar la visión, valores y conductas

de los integrantes del equipo para activar las formas de pensar

(valores) y de actuar (conductas) que permitirán apalancar la

mejora de los resultados y los procesos del equipo (»Cómo«).

Diagonal: los cambios en valores y conductas del eje horizontal y

las mejoras en resultados del eje vertical, se impulsan mediante

nuevos valores de liderazgo, con la finalidad de consolidar un

rendimiento superior sostenible del equipo en su organización.

CULTURA

Rendimiento superior del equipo

Rendimiento actual del equipo

Resultadosactuales

Valores y conductas actuales

Valores y conductas requeridas

Resultadosdeseables


CÓMO HACER UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL

Proceso de Transformación Cultural Sistémica

El Proceso de Transformación Cultural Sistémica, permite alinear la Cultura de una organización con su

Estrategia y provee una metodología para alinear las formas de pensar (valores) y actuar (conductas) de

los Líderes y Equipos de una organización con su Cultura y su Estrategia. El Modelo TCS Transformación

Cultural Sistémica ha sido aplicado en la Corporación FONAFE para Crear una visión compartida y

Actualización de su Cultura Meta.

1

2

3

4

5

6PROCESO DE

TRANSFORMACIÓN CULTURAL SISTÉMATICA

DEFINIRLOS OBJETIVOS DE LA

TRANSFORMACIÓN

IDENTIFICA REQUERIMIENTOS DE

ALINEACIÓN Y CAMBIO CULTURAL

DIAGNÓSTICO DE CULTURA

MASTER PLAN DE TRANSFORMACIÓN

EVALUACIÓN DE IMPACTO Y ROI

CICLO DE TRANSFORMACIÓN

CREAR UNA COALICIÓN IMPULSORA DE LA TRANSFORMACIÓN

EMPODERARA LOS ACTORES DE LA

TRANSFORMACIÓN

DAR SOPORTE A LA EJECUCIÓN DE LAS

INICIATIVAS DE TRANSFORMACIÓN

IMPLEMENTAR LAS INICIATIVAS DE

TRANSFORMACIÓN


ACTORES DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL

Para asegurar que los cambios culturales y las mejoras de procesos y resultados se sustenten “con y a

través de todos”, en el Proceso de Transformación participan:

LÍDERES PATROCINADORES

LÍDERES FACILITADORES

EQUIPOS MOTORES

MENTORES INTERNOS

MENTORES EXTERNOS

Líderes Patrocinadores: Integrantes de la Alta Dirección que generan y legitiman las Iniciativas de

Transformación Cultural

Líderes Facilitadores: Gerentes que impulsan la ejecución de las Iniciativas de Transformación

Cultural.

Equipos Motores, integrantes de equipos funcionales y transversales que van a ejecutar las

Iniciativas de Transformación Cultural, guiados y apoyados por Mentores Internos

Mentores Internos que apoyan a los Equipos Motores y asisten a los Líderes Facilitadores durante

el Ciclo de Transformación Cultural.

Mentores Externos que facilitan cambios evolutivos en los Líderes Patrocinadores, Líderes

Facilitadores y Mentores Internos, durante el Ciclo de Transformación Cultural


ETAPAS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL

1. Definir los objetivos de la Transformación

Cultural,

El objetivo es conocer cuáles serán los focos de la

transformación requerida por la organización:

¿Qué? Mejorar/Alcanzar Resultados

¿Para qué? Objetivos Estratégicos

¿Cuándo? Duración y fechas

¿Quiénes? Líderes y Equipos

Mediante un proceso con el área responsable

del proyecto y la alta dirección se determina qué

procesos hay que renovar, los resultados a alcanzar,

los objetivos estratégicos a lograr, los plazos de

ejecución de estos requerimientos y los Líderes &

Equipos clave que deben implicarse en el Proceso

de Transformación Cultural.

Una vez definidos el foco y el alcance de la

transformación se aplica un DIAGNOSTICO

DE CULTURA asociado a los retos estratégicos

definidos

1

2

3

4

5

6PROCESO DE



TRANSFORMACIÓN









TRANSFORMACIÓN




TRANSFORMACIÓN

2. Identificar los requerimientos de Cambio Cultural

A partir del Diagnóstico de Cultura se analizan los principales hallazgos y se identifican las palancas

culturales de los encuestados como motores para la transformación cultural:

Identificar los Valores Actuales que los encuestados proponen mantener. Integrar los Nuevos Valores

Deseables que los encuestados proponen activar.

Integrar los Valores Requeridos para impulsar las dimensiones de Desempeño Organizacional.

Brecha entre la cultura actual, la deseada por los encuestados y la requerida para la sostenibilidad

de la organización.

3. Crear una coalición impulsora de la Transformación

El objetivo es Alinear a los Líderes del Proceso de Transformación Cultural para crear un grupo

patrocinador/ sponsor del Proceso de Transformación Cultural.

Para ello se realizan sesiones grupales para:

Crear una visión compartida para impulsar el proceso de Transformación cultural.

Definir la Cultura Meta de la organización, en base a los principales Hallazgos del Diagnóstico de

Cultura y los requerimientos estratégicos de la organización.

Elaborar Iniciativas de Transformación Cultural (ITC) para el logro de los objetivos propuestos

enfocados a: Resultados, Cultura, lograr la adhesión y compromiso de las personas de la organización.

Una vez realizadas las sesiones con la coalición impulsora se elabora un MASTER PLAN DE LA

TRANSFORMACIÓN para seleccionar estrategias y tácticas para iniciar, afianzar y formalizar el

proceso de Transformación Cultural. Así como, validar la implementación de las ITC propuestas para

alinear la cultura con los resultados.

Estas etapas se recomiendan que sean facilitadas por un Mentor / Consultor externo, especialista en

procesos de Transformación Cultural ya que podrá crear un espacio participativo propicio para crear

una visión compartida y contará con la experiencia de haberlo realizado en otras organizaciones, así

como el conocimiento previo de las metodologías a aplicar.


ETAPAS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL

4. Empoderar a los Actores de la Transformación

Cultural,

Una vez creada una Coalición impulsora –líderes

Patrocinadores- hay que invitar al proceso al resto

de los Actores: Facilitadores, Mentores internos y

Equipos motores.

Cada Patrocinador comparte el Master plan y sus

Iniciativa de Transformación Cultural ( ITC) con el

equipo de Facilitadores.

Se desarrollan talleres para empoderar a los

Facilitadores y Mentores internos con modelos y

herramientas para facilitar los cambios culturales

requeridos para alinear las formas de pensar y actuar,

así como la toma decisiones con los valores de la

Cultura Meta de su organización. Estas sesiones son

participativas y buscan crear una visión compartida

de la necesidad de la Transformación, así como de la

puesta en marcha de las ITC.

Los Facilitadores y mentores internos convocan a

los equipos motores que serán parte de la ITC: Co-

crean y planifican su puesta en marcha, teniendo en

cuenta la aportación de todos los actores.

1

2

3

4

5

6PROCESO DE



TRANSFORMACIÓN









TRANSFORMACIÓN




TRANSFORMACIÓN

Esto da inicio a un CICLO DE TRANSFORMACIÓN, estos ciclos se recomiendan que sean de seis

meses de duración a 1 año, para implementar las ITC Iniciativas de Transformación Cultural. El Cicilo

es acompañado por todos los actores: Patrocinadores, Facilitadores, Mentores internos y externos.

5. Implementar las Iniciativas de Transformación

La puesta en marcha de las ITC es lo que da vida al proceso de Transformación Cultural. Las ITC son

una incubadora que ponen en marcha nuevos valores y conductas a través de acciones reales y en

forma colaborativa entre todos los actores. Es un proceso enfocado a:

● Activar la cultura meta organizacional mediante nuevos valores y conductas

● Desactivar valores y conductas limitantes

● Renovar y alinear procesos asociados a los retos estratégicos

● Alcanzar nuevos resultados asociados a los retos estratégicos y la cultura meta

6. Dar soporte a la ejecución de iniciativas de Transformación

Durante cada ciclo de transformación es clave guiar y apoyar a los Actores de la Transformación

Cultural para la implementación de las ITC y adquirir nuevos hábitos culturales. El cambio de hábitos

requiere acompañamiento para poder incorporar nuevas formas de hacer sostenibles en el tiempo:

Los Líderes Facilitadores y Patrocinadores, trabajan en equipo con los mentores Internos para dar

soporte a la ejecución de las iniciativas de Transformación cultural.

Los Mentores Externos acompañan, guían y apoyan a los Líderes Patrocinadores, Facilitadores y

Mentores internos para garantizar la alineación con la cultura meta y objetivos estratégicos.

Frecuencia sugerida para sesiones de seguimiento:

Los Facilitadores y Mentores internos se sugiere que realicen un seguimiento Quincenal Los

Patrocinadores que realicen un seguimiento Mensual

EVALUACION DE IMPACTO Y ROI. Al finalizar cada Ciclo de Transformación se evalúa su impacto

y contribución a los ejes estratégicos, su ecuación costo-efectividad (ROI) y su contribución a la

alineación cultural. Se define la manera de expandirla a otras áreas de la organización o públicos

de interés.


CICLOS DE TRANSFORMACIÓN CULTURALC I C L O 1 . I N I C I A R L A T R A N S F O R M A C I Ó N

C I C L O 2 . A F I A N Z A R L A T R A N S F O R M A C I Ó N

C I C L O 3 . F O R M A L I Z A R L A T R A N S F O R M A C I Ó N


ESTRATEGIAS Y TÁCTICASPARA CADA CICLO DE TRANSFORMACIÓN

Ciclo 1. Iniciar la Transformación

Estrategias

● Iniciar acciones que hagan evidente la necesidad de actualizar

paradigmas de gestión para asegurar la supervivencia, el

crecimiento y la sostenibilidad de la organización.

● Demostrar el compromiso personal de los Líderes Patrocinadores

mediante acciones que hagan evidente su alineación e implicación

personal.

● Comunicar que la Transformación Cultural, para ser efectiva, se

debe implementar con y a través de todos.

Tácticas

● Comunicar las situaciones que legitiman la necesidad de realizar los cambios culturales requeridos para alcanzar objetivos estratégicos

del negocio.

● Difundir un esquema comprensivo del Proceso de Transformación Cultural dándole un sentido y significado de oportunidad para todos.

● Entrenar y alinear a los Líderes Facilitadores y Mentores que apoyarán a los Equipos Motores durante el Proceso de Transformación

Cultural.

27



Ciclo 2. Afianzar la Transformación

Estrategias

● Iniciar acciones que brinden orientación, seguridad y confianza mientras se implantan los cambios y se

trabaja para alcanzar los resultados deseables.

● Demostrar el compromiso personal, la implicación y la alineación de los Líderes Facilitadores y los

Mentores Internos.

● Difundir los progresos y los resultados que se van alcanzando, mediante comunicaciones oportunas,

precisas y relevantes.

Tácticas

● Enviar mensajes claros que confirmen el compromiso y la implicación personal de los Líderes, los

Mentores y los Equipos Motores

● Crear espacios de reflexión asistida para que los Líderes, los Mentores Internos y los Equipos Motores

puedan compartir sus experiencias, sus necesidades y sus preocupaciones, en un entorno que propicie

su reelaboración.

● Enfocar la energía de los Actores de la Transformación hacia construir el futuro, más que hacía preservar

el pasado. Celebrar los avances y los progresos en las Iniciativas de Transformación.

● Entrenar y alinear a los Líderes Facilitadores y Mentores que apoyarán a los Equipos Motores durante

el Proceso de Transformación Cultural.



Ciclo 3. Formalizar la Transformación

Estrategias

● Confirmar la legitimidad y la efectividad del Proceso de Transformación para construir ventajas que

son apreciadas por los diferentes públicos de interés de la empresa.

● Recompensar a los Adalides del Cambio aprovechando sus Buenas Prácticas y sus Historias de Éxito

para activar el espíritu emprendedor de la organización.

● Gestionar a las personas que tengan dificultades para alinear sus conductas con Valores de la Cultura

Meta y a quienes sigan empleando conductas reactivas que crean “entropía cultural” en la organización

Tácticas

● Integrar los Valores de la Cultura Meta en los sistemas de Gestión Humana de la empresa (evaluación

del desempeño, valoración de puestos, incentivos, etc).

● Integrar los Nuevos Valores de Liderazgo al sistema de Gestión del Talento y Desarrollo Directivo de la

organización.

● Medir y difundir el ROI de las Iniciativas de Transformación Cultural y aplicar diagnósticos para

confirmar el impacto del Cambio Cultural sobre los Indicadores de Engagement del personal y otros

públicos de interés de la empresa.


ETAPAS DEL PROCESO DE ALINEACIÓN ESTRUCTURAL

Toda Transformación requiere alinear en nuestra organización aspectos estructurales que son necesarias para formalizar la cultura meta

en iniciativas, la comunicación, evaluaciones, modelo de liderazgo y sistemas de desempeño.

1. Asegurar que los proyectos e Iniciativas estén alineadas con la

Cultura meta:

Seguimiento y Animación del Proceso de Transformación con los actores

del Cambio

Finalidad: Mantener el proceso enfocado en sus objetivos estratégicos

Seguimiento de los progresos en los Cambios y Mejoras, compartir Buenas

prácticas y elaborar estrategias para superar barreras.

2. Diseñar y realizar acciones de comunicación interna para consolidar

la Cultura Meta.

Difundir testimonios de Victorias Tempranas, Buenas Prácticas e Historias

de Éxito asociadas a la implementación de los Valores de la Cultura Meta

en la organización.

Finalidad: Fortalecer el compromiso de todos los integrantes de la

organización.

3. Empoderar a Embajadores del Cambio Cultural.

Seleccionar personas y equipos que apoyen a Clarificar los Valores de la

Cultura Meta en el formato de las conductas que los ponen en práctica

en los diferentes puestos de la organización (evidencias conductuales de

los valores). Objetivos: Apoyar los programas y acciones transversales

para asegurar la implantación de la Cultura Meta. Implantar los Valores

y conductas de la Cultura Meta “con y a través” de las personas de la

Organización.

4. Crear un Modelo de Liderazgo acorde a la Cultura Meta.

Actualizar el Modelo de liderazgo de la organización para impulsar el alineamiento de los Líderes y a la vez de sus equipos. Entrenar el

autoliderazgo, el liderazgo en equipos, organizacional y en la sociedad.

5. Crear Sistemas de formación e iniciativas para Alineación de Valores y Conductas de Colaboradores.

Actualizar el Modelo de competencias de la organización para impulsar el alineamiento de las personas enfocados a las necesidades de

la cultura meta y el logro de resultados que contribuyan a la evolución individual y colectiva.

6. Alineación de los Sistemas de Gestión del Talento.

Objetivo: Alinear los criterios para la gestión, evaluación, selección, promoción e incorporación de Talento, con los Valores y las conductas

de la Cultura Meta.

● Definir Indicadores de Desempeño alineados con la Cultura Meta

● Alinear el Sistema de Selección, Promoción e Incorporación de Talento

● Alinear el Sistema de Evaluación del Desempeño de Líderes

● Alinear el Sistema de Evaluación del Desempeño del Personal Operativo

● Alinear el Sistema de Recompensas e Incentivos al Desempeño

Finalidad: Definir Indicadores y Criterios de Desempeño para cada Área Clave de Resultados, para cada puesto directivo y operativo de

la organización. Alinear y entrenar a todos los actores de la Organización con el nuevo sistema de gestión: Directivos, Líderes y Mandos

Medios de áreas de la organización.

1

2

3

4

5

6

ALINEACIÓN ESTRUCTURAL

PROYECTOS E INICIATIVAS ALINEADOS CON LA CULTURA META

PROGRAMA DE COMUNICACIÓN INTERNA

PROGRAMA DE EMBAJADORES DEL CAMBIO CULTURAL

ALINEACIÓN DE VALORESY CONDUCTAS DE LIDERAZGO

ALINEACIÓN DE VALORESY CONDUCTAS DE COLABORADORES

ALINEACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DEL TALENTO


ÍNDICE CUANTITATIVO DEL DIAGNÓSTICO CULTURAL (%)

Tiene por finalidad conocer las brechas entre la cultura actual y la cultura deseada. El cálculo

dependerá del modelo de medición cultural a utilizar, pero por lo menos se espera obtener los

puntos porcentuales diferenciales entre la última medición de valores realizada respecto a la nueva

medición.

TRAZABILIDAD DEL ÍNDICE DE CLIMA LABORAL (%)

El objetivo es conocer y analizar los resultados de clima laboral de la empresa en un horizonte de

tiempo determinado. Los resultados a presentar deben ser al menos de los últimos tres años.

TRAZABILIDAD DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN ACCIONES GESTIÓN HUMANA (%)

El objetivo es conocer y analizar los niveles de satisfacción respecto a las acciones realizadas en

temas de Gestión de Personas durante el año en curso, considerando el contexto actual (nueva

normalidad). Los resultados a presentar deben ser al menos del último año y el año en curso.

TRAZABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

Tiene por finalidad obtener una visión global del desempeño por competencias en las empresas. Los

resultados a presentar deben ser al menos de los últimos tres años.

(Ingresar valor)%

(Ingresar valor)%

(Ingresar valor)%

(Ingresar valor)%

AÑO ÍNDICE DE CLIMA LABORAL

2018

2019

2020

2021

(Ingresar valor)%

(Ingresar valor)%

(Ingresar valor)%

(Ingresar valor)%

AÑO RESULTADO PROMEDIO DE DESEMPEÑO

2018

2019

2020

2021

(Ingresar valor)%

(Ingresar valor)%

AÑO ÍNDICE DE SATISFACCIÓN GH

2020

2021

ÍNDICE CUANTITATIVO DEL DIAGNÓSTICO CULTURAL

RESULTADO PROMEDIO DE LA ÚLTIMA MEDICIÓN DE VALORES REALIZADA

RESULTADO PROMEDIO DE LA NUEVA MEDICIÓN DE VALORES REALIZADA

INDICADORES DE GESTIÓN


DISPOSICIONES FINALES

33


HITOS Y REGISTROS DEL COMPONENTE

Los registros son documentos necesarios para dejar constancia de las acciones que se realicen o

lleven a cabo durante la ejecución del componente.

Informe del Diagnóstico de medición cultural realizado.

Informe con la Declaración de la Cultura Meta (Valores y comportamientos definidos) aprobado por la Gerencia General.

Plan de Trabajo de la Transformación Cultural aprobado por la Gerencia General.

Plan de Trabajo de la Transformación Cultural aprobado por la Gerencia General.

Videos de sesiones virtuales y/o afiches virtuales y/o actas de asistencia y/o de reunión, entre otros donde se evidencie la realización de los talleres.

Plan de acción de la Transformacion Cultura aprobado por la Gerencia General.

Videos de sesiones virtuales y/o afiches virtuales y/o

actas de asistencia y/o de reunión, entre otros donde se

evidencie la realización de las sesiones de seguimiento.

Indicador de Gestión, según la Ficha Técnica "Indicadores a Considerar en el Modelo de Gestión Humana Corporativa 2021".

Presentación con toda la información en digital del total de hitos del componente. La metodología de sustentación se detalla en la Ficha Técnica "Sustentación de Componentes"

Realizar la medición de la Cultura actual

Medición y Análisis de la Cultura Actual

Diseño de la Cultura Meta

Ejecución de la Transformación Cultural

Gestión de la Cultura Organizacional

Seguimiento y Evaluación

Sustentación

Realizar el diseño de la Cultura meta

Definir los objetivos de la Transformación Cultural

Identificar los requerimientos de la Transformación Cultural

Crear los equipos impulsores y actores de la Transformación Cultural

Implementar las Iniciativas de Transformación Cultural

Dar soporte a la ejecución de iniciativas de Transformación Cultural

Implementar los 04 indicadores para la gestión del componente

Sustentación virtual del Componente


NOMBRE DE SUB COMPONENTES DE GESTIÓN

HITOS DEL COMPONENTE

REGISTRO


ANEXOS

35


DESCRIPCIÓN DE LOS 7 NIVELES CULTURALES

NIVEL 7: CULTURA DE CONTRIBUCIÓN

El Nivel 7 lleva la conexión interna a un nivel más profundo y una conexión

externa más expandida. Dentro de una organización, incluye valores como

la sabiduría, tolerancia con los errores, la humildad y la compasión. Hacia el

exterior de la organización, incluye valores como justicia social, perspectiva

de largo plazo, perspectiva global, ética y preocupación por las generaciones

futuras.

NIVEL 6: CULTURA DE COLABORACIÓN

El Nivel 6 se enfoca en profundizar la conexión interna y expandir la conexión

externa. Dentro de la organización incluye valores tales como Mentoring

desarrollo de liderazgo y coaching. Hacia el exterior de la organización, incluye

valores como alianzas estratégicas, asociaciones, colaboración con clientes y

proveedores, participación en acciones para el bien común de la comunidad,

conciencia ambiental, sostenibilidad y marcar la diferencia.

NIVEL 5: CULTURA DE ALINEAMIENTO

El Nivel 5 se enfoca en construir un sentido de cohesión interna en la

organización. Incluye valores tales como confianza, integridad, honestidad,

visión compartida, cooperación, equidad y generosidad. Las ventajas de este

nivel de conexión son el disfrute, el entusiasmo, la pasión, el compromiso y la

creatividad.

NIVEL 4: CULTURA DE EVOLUCIÓN

El Nivel 4 se centra en la adaptabilidad y la renovación continua. Incluye valores

como responsabilidad por las propias acciones, la participación, el aprendizaje

continuo

NIVEL 3: CULTURA DE RENDIMIENTO

El Nivel 3 se centra en el orgullo por el rendimiento, las mejores prácticas y

la efectividad. Ejemplos de valores de este nivel incluyen productividad,

excelencia, eficiencia, crecimiento profesional, desarrollo de habilidades y

calidad.

Los aspectos potencialmente limitantes de este nivel se generan por el temor

a no hacer lo suficiente y la baja autoestima. Esto lleva a la arrogancia, la

complacencia, la burocracia y la búsqueda de poder.

NIVEL 2: CULTURA DE RELACIONES

El Nivel 2 se enfoca en la calidad de las relaciones interpersonales entre

empleados y entre empleados y clientes. Incluye valores como comunicación

abierta, resolución de conflictos, satisfacción del cliente, lealtad y respeto.

Los aspectos potencialmente limitantes de este nivel se generan por el temor a

no pertenecer y no ser reconocido. Esto lleva a rivalidad, competencia interna,

manipulación y conformidad.

NIVEL 1: CULTURA DE SUPERVIVENCIA

El Nivel 1 se centra en el crecimiento y la supervivencia. Incluye valores como

beneficio económico, crecimiento organizacional, salud y seguridad de los

empleados y valor para los accionistas.

Los aspectos potencialmente limitantes de este nivel se generan por el

temor a no tener suficiente y no tener el control. Esto lleva a excesivo control,

comportamiento territorial, excesiva cautela.

7

6

5

4

3

2

1


EJEMPLOS DE INDICADORES DEL DIAGNÓSTICO DE CULTURA MODELO BARRETT

Puntuación de la cultura

Este es el punto de referencia que mide la salud y la fortaleza comparativa de una cultura.

Toma en consideración el número de coincidencias de valores, la Entropía Cultural el equilibrio entre la

Base y el Propósito.

MUY POBRE

POBRE

MUYBUENA

BUENA

JUSTA

64

Promedio Global: 49

Promedio Regional: 48

Promedio de la Industry: 51

Grado de salud culturalEl Culture Score combina tres factores importantes: Grado de Alineamiento entre la cultura actual y deseada, Grado de entropía cutural (valores potencialmente limitantes en la cultura actual) y balance entre las dimensiones de gestión (nivel 1-2-3 del modelo Barrett) Evolución (nivel 4) y contribución (nivel 5-6 y 7).

Organización: 74 participantes

● Alineación cultural. Coincidencias entre los valores personales, valores cultura actual valores de la cultura

deseable

● Entropía cultural: indicador de nivel de desorden que tiene un sistema por presencia de valores potencialmente

limitantes en la cultura actual.

● Indicador de Balance y orientación hacia 3 dimensiones gestión (nivel 1-2-3 del modelo Barrett) Evolución

(nivel 4) y contribución (nivel 5-6 y 7).

● Dimensiones de desempeño: valores presentes en las dimensiones procesos, Personas y Propósito,

● Valores potencialmente limitantes: identificación de valores limitantes clave.

● Nuevos valores que proponen los encuestados activar en la cultura deseable.

RESUMEN DE RESULTADOS DESDE 5 DIMENSIONES

Entropía cultural Índice de equilibrio

0% - 13% 14% - 19% 20% - 28% 29%+

9%Es un nivel bajo de entropía cultural

Alineamiento

Coincidencias entre valores personales y valores actuales de la organización

BuenaLos encuestados se identificancon la cultura actual

BuenaLos encuestados creen que la organización va por un buen camino

Coincidencias entre valores actuales y deseables de la organización

3

5

BuenaLos encuestados se identificancon la cultura actual

27%

27%

46%

Foundation

Evolution

Purpose

Valores pontencialmente limitantes Nuevos valores deseables

0No aparecen valores potencialmente limitantes en el diagrama de valores principales

Cooperación

Satisfacción del cliente

Realización del personal

Reconocimiento de los empleados

Aprovechar el talento de los empleados

Integridad

Perspectivas organizacionales

Procesos Personas Propósito

CA27%

CD44%

CA23%

CD34%

CA15%

CD22%


RANKING DE PRINCIPALES VALORES: PERCEPCIÓN DE LOS ENCUESTADOS.

Permite identificar:

● Perfil de los valores de los encuestados.

● Brechas entre la cultura actual y deseada

● Valores impulsores

● Palancas culturales para el cambio y la transformación

● Input para crear la cultura meta.

7

6

5

4

3

2

1

CONTRIBUCIÓN

COLABORACIÓN

ALINEAMIENTO

EVOLUCIÓN

RENDIMIENTO

RELACIONES

VIABILIDAD

VALORES POSITIVOS

POTENCIALMENTE LIMITANTES

VP & CA3 COINCIDENCIAS

VP & CD4 COINCIDENCIAS

CA & CD5 COINCIDENCIAS

VP, CA & CD3 COINCIDENCIAS

VALORES PERSONALES (VP)

CULTURAACTUAL (CA)

CULTURADESEADA (CD)

VALORES NIVELVOTOS VALORES NIVELVOTOS

Integridad

Cooperación

Aprendizaje continuo

Innovación

Rendimiento

Entusiasmo

Fiabilidad

Dialogo

Creatividad

Compromiso

60

51

48

25

25

24

19

18

17

24

5

5

4

4

3

5

3

6

5

5

Mejora continua

Innovación



Adaptibilidad

Crecimiento en la organización

Excelencia

Trabajo en equipo

Cooperación

Foco en el mercado

39

39

38

32

29

25

22

22

21

25

4

4

2

4

3

1

3

4

5

4

Integridad

Aprovechar el talento


Mejora continua

Innovación

Cooperación


Calidad

Realización del personal

Reconocimiento de los empleados

44

43

36

35

26

22

22

21

20

23

5

5

4

4

4

5

2

3

6

2

Perspectiva organizacional

Permite identificar los valores de los

encuestados, identifican en 3 áreas

Procesos, Personas y Propósito y sus

6 dimensiones:

● Finanzas y efectividad

● Agilidad e Innovación

● Bienestar del empleado

● Confianza y participación

● Dirección y Comunicación

● Sostenibilidad y Sociedad

FINANZAS & EFECTIVIDAD

AGILIDAD & INNOVACIÓN

BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS

CONFIANZA & ENGAGEMENT

DIRECTRICES & COMUNICACIÓN

SOSTENIBILIDAD & SOCIEDAD

PROCESS

CULTURADESEABLE

+SALTO DE

VOTOS

CULTURAACTUAL

ENTROPÍACULTURAL

9%

PEOPLE PURPOSE

4% 1% 0% 3% 1% 0%

MARCAR LA DIFERENCIA- INTEGRIDAD - VISIÓN COMPARTIDA - TRANSPARENCIA

- COOPERACIÓN - APROVECHAR EL TALENTO DE LOS EMPLEADOS

- APRENDIZAJE CONTINUO- MEJORA CONTINUA- INNOVACIÓN

- SATISFACCIÓN DEL CLIENTE- CALIDAD

- MEJORA CONTINUA- INNOVACIÓN- APRENDIZAJE CONTINUO- ADAPTIBILIDAD

- SATISFACCIÓN DEL CLIENTE- FOCO EN EL MERCADO- CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN- EXCELENCIA

- TRABAJO EN EQUIPO- COOPERACIÓN

- RECONOCIMIENTO DE LOS EMPLEADOS- REALIZACIÓN DEL PERSONAL- EQUILIBRIO HOGAR TRABAJO - CRECIMIENTO PROFESIONAL- EQUILIBRIO FEME (FISICO/EMOCIONAL/MENTAL/ESPIRITUAL)


La Organización impulsada por valores

Basándose en una cantidad significativa de nuevas investigaciones procedentes de múltiples fuentes, Richard

Barrett construye un texto convincente acerca de por qué las organizaciones impulsadas por valores son las

que más éxito tienen en todo el planeta. Según Barrett, comprender las necesidades de los empleados –lo

que las personas valoran- es clave a la hora de crear una organización de alto rendimiento. Cuando se apoya

a los empleados en la satisfacción de sus necesidades, éstos responden con compromiso y creatividad en

sus trabajos.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Este libro actualiza y compendia, en un único volumen, dos publicaciones previas de Richard Barrett, Liberando el Alma de las

empresas (1998) y Building a Values-Driven Organisation (2006), proporcionando un manual de referencia a aquellos los líderes

y agentes de cambio que desean crear organizaciones impulsadas por valores. El texto proporciona tanto una aproximación al

liderazgo como un lenguaje para la transformación organizacional y el cambio cultural, incorporando conceptos como entropía

cultural, alineación en valores y cambio integral del sistema.

Con su conjunto actualizado de herramientas de diagnóstico cultural y una amplia gama de nuevos y excitantes estudios de

caso sobre el desarrollo de la cultura y el liderazgo, La Organización impulsada por Valores será una lectura imprescindible para

estudiantes, investigadores y practicantes del ámbito del cambio organizativo, el liderazgo y la

10 Arquetipos para construir los equipos del futuro

En este Libro y taller encontrarás modelos y herramientas para reinventar los equipos y facilitar la adopción

de las nuevas formas de pensar y actuar requeridas para crear organizaciones del futuro. Es una invitación a

transformar la forma en la que trabajamos en equipo, desplegando el potencial de cada uno de sus miembros

y del equipo en sí mismo.

Cuenta con una introducción conceptual y explicación de modelos que repasa además de los 10 arquetipos:

Encontrarás que es Cultura y Transformación Cultural como su aplicación a equipos y organizaciones, así

como ejercicios y dinámicas de aplicación práctica.

Los materiales incluidos están pensados para utilizarlos en talleres formativos o en el trabajo diario de directivos con sus equipos.

El autor propone una forma de analizar el papel que cada uno de los integrantes desempeña en el equipo. Cada uno de los

arquetipos, desde su nivel evolutivo, aporta valor en un determinado tipo de tareas o en determinados contextos. Ser capaz de

identificar el arquetipo desde el que cada uno funciona, abre conversaciones que ayudan al equipo y ayudan al profesional.

«Hector Infer ha sido un pionero en entender las organizaciones como sistemas vivos que evolucionan. Su trabajo junto a «Barrett

Values Centre» es un referente desde hace más de dos décadas.

En este taller el autor traslada al funcionamiento de los equipos el modelo de transformación cultural basado en valores, de una

forma práctica y amena»

Una Guía práctica para transformar la cultura de equipos y organizaciones

Conéctate es el primer fruto de la experiencia conjunta de cinco Global Trainers de la Comunidad CTT

como Facilitadores Senior de Procesos de Transformación Cultural: Tor Eneroth (Suecia) Pleuntje van Meer

(Holanda) Niran Jiang (Australia), Phil Clothier (UK) y Héctor Infer (España y Latinoamérica). “Nuestro objetivo

ha sido compartir estrategias y tácticas para intervenir en equipos y organizaciones, con la finalidad de

recrear situaciones de éxito en equipos de trabajo. Lo hemos concebido como una guía para experimentar un

proceso orgánico, más que como un manual de instrucciones”.

Creemos que Conéctate aporta a Líderes y Facilitadores un Kit de herramientas prácticas para apoyar el

desarrollo del trabajo en equipo y el desarrollo de culturas que marcan la diferencia.

Conéctate aporta modelos, ejercicios prácticos y metodologías que te permitirán reflexionar y hacerte preguntas poderosas

acerca de la manera en que estas trabajando, para revisar tus creencias personales, para reestablecer la conexión que anhelas

experimentar con tu trabajo, contigo mismo y con los demás integrantes de tu situación de trabajo.

Este libro está basado en la creencia que la mayoría de los equipos tienen más potencial que el que utilizan y expresan en su

situación habitual de trabajo.

Conéctate te brinda posibilidades para liberar el talento individual y colectivo en equipos y organizaciones, mediante metodologías

que facilitan:

Establecer conexiones más profundas entre los miembros de un equipo de trabajo.

Comprender el camino a recorrer para crear equipos impulsados por valores, mediante estilos de liderazgo no convencionales.

Salir de la zona de confort personal, para asumir riesgos e inspirar a los demás con nuestro propio ejemplo.

Apoyar y acompañar el proceso evolutivo de los equipos y las organizaciones, facilitando los procesos de cambio personal.

Descarga el libro en español aquí. https://www.transform-action.net/libros/


(511) 440 4222

Av. Paseo de la República 3121, San Isidro, Lima 15047, Perú

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DECLARACION JURADA DE NO ESTAR IMPEDIDO DE CONTRATAR CON EL ESTADO

“SERVICIO DE ACTUALIZACION DE LA GESTION CULTURAL DE SAN GABAN S.A.”

Señores.

EMPRESA DE GENERACION ELECTRICA SAN GABAN S.A.

Presente. -

De nuestra consideración:

El que suscribe……………………………………………………………………….……………………………..……….., identificado con

DNI N° …………………………………………………….………., Representante legal de la empresa

…………………………………………………………………………………………………………………………………………….………….. con RUC

…………………………………………………., domiciliada …………………………….………………………………………………………………,

declaro bajo juramento:

i. No haber incurrido y me obligo a no incurrir en actos de corrupción, así como a respetar el principio de integridad.

ii. No tener impedimento para postular en el procedimiento de contratación ni para contratar con el

Estado, conforme al artículo 11 de la Ley de Contrataciones del Estado.

iii. Que mi información (en caso que el postor sea persona natural) o la información de la persona jurídica que represento, registrada en el RNP se encuentra actualizada.

iv. Conocer las sanciones contenidas en la Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento, así como

las disposiciones aplicables del TUO de la Ley N° 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General.

v. Participar en el presente proceso de contratación en forma independiente sin mediar consulta,

comunicación, acuerdo, arreglo o convenio con ningún proveedor; y, conocer las disposiciones del Decreto Legislativo Nº 1034, Decreto Legislativo que aprueba la Ley de Represión de Conductas Anticompetitivas.

vi. Conocer, aceptar y someterme al requerimiento, condiciones y reglas del procedimiento de

contratación

vii. Ser responsable de la veracidad de los documentos e información que presento en el presente procedimiento de contratación

viii. Comprometerme a mantener la oferta presentada durante el procedimiento de contratación y a la

emisión de la Orden de Servicio y/o Orden de Compra, en caso de resultar favorecido con la buena pro.

Puno, …………de …………………………del 2021.

DIA MES AÑO

2020

: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

DIRECCION : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………RUC: ……………………………………………………………………………….

TELEFONO : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………E-MAIL ……………………………………………………………………………….

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PRECIO

UNITARIOTOTAL

S/. S/.

1 SERVICIO

S/.

Se pide por favor que la cotizacion sea: Observaciones:

a) Sin borrones ni emmendaduras casi contrario quedara sin validez.

b) Especificar precio unitario con dos decimales, incluir impuestos y costos de envio.

c) Indicar Plazo de Entrega

d) Forma de Pago: 10 días de recepcionado y/o entregado en Bien/Servicio

e) El Lugar de Entrega : Almacenes Av. Floral N° 245 - Ciudad de Puno

Incluye IGV

……………………………………………………………………………………………………………

TOTAL

Jefe de Logistica y Servicios

……………………………………………………………………………………………………………

CPC. ALEX PHOL CALATAYUD QUISPE

Según Terminos de Referencia.

……………………………………………………………………………………………………………

Empresa de Generacion Electrica San Gaban S.A.

1SERVICIO DE ACTUALIZACION DE LA GESTION CULTURAL DE SAN GABAN

S.A.

FIRMA AUTORIZADA Y SELLO DEL

PROVEEDOR

EMPRESA DE GENERACION ELECTRICA SAN GABAN S.A.

UNIDAD

Telefono : (051) 36-4401 Fax: (051) 36-5782

RUC: 20262221335

Av. Floral Nª 245 - Bellavista Puno

DESCRIPCION BIEN / SERVICIO

De nuestra consideración, sírvase cotizar a nombre de EMPRESA DE GENERACION ELECTRICA SAN GABAN S.A. lo solicitado a continuación,

remitiendonos la presente solicitud a mas tardar el dia / / .

ITEM

SEÑORES /

RAZON

SOCIAL

SOLICITUD DE COTIZACION E-ASP-159-2021

Entregar esta solicitud en las oficinas de San Gaban S.A:, mediante FAX: (051) 36-5782 o al correo electronico : [email protected].

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