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 Teoria de Tannenbaum y Schmidt

Las teorías de liderazgo por contingencia sostienen que el tipo de liderazgo varía dependiendo de las

condiciones y variables situacionales como la relación existente del líder y sus seguidores, el nivel del pode

por posición que sustenta dicho líder, y el tipo de tarea que se realizará en términos de su estructura y

complejidad.

Una de los principales modelos dentro de estas teorías la propusieron en la década de los cincuenta

Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Este modelo se centra en la forma en que se toman las decisiones

estilo del liderazgo que se debe elegir según las variables identificadas en el modelo.

 

El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente autocrático, en donde el líder tom

todas las decisiones y solo las anuncia a sus seguidores, hasta el estilo participativo que permite a los

seguidores tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o parámetros previamente establecidos.

Las variables a considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la situación y el tiempo invertido en

toma de decisiones. En primera instancia se debe considerar el estilo de liderazgo preferido del jefe, su

experiencia, confianza en sí mismo y en sus subordinados, etc.

Los subordinados tienen un rol muy importante porque depende de su experiencia, su locus de control, qu

tan dispuestos a participar y capacitados están. Entre más experimentados y con deseos de participar, me

requieren la intervención del líder.

El último factor a considerar tiene que ver con el entorno o la situación, como el tamaño del grupo, la

estructura de la tarea, la tecnología disponible, el ambiente de trabajo y el tiempo que se puede invertir en

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toma de decisiones. Entre más estructurada la tarea y mayor tiempo disponible para toma de decisiones,

mayor posibilidad de permitir la participación del grupo.

Como en muchos casos, el modelo de liderazgo fue sujeto a escrutinio y surgieron estudios de todo tipo, d

los cuales algunos apoyaron la teoría y otros la criticaron principalmente por la subjetividad de los factores

evaluación, sin embargo, el modelo se volvió popular.

Modelo del continuode liderazgo

NUEVAS ENTRADAS…

Ley Glass-Steagall y la estabilidad económica

El liderazgo y el futuro laboral

Cómo influenciar al equipo – Parte I

Caso 4: “PAT KELLEY: CISCO SYSTEMS”

Teoría y modelo de camino-meta

Teoría de los sustitutos del liderazgo

Caso 3: “Carlton Petersburg: Departamento de liderazgo”

Discusión caso 2 – Art Friedman

Modelo del continuo de liderazgo

La peligrosa utopía de la perfección en el ambiente laboral

La comunicación y el liderazgo

Teoría ILM – Intercambio entre el líder y el miembro

Las fuentes de poder

La teoría “X” y la teoría “Y”

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La importancia del elogio

Teoría de las expectativas

Teoría de necesidades adquiridas de McClelland

Teoría del reforzamiento de Skinner

Teoría bifactorial de Herzberg

¿La teoría de rasgos funciona?

 Ph.D S.Arias

Ley Glass-Steagall y la estabilidad económica

El liderazgo y el futuro laboral

Cómo influenciar al equipo – Parte I

Caso 4: “PAT KELLEY: CISCO SYSTEMS”

Teoría y modelo de camino-meta

Las teorías de liderazgo por contingencia sostienen que el tipo de liderazgo varía dependiendo de

las condiciones y variables situacionales como la relación existente del líder y sus seguidores, el

nivel del poder por posición que sustenta dicho líder, y el tipo de tarea que se realizará en términos

de su estructura y complejidad.

Una de los principales modelos dentro de estas teorías la propusieron en la década de los cincuenta

Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Este modelo se centra en la forma en que se toman las

decisiones y el estilo del liderazgo que se debe elegir según las variables identificadas en el modelo.

El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente autocrático, en donde el

líder toma todas las decisiones y solo las anuncia a sus seguidores, hasta el estilo participativo que

permite a los seguidores tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o parámetros previamente

establecidos.

Las variables a considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la situación y el tiempo

invertido en toma de decisiones. En primera instancia se debe considerar el estilo de liderazgo

preferido del jefe, su experiencia, confianza en sí mismo y en sus subordinados, etc.

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Los subordinados tienen un rol muy importante porque depende de su experiencia, su locus de

control, qué tan dispuestos a participar y capacitados están. Entre más experimentados y con

deseos de participar, menos requieren la intervención del líder.

El último factor a considerar tiene que ver con el entorno o la situación, como el tamaño del grupo,

la estructura de la tarea, la tecnología disponible, el ambiente de trabajo y el tiempo que se puede

invertir en la toma de decisiones. Entre más estructurada la tarea y mayor tiempo disponible para

toma de decisiones, mayor posibilidad de permitir la participación del grupo.

Como en muchos casos, el modelo de liderazgo fue sujeto a escrutinio y surgieron estudios de todo

tipo, de los cuales algunos apoyaron la teoría y otros la criticaron principalmente por la subjetividad

de los factores de evaluación, sin embargo, el modelo se volvió popular.

MODELO DE LIDERAZGO DE TANNENBAUM Y S!MIDT

Expresaron el rango de los estilos de liderazgo abiertos al gerente como un continuo desde de la

conducta que se enfocaba en el liderazgo centrado en el gerente hacia el liderazgo centrado en el

subordinado:

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MODELO SITUAIONAL DE !ERSEY Y BLAN!ARD

Definieron la conducta orientada a la tarea (el trabajo) como la extensión a la cual un líder entabla

una comunicación bilateral. a dirección es que! cuando! donde! " como los seguidores deberían

realizar las tareas.

os diferentes estilos est#n relacionadas al poder con que cuenta el líder para influenciar. $iete

bases de poder est#n relacionadas con el ni%el de madurez:

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• &oacti%o.

• &onexión.

• Experto.

• 'nformación.

• egitimo.

• eferente.

• ecompensa.

E"ti#o" de $oder 

MODELO DE ONTINGENIA DE %IEDLER

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odelo dise*ado para diagnosticar si un líder se orienta a las tareas o a las relaciones " para

integrar el estilo de líder con la situación.

E"ti#o" de #idera&'o

a teoría de +iedler es la medida en que un estilo del líder est# orientado hacia las relaciones o

hacia las tareas:

• ,rientado hacia las relaciones se preocupa por la gente- siembra confianza " respeto

recíprocos " escucha para conocer las necesidades de los empleados.

• ,rientado hacia las tareas gira instrucciones claras " establece par#metros de rendimiento.

egacategorias del comportamiento del líder " los cuatro estilos de liderazgo.

Situaci(n

Existen tres elementos que determinan la situación del estilo de líder:

• elaciones entre el líder " el miembro: se refiere al ambiente del grupo! a la actitud de los

miembros hacia el líder " a su grado de aceptación de este.

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• a estructura de las tareas: al grado en que las tareas que realizara el grupo est#n definidas

in%olucran procedimientos específicos " tienen metas explicitas " claras.

• El poder de posición: la autoridad formal tiene sobre sus subalternos.

Teor)a de #a contin'encia

 nalizando las relaciones entre el estilo el liderazgo " el desempe*o de las tareas del grupo! sale

como resultado el siguiente patrón:

&lasificación de +iedler: como coincide el estilo de líder a la situación.

ambio

Es la capacidad de organización de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra

el medio ambiente interno o externo mediante el aprendizaje.

Ti$o de cambio

ambio reacti*o: se da cuando la organización se %e obligada a transformarse en respuesta a

alg/n suceso del entorno externo o interno. 0or ejemplo nue%os mo%imientos estrat1gicos de los

competidores.

ambio antici$ati*o: se da cuando los gerentes efect/an modificaciones organizacionales

adelant#ndose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nue%a tendencia.

ambio" ada$tati*o": $on las fuerzas externas m#s que las internas las que lle%an a la necesidad

de cambios adaptati%os. as organizaciones est#n inmersas en sistemas abiertos donde el medio

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ambiente que las rodea interact/a con ella " la obliga a responder a las presiones externas.

ambio" e*o#uti*o": os cambios e%oluti%os implican un cambio incremental dentro de los

par#metros establecidos. $ir%en para mantener " reacti%ar el ciclo de un producto! pero no para la

inno%ación o el cambio de paradigma! que son propios de un cambio re%olucionario.

ambio" re*o#ucionario": &onsiste en la modificación sustancial " discontinua de la forma!

estructura " naturaleza de la organización! m#s que por adaptaciones progresi%as o

perfeccionamientos de la situación actual.

AMBIO Y TRASENDENIA DE LAORGANIZAI+N

&ambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro

diferente.

&ambio implica ruptura! transformación! perturbación e interrupción. El mundo actual se caracterizapor un ambiente din#mico en constante cambio " exige de las organizaciones una ele%ada

capacidad de adaptación! como condición b#sica de super%i%encia.

RELAI+N DIRETA ENTRE EL LIDERAZGO Y EL AMBIO EN LASORGANIZAIONES

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2n gran problema en las organizaciones de ho" es la incapacidad para adaptarse a todos estos

cambios del entorno. a incapacidad para cambiar " adaptarse tiene muchas explicaciones! pero

una solución b#sica del problema est# en cambiar de liderazgo. os líderes fungen de modelos de

roles para conseguir el cambio " proporcionan la moti%ación " la comunicación para que los

esfuerzos por cambiar sigan a%anzando. 2n liderazgo fuerte " comprometido es crucial para que el

cambio tenga 1xito! " las in%estigaciones han identificado algunas características b#sicas de los

líderes capaces de realizar con 1xito los pro"ectos de cambio.

• $e definen como líderes del cambio " no como personas que quieren conser%ar el statu quo

• Exhiben %alor 

• &reen que los empleados tiene capacidad para asumir responsabilidades

• $on capaces de asimilar " articular %alores que propicien la adaptabilidad

• econocen sus errores " aprenden de ellos

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• $on capaces de manejar la complejidad! la incertidumbre " la ambig3edad

• 4ienen una %isión del futuro " son capaces de describirla en t1rminos mu" %i%idos

El cambio no ocurre f#cilmente! pero los buenos líderes que est#n en un lugar cualquieras de la

organización pueden facilitar el cambio " a"udar a que 1sta se adapte a las amenazas externas " a

las nue%as oportunidades.