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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS
MODALIDAD A DISTANCIA
TEMA
ANÁLISIS, DISEÑO Y PROPUESTA DEL SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO FINANCIERO DE LA
GERENCIA DE EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN QUITO DE LA EMPRESA
PÚBLICA EP PETROECUADOR
PRESENTACIÓN DE TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN EMPRESAS
DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
AUTORA LORENA PAOLA ACOSTA CÁRDENAS
DIRECTOR DE TESIS
ING. MARIO FLORES
QUITO, 2011
i
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza la autora
______________________________________
LORENA PAOLA ACOSTA CÁRDENAS
ii
Informe Original del Director del Trabajo de Titulación
iii
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo especialmente a ese ser tan especial en mi vida
quien me da fuerzas y esperanzas, que es mi Dios y a la Virgen María, por
ayudarme a ser la persona que soy.
A mis padres a quienes amo, Nono y Mary, quienes fueron los impulsores de
mi vida, los que han guiado mi camino y me dan enseñanzas positivas.
A mi esposo Rafa quien me acompaña y apoya a la distancia en todos mis
logros y alegrías.
A mi bebé adorado mi Sebitas, quien es la razón de mi vida y el que admira
cada uno de mis logros y está siempre orgulloso de mi.
A tod@s mis amig@s y esas personas especiales en mi vida, quienes me
apoyaron desde el inicio de mi carrera y me impulsaron para el final de la
misma.
LOLA
iv
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Tecnológica Equinoccial, a la Carrera de Ingeniería en
Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos, a mis tutores
quienes me guiaron en el transcurso de la carrera y en especial a mi Director
de Tesis, ingeniero Mario Flores, por sus acertados consejos y guías para
culminar con mi trabajo de tesis.
LOLA
v
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1
CAPÍTULO I .......................................................................................................... 2
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 2
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 2
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 2
1.3 SUBPREGUNTAS ....................................................................................... 3
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................ 3
1.4.1 OBJETIVO GENERAL ......................................................................... 3
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................ 3
1.5 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 4
1.6 LIMITACIONES ........................................................................................... 5
1.7 HIPÓTESIS O IDEA A DEFENDER ....................................................................... 5
1.8 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 5
1.8.1 Variable Independiente ........................................................................ 5
1.8.2 Variables Dependientes ....................................................................... 6
1.9 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES .............................................................. 6
CAPÍTULO II ......................................................................................................... 7
MARCO REFERENCIAL-TEÓRICO-CONCEPTUAL ......................................... 7
2.1 LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................... 7
2.1.1 Talento humano ................................................................................... 9
2.1.2 Organización ...................................................................................... 11
2.1.3 Cultura organizacional ........................................................................ 13
2.1.4 Importancia de conocer la cultura organizacional .............................. 14
2.1.5 Las Personas y las Organizaciones ................................................... 15
2.1.6 Eficiencia y eficacia ............................................................................ 18
2.1.7 Administración del talento humano y subsistemas ............................ 22
2.1.8 Análisis de cargos .............................................................................. 22
2.1.9 Reclutamiento y Selección ................................................................. 24
2.1.9.1 Reclutamiento .............................................................................. 24
2.1.9.2 Selección de personal ................................................................. 25
vi
2.1.10 Evaluación del Desempeño ............................................................. 25
2.1.11 Sistema de desarrollo o capacitación .............................................. 25
2.1.12 Sistema de compensaciones e incentivos ....................................... 28
2.1.13 Planes de carrera ............................................................................. 29
2.2 ANTECEDENTES EN LA INVESTIGACIÓN SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
......................................................................................................................... 29
2.2.1 Investigaciones en el campo petrolero ............................................... 29
2.2.2 Descripción conceptual de la Evaluación del Desempeño (E.D.) ..... 30
2.2.3 Importancia de la evaluación del desempeño .................................... 33
2.2.4 Objetivos de la evaluación del desempeño ....................................... 35
2.2.4 Beneficios de la evaluación del desempeño ...................................... 35
2.2.5 Ventajas de la evaluación del desempeño ........................................ 36
2.2.6 Evaluación del desempeño como elemento integrador de la Gestión
del Talento Humano .................................................................................... 37
2.2.7. Incidencia de la evaluación del desempeño en el Desarrollo
Organizacional ............................................................................................. 38
2.2.8 Desventajas o errores que deben prevenir en la evaluación del
desempeño .................................................................................................. 39
2.2.9 Estándares del desempeño ............................................................... 40
2.2.10 Proceso de evaluación del desempeño ........................................... 42
2.2.11 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ................... 44
2.2.11.1 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el
pasado ..................................................................................................... 44
2.2.11.1.1 Escalas de Puntuación ....................................................... 44
2.2.11.1.2 Método de elección forzada ................................................ 45
2.2.11.1.3 Estándares de Producción .................................................. 45
2.2.11.1.4 Listas de verificación ........................................................... 45
2.2.11.1.5 Método de registro de acontecimientos críticos ................. 46
2.2.11.1.6 Método de verificación de campo ....................................... 46
2.2.11.1.7 Método de Escala Gráfica ................................................... 47
2.2.11.2 Métodos de evaluación basados en el desempeño futuro ........ 50
2.2.11.2.1 Autoevaluación .................................................................... 50
2.2.11.2.2 Evaluación Psicológica ....................................................... 50
2.2.11.2.3 Métodos de los centros de evaluación ............................... 50
vii
2.2.11.2.4 Evaluación 360° .................................................................. 51
2.2.11.2.5 EVALUACIÓN POR OBJETIVOS ....................................... 51
2.2.11.2.6 EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS .............................. 51
2.2.12 EVALUACIÓN POR FACTORES DE PRODUCTIVIDAD ............... 52
2.2.12.1 Calificación de metas y evaluación de las metas ...................... 52
2.3 INFORMACIÓN BÁSICA DE LA INSTITUCIÓN SELECCIONADA ............................... 54
2.3.1 Antecedentes históricos ..................................................................... 54
2.3.2 Marco legal ......................................................................................... 54
2.3.3 Organigrama estructural Gerencia de Exploración y Producción ...... 56
CAPÍTULO III ...................................................................................................... 57
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 57
3.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 57
3.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN. ....................................................... 59
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ........................................................................ 59
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. .......... 60
3.4.1 Entrevista ............................................................................................ 60
3.4.2 Encuesta ............................................................................................. 60
3.5 Tratamiento de la información ............................................................... 60
CAPÍTULO IV ..................................................................................................... 61
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO ..................................................................................................... 61
4.1 ANÁLISIS SITUACIONAL ................................................................................. 61
4.1.1 Análisis Externo .................................................................................. 61
4.1.1.1 Factores Económicos .................................................................. 61
4.1.1.2 Factor Social ................................................................................ 61
4.1.1.3 Factores Tecnológicos................................................................. 62
4.1.1.4 Factores Políticos ........................................................................ 62
4.1.1.5 Factores Competitivos ................................................................. 62
4.1.1.6 Matriz de Evaluación del Análisis Externo .................................. 63
4.1.2. Análisis Interno .................................................................................. 64
4.1.2.1. Capacidad Directiva .................................................................... 64
4.1.2.2 Capacidad Operativa ................................................................... 65
viii
4.1.2.3 Capacidad Financiera .................................................................. 66
4.1.2.4 Capacidad Tecnológica ............................................................... 66
4.1.2.5 Capacidad del Talento Humano .................................................. 66
4.1.2.6 Matriz de Evaluación del Análisis Interno .................................... 68
4.2 MATRIZ FODA APLICADA AL SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .... 69
4.3 ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS ........................................................................ 70
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................. 81
5.1 CONCLUSIONES ........................................................................................... 81
5.2 RECOMENDACIONES .................................................................................... 83
CAPÍTULO VI. PROPUESTA ............................................................................ 84
6.1 FUNDAMENTACIÓN ....................................................................................... 84
6.2 PROPUESTA DE NIVELES JERÁRQUICOS DEL ÁREA ADMINISTRATIVA FINANCIERA
QUITO ............................................................................................................... 85
6.3 PROPUESTA DE FACTORES QUE DEBEN SER EVALUADOS ................................ 86
6.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR FACTORES
PROPUESTA ....................................................................................................... 89
6.4.1 Ventajas .............................................................................................. 89
6.4.2 Desventajas ........................................................................................ 89
6.5 METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR FACTORES ........... 90
6.5.1 Propuesta de metodología a implementar ......................................... 90
6.5.2 Proceso para la definición de metas .................................................. 92
6.5.3 Proceso para la definición de Factores .............................................. 96
6.6 ENTREVISTA DE EVALUACIÓN ........................................................................ 97
6.6.1 Propósito ............................................................................................ 97
6.6.2 Reglas Básicas para la Entrevista ..................................................... 98
6.6.4 Sugerencias para la entrevista ........................................................... 99
6.6.5 Reporte de Evaluación ....................................................................... 99
6.7 DISEÑO DEL FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .........................104
GLOSARIO DE TÉRMINOS BÁSICOS Y TÉCNICOS ....................................111
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................118
ANEXOS ...........................................................................................................120
ix
Índice de cuadros
Cuadro Nº 1. Esquema de relación entre los objetivos individuales y los
organizacionales. .................................................................................................. 8
Cuadro Nº 2. Métodos de evaluación del desempeño basados en el
desempeño pasado y el futuro ........................................................................... 44
Cuadro Nº 3. Matriz de Análisis Externo ............................................................ 63
Cuadro Nº 4. Matriz de Análisis Interno ............................................................. 68
Cuadro Nº 5. Matriz FODA aplicada a la evaluación del desempeño................ 69
Cuadro Nº 6. Conocimiento sobre lo que es la evaluación del desempeño ...... 70
Cuadro Nº 7. Identificación del beneficio de la evaluación del desempeño ...... 71
Cuadro Nº 8. Valoración de la evaluación del desempeño respecto al
crecimiento laboral .............................................................................................. 72
Cuadro Nº 9. Posibles elementos subjetivos que podrían distorsionar la
evaluación del desempeño ................................................................................. 73
Cuadro Nº 10. Relación entre los factores medidos y las funciones del puesto
de trabajo ............................................................................................................ 74
Cuadro Nº 11. Relación del funcionario encuestado con su superior inmediato
............................................................................................................................ 75
Cuadro Nº 12. Técnica de evaluación preferida por los encuestados ............... 77
Cuadro Nº 13. Importancia de los factores a ser evaluados .............................. 78
Cuadro Nº 14. Conveniencia sobre la difusión de los factores a ser evaluados
en su cargo ......................................................................................................... 79
Cuadro Nº 15. Niveles jerárquicos del Área Administrativa Financiera Quito .. 85
Cuadro Nº 16. Indicadores a evaluar ................................................................. 96
Cuadro Nº 17. Escala cuantitativa de calificación ...........................................102
Cuadro Nº 18. Calificación y procedimiento a seguir .......................................102
x
Cuadro Nº 19. Formulario para la evaluación del desempeño para servidores
públicos de niveles directivos ...........................................................................105
Cuadro Nº 20. Formulario para la evaluación del desempeño para servidores
públicos de niveles administrativos ..................................................................107
Cuadro Nº 21. Formulario para la evaluación del desempeño para servidores
públicos de niveles operativos ..........................................................................109
Índice de Gráficos
Gráfico Nº 1. Objetivos de las organizaciones y de los individuos .................... 17
Gráfico Nº 2. Diferencia entre Eficiencia y Eficacia ............................................ 19
Gráfico Nº 3. Proceso de identificación de talento ............................................ 24
Gráfico Nº 4. Conocimiento sobre lo que es la evaluación del desempeño ...... 70
Gráfico Nº 5. Identificación del beneficio de la evaluación del desempeño ....... 71
Gráfico Nº 6. Valoración de la evaluación del desempeño respecto al
crecimiento laboral .............................................................................................. 72
Gráfico Nº 7. Posibles elementos subjetivos que podrían distorsionar la
evaluación del desempeño ................................................................................. 73
Gráfico Nº 8. Relación entre los factores medidos y las funciones del puesto de
trabajo ................................................................................................................. 75
Gráfico Nº 9. Relación del funcionario encuestado con su superior inmediato . 76
Gráfico Nº 10. Técnica de evaluación preferida por los encuestados ............... 77
Gráfico Nº 11. Importancia de los factores a ser evaluados .............................. 78
Gráfico Nº 12. Conveniencia sobre la difusión de los factores a ser evaluados
en su cargo ......................................................................................................... 79
1
INTRODUCCIÓN
Toda organización requiere de recursos y herramientas que contribuyan a
alcanzar los objetivos, dentro de los cuales se encuentran los recursos
personales, financieros, materiales, mercadológicos, ecológicos, siendo el más
importante el Talento Humano. Entre las más importantes herramientas está la
evaluación del desempeño, proceso que ayuda a obtener información para la
organización acerca del desempeño de los empleados; considerando que es de
vital importancia para el logro de las metas empresariales.
La presente investigación tiene como finalidad analizar, diseñar y proponer un
subsistema de evaluación del desempeño para el personal administrativo
financiero de la Gerencia de Exploración y Producción Quito de la Empresa
Pública EPPETROECUADOR.
Con el fin de llevar a cabo la investigación, se la estructuró en los siguientes
capítulos:
Capítulo I – Antecedentes de la investigación, que contiene planteamiento del
problema, formulación del problema, subpreguntas del problema, objetivos,
justificación y limitaciones.
Capítulo II: Marco referencial y teórico-conceptual, en el que se describen
teóricamente las variables de la investigación.
Capítulo III - Metodología de la investigación, Población y Muestra, Técnicas e
Instrumentación de recolección de datos, tratamiento de la información.
Capítulo IV – Diagnóstico de la situación actual de la evaluación del
desempeño, donde se evalúa el sistema actual con el que se evalúa el
desempeño humano aplicado en la EP PETROECUADOR.
Capítulo V – Conclusiones y Recomendaciones que se presentan a raíz de la
investigación realizada en la EP PETROECUADOR.
Capítulo VI – Propuesta, donde se plantea la solución al problema identificado
y descrito en la investigación.
2
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Gerencia de Exploración y Producción de la Empresa Pública EP.
PETROECUADOR, se la considera como la unidad de negocio más importante
de la empresa más grande del país, la misma que se dedica a la Exploración,
Explotación y Producción de Hidrocarburos, en el territorio ecuatoriano.
El año 1990, la ex PETROPRODUCCION, filial de la Empresa Estatal de
Petróleos PETROECUADOR, mediante la firma del cuarto contrato colectivo de
trabajo, normo la aplicación de la evaluación del desempeño individual de los
trabajadores por factores, que se realizaría periódicamente, y cuya finalidad
sería la de medir el desempeño del personal e inclusive el objetivo empresarial.
Con el pasar del tiempo, la evaluación del desempeño como herramienta fue
perdiendo objetividad, principalmente debido a que estaba ligada al factor
económico, de esta manera se evidenció que las mediciones del personal se
transformaron en subjetivas mismas que produjeron distorsiones que suelen
ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos.
A partir de lo observado, podemos manifestar que el subsistema de evaluación,
ha presentado un deterioro en los procedimientos de su aplicación; razón por la
cual se hizo necesario el diagnóstico de la situación de la actual evaluación del
desempeño, analizando las ventajas y desventajas que ha podido tener durante
este periodo, con lo cual se podrá proponer lineamientos adecuados para la
organización en procura de lograr las ventajas competitivas necesarias que se
requiere en este mundo globalizado.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es el alcance y utilidad del actual subsistema de evaluación de
desempeño para el personal administrativo financiero de la Gerencia de
Exploración y Producción Quito de la Empresa Pública EP PETROECUADOR?
3
1.3 SUBPREGUNTAS
� ¿Cuál es la situación actual de la evaluación del desempeño que se
aplica al personal administrativo financiero de la Gerencia de
Exploración y Producción Quito de la Empresa Pública EP
PETROECUADOR?
� ¿Cuáles son los niveles jerárquicos del área administrativa financiera a
los que se debe aplicar la evaluación del desempeño en la Empresa
Pública EP PETROECUADOR?
� ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la evaluación del desempeño
que se aplicará al personal administrativo financiero de la Gerencia de
Exploración y Producción Quito de la Empresa Pública EP
PETROECUADOR?
� ¿Qué método será el más apropiado para aplicar la evaluación del
desempeño actual en la Empresa Pública EP PETROECUADOR?
� ¿Cuáles serían los lineamientos de acción para aplicar la calidad del
Subsistema de Evaluación del Desempeño aplicado al personal
administrativo financiero de la Gerencia de Exploración y Producción
Quito de la Empresa Pública EP PETROECUADOR?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar, diseñar y proponer el subsistema de evaluación del desempeño para
el personal administrativo financiero de la Gerencia de Exploración y
Producción Quito, de la Empresa Pública EP PETROECUADOR.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
� Diagnosticar la situación actual de la evaluación del desempeño aplicada
al personal administrativo financiero de la Gerencia de Exploración y
Producción Quito de la Empresa Pública EP PETROECUADOR.
4
� Determinar los niveles jerárquicos y cargos del área administrativa
financiera a los que se aplicará la evaluación del desempeño en la
Empresa Pública EP PETROECUADOR.
� Identificar las ventajas y desventajas de la evaluación del desempeño
que se aplicará al personal administrativo financiero de la Gerencia de
Exploración y Producción Quito de la Empresa Pública EP
PETROECUADOR.
� Identificar el método adecuado a aplicar en la evaluación del desempeño
en la Empresa Pública EP PETROECUADOR.
� Proponer el subsistema de Evaluación del Desempeño aplicado al
personal administrativo financiero de la Gerencia de Exploración y
Producción Quito de la Empresa Pública EP PETROECUADOR.
1.5 JUSTIFICACIÓN
La evaluación del desempeño aplicada desde 1990 no produjo los cambios ni
generó el aporte esperado para mejorar el rendimiento del personal de la
Gerencia de Exploración y Producción Quito de la Empresa Pública
EPPETROECUADOR, sino que sólo sirvió para mantener o mejorar los
ingresos de los sueldos en función a criterios del momento, pero no contribuyó
al ascenso ni capacitación de los trabajadores, que son las finalidades
principales del subsistema.
Debe tomarse en cuenta que el talento humano es lo más importante dentro de
cualquier organización, pues de él depende el correcto desempeño de sus
actividades y el cumplimiento de los objetivos establecidos, con ellos se
pretende alcanzar la misión y visión de la empresa; este capital representa el
activo más importante con el que cuenta la organización por lo que, debemos
tener una efectiva administración de los subsistemas que aportan a la gestión
del talento humano con el objetivo de alcanzar el éxito empresarial.
Toda organización pequeña o grande, debe contar con políticas que le
permitan mantener a su personal motivado en el desempeño de sus
actividades laborales. La administración de personal debe lograr y mantener
5
relaciones productivas con todos los integrantes de la organización,
aprovechando al máximo el desarrollo individual de todos sus miembros.
En razón de lo antes expuesto, es imprescindible contar con un buen sistema
de evaluación del desempeño para lograr el desarrollo del personal, buscando
la motivación del mismo y orientándolo al rendimiento eficaz, tomando en
cuenta sus aspiraciones de crecimiento en conjunto a los de la organización.
Cabe señalar que con la presente investigación se espera contribuir a mejorar
el desempeño organizacional y fortalecer las relaciones con sus miembros, a
través de una serie de recomendaciones que sirvan a un mejor desempeño del
talento humano.
1.6 LIMITACIONES
Investigación a realizar análisis, diseño y propuesta del subsistema de
evaluación del desempeño para el personal administrativo financiero de
la Gerencia de Exploración y Producción Quito
El tiempo estimado para esta investigación es de 5 meses
El número de personal al que se investigará es 70
1.7 Hipótesis o idea a defender
El análisis del actual subsistema de evaluación del desempeño permitirá
proponer un nuevo diseño y la mejora de los procedimientos vigentes,
promoviendo una mayor motivación y rendimiento del personal administrativo
financiero de la Gerencia de Exploración y Producción Quito de la Empresa
Pública EPPETROECUADOR.
1.8 Variables de la investigación
1.8.1 Variable Independiente
Análisis del subsistema de Evaluación del Desempeño.
6
1.8.2 Variables Dependientes
Diseño
Mejora
Motivación
Rendimiento
1.9 Operacionalización de variables
Variables Dimensiones Indicadores Técnicas e
instrumentos Análisis del actual subsistema de evaluación del desempeño
Valoración del diseño actual
Formato Encuesta Contenido
Identificación de fortalezas y debilidades del actual diseño
Fortalezas
Debilidades
Diseño Estructura Formulario estándar Entrevista estructurada Secciones
Ítems Abiertos CerradosMúltiples opciones
Mejora Conocimiento Aplicación e interpretación del marco normativo institucional
Entrevista estructurada
Actitudes Capacidad de trabajo en equipoOrientación al cambio
Habilidades y destrezas
En el puesto y la unidad En interacción con otros puestos y unidades
Motivación Alta Satisfacción con el ambiente y las políticas de trabajo
Encuestas
Eficiencia comprobada Baja Insatisfacción con el
ambiente y las políticas de trabajo
Ineficiencia comprobada Rendimiento Alto Producción elevada Entrevista
Observación Bajo Producción ínfima
7
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL-TEÓRICO-CONCEPTUAL
2.1 LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Idalberto Chiavenato nos recuerda que “el contexto de la gestión del talento
humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas
pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales
dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Por una parte, el
trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas
que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito. Las personas dependen
de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e
individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro
de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones dependen directa e
irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios,
atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos
generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin
las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.
Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite
obtener beneficios recíprocos”.1
En esta cita se resalta el carácter de mutua dependencia existente entre
personas y organizaciones. Debemos remarcar el hecho de que una
organización puede tener o carecer de los más actualizados adelantos
tecnológicos, pero jamás puede prescindir del personal humano que los
operará. Y esas personas necesitan a las organizaciones no sólo como una
fuente de empleo, sino también, incluso, como una importante contraparte para
su realización personal. ¿De qué serviría un profesional altamente calificado,
con certificados obtenidos en los más importantes centros de educación
superior si no logra demostrar en una organización todo su potencial?
1 CHIAVENATO, Idalberto: Gestión del Talento Humano, Edit. McGraw Hill, México, 2007, pp. 4-5.
8
Para orientar el análisis que implica la interrelación e interdependencia entre
individuo y organización, Chiavenato formula el siguiente esquema de relación
entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales:2
Cuadro Nº 1. Esquema de relación entre los objetivos individuales y los organizacionales.
Objetivos organizacionales Objetivos individuales
1. Supervivencia. 1. Mejores salarios.
2. Crecimiento sostenido. 2. Mejores beneficios.
3. Rentabilidad. 3. Estabilidad en el empleo.
4. Productividad. 4. Seguridad en el trabajo.
5. Calidad en productos y servicios. 5. Calidad laboral.
6. Reducción de costos. 6. Satisfacción en el trabajo.
7. Participación en el mercado. 7. Consideración y respeto.
8. Nuevos mercados. 8. Oportunidades de crecimiento.
9. Nuevos clientes. 9. Autonomía laboral.
10. Competitividad e ingeniería de
mercado.
10. Liderazgo participativo.
11. Orgullo de la organización.
En este sentido, “La Gestión del Talento Humano se entiende que es un
enfoque estratégico de dirección, cuyo objetivo es obtener la máxima creación
de valor para la Organización, a través de una conjugación de acciones
dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y
habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivos
en el entorno actual y futuro”.3 Al ser un enfoque estratégico, éste se halla
desarrollado en base a estrategias, es decir, a acciones planificadas y
2 Ibídem, p. 5. 3 Internet: La gestión del talento humano como fuente generadora de innovación tecnológica. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gestion-del-talento-para-la-innovacion-tecnologica.htm, 8 de julio de 2010
9
desarrolladas en función a un objetivo. Sobre este punto se ahondará la
explicación en apartados posteriores.
2.1.1 Talento humano
El término “talento” deriva del griego talanton, que significa balanza o peso;
asimismo representaba una unidad de medida monetaria utilizada en la
antigüedad, proveniente de Babilonia, la cual se usó ampliamente en las
civilizaciones que florecieron alrededor del Mar Mediterráneo. Se dice que esta
asociación emana de diversos pasajes bíblicos.
En su aplicación a los individuos, el talento, según lo define la Real Academia
Española (RAE), se refiere a la “…persona inteligente o apta para determinada
ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, y que tiene la
capacidad de resolver problemas dado que posee las habilidades, destrezas y
experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar
competentemente en una determinada actividad debido a su capacidad y
disposición para el buen desempeño de la ocupación”.4
Por tanto, el talento humano se refiere a un individuo con la capacidad y
habilidad suficientes para servir a una organización, que le facilitará las
condiciones físicas y materiales para concatenar sus objetivos individuales con
los objetivos organizacionales. En este sentido, la gestión del talento humano
se basa en los siguientes aspectos fundamentales:5
1. Son seres humanos: Se hace referencia a que cada individuo
tiene su propia personalidad, es decir, que todos son diferentes
entre sí, desde su cultura hasta sus conocimientos, habilidades y
actitudes. Así como también se hace hincapié en que no
debemos verlos solamente como recursos de la empresa, sino
como personas.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Se
define como el grupo de personas impulsoras que le dan el toque
dinámico a la organización, pero sobre todo se caracterizan por
4 Diccionario de la Real Academia Española. 5 CHIAVENATO, Idalberto: Op. Cit., p. 8.
10
tener actitudes competitivas y de renovación, lo cual hace que
transmita su inteligencia, aprendizaje y talento a otros para lograr
el desarrollo en la organización enriqueciéndola, ya que de esta
manera ellos también lo hacen.
3. Socios de la organización: Si los altos ejecutivos de las
organizaciones hicieran sentir, o trataran a los empleados como
socios, ellos sentirían un mayor compromiso hacia la empresa.
Los empleados invierten su esfuerzo, dedicación, compromiso,
riesgo, lealtad, etc., con la esperanza de recibir algo de la
inversión, tales como buenos salarios, incentivos financieros,
crecimiento profesional. Es obvio que el empleado espere recibir
algo gratificante, que por lo menos cubra o supere las
expectativas de lo invertido, para que la tendencia de parte del
empleado se mantenga o aumente su inversión.
Existen pocas tareas tan difíciles, pero al mismo tiempo tan interesantes,
como la de dirigir personas. Esta tarea necesita más habilidad, sentido común,
imaginación y jovialidad que cualquier otra. Sin embargo, su importancia al
interior de cualquier organización es decisiva, pues los recursos humanos
constituyen la razón de ser de toda entidad, sea ésta pública o privada. Ahora
bien, al depender el éxito de la organización de la forma como los recursos
humanos desempeñan sus tareas, debe tomarse en cuenta la necesidad de
calificar el trabajo y la actuación de cada uno de los dependientes. Esto se lo
hace tomando en cuenta que “Aunque las actividades de recursos humanos
contribuyen al éxito de una organización en diversas maneras, estas
actividades deben adecuarse a las estrategias fundamentales de la compañía.
Esta administración estratégica de los recursos humanos requiere que los
gerentes utilicen sus recursos humanos para afianzar las ventajas competitivas
de que disfrute la organización y contribuir (en los casos de entidades
lucrativas) a su éxito financiero. Estos aportes se deben llevar a cabo dentro de
un marco ético de responsabilidad social”.6
6 WERTHER, William, DAVIS, Keith: Administración de personal, Edit. McGraw Hill, México, 2002, Págs. 6-7.
11
De esta afirmación se infiere que el objetivo de la administración de
recursos humanos lo constituye el mejoramiento de la contribución a la
productividad que llevan a cabo esos recursos humanos. El estudio de la
administración de los recursos humanos describe las funciones que
desempeñan los gerentes y directivos de grupos humanos respecto a su
recurso básico: las personas.
El objetivo de mejorar la contribución de los recursos humanos a la
productividad de la organización es ambicioso, porque los departamentos de
personal no controlan muchos de los factores que determinan la contribución
de los recursos humanos, como el capital, las materias primas y los
procedimientos de la organización.
La actividad de administrar los recursos humanos se lleva a cabo dentro
de un sistema mayor: la organización. La administración de personal, por tanto,
debe evaluarse con respecto a la contribución que hace a la productividad de la
organización.
La administración de personal puede incrementar su contribución a los
empleados, los ejecutivos y la organización mediante la anticipación de los
problemas antes de que éstos surjan. Si las medidas adoptadas son
meramente reactivas, los problemas pueden crecer y es probable que no se
aprovechen las oportunidades.
2.1.2 Organización
Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos entre otros. Están compuestas por
subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. También
se puede definir como: Convenio sistemático entre personas para lograr algún
propósito específico o grupo social compuesto por personas tareas y
administración que forman una estructura sistemática de relaciones de
interacción, para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un
entorno y así poder satisfacer su propósito.7
7 PICARDO, Ninoska; LÓPEZ, Laura: La evaluación del desempeño sirviendo como elemento de cambio en las funciones de recursos humanos de PDVSA, actuando en el rol de empresas competitivas.
12
Entonces, vemos que una organización es un grupo social compuesto por
personas, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción,
con la finalidad de producir bienes o de ofrecer servicios para satisfacer las
necesidades de una comunidad dentro de un contexto determinado. La
cooperación entre los individuos vinculados dentro de una organización es
esencial para la existencia de la misma. Una organización solo existe cuando
hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo común.
Diversas fuentes señalan que entre los antecedentes más importantes y claros
de organización se encuentran la iglesia católica y las milicias romanas. En
efecto, basta ver la cuestión de la jerarquía, la dirección en una cabeza visible,
delegación de funciones, control y evaluación de resultados para estar frente a
modelos básicos, simples pero efectivos, de organización.
James D. Mooney hizo un interesante trabajo de investigación sobre la
estructura de la Iglesia Católica, mostrando su organización en el tiempo, su
jerarquía de autoridades, su estado mayor y su coordinación funcional. La
iglesia tiene una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme
organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una
sola cabeza ejecutiva, el Papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada de
forma inmediata por una autoridad divina superior.8
El concepto de jerarquía vigente en la iglesia es completamente diferente del
concepto adoptado por otras organizaciones y está basado en dos principios de
Mooney denominado “servicio jerárquico obligatorio” e “independencia de la
orden jerárquica”.9
Además, una organización “Es un conjunto de cargos con reglas y normas de
comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el
medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de
disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido
8 SALAMANCA SANABRIA, Rafael: Historia del pensamiento de la administración, Instituto Industrial Francisco Caldas, Caldas, Colombia, 2001, p. 22. 9 Ídem.
13
dispuestas para estos propósitos. Ejemplos: Guía telefónica por el orden
alfabético, que es una base de datos”.10
En la organización es preciso primero identificar sus normas, o al menos
principios teóricos para así continuar elaborando una explicación teórica sobre
ellos.
La función de la Gestión de Talento Humano es cumplir con los objetivos de la
administración como tal para lograr el éxito de los objetivos propuesto por parte
de la organización, y, así poder llevar a cabo el desarrollo y bienestar de las
actividades laborales dentro de la institución.
2.1.3 Cultura organizacional
En cuanto a la Cultura Organizacional, Patricio Ferreira Núñez y Leonel Disla
Cruz señalan que “La cultura de una organización se establece y se mantiene.
La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto influye
fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal. Las
acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un
comportamiento aceptable y de lo que no lo es”.11 En otras palabras, una
organización no es más que el reflejo de un tiempo y un lugar determinados,
como parte de la cultura general de la sociedad, implica la adopción de valores
y tradiciones que surgen desde su misma creación.
Entonces, se puede afirmar que “la cultura organizacional siempre ha existido
dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde
sus inicios. Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está
hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que
las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de
desarrollo”.12
En realidad, en cada organización el departamento o sección responsable de
personal o recursos humanos se mantuvo a través de los años como el
organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de
10 PICARDO, Ninoska; LÓPEZ, Laura: Op. Cit., p. 44. 11 FERREIRA NÚÑEZ, Patricio DISLA CRUZ, Leonel: Cultura organizacional, República Dominicana, p. 6. 12 Ibídem, p. 7.
14
empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y
desarrollar sus ideas. Así, “luego que la gerencia de recursos humanos
fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un
representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a
la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las metas,
objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de
desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de
trabajo”.13
Entonces, la cultura organizacional es el conjunto de percepciones,
sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de
interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones. La
cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales
de los 70 y principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela de las
relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención, al estudio del
aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la
cultura organizativa.14
2.1.4 Importancia de conocer la cultura organizacional
La importancia de conocer la cultura organizacional radica principalmente en la
posibilidad de “detectar problemas dentro de la organización para poder ofrecer
solución a los mismos, integrar al personal bajo los objetivos que persigue la
organización (bajo la misión que tiene esa organización)”.15
Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan
interrelacionarse y hacer más fácil el trabajo.
Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas de la mejor manera
posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.
13 Ídem. 14 Gross, Manuel. Definición y características de la cultura organizacional. Internet. http://manuelgross.bligoo.com/content/view/222541/Definicion_y_caracteristicas_de_la_cultura_organizacional.html, 8 de julio del 2009 15 http://apuntesyama.galeon.com/cultura_org.html
15
2.1.5 Las Personas y las Organizaciones
En el análisis de la estructura de cualquier organización, vemos que
ésta, “sea pública o privada, para lograr sus objetivos necesita de varios
recursos, sin los cuales no podría realizar sus actividades. Estos recursos son
materiales, financieros, humanos, administrativos y otros [...] Los recursos
humanos participan en las organizaciones porque desarrollan sus habilidades,
comportamientos, destrezas, experiencias, motivaciones, etc., y más que
recursos en las organizaciones son parte integrante de las mismas. Por otro
lado, constituyen el recurso más importante que los demás, porque pueden
mejorar y perfeccionar el uso de los recursos materiales, financieros,
administrativos y otros”.16
Considerando que el recurso humano es el componente más importante
de la organización. Londoño y Mesa afirman que el ser humano es:17
- Proactivo: es decir, que es capaz de hacer cosas y no solamente
a reaccionar a los eventos.
- Social. El ser humano vive en contacto con las demás personas,
formando grupos y relacionándose con ellos, con la finalidad de
lograr un bien común.
- Un ser de necesidades. Tiene carencias e insatisfacciones y su
comportamiento está dirigido a la satisfacción de las mismas, es
decir, que son las necesidades que el ser humano tiene, las que
motivan a lograr satisfacerlas.
- Preceptor: puede captar la realidad que le rodea a través de sus
sentidos, siendo ellos medios por los cuales el ser humano
conoce el medio en el que vive.
- Evaluador: el ser humano tiene la capacidad de reflexionar,
comparar y sacar sus propias conclusiones.
16 Propuesta de Capacitación de los Recursos Humanos en la Administración Pública. Tesis de grado, Universidad Católica Boliviana. 1996, Pág. 3. 17 LONDOÑO CHICA, Carlos, MESA PRIETO, Rodrigo: Gerencia y Recursos Humanos. Edit. Norma. Barcelona, España. 1991, Págs. 92-93.
16
- Seleccionador: tiene la capacidad de tomar decisiones.
Gracias a que las personas naturales y las organizaciones trabajan en
conjunto para alcanzar objetivos organizacionales comunes, es posible hacer
realidad planes y estrategias ya programados para el crecimiento y desarrollo
de la organización. Claro que este trabajo coordinado trae consigo muchos
problemas entre los intereses del personal y los de la organización.
Una consecuencia del crecimiento de la organización y del personal que
trabaja en ella es que los objetivos (generales y específicos) que en principio
los unían con el tiempo tienden a cambiar y distorsionar los propósitos de
ambas partes. Esto origina el enfrentamiento entre los objetivos específicos de
las personas y las organizaciones, pues, como señala Chiavenato: “La
integración entre el individuo y la organización no es un problema reciente,
pues las primeras preocupaciones surgieron con los filósofos griegos antiguos.
Weber formuló la hipótesis de que la organización podía destruir la
personalidad individual con la imposición de reglas y procedimientos capaces
de despersonalizar las relaciones entre las personas.[...] De la tecnología, el
énfasis se desplazó a las relaciones humanas. Este intento de cambio radical
ocurrió en la década de 1930. Desde entonces se percibió la existencia del
conflicto industrial y social –la existencia de intereses antagónicos entre el
trabajador y la organización– y la necesidad de buscar la armonía basada en
una mentalidad orientada hacia las relaciones humanas”.18
Así, vemos la importancia que tiene la conformación y estructuración de
organizaciones que posibiliten a los individuos alcanzar sus metas y lograr sus
propósitos, ya que “con el fin de superar sus limitaciones individuales, las
personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de
objetivos comunes. En la medida que tengan éxito, las organizaciones
sobrevivirán y crecerán. Cuando crecen, las organizaciones requieren mayor
número de personas para la ejecución de sus actividades. Estas personas, al
ingresar en las organizaciones, persiguen objetivos individuales diferentes de
los que fundaron la organización. Esto hace que los objetivos organizacionales
18 CHIAVENATO, Idalberto: Administración de recursos humanos. Edit. McGRAW-HILL. 5ª Edición. Colombia. 2001. Trad. Germán VILLAMIZAR, Págs. 108-109.
17
se alejen de modo gradual de los objetivos individuales de los nuevos
participantes”.19
Claro que desde tiempos antiguos las personas tienen la necesidad de
formar organizaciones para lograr en coordinación con otras personas objetivos
de diversas clases, pero se dan cuenta que al integrarse en la organización
tropiezan con diferentes problemas puesto que con el pasar de tiempo los
objetivos organizacionales se alejan de los objetivos individuales de las
personas y aunque estos se esfuercen por alcanzar sus objetivos, a través de
la organización, casi siempre tendrán un obstáculo en ella “Los individuos y las
organizaciones tienen objetivos por alcanzar. Las organizaciones reclutan y
seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos,
objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de costos,
ampliación de mercado, satisfacción de necesidades de la clientela, etc.)
Incluso después de reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivos
personales por los que luchan, y muchas veces se valen de la organización
para alcanzarlos”.20
Gráfico Nº 1. Objetivos de las organizaciones y de los individuos
Objetivos
Organizacionales
Individuales
Lo que la organización pretende alcanzar: utilidades, productividad, calidad, reducción de costos, participación en el mercado, satisfacción del cliente, etc.
Lo que las personas pretenden alcanzar: Salario, beneficios sociales, seguridad y estabilidad en el empleo. Condiciones adecuadas de trabajo. Desarrollo profesional.
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Edit. McGraw Hill. 5ª edición. Colombia. 2001. P. 109.
Al advertirse que la organización y las personas tienen diferentes
objetivos y que trabajan en conjunto para lograrlos, esta relación tiende a llevar
al individuo muchas veces a un sentimiento de frustración porque se ve
19 CHIAVENATO, Idalberto: Op. Cit., Págs. 109. 20 Ídem.
18
obligado a anteponer sus objetivos al de los de la organización, “En esta
situación, la relación entre las personas y la organización no es siempre
cooperativa ni satisfactoria; muchas veces es tensa y conflictiva, cuando el
logro del objetivo de una de las partes impide o evita que la otra logre el suyo.
El conflicto entre los objetivos que las organizaciones pretenden alcanzar y los
objetivos que individualmente quiere alcanzar cada empleado es bastante
antiguo. Según algunos autores, los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales no siempre concordarán muy bien. Para alcanzar los objetivos, la
organización tiende a crear en los individuos un profundo sentimiento íntimo de
frustración, conflicto, pérdida, y una corta perspectiva temporal de permanencia
en la organización, como si las personas pudieran descartarse. Esto ocurre en
razón de las exigencias que las organizaciones imponen a los individuos,
estandarizando su desempeño y relegándolos a tareas aisladas,
especializadas, repetitivas y carentes de oportunidades para mostrar
responsabilidad, confianza en sí mismos e independencia.
Así los individuos se vuelven apáticos, desinteresados y frustrados en el
trabajo. Casi siempre los objetivos organizacionales están en oposición con los
objetivos individuales de la persona: la reducción de costos atenta contra la
expectativa de mejores salarios, el aumento de las utilidades entra en conflicto
con el logro de mayores beneficios sociales, la productividad no se alcanza con
el mínimo esfuerzo, la orden excluye la libertad, la coordinación no ocurre con
autonomía, y lo que es bueno para una de la partes no siempre es bueno para
la otra. Todo lo anterior da lugar al conflicto y al antagonismo de intereses. Si
una de las partes saca ventaja, la otra generalmente trata de descontarla, si la
solución que se adopta es del tipo ganar/ perder”.21
2.1.6 Eficiencia y eficacia
Siendo la organización un ente donde fluyen intereses diversos, el tema
de eficiencia y eficacia del personal, está en directa relación con el logro de
objetivos individuales y generales, donde el logro de uno hace infructuoso el
logro del otro. Desde tiempos atrás se ha visto que los intereses dentro de una
organización tienden a conflictuarse por el hecho mismo de que se convierten
21 CHIAVENATO, Idalberto: Op. Cit., Págs. 109 – 110.
19
en un factor predeterminante de progreso, desarrollo de las personas y de la
organización “La interacción entre personas y organizaciones es un tema
dinámico y complejo que puede ser visto desde diversas perspectivas. Bernard
hace una distinción interesante entre eficiencia y eficacia en cuanto a los
resultados de la interacción de personas y organizaciones. Según este autor,
aunque toda persona debe ser eficiente para satisfacer sus necesidades
individuales a través de su participación en la organización, su participación
también debe ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales. Esta
doble preocupación se ilustra en la siguiente figura: eficaz y eficiente.22
Gráfico Nº 2. Diferencia entre Eficiencia y Eficacia
Participación de la persona en la organización
Eficiencia
Eficacia
Consecución de objetivos individuales: Promoción personal, prestigio, carrera, mayor salario, seguridad personal, etc.
Consecución de objetivos organizacionales: mayor productividad, reducción de costos, utilidad, crecimiento de la organización, etc.
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos
Humanos. Edit. McGraw Hill. 5ª edición. Colombia. 2001. P. 111.
La persona dentro de la organización debe decidir día a día qué desea
alcanzar, por un lado está el desarrollo de la organización en la cual trabaja y
por otro lado su propio progreso como individuo, en otras palabras elegir entre
ser eficaz o ser eficiente, claro que lo más recomendable sería que sea eficaz
para que la persona no sea vista como un recurso no productivo dentro de la
organización, sin dejar de ser eficiente para alcanzar sus propios objetivos
personales, pero esto casi nunca se da porque “Desde esta perspectiva, nada
se gana con ser sólo eficiente puesto que el individuo será evaluado
negativamente por la organización, debido a que lucha solamente por sus
intereses personales, y tendría sus días contados en ella. Por el contrario, el
individuo que sólo es eficaz produce resultados para la organización a costa de
sus intereses personales, sacrificando la familia y los compromisos sociales. Es
22 Ibídem, Pág. 110
20
necesario ser eficaz para producir resultados a la organización, y eficiente, para
progresar personalmente en la vida. La mayor parte de la responsabilidad en la
integración de objetivos organizacionales y objetivos individuales recae en la
alta gerencia, puesto que ella debe establecer los medios, políticas, criterios y
todo lo demás que pueda sobrevenir. La organización depende de las
personas, recurso indispensable e invaluable. En consecuencia, la
interdependencia de las necesidades del individuo y la organización es muy
grande, ya que las vidas y los objetivos de ambos están ligados y entrelazados
indisolublemente”.23
Como en toda organización donde trabajan recursos humanos es
inevitable que surjan problemas ya que este recurso tiene emociones y
aspiraciones que algunas veces no concuerdan con los de la organización, la
alta directiva debe procurar un punto de equilibrio para que ambas partes en
conflicto trabajen conjuntamente por el logro de sus metas establecidas, sin
que el logro de una perjudique el alcance del otro. “Etsioni señala que el dilema
fundamental de las organizaciones está constituido por las tensiones
inevitables - que pueden ser reducidas, mas no eliminadas - entre las
necesidades de la organización y las de su personal, entre lo racional y lo no
racional, entre la disciplina y la autonomía, entre las relaciones formales y las
informales; entre la administración y los trabajadores.” En otro libro el autor
afirma que el problema fundamental es la búsqueda del equilibrio entre los
elementos racionales y no racionales del comportamiento del ser humano que,
según él, constituye el problema central de la teoría organizacional”.24
Los objetivos que tienen las organizaciones se logran mediante la
participación directa de varios recursos, uno de ellos es el recurso humano, que
es esencial para la obtención de todo lo que la empresa tiene planeado, pero la
relación que se forma entre este elemento y la organización lleva muchas
veces a una lucha interna de conflictos. “En otras palabras, la relación individuo
- organización no siempre es de cooperación ni satisfactoria; en ocasiones es
tensa y conflictiva. Argyris busca mostrar el conflicto entre los objetivos que la
organización quiere alcanzar y los objetivos individuales que cada participante
23 CHIAVENATO, Idalberto: Op. Cit., Págs. 110 -111 24 Ibídem, Pág. 111
21
pretende conseguir. Según este autor, los objetivos organizacionales y los
objetivos individuales no siempre marchan a la par. Para Argyris la
organización tiende a crear en los individuos un sentimiento de frustración, de
conflicto, de falta de logros, una perspectiva de permanencia temporal, en la
medida que es formalizada y rígida. Esto sucede cuando las organizaciones
formales exigen a los individuos, controlando su desempeño y asignándoles
tareas que no les brindan la oportunidad de mostrar su responsabilidad,
confianza en sí mismos e independientemente, haciendo que los individuos se
tornen apáticos, desinteresados y frustrados. Argyris se preocupa por trazar
caminos para una integración individuo - organización realmente efectiva.
Según él, la mayor parte de la responsabilidad en cuanto a la integración entre
los objetivos de la organización y los de los individuos recae sobre la alta
gerencia. En tanto los individuos buscan sus satisfacciones personales
(salarios, descanso, comodidad, horario laboral más favorable, oportunidades
de carrera, seguridad en el cargo, etc.) las organizaciones tienen necesidades
(capital, edificios, equipos, potencial humano, lucro, oportunidades de mercado,
etc.) Entre las necesidades organizacionales sobresale la del elemento
humano, recurso indispensable e invaluable. Así, la interdependencia de
necesidades del individuo y de la organización es enorme, ya que tanto la
existencia como los objetivos de las dos partes están enlazados de manera
inseparable. En tanto que el individuo proporciona habilidad, conocimientos,
capacidades y destrezas, junto con su aptitud para aprender y un
indeterminado grado de desempeño, la organización debe imponer al individuo
responsabilidades, definidas e indefinidas, algunas dentro de su capacidad
actual o por debajo de ésta, y otras que requieren un aprendizaje a mediano o
a largo plazo, pero siempre con desafío”.25
Hoy en día el individuo está obligado a ser eficaz y eficiente en la
organización para sobrevivir en ella, ya que el mercado laboral cada día ofrece
a las empresas recursos humanos cada vez más preparados, por esto el
personal no puede darse el lujo de poner en riesgo su fuente de trabajo,
entonces solo le queda ser eficaz y eficiente en su participación dentro de la
entidad en la cual se desempeña para así poder lograr buenos resultados y
25 CHIAVENATO, Idalberto: Op. Cit., Pág. 112.
22
mediante ellos sus objetivos individuales y los de la organización. “La
interacción entre personas y organizaciones es compleja y dinámica. Barnard
hace una interesante diferenciación entre eficacia y eficiencia en cuanto a los
resultados en la interacción de las personas con la organización. Según él, el
individuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su
participación) y ser eficiente (satisfacer sus necesidades individuales mediante
su participación) para sobrevivir dentro del sistema”.26
2.1.7 Administración del talento humano y subsistemas
La nueva tendencia en cuanto al elemento humano recibe el denominativo de
“Administración del talento humano”, y parte de la premisa de que los seres
humanos no deben ser considerados recursos, pues “…Las viejas definiciones
que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un ser
humano como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción,
en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito de
una organización. Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está
catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que
éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le
dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en
adelante se utilizará el término Talento Humano. La pérdida de capital o de
equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima
de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talentos
humanos, estas vías de solución no son posibles de adoptar”.27 Esta idea
directriz posibilita la comprensión del elemento humano en una esfera
diferente. Sin embargo, revisados otros principios que sustentan este nuevo
enfoque teórico, observamos que son los mismos que sustentan la
administración de recursos humanos, por lo que no surge como una escuela
nueva. Por tanto, los fundamentos que recojamos de este enfoque no diferirán
en lo sustancial, sólo en lo formal.
2.1.8 Análisis de cargos
Según explica Idalberto Chiavenato, el análisis de cargos “…es la información
sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y 26 Ídem. 27 <http://www.monografias.com> [10 de agosto de 2010]
23
capacidades que requiere para desempeñarlo de manera adecuada. […] es un
proceso sistemático de recolección de información para tomar decisiones
respecto de los cargos. […] identifica las tareas, los deberes y las
responsabilidades de determinado cargo”.28 Para entender mejor el cargo, el
propio Chiavenato plantea el siguiente concepto de esta categoría: “El cargo es
la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el
ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición
formal en el organigrama de la empresa. En consecuencia, para desempeñar
actividades, el ocupante del cargo debe tener una posición definida en el
organigrama”.29
Es importante aclarar que todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son las
personas designadas para ejercer las funciones específicas del cargo, así
como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo
ocupa en el organigrama. Por ejemplo, se puede tener un solo Gerente
General, pero éste debe ser apoyado por una serie de gerentes subalternos
para departamentos específicos o subgerentes (como el Subgerente Financiero
y el Subgerente de Personal). Hasta ahí, tenemos tres cargos claramente
diferenciados en función a sus responsabilidades y atribuciones. Empero, cada
Subgerente tendrá su propio personal de apoyo, como una Secretaria, un
Auxiliar de Oficina y un Mensajero. Entonces, estos tres cargos pueden
repetirse para cada una de las subgerencias, pero se tomarían como un mismo
cargo en cada caso.
Entonces, al realizar un análisis de cargos, se logra definir los conocimientos y
entendimientos del trabajo, comprendiendo los principios, conceptos, técnicas y
requisitos necesarios para desempeñar las tareas del puesto.
La información que se obtiene de este análisis de puestos determina la mayor
parte de las actividades administrativas en relación al talento humano,
considerando que varias áreas de la organización, dependen directamente de
esta información para contar con los perfiles adecuados para el desarrollo
normal de sus actividades en procura del logro de los objetivos de la unidad.
28 CHIAVENATO, Idalberto, Gestión del Talento Humano, Op. Cit., p. 185. 29 Ibídem, p. 165.
24
2.1.9 Reclutamiento y Selección
Este subsistema según Werther se llama identificación de talento, proceso que
ubica e interesa a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la
organización, la cual inicia con la búsqueda del candidato y termina cuando se
selecciona a los nuevos empleados que ocuparan las vacantes, el mismo se
divide en dos fases:
2.1.9.1 Reclutamiento
Es la identificación de las vacantes existentes en la organización y cuyo
propósito es la búsqueda de candidatos idóneos, mediante varias técnicas de
divulgación a candidatos que deben cumplir con los requisitos mínimos
exigidos por el puesto de conformidad a la descripción del puesto. Los
reclutamientos de personal pueden ser de dos tipos:
1. Reclutamiento Interno.- Trata de cubrir las vacantes existentes en la
organización, mediante la reubicación de los colaboradores ya sea por
ascenso, promociones y/o transferencias.
2. Reclutamiento Externo.- Cuando no existen colaboradores dentro de la
organización que posean un perfil idóneo para ocupar el puesto vacante,
la Unidad de Recursos Humanos, procede a identificar mecanismos
externos para la búsqueda de los candidatos capacitados para cumplir
con las funciones específicas requeridas. En esta fase se desarrollan
varios pasos, como se detalla en el siguiente gráfico descrito:
Gráfico Nº 3. Proceso de identificación de talento
Fuente: WERTHER, Jr.& DAVIS, Keith, Op. Cit. P. 153
Planeación de recursos humanos
Solicitudes de recursos humanos
Identificación de una vacante
Información del análisis de puesto Requisitos
del puesto
Comentarios del gerente
Conjunto de candidatos satisfactorios
Métodos de reclutamiento
25
2.1.9.2 Selección de personal La fase de selección de recursos humanos se define como un proceso en el
cual se realiza la elección del candidato más adecuado para ocupar el puesto
vacante de la organización, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y
rendimiento del personal. El proceso que se lleva a cabo consta de las
siguientes fases:
a) Entrevista inicial
b) Exámenes psicométricos
c) Psicotécnicos y de conocimientos,
d) Examen del área
e) Referencias
f) Examen médico
Una vez concluidas estas, se procede a la contratación del candidato
seleccionado y pasa a formar parte del equipo de trabajo de la organización.
2.1.10 Evaluación del Desempeño
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la
manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para
decidir las acciones que deben tomar.30
Sobre este subsistema hablaremos con más amplitud a lo largo del desarrollo
de este trabajo.
2.1.11 Sistema de desarrollo o capacitación
Chiavenato define la capacitación como “la educación profesional que busca
adaptar al ser humano a determinado cargo. Sus objetivos se sitúan a corto
plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al individuo los elementos
esenciales para el ejercicio de un cargo y preparándolo de manera
30 < http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/evaldesempmatias.htm >[20 de febrero de 2011]
26
adecuada”.31 Además, señala que este proceso es aplicado de manera
sistemática y organizada, mediante el cual “las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y
del ambiente, y desarrollo de habilidades”.32
Los programas de capacitación dentro de la empresa son muy importantes
para garantizar la eficacia y eficiencia del personal. Por ello, es necesario que
la gerencia preste atención en este tema, ya que los empleados, sean nuevos o
no, necesitan una orientación debido a que “en pocas ocasiones los nuevos
empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. Con mucha
frecuencia es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron
contratados. Incluso algunos empleados con experiencia que son ubicados en
nuevos puestos pueden necesitar capacitación para desempeñar en forma
adecuada su trabajo”.33
Los términos capacitación y desarrollo tienen diferencias en su marco
conceptual, aunque ayuden de igual modo al individuo, la una
fundamentalmente en la actualidad y la otra en el futuro. Esto se interpreta en
el sentido de que “la capacitación auxilia a los miembros de la organización a
desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su
vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir
futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan
al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de
las actuales”.34
Siendo las personas uno de los recursos más importantes de la organización,
ésta debe pensar en cómo mejorar los beneficios que recibe de ella. Para esto
es muy importante la capacitación, porque “La capacitación a todos los niveles
constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las
principales fuentes de bienestar para el personal de toda la organización”.35
31 Ibídem, p. 557. 32 Ídem. 33 WERTHER, Jr.& DAVIS, Keith, Op. Cit. Pág. 241. 34 Ídem. 35 WERTHER, Jr.& DAVIS, Keith, Op. Cit. Pág. 242.
27
Hoy en día las personas no se contentan con lo que saben, ya que están
hambrientas de conocimiento y esto se refleja en todo lo que el ser humano es
capaz de crear. Así, el ser humano moderno tiene una intensa curiosidad de
investigador y esto le lleva a conocer nuevas cosas, a querer un nuevo estilo
de vida, pues “Con toda probabilidad los miembros de las organizaciones del
futuro continuarán experimentando ese deseo de saber, que además de
enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a que
pertenecen”.36 Esta sed de conocimientos que tiene el ser humano, requiere
ser enfocada por la organización para beneficio de ella y del individuo. Aquélla
debe tratar de saciar esa sed, brindando conocimientos y capacitación, aunque
se dice que “ningún programa de capacitación brinda todos los beneficios
potenciales de la universal sed de conocimientos”,37 por ello, no debemos
olvidar que gracias a esta sed de conocimiento el ser humano fue capaz de
llegar a la luna, de cruzar los mares, y otras proezas dignas de admirar.
En el siguiente gráfico se ilustra la ubicación de la capacitación dentro de la
gestión del talento humano:
Gráfico Nº 4. Diagrama de Gestión del Talento Humano
Gestión del Talento Humano
Admisión de personas
Aplicación de personas
Compensación de personas
Desarrollo de personas
Mantenimiento de personas
Monitoreo de personas
•Reclutamiento
•Selección
•Diseño de cargos
•Evaluación del desempeño
•Remuneración
•Beneficios y servicios
•Capacitación
•Programas de cambio
•Comunicación
•Disciplina
•Higiene, seguridad y calidad de vida
•Relaciones con los sindicatos
•Bases de datos
•Sistemas de información gerencial
Fuente: CHIAVENTO, Idalberto. Gestión del talento humano. Op. Cit, p. 13.
36 Ídem. 37 Ibídem. Pág. 244.
28
Los procesos de desarrollo de personal incluyen las actividades de
entrenamiento, desarrollo de personal y organizacional, que representan
inversiones efectuadas en las personas.38
La educación puede entenderse como una formación de la persona para que
preste eficientemente sus servicios profesionales en sus diversas ocupaciones,
la capacitación de un empleado permite la adquisición de habilidades en
determinado puesto en una organización39.
2.1.12 Sistema de compensaciones e incentivos
El concepto principal de este sistema lo define Idalberto Chiavenato, cuando
dice: “Nadie trabaja gratis. Como socio de la organización, cada empleado se
interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y
habilidades, si recibe la retribución adecuada. Asimismo, las organizaciones se
interesan en invertir en compensación para las personas, si reciben
contribuciones que estén al alcance de sus objetivos. De ahí se deriva el
concepto de remuneración total del empleado, que tiene tres componentes
principales […] la remuneración básica, los incentivos salariales y los
beneficios”.40
La Empresa EP PETROECUADOR, debido a las reformas del Estado
Ecuatoriano a partir del año 2004, no cuenta con componentes en la
remuneración ya que estos fueron unificados hasta formar una sola
remuneración mensual unificada más los beneficios de Ley, para cada uno de
los obreros y servidores públicos que prestan sus servicios en la Institución.
El sistema de administración de sueldos y salarios, es un conjunto de
gratificaciones y servicios que los empleados reciben a cambio de los logros
esperados o el pago extra por resultados adicionales que benefician a la
empresa y al trabajador, cuyo fin es garantizar la satisfacción de los
empleados, lo que a la vez ayuda a la organización a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva41.
38 http://www.univo.edu.sv:8081/tesis/018027/018027_Cap2.pdf 39 Wether, William B., Davis, Keith, Administración de recursos humanos, El capital humano de las empresas, Sexta Edición, Editorial Mc Graw Hill, 2008. 40 CHIAVENATO, Idalberto, Gestión del Talento Humano, Op. Cit., p. 230. 41 Ibídem
29
Por otra parte, los sistemas de incentivos o compensaciones, vinculan la
compensación directamente con el desempeño, esto es por obtener resultados
por encima de la media, los mismos que permiten tener una mayor
productividad en la organización.
La organización se beneficia, ya que estas compensaciones que se otorgan a
los trabajadores son directamente relacionadas con la productividad y no por la
cantidad de horas trabajadas por el empleado, por ello si el sistema motiva al
empleado a incrementar su productividad, lo gastos de la administración se
compensa con las altas tasas de crecimiento de productividad.
2.1.13 Planes de carrera
Proceso planificado entre el individuo y la organización que debe estar
encaminado en la búsqueda del desarrollo individual, la autoestima y la
autorrealización, encajado entre los planes de los recursos humanos y
necesidades operacionales.
Un plan de carrera se conforma por rutas o caminos a seguir, dentro de los
cuales los trabajadores se desplazan formalmente dentro de la organización en
diversos puestos.
2.2 Antecedentes en la investigación sobre la evaluación del desempeño
2.2.1 Investigaciones en el campo petrolero
La evaluación de desempeño constituye un instrumento que utilizado
correctamente ayudará a la Coordinación de Gestión del Talento Humano a
elaborar políticas que permitan el desenvolvimiento del individuo y en la toma
de decisiones más apropiadas frente al desempeño de los trabajadores.
Para el estudio de la presente investigación se toma como base varios
aspectos de estudios anteriores para conocer a grandes rasgos, que objetivos
persiguen y las conclusiones a las que llegaron.
Una de estas investigaciones sobre la evaluación de desempeño en el ámbito
petrolero fue la desarrollada por López Laura (2009) con el tema de: “La
evaluación del desempeño sirviendo como elemento de cambio en las
30
funciones de recursos humanos de PDVSA, actuando en el rol de empresas
competitivas”, la cual plantea como objetivo: Analizar el Sistema de Evaluación
de Desempeño actual en PDVSA, que permita determinar cambios en la
conducta laboral del personal, actuando en su rol de empresas competitivas y
como objetivo específico manifiesta “Analizar cuál es la situación actual de la
gestión de RRHH”, además de determinar cuáles son los elementos esenciales
para posibilitar el desarrollo de una nueva concepción de la función de los
RRHH, la planificación del desempeño y de su sistema de gestión y evaluación.
Esta investigación quiere dar a conocer el análisis de las mejores prácticas
empresariales y en la acción de revisar el cambio de RRHH y el proceso de
gestión de la evaluación del desempeño esencialmente en tres dimensiones
económica, social y tecnológica.
Por otra parte, Trujillo Barreto Naima A. (2008), en su investigación propone
una metodología para contribuir al perfeccionamiento de la evaluación de la
calidad del desempeño investigativo, para lo cual es necesario realizar el
diagnóstico del estado inicial de la calidad del desempeño investigativo, cuyo
resultado indica que el desempeño investigativo constituye una necesidad en
las condiciones de desarrollo de la realidad país, lo cual está orientado a la
formación investigativa de los profesionales en los diferentes niveles.
Sikula (1989), en cambio, dice que hay varias razones por las cuales se debe
evaluar a un empleado. En algunos casos la intención principal es beneficiar al
trabajador, en otros, el principal beneficiario es la organización, y en otros
casos más los datos de la evaluación pueden satisfacer múltiples necesidades
del individuo, a la jefatura, como a la empresa.
2.2.2 Descripción conceptual de la Evaluación del Desempeño (E.D.)
La evaluación del desempeño humano “…es una apreciación sistemática del
desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las
metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un
proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades
de una persona y, sobre todo, su contribución al negocio de la organización. La
evaluación del desempeño recibe denominaciones variadas, como evaluación
31
del mérito, evaluación de personal, informes de progreso, evaluación de
eficiencia individual o grupal, etc., y varía de una organización a otra. La
evaluación del desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y
su gerente y representa una técnica de dirección imprescindible en localizar
problemas de supervisión y gerencia, de integración de personas a la
organización, de adecuación de la persona al cargo, de posibles disonancias o
falta de entrenamiento y, en consecuencia, establecer los medios y programas
para eliminar o neutralizar tales problemas. En el fondo, la evaluación de
desempeño constituye un poderoso medio para resolver problemas de
desempeño y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las
organizaciones”.42
Descomponiendo esta cita en sus componentes principales, tenemos:
- Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona. La
evaluación no es un proceso improvisado, sino organizado, relativo a la
medición de cada actividad del trabajador en su cargo. La periodicidad es
variable, pero es frecuente que sea una vez cada año, y lo más apropiado
sería medir el desempeño de cada trabajador después que éste ocupe su
cargo al menos un año.
- En función de las actividades que cumple, de las metas y resultados
que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo. Implica señalar qué
se evaluará específicamente. Si un trabajador ocupa el cargo de Auxiliar de
Contabilidad, sería inapropiado, cuando no ridículo, evaluar sus
conocimientos sobre enfermería. La evaluación de las metas y los
resultados estará siempre formulada en relación a los logros alcanzados
durante el período evaluado.
- Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y
las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución al
negocio de la organización. Al hablar de proceso, se sobreentiende que
se trata de una serie de pasos sucesivos que permiten conocer los puntos
positivos y negativos de los ocupantes de los diferentes cargos que tenga el
42 CHIAVENATO, Idalberto, Gestión del Talento Humano, Op. Cit., p. 198.
32
negocio. La contribución se presenta como el elemento más importante
para tomar en cuenta, ya que gracias a dicha contribución el negocio
crecerá, y cuando una organización crece, también lo hacen las personas
que forman parte de ella.
- Es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su gerente y
representa una técnica de dirección imprescindible en localizar
problemas de supervisión y gerencia, de integración de personas a la
organización, de adecuación de la persona al cargo, de posibles
disonancias o falta de entrenamiento y, en consecuencia, establecer
los medios y programas para eliminar o neutralizar tales problemas. Al
localizar problemas, los procedimientos de evaluación permiten identificar y
prever posibles situaciones negativas en el futuro. No basta con que un
trabajador conozca su trabajo; también es necesario que se comprometa
con él para que éste tenga la más alta eficiencia y eficacia. Cuando un
trabajador conoce sólo parcialmente las cuestiones de su cargo, se requiere
su entrenamiento o capacitación, de forma que se subvierta la situación
negativa o potencialmente negativa en una positiva.
- Constituye un poderoso medio para resolver problemas de desempeño
y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las
organizaciones. La evaluación, por tanto, debe ser vista como mucho más
que un simple formalismo a cumplir. Permite mejorar sustancialmente el
desempeño de toda la organización, posibilitando la prestación de servicios
de mayor calidad.
Por ello se considera que la evaluación del desempeño, son los pasos a seguir
para valorar el rendimiento de cada miembro de la organización, con la
finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los
trabajadores y fomentar su desarrollo personal.
La evaluación del desempeño sirve para definir políticas en la gestión del
talento humano, acorde a las necesidades empresariales.
33
2.2.3 Importancia de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es importante ya que proporciona una
descripción exacta y confiable del cumplimiento del desempeño en el puesto
del evaluado en un tiempo determinado, es necesario determinar los objetivos,
las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo, si la evaluación no se
relaciona con el puesto, carece de validez.
La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado y la contribución total a la organización,
enmarcado a satisfacer las necesidades individuales y empresariales.
Considerando que es la mejor forma de lograr un aumento en la productividad,
calidad, desempeño y rendimiento del trabajador43.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, un
medio o una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos
de una empresa44:
La evaluación del desempeño puede tener los siguientes usos administrativos:
1. La vinculación definitiva del individuo al cargo o puesto de trabajo;
2. Entrenamiento y capacitación;
3. Rotación de personal;
4. Incentivos salariales por el buen desempeño;
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los
subordinados;
6. Autoperfeccionamiento del trabajador;
7. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;
8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados;
9. Estímulo a la mayor productividad;
10. Retroalimentación de información al propio individuo evaluado;
11. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
12. Toma de decisiones administrativas sobre promociones y ascensos, pero
también permite identificar las debilidades personales de cada ocupante, de
43 Fernández, Gladys (2008), Guía de estudios de la asignatura Evaluación del Desempeño, Quinto Nivel, UTE 44 Ídem.
34
forma que se refuercen mediante programas de entrenamiento u otras
estrategias organizacionales.
13. La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve
también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto
para el uso individual como de la organización.
14. Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la
mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los
colaboradores como están desempeñando sus puestos y proponer los
cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o
conocimientos. En tal sentido, les aclaran las expectativas de la empresa en
relación con el puesto, con frecuencia, la comunicación ha de completarse
con el correspondiente entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos
de mejora.
Al aplicar un sistema de Evaluación del Desempeño se establece como
objetivo: proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que
el empleado lleva a cabo el puesto, por ello estos sistemas de evaluación
deben estar directamente relacionados con el puesto.
Por tanto, vemos que la Evaluación del Desempeño es importante para el
desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes del personal, al
posibilitar un más claro conocimiento de la calidad de cada uno de los
colaboradores, requerida para un programa de selección, desarrollo
administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y
equitativa para recompensar el desempeño.
Este subsistema es igualmente importante porque además permite determinar
y comunicar a los colaboradores la forma en que están desempeñando su
trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora.
Otro uso importante de las evaluaciones del personal, es el fomento de la
mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los
ocupantes de los distintos cargos cómo están desempeñando sus funciones, y
proponer, cuando sea necesario, los cambios necesarios del comportamiento,
actitud, habilidades, o conocimientos.
35
2.2.4 Objetivos de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es un instrumento que permite mejorar el
resultado final del talento humano de la organización, para ello, la evaluación
pretende alcanzar diversos objetivos, entre los que podemos mencionar los
siguientes:
1. Contribuye al cumplimiento de los objetivos del empleado en su
vinculación con la organización y proporcionar una evaluación sobre el
cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseño del puesto.
2. Permite mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial
3. Valora la importancia de los aportes y resultados de cada trabajador y de
la organización, analizando un conjunto de acciones correctivas
necesarias para su propio beneficio y el de la organización.
4. Determina los beneficios efectivos para el evaluado y la organización.
5. Utiliza métodos de evaluación, para establecer normas y medir el
desempeño de los trabajadores.
6. Información básica para desarrollar programas de capacitación.
7. Permite contar con parámetros sobre los resultados de cada
colaborador, para poder tomar decisiones sobre el plan de carrera,
promociones y remuneraciones.
8. Mejora las relaciones humanas entre supervisores y subordinados
9. Retroalimentación (feedback) de información del individuo evaluado.
10. Otras decisiones como transferencias, contrataciones y ascensos del
personal evaluado.
2.2.4 Beneficios de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño al ser un proceso que debe estar bien planificado
y desarrollado, este trae una serie de beneficios a corto, mediano y largo plazo
principalmente a los gerentes o jefes inmediatos, trabajadores y a la
organización:
Beneficios para el gerente o jefe inmediato
Permite evaluar tanto el desempeño como el comportamiento de los
trabajadores, basados en los factores de la evaluación y contando
con un sistema de medición que permita neutralizar la subjetividad.
36
Plantear medidas que permitan mejorar el desempeño de sus
colaboradores.
Mejora la comunicación con los trabajadores, logrando la
comprensión de que la evaluación del desempeño, es un sistema
objetivo que ayuda a conocer cuál es su real desempeño.
Beneficios para el trabajador
Conocer los aspectos del comportamiento y del desempeño que la
empresa valora de sus trabajadores.
Saber cuáles son las expectativas de su jefe en relación a su
desempeño, sus fortalezas y debilidades.
Entender que medidas tomará el jefe con el propósito de mejorar su
desempeño y las que el propio individuo deberá tomar en cuenta
para su desarrollo.
Permite autoevaluarse y criticar su desarrollo y control personal.
Beneficios para la organización
Permite evaluar el potencial del talento humano a corto, mediano y
largo plazo, y define cual es contribución que hace cada uno de los
empleados.
Identifica a los colaborados que necesitan actualización y
perfeccionarse en determinadas áreas, y selecciona al personal que
está en condiciones de ser promovido o transferido.
Clarifica la política del talento humano, ofreciendo oportunidades a
los empleados, con el estímulo a la productividad y la mejora de las
relaciones humanas en el trabajo.
2.2.5 Ventajas de la evaluación del desempeño
Las ventajas que podemos obtener tanto a la organización como a los
empleados son: 45
Basar la mejora del desempeño mediante la retroalimentación de la misma
Detectar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal
45 Bohlander W., Werter, Jr. Davis Keith.(2000) Administración de Personal y Recursos Humanos. Editorial Mac. Graw Hill
37
Es una fuente que permite la planeación y desarrollo de planes de carrera
fundamentados en las posibilidades profesionales que requiera la
organización
Actúa como un indicador, que permita la corrección y actualización del
diseño del puesto en caso de existir un error en la concepción de este.
Permite establecer políticas de compensaciones de conformidad a los
avances establecidos
Es un conductor en la toma de decisiones en los casos de: promociones,
transferencias o separaciones dentro de la institución
Contribuye como fuente de información, para medir la influencia de factores
externos en el desempeño del personal.
Actúa como indicador en los otros subsistemas del talento humano, como
podemos observar en el siguiente diagrama:
2.2.6 Evaluación del desempeño como elemento integrador de la Gestión del Talento Humano
La evaluación del desempeño es continua y permite complementar el trabajo
de los procesos de integración de la gestión del talento humano, debido a que
monitorea y localiza a aquellas personas que tienen las características
adecuadas para los negocios de la organización, considerando entre otros, que
es un complemento para los procesos de inducción del personal porque indica
si las personas están bien integradas a sus puestos y tareas de trabajo, a los
procesos de retención porque muestra el desempeño y los resultados
alcanzados del empleado, a los de desarrollo porque enseña los puntos fuertes
cuyo potencial debe ser ampliado y los débiles aspectos a ser corregidos,
también a procesos de monitoreo y control porque proporcionan
retroalimentación a las personas, por ello se determina que la evaluación del
desempeño adquiere un papel extremadamente importante porque es la llave
que integra las prácticas de los recursos humanos ya que se trata de un
proceso que sirve para ligar los demás procesos de la administración del
talento humano.
38
Gráfico Nº 5. Diagrama de uso de la evaluación del desempeño
Elaborado por: Lorena Acosta C. en base a William Werther Op. Cit., p. 24.
2.2.7. Incidencia de la evaluación del desempeño en el Desarrollo Organizacional
Si analizamos el gráfico anterior, podremos observar que la evaluación del
desempeño a través de la retroalimentación, juega un papel importante dentro
de los subsistemas de recursos humanos, siendo un elemento de cambio y
mejoramiento continuo, dentro del nuevo enfoque de desarrollo organizacional.
El D.O. tiene diversos conceptos de autores como Hornstein, Burke y sus
colaboradores para quienes es “Un proceso de creación de una cultura que
institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el
diagnóstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos,
especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la
comunicación y la planeación en la organización”.
Para Avella Camarero es “una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a
39
nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo
de los propios cambios”.46
De estos conceptos podemos determinar que el actor principal en estos
procesos es el recurso humano, considerado como base fundamental e integral
de una organización, por lo tanto la administración de este recurso debe estar
orientada al bienestar y desarrollo de las personas que la integran.
Por ello la evaluación del desempeño debe estar enmarcada a la misión y
visión de la empresa, sirviendo como elemento en la planeación de los
recursos humanos, así como ayudar a medir el mejoramiento continuo.
2.2.8 Desventajas o errores que deben prevenir en la evaluación del desempeño
Dentro del proceso de la evaluación del desempeño se pueden producir
mediciones subjetivas que producen distorsiones que suelen ocurrir cuando el
evaluador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los
cuales se mencionan: 47
1. Elementos subjetivos.- es cuando el evaluador permite que sus
percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieran en su
juicio, lo que puede ser favorable o desfavorable para el evaluado.
2. Error por tendencia al promedio.- el evaluador mantiene la tendencia a
evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, lo que permite una distorsión
en las mediciones para que estas se acerquen al promedio, ocultando así
los problemas que tienen las personas en el desempeño.
3. Permisividad e inflexibilidad.- son factores psicológicos que pueden
interferir en la objetividad de la evaluación, como ejemplo se destaca el
hecho de que a estos evaluadores inconscientemente tienen el deseo de
agradar y mantener popularidad o de imponer un grado de respeto o
distancia, razón por la que adoptan actitudes sistemáticas benévolas o
46 Avella Camarero, Lucía; Fernández Sánchez, E. & Vázquez Ordás, C. J. (1999). Proceso de planificación y contenido de la estrategia de producción. Papeles de Economía Española, No. 78-79, p. 161. 47 Chiavenato, Idalberto: Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las organizaciones, Editorial Mac. Graw Hill, Sexta Edición.
40
estrictas, distorsiones que pueden ser un peligro mayor cuando los
estándares de desempeño son vagos y mal delineados.
4. Elementos culturales.- Es un prejuicio inevitable, ya que todos los seres
humanos juzgamos ciertas situaciones desde una perspectiva cultural, ya
que está establecido casi por regla general en el mundo los valores
sociales, los cuales varían de una región a otra, incluso dentro de un mismo
país, por ello es probable que surjan diferencias y/o roces, a menos que el
evaluador este consciente sobre la posibilidad de estar emitiendo juicios
influidos por su propio etnocentrismo.
5. Prejuicios personales.- Los evaluadores mantienen una opinión formada
basada en estereotipos, cuyo resultado es gravemente distorsionador,
sobre todo por acontecimientos recientes que pueden perjudicar al
evaluado.
6. Efecto halo o aureola.- Hace que los evaluadores consideren a un
empleado como óptimo o excelente en todos los factores, cuyo efecto lleva
a que este evaluador considere al resto de sus empleados o subordinados
como mediocres en todos los aspectos, la forma de prevenir es calificando a
cada grupo por separado, lo cual impide el influencia de unas cualidades a
otras.
2.2.9 Estándares del desempeño
Los estándares de desempeño son parámetros que permiten una medición
más objetiva, lo que deben guardar relación con el puesto de cada empleado,
basándose en las responsabilidades y labores que determina el descriptivo del
puesto.
Rasgos.- Como la actitud, apariencia e iniciativa son la base de algunas
evaluaciones, sin embargo debemos entender que son subjetivas y no
se relacionan con el real desempeño, por lo que pueden ocasionar
evaluaciones inexactas y también crear problemas legales a la
organización.
41
Comportamientos.- es otro estándar difícil de evaluar debido a su
complejidad, ya que es importante determinar que el comportamiento
debe estar relacionado exclusivamente al trabajo como por ejemplo
liderazgo en los gerentes, la orientación hacia el servicio al cliente, la
cooperación o el trabajo en equipo para aquellas personas que trabajan
en equipos, si establecemos estos parámetros podremos orientar estos
comportamientos a los criterios de la evaluación.
Competencias.- Spencer & Spencer48: “competencia es una
característica subyacente en un individuo que está causalmente
relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior
en un trabajo o situación.”
La característica subyacente significa que la competencia es una parte
profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una
amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
Causalmente relacionada, significa que la competencia origina o anticipa
el comportamiento y el desempeño.
Por lo tanto las competencias son en definitiva, características
fundamentales del ser humano e indican “formas de comportamiento o
de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo
periodo de tiempo”.
Existen dos tipos de competencias a evaluar que son las técnicas o
visibles como: habilidades, destrezas y conocimientos y las actitudinales
o invisibles como: rasgos de personalidad, imagen de uno mismo,
motivos, entre otros como lo demuestra en siguiente gráfico del Modelo
del Iceberg:
48 Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley &Sons, Inc., Estados Unidos, 1993
42
Gráfico Nº 6. Modelo del Iceberg.
Fuente: Gestión de Recursos Humanos de alto nivel accesible a las empresas en crecimiento, en http://kbconsultorias.com/ [15 de junio de 2010]
Logro de metas.- Considerando que para las organizaciones son más
importantes los fines que los medios, el resultado de los logros de metas
se convierte en un factor adecuado para evaluar, por lo tanto ambas
partes empresa y empleado deben llegar a un acuerdo en cuanto a las
metas del empleado para el siguiente periodo de evaluación y la ayuda y
recursos que le gerente debe otorgar para el cumplimiento de este.
Potencial de mejoramientos.- tomando en cuenta que las evaluaciones
del desempeño consideran eventos pasados, las organizaciones
consideran a los mismos como datos históricos, por lo tanto las
empresas con visión futurista deben incluir comportamientos y
resultados necesarios para desarrollar al empleado y en el proceso
lograr las metas de la compañía, esto implica una evaluación del
potencial del empleado.
2.2.10 Proceso de evaluación del desempeño
El proceso de la Evaluación del Desempeño se inicia con la identificación de
las metas del desempeño, prosigue con la comunicación de las metas a los
interesados y el establecimiento de criterios de desempeño. Posteriormente se
decide quién es el responsable de la evaluación, el periodo, los métodos a
utilizar y la función del software, si así lo requiere, para finalmente analizar la
evaluación junto al empleado, estableciendo las metas tentativas.
43
Para un empleo adecuado de la evaluación del desempeño, la Gestión del
Talento Humano, debe iniciar con los siguientes pasos:
1. Asegurar que exista un clima laboral adecuado, basado en el respeto y
la confianza entre las personas.
2. Respaldar a las personas para que asuman sus responsabilidades y
definan los objetivos de trabajo.
3. Definir un estilo de administración interactivo, democrático e informativo.
4. Definir políticas de dirección de mejora continua de las personas.
5. Desarrollar programas de aprendizaje, formación personal y profesional.
6. Convertir a la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico
de oportunidad de crecimiento.
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un
proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua
realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes,
rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su
cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y
calidad de los servicios producidos.
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar
y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su
trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza
adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los
colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel
futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del
colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción
de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de
un plan de mejora.
44
2.2.11 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
2.2.11.1 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado
Son métodos basados en el desempeño pasado cuya ventaja es medir algo
que ya ha ocurrido.
Los métodos de evaluación del desempeño se clasifican de manera general en
a) Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado, y, b)
Métodos de evaluación basados en el desempeño futuro, agrupados como se
expone en el siguiente cuadro:
Cuadro Nº 2. Métodos de evaluación del desempeño basados en el desempeño pasado y el futuro
Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado
Métodos de evaluación basados en el desempeño futuro
Escalas de Puntuación Autoevaluación
Método de elección forzada Evaluación Psicológica
Estándares de Producción Métodos de los centros de evaluación
Listas de verificación Evaluación 360°
Método de registro de acontecimientos críticos
Método de verificación de campo
Método de Escala Gráfica
Estos métodos son descritos con amplio detalle en las siguientes páginas.
2.2.11.1.1 Escalas de Puntuación
En este método, el evaluador concede una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Esta
evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de
permitir la obtención de varios cómputos. La ventaja de aplicarla es la facilidad
de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca
capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Entre las
desventajas podemos mencionar que es muy probable que surjan distorsiones
45
involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos
específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos.
La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene
escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados,
cuando se administra una evaluación de carácter tan general. 49
2.2.11.1.2 Método de elección forzada
Consiste en evaluar mediante la selección de la frase más descriptiva del
desempeño del empleado. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la
afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 ó 4 frases.
Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en
categorías determinadas, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las
relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno
de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada
aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar
las áreas que necesitan mejoramiento. Una de las ventajas más importantes es
la de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y
se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza
con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no
estar específicamente relacionadas con el puesto, esto puede limitar su utilidad
para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño.
2.2.11.1.3 Estándares de Producción
Se basa en la calidad del producto, cantidad requerida de unidades (justo a
tiempo) y sin fallas o desperdicios de materia prima, de modo que cumplan con
eficiencia la producción, para tener éxito en la aplicación del mismo se requiere
tener condiciones iguales de trabajo para todos y determinar el tiempo
necesario para lograr la producción.
2.2.11.1.4 Listas de verificación
Se requiere que la persona que evalúa seleccione oraciones que describan el
desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador debe ser el
49Internet: Evaluación del Desempeño http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/evaldesempmatias.htm 20 de septiembre de 2010
46
jefe o supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el
departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la
lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno, se pretende
que el supervisor no se dé cuenta exacta de cuál será el resultado de su
calificación para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los
trabajadores.
2.2.11.1.5 Método de registro de acontecimientos críticos
El evaluador lleva una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más
destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas
acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere
exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente
las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a
su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el
evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el
efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad
depende de los registros que lleva el evaluador. Algunos supervisores
empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero
posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de
evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el
efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el
supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede
considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga
demasiado.
2.2.11.1.6 Método de verificación de campo
En esta técnica un representante calificado del departamento de personal
participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.
Esto permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, esta evaluación
se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el
experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se
entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones. Normalmente con este método se aumenta el costo haciendo
que sea caro y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la
47
evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y
habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del departamento
de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles
deben ser confiables además de estar validados.
2.2.11.1.7 Método de Escala Gráfica50
Es el Método de evaluación del desempeño más utilizado y divulgado, aunque
parece que es la técnica más sencilla, su aplicación exige múltiples cuidados,
con el fin de evitar subjetividad y los prejuicios del evaluador, es criticado
debido a que reduce los resultados a expresiones mediante la aplicación de
procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones
personales introducidas por el evaluador. Este método permite evaluar al
personal mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados,
cada factor se lo define con un resumen, sencillo y objetivo. La descripción de
los factores debe ser lo más precisa posible, a efecto de que retrate desde un
desempeño débil e insatisfactorio hasta un óptimo o excelente, para ello
existen tres alternativas que son:
1. Escalas gráficas continuas.- escala que define solo los dos puntos
extremos y el resultado de la evaluación se puede situar en cualquier
punto de la línea que los une.
Cantidad insatisfactoria Cantidad excelente
de producción de
producción
Gráfico N°7 Escala gráfica continua
Fuente: Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos Elaborado por: Lorena Acosta C.
50 Chiavenato, Idalberto, Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones Octava Edición Mc Graw Hill, 2007.
48
2. Escala gráfica semicontinua.- la definición es similar a la escala
continua, su diferencia se da entre los puntos extremos de la escala
(máximo y mínimo), se incluye puntos intermedios definidos para facilitar
la evaluación.
Cantidad producida Cantidad producida
Insatisfactoria Excelente
Gráfico N°8 Escala gráfica semicontinua
Fuente: Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos
Elaborado por: Lorena Acosta C.
3. Escala gráfica discontinua.- la posición de sus marcas se establece y
describe previamente, el evaluador deberá escoger una de ellas para
valorar el desempeño del evaluado.
Cantidad Producida Cantidad Producida
Insatisfactoria Regular Buena Excelente
Gráfico N°9 Escala gráfica discontinua
Fuente: Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos
Elaborado por: Lorena Acosta C.
La escala discontinua es representada con gráficas de dos entradas,
una horizontal (líneas) donde se colocan los factores de evaluación del
desempeño y en las entradas verticales (columnas) se colocan los
grados o las calificaciones de los factores. De lo dicho nace el cuadro de
las dos entradas característico de este método de evaluación.
49
Los factores son ponderados y adquieren valor de puntos, de acuerdo a
su importancia en la evaluación, realizada la misma se cuentan los
puntos que se han obtenido.
Ventajas del método de evaluación del desempeño mediante
escalas gráficas.- podemos mencionar que este método al ser un
instrumento sencillo posee una variedad de ventajas importantes,
están son:
1. Instrumento fácil de entender y sencillo de aplicar
2. Obtiene una visión integral del desempeño, que permite conocer la
situación de cada empleado.
3. Simplifica el trabajo del evaluador y su registro.
Desventajas del método de la evaluación del desempeño
mediante escalas gráficas.- Este método debe ser aplicado
adecuadamente, con el objeto de evitar ciertas desventajas
importantes, entre las que podemos mencionar:
1. El evaluador debe ajustarse al instrumento, por lo que brinda poca
flexibilidad.
2. Puede causar distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores, debido a que los evaluadores tienden a percibir e
interpretar en forma subjetiva y personal el desempeño de los
evaluados, como el efecto halo.
3. Influye a caer en rutina y estandarización de los resultados de las
evaluaciones.
50
4. Puede presentar resultados condescendientes o exigentes de todos
sus subordinados.
5. Es necesario mantener procedimientos matemáticos y estadísticos
para corregir distorsiones, como la influencia personal de los
evaluadores.
2.2.11.2 Métodos de evaluación basados en el desempeño futuro
Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación
potencial del empleado o establecimiento de objetivo en él se consideran
cuatro técnicas básicas:
2.2.11.2.1 Autoevaluación
Constituye un método muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo
individual. Puede ayudar a determinar objetivos a futuro. Cuando los
empleados se autoevalúan se estima que no debe existir actitudes defensivas,
lo que permite una dedicación al proceso de mejora.
2.2.11.2.2 Evaluación Psicológica
Su función esencial es evaluar el potencial del individuo y no su desempeño
anterior, el trabajo del psicólogo se puede usar sobre aspectos específicos, que
puede ser el potencial a futuro en una evaluación global.
2.2.11.2.3 Métodos de los centros de evaluación
El Assessment Center o el Centro de Desarrollo y de Evaluación es un método
de evaluación de personas, que incorpora varias técnicas (test psicotécnicos,
entrevistas, pruebas en grupo e individuales) y tiene como objetivo prever de
una manera muy fiable el comportamiento laboral del candidato. En la
actualidad se usa para seleccionar, evaluar personas y promocionar personas
dentro del marco de instituciones o de empresas. Algunas empresas de
recursos humanos creen que con esta metodología se garantiza las mejores
contrataciones combinando las técnicas más completas y fiables. Con eso las
empresas mejoran la gestión de su capital humano, aumentan sus ventas,
disminuyen los problemas de personal y potencian el futuro de la empresa.
51
2.2.11.2.4 Evaluación 360°
Sistema en el cual participan las personas que mantienen contacto con el
evaluado, esto incluye pares o compañeros de trabajo, supervisores o jefes
inmediatos, y cuya ventaja, es que permite la creación de planes individuales
de desarrollo, porque se identifica claramente la áreas en las que el individuo
necesita crecer y afianzarse.
La importancia que tiene este tipo de evaluación, es la ruptura de paradigmas
de que el supervisor o jefe inmediato es el único que puede evaluar las
competencias de sus subordinados, ya que se toma en cuenta la opinión de las
personas que interactúan con el empleado, como sus pares, subordinados,
clientes internos y proveedores51.
2.2.11.2.5 EVALUACIÓN POR OBJETIVOS
Constituye una forma especializada de evaluación por desempeño; en este
sistema los objetivos deben ser cuantitativos, aunque no se descarta que
algunos pudieran ser necesariamente cualitativos y deben fundamentarse en
las metas organizacionales.
La evaluación por objetivos ayuda a brindar un tratamiento diferencial por la
fijación de objetivos, lo cual confirma la validez del sistema que se fundamenta
en su método participativo.
2.2.11.2.6 EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
En el contexto de un sistema de gestión por competencias no se habla tanto de
evaluación, como de gestión del desempeño, partiendo del principio de que la misma
se hace con el fin de mejorar el desempeño de la persona, y en ese sentido no es lo
más importante el momento de la evaluación, sino el resultado final de esta. Por otro
lado, la gestión del desempeño basada en competencias distingue tres tipos de
desempeño:52
51 Wether, William B., Davis, Keith, Administración de recursos humanos, El capital humano de las empresas, Sexta Edición, Editorial Mc Graw Hill (2008) 52 Recuperado de: http://www.enplenitud.com/nota.asp?articuloid=7977
52
En la tarea: Ejecución de las tareas, actividades o funciones propias del puesto.
Contextual: Adaptación al ambiente de la organización
Adaptativo: Adaptación a condiciones ambientales diversas
2.2.12 EVALUACIÓN POR FACTORES DE PRODUCTIVIDAD
2.2.12.1 Calificación de metas y evaluación de las metas
La productividad también es una medida del desempeño en las operaciones, se
manifiesta en su simplicidad aparente.
Total de productos Productividad = --------------------------------
Total de insumos
Un indicador de eficiencia, es aquel que determina como una empresa emplea
sus recursos para fabricar un producto específico.
Debe recordarse que la evaluación de factores se suma necesariamente a la
calificación del cumplimiento de metas, por lo que además, se describe ésta
última.
Para calificar el grado de cumplimiento que ha tenido el evaluado para cada
una de las metas, se deberán considerar las siguientes preguntas:53
¿Qué grado de cumplimiento real de las metas alcanzó el
funcionario? Esta interrogante liga el proceso de evaluación del
desempeño al conocimiento detallado de la planeación estratégica de la
institución. En muchos casos, debe recordarse, la planeación estratégica
no se halla debidamente divulgada entre los funcionarios; en otros, la
misma no se halla correctamente elaborada ni es apropiadamente
socializada; en casos extremos, la institución simplemente no cuenta
con una planeación estratégica. Aunque ésta no se constituye en el
objeto de estudio, es importante considerar para la presente
investigación estas variantes que se dan. En el caso de la institución
53 Elaboradas en base al documento Metodología para la evaluación del desempeño disponible en: http://www.funcionpublica.gob.mx/leyes/norma_sept2004/meto.htm
53
seleccionada, se cuenta con una planeación estratégica, pero que no es
debidamente divulgada entre los funcionarios. ¿Qué efectividad han tenido las contribuciones del empleado
cuando el cumplimento final de la meta estaba fuera de su control?
Esta pregunta posibilita identificar el esfuerzo adicional que hubiera
tenido el trabajador, fuera de sus obligaciones rutinarias o estipuladas
para su puesto, de forma que procurara cumplir sus metas programadas
para la gestión. ¿Qué tan bien se cubrieron las metas? La pregunta está orientada a
medir el grado de compromiso del trabajador con las metas
institucionales. Si bien la expresión “¿qué tan bien…?” resulta subjetiva
para su medición, nos da un parámetro respecto al esfuerzo
cualitativamente observable del trabajador, es decir, si hubo o no interés,
preocupación y deseo de alcanzar la meta programada. ¿Existieron factores externos o fuera del control del empleado que
afectaron el cumplimiento de las metas? Esta pregunta permite que
el empleado pueda identificar los factores que afectaron positiva o
negativamente el cumplimiento de las metas programadas para su
puesto.
Una vez consideradas estas preguntas y posterior a su discusión con el
empleado, el evaluador deberá calificar cada una de las metas. La evaluación
de factores se desarrolla mediante la calificación de los siguientes indicadores:
conocimiento del puesto, criterio, calidad del trabajo, técnica y organización del
trabajo, necesidad de supervisión, capacitación recibida, iniciativa, colaboración
y discreción, trabajo en equipo, responsabilidad y disciplina, relaciones
interpersonales, y mejora continua.
El capítulo de Propuesta en la presente investigación contiene de forma más
detallada esta explicación, al aplicarse las indicaciones señaladas en el
presente apartado teórico.
Con estos criterios básicos, pasamos a explicar los antecedentes de la
institución seleccionada, así como el marco legal aplicado en este estudio, para
luego detallar la metodología empleada en la presente investigación, antes de
54
presentar los resultados de la aplicación de las técnicas e instrumentos de
recolección de datos.
2.3 Información básica de la institución seleccionada
2.3.1 Antecedentes históricos
El 23 de junio de 1972 se crea la Corporación Estatal Petrolera Ecuatoriana
CEPE, mediante decreto suscrito por el gobierno militar del Gral. Guillermo
Rodríguez Lara.
En reemplazo de la CEPE se crea PETROECUADOR el 26 de septiembre de
1989, se conforma como un holding con una matriz y seis filiales, de las cuales
tres son permanentes: Petroproducción, Petrocomercial y Petroindustrial y tres
temporales: Petropenínsula, Petroamazonas y Petrotransporte.54
Con Decreto Ejecutivo No. 315 de 6 de abril del 2010, el Ec. Rafael Correa
Delgado, Presidente Constitucional de la República creó la Empresa Pública de
Hidrocarburos del Ecuador, EP PETROECUADOR, disponiendo en su
transitoria segunda: los derechos y obligaciones, así como las actividades de la
Empresa Estatal Petróleos del Ecuador PETROECUADOR y sus empresas
filiales, pasarán a la EP PETROECUADOR a partir de la fecha de vigencia de
este Decreto Ejecutivo.
2.3.2 Marco legal
La empresa está regida por la Ley de Empresas Públicas (LOEP) que en su
Art. No 20 Principios que orientan la Administración del Talento Humano
de las Empresas Públicas manifiesta en su Literal 5 Evaluación Periódica
del desempeño de su personal, que garantiza que esta responda al
cumplimiento de las metas de la empresa pública y las responsabilidades del
evaluado en la misma y que estructurará el sistema de capacitación y
profesionalización del talento humano de las empresas públicas.
La normativa interna que rige a la empresa es la Normativa de Gestión
Institucional Macroproceso Talento Humano, Normas Internas de la
Administración del Talento Humano, misma que en el Proceso: Evaluación de
54 Petroecuador (2005), Hitos de la Industria Petrolera. Segunda edición. Quito, Ecuador. Pg. 15, 83
55
Desempeño indica en su Art. 162.- De la Evaluación de desempeño.- que
estará regida a través de la Normativa de Procesos “Evaluación de
Desempeño”, con sus respectivos procesos, procedimientos e instructivos que
fueren aplicables.
56
2.3.3 Organigrama estructural Gerencia de Exploración y Producción
Gráfico Nº 10. Organigrama Gerencia de Exploración y Producción
Fuente: Gerencia de Exploración y Producción
Elaborado por: Lorena Acosta C.
57
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación sobre “Análisis, diseño y propuesta del subsistema de
evaluación de desempeño para el personal administrativo financiero de la
Gerencia de Exploración y Producción Quito de la Empresa Pública
EPPETROECUADOR”, de acuerdo a los objetivos planteados es de tipo
descriptivo, ya que estas investigaciones son empleadas para recoger, registrar
y elaborar datos e información, lo que requiere la elaboración de instrumentos
metodológicos aplicables a los propósitos del estudio, permitiendo conocer las
situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción
exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Esta no se limita a la
recolección de datos, sino sobre todo a la predicción e identificación de las
relaciones que existen entre dos o más variables. En palabras de Hernández S.
y otros “…Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que
sea sometido a análisis”.55 La descripción, por tanto, no es sólo una exposición
general de los elementos que se estudia, sino también la capacidad de verificar
los cambios en la perspectiva respecto a un tema determinado.
Además, es una investigación bibliográfica, porque tomamos datos de fuentes
secundarias, que son “todas aquellas que ofrecen información sobre el tema
por investigar, pero no son la fuente original de los hechos o las situaciones,
sino que solo las referencian” ,56 como son textos, libros, registros, documentos,
entre otros.
En un sentido amplio, la investigación bibliográfica es el sistema que se sigue
para obtener información contenida en documentos específicamente, es el
55 HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto y otros. Metodología de la Investigación, Edit. McGraw Hill, México, 2007, Pág. 160. 56 BERNAL, César Augusto, Metodología de la Investigación, México, Pearson Educación 2006, p. 175
58
conjunto de técnicas y estrategias empleadas para localizar, identificar y
acceder a aquellos documentos que contienen la información pertinente para la
investigación.
La investigación bibliográfica se la realiza en la temática de Evaluación del
Desempeño, para establecer los beneficios y efectos de la aplicación adecuada
o inadecuada en la competitividad de una organización.
Posteriormente se realiza una investigación de campo, la cual de acuerdo con
Cázares, Christen, Jaramillo, Villaseñor y Zamudio, la investigación de campo
es aquella en que el mismo objeto de estudio sirve como fuente de información
para el investigador. 57 Consiste en la observación, directa y en vivo, de cosas,
comportamiento de personas, circunstancia en que ocurren ciertos hechos; por
ese motivo la naturaleza de las fuentes determina la manera de obtener los
datos. Dentro de esta investigación citaremos la fuente primaria que es el
personal que labora en la Subgerencia de Desarrollo Organizacional que
abarca la parte Administrativa Financiera de Quito.
Este trabajo investigativo fue desarrollado con el siguiente proceso:
Planteamiento del problema.
Etapa exploratoria, realizando
Investigaciones bibliográficas;
Entrevistas a Coordinadores;
Encuestas al personal objeto de estudio.
Constituyendo parte de una etapa piloto, que sirve para probar los instrumentos
de recolección de datos y de análisis, ya que permite recolectar datos,
codificar, procesar y analizar, para proceder a la respectiva redacción del
borrador e informe final del mismo.
57 Internet: http://www.mistareas.com.ve/tipo-de-investigacion/Investigacion-de-Campo.htm, 3 de septiembre 2009.
59
3.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN.
Los métodos utilizados para desarrollar el presente trabajo investigativo fueron:
Método Inductivo ya que se inició con la observación y el razonamiento
de casos particulares, lo cual llevó a conocimientos generales, que
permitieron la formación de la hipótesis, investigación de leyes
científicas y demostraciones.
Método Deductivo que inició con el análisis del conocimiento de los
hechos para llegar a lo particular, basado en la información existente en
bibliografía y hechos primarios de la organización.
Método Estadístico que permitió el análisis de los datos recolectados
para transformarlos en información, extraer los resultados, sacar las
conclusiones y recomendaciones del caso, este estudio se lo realizó con
la totalidad de la población a analizar y simplificar los resultados.
Método Hipotético-Deductivo en el que se propuso una hipótesis como
consecuencia de sus inferencias del conjunto de datos empíricos o de
principios y leyes más generales. Llevado a cabo la investigación, se
planteó una hipótesis o idea a defender la cual debe ser probada y sus
resultados deben ser positivos o negativos.
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
En el “Análisis, diseño y propuesta del Subsistema de Evaluación de
Desempeño aplicada al personal administrativo financiero de la Gerencia de
Exploración y Producción Quito”, se procedió a tomar como población al
número total de trabajadores administrativo - financieros de las oficinas de
Quito, cuya información ha sido tomada del Sistema AS-400 de estadísticas de
personal de la organización. Al tener un universo reducido, de apenas 70
empleados, en este caso, procede un censo (trabajo con el 100% de los
sujetos de estudio).
60
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
3.4.1 Entrevista
La Entrevista es una técnica que se utilizó estableciendo un contacto
directo con las personas. Conceptualmente, la entrevista se caracteriza porque
“una persona [...] solicita información a otra (informante o sujeto investigado),
para obtener datos sobre un problema determinado. Presupone pues, la
existencia de dos personas y la posibilidad de interacción verbal. Como técnica
de recopilación va desde la interrogación estandarizada, hasta la conversación
libre; en ambos casos se recurre a una ‘guía’ que puede ser un formulario, o un
bosquejo de cuestiones para orientar la conversación”.58 Se aplica a los
Coordinaciones de áreas, que tienen relación directa con el personal.
3.4.2 Encuesta
La Encuesta es una de las técnicas de recolección de información más usadas.
Conceptualmente, la encuesta es un “instrumento de observación formado por
una serie de preguntas formuladas y cuyas respuestas son anotadas por el
empadronador”.59 Se elaboraron encuestas a través de un cuestionario, que fue
aplicado al personal censado.
3.5 Tratamiento de la información
Con los datos obtenidos, y luego de aplicar las encuestas y entrevistas, se
procedió a la clasificación, tabulación, elaboración de gráficos, los cuales
posibilitaron el análisis e interpretación de la información, obtenida, con la guía
de los objetivos formulados. Este proceso se presenta en el siguiente capítulo.
58 ANDER-EGG, Ezequiel. Introducción a las Técnicas de investigación social. Edit. Hvmanitas. Buenos Aires, Argentina. 1977. Pág. 109. 59 TAMAYO y TAMAYO, Mario. El proceso de investigación científica. Edit. Limusa-Noriega. México D.F. 1995. Pág. 210.
61
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
4.1 Análisis Situacional
4.1.1 Análisis Externo
4.1.1.1 Factores Económicos
Nivel de educación y productividad de los trabajadores
Factor determinante en la organización ya que cuando mejores conocimientos
se han obtenido a lo largo de los años, es mayor el entendimiento de los
procesos y sistemas que maneja la Gestión del Talento Humano, logrando de
esta manera unir tanto los procesos administrativos como los operativos
teniendo como objetivo una mayor productividad.
Exportación de la mano de obra
Este factor influye directamente a la producción ya que cuando los trabajadores
no están satisfechos en su trabajo y su ambiente laboral que los rodea tienden
a emigrar a otros países o empresas causando así la fuga de talentos, en la
Gerencia de Exploración y Producción se tiene un índice de rotación de 40%
aproximadamente, entre los mejores profesionales contratados en la
organización que han salido por este factor.
Remuneración en otras instituciones del mercado
Factor determinante en el desempeño y la productividad de los empleados y en
sus aspiraciones personales dentro de la organización.
4.1.1.2 Factor Social
Actitudes hacia el trabajo
La actitud que poseen los empleados frente a sus actividades y labores
cotidianas en trabajo es fundamental a la hora de medir el desempeño de los
mismos.
62
Actitudes hacia el Servicio
Estas actitudes se ven influenciadas con la apatía de los trabajadores, por falta
de ambientes adecuados y desarrollo de sistemas de formación.
Organizaciones laborales
La influencia que tienen estas organizaciones laborales dentro de la empresa,
no permite un flujo adecuado de la implantación de los subsistemas de la
gestión del talento humano, sin que con ello se pacten acuerdos económicos
favorables a los trabajadores.
4.1.1.3 Factores Tecnológicos
Los cambios tecnológicos buscan el desarrollo de las organizaciones, en
procura de la globalización, esto permite a la empresa a buscar mejores
mecanismos para la implementación de subsistemas en la gestión del talento
humano, logrando así obtener una mayor ventaja competitiva ante la
competencia, lo que implica una desventaja al no tener este avance.
4.1.1.4 Factores Políticos
Leyes de empleo
Las leyes que actualmente están implantadas en el sector ocasionan una alta
resistencia por parte de los trabajadores para su implementación, debido al
desconocimiento de la ley creando además inestabilidad laboral.
Cambios en la política fiscal y monetaria
Ocasiona una falta de continuidad en los programas establecidos, como
consecuencia de los cambios de las políticas.
4.1.1.5 Factores Competitivos
Imagen Institucional
Juega un papel primordial dentro de la organización ya que la falta de una
imagen adecuada contribuye al deterioro de la productividad de los
trabajadores.
63
Existencia en el mercado de otras empresas petroleras
Conocer de la existencia de empresas que son competencia directa de la
nuestra, es sin duda una oportunidad de mejora en el desarrollo de
subsistemas que permitan mantener un adecuado ambiente laboral para
nuestros trabajadores, con el fin de mantener una ventaja competitiva frente
a estos rivales.
4.1.1.6 Matriz de Evaluación del Análisis Externo
Cuadro Nº 3. Matriz de Análisis Externo
GERENCIA DE EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN EPPETROECUADOR
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ANÁLISIS EXTERNO
DEL SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Factor Externo
Clave
Ponderación Clasificación Resultado
Ponderación
Oportunidades
Nivel de educación y
productividad de los trabajadores
0.14 4 0.6
Actitudes hacia el trabajo 0.10 4 0.4
Imagen Institucional 0.10 3 0.3
Existencia en el mercado de
otras empresas petroleras
0.08 3 0.24
64
Amenazas
Organizaciones laborales 0.12 2 0.24
Cambios en la política fiscal y monetaria
0.16 1 0.16
Remuneración en otras empresas operadoras de petróleo
0.15 2 0.3
Implementación tecnológica 0.15 1 0.15
Total 1 2.39
Elaborado por: Lorena Acosta C.
Conclusión
De lo observado en el análisis externo, realizado a la situación actual de la
evaluación del desempeño aplicada en la organización y cuyos resultados
ponderados son menores a 2.5, considerando que las amenazas predominan
ante las oportunidades en el ambiente externo de este subsistema.
Se puede mencionar que las oportunidades que posee la estatal petrolera
como el nivel educativo de su personal y la actitud hacia el trabajo, no ve su
impacto positivo debido principalmente a los cambios en la política fiscal y
monetaria que se dan por la inestabilidad política y económica de nuestro país,
generado esto a que la competencia se extienda en el mercado e incluso venga
a trabajar en nuestros campos productivos, personal con mayores ingresos que
los establecidos en la organización.
4.1.2. Análisis Interno
4.1.2.1. Capacidad Directiva
Filosofía empresarial
Una de las problemáticas en la organización, es que la filosofía empresarial
está enmarcada solo a la productividad, sin dar la verdadera importancia a los
procesos de la gestión del talento humano, los cuales consideran el bienestar
de los trabajadores asociados a la misión de la empresa.
65
Formación Profesional para gerenciar la empresa
En la organización muchas veces no se considera la formación profesional, que
poseen aquellos altos directivos de la empresa, quienes incurren en la violación
de leyes en contra de sus trabajadores por desconocimiento provocando así un
descontento en su personal.
Cultura Organizacional
La cultura organizacional dentro de la aplicación de los subsistemas de la
gestión del talento humano es muy importante ya que esto conlleva al éxito o
fracaso de los mismos.
En la actualidad nuestra cultura organizacional se encuentra muy deteriorada lo
cual acarrea un constante malestar dentro de toda la empresa.
4.1.2.2 Capacidad Operativa
Procesos de Producción
La falta de procesos en la producción, sin duda es un referente de que las
actividades que realizan los trabajadores no son las adecuadas, ya que no se
establecen inicios y términos en cada una de las funciones asignadas al
personal, y desde luego no se obtiene una retroalimentación de estas.
Existencia de manuales por funciones
Se constata la inexistencia de manuales por funciones, lo que acarrea que los
trabajadores no tengan claras cada una de las funciones y actividades que
deben realizar, en procura de alcanzar los objetivos tanto del área como de la
organización
Sistema de Control de calidad
Un sistema de control de calidad adecuado conlleva a mejoras considerables
dentro de los procesos que posee una organización, además permite la
optimización de recursos lo cual genera un incremento en la productividad,
mismos que por falta de políticas adecuadas y toma de decisiones no han sido
gestionados para nuestros avances.
66
4.1.2.3 Capacidad Financiera
Liquidez Económica
Al tener una liquidez económica como la que posee nuestra empresa, permite
desarrollar programas de mejoras continuas con nuestro personal lo que
favorecerá directamente a la producción.
Capacidad de pagos
La organización mantiene una capacidad de pago inmediata, en caso de
implantar planes de mejora salarial o reconocimientos de cualquier índole a
nuestros trabajadores
4.1.2.4 Capacidad Tecnológica
Sistemas de administración y control
Es indispensable en la actualidad tener un sistema administrativo que permita
mantener el control de los subsistemas de la gestión del talento humano,
buscando mantener la ventaja competitiva en el mercado laboral, en la
actualidad en un bajo porcentaje se intenta ejecutar dentro de los múltiples
programas de mejora que se están implementando.
4.1.2.5 Capacidad del Talento Humano
Comunicación interna
Un sistema inadecuado de comunicación interna es el que existe en la
organización, por ello es considerada una bomba de tiempo, ya que la
distorsión de la información provoca malestar en las distintas áreas de la
empresa.
Motivación Laboral
Es muy importante mantener un adecuado sistema que permita medir la
motivación laboral y mantener programas que ayuden a elevar constantemente
este factor.
Actualmente la desmotivación debido a los diversos procesos de cambios que
se están implantando en la organización, ha ocasionado que sea un factor
difícil de manejar en el momento para nuestra gestión.
67
Formación Académica
Desarrollar constantes programas de formación profesional, basado en
actualización de conocimiento, desarrollo de habilidades y destrezas es lo más
adecuado dentro de una organización con miras al futuro.
Considerando que nuestro personal es altamente capacitado y posee un nivel
de educación superior, casi en un 80% de su personal administrativo financiero.
Sistemas de ascensos y reconocimientos
Estos sistemas son considerados de vital importancia dentro de una
organización ya que permiten mantener la motivación constante de los
empleados, mismos que en la actualidad no se llevan a cabo debido a las
políticas que están imperando en este tiempo.
Empoderamiento del personal
Una de los propósitos de la evaluación del desempeño, es obtener resultados
que indiquen el estado de empoderamiento que poseen los trabajadores en
relación a la organización, los cuales no se han manifestado debido al formato
de evaluación que se emplea en la actualidad.
68
4.1.2.6 Matriz de Evaluación del Análisis Interno
Cuadro Nº 4. Matriz de Análisis Interno
GERENCIA DE EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN EPPETROECUADOR
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ANÁLISIS INTERNO
DEL SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Factor Interno
Clave
Ponderación Clasificación Resultado
Ponderación
Fortalezas
Formación Académica 0.15 4 0.6
Liquidez económica 0.10 4 0.4
Capacidad de pago 0.10 3 0.3
Sistemas de administración y control
0.08 3 0.24
Debilidades
Comunicación interna 0.15 1 0.15
Motivación Laboral 0.15 1 0.15
Cultura Organizacional 0.14 1 0.14
Sistemas de ascensos y reconocimientos
0.13 2 0.26
Total 1 2.24
Elaborado por: Lorena Acosta C.
Conclusión
De lo observado en el análisis interno, realizado a la situación actual de la
evaluación del desempeño aplicada en la organización y cuyos resultados
ponderados son menores a 2.5, considero que las debilidades predominan ante
las fortalezas en el ambiente interno de este subsistema.
Se puede indicar que las fortalezas que posee la estatal petrolera como el nivel
educativo de su personal y la liquidez económica que posee, no ve su impacto
69
positivo debido principalmente, a su cultura organizacional y la desmotivación
del personal presentada ante tanta inestabilidad laboral, sin tener la
implantación adecuada de sistemas que entreguen información precisa que de
cómo resultados políticas de mejoras.
4.2 Matriz FODA aplicada al subsistema de evaluación del desempeño
Por último, tenemos la siguiente matriz, que resume la evaluación del
desempeño aplicada en la unidad seleccionada.
Cuadro Nº 5. Matriz FODA aplicada a la evaluación del desempeño
OPORTUNIDADES AMENAZAS Nivel de educación y productividad de los trabajadores
Organizaciones laborales
Actitudes hacia el trabajo Cambios en la política fiscal y monetaria
Existencia en el mercado de otras empresas petroleras
Remuneración en otras empresas operadoras de petróleo
Imagen Institucional Implementación tecnológica
FORTALEZAS DEBILIDADES Formación Académica Desmotivación laboral
Liquidez económica Baja cultura organizacional
Capacidad de pago No existe sistemas de ascensos y reconocimientos
Sistemas de administración y control
Deficiente comunicación interna
70
4.3 Análisis de las encuestas
En este subtítulo se presenta el análisis de las encuestas aplicadas a los 70
funcionarios del área Administrativa Financiera Quito de la EP
PETROECUADOR, es decir al 100% de la muestra indicada en el Capítulo 3
literal 3.3 Población y Muestra.
1.- ¿Conoce usted qué es la Evaluación del Desempeño?
Cuadro Nº 6. Conocimiento sobre lo que es la evaluación del desempeño
OPCIÓN RESULTADO PORCENTAJE
Sí 70 100
No 0 0
TOTAL 70 100
Gráfico Nº 4. Conocimiento sobre lo que es la evaluación del desempeño
Fuente: Encuesta aplicada al personal administrativo financiero de la Gerencia de Exploración y Producción Quito.
Elaboración: Propia, 2010
En el anterior cuadro, ilustrado con el respectivo gráfico, se puede observar
que el 100% de los funcionarios encuestados conocen la evaluación del
desempeño. Este dato indica que la evaluación del desempeño no es una
actividad desconocida en los ambientes laborales de la Gerencia de
Exploración y Producción de la EP PETROECUADOR.
100%
0%
Sí
No
71
Sin embargo, los servidores encuestados consideran que se deben hacer
modificaciones, o estudios de la realidad de la empresa, ya que en los métodos
que se han utilizado anteriormente no se han observado los beneficios que
tiene la evaluación del desempeño para los trabajadores, e incluso el último
método aplicado por competencias tuvo como fin el eliminar puestos de trabajo,
lo cual afecto el clima laboral de la organización.
2. Usted considera que la Evaluación del Desempeño beneficia a:
Cuadro Nº 7. Identificación del beneficio de la evaluación del desempeño
OPCIÓN RESULTADO PORCENTAJE
Usted como persona 45 64
Su jefe 1 2
La empresa 24 34
Total 70 100
Gráfico Nº 5. Identificación del beneficio de la evaluación del desempeño
Fuente: Encuesta aplicada al personal administrativo financiero de la Gerencia de Exploración y Producción Quito.
Elaboración: Propia, 2010
En este gráfico se observa que el 64% de los encuestados consideran que la
evaluación del desempeño beneficia a los servidores como personas, y no
64%
2%
34%
Usted como persona
Su jefe
La empresa
72
tiene ningún beneficio para el superior inmediato. Se observa que el 34% de los
funcionarios señalan que la misma también beneficia a la empresa. Este dato
indica que la evaluación del desempeño permite conocer la percepción de los
superiores inmediatos sobre el real desempeño en las actividades diarias de
trabajo, siempre y cuando dicha evaluación contenga los factores reales de
cada uno de los puestos que se debe evaluar, el 2% cree que es a su jefe a
quién beneficia considerando que debe tener un reporte de todos sus
empleados y su crecimiento o decaimiento en cuanto al cumplimiento de las
actividades.
3. ¿Considera que la Evaluación del Desempeño es un proceso mediante el cual usted como trabajador puede obtener un crecimiento laboral? Por qué?
Cuadro Nº 8. Valoración de la evaluación del desempeño respecto al crecimiento laboral
OPCIÓN RESULTADO PORCENTAJE
Sí 58 83
No 11 16
NR 1 1
TOTAL 70 100
Gráfico Nº 6. Valoración de la evaluación del desempeño respecto al crecimiento laboral
Fuente: Encuesta aplicada al personal administrativo financiero de la Gerencia de Exploración y Producción Quito.
Elaboración: Propia, 2010
83%
16%
1%
Sí
No
NR
73
El 83% de los servidores encuestados, opinan que sí se obtiene un crecimiento
laboral con la evaluación del desempeño, esto se debe a que mediante esta se
puede evidenciar las deficiencias en el puesto que se desempeña, y buscar
mejoras con una retroalimentación de las actividades diarias de trabajo en la
empresa, el 16% de los encuestados creen que no es factible el crecimiento
laboral principalmente debido a la dirección de la empresa, la estructura que
maneja, y el objetivo para la cual se realiza la evaluación del desempeño, el 1%
no responde.
4. ¿Considera que la Evaluación del Desempeño puede verse afectada por elementos subjetivos del evaluador tales como: problemas personales, prejuicios, entre otros en su contra? Por qué?
Cuadro Nº 9. Posibles elementos subjetivos que podrían distorsionar la evaluación del desempeño
OPCIÓN RESULTADO PORCENTAJE
SI 55 79
NO 15 21
TOTAL 70 100
Gráfico Nº 7. Posibles elementos subjetivos que podrían distorsionar la evaluación del desempeño
Fuente: Encuesta aplicada al personal administrativo financiero de la Gerencia de Exploración y Producción Quito.
Elaboración: Propia, 2010
79%
21%
SI
NO
74
El 79% de los encuestados opinan que la evaluación del desempeño, si es
afectada por elementos subjetivos del evaluador, esto se debe a que la misma
no está bien aplicada, ya que los factores a evaluar no son los adecuados,
existen elementos como problemas personales, los cuales mantienen el
momento propicio a la hora de evaluar a sus subordinados para desquitarse de
cualquier riña personal, los prejuicios, los rumores y otras faltas de
personalidad que tienen muchos de los evaluadores se desarrollan con la
aplicación de esta herramienta, perjudicando así a los servidores que
realmente buscan conocer su real desempeño.
No obstante, el 21% de los encuestados consideran que la evaluación del
desempeño no debe ser afectada por este tipo de elementos subjetivos, debido
a que la evaluación es un procedimiento en el que se mide el desempeño de
las actividades encomendadas dentro de la organización y no son personales.
5. ¿Considera usted que los factores que se miden actualmente en el modelo de Evaluación del Desempeño están acordes a las funciones que tiene en su puesto de trabajo? Por qué?
Cuadro Nº 10. Relación entre los factores medidos y las funciones del puesto de trabajo
OPCIÓN RESULTADO PORCENTAJE
Sí 28 40
No 42 60
TOTAL 70 100
75
Gráfico Nº 8. Relación entre los factores medidos y las funciones del puesto de trabajo
Fuente: Encuesta aplicada al personal administrativo financiero de la Gerencia de Exploración y Producción Quito.
Elaboración: Propia, 2010
El 60% de los encuestados consideran que los factores que se miden en el
actual modelo de Evaluación del desempeño, no consideran aspectos en los
cuales encierran el nivel y el potencial que el empleado posee, son subjetivos y
de poca relevancia en referencia al puesto de trabajo, existiendo además
falencias en el diseño actual de los puestos de trabajo determinados para cada
uno de los servidores públicos de la empresa, pero el 40% del porcentaje
piensa que los factores si están acordes a las funciones que se desempeñan,
considerando que son específicos al puesto de trabajo.
6. ¿Cómo se encuentra su relación laboral con su superior inmediato?
Cuadro Nº 11. Relación del funcionario encuestado con su superior inmediato
OPCIÓN RESULTADO PORCENTAJE
Excelente 33 47
Muy buena 15 21
Buena 21 30
Regular 1 1
Malo 0 0
TOTAL 70 100
40%
60%Sí
No
76
Gráfico Nº 9. Relación del funcionario encuestado con su superior inmediato
Fuente: Encuesta aplicada al personal administrativo financiero de la Gerencia de
Exploración y Producción Quito.
Elaboración: Propia, 2010
El 47% de los encuestados opina, mantiene una excelente relación laboral con
su superior inmediato, considerando el tiempo que permanece en la
organización, el 21% piensa que tiene una muy buena relación con su jefe en
las condiciones actuales, sin tomar en cuenta los procesos de evaluación
realizados anteriormente, y otro 30% tiene una buena relación con su jefe,
considerando que es debido a que llevan mucho tiempo en la empresa, y han
mantenido relaciones de amistad, además expresan que cuando se realizan los
procesos de evaluación del desempeño no participan en ellos en forma activa,
por lo que no han tenido desavenencias.
47%
21%
30%
2% 0%
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Malo
77
7. ¿Cuál de las técnicas de Evaluación del Desempeño que detallo a continuación le gustaría se aplique en la Empresa? Por qué?
Cuadro Nº 12. Técnica de evaluación preferida por los encuestados
OPCIÓN RESULTADO PORCENTAJE
a. Método de Evaluación SENRES 1 2
b. Escalas Gráficas por factores 49 70
c. Listas de verificación 1 1
d. Evaluación por Competencias 19 27
e. Ninguna de las anteriores 0 0
Total 70 100
Gráfico Nº 10. Técnica de evaluación preferida por los encuestados
Fuente: Encuesta aplicada al personal administrativo financiero de la Gerencia de Exploración y Producción Quito.
Elaboración: Propia, 2010
Al 27% de los servidores encuestados, les gustaría que se les aplicara la
evaluación de desempeño por Competencias, considerando que es la técnica
más utilizada en la actualidad, pero que requiere que la estructura de los
perfiles que se deben manejar en la organización sea levantada por
competencias, sin embrago existe un considerable 70% que opina que pueden
continuar aplicando la técnica de escala gráficas por factores, determinando
con veracidad los factores a medir en cada uno de los puestos de trabajo,
porque además es la técnica de evaluación de desempeño más conocida
2%
70%1%
27%
0% a. Método de Evaluación SENRES
b. Escalas Gráficas por factores
c. Listas de verificación
d. Evaluación por Competencias
e. Ninguna de las anteriores
78
debido a que fue aplicada por más tiempo en la organización, aunque sin los
beneficios que se esperaban para los servidores públicos de la empresa.
8. ¿Señale cuál de los factores detallados a continuación, considera usted más importante al momento de evaluar al personal y por qué?
Cuadro Nº 13. Importancia de los factores a ser evaluados
OPCIÓN RESULTADO PORCENTAJE
a. Conocimiento del puesto 25 35
b. Planificación 7 10
c. Trabajo en Equipo 7 10
d. Iniciativa 18 25
e. Calidad de Trabajo 14 20
TOTAL 70 100,0
Gráfico Nº 11. Importancia de los factores a ser evaluados
Fuente: Encuesta aplicada al personal administrativo financiero de la Gerencia de Exploración y Producción Quito.
Elaboración: Propia, 2010
El 35% de los encuestados reconoce que uno de los factores más importantes
que se debe medir, es el conocimiento del puesto de trabajo, ya que con ello se
cumplen a cabalidad los procesos que determina la organización, un 25%
piensa que es la iniciativa lo más importante, porque sin ella no realizamos
35%
10%
10%
25%
20%a. Conocimiento del puesto
b. Planificación
c. Trabajo en Equipo
d. Iniciativa
e. Calidad de Trabajo
79
íntegramente las actividades encomendadas y nos limitamos simplemente a
cumplir con lo que el jefe dispone, sin embargo tenemos un 20% que considera
que es la calidad del trabajo, misma que permite conocer a la integridad y
pulcritud en todas las actividades que se desarrollan y deja una buena imagen
del servidor público evaluado, un 10% opina que los factores de trabajo en
equipo y planificación deben ser puestos como los más importantes, ya que es
una de las formas más adecuadas para el cumplimiento de las actividades en
forma ordena y secuencial, así como el aporte de otras personas para el
desarrollo de las actividades.
A este resultado acotan los encuestados que existen más factores que deben
ser medidos de conformidad a los distintos puestos de trabajo y las funciones
que se desempeñan, porque de esa manera se podrá realizar evaluaciones de
desempeño acordes a las funciones específicas del puesto.
9. ¿Cree usted necesario que se difunda y socialice los factores que serán evaluados en su cargo? Por qué?
Cuadro Nº 14. Conveniencia sobre la difusión de los factores a ser evaluados en su cargo
OPCIÓN RESULTADO PORCENTAJE
Sí 51 73
No 19 27
TOTAL 70 100
Gráfico Nº 12. Conveniencia sobre la difusión de los factores a ser evaluados en su cargo
Fuente: Encuesta aplicada al personal administrativo financiero de la Gerencia de Exploración y Producción Quito.
Elaboración: Propia, 2010
73%
27%
Sí
No
80
El 73% de los encuestados considera que es necesario que se difundan los
factores, que debe poseer cada Servidor Público en su puesto de trabajo, ya
que es importante conocerlos con el objetivo de alcanzar las mejoras que
requiere el servidor público en el puesto de trabajo pero no sólo por la
evaluación, sino principalmente porque les ayudaría tener un mejor desempeño
laboral, el 27% no cree indispensable que se deba conocer estos factores ya
que consideran que se pueden ser desarrollados con la experiencia que se
adquiere en los puestos de trabajo al pasar del tiempo.
81
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
En la presente investigación se analizó el actual subsistema de evaluación del
desempeño que se aplica al personal administrativo financiero de la Gerencia
de Exploración y Producción Quito, de la Empresa Pública EP
PETROECUADOR, habiéndose determinado que el mismo carece de
objetividad, sus resultados no aportan positivamente al desempeño profesional
de los servidores, que no se aplica en los tiempos razonables y los propios
evaluadores carecen de información objetiva que les permita desarrollar una
evaluación que contribuya al rendimiento del Servidor Público en la empresa.
El análisis situacional de la empresa, permitió identificar las fortalezas de la
misma, considerando las principales la formación académica de los servidores,
que en gran número tienen títulos profesionales de tercer y cuarto nivel, o se
encuentran cursando estudios superiores o tecnológicos en centros legalmente
habilitados. Otra fortaleza importante de la empresa es la liquidez económica,
que además está acompañada por la capacidad de pago, lo que facilita la
inversión en el talento humano y la actitud hacia el trabajo. También se debe
mencionar la madurez que tienen los sistemas de administración y control, lo
cual, junto con las demás fortalezas, facilitarían cualquier actividad a desarrollar
en el futuro. En cuanto a las oportunidades, se menciona la existencia en el
mercado de otras empresas petroleras y la imagen Institucional que maneja la
organización. Sobre las debilidades, cabe mencionar la motivación laboral, la
cultura organizacional, los deficientes sistemas de ascensos y reconocimientos,
que son precisamente resultado de los actuales métodos de evaluación del
desempeño aplicadas en la empresa, y la comunicación interna, y finalmente,
de las amenazas se debe señalar las organizaciones laborales, los cambios en
la política fiscal y monetaria, la remuneración en otras empresas operadoras de
petróleo y la implementación tecnológica en las mismas.
Los niveles jerárquicos y cargos del área administrativa financiera a los que se
aplicará la evaluación del desempeño en la Empresa Pública EP
PETROECUADOR, son los correspondientes a la Gerencia de Exploración y
Producción Quito, en sus tres niveles: directivos, administrativos y operativos,
82
diseñándose un formulario de evaluación del desempeño para cada uno de los
niveles, y en los que se considerarán las funciones, las tareas y las
responsabilidades pertinentes a cada cargo.
Sobre las ventajas de la evaluación del desempeño que se aplicará al personal
administrativo financiero de la Gerencia de Exploración y Producción Quito de
la Empresa Pública EP PETROECUADOR, tienen que ver con la facilitación de
la comunicación, la posibilidad de determinar los requerimientos de
actualización, capacitación o perfeccionamiento en el conocimiento de
determinadas labores, técnicas o procedimientos, y entre las principales
desventajas, tenemos la subjetividad del evaluador, así como el “efecto halo” o
“efecto aureola”, es decir, que el evaluador se guíe por la primera impresión del
evaluado, aunque ésta sea incorrecta. Estas y otras ventajas y desventajas se
desarrollan con más detalle en el capítulo de propuesta.
El método adecuado a aplicar en la evaluación del desempeño en la Empresa
Pública EPPETROECUADOR es el de evaluación por factores, considerando
no sólo que otros métodos aplicados actualmente resultaron inconvenientes o
poco confiables, sino también debido a que los superiores inmediatos
identifiquen las debilidades y fortalezas de los trabajadores, permitiendo a la
empresa contar con la información necesaria para diseñar programas de
mejoras continuas con sus empleados.
83
5.2 Recomendaciones
Se recomienda actualizar el subsistema de evaluación del desempeño vigente
en la Gerencia de Exploración y Producción Quito, de la Empresa Pública EP
PETROECUADOR, aplicando el método de evaluación por factores, con la
identificación de las actividades de cada uno de los Servidores Públicos y la
ponderación de las metas a cumplir por cada objetivo programado.
Se deben aprovechar las fortalezas detectadas mediante el análisis situacional
de la Gerencia de Exploración y Producción Quito de la Empresa Pública EP
PETROECUADOR, contrarrestar las debilidades organizacionales, y hacer
frente a las condiciones del mercado petrolero a nivel mundial con el
fortalecimiento de los servidores que prestan su contingente en esta empresa.
Es necesario que se reconozcan puntualmente las ventajas y desventajas de la
aplicación del método seleccionado, evaluación por factores, de forma que los
evaluadores estén conscientes de las limitaciones que tiene este método, pero
a la vez estén en mejores condiciones para aprovechar los elementos positivos
del mismo.
Se recomienda realizar un proceso de capacitación a los evaluadores, para
asegurar que conocen el método, la forma de calificar, las incidencias y
posteriores resultados.
Se recomienda realizar el análisis de la evaluación obteniéndose una
retroalimentación que deberá ser conocida por el trabajador y servirá de
insumo para el plan de capacitación y así aprovechar las oportunidades de
mejora.
Se recomienda la aplicación del método de evaluación por factores, descrito
detalladamente en el capítulo anterior, al personal de la Gerencia de
Exploración y Producción Quito de la Empresa Pública EP PETROECUADOR.
84
CAPÍTULO VI. PROPUESTA
6.1 Fundamentación
Tomando en cuenta que la evaluación del desempeño del personal
Administrativo Financiero de la Gerencia de Exploración y Producción Quito de
la Empresa Pública EPPETROECUADOR debe indicar, si la selección de
personal y el entrenamiento y capacitación del mismo han sido adecuados
mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de ser
necesario, tomar las medidas respectivas, por lo que se formula la presente
propuesta de rediseño del sistema de Evaluación del Desempeño (E.D.).
Además, se considera que la evaluación del desempeño, es un mecanismo
altamente eficiente de control y debe ser empleada para promover ascensos,
otorgar premios e incentivos, detectar a los mejores funcionarios y
recompensarlos o reconocerlos, siendo además esta detección, un papel vital
en el desarrollo y crecimiento de la organización. También facilita la
identificación del personal de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o
cambiarlos de puesto. Evalúa también la eficiencia del área o departamento
administrativo, métodos de trabajo para calcular costos de operación, entre
otros.
Como se apreció a lo largo de esta investigación, la aplicación de un
sistema de evaluación del rendimiento del personal, en forma equitativa,
ordenada y justa, permite:
Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo del trabajo.
Proporcionar información a la gerencia, para la toma de decisiones y la
aplicación de políticas y programas de la administración de recursos
humanos.
Realizar las promociones y/o ascensos.
Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como
los traslados, colocaciones, reubicaciones, etc.
85
Establecer planes de capacitación y entrenamiento de acuerdo a
necesidades.
Establecer mejores relaciones de coordinación y elevar la moral de los
servidores.
6.2 Propuesta de niveles jerárquicos del Área Administrativa Financiera Quito
Sobre este punto, en el siguiente cuadro se presenta una síntesis de los
niveles jerárquicos, así como los procesos que desarrollan dentro del Área
Administrativa Financiera Quito de la EP PETROECUADOR:
Cuadro Nº 15. Niveles jerárquicos del Área Administrativa Financiera Quito
Jerarquía según el enfoque de la administración por procesos
Jerarquía de clasificación de la EP PETROECUADOR
Cargos Procesos que desarrolla
Niveles institucionales
Niveles Directivos Subgerentes y coordinadores sénior
Procesos estratégicos
Nivel intermedio y nivel operacional
Niveles administrativos
Analistas sénior y Analistas
Procesos misionales y de coordinación
Nivel operacional
Niveles operativos Asistentes Secretarias Auxiliares
Procesos de apoyo
Fuente: Elaboración propia, 2011.
La primera columna de este cuadro presenta la denominación que reciben
los tres niveles dentro del enfoque de la administración por procesos, y que es
el adoptado en el caso de la EP PETROECUADOR, con las ligeras variantes
que se presentan, según los niveles correspondientes en la segunda columna,
mientras que la tercera señala los puestos o cargos correspondientes a los
referidos niveles, y la última columna especifica los procesos que cumple cada
uno.
Dentro de la Subgerencia de Desarrollo Organizacional, por ejemplo, se
tienen las Coordinaciones Sénior de Gestión del Talento Humano y la
Coordinación Sénior de Finanzas. Dentro de talento humano, hay el Analista
86
Sénior, Analistas, Trabajadoras Sociales, Asistentes y Secretarias. Dentro de la
de finanzas están los Coordinadores de Tesorería y Contabilidad y bajo estos
también se cuenta con Analistas Sénior, Analistas, Asistentes y Secretarias.
6.3 Propuesta de Factores que deben ser evaluados
Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del
desempeño de los colaboradores, dependiendo del método de evaluación que
se emplee, pero estos factores deben estar ligados a las estrategias de la
organización, con la finalidad de cumplir con la misión y visión de la empresa.
Considerando lo antes indicado, podemos proponer los siguientes:
Calidad de Trabajo: Proporciona documentación adecuada cuando se
necesita. Va más allá de los requisitos exigidos para obtener un
producto o resultado mejor. Evalúa la exactitud, seriedad, claridad y
utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de
alta calidad.
Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a
las órdenes recibidas y propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza
un volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe
esperar en las circunstancias actuales del puesto. Cumple
razonablemente el calendario de entregas.
Conocimiento del Puesto: Mide el grado de conocimiento y
entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos,
técnicas, requisitos etc. necesario para desempeñar las tareas del
puesto. Va por delante de las tendencias, evolución, mercados
innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden
mejorar la capacidad para desempeñar el puesto.
Iniciativa. Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar
situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la
acción y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar
situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente.
87
Planificación. Programa las órdenes de trabajo a fin de cumplir los
plazos y utiliza a los colaboradores y los recursos con eficiencia.
Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de
producción. Puede colaborar eficazmente con otros a la programación
y asignación del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas
futuros.
Control de Costos. Controla los costes y cumple los objetivos
presupuestarios y de beneficio, mediante métodos como la devolución
del material sobrante al almacén, la supresión de operaciones
innecesarias, la utilización prudente de los recursos, el cumplimiento
de los objetivos de costes, etc.
Relaciones con los Compañeros: Mantiene a sus compañeros
informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y
problemas. Suministra información en el momento apropiado. Busca u
ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de
equipo.
Relaciones con el Supervisor: Mantiene al supervisor informado del
progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse.
Transmite esta información oportunamente. Cumple las instrucciones
del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes.
Relaciones con el Público: Establece, mantiene y mejora las relaciones
con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes
comunitarios y poderes públicos .Lleva de manera ética el negocio de
la empresa.
Dirección y Desarrollo de los Colaboradores: Dirige a los
colaboradores en las funciones que tienen asignadas y hace un
seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados.
Mantiene a los subordinados informados de las políticas y
procedimientos de la empresa y procura su aplicación. Es sensible a
los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones.
Evalúa los resultados de los subordinados. Identifica áreas en las que
88
se necesita formación y ordena el trabajo de forma que se facilite el
aprendizaje.
Responsabilidades: En relación con la igualdad de oportunidades en el
empleo y la acción positiva. Colabora con otros armoniosamente sin
consideración a la raza, religión, origen nacional, sexo, edad o
minusvalías. Trata de lograr los objetivos de igualdad de
oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la
empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de
mejorar los objetivos de carrera de minorías y mujeres.
Trabajo en Equipo: Crea un buen clima de trabajo y espíritu de
cooperación conformando y promoviendo los equipos de trabajo que
están formados por personas, que aportan a los mismos una serie de
características diferenciales (experiencia, formación, personalidad,
aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los resultados que
obtengan esos equipos, adicionalmente resuelve conflictos que se
puedan producir dentro de los equipos, considerado que es un
referente en el manejo de equipos de trabajo.
Liderazgo: Conjunto de capacidades que una persona tiene para influir
en un grupo de personas, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración
de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea este personal, gerencial o
institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).
89
6.4 Ventajas y desventajas de la evaluación del desempeño por factores propuesta
6.4.1 Ventajas
Entre las ventajas más importantes de este método, tenemos:
- Al efectuarse una evaluación personal, se facilita la comunicación,
especialmente en lo que se refiere a la réplica del evaluado cuando lo
considere oportuno o necesario.
- Se puede determinar en el momento los requerimientos de actualización,
capacitación o perfeccionamiento en el conocimiento de determinadas
labores, técnicas o procedimientos.
- Se puede valorar la actitud del/a evaluad@ ante sus obligaciones y sugerir
las medidas correspondientes.
- Plantear al trabajador la formulación de un balance entre sus objetivos
personales y los institucionales, para que éste sea capaz de identificar en
qué momento se hallan en colisión, y pueda formular sus propias soluciones
que le permitan superar ese desequilibrio.
- Posibilita, por tanto, la emisión de los mensajes más pertinentes, así como
su respuesta y la retroalimentación del caso.
6.4.2 Desventajas
Entre las desventajas más importantes de este método, tenemos:
- La subjetividad del evaluador, como en otros métodos, está presente en
éste. Una forma de superar esta subjetividad sería dar al evaluador una
capacitación previa que le permita minimizarla.
- El “efecto halo” o “efecto aureola”, citado en el apartado teórico de este
estudio, es decir, que el evaluador se guíe por la primera impresión del
evaluado, aunque ésta sea incorrecta.
- El riesgo de estandarización en las calificaciones, que anula la
competitividad y desmotiva al personal para superarse, quedándose
90
muchas veces sumidos en un estancamiento de sus conocimientos,
destrezas y habilidades, que de otra manera se verían motivadas, en caso
de: a) tener una calificación más alta que el promedio; b) tenerla más baja
que el promedio. En ambos casos, el servidor se vería impulsado a
continuar superándose, ya sea para no ser alcanzado por los demás, en el
primer caso, o no quedarse rezagado, en el segundo.
6.5 Metodología para la evaluación del desempeño por factores
6.5.1 Propuesta de metodología a implementar
Esta metodología tiene el propósito de ofrecer a los responsables de la
Evaluación del Desempeño de la Gerencia de Exploración y Producción Quito
de la Empresa Pública EPPETROECUADOR, un conjunto de estrategias que
les faciliten elegir, con objetividad y homogeneidad, aquellos servidores
públicos que ameritan estímulos y recompensas monetarias y no monetarias,
así como la identificación de aquellos servidores públicos que requieran
capacitación o traslado a otro puesto. Para tal efecto, se consideró necesario:
Contar con un método sistémico, a fin de que el evaluador pueda
reflexionar seriamente sobre las fortalezas y debilidades del personal
a su cargo.
Diseñar e implantar un procedimiento estándar para la evaluación del
desempeño de los servidores públicos a su cargo.
Propiciar que el evaluador disponga de una herramienta, que permita
retroalimentar a sus colaboradores los aspectos en los que debe
mejorar.
Esta metodología presenta el proceso recomendable en la entrevista de
evaluación y tiene como instrumento de medición un formulario cuyo diseño es
práctico y de aplicación sencilla, tanto para el evaluador como para el
evaluado.
Una gran ventaja de la metodología seleccionada para evaluar el
desempeño de los servidores públicos de la unidad elegida, es su flexibilidad y
economía, por cuanto se adapta a cada uno de los servidores públicos
91
evaluados en poco tiempo, sin afectar significativamente su productividad, a la
vez que se facilitan las labores de elaboración de resultados.
El formulario de evaluación mencionada, se integra por 7 secciones:
En la primera sección, se deben insertar los datos personales y laborales del
evaluado.
En la segunda sección se deben describir las principales funciones que
desempeña el servidor público evaluado, las mismas que servirán de base para
el diseño de las metas.
En la tercera sección se programarán cuatro metas, formuladas de común
acuerdo entre el Superior inmediato y cada uno de los servidores bajo su
mando. Los indicadores de medición de “Resultados y Oportunidad” serán
utilizados para la evaluación de metas en el desempeño del personal y
permitirán al servidor público tener la posibilidad de conocer con toda claridad y
anticipación lo que se espera de él y, tanto a él como al Superior inmediato, les
proporcionará criterios objetivos y equitativos para evaluar el trabajo a
desarrollar.
En la cuarta sección del formulario de evaluación, se incluyen factores relativos
a conocimientos del puesto, trabajo en equipo, calidad y cantidad de trabajo,
entre otros, así como los valores y comportamientos, que debe poseer un
servidor público para el cumplimiento de su puesto de trabajo. Se debe
mencionar que tanto para la evaluación de los factores, como de las metas, se
dejarán de lado apreciaciones personales y suposiciones. El valor máximo de
cada factor será de 5 puntos.
En la quinta sección del formulario, denominado “Comentarios del Personal
Evaluado”, el personal sujeto de evaluación podrá incluir comentarios positivos
o negativos, acuerdos o desacuerdos, respecto al proceso de evaluación del
que fue objeto.
En la sexta sección del formulario, denominada “Comentarios del Evaluador”, el
responsable directo de la evaluación deberá ser congruente y equitativo, al
describir, con base en las aportaciones documentadas que reflejen el puntaje
otorgado, las actividades relevantes del servidor público evaluado; así como
92
algunas acciones significativas aportadas por el mismo, que tengan incidencia
directa en los procesos de trabajo.
En la séptima sección, con el objeto de corroborar la información, se asentarán,
para que tenga validez el formulario de Evaluación del Desempeño, las firmas
autógrafas tanto del evaluado, como del evaluador.
6.5.2 Proceso para la definición de metas
El proceso de definición de metas consiste en el establecimiento anticipado
de resultados observables y medibles, que se desean alcanzar en forma
programada y con la intención de cumplir con los objetivos del área de la
unidad.
El propósito del establecimiento y definición de metas es la medición de
logros específicos, ya que éstos deben arrojar datos cuantificables que
permitan verificar el avance y/o resultados obtenidos. Dichos logros se verán
reflejados en aportaciones a la unidad.
Derivado de lo anterior, e independientemente de la naturaleza del trabajo
que tengan que desarrollar los servidores bajo su mando, se plantea el
siguiente método que facilitará el establecimiento y definición de dichas metas:
(Anexo flujo grama)
Fase I Determinación del propósito general del área a su cargo,
identificando:
a. El objetivo esencial del área.
b. Las funciones que se desarrollan.
c. Lo que se debe realizar para desarrollar dichas funciones en forma
adecuada.
d. Áreas de oportunidad que deben mejorarse de manera inmediata.
Fase II Identificación de las actividades clave del área a su cargo y definición
de los objetivos prioritarios de la misma, para lo cual se deberá:
a. Examinar todas las actividades que se desarrollan
cotidianamente, para establecer un orden de importancia
93
b. Determinar y establecer la prioridad a aquellas actividades de
mayor importancia e impacto que tengan en el área.
c. Definir los objetivos prioritarios del área en cuestión, mismos que
deberán ser alcanzados con la realización de las actividades
clave que fueron ya definidas; para ello, el responsable de este
proceso deberá:
Establecer un número limitado de objetivos generales que deberán
alcanzarse en un periodo determinado.
Definir los objetivos con precisión, para poder delimitar
específicamente los resultados esperados.
Seleccionar los objetivos, en función del valor de impacto que tienen
en los resultados que debe lograr el área.
Fase III Identificar el propósito de trabajo de cada uno de los integrantes del
área, para lo cual es necesario:
a. Establecer el vínculo existente entre los objetivos del área, con el
propósito del trabajo de cada uno de los integrantes de la misma.
b. Identificar qué necesitan los servidores públicos que desarrollan
las actividades, para cumplir en forma efectiva con sus
responsabilidades.
c. Determinar la contribución que se espera de los servidores
públicos para alcanzar los objetivos del área.
Fase IV Preparar un listado de las posibles metas que debe alcanzar el
personal bajo su mando: lo anterior para que, con base en el conocimiento que
tenga de las funciones del área y del propósito de cada puesto, elabore un
borrador con las metas que reflejen actividades que se han considerado
importantes para desarrollarse por cada uno de los integrantes del área; solicite
a su personal que elabore también un borrador de sus propias metas que
considere importantes a desarrollar, comprobando para tal efecto que:
94
Estén vinculadas a los objetivos del área y referidas a resultados o
situaciones específicas.
Consideren los aspectos más importantes del trabajo.
Sean alcanzadas en un periodo de tiempo determinado dentro del
período anual de evaluación.
Fase V Establecimiento de metas
Para la definición de metas que propongan tanto el superior inmediato como el
Servidor Público, mediante las cuales se habrá de medir el grado de avance del
trabajo por desarrollar y el cumplimiento de los objetivos preestablecidos, por lo
que se recomiendan las siguientes reglas:
a. Establezca cada meta de manera precisa y cuantificable.
b. Redacte claramente las metas, tomando en cuenta, para tal
efecto, lo siguiente:
Use un verbo activo que haga hincapié en la realización,
por ejemplo: analizar, revisar, elaborar, apoyar, etc.
Determine un resultado específico que pueda medirse
tanto de manera cuantitativa como cualitativa.
Especifique un tiempo o fecha límite para alcanzar la meta.
Mencione únicamente las metas establecidas y la fecha de
realización, haciendo caso omiso del por qué y el cómo.
Procure que las metas sean retadoras pero alcanzables,
mismas que serán ligadas a las estrategias de la
organización en cumplimiento de la misión y visión de la
empresa, considerando que cada meta mejorará los
aspectos de producción y rentabilidad de ésta, como
ejemplo se realizará la verificación de los expedientes
personales de 1.500 servidores públicos y obreros en un
plazo de seis meses, sin descuidar las actividades
95
normales de trabajo, demostrando así su compromiso y
competencia.
c. Confronte la definición de las metas con las políticas existentes y
los procedimientos de la organización; en caso de conflicto,
modifique las metas que no concuerden.
d. Discuta su borrador de metas con el borrador de su personal
hasta alcanzar un consenso que permita definir, con un acuerdo
mutuo, el establecimiento de las cuatro metas prioritarias y los
resultados que se pretenden lograr, ya que las metas serán
viables en la medida en que cuenten con el compromiso personal
del servidor público responsable de su realización.
En suma, al describir las metas, se deberá buscar que éstas:
a. Estén diseñadas para fortalecer y mejorar el desempeño. Se
fundamenten en las funciones sustantivas del puesto que ocupan y
contribuyan al logro de los objetivos de sus áreas departamentales y de
la propia Unidad.
b. Sean claras, objetivas y de fácil medición cuantitativa.
c. Se establezcan para cumplirse en el período de un año, con una revisión
semestral, para dar seguimiento a los logros, mediante su verificación o,
en su caso, se realicen las mejoras correspondientes.
d. Se dirija, al menos una meta, al desarrollo personal, con una orientación
de beneficios para su lugar de adscripción.
El superior inmediato, posterior a la entrevista de evaluación, deberá calificar
el grado de cumplimiento que ha tenido su colaborador para cada una de las
metas, en términos de los indicadores de “Resultados y Oportunidad”.
96
Cuadro Nº 16. Indicadores a evaluar
Resultados Oportunidad
Se refiere al número de metas
comprometidas y cumplidas, tomando
en cuenta la naturaleza y las
condiciones de trabajo.
Se refiere a la terminación de las
metas comprometidas en un
tiempo y forma planeada y la
distribución equilibrada del trabajo
evitando sobrecargas del mismo.
6.5.3 Proceso para la definición de Factores
El proceso de definición de factores, consiste en el establecimiento
anticipado de los factores que serán evaluados a cada servidor público, con el
objetivo de cumplir con las metas y objetivos del puesto y del área.
El propósito del establecimiento y definición de factores es la medición del
desarrollo de los mismos en base a comportamientos observables por el
superior inmediato, en cada una de las actividades que tiene a su cargo. Dicho
desarrollo se verá reflejado en aportaciones a la unidad.
Derivado de lo anterior, e independientemente de la naturaleza del trabajo
que tengan que desarrollar los servidores bajo su mando, se plantea el
siguiente método que facilitará el establecimiento y definición de dichos
factores: (Anexo flujo grama)
Fase I Determinación de los conocimientos para el cumplimiento del puesto,
identificando:
a. El objetivo esencial del puesto.
b. Las actividades que se cumplirán en el puesto, envase al Manual de
Clasificación de Puestos.
Fase II Identificación de Factores Generales, para el desarrollo de las
actividades, observando:
a. Aspectos cualitativos del trabajo.
b. Establecer factores ligados a las estrategias de la organización.
97
c. Determinar factores de relevancia considerable.
d. Identificar factores de comportamientos observables.
Fase III Determinación de Valores, que estén ligados a la organización,
considerando:
a. Identificar los valores Organizacionales.
b. Establecer vínculos entre las necesidades de la organización y las
personales.
c. Determinar valores cuya relevancia sea positiva al desarrollo del puesto.
6.6 Entrevista de evaluación
6.6.1 Propósito
El propósito de la entrevista de evaluación es que el superior inmediato
(evaluador) y el subordinado (evaluado) tengan la oportunidad de:
Revisar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del
ejercicio.
Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado
correctamente, aquellas donde se han encontrado problemas y acordar
las soluciones.
Comentar acerca de programas a corto y mediano plazos, de acuerdo
con las prioridades del área y de la institución misma.
Identificar medidas que puedan ayudar a mejorar el desempeño.
Revisar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a
seguir, y,
Acordar las metas para el siguiente ejercicio.
La entrevista será más efectiva si se prepara en forma estructurada pero
relativamente informal, por lo cual se sugiere:
98
Programar y Preparar la entrevista.
Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar (al menos con 48
horas de anticipación).
Especificar a cada evaluado que la sesión de evaluación es para mejorar
el desempeño.
Realizar la sesión en privado y con un mínimo de interrupciones.
Ser lo más específico posible, evitando las vaguedades.
Centrar los comentarios (positivos y negativos) en el desempeño y no en
la persona.
Identificar y explicar las acciones específicas que el evaluado puede
emprender para mejorar su desempeño.
Concluir la sesión destacando los aspectos positivos del desempeño del
evaluado.
6.6.2 Reglas Básicas para la Entrevista
1. La entrevista de evaluación será de mayor provecho si se toma como
una oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado, procurando crear
un diálogo donde se desarrollen nuevas ideas y se alimente el interés
mutuo; detectando, al mismo tiempo, aquellas áreas donde se presenten
problemas.
2. Los problemas detectados deberán ser comentados abiertamente,
identificando claramente las áreas de mejora.
3. Para el logro de lo anterior, es de gran importancia que se estimule al
evaluado para que exprese sus puntos de vista y conclusiones, en lugar
de que el evaluador imponga los suyos propios. Los problemas deberán
ser abordados con el objeto de resolverlos conjuntamente, y no para
culpar al evaluado, disminuyendo así temores que puedan perjudicar las
relaciones entre el evaluado y el evaluador.
99
6.6.4 Sugerencias para la entrevista
Conducción de la Entrevista
Ambas partes deberán procurar que la entrevista se desarrolle en una
atmósfera cordial.
El evaluador deberá tratar de hacer un balance entre los reconocimientos
al trabajo bien desarrollado y las áreas de mejora. Toda crítica deberá
realizarse de manera constructiva y encontrarse sustentada con
ejemplos.
Conclusión de la Entrevista
Finalice la entrevista comentando las propuestas de acciones principales
que el evaluado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su
desempeño no fue satisfactorio.
Siempre que sea posible, el evaluador deberá concluir la entrevista con
algún comentario positivo, ofreciendo su ayuda para que el evaluado
pueda lograr las metas fijadas.
6.6.5 Reporte de Evaluación
El formato para el reporte de la evaluación de desempeño no deberá ser
completado sino hasta después o durante el desarrollo de la entrevista, de
tal forma que los resultados no sean una sorpresa para el evaluado. El
evaluador deberá elaborar la sección de comentarios correspondiente con la
finalidad de dejar por escrito el progreso que ha tenido el evaluado a lo largo
del año.
1. Calificación del Cumplimiento de Metas
Para calificar el grado de cumplimiento que ha tenido el evaluado para cada
una de las metas, se deberán considerar las siguientes preguntas:
¿Qué grado de cumplimiento real de las metas alcanzó el servidor?
100
¿Qué efectividad han tenido las contribuciones del empleado cuando el
cumplimento final de la meta estaba fuera de su control?
¿Qué tan bien se cubrieron las metas?
¿Existieron factores externos o fuera del control del empleado que
afectaron el cumplimiento de las metas?
Una vez consideradas estas preguntas y posterior a su discusión con el
servidor, el evaluador deberá calificar cada una de las metas.
2. Evaluación de Factores
A diferencia de la sección anterior, donde se calificó el cumplimiento de
metas, detallando las tareas claves alcanzadas por el servidor público, en el
apartado de evaluación de factores se calificarán y comentarán
conocimientos, factores generales y valores que estarán previamente
descritos considerando cada una de las actividades del puesto de trabajo. El
calificar estos factores dará al evaluador la oportunidad de considerar
aspectos cualitativos del trabajo.
La evaluación de factores se llevará a cabo mediante la calificación de:
conocimientos del puesto, factores generales como: calidad del trabajo,
técnica y organización del trabajo, necesidad de supervisión, iniciativa,
colaboración y discreción, trabajo en equipo, responsabilidad y disciplina,
relaciones interpersonales, mejora continua y liderazgo, y valores que
estarán enmarcados a los organizacionales que terminaran en el
cumplimiento del puesto.
3. Integración de la calificación global y comentarios finales
a. Integración de la calificación global
En la aplicación de este método, el resultado total o global de la
evaluación del desempeño corresponderá a la suma de las calificaciones
del cumplimiento de metas y de factores. La calificación del
cumplimiento de metas constituye 50% del resultado y la de factores el
101
restante 50%. Por tanto, el procedimiento para calcular la calificación
global es el siguiente:
[calificación del cumplimiento de metas ] + [calificación de factores] = calificación
global
Es recomendable que con el conocimiento y acuerdo del responsable
principal del Comité de Evaluación, el máximo directivo de la unidad u
organización cuyo personal se evalúa, así como el personal sujeto a la
evaluación, se reúnan periódicamente para analizar el progreso del
grado de cumplimiento de las metas programadas y, en su caso,
proceder a realizar las rectificaciones necesarias.
El resultado del análisis de los formularios de evaluación del desempeño
será una fuente de información primaria en el momento en que se
desarrolle la Fase del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
anual.
En este contexto, el puntaje final que cada funcionario haya obtenido
como resultado del proceso de evaluación podrá presentar, por ejemplo,
entre otros, los siguientes casos:
Evaluado No. Servidor A Evaluado No. Servidor B
Evaluación Porcentaje Evaluación Porcentaje
Metas 39% Metas 45,5%
Factores 50% Factores 49%
Puntos Totales 89% Puntos Totales 94,5%
De esta manera, los servidores públicos que hayan obtenido estos
resultados deberán estar ubicados dentro de los siguientes rangos de
puntuación:
102
Cuadro Nº 17. Escala cuantitativa de calificación
Valor del Factor
Escala del Puntaje
Calificación OBSERVACIONES
5 91-100 Excelente
Quien realice actividades adicionales a lo indicado, que estén fuera de las descritas y que permitan una mejora en el área y en la organización y cuyas actividades tengan el valor de efectivas, eficaces y eficientes, cumpliendo las metas antes de lo esperado.
4 81-90 Muy Bueno
Quien realice las actividades encomendadas de manera eficaz, eficiente y colabore de manera espontánea en otras actividades del área, cumpliendo las metas en el tiempo previsto o antes.
3 71-80 Bueno Quien realice las actividades del puesto de manera ordenada, adecuada y cumpla con las normas establecidas y las metas indicadas.
2 61-70 Regular
Quien cumple con las actividades encomendadas del puesto de trabajo de manera regular, sin considerar los plazos del cumplimiento de las metas del área.
1 51-60 Malo
Quien no mantiene una secuencia en el cumplimiento de las actividades de trabajo, lo cual entorpece el cumplimiento de las metas del área y como resultado existen retrasos en la organización.
El puntaje obtenido en el formulario de evaluación del desempeño es el único parámetro que permitirá determinar los estímulos a entregar, así como los planes a seguir en caso de obtener calificaciones por debajo de las óptimas. Los procedimientos a seguir en las diferentes calificaciones obtenidas serían:
Cuadro Nº 18. Calificación y procedimiento a seguir
Calificación Procedimiento a seguir Excelente Ascensos, y reconocimiento de niveles remunerativos, promoción
a puestos jerárquicos superiores. Muy Buena Permanencia en el puesto, mayor nivel remunerativo u otros
incentivos a ser definidos en la política interna de la institución. Buena Capacitación dirigida para mejorar las limitadas falencias el
desempeño del puesto. Regular Capacitación profunda, en las falencias determinadas en la
evaluación del desempeño, posibilidad de rotación del puesto de trabajo, o cambio de unidad.
Malo Capacitación intensiva, y en caso necesario, investigación a fondo para determinar otras situaciones que pudieran contribuir negativamente al desempeño del servidor público, y que no fueran consideradas en la aplicación de los métodos de evaluación.
Fuente: Elaboración propia, 2011.
103
El análisis cuantitativo y cualitativo de todos y cada uno de los formularios
de evaluación del desempeño, permitirán identificar a los servidores públicos
que hayan obtenido el mayor puntaje, y por tanto, serán acreedores a
estímulos y/o recompensas, si se ubican entre los mejores dentro de la escala
de calificación de excelente.
La evaluación, en este caso, se podría reforzar con una convocatoria
abierta para que los servidores públicos, aporten intelectualmente a la mejora
de su Unidad y por ende de toda la empresa, mismo que se podrá determinar
como un objetivo adicional, al de su puesto de trabajo, y tendrá como
recompensa el reconocimiento de las máximas autoridades de la organización,
en cumplimiento a las políticas de retribución y reconocimiento de la empresa.
La metodología, por tanto, tiene como propósito dinamizar y hacer oportuna la
operación del proceso de evaluación del desempeño del personal
administrativo financiero de la Gerencia de Exploración y Producción Quito de
la Empresa Pública EP PETROECUADOR, y pretende evitar que en la
evaluación se presenten subjetividades como:
Prejuicio personal, ya que por razones de preferencia, el evaluador tiende
ocasionalmente a valorar muy alto o muy bajo; en otras palabras, el
evaluador es parcial debido a la expectativa previa al desempeño.
Efecto de halo, este error se asocia por lo común con un prejuicio positivo
y genera que el evaluador tienda a calificar muy alto, por algunos puntos
fuertes que muestra el trabajador.
Tendencia central, el evaluador muy rara vez califica las características
de la persona en los extremos de la escala.
Error lógico, el evaluador no entiende la responsabilidad o no puede
traducirla al criterio de desempeño.
Lo anterior, a efecto de que los incentivos monetarios y no monetarios, incidan
en el mejoramiento de las actitudes y aptitudes de los servidores públicos en el
desarrollo de las tareas encomendadas.
104
6.7 Diseño del formulario de evaluación del desempeño
Finalmente, como aporte concreto de la presente investigación, se
presentan los formularios de evaluación del desempeño aplicable a los
diferentes niveles jerárquicos, en los puestos ocupados por el personal
Administrativo Financiero de la Gerencia de Exploración y Producción Quito de
la Empresa Pública EP PETROECUADOR.
Además, se debe aclarar que la aplicación del formulario propuesto
considerará:
1. Sólo puede ser aplicado al servidor público que haya ocupado el
puesto por un tiempo aproximado de 6 meses a un año, tiempo
propicio para que se haya adaptado a sus funciones y conozca en
detalle las tareas asignadas.
2. El diseño debe ser diferenciado, según el nivel jerárquico que
ocupe el puesto, y aunque existirán criterios comunes, se deben
considerar criterios específicos para cada puesto, ya que por
simple lógica no se puede evaluar por igual al máximo
responsable de la unidad que al apoyo operativo.
3. La extensión debe ser razonable para no agotar al evaluador ni al
evaluado.
Formuladas las anteriores aclaraciones, se presentan a continuación los
formularios propuestos.
105
Cuadro Nº 19. Formulario para la evaluación del desempeño para servidores públicos de niveles directivos
FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA
SERVIDORES PÚBLICOS DE NIVELES DIRECTIVOS
DATOS DEL SERVIDOR/(A):
Nombres del Servidor/(a) (Evaluado/(a)):
Denominación del Puesto que Desempeña:
Título o profesión:
Nombres del superior inmediato (Evaluador/(a)):
Periodo de Evaluación (dd/mm/aaaa): Desde: Hasta:
EVALUACIÓN DE LAS FUNCIONES O ACTIVIDADES DEL PUESTO ACTIVIDADES ESENCIALES
#Actividades 4 Factor 50%
Descripción de Actividades Indicador
Meta del Período
Evaluado (número)
Cumplidos % de
Cumplimiento Nivel de
Cumplimiento
Total Actividades Esenciales: %
CONOCIMIENTOS 5 Factor 16,66% Nivel de Conocimiento
CONOCIMIENTOS PROFESIONALES
LEGISLACIÓN ECUATORIANA
ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS
PAQUETES UTILITARIOS
MANEJO DE CONFLICTOS LABORALES
Total Conocimientos: %
FACTORES GENERALES 5 Factor: 16,66% Nivel de
Desarrollo Relevancia Comportamiento Observable
LIDERAZGO Alta
CALIDAD DE TRABAJO Alta
CRITERIO Alta
SUPERVISIÓN Alta
TRABAJO EN EQUIPO Alta
Total Factores del Puesto : %
106
FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA
SERVIDORES PÚBLICOS DE NIVELES DIRECTIVOS
FACTOR DE VALORES 4 Factor: 16,66%
Relevancia Comportamiento Observable
Nivel de Cumplimiento
DISCIPLINA Alta
PROFESIONALISMO Alta
HONESTIDAD Alta
CREDIBILIDAD Alta
Total Valores del Puesto : %
COMENTARIOS DEL EVALUADO: COMENTARIOS DEL EVALUADOR:
RESULTADO DE LA EVALUACIÓN FACTORES DE EVALUACIÓN CALIFICACIÓN
ALCANZADA (%) Indicadores de Gestión del puesto 0,0 Conocimientos 0,0 Factores Generales 0,0 Valores 0,0 Evaluación del servidor ( - ) 0,0
FIRMA SERVIDOR (A) EVALUADOR (A) FIRMA SERVIDOR (A) EVALUADO (A) Fecha (dd/mm/aaaa): Fecha (dd/mm/aaaa): CERTIFICO: Que he dado a conocer al servidor (a) la presente evaluación.
CERTIFICO: Que el evaluador (a) me ha dado a conocer el resultado de la presente evaluación.
Fuente: SENRES: 1, FORMULARIO SENRES-EVAL-01. 2, FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS PARA USO DEL JEFE INMEDIATO.
Recuperado de: www.mtop.gov.ec/uploads/.../formulario%20evaluacion%2001.xls
Adaptación: Lorena Paola Acosta Cárdenas
107
Cuadro Nº 20. Formulario para la evaluación del desempeño para servidores públicos de niveles administrativos
FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA
SERVIDORES PÚBLICOS DE NIVELES ADMINISTRATIVOS
DATOS DEL SERVIDOR/(A):
Nombres del Servidor/(a) (Evaluado/(a)):
Denominación del Puesto que Desempeña:
Título o profesión:
Nombres del superior inmediato (Evaluador/(a)):
Periodo de Evaluación (dd/mm/aaaa): Desde: Hasta:
EVALUACIÓN DE LAS FUNCIONES O ACTIVIDADES DEL PUESTO ACTIVIDADES ESENCIALES
#Actividades 4 Factor 50%
Descripción de Actividades
Indicador
Meta del Período
Evaluado (número)
Cumplidos % de
Cumplimiento Nivel de
Cumplimiento
Total Actividades Esenciales: %
FACTORES DE CONOCIMIENTOS 5 Factor 16,66% Nivel de
Conocimiento ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS
LEGISLACIÓN ECUATORIANA
SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
PAQUETES UTILITARIOS
ATENCIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO
Total Conocimientos: %
FACTORES GENERALES 5 Factor: 16,66% Nivel de
Desarrollo Relevancia Comportamiento Observable TRABAJO EN EQUIPO Alta
CALIDAD DE TRABAJO Alta
TÉCNICA Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Media
MEJORA CONTINUA Alta
RELACIONES INTERPERSONALES Media
Total Factores del Puesto : %
108
FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA
SERVIDORES PÚBLICOS DE NIVELES ADMINISTRATIVOS
FACTOR DE VALORES 4 Factor: 16,66%
Relevancia Comportamiento Observable Nivel de
Cumplimiento LEALTAD Alta
EFICIENCIA Alta
HONESTIDAD Alta
CREATIVIDAD E INICIATIVA Alta
Total Valores del Puesto : %
COMENTARIOS DEL EVALUADO: COMENTARIOS DEL EVALUADOR:
RESULTADO DE LA EVALUACIÓN FACTORES DE EVALUACIÓN CALIFICACIÓN
ALCANZADA (%) Indicadores de Gestión del puesto 0,0 Conocimientos 0,0 Factores Generales 0,0 Valores 0,0 Evaluación del servidor ( - ) 0,0
FIRMA SERVIDOR (A) EVALUADOR (A) FIRMA SERVIDOR (A) EVALUADO (A) Fecha (dd/mm/aaaa): Fecha (dd/mm/aaaa): CERTIFICO: Que he dado a conocer al servidor (a) la presente evaluación.
CERTIFICO: Que el evaluador (a) me ha dado a conocer el resultado de la presente evaluación.
Fuente: SENRES: 1, FORMULARIO SENRES-EVAL-01. 2, FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS PARA USO DEL JEFE INMEDIATO.
Recuperado de: www.mtop.gov.ec/uploads/.../formulario%20evaluacion%2001.xls
Adaptación: Lorena Paola Acosta Cárdenas
109
Cuadro Nº 21. Formulario para la evaluación del desempeño para servidores públicos de niveles operativos
FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA
SERVIDORES PÚBLICOS DE NIVELES OPERATIVOS
DATOS DEL SERVIDOR/(A):
Nombres del Servidor/(a) (Evaluado/(a)):
Denominación del Puesto que Desempeña:
Título o profesión:
Nombres del superior inmediato (Evaluador/(a)):
Periodo de Evaluación (dd/mm/aaaa): Desde: Hasta:
EVALUACIÓN DE LAS FUNCIONES O ACTIVIDADES DEL PUESTO ACTIVIDADES ESENCIALES
#Actividades 4 Factor 50%
Descripción de Actividades
Indicador
Meta del Período
Evaluado (número)
Cumplidos % de
Cumplimiento Nivel de
Cumplimiento
Total Actividades Esenciales: %
CONOCIMIENTOS 5 Factor 16,66% Nivel de Conocimiento
BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN
PAQUETES UTILITARIOS
SUBSISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS
NORMATIVAS INTERNAS DE TRABAJO
ATENCIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO
Total Conocimientos: %
FACTORES GENERALES 5 Factor: 16,66% Nivel de
Desarrollo Relevancia Comportamiento Observable
INICIATIVA Alta
COLABORACIÓN Y DISCRECIÓN
Alta
TÉCNICA Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Media
MEJORA CONTINUA Media
RELACIONES INTERPERSONALES
Media
Total Factores del Puesto : %
110
FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA
SERVIDORES PÚBLICOS DE NIVELES OPERATIVOS
FACTOR DE VALORES 4 Factor: 16,66% Nivel de
Cumplimiento Relevancia Comportamiento Observable
DIGNIDAD Alta
COMPROMISO Media
HONESTIDAD Alta
CREATIVIDAD E INICIATIVA Media
Total Valores del Puesto : %
COMENTARIOS DEL EVALUADO: COMENTARIOS DEL EVALUADOR:
RESULTADO DE LA EVALUACIÓNFACTORES DE EVALUACIÓN CALIFICACIÓN ALCANZADA (%)
Indicadores de Gestión del puesto 0,0 Conocimientos 0,0 Factores Generales 0,0 Valores 0,0 Evaluación del servidor ( - ) 0,0
FIRMA SERVIDOR (A) EVALUADOR (A) FIRMA SERVIDOR (A) EVALUADO (A)
Fecha (dd/mm/aaaa): Fecha (dd/mm/aaaa): CERTIFICO: Que he dado a conocer al servidor (a) la presente evaluación. CERTIFICO: Que el evaluador (a) me ha
dado a conocer el resultado de la presente evaluación.
Fuente: SENRES: 1, FORMULARIO SENRES-EVAL-01. 2, FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS PARA USO DEL JEFE INMEDIATO.
Recuperado de: www.mtop.gov.ec/uploads/.../formulario%20evaluacion%2001.xls
Adaptación: Lorena Paola Acosta Cárdenas
111
Glosario de términos básicos y técnicos
Administración de personal: Es la manera en que las organizaciones,
obtienen, desarrollan, mantienen y conservan el número y el tipo adecuado de
empleados y funcionarios.
Administración Salarial: Al adoptar una determinada estructura de salarios,
ella debe estar acompañada de una serie de aspectos implicados en la acción
administrativa de un programa de remuneraciones.
Análisis ocupacional: El análisis ocupacional tiene como objetivo básico
obtener, mediante observación y estudio, la información acerca de la
naturaleza de los cargos que componen un trabajo y los factores que
diferencian un puesto de los demás.
Análisis Ocupacional: Tiene como objetivo básico obtener, mediante
observación y estudio, la información acerca de la naturaleza de los cargos, las
tareas que componen un trabajo y los factores que diferencian un puesto de los
demás.
Autoridad de línea: Es aquella en la cual existe una relación de mando entre
un superior y un subordinado, es decir, la autoridad otorga derecho a un jefe
para dirigir la actividad de un subalterno o de un grupo de personas.
Autoridad de staff: Es aquella que se caracteriza por su naturaleza asesora o
de servicios.
Autoridad: Definirse como la competencia para dirigir la acción de otros en el
logro de los objetivos de la organización.
Bienestar social: Es el conjunto de programas de bienestar y servicio social
tendientes a satisfacer las necesidades sociales y culturales de los
trabajadores y empleados y a fomentar efectivamente sus relaciones
interpersonales.
Carrera administrativa: Es un sistema técnico de administración de personal
con el cual se busca la eficiencia de la administración y la igualdad de
oportunidades en el acceso al servicio público, así como la capacitación, la
112
estabilidad en los empleos y el ascenso. Para hacer efectivo este propósito, el
mérito es el único criterio de vinculación, lo cual elimina las posibilidades de
manipulación y discriminación.
Código: Número o símbolo clave que se Ie asigna a cada trabajo dentro de un
índice general que se establece para controlar el archivo correspondiente.
Contribuciones individuales: Conjunto de productos o resultados que
permiten medir en términos de resultados observables lo que se espera de un
trabajo.
Dependencias especializadas: Los factores que determinan la estructura de
la unidad de personal es el tamaño de la organización territorial, por cuanto en
la medida en que esta aumenta, los asuntos que se deben atender y, por ende,
aumenta su departamentalización.
Desarrollo: Es el proceso de instruir, adiestrar, perfeccionar y motivar al
funcionario de tal manera que logre el desenvolvimiento de sus potencialidades
y el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Descripción de cargos: La descripción de cargos es el registro ordenado de la
información obtenida en el análisis del trabajo.
Descripción de cargos: La descripción de cargos es el registro ordenado de la
información obtenida en el análisis del trabajo.
Diferenciación: Los factores no se deben yuxtaponer en su significado, no
deben referirse ni total ni parcialmente a un mismo aspecto. Si los factores
estuvieren superpuestos, aumentan la puntuación de aquellos trabajos que los
tuvieren en alto grado, ya que recibirían un mayor número de puntos por el
mismo concepto y se reduciría el valor de aquellos que los posean en grado
inferior.
Discriminación: Esta característica significa que el factor que se defina debe
ser variable en intensidad, de tal manera que se pueda diferenciar el valor de
los trabajos con relación a dicho factor. Por esta razón no deben seleccionarse
aquellos factores que den el mismo valor para todo el grupo de trabajos.
113
Diseño de cargo: Consiste en una explicación breve y concisa de los aspectos
más importantes del trabajo.
El título del trabajo: EI título debe ser conciso en sus términos, debe ser
descriptivo del trabajo y referirse concretamente a las labores que se
desempeñan, y debe además, servir para distinguir los trabajos u oficios entre
sí.
Especificación del cargo: En esta sección se detallan los requisitos mínimos
que se exigen para que el trabajo sea eficientemente desempeñado.
Estructura Salarial: Con la valoración de los cargos se está en posibilidad de
establecer la estructura de salarios, para lo cual es necesario traducir los
valores relativos de los cargos a términos monetarios.
Funciones esenciales: Son las necesarias para el cumplimiento del propósito
principal del empleo.
Gestión administrativa de personal: La gestión administrativa de personal es
el conjunto de normas destinadas a garantizar el cumplimiento de los objetivos
de la organización territorial, a través del orden administrativo, la imparcialidad
en el tratamiento de los problemas y la cooperación entre los componentes de
la misma.
Identificación: Representa el conjunto de datos que describen la
denominación, dependencia, código, grado, nivel, número de cargos y cargo
del jefe inmediato. Es decir, la ubicación del cargo dentro de la estructura
organizacional de la entidad.
Localización: En esta parte se indicará el departamento, división, sección, etc.
en que se desarrolla el trabajo. Sirve para ubicarlo y observarlo en caso
necesario.
Método de cuestionario: Se trata de obtener la información acerca de todos
los aspectos del trabajo y del ambiente en el cual se realiza, a través de las
respuestas que el trabajador, el superior inmediato o ambos dan a un
cuestionario diseñado para tal fin.
114
Método de Cuestionario: Se trata de obtener la información acerca de todos
los aspectos del trabajo y del ambiente en el cual se realiza, a través de las
respuestas que el trabajador, el superior inmediato o ambos dan a un
cuestionario sistematizado diseñado para tal fin, que incluye todos los aspectos
del trabajo y del ambiente en el cual se realiza.
Método de Entrevista: En general el método de la entrevista constituye un
complemento a cualquiera de los otros dos métodos y su enfoque se dirige a
aclarar puntos dudosos en la información previamente obtenida.
Método de la entrevista: Mediante preguntas adecuadas a las personas que
han sido elegidas como representativas a los cargos contemplados en el plan,
se obtienen los datos necesarios, los cuales se consignan en un formato.
Método de observación: Consiste, como su nombre lo indica, en observar
directamente el trabajo, independiente de quien lo realiza, en el momento en
que este se desarrolla, tomando nota de aquellos aspectos inherentes al cargo
que permitan definir los requisitos exigidos para su desempeño. Un analista
profesional es quien preferencialmente debe realizar esta labor.
Método de Observación: Consiste, como su nombre lo indica, en observar
directamente el trabajo, independiente de quien lo realiza, en el momento en
que éste se desarrolla, tomando nota de aquellos aspectos inherentes al cargo
que permitan definir los requisitos exigidos para su desempeño.
Método mixto: Como su nombre lo indica, consiste en conjugar varias
alternativas de combinación entre otros métodos.
Método Mixto: Como su nombre lo indica, es la posibilidad de consiste en
combinar los métodos anteriormente descritos. Pueden ser “observación
directa-entrevista”, o por “entrevista-cuestionario”.
Objetividad: Significa que los factores que se usan deben referirse a los
requisitos mínimos que el trabajo mismo exige para poder ocuparlo,
independientemente de las características de las personas que la desempeñan.
115
Organización lineal y de staff: Es la combinación de la autoridad en línea con
su línea de mando y la autoridad de naturaleza de asesoría.
Organización: La organización es el arreglo de las funciones que se estiman
necesarias para lograr un objetivo y una indicación de la autoridad y
responsabilidad asignada a las personas que tiene a cargo su ejecución.
Organizaciones: Las organizaciones son esencialmente grupos de personas
que realizan una serie de funciones estrechamente interrelacionadas con el
propósito de lograr un objetivo.
Progresión Aritmética: EI procedimiento que se indica es válido cuando todos
los factores tienen el mismo número de grados, como cuando este es diferente
de un factor a otro.
Progresión geométrica: De la misma manera como se obtuvieron las
puntuaciones de los grados máximo y mínimo de cada factor en el caso de
progresión aritmética, las obtendremos para la progresión geométrica.
Propósito Principal: Realizar estudios tendientes a promover el desarrollo del
talento humano al servicio de la organización.
Relaciones laborales: Son las relaciones entre la dirección de la organización
y los trabajadores o el sindicato que los representa. Las relaciones están
afectadas por el medio ambiente extra-organizacional y por el entorno
intraorganizacional.
Remuneración: Comprende la determinación de bases objetivas que
garanticen la asignación de salarios justos a los funcionarios de la organización
territorial. Incluye además, todos los aspectos relacionados con la
administración salarial.
Requisitos de Estudio y experiencia: Son los estudios que debe tener el
candidato, para desempeñar el cargo que aspira, acreditando la experiencia
requerida para cada trabajo, de acuerdo a lo estipulado en la ley.
116
Resumen del cargo: Consiste en una explicación breve y concisa de las
funciones del trabajo considerado como un todo. EI resumen debe resaltar los
aspectos más importantes del trabajo e identificar el objetivo del mismo.
Sistema de asignación de puntos: Este sistema es el más usado en
organizaciones grandes donde existe una mayor complejidad y número de
cargos u oficios. Consiste en descomponer los trabajos en sus factores
integrantes y estos a su vez, en grados, a los cuales se les asigna un
determinado número de puntos.
Sistema de botín político: Es la concepción de que los cargos públicos deben
ser desempeñados por personas adeptas al movimiento político que obtenga la
victoria electoral o simplemente que detenten el poder.
Sistémico. Perteneciente o relativo a la totalidad de un sistema; general, por
oposición a local. El enfoque sistémico es lo opuesto al individualismo
metodológico, aunque esto no implique necesariamente que estén en
contradicción, el enfoque sistémico que trata de comprender el funcionamiento
de la sociedad desde una perspectiva holística e integradora, en donde lo
importante son las relaciones entre los componentes.
Totalidad: Es decir, que los factores deben encontrarse presentes en mayor o
menor medida en todos o una gran mayoría de los trabajos a los cuales se va a
aplicar el plan. Importancia: Los factores deben ser significativos, necesarios y
que realmente den valor al trabajo.
Unidad de Personal como parte de una dependencia de staff de servicios:
Es una gran dependencia que comprende numerosas unidades asesoras y/o
de servicios, no necesariamente relacionada y bajo la dirección del ejecutivo
que coordina todas las labores de apoyo de la organización territorial.
117
Valoración de cargos: El análisis del trabajo proporciona también la
información básica para determinar el valor relativo de los trabajos, ya que en
él se puede especificar el grado de dificultad y laboriosidad entre un trabajo y
otro.
Vinculación: Es el proceso de obtener los recursos humanos necesarios que
permitan el logro de los objetivos de la organización territorial.
118
BIBLIOGRAFÍA
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WERTHER, William, DAVIS, Keith: Administración de personal, Edit. McGraw Hill, México, 2002, Págs. 6-7.
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Gross, Manuel. Definición y características de la cultura organizacional. Recuperado de http://manuelgross.bligoo.com/content/view/222541/Definicion_y_caracteristicas_de_la_cultura_organizacional.html, 8 de julio del 2009
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Recuperado de: La gestión del talento humano como fuente generadora de innovación tecnológica. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gestion-del-talento-para-la-innovacion-tecnologica.htm, 8 de julio de 2010
Recuperado de: < http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/evaldesempmatias.htm >[20 de febrero de 2011]
Recuperado de Evaluación del Desempeño http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/evaldesempmatias.htm 20 de septiembre de 2010
120
ANEXOS
121
ANEXO 1. Formato para la encuesta personal de la EGER
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
1. OBJETIVO DE LA ENCUESTA
El motivo de la presente encuesta es obtener información sobre el diseño y
aplicación de la Evaluación del Desempeño del personal administrativo financiero
de Quito de la Gerencia de Exploración y Producción, la misma que nos permitirá
analizar sus fortalezas y debilidades, para mantener una retroalimentación tanto
para el área de Talento Humano, como para la organización en general.
2. INSTRUCCIONES:
Contestar las preguntas con veracidad.
Escribir con letra clara y de imprenta.
En caso de que las respuestas sean negativas favor ponga el por qué
3. DATOS DE IDENTIFICACIÓN.
a. Años que trabaja en la empresa: _________________________
b. Puesto que desempeña actualmente:_________________________
c. Sexo: M F
4.- CUESTIONARIO
1. ¿Conoce usted que es la Evaluación del Desempeño?
Si
No
2. ¿Usted considera que la Evaluación del Desempeño beneficia a:
a) Usted como persona
b) Su jefe
c) La empresa
122
3. ¿Considera que la Evaluación de Desempeño es un proceso mediante el
cual usted como trabajador puede obtener un crecimiento laboral? Por
qué?
Si
No
Porque:
4. ¿Considera que la Evaluación del Desempeño puede verse afectada por
elementos subjetivos del evaluador tales como: problemas personales,
prejuicios, entre otros en su contra? Por qué?
Si
No
Porque:
5. ¿Considera usted que los factores que se miden actualmente en el
modelo de Evaluación del Desempeño están acordes a las funciones que
tiene en su puesto de trabajo? Por qué?
Si
No
Porque:
123
6. ¿Cómo se encuentra su relación laboral con su superior inmediato?
Excelente
Muy Buena
Buena
Regular
Malo
7. ¿Cuál de las técnicas de Evaluación del Desempeño que detallo a
continuación le gustaría se aplique en la Empresa? Por qué?
a. Método de Evaluación SENRES
b. Escalas Gráficas por factores
c. Listas de verificación
d. Evaluación por Competencias
e. Ninguna de las anteriores
Porque:
124
8. ¿Señale cuál de los factores detallados a continuación, considera usted más importante al momento de evaluar al personal y por qué?
a. Conocimiento del puesto b. Planificación c. Trabajo en Equipo d. Iniciativa e. Calidad de Trabajo
Porque:
9. ¿Cree usted necesario que se difunda y socialice los factores de su
cargo? ¿Por qué?
Si
No
Porque:
Su aporte es muy importante para nosotros. Gracias por su colaboración.
125
Anexo 2. Flujo gramas
Fuente: Elaboración Propia, 2011
N º RESPONSABLE COORDINADORES SÉNIOR ANALISTAS SÉNIOR OBSERVACIONES
1Coordinadores Sénior del área
2Coordinadores Sénior del área
3Coordinadores Sénior del área
4Coordinadores Sénior del área
5 Analistas Sénior
6 Analistas Sénior
7 Analistas Sénior
8 Analistas Sénior
9 Analistas Sénior
10 Analistas Sénior
11 Analistas Sénior
12 Analistas, Asistentes
13Analistas Sénior,
Analista, Asistente
14Analistas Sénior,
Analista, Asistente
15 Analistas Sénior
16 Analistas Sénior
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha: Fecha:
FLUJOGRAMA DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS DEL PERSONAL A EVALUAR
¿Se identificaron los objetivos más importantes del área y los que debe cumplir el servidor público?
Preparar un listado de las metas importantes de su puesto de trabajo
Establecer las metas precisas y cuantificables en forma consensuada
Determinar las metas de manera cualitativa y cuantitativa, que especifique fechas límites de cumplimiento.
Identificar metas objetivas y claras que este alineadas a las políticas y objetivos empresariales
Establecer el vínculo entre los objetivos del área con el trabajo asignado
Identificar las necesidades del servidor público para el desarrollo de las actividades
Determinar la contribución del servidor público con los objetivos del área
¿Observa novedades con el cumplimiento de las actividades del servidor público y el cumplimiento de los objetivos del área?
Preparar listado con posibles metas del personal a su cargo
Identificar los obejtivos prioritarios del área, mismos que serán alcanzados con la realización de lasactividades claves que fueron definidas, para ellos el responsable de este proceso considerará losiguiente: establecer un número limitado de objetivos generales, definir los objetivos con precisión yseleccionar los objetivos de impacto para el área.
ACTIVIDAD
Inicio
Identificar el objetivo esencial del área, orientado a la misión y visión de la Gerencia de Exploración yProducción de EP PETROECUADOR
¿Se identificaron los procesos que deben cumplir los servidores públicos a su cargo?
Analizar las funciones que se deben desarrollar en el área, con la finalidad de cumplir con los objetivosde la misma, registrando cada una de ellas.
Identificar los procesos que se deben cumplir, para desarrollar las funciones antes descritas de cadauno de los Servidores Públicos del área, registrando cada una de ellas.
Analizar las posibles mejoras que se verán reflejadas en las diferentes áreas
Examinar todas las actividades que se desarrollan cotidianamente, para establecer un orden deimportancia
Definir y establecer la prioridad de aquellas actividades de mayor importancia e impacto que tenganen el área
Vincular al siguiente proceso
¿Poseen los listados de metas posibles a cumplir por el servidor público con respecto a sus actividades?
Definir las metas identicadas en el listado que se registrará en el formato de la evaluación del desempeño del personal.
FASE UNO
FASE DOS
SI
NO
FASE TRES
FASE CUATRO
SI
SI
SI
NO
NO
NO
126
Fuente: Elaboración Propia, 2011
N º RESPONSABLE COORDINADORES SÉNIOR ANALISTAS SÉNIOR OBSERVACIONES
1 Analista Sénior
2 Analista Sénior
3 Analista Sénior
4Coordinadores Sénior del área
5Coordinadores Sénior del área
6 Analista Sénior
7 Analista Sénior
8Coordinadores Sénior del área
9Coordinación Sénior de Talento Humano
10 Superior Inmediato
11Coordinación Sénior de Talento Humano
12Coordinación Sénior de Talento Humano
13Coordinación Sénior de Talento Humano
14Coordinación Sénior de Talento Humano
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Fecha: Fecha: Fecha:
Entregar los informes al comité de evaluación y a los coordinadores del área con el objeto de tomar las acciones correspondientes.
Realizar la sociabilización de la evaluación del desempeño, estableciendo tiempos, objetivos y metas.
Realizar la evaluación del desempeño a los servidores públicos, registrando el cumplimiento de las metas y factores evaluados
Archivar en los expedientes personales, los formularios de las evaluaciones del personal, y copia de los informes.
Fin
Ponderar los puntajes obtenidos, registrar en el sistema AS-400, y realizar el informe de cada uno de los servidores públicos evaluados.
Entregar los informes de las evaluaciones de desempeño, a todos los servidores públicos evaluados en el periodo correspondiente.
¿Ha procedido a definir y registrar los factores generales del evaluado (a)?
Identificar los valores Organizacionales
Determinar los valores a evaluar para cada uno de los servidores públicos, alineados a los organizacionales y registrarlos.
Realizar el formato de evaluadión del desempeño, considerando todas las fases del proceso.
¿ Se encuentra completo el formulario de todos los servidores públicos a evaluar en el periodo determinado?
¿Se han determinado y registrado los valores a evaluar al servidor público?
Definir y registrar los factores generales del evaluado, los que deberan estar en mutuo acuerdo con lacomisión de evaluación del desempeño, el superior inmediato y el evaluado.
ACTIVIDAD
Conector de secuencia del proceso anterior
Identificar el objetivo esencial del puesto, para determinar el conocimiento que debe poseer el servidorpúblico para el desarrollo de sus actividades
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL
Analizar las actividades que se cumpliran el en puesto de trabajo, mismas que estaran acordes a lasindicadas en el Manual de Clasificación de Puestos.
Determinar y registrar los conocimientos que debe poseer el evaluado.
¿Ha identificado los conocimientos del puesto de trabajo?
Identificar los factores generales del evaluado , mismos que estaran ligados a las estrategias de laorganización.
REVISAREL MANUEL DE PUESTOS
ANALIZARLA FASE ANTERIOR
CON LA COMISIÓN DE EVALUACIÓN
SI
NO
REVISIÓNDE LAS FASES
SI
SI
NO
NO
NO
SI
REVISIÓNDE LAS FASES