UNIVERSIDAD ARCISESCUELA DE TRABAJO SOCIAL

CURSO INTERVENCIÓN SOCIAL 3, V SEMESTRE DE LA CARRERA.PRIMER SEMESTRE 2013

PROFESOR: CARLOS FUENSALIDA

TEMA 1: INTRODUCCIÓN AL DIAGNÓSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO

1) GENERALIDADES:

¿QUE ENTENDEMOS POR DIAGNOSTICO? La primera etapa en el ciclo del Trabajo Social o de cualquier intervención de tipo social está constituida por el diagnóstico, que consiste en investigar los problemas que se tienen en la organización o en la realidad que nos rodea. Necesitamos investigar lo que pasa en nuestro alrededor, porque es imposible actuar eficazmente sobre algo que desconocemos.

SIN UN DIAGNOSTICO

• Podemos equivocarnos con la selección de problemas a resolver. A lo mejor atendemos a los secundarios y no a los principales o urgentes.

• Podemos entender mal las causas y relaciones entre los problemas. Así no acertaríamos en las soluciones desperdiciando trabajo, tiempo y dinero.

• Podemos planificar y ejecutar mal las acciones, por no conocer suficientemente los diferentes aspectos del problema, los obstáculos y posibilidades que hay en la realidad.

El diagnóstico social representa una de las fases iniciales y fundamentales del proceso de intervención social. Constituye uno de los elementos clave en la medida en que procura conocimiento sobre una situación sobre la que se va a realizar una intervención y en particular, sobre los diferentes aspectos que es necesario tener en cuenta para resolver la situación diagnosticada.

UN DIAGNÓSTICO NO SE ELABORA SOLO PARA SABER QUÉ PASA. SE ELABORA CON PROPÓSITOS BIEN DEFINIDOS:

• para obtener una información básica que sirva para programar acciones concretas.

• Para generar un cuadro de situación que sirva para diseñar y escoger las estrategias de actuación.

En otras palabras: a partir de los datos del diagnóstico, se diseñan las operaciones y acciones que permiten enfrentar, con la mayor racionalidad y organización posible, los problemas y necesidades detectadas en el mismo.

LA OBSERVACIÓN

EL DIAGNOSTICO SOCIAL PARTICIPATIVO El diagnóstico participativo forma parte de un proceso más amplio, que es, ante todo, una acción política; se hace porque queremos producir determinados efectos en determinadas direcciones. Desde esta perspectiva, el diagnóstico desempeña básicamente dos papeles en un proceso comunitario: por una parte, pone encima de la mesa los temas que hay que debatir para poder transformar lo que se pretende transformar; por otra, pone a los actores en condiciones de hacerlo, puesto que las prácticas transformadoras tienen que desarrollarse desde la propia comunidad.

Un diagnóstico participativo sirve para: • Para conocer mejor la propia realidad, los problemas y sus causas, dando especial

relevancia al punto de vista de quienes viven esa realidad. • Para seleccionar áreas de intervención de acuerdo a criterios comunes de

priorización. • Para motivar a la comunidad hacia la búsqueda de soluciones viables. • Para levantar propuestas de solución compartidas entre la comunidad y las

instituciones públicas y privadas (según sea el caso)

La realidad no se contempla siempre desde la misma óptica ni de la misma forma.El diagnóstico debe incorporar a la comunidad como sujeto de conocimiento y almismo tiempo, debe convertir a los actores en protagonistas de una intervención transformadora , ya que al participar la comunidad en la definición y en el conocimiento de su realidad cotidiana, se construyen nuevas formas de actuar y de relacionarse.

Hay tres aspectos en el proceso:

a) El autoaprendizajeb) El Empoderamientoc) El refuerzo de lazos sociales

ETAPAS DEL DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO

El esquema del marco del diagnóstico se presenta en las siguientes etapas o pasos: 1. Identificar el problema o comunidad que vamos a diagnosticar.2. Elaborar un plan de diagnóstico.3. Recoger las informaciones que necesitamos.4. Procesar las informaciones que hemos recogido.5. Socializar los resultados.

2) PARTICIPACIÓN CIUDADANA, LOS ACTORES LOCALES Y EL

PROCESO DE ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO

1.- La participación ciudadana como recurso estratégico para la elaboración de un diagnóstico social en una comunidad o municipio.

Marco Legal: Ley 2500 de Asociaciones y Participación Ciudadana en la Gestión Pública, D.O. 16 Febrero 2011 y Norma General de Participación Ciudadana, Res.Ex., 12 agosto 2011.(SECPRES).La ley reconoce a las personas “el derecho de participar en la elaboración de políticas, planes, programas y acciones, pues cada órgano de la administración pública debe establecer las modalidades formales y específicas de participación que tienen las personas y organizaciones en el ámbito de su competencia”. La ley garantiza el derecho a asociación. Y creaconsejos comunales de organizaciones de la sociedad civil en reemplazo de los Cescos.

La ley involucra a los actores locales en la elaboración de diagnósticos sociales participativos en el proceso de planificación local. “Se entiende por diagnóstico social participativo el proceso que permite identificar y explicar los problemas que afectan a la población de una realidad social, que se quiere intervenir en un momento determinado, con la participación de los ciudadanos y las comunidades organizadas.”

Ámbitos de Participación:

• La identificación de los objetivos y metas que deben ser alcanzados para mejorar las condiciones de vida en las comunidades y el municipio.

• La formulación de planes, programas y proyectos a ser ejecutados para enfrentar los problemas que afectan a las comunidades y al municipio.

• La ejecución de planes, programas y proyectos.• El seguimiento, evaluación y control de la ejecución de los planes, programas y

proyectos dirigidos a enfrentar los problemas que afectan a las comunidades y al municipio.

¿Qué ventajas trae la participación ciudadana en el proceso de elaboración del diagnóstico social?

• Desarrolla y profundiza la democracia e incrementa los niveles de responsabilidad tanto del ciudadano como del gobierno municipal.

• Propicia el desarrollo basado en la atención permanente y duradera de las necesidades de la población.

2.- Actores y función de los ejecutantes del diagnóstico social participativo

¿Qué es un actor social?. Se le denomina como Stakeholder(Stake= interés. Holder= el que tiene el interés, “el interesado”), Stakeholder es cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la investigación que estamos realizando. Cuánto más gente se afecte, mayor será la posibilidad de que las acciones impacten a personas que tienen influencia sobre nuestros proyectos. Estas personas pueden ser un importante respaldo para nuestro trabajo – o pueden convertirse en un obstáculo infranqueable. La Gestión de Stakeholders es una disciplina importante que la gente exitosa utiliza para conseguir el apoyo de otros. Ayuda a asegurar que sus proyectos prosperen mientras que otros fallan.

El Análisis de Stakeholders es una técnica que se utiliza para identificar las personas clave, de las cuales hay que lograr su apoyo. Luego mediante la Planificación de Stakeholders se llevarán a cabo las acciones necesarias que ayudarán a lograr el éxito del proyecto. Los beneficios de utilizar este tipo de técnicas son: • Se pueden utilizar las opiniones de los stakeholders más poderosos para

moldear el proyecto adecuadamente en etapas tempranas. Esto no sólo hará más probable el apoyo por parte de éstos, sino que además su información mejorará la calidad del proyecto.

• Obtener el apoyo de stakeholders poderosos puede ayudar a conseguir más recursos – esto aumentará la probabilidad de que sus proyectos sean exitosos.

• Mediante una comunicación temprana y frecuente con los stakeholders, se puede asegurar que comprendan completamente el trabajo a realizar y sus beneficios esto significa que pueden apoyarlo activamente cuándo sea necesario.

• Se pueden anticipar las posibles reacciones al trabajo, e incluir en el plan las acciones apropiadas para conseguir el apoyo necesario

Análisis de Stakeholders El primer paso en el análisis de stakeholders es identificar a los stakeholders. El siguiente paso es entender su poder, influencia e intereses, de modo de poder identificar en quien es necesario enfocarse. El paso final es desarrollar un buen entendimiento de los stakeholders más importantes, de modo de saber cómo será su respuesta, y de este modo poder trabajar en conseguir su apoyo -este análisis puede registrarse en un Mapa de Stakeholders. Luego de utilizar esta herramienta y crear el Mapa de Stakeholders, se puede utilizar la herramienta de Planificación de Stakeholders para planificar cómo será la comunicación con cada Stakeholder.

Análisis de Stakeholders paso a paso Paso 1 – Identificar a los StakeholdersEl primer paso en el Análisis de Stakeholders consiste en armar un grupo de apoyo que incluya informantes calificados. Estos informantes son personas que conocen la situación y pueden colaborar en definir quienes deberían estar en el listado de Stakeholders.

Paso 2 - realizar un brainstorming (tormenta de ideas)Se hace para identificar a los Stakeholders. Para realizar esto, es necesario pensar en toda la gente que estará afectada de alguna forma por el proyecto, quiénes tienen influencia o pueden ejercer poder sobre él, o tienen algún interés en su éxito o fracaso.

La siguiente lista (a modo ejemplar) muestra alguna de las personas o grupos de personas que podrían ser stakeholders en sus trabajos de análisis:

Alcaldes, Concejales, directores municipales, empleados municipales, asociaciones comunales, clubes, organizaciones no gubernamentales, asociaciones gremiales, prensa, el equipo de proyecto, grupos de interés, la comunidad organizada. La comunidad como público, las iglesias, entidades de gobierno regional y nacional, entidades internacionales, etc. Recuerden que aunque los Stakeholders pueden ser tanto organizaciones como personas, al final la comunicación será siempre con personas. Es necesario asegurarse de identificar a los individuos correctos dentro de las organizaciones.

Paso 2 – Ordenar y Priorizar los StakeholdersPuede que ahora tenga una extensa lista de personas y organizaciones que son afectadas por el proyecto. Algunas de ellas pueden tener poder ya sea para facilitar o para bloquear el avance. Algunas pueden estar interesadas en el resultado del proyecto, a otras puede no importarle. Ubique sus Stakeholders en un Mapa de Stakeholders como se muestra a continuación, y clasifíquelos por el poder e interés que tienen sobre el proyecto.

Por ejemplo, es probable que el Alcalde tenga una gran influencia y poder sobre sus proyectos, y un alto interés también. Una familia puede tener un alto interés, pero es poco probable que pueda ejercer poder. De acuerdo a la posición de un Stakeholder en el mapa, serán las acciones que deben tomarse:

Gente con mucho interés y poder: estas son las personas con las que debe comprometerse y hacer los mayores esfuerzos para satisfacerlas: Actores Relevantes

Gente con mucho poder, pero menos interés: en este caso es necesario hacer el trabajo suficiente para mantenerlos satisfechos, pero no tanto como para aburrirlos con la información.

Gente con poco poder y mucho interés: a estas personas es necesario mantenerlas adecuadamente informadas, y hablar con ellas para asegurarse de que no surjan problemas importantes.

Gente con poco poder y poco interés: de nuevo, monitorear a esta gente, pero no aburrirla con comunicación excesiva.

Paso 3 – Entender a los Stakeholders - Actores Relevantes

Es necesario conocer bien a los Stakeholders, saber cómo pueden sentirse y reaccionar respecto al desarrollo del proyecto. También es necesario conocer cuál es la mejor manera de comprometerlos con el proyecto, así como la mejor forma de comunicarse con ellos.

El tipo de preguntas clave que ayudarán a entender a los Stakeholders son tales como: ¿Qué interés comunitario, personal o emocional tienen en el resultado del trabajo? ¿Es positivo o negativo?¿Qué es lo que más los motiva?¿Qué información del trabajo requieren?¿Cómo quieren recibir la información? ¿Cuál es la mejor forma de comunicarse con ellos?¿Cuál es su opinión actual del proyecto? Esta opinión, ¿está basada en buena información?

¿Quién influencia sus opiniones en general? ¿Quién influencia su opinión sobre el proyecto? ¿Convierte esto a las personas que generan influencia en Stakeholders? (Mapas de Influencia)Si es probable que no sean positivos, ¿Cuál es la forma de ganar su apoyo al proyecto?Si no es probable que se pueda ganar su apoyo al proyecto, ¿Cómo se puede manejar su oposición?

Ejemplo de unMapa de Influencias

Luego se puede resumir el entendimiento obtenido en el Mapa de Stakeholders, de modo de poder ver fácilmente de cuáles Stakeholders se puede esperar oposición o crítica, y cuales es probable que defiendan y apoyen el proyecto. Una buena forma de hacer esto es utilizar código de colores, mostrando en verde los que están a favor, en rojo los opositores y críticos, y en naranja los neutrales. La siguiente figura muestra un ejemplo de esto:

Nombre del stakeholder

Cargo o actividad

Ubicación en el mapa

atributos Acción estratégica por desarrollar

Encargado de la acción estratégica

3 - Planificando acciones sobre los Stakeholders.

Después de completar el análisis y el ordenamiento de los stakeholders, conviene hacer una planificación estratégica de cómo abordar cada caso durante el trabajo que se va a realizar.Para ello se puede usar una tabla simple como la del ejemplo:

Criterios para la identificación de los stakeholders. Criterios y Descripción

PoderSe reconoce como la capacidad de quienes lo detentan para conseguir los resultados que desean, lo cual pueden alcanzar mediante el uso del poder de manera coactiva basados en la fuerza física, la violencia; poder utilitario por medio de recursos materiales o financieros; o por medio del poder normativo a través de recursos simbólicos. LegitimidadImplica la opinión generalizada de los integrantes de un sistema social de que las acciones de personas u organizaciones son deseables y apropiadas de acuerdo con las normas, los valores, las creencias y las definiciones propias de dicho sistema social.

Urgencia El grado en el cual las demandas de las partes interesadas piden atención inmediata. Esta solicitud de atención inmediata se plantea en base a la existencia de dos condiciones: (1) la demanda es sensible al paso del tiempo en cuanto a su atención; (2) la demanda es importante o crítica para el stakeholder.

Tipos de stakeholder según sus atributos.

Poseen solo un atributo

Poseen dos atributos

Poseen los tres atributos

Ejercicio Práctico:

Hacer un análisis de los Stakeholders de ARCIS, para un trabajo de diagnóstico de la Universidad.

3) Una visión de la comunidad y del municipio.

¿Qué se entiende por visión? «Es una situación futura deseable para una organización que expresa un cambio favorable en relación con la situación actual o presente». «Es un sueño que se pretende construir y alcanzar, es un compromiso que asumen las organizaciones y sus miembros con un futuro en particular que inspirará y orientará sus decisiones en el día a día».

¿Cómo se relaciona la visión con el proceso de planificación local? El hecho de poseer una idea clara de lo que se desea alcanzar facilita la identificación de prioridades y la orientación que en definitiva se le imprimirá al proceso de gestión local.

La visión constituye un elemento de particular importancia en la planificación de largo plazo, ya que es útil para definir los objetivos que han de guiar la planificación de mediano y largo plazo.

La visión es el norte que orienta a la planificación.

La planificación es el proceso que permite avanzar sistemática y gradualmente hacia la visión.

¿Qué se entiende por una visión de la comunidad? Situación futura deseable para una comunidad que expresa un cambio favorable en relación con la situación actual o presente. ¿Qué se entiende por una visión del municipio? Es una Imagen del desarrollo municipal futuro deseable y posible que inspira y orienta los esfuerzos e iniciativas de las organizaciones y/o actores sociales que viven en un municipio.

Una declaración efectiva de visión debe ser:

• clara y alejada de la ambigüedad• que dibuje una escena• que describa el futuro• que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse• que incluya aspiraciones que sean realistas• que esté alineada con los valores y cultura de la organización• que esté orientada a las necesidades de la comunidad

Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización y es la responsabilidad del dirigente y del cuerpo técnico, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la visión y crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión.

Fin del Módulo

Brainstorming ¿Cómo se aplica?

Las Cuatro reglas del brainstorming Hay cuatro reglas básicas para el brainstorming que sirven para re ducir la inhibición social que surge en los grupos por el miedo al juicio de los demás y que puede afectar a la generación de ideas creativas y/o radicales. 1 No critique – el objetivo es gen erar un ambiente de apoyo y colab oración en que no se oculte ninguna ideas, por muy extraña que parezca, por miedo a las críticas.2 Acepte las ideas extrañas – las ideas poco habituales pueden servir para abrir nuevos caminos de obser vación o reflexión sobre el problema y para generar mejores soluciones.3. Consiga una buena cantidad – cuantas más ideas se generen, mayor será la probabilidad de obtener una solución buena y eficaz para el prob lema.4. Combine y mejore ideas – a veces, un conjunto de buenas ideas puede combinarse para crear una única idea muy buena.

¿Cuáles son los factores de éxito del brainstorming?

Se recomienda que el grupo haga un breve ejercicio de relajación y/o creatividad antes de iniciarse el proceso de brainstorming. Dicho ejercicio puede ayudar a romper el hielo y a que los participantes se relajen desde el principio.

La inhibición social puede aparecer en las sesiones de brainstorming y afectar seriamente a la creatividad del grupo. La inhibición social puede aparecer en forma de miedo al ridículo, miedo al juicio de los demás, bloqueo productivo, escaqueo social, distracción, etc. Para evitarlo, es fundamental que el orientador se asegure que todos los participantes comprendan las cuatro normas básicas del brainstorming.

Hay que tomar en cuenta lo siguiente:

• Durante el brainstorming, no se pueden analizar ideas individuales ya que dicho análisis se desvía del proceso de generación de ideas.• Se debe rechazar la asistencia de jefes y superiores para garantizar la creatividad y no cohibir a los participantes para que generen ideas poco habituales.

• Fomentar el uso de dibujos, símbolos y colores para estimular la creatividad.• Finalizar las sesiones analizando la aplicación de las ideas aceptadas.

Es importante comprender y transmitir bien al grupo la esencia de las ideas de cada participante. El recopilador de ideas debe asegurarse que el modo en que ha escrito la idea refleje el significado que pretendía transmitir el participante. Para facilitar la plena participación en el análisis final, se recomienda anotar las ideas en una pizarra con bloc de papel o en una pantalla.

El proceso del brainstorming • Defina el problema con claridad para llegar a una solución óptima y satisfactoria. El problema debe plantearse como una pregunta. Dicha pregunta debe ser concisa e ir al grano, sin información adicional innecesaria. Por ejemplo: ¿cómo podemos realizar nuestro análisis de la comunidad con mayor eficacia? o ¿qué contenido debemos incluir en nuestro sitio web? Si el problema es de gran alcance, debe dividirse en cuestiones más pequeñas y manejables.

• Nombre a un orientador para que gestione y dirija el proceso. El orientador debe conocer las conductas y asuntos que merman la eficacia del brainstorming, por ejemplo, el miedo a las críticas, el bloqueo productivo, etc., y debe poder gestionar el proceso con sensibilidad para que todos los participantes puedan ser productivos. Un buen orientador es sensible, tiene la capacidad de hacer que todos los participantes se sientan cómodos y se asegura que todos tengan las mismas oportunidades de participar en el tiempo asignado.

• Elija a participantes que estén involucrados en el problema y a personas ajenas al problema pero que lo comprendan. Deben conocer los criterios de selección y el problema antes de iniciar la sesión. Al comienzo de la sesión, divida a los participantes en grupos. Los grupos de ocho a diez personas suelen ser más eficaces que grupos mayores.

• Nombre a una persona para que anote las ideas en la pizarra.

• Establezca un tiempo, por ejemplo, 15 - 25 minutos. Los grupos de mayor tamaño quizás necesiten más tiempo para que todos sus miembros puedan participar. También puede poner un límite en el número de ideas, por ejemplo, 30 ideas.

• Dirija la sesión – el orientador da comienzo a la sesión presentando el problema y pidiendo ideas. Si hay reticencias iniciales a participar, el orientador puede comenzar sugiriendo una o dos ideas. Cada participante presenta sus ideas y el anotador las apunta en una pizarra , o en un papelógrafo o en una pantalla.

• El anotador puede numerar las ideas para que el orientador pueda guiarse y animar a que se den más ideas, por ejemplo, “tenemos ahora 44 ideas, venga, vayamos a por las 50”.

• Debate final – cuando transcurre el tiempo fijado, el orientador preside una reunión sobre las ideas generadas. Según proceda, se combinan o relacionan entre sí las ideas similares. Se eliminan las ideas duplicadas o inviables. El resto de ideas pueden analizarse y clasificarse según los criterios acordados, por ejemplo, recursos necesarios, posible resultado, etc.

• Una vez clasificadas y ordenadas las ideas, se procede a votar por ellas, de manera de establecer una jerarquización final.

Ejemplo de procedimiento de una sesión de brainstorming

Técnicas de brainstorming adicionales El Brainwriting es una técnica de creatividad que facilita la participación de todos los miembros del grupo. En lugar de expresar las ideas oralmente, los participantes las escriben. El orientador las recopila y comparte con el grupo. Puede resultar útil cuando se ha creado un grupo nuevo o si hay participantes que se muestran reticentes a hablar en público porque, de esta manera, todos tienen la oportunidad de participar. También puede ser más fácil de organizar porque el orientador no necesita ser tan experto como en la sesión de brainstorming.

La técnica del grupo nominal es una forma de brainwriting desarrollada por Delbecq y Van de Ven. Se divide a los participantes en pequeños grupos y se les pide que escriban sus ideas de manera anónima. El anotador recoge las ideas, que se registran y son votadas anónimamente por todo el grupo. A veces, las ideas mejor valoradas pueden volver a someterse a una sesión de brainstorming en el grupo o en sub-grupos. La ventaja de este proceso es que el anonimato permite que todo el grupo participe en igualdad de condiciones y se evitan las distracciones. Una de las desventajas es que no deja oportunidad para la generación cruzada de ideas o la convergencia de ideas durante el proceso.

El brainstorming electrónico es una versión informática del brainstorming y se puede realizar vía e-mail. El orientador envía la pregunta a los miembros del grupo, que envían sus ideas directamente al orientador. Se hace una lista de las ideas generadas que se envía a los miembros para obtener las opiniones pertinentes. El brainstorming electrónico puede reducir algunos de los problemas ligados al brainstorming convencional como el bloqueo productivo.

El método de los mapas de ideas en equipo comienza con un tema bien definido. Cada participante genera un brainstorming individual sobre el asunto. A continuación, todas las ideas se organizan en un gran mapa de ideas. En esta fase de consolidación, los participantes pueden descubrir, cuando comparten los significados de sus ideas, que comprenden el asunto de manera similar a sus compañeros. Mientras comparten las ideas, pueden surgir nuevas ideas por asociación. Estas ideas también se añaden al mapa. A continuación, se generan ideas a nivel individual y grupal. Una vez captadas todas las ideas, el grupo puede priorizar y/o tomar medidas.

Ejemplo de un Mapa de Ideas

El brainstorming avanzado sigue las reglas convencionales pero emplea técnicas y herramientas especializadas. Las herramientas y técnicas modernas que se utilizan son:

• Herramientas de software para brainstorming• Técnicas de pensamiento creativo• Brainsketching, escritura de atributos, storyboarding

Ejemplo de un Software para Brainstorming: www.brainstormsw.com

Metodología

Índice

1. ¿Qué es el World Café?

2. ¿En qué consiste?

3. Desarrollo de un World Café

Las preguntas

Las conversacionesEl Talk-stickLas rondas de conversación

La figura del anfitrión

Compartir los descubrimientos colectivos

Metodología

4. El tema

5. La pregunta

1. ¿Qué es el World Café?

El World Café es una metodología © que posibilita la creación de redes informales de conversación y aprendizaje social, favoreciendo la comunicación y el intercambio de experiencias entre un amplio número de personas sobre cuestiones relevantes de una organización o comunidad.

Es un proceso que permite generar ideas, acuerdos y caminos de acción creativos e innovadores, en un ambiente acogedor, semejante al de una cafetería.

© Juanita Brown y David Isaacs

2. ¿En qué consiste?

Las personas y las comunidades evolucionan gracias a la conversación. A través de la conexión con otros se crean nuevos patrones de conducta y se toman decisiones que, de alguna manera, van conformando una nueva realidad. Esto se consigue mediante la conversación informal.

Dentro de la metodología World Café se establecen rondas de conversación y la gente cambia de mesa entre las rondas, permitiendo la creación de una red densa de conexiones que se tejen en un corto período de tiempo. Las ideas se van polinizando en los diferentes círculos de conversación y las conversaciones se empiezan a mover a niveles más profundos.

Es importante que el World Café se desarrolle en un ambiente acogedor, un espacio “seguro” donde todos y todas se sientan libres para ofrecer sus opiniones.

Metodología participativa. Paso de ideas individuales a colectivas

Mesas redondas de 4 ó 5 personas

Pregunta sobre la que girará el debate

Rotación de las personas por las diferentes mesas. Importante interactuar con el mayor número de personas posible

Figura del “anfitrión” o “host”

Recogida y puesta en común de conclusiones

3. Desarrollo de un World Café

La metodología

Las preguntas deben abrir una perspectiva positiva y apreciativa.

Los grupos deben hablar de lo que quieren conseguir en el futuro, no de los problemas que tienen en el presente con relación al tema.

Analizar problemas quita la energía vital y las energías necesarias para la transformación de las realidades; no nos ayuda a construir estados de futuro.

Las preguntas

Durante los cambios una persona permanece en cada mesa para ser el anfitrión de la mesa.

Esta persona resume la conversación de la ronda previa para las nuevas personas que llegan asegurándose que cualquier punto importante se ponga a disposición para la consideración de la siguiente ronda e invita a los viajeros a compartir brevemente la esencia de las rondas previas permitiendo a todos involucrarse mas profundamente en la conexión de la red de conversación.

* Importante definir esta figura en cada mesa al principio de la primera ronda

La figura del anfitrión

La responsabilidad de la persona que habla es enfocarse en el tema y expresar sus pensamientos tan claramente como le sea posible.

Para los que escuchan, la responsabilidad es escuchar lo que la persona que está hablando dice. Escuchar con voluntad para ser influido, escuchar desde que perspectiva está hablando la persona y apreciar sus puntos de vista.

Las conversaciones

El talk-stick es un objeto que da a la persona que lo tiene el derecho de hablar, y que debe ir pasando a todas las personas en la mesa.

Cualquiera que toma el talk-stick es el único que tiene el poder para hablar en ese momento.

No es necesario utilizarlo todo el tiempo, pero en casos donde el tema ocasiona respuestas “apasionadas”, puede ser una forma muy efectiva para asegurar que todos tengan la oportunidad de contribuir.

Talk-stick

La gente debe cambiar de mesas entre rondas, lo que permite la creación de una red densa de conexiones que se tejen en un periodo corto de tiempo. Cada vez que un participante viaje a una nueva mesa estará llevando consigo la esencia de la última ronda e intercambiándola con otros participantes.

La gente que llegó con posiciones fijas comúnmente encuentra que está más abierta a ideas nuevas y diferentes.

Las rondas de conversación

La última fase del World Café implica poner en común entre todos y todas las participantes lo que se ha comentado en los diferentes grupos. Para ello es importante:

Que en la última ronda se dediquen unos minutos en cada mesa a recoger las 2 ó 3 conclusiones más importantes de lo que se ha comentado. El anfitrión será el encargado de plasmar esas conclusiones en una hoja.

Una sesión plenaria en la que el anfitrión de cada mesa exponga las conclusiones del grupo y cómo se ha vivido la experiencia

colgar en lugar visible todas las hojas de conclusiones de cada mesa, donde todas las personas participantes puedan acceder a ellos después del café.

4 - Compartir los descubrimientos colectivos