tema 7 - eleccion de la estrategia

8/18/2019 Tema 7 - Eleccion de La Estrategia

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Planeamiento EstratégicoTema 7: Elección de la estrategia

Marzo 2014


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Matrices FODA y SPACE/PEYEA

Matrices BCG, McKinsey e IE

Matriz de la gran estrategia

Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)

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Elección de la estrategia

Conclusiones y casos prácticos


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Etapas del Planeamiento Estratégico

Desarrollar una Visión y una Misión y establecer las metas y objetivos

Análisis Interno y Externo

Crear una estrategia

Poner en marcha y ejecutar la estrategia

Controlar su ejecución e iniciar los ajustes necesarios


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El Proceso de Planeamiento Estratégico

Establecer:

• Misión• Visión• Valores• Código ético

AnálisisInterno

AnálisisExterno

IdentificarFortalezas

IdentificarDebilidades

IdentificarAmenazas

IdentificarOportunidades

Fijar objetivos

Definirestrategias

Fijar metas

Definir Planes

Asignarrecursos yejecutarplanes

Medir yevaluar

resultados

Formulación Implementación


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El Proceso de Planeamiento Estratégico

Establecer:

• Misión• Visión• Valores• Código ético

AnálisisInterno

AnálisisExterno

IdentificarFortalezas

IdentificarDebilidades

IdentificarAmenazas

IdentificarOportunidades

Fijar objetivos

Definirestrategias

Fijar metas

Definir Planes

Asignarrecursos yejecutarplanes

Medir yevaluar

resultados

Formulación Implementación


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Este tema se centra en la generación y evaluación de estrategias alternativas, y en laelección de la estrategia que hay que seguir

El análisis y elección de las estrategias buscan determinar las líneas alternativas deacción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera posible su misión ysus objetivos

Las actuales estrategias, los objetivos y la misión de la empresa, junto con la

información de las auditorías interna y externa, proporcionan una base para generary evaluar posibles estrategias alternativas

A menos que la empresa enfrente una situación desesperada, lo más probable es quelas estrategias alternativas representen los pasos sucesivos que conduzcan a laempresa desde su estado actual a la situación futura deseada

Las estrategias alternativas no surgen de la nada como por arte de magia; se

derivan de la visión, la misión, los objetivos, las auditorías interna y externa querealiza la empresa; son consistentes con las estrategias pasadas que han funcionadobien, o se desarrollan a partir de ellas

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Introducción


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Las estrategias jamás consideran todas las opciones posibles que podríanbeneficiar a la empresa ya que hay infinitas

Se debe desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas másatractivas

Identificar y evaluar las estrategias alternativas, debe implicar a la gran mayoría

de cuantos anteriormente participaron en la elaboración y debe incluir a losrepresentantes de cada departamento y división de la empresa

Las principales técnicas o herramientas de formulación de estrategias, se puedenintegrar dentro de un esquema de tres etapas de tomas de decisiones

Las herramientas de este esquema son aplicables a organizaciones de todos los

tamaños y tipos El proceso de análisis debe ser objetivo

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El proceso de generar y seleccionar estrategias


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El proceso de generar y seleccionar estrategias

ETAPA 1: ETAPA DE ENTRADA (APORTACIONES)

Matriz de evaluación defactores externos (EFE)

Matriz de evaluación defactores internos (EFI)

Matriz de perfilcompetitivo (MPC)

ETAPA 2: ETAPA DE CONCILIACIÓNMatriz de fortalezas,

debilidades, oportunidadesy amenazas (FODA)

Matriz de posiciónestratégica y evaluación deacciones (SPACE/PEYEA)

Matrices BCG, McKinsey eIE

Matriz de la granestrategia

ETAPA 3: ETAPA DE DECISIÓN

Matriz de planeación estratégica cuantitativa


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Se trata de una herramienta que ayuda al estratega a encontrar el mejor acoplamientoentre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas, y las capacidadesinternas, fortalezas y debilidades

Este análisis le permite a la empresa formular estrategias para aprovechar sus fortalezas,prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse alefecto de las amenazas

Ayuda a los gerentes a definir cuatro tipos de estrategias:

→ Estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades)→ Estrategias DO (Debilidades-Oportunidades)

→ Estrategias FA (Fortalezas-Amenazas)

→ Estrategias DA (Debilidades-Amenazas)

Conciliar los factores externos e internos clave, es la parte más compleja del desarrollode esta matriz y exige muy buen juicio

Las estrategias FO son las más deseables, pero no siempre son posibles. Normalmentelas organizaciones buscan estrategias DO, FA o DA para llegar a una situación en la quepuedan aplicar una FO

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Matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA)


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Matriz FODA: Pasos a seguir para su construcción

• Listar las oportunidades externas clave de la empresa

• Listar las amenazas externas clave de la empresa

• Listar las fortalezas internas clave de la empresa

• Listar las debilidades internas clave de la empresa

• Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resultadode las estrategias FO

• Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar el resultadode las estrategias DO

• Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar el resultado de lasestrategias FA

• Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar el resultado delas estrategias DA


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Matriz FODA: Ejemplo


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El propósito de cada herramienta de conciliación de la etapa 2 es generarestrategias alternativas viables, y no determinar o seleccionar las mejores

Por consiguiente, no todas las estrategias desarrolladas en la matriz FODA seránseleccionadas para su implementación

Las directrices para la formulación de estrategias que se dieron en los temas 5 y

6 ayudarán a mejorar el proceso de conciliar los factores clave internos yexternos

La matriz FODA tiene algunas limitaciones:

→ No muestra como lograr una ventaja competitiva, pero es el punto de partida

→ Es una evaluación estática en el tiempo

→ Podría llevar a la empresa a acentuar demasiado un único factor interno o externo.Hay correlaciones entre los factores clave internos y externos que la matriz FODA norevela y que pueden ser importantes para formular estrategias

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Matriz FODA: Conclusiones


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La Matriz de crecimiento - participación,

conocida como Matriz BCG y tambiénMatriz 2x2, es un método gráfico deanálisis de cartera de negociosdesarrollado por The Boston ConsultingGroup en la década de 1970

Su finalidad es ayudar a priorizar recursosentre distintas áreas de negocios o

Unidades Estratégicas de Análisis (UEA),es decir, en qué negocios debo invertir,desinvertir o incluso abandonar

Se trata de una sencilla matriz con cuatrocuadrantes, cada uno de los cualespropone una estrategia diferente para unaunidad de negocio. Cada cuadrante viene

representado por una figura o icono

El eje vertical de la matriz, define elcrecimiento del mercado (en Ventas), y elhorizontal la cuota de mercado

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Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

B A J O

A L T O

BAJAALTA

T A S A

D E

C R E C I M I E N

T O D

E V E N T A S

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO


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ESTRELLA: Gran crecimiento y gran

participación de mercado. Se recomiendapotenciar al máximo dicha área de negociohasta que el mercado se vuelva maduro, yla UEA se convierta en vaca lechera

INCÓGNITA: Gran crecimiento y pocaparticipación de mercado. Hay quereevaluar la estrategia en dicha área de

negocio, que eventualmente se puedeconvertir en una estrella o en un perro

VACA LECHERA: Poco crecimiento delmercado y gran participación de mercado.Se trata de un área de negocio que servirápara generar cash necesario para crearnuevas estrellas

PERRO: Poco crecimiento del mercado ypoca participación de mercado. Áreas denegocio con baja rentabilidad o inclusonegativa. Se recomienda deshacerse deella cuando sea posible

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B A J O

A L T O

BAJAALTA

C R E C I M I E

N T O



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ESTRELLA: La integración directa, hacia atrás y

horizontal, así como la penetración en elmercado, el desarrollo de mercado y eldesarrollo de productos, son estrategias queestas divisiones deberían tomar en cuenta

INCÓGNITA: La organización debe decidir si estosnegocios los consolida mediante una estrategiaintensiva (penetración en el mercado, desarrollode mercado o desarrollo de productos) o si los

vende VACA LECHERA: Las divisiones que se sitúen en

este cuadrante deben administrarse para que semantengan sólidamente tanto como sea posible.El desarrollo de productos o la diversificaciónconcéntrica son estrategias atractivas. Conformealguna división se hace débil, la reducción o ladesinversión resultan más apropiadas

PERRO: La reducción suele ser la mejor forma deactuar con respecto a las divisiones de estecuadrante ya que después de una reducción deactivos y gastos se convierten en viables yrentables

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B A J O

A L T O

BAJAALTA

C R E C I M I E

N T O


ó


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Matriz BCG: Ejemplos

El ió d l i


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Matriz BCG: Ejemplos (Limited Brands, Inc.)

PRPM

Tasa de

crecimiento de la

industria (%)

El ió d l t t i


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Matriz BCG: Ejemplos (General Electric)

El ió d l t t i


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Matriz de McKinsey

En esta matriz se tienen en cuenta La situacióncompetitiva de nuestra empresa o cartera de negocios

(UEAs) respecto al mercado de referencia y la situaciónreal del mercado en ese momento

La situación competitiva de la empresa o UEA siemprehemos de medirla tomando como referencia elmercado al que nos dirigimos o pretendemos dirigirnos

Para ello hemos de evaluar aspectos como lossiguientes: Imagen de nuestra empresa, Marca, EquipoHumano, Capacidad financiera, Crecimiento de laempresa, Participación en el mercado, Tecnología,Márgenes, Rentabilidad, Fortalezas y Debilidades yTamaño

Respecto al mercado hemos de evaluar al menos losaspectos siguientes para definir su atractivo: Tamaño,Crecimiento, Diversidad, Competidores, Clientes,Rentabilidad del sector, Entorno Legal, Entorno Social,Entorno Humano, …

En dicha matriz se clasifica nuestra situacióncompetitiva entre baja, media y alta y de la mismamanera se clasifica el atractivo del mercado, lo que dalugar a tres grandes grupos de situaciones de atractivode sector o mercado en relación con nuestra posicióncompetitiva respecto al mismo

Matriz McKinsey o Matriz 3x3



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Matriz de McKinsey

Mercados de Atractivo Alto: AA – AM – MA

→ AA – Posición Competitiva Alta/Atractivo de Mercado Alto – situación

ideal, posición a proteger y a conservar, sosteniendo las fortalezas yprocurando aprovechar la situación para mejorar aún más la posicióncompetitiva

→ AM – Posición Competitiva Alta/Atractivo de Mercado Medio – buenasituación, la alta posición competitiva corrige la posible falta deatractivo del sector, posición a reforzar mediante el desarrollo selectivode fortalezas adecuadas al sector

→ MA – Posición Competitiva Media/Atractivo de Mercado Alto – buenasituación, nuestras carencias competitivas se compensan con el

atractivo del sector, importante identificar las debilidades paracorregirlas

Mercados de Atractivo Medio: AB – MM – BA

→ AB – Posición Competitiva Alta/Atractivo de Mercado Bajo – situaciónde expectativa, nuestra posición competitiva nos permite sacarprovecho a pesar del poco atractivo del mercado, muy importante estaratentos a las amenazas del sector

→ MM – Posición Competitiva Media/Atractivo de Mercado Medio – situación muy común de la que se puede extraer beneficio pero a la vez

expuesta tanto a nuestras debilidades como a las amenazas

→ BA – Posición Competitiva Baja/Atractivo de Mercado Alto – situaciónde equilibrio delicado, nuestras carencias competitivas las cubrimos conun mercado del que se puede sacar beneficio, no obstante, es necesariotrabajar en superar nuestras debilidades



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Matriz de McKinsey

Mercados de Atractivo Bajo: MB – BM – BB

→ MB – Posición Competitiva Media/Atractivo de Mercado Bajo –

situación delicada, nuestra situación competitiva no es la mejor yel mercado no ofrece oportunidades, necesidad de concentrarseen los segmentos más productivos.

→ BM – Posición Competitiva Baja/Atractivo de Mercado Medio – situación delicada, nuestras debilidades impiden que saquemosprovecho de las posibilidades del mercado, imprescindibletrabajar en reforzar nuestras fortalezas y anular nuestrasdebilidades.

→ BB – Posición Competitiva Baja/Atractivo de Mercado Bajo – la

situación más comprometida, probablemente el abandono delmercado sea la mejor opción



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Matriz Interna-Externa (IE)

La matriz Interna – Externa está diseñada para la toma de decisiones estratégicas decarteras de negocios (como la BCG y McKinsey)

Se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI para el eje delas “x” y los totales ponderados de la matriz EFE para el eje de las ”y”

El total ponderado, sea de la EFI o la EFE, dentro de la matriz IE debe ser analizado de lasiguiente forma:

→ Entre 1.0 y 1.99 representa una posición interna débil→ Una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y

→ Una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte

Esta es una matriz de nueve celdas.

→ Las celdas I, II y IV corresponden a estrategias para crecer y construir.

→ Las celdas III, V y VII corresponden a estrategias para conservar y mantener.→ Las celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias para cosechar o enajenar



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Las siguientes son las implicaciones estratégicas de esta matriz:→ Celdas I, II y IV “Crecer y construir”

Estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado odesarrollo del producto)

Estrategias de integración (integración hacia atrás, integración hacia delante eintegración horizontal)

→ Celdas III, V y VII “Conservar y Mantener”

La penetración en el mercado

El desarrollo del producto

→ Celdas VI, VIII y IX “Cosechar o enajenar”

Atrincheramiento

Desprendimiento o desinversión



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Matriz Interna-Externa (IE): Ejemplos



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Matriz Interna-Externa (IE): Ejemplo ( Harrah’s por regiones)



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Matriz Interna-Externa (IE): Ejemplo ( Harrah’s por productos)



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Muy utilizada, junto con las vistas hasta ahora, para la formulación de estrategias

alternativas

Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de sus cuatro cuadrantes, pero deigual forma se pueden situar las divisiones de una empresa

Se basa en dos dimensiones:

→ En el eje de las x se ubica la posición competitiva de la empresa

→ En el eje de las y se ubica la velocidad de crecimiento del mercado Las estrategias más adecuadas que una organización debe tomar en consideración, se

listan en orden secuencial de atractivo en cada cuadrante de la matriz



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g

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g

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Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC)

Las técnicas de conciliación que hemos visto hasta ahora nos revelan estrategias

alternativas viables La matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC) es una técnica analítica

diseñada para determinar qué tan atractivas son las diferentes acciones alternativasviables

Esta técnica o matriz abarca la etapa 3 del esquema analítico de formulación deestrategias, e indica objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores

La MPEC utiliza los datos de entrada del análisis de la etapa 1 y los resultados del análisisde la etapa 2 para decidir objetivamente entre las estrategias alternativas

La columna de la izquierda de una MPEC consiste en los factores externos e internos clavede la etapa 1; y la fila superior incluye las estrategias alternativas viables de la etapa 2

Específicamente, la columna de la izquierda incluye la información obtenida directamentede las matrices EFE y EFI. En la columna adyacente a estos factores se registran las

ponderaciones respectivas de cada factor en las matrices mencionadas La fila superior consiste en la relación de estrategias alternativas derivadas de las matrices

FODA, BCG, etc.



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g

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1. Tome las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas definidas en el FODA

2. Adjudique a cada factor los pesos definidos en la EFI y la EFE3. Retome las estrategias definidas en el FODA y evalúelas en comparación con los resultados de las

otras matrices de comprobación. Escoja una cantidad de entre 4 y 5 estrategias que hagan sinergiacon SPACE/PEYEA, IE y Gran Estrategia. Estas se deben listar en la parte superior de la matriz

4. Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia contra cada fortaleza, debilidad,amenaza y oportunidad

1. Asigne una calificación de 1 a 4 (la calificación responde a la pregunta ¿Afecta este factor a la elección

de la estrategia?):→ 1 = no es atractiva

→ 2 = algo atractiva

→ 3 = bastante atractiva

→ 4 = muy atractiva

Si la respuesta es sí, se asignan los valores necesarios. Si la respuesta es no, se dejan en blanco. Sedeben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por cada una de las estrategias alternativas.Cuanto mayor sea la calificación obtenida por la estrategia más atractiva su implementación para laempresa. De esta forma se obtiene una priorización de las estrategias que se han escogido paraimplementar



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Listarfactores

1

Definirpesos

2Indicar

estrategiasa estudiar

3

Priorizarestrategias

6

Calculartotales

5Calificar

atractivos

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Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC): Ejemplo (Campbell Soup Company


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