WORK PAPER N4

UNIDAD O TEMA: LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES EN LAS ZONAS COMERCIALES DEL MUNDO Y DE AMRICA.

TTULO: NEGOCIACIN INTERNACIONAL DE TIPO COMERCIAL.

FECHA DE ENTREGA:

PERIODO DE EVALUACIN: SEGUNDA EVALUACIN

4.1 INTRODUCCIONLa Negociacin Internacional de tipo comercial es aquella que tiene lugar entre las empresas, con la finalidad de llegar a acuerdos sobre la comercializacin de bienes y servicios en pases distintos al del proveedor del bien o servicio.De entre ellos el que siempre estar presente y ser objeto de negociacin ser el precio, aunque no necesariamente es el ms importante. Como norma general, cuanto ms compleja es la negociacin menor ser la importancia que se atribuya al precio si por ejemplo, se trata de vender vino a granel el precio ser el elemento de referencia, pero si lo que se vende es maquinaria para la destilacin de lquidos habr otros criterios como adaptabilidad, rendimiento, garantas.

4.2 ASPECTO BASICOS A NEGOCIAR

Compra venta de un producto: Tipo y gama de producto. Calidad. Cantidad. Precio. Condiciones de entrega. Condiciones y medios de pago. Plazo de entrega. Servicios complementarios.

Contrato de distribucin: Objetivos comerciales. Gama de productos. rea geogrfica. Exclusividad. Suministro a otros clientes. Precios y descuentos. Marcas y derechos de propiedad industrial. Intercambio de informacin. Pactos de no competencia. Duracin y causas de extincin del contrato.

DEBEN APLICARSE CUALQUIERA QUE SEA EL LUGAR DEL MUNDO EN EL QUE SE NEGOCIA. Adoptar un enfoque de ganador-ganador. Conocer y aplicar el concepto de margen de maniobra en funcin de cada pas. Comprender las diferencias entre negociacin nacional e internacional. Tener en cuenta los elementos culturales del pas en el que se negocia. Saber planificar la negociacin, distinguiendo entre cada una de las etapas

ELEMENTO CULTURAL. ALEMANIA: Negociadores lgicos y poco flexibles.FRANCIA: Negociadores con cierto aire de superioridad.INGLATERRA; Negociadores fros aunque con mucho sentido del humor.Asiticos: Reservados, cuidadosos, hablan poco, autoridad definida por la antigedad, evitan conflictos, valorizan relaciones interpersonales. Amrica Latina: Los negociadores latinoamericanos buscan obtener elevados beneficios, que se van reduciendo de forma paulatina a lo largo de la negociacin. Hay que partir con un margen amplio y realizar concesiones poco a poco, aunque las ms significativas tienen lugar al final de la negociacin. Cuando se logra una concesin conviene reconocrselo a la otra parte como una iniciativa suya, en vez de insistir en que se ha conseguido por los argumentos propios.

4.3 DIFERENCIAS ENTRE NEGOCIACIN NACIONAL E INTERNACIONAL. VARIABLES SOCIALES Poblacin a) Tamao b) Distribucin c) Tasa de crecimiento Nivel educativo

VARIABLES GEOGRFICAS: Distribucin geogrfica de la poblacin Distribucin geogrfica de las industrias Sistema de transportes a) Costo b) Eficiencia Materias primas a) Disponibilidad b) Ubicacin c) Costo Fuentes de energa a) Disponibilidad b) costoPor el contrario en la negociacin nacional el marco legal, lenguaje, la cultura es el mismo y, adems, las partes se sienten ms cmodas ya que es conocido por ambas y estn acostumbradas a negociar en l.

4.4 FRENTE A LAS DIFERENCIAS DE LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES Investigacin de la demanda con mayor potencial (costos de transporte, cuerdos comerciales, aranceles, conocimiento del mercado, etc.) Investigacin del entorno extranjero (aspectos legales, estructura competitiva, clima econmico, factores culturales, factores polticos) Investigacin de la demanda (perfil del consumidor, estacionalidad de la demanda, tamao del mercado, segmentos de mercados, estimacin de la demanda) Investigacin de la oferta (estudios de posicionamiento, participaciones de mercados, estructuras de distribucin) Determinacin de la estrategia de entrada (exportacin indirecta, directa, licencias, franquicias, inversin directa) Investigacin de la mezcla de mercadotecnia

4.5 ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN INTERNACIONALSe pueden distinguir seis etapasLas etapas son: Toma de contacto Preparacin Encuentro Propuesta Discusin CierreEl tiempo, la dedicacin y el esfuerzo que se dedique a cada una de las etapas sern distintos en cada negociacin. Las dos primeras etapas tienen lugar en el propio pas, mientras que las restantes se realizaran en el exterior.La empresa tiene que tomar su primera gran decisin cuando decide entrar en el comercio exterior, esta es la forma con la cual entra en el, existen tres formas especficamente: Buscar directamente a los clientes Utilizar los servicios de un intermediario Establecer una alianza con un socio localUna cuarta alternativa es la implementacin en el mercado a travs de una empresa local ya que la propia empresa desarrollara el negocio por si misma.La facilidad para identificar las empresas rentables para negociar en el extranjero depender del nivel de desarrollo del pas las entrevistas, no son para nada sencillas tanto de conseguir como de ejecutar.

4.6 PAUTA PARA CONCERTAR ENTREVISTA EN MERCADOS EXTERIORES Analice el listado de empresas que dispone Personalice la comunicacin Contacto telefnico La utilizacin del email Presentacin de la empresa Localizacin de la empresa Experiencia internacional Justificacin de la penetracin al mercado Fechas determinadas Concertar entrevista Establecer entrevistas Reconfirmar entrevistas jornada 4.7 LOS FACTORES DE XITO EN LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL.Cualquiera que sea el tipo de negocio que se vaya a realizar en un mercado exterior y el estilo de negociacin de la otra parte es aconsejable mantener unas pautas de comportamiento que son homologables a todos los pases y culturas. Adems de las condiciones innatas y la experiencia profesional de cada ejecutivo, estos consejos ayudarn a negociar de forma eficaz en un contexto internacional.1. Flexibilidad y resistencia a los horarios: Tener disposicin y adaptarse a las condiciones horarias y viajes necesarios para preparar o llevar a cabo la negociacin.2. Preparacin del viaje: Lo que se requiere para que la negociacin se lleve a cabo de principio a fin.3. Tener una estrategia negociadora: hay que elaborar una estrategia negociadora por etapas en la que se establezcan los objetivos que se persiguen4. . Aceptar la idea de ser extranjero: Una vez en el pas extranjero no es necesario renunciar a los hbitos del pas origen, ni tratar de imitar las costumbres locales.5. Adaptarse el ritmo de negociacin del pas en que se negocia: Ser Rpido o Lento segn se requiera. (Estados Unidos, Reino Unido China Japn)6. Utilizar habilidades negociadores que son comunes a todos los pases: presentar los argumentos con entusiasmo, escuchar atentamente al interlocutor, observar sus gestos, reaccionar moderadamente a lo que se propone, realizar propuestas condicionales, etc.7. . Tener una actitud emprendedora: Tener iniciativa y saber desenvolverse y adaptarse.8. Crear y mantener relaciones personales: La habilidad para contactar personalmente con gente de otras culturas es esencial en el mundo de los negocios internacionales. 9. Resumir toda la informacin que se obtenga: Es aconsejable elaborar unas fichas de empresas e informes de la negociacin en las horas siguientes a cada reunin. 10. Considerar la posibilidad de terminar la negociacin sin acuerdo: No es obligado llegar siempre a un acuerdo. Si la propuesta de la otra parte no es satisfactoria es mejor retirarse.11. Ir ms all de la firma del contrato: El negocio no se concluye cuando se firma el contrato. En muchos aspectos contina, mientras el contrato sigue vigente. 12. Conocer las costumbres y usos sociales de los pases que se visitan: No debe darse por hecho que lo que se considera aceptable en una cultura tenga que serlo en las dems. 4.8 NEGOCIACIONES MULTILATERALES

Las seis caractersticas que Zartman describe como fundamentales para entender el fenmeno de la negociacin internacional multilateral:

1. Una negociacin multilateral es ante todo una negociacin entre muchas partes (multi-party). Esto plantea un desafo que no solamente radica en el nmero de actores, si no ms bien en la dificultad de tratar de reconciliar los variados intereses de mltiples entidades autnomas.

2. El segundo dato es la multiplicidad de temas a negociar (multi-issue). Esta caracterstica no es exclusiva de la negociacin multilateral, ni es, al menos en teora, inherente a ella. No obstante, la prctica demuestra que generalmente se verifica la existencia de mltiples temas en la mesa de negociacin. En este aspecto Zartman nos aclara que la distincin entre negociacin bilateral y multilateral aparece ms como una diferencia de grado que de naturaleza. Nada impide que en una negociacin bilateral se traten mltiples temas. De hecho, en muchos casos, es gracias a la inclusin de varios temas en la mesa de negociacin que se puede crear textura. Esta nocin, que se aplica tanto a la negociacin bilateral como multilateral, alude a la posibilidad de que los actores persigan con intensidad diversa ciertos resultados, permitindoles ceder en ciertas cuestiones que consideran menos importantes para asegurarse un resultado favorable en aquellas que juzgan como vitales.

3. El tercer elemento decisivo es la presencia de mltiples roles. Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente sobre la necesidad de estructurar la situacin, los actores pueden elegir cul ser el perfil de su participacin adoptando diversos roles.

4. El cuarto elemento consiste en la posibilidad de que los valores asignados por los actores varen, en contraposicin con la idea de que las son opciones excluyentes y taxativas (y que, por lo tanto, slo se puede decidir por si o por no). Lo interesante es que, en la negociacin multilateral, la posibilidad de reformular e influenciar la valoracin propia y ajena no slo se aplica en torno de los resultados sino tambin en relacin con las dems partes y los roles que pueden asumirse. As, los actores se ven en la necesidad de actuar en los tres niveles de interaccin: no slo debern esforzarse en influir en la asignacin de valor que realicen las dems partes acerca de los resultados, sino tambin en la percepcin o juicio de valor que estas tengan sobre las mismas partes involucradas, y en torno del rol que asume cada una en el proceso de negociacin.

5. La quinta nota de la negociacin multilateral se relaciona con las particularidades de los resultados que produce:* Cuando pensamos en trminos de una negociacin bilateral y decimos que se ha llegado a un acuerdo, implcitamente reconocemos que cada parte tiene poder de veto y que si una se abstiene, simplemente no brinda su aprobacin el acuerdo y este no se verifica. Ahora bien, cuando pensamos en una negociacin multilateral debemos contemplar un concepto ms flexible que el de acuerdo. Aqu es donde se introduce la nocin de consenso. En las negociaciones multilaterales es posible que no necesariamente todos los miembros brinden su aprobacin pero, en tanto no exista oposicin expresa al resultado propuesto, el consenso puede darse. El consenso se logra cuando una cantidad significativa (si bien no necesariamente predeterminada) se muestra a favor de cierto resultado y el resto de los miembros no se opone. En muchos casos, an cuando la votacin est contemplada en las reglas de la organizacin o conferencia, este mecanismo suele reservarse a situaciones en las que estn en juego intereses nacionales vitales. As, los esfuerzos de los negociadores generalmente se concentran en la construccin de consensos. Esto tiene implicancias interesantes.

6. La sexta y ms obvia caracterstica de las negociaciones multilaterales es la formacin de coaliciones. A travs de este proceso es posible manejar el problema del tamao y reducir la complejidad que se deriva del elevado nmero (multi-party) a un punto en que sea posible desarrollar la negociacin. Asimismo, la formacin de coaliciones es esencial para el manejo de la complejidad derivada del elevado nmero de temas, estrategias y roles.

4.9 TRATADO DE LIBRE COMERCIO

Son instrumentos legales que recogen los acuerdos logrados entre dos o ms pases, cuyos objetivos son los siguientes: Lograr eliminar todos los pagos de aranceles a la importacin de productos entre s y de eliminar toda medida que impida o dificulte el ingreso de productos al territorio de ambos pases. Establecer disposiciones legales que regulen todas las reas relacionadas con el comercio. Garantizar los derechos de toda persona o empresa de ambos pases, cuando deciden invertir en el otro pas. Establecer disposiciones que regulen el comercio de los servicios entre nacionales de ambos pases. Asegurar el cumplimiento de los derechos y obligaciones que han sido negociados, estableciendo un mecanismo que en una forma rpida solucione cualquier problema que surja en el comercio de productos, servicios o aquellos relacionados con las inversiones.

Todas las ventajas que dos o ms pases se dan en un TLC, nicamente se dan entre ellos y no se dan a los dems pases del mundo que no han negociado ese TLC La negociacin de un TLC requiere tiempo de estudio para conocer todas las leyes y prcticas comerciales del pas con el que se negocia, consultas con los diferentes sectores nacionales dedicados a la produccin y con otros sectores importantes, como por ejemplo asociaciones de profesionales que se relacionan con la prestacin de servicios. Asimismo, exige que se realicen reuniones en cada uno de los pases para lograr lo ms rpidamente posible, un TLC que de beneficios a los pases que lo negocian.

4.10 CONCLUSIN

Las personas en su actividad profesional u empresarial tratan con clientes, proveedores, distribuidores, socios, etc., de otros pases. Es importante conocer las estrategias y tcnicas necesarias para negociar de forma efectiva en un contexto internacional y responder a las principales interrogantes que plantea una negociacin entre empresas de diferentes pases. Adems en las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles diferencias culturales que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar claramente la comunicacin.

WORK PAPER N5

UNIDAD O TEMA: NEGOCIACION FORMAL

TTULO: NEGOCIACION FORMAL

FECHA DE ENTREGA:

PERIODO DE EVALUACIN: SEGUNDA EVALUACIN

5.1 INTRODUCCIN

La negociacin, como fenmeno social, se manifiesta crecientemente en cualquier tipo de relaciones humanas, desde el simple contacto cotidiano, informal entre las personas, hasta situaciones de extrema importancia en la vida de la comunidad, como es: la necesidad de concretar acuerdos econmicos, financieros, polticos, laborales, militares y diplomticos, tanto entre empresas como pases.La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos; es tratar de conducir algn asunto, de forma tal que se logre su resolucin ms favorable. La negociacin no es un conjunto de trucos, ni esquemas sino que tiene sistematicidad y una tecnologa que aplicada, contribuye al desarrollo de procesos racionales que generan valor genuino.Es el medio que tienen los participantes al dialogar para: Influir sobre otros, Obtener algo ms que satisfaga necesidades, Producir intercambios, Minimizar el sacrificio requerido.

De todas maneras, la negociacin no es una competencia en la que existen un ganador y un perdedor, sino que el secreto del xito est en que ambos ganen lo mximo posible.Es importante destacar que la negociacin ser exitosa si se trabaja ntegramente con tcnicas de negociacin, inteligencia, mtodos de resolucin de conflictos y estrategia.

5.2 ELEMENTOS DEL PLAN DE NEGOCIACIN

a) MAAN. Mejor alternativa a un acuerdo negociado. Son los recursos de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Su objetivo es determinar y desarrollar las mejores alternativas que cada una de las partes tiene en caso de no llegar a un acuerdo.El MAAN me indicar sobre la conveniencia o no de continuar con la negociacin. Si mi MAAN es MEJOR que el resultado que previsiblemente puedo conseguir con la negociacin, lo ms adecuado ser romper la negociacin y ejecutar el MAAN. Si el MAAN de la parte contraria es PEOR que el resultado que previsiblemente pueda conseguir en la negociacin har todo lo posible por alcanzar un acuerdo. b) Intereses Posiciones. Los intereses son la materia prima de la negociacin Posiciones: Puntos de partida, motivaciones iniciales Se han de convertir en intereses Intereses: Motivaciones reales Pragmticas Interiores c) Opciones. Son: Puntos sobre los cuales un acuerdo podra ser posible. Maneras diferentes de satisfacer los intereses de ambas partes. Son la traduccin fsica de los intereses.Premisas para generar opciones: El pastel siempre se puede agrandar. En las diferencias estn los valores perseguidos. Separar el proceso de generacin de ideas del de toma de decisiones. Adecuar las ideas surgidas a la estrategia elegida. d) Criterios Legitimidad. Es preciso perseguir la legitimidad del acuerdo alcanzado. El acuerdo debe ser justo. Cada parte debe tener la sensacin de haber logrado cubrir sus expectativas. Referentes externos: ley, antecedentes, tratados internacionales, costumbre.

e) Relacin. El Estado nace cuando la organizacin poltica deja de basarse en relaciones personales y se funda en relaciones territoriales e institucionales. Un acuerdo perdura en el tiempo cuando esta basado en el objeto no en los sujetos.Elementos de una buena relacin: Razn vs. Emocin Dialogar vs. Predicar Convencer vs. Imponer Confianza vs. Recelo Influencia vs. Coaccin Aceptacin vs. Negacin f) Comunicacin. La negociacin eficiente requiere de una eficaz comunicacin bilateral. Definir un sistema de comunicacin dominado por ambas partes. Considerar las diferencias culturales. No tener prisa. Mensajes pausados y claros. g) Compromiso. Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har o no har Planteamiento estructuracin ejecucin compromiso: Metodologa Borrador del compromiso final Compromiso final. Pasos previos: Autoridad? Qu har cada uno? Incentivos para el cumplimiento?

Redaccin documental y fehaciente de las obligaciones de cada una de las partes.

5.3 TCTICAS DE NEGOCIACIN

En la negociacin formal, en la cual las partes exponen la transaccin o el problema y se discute una solucin, es muy importante estar bien preparado, no improvisar, sino haber diseado las tcticas adecuadas como:Ceder para vencerDar para recibirOtorgar algo frente a cada avanceCooperar en lugar de confrontarLos procedimientos que se vayan a utilizar sern muy diferentes dependiendo de la naturaleza de la negociacin. Debemos tratar de abrir tantas opciones como sea posible para que, en funcin de un abanico mayor, sean ms las posibilidades de dar frente a las de recibir.Debemos en todo momento tratar de ponernos en el lugar del otro, en la situacin de la contraparte, y argumentar de modo claro, sencillo, conciso, unas veces en forma directa, otras por atajos, y si fuera necesario hasta por caminos ms largos; pero siempre teniendo en cuenta los objetivos que nos hemos propuesto, que son bsicamente el cooperar para encontrar soluciones comunes satisfactorias para ambos.Los argumentos deben tener en cuenta las necesidades de cada parte.Argumentar es enunciar las razones que nosotros encontramos vlidas respecto a la cuestin de la negociacin; por lo que, para poder hacerlo efectivamente lo ms importante es escuchar, pues, slo escuchando podremos detectar los puntos comunes con la otra parte.Escuche, piense, luego argumente.Segn el tipo de negociacin, pueden ser necesarias una o varias rondas negociadoras, y en cada una de ellas se puede reformular la estrategia, o modificar algo de lo preparado anteriormente.La fase de la negociacin formal concluye cuando las partes han alcanzado un acuerdo bsico, el cual puede presentar diferentes grados de detalles y especificidad.As puede ser que las partes negociadoras lleguen bsicamente a un acuerdo de principios o marco, y los detalles pasen a ser discutidos por equipos tcnicos en otro nivel o bien sean dejados para hacerlo oportunamente.En cuanto a la estrategia negociadora podemos decir que hay que tener en cuenta: Analizar puntos fuertes y dbiles de la posicin propia identificando: Grado de necesidad de llegar a un acuerdo. Alternativas disponibles. Recursos a mano para intercambiar. Posibilidad de esperar e inducir una demora. Identificar, de la misma manera, puntos fuertes y dbiles de la otra parte. Determinar el poder de negociacin, identificando cual/es punto/s se encuentra/n ms fuerte/s. Identificar los aspectos principales y los secundarios del objeto de negociacin. Establecer los lmites mnimos y mximos y los resultados a ser considerados satisfactorios. Determinar el grado de flexibilidad o rigidez que se evidenciar en cada aspecto y en la negociacin como un todo. Definir el ritmo temporal de las concesiones. Definir propuestas posteriores a la inicial. Definir las informaciones que se pretende brindar. Definir las informaciones que se pretende obtener en forma directa o indirecta de la otra parte. Definir el orden de tpicos a abordar u omitir. Prevenir alternativas probables de accin de la otra parte y qu respuestas darles.

La capacidad de negociacinLa capacidad de negociacin, es un concepto que se encuentra centrado e integrado por la informacin comercial, la mezcla comercial adecuada, la habilidad para negociar y el poder negociador.

A seguir, se analiza cada uno de los conceptos que figuran en el cuadro.Habilidad negociadora La habilidad negociadora, es el resultado de la interaccin entre factores tales como la personalidad del negociador, la experiencia previa, el apoyo de su propio grupo y la informacin de soporte.

Informacin Comercial

Disponer de adecuada informacin conduce a resultados favorables. Debe tomarse en cuenta su anlisis, su costo o precio que debe estar relacionado directamente con los resultados que su aplicacin a las decisiones permite lograr.

Mezcla ComercialLa mezcla comercial es el producto de adecuada combinacin entre:

Poder NegociadorPor ltimo, el poder negociador se compone de la informacin disponible sobre la otra parte, lo indispensable del producto, o servicio, la concentracin y el tamao de la organizacin o empresa.

Habilidades en NegociacinEn los procesos de negociacin, resaltan dos tipos de habilidades:

Las primeras se vinculan con el conocimiento y las capacidades de relacionamiento interpersonal de los negociadores (descubrir cul es el estilo de cada uno, cules son sus fuerzas, necesidades, motivaciones, etc.)Las segundas se relacionan con el conocimiento de tcnicas y procesos para la negociacin (ejemplo: etapas para conduccin de la negociacin).Usualmente, las habilidades tcnicas, han recibido ms atencin que las habilidades interpersonales. Un tercer tipo de habilidad - conocimiento del negocio - es especfico de cada negociacin.

5.4 NEGOCIACIN Y SUS ETAPAS

a) Preparacin de la negociacin. Es la etapa ms importante, ya que debe elaborarse completamente la estrategia y el planeamiento de la negociacin, en todas sus etapas. Debe contener detalle de cada una de las acciones a realizar.En esta etapa debemos: Comprender el problema. Fijar el objetivo deseado. Reconocer los escenarios y actores. Reconocer intereses y estrategias de los actores. Deducir conductas y actitudes. Analizar los escenarios futuros. Determinar riesgos y oportunidades. Definir estrategias y objetivo. Evaluar estrategias y tcticas. Asignar recursos. Entrenar a los negociadores.

Es extremadamente importante en la etapa de preparacin de la negociacin (primera). Reforzar el poder del negociador, al dar ms opciones, precisin y argumentacin, y mejora las decisiones para los actores de la negociacin.Debemos siempre preguntarnos: Para que estamos negociando? Por qu estamos negociando? Cul es nuestro fin al negociar? Cules son nuestros lmites? Cundo y ante qu circunstancias debemos terminar el dilogo? Qu es lo que debemos negociar? Qu es lo esencial? Qu quieren satisfacer los otros? Cules son los lmites del sacrificio? Se quiere preservar la relacin?

b) Preparacin de las partes y escenarios. En esta otra etapa debemos: Analizar las percepciones de cada uno de los actores. Planificar detalladamente las acciones. Medir la intensidad del conflicto. Disear modos de accin para equilibrar el escenario. Detectar tipo y morfologa del conflicto para cada actor. Tener en cuenta que no hay margen de error.

c) Administracin del conflicto. Es la parte formal de la negociacin. El objetivo es lograr una interaccin entre los actores que permita llegar a la solucin del conflicto, con adecuados ndices de satisfaccin. Se tendr que lograr niveles de dilogo, comprensin y cooperacin orientados a la solucin del conflicto.Es importante tratar de evitar: Desequilibrios. Rupturas. Prdida de vnculos comunicacional y operativo.

En esta etapa hay que: Generar confianza. Lograr credibilidad. Concentrarse en la solucin. Respetar las reglas convenidas. Respetar a las partes. Actualizar la estrategia propia. Atender y entender la propuesta de la otra parte. Explicitar costos y riesgos del no acuerdo. No cerrarse a opciones preconcebidas. En esta etapa conviene trabajar con papeles e ir escribiendo los preacuerdos.

d) Preparacin para abordar la solucin. Esta etapa tiende a solucionar las diferencias instrumentales, psquicas y normativas entre estas dos actividades: La etapa de administracin NO SOLUCIONA EL CONFLICTO. Acerca posiciones y racionaliza el problema. La etapa de solucin del conflicto implica decidir y comprometerse con los trminos del acuerdo.Debe lograrse la predisposicin de las partes para aceptar los trminos del acuerdo.Aqu observaremos: Concentrarse en los trminos del desacuerdo. Enfatizar los riesgos del NO ACUERDO. Maximizar las ventajas del acuerdo. Asumir compromisos. Explicitar ntegramente los trminos del acuerdo. Analizar las consecuencias posteriores al acuerdo. Involucrar a todas las partes. Explicitar las concesiones de cada parte, como cooperacin. Explicitar la posibilidad de eliminar el conflicto.

e) Solucin del conflicto. Se debe: Lograr un acuerdo positivo para las partes. Como objetivo, eliminar el conflicto.Se esclarecen los beneficios del acuerdo y sus costos por ante el incumplimiento. Consolidar los trminos del acuerdo. Explicitar y formalizar el acuerdo. Explicitar los beneficios y riesgos ante el incumplimiento. Formas de fiscalizar el cumplimiento y establecer lmites a la auditora. Dejar abierta la posibilidad de ajustes y/o modificaciones. Dejar abierto el dilogo entre las partes.

f) Consolidacin del resultado. Comprende dos tareas bsicas: AUDITORIA (formal o informal) sobre el cumplimiento del acuerdo. DILOGO o NEGOCIACIN para seguir, ajustar o modificar el acuerdo.Concluye con el cumplimiento del acuerdo, que importa la eliminacin el conflicto, percibiendo las partes la superacin del conflicto, sin afectar las relaciones personales o institucionales.Habr que: Desarrollar una auditora formal de cumplimiento del acuerdo. Mantener abierto el dilogo de anlisis de cumplimiento. Detectar las potenciales causas de incumplimiento. Negociar los cambios o ajustes en el acuerdo. Formalizar el cumplimiento total

CUESTIONARIO

1. De un concepto de negociacin social?2. Cules son los elementos del plan de negociacin?3. Cules son las tcticas de negociacin?4. Cuando concluye la fase de la negociacin formal?5. Cules son los puntos fuertes y dbiles de la estrategia negociadora?6. Qu es la capacidad de negociacin?7. Dibuje la estructura de capacidad de negociacin?8. Nombre la negociacin y sus etapas?9. Qu es la informacin y mezcla comercial?10. Qu es la informacin y mezcla comercial?

WORK PAPER N6

UNIDAD O TEMA: PLAN DE NEGOCIOS

TTULO: HIPERMARKETING

FECHA DE ENTREGA:

PERIODO DE EVALUACIN: SEGUNDA EVALUACIN

6.1 HIPERMARKETING

Es un enfoque estratgico de negocios con una fuerte orientacin al mercado, representando la unin o la interseccin donde hacer estrategia es equiparable a hacer marketing y viceversa.El hipermarketing Una herramienta para revisar diariamente cmo anda la competitividad de la empresa, adems de ser la gua para formar estrategias Elsa Vargas Qu tienen en comn Bill Gates de Microsoft, Fred Turner de McDonalds, y Roberto Goizueta de Coca-Cola? Que los tres desarrollan estrategias de mercadotecnia que han sido reconocidas por varios medios especializados, como la revista Advertasing Age. Pero, Es sencillo: ya sea que vayas a iniciar un negocio o quieras consolidarlo, debers enfrentarte a un clima poltico y econmico que, en Mxico, est en constante cambio. Para adaptarse a los nuevos escenarios y no dejar lugar a la competencia, & flashquot hay que pensar en elaborar un plan estratgico que apunte hacia el mercado, o en otras palabras, hacer hipermarketing & flashquot, comenta Horacio Marchand El director general de Marchand & Asociados, consultora especializada en mercadotecnia, comunicacin y retencin de clientes, seala que el hipermarketing, lejos de slo resaltar la importancia de hacer estrategia, es una gua de trabajo que explica paso a paso cmo aplicar esa herramienta en la vida empresarial e, incluso, en el desempeo profesional. Entre los principales seguidores del hipermarketing, que surge a finales de los50, est el consultor de negocios Peter Drucker y Kenichi Omhae, autor del libro La mente del estratega, quien afirma: & flashquot Estrategia no es ganarle a la competencia, sino atender las necesidades reales de los consumidores & flashquot.Ms all de lo eficaz Marchand explica que a diferencia de los planes de negocio tradicionales que abarcan el estudio de la competencia y el mercado como uno de sus pasos, para el hipermarketing esos dos elementos no son un & flashquot paso ms & flashquot, sino el punto de partida y la principal herramienta para consolidar un proyecto. Por ejemplo, si vas a poner un negocio quiz tu primera preocupacin sea atender con eficacia, lo cual es un buen principio; pero si realmente quieres ganarte a los consumidores, no hay que perder de vista un modelo de trabajo que te ayude a identificar y aplicar ventajas competitivas. En entrevista, el tambin autor del libro Hipermarketing (editorial Ocano) indica que por desgracia muchos empresarios slo hacen estrategias emergentes, es decir, de manera intuitiva, no llevan un programa, se mueven & flashquot segn les late & flashquot, y eso puede implicar un costo muy alto. Basta con recordar el caso de & flashquot Xerox que hace algn tiempo busc hacer computadoras (Rumbo) y no le fue nada bien. El mercado se resisti a que una empresa posicionada en la venta de copiadoras fuera sinnimo de otros equipos & flashquot, agrega.

6.2 BUROCRACIA

Burocracia, estructura administrativa y de personal de una organizacin. Las entidades empresariales, laborales, religiosas, docentes y oficiales exigen unos abundantes recursos humanos, ordenados segn un esquema jerrquico para desempear unas tareas especializadas basadas en reglamentos internos.

El trmino se utiliza principalmente al referirse a la Administracin pblica. Se usa peyorativamente para denotar prdida de tiempo, ineficacia y papeleo.Sin embargo los obstculos para el desarrollo de algunos pases ha sido la carencia de estas tcnicas de organizacin en gran escala. Por otro lado, parece ser que las burocracias dan lugar a mentalidades rgidas, a una preocupacin mayor por el reglamento que por los resultados y a otros vicios que ponen en entredicho su eficacia en contraste con otros tipos de organizacin menos sujetos a estructuras fijas y que dependen ms del buen funcionamiento para su supervivencia.

Qu es la burocracia segn Max Weber?

Segn Max Weber, la burocracia es una organizacin que opera y funciona con fundamentos racionales (normas y procedimientos). En un sentido peyorativo, la burocracia significa lentitud, exceso de trmites y requisitos, as como un distanciamiento total entre el prestador de los servicios pblicos y el usuario de los mismos (el poder del escritorio, ventanilla u oficina sobre el ciudadano).Max Weber, el ms importante estudioso de la estructura y principios de la burocracia, identific las siguientes normas bsicas fundamentales:1) Los funcionarios estn organizados con una jerarqua de mandos.2) Los funcionarios son remunerados mediante un sueldo y no reciben gratificaciones por servicios.3) La autoridad de los funcionarios proviene de su cargo y viene determinada por ste.4) El nombramiento responde a mritos probados, no a recomendaciones.5) Las decisiones se toman de acuerdo con unas reglas estrictas preestablecidas.6) Las burocracias actan mediante la aptitud tcnica y mantienen un registro de sus actuaciones.Weber consideraba que las burocracias constituidas de esta manera eran especialmente eficaces para cumplir con sus funciones, y por ello confiaba en que la burocratizacin se extendiera por todo el mundo moderno.Las crticas posteriores a las ideas de Weber sealaron que pocas burocracias encarnan todos estos ideales y que a menudo pueden ser menos eficaces que otros tipos de organizacin.La China imperial, quinta esencia de la burocracia estatal, estaba especialmente agobiada por el cohecho y el favoritismo. No obstante, esos seis puntos siguen siendo una gua til sobre las caractersticas y el sentido de la burocracia.La regulacin y los procedimientos de las organizaciones pblicas y privadas pueden llegar a convertirse en fines y no en medios, terminando por entorpecer el propio actuar de tales organizaciones ante el excesivo formalismo y papeleo.

6.3 PRE-NEGOCIACION

La base principal de esta fase es empezar a conocer cul es el verdadero inters detrs de la posicin de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las partes con mucha creatividad hasta que se llegue al inters real. En esa fase se escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas sin comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de ideas. Qu pasara si?, Cules serian los puntos a ceder? La crtica de ideas no se recomienda en esta fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de fluir. En otras palabras esta es una fase de simulacin de la negociacin, de invencin de opciones, de expandir posibilidades sin llegar a un acuerdo.

Se recomienda:

- Promover la tormenta de ideas- Entrevistar las partes que formarn el equipo de negociacin- Conocer quien forma parte a priori.

En esta fase se recomienda:

- Entender la posicin de la otra parte- Seguir cuestionando para encontrar el inters- Dar opciones preguntando- Tener la creatividad de invencin de opciones- Comparar con los estndares de la industria en cuestin- Entender el factor humano- Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A)- Identificar los puntos importantes para el cliente- Escuchar Pro activamente- Dejar los puntos ms difciles para la negociacin final

6.4 TECNICAS DE NEGOCIACION

NEGOCIACIN, CONFLICTO Y DIPLOMACIA

En el campo de las relaciones internacionales, negociar implica desde resolver diferencias pblicas hasta acordar compromisos comunes. Es la razn de ser del diplomtico y se debe recurrir a ella cuando no existe una autoridad superior que pueda resolver el desacuerdo, cuando no existe una norma jurdica para regularla o medios para imponer su aplicacin, cuando fracasan los medios pacficos de solucin de conflictos y cuando no es posible o conveniente recurrir al uso de la fuerza.

La negociacin no es ajena a la autoridad, derecho, o uso de la fuerza, sino que las sustituye. Por otro lado, la negociacin es el mtodo ms natural y menos peligroso para conducir las relaciones entre los distintos agentes internacionales.

El derecho internacional se constituye como un conjunto de normas jurdicas de gran importancia pero se encuentra limitado por la ausencia de una autoridad que exija su cumplimiento. Es por eso que suele decirse que la diplomacia y la negociacin comienzan cuando termina el derecho y que al negociador no le conviene confiar excesivamente en l. Sin embargo es fundamental a la hora de enmarcar un proceso de negociacin.

Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociacin se realiza basndose en posiciones o intereses. Por lo general, cuando la negociacin se centra en un proceso de regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difcil que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opcin es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en resolver los problemas de acuerdo a sus mritos.

Este mtodo se basa en cinco puntos: Separar a las personas del problema evitando la intervencin de factores emocionales ya que esto le dara un carcter rgido, apasionado y conflictivo. No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses. Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseo del acuerdo. Si la negociacin se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones. Se debe insistir en retomar criterios objetivos. CUESTIONARIO1. Cul es el grado de importancia que tiene el hper marketing para las grandes transnacionales?2. Nombre un caso de negociacin en la cual no hubo burocracia.3. Cules son los puntos indispensables para una prenegociacin exitosa?4. Cree un escenario donde puntualice las tcnicas de negociacin.

WORK PAPER N7

UNIDAD O TEMA: NEGOCIACION

TTULO: Papel del Mediador - conflictos

FECHA DE ENTREGA:

PERIODO DE EVALUACIN: TERCERA EVALUACIN

5.1.- Papel Del Mediador

El mediador debe actuar como un abogado independiente.Es el trabajo del mediador en asistirle en resolver sus preocupaciones y quejas rpidamente.

Qu es la Mediacin :

Se trata de un proceso de negociacin confidencial e imparcial, a corto plazo en el que todos ganan, ayudados por un mediador que hace las veces de facilitador de la comunicacin que busca resultado donde todos ganan y nadie pierde

Se van fijando pautas y reglas de funcionamiento durante el proceso hasta llegar a una decisin y resolucin voluntaria del conflicto.

Sin dilogo no hay posibilidad de llegar a establecer acuerdos.

El objeto de la mediacin, consiste en que las partes contrariamente puedan llegar a un acuerdo de beneficio mutuo.

El mediador es un tercero neutral entrenado para brindar asistencia a las partes en el proceso de bsqueda de soluciones aceptables y satisfactorias para ambas

La mediacin se caracteriza por ser un proceso poco formal,voluntario, confidencial pacfico y cooperativo.

Los que participan aceptan la intervencin de un tercero mediador.

Este dirige el proceso, que est estructurado en etapas en las que se llevan a cabo reuniones conjuntas y privadas.

En la mesa de negociaciones, se recoge informacin para luego trabajar sobredistintas opciones, a fin de elegir la mejor alternativa que tienda a satisfacer losintereses de todos los involucrados.

El mediador escucha a cada parte, facilitando la comunicacin entre las mismas.

Estimula el dilogo colaborando a llegar a una solucin que les sea apropiada, a decidir cmo resolver la disputa.El mediador es un tercero imparcial, no juzga ni asesora. El ms evidente, y primero, es que necesita del concurso y la participacin de las partes enfrentadas; sin esa implicacin de las partes, la mediacin no puede existir.

La mediacin, finalmente, es sumamente til para resolver conflictos interpersonales o de pequea escala, pero mucho ms limitada para tratar conflictos internacionales. La funcin de la persona mediadora es la de reconciliar los intereses de las partes en litigio, buscar un equilibrio de poder que conduzca a ajustes, ayudar a las partes a examinar su futuro y sus intereses o necesidades, y a negociar el intercambio de promesas y relaciones que les sern mutuamente satisfactorias. Para lograrlo, el mediador ha de reunir unas caractersticas determinadas y ha de tener ciertas habilidades para poder modificar las relaciones conflictivas de quienes se someten a la mediacin, y a travs de decisiones que tomarn ellos mismos. La prctica de la mediacin, a cualquier nivel de las relaciones humanas, supone un aprendizaje y un adiestramiento en la resolucin positiva de los conflictos.

Tiene mucho que ver, por ello, con la educacin para una cultura de paz, puesto que cuando solucionamos un conflicto adquirimos la capacidad de solucionar otros futuros conflictosLa mediacin es adems un proceso que activa la participacin de las personas para solucionar sus propios conflictos; nos interpela y nos invita a buscar soluciones.

La mediacin, por tanto, tiene un alto potencial educativo, puesto que tiende a favorecer conductas autnomas, a actuar segn reglas que consensuamos y construimos, a hacernos responsables de nuestras propias disputas, tanto en lo que las motiv como en la manera de resolverlas.

5.2 Las etapas del proceso de mediacin :Independientemente del tipo de conflicto de que se trate, el proceso de mediacin consta siempre de una serie de etapas, aunque su intensidad o duracin s dependen de la naturaleza del conflicto y de las caractersticas de los actores. Estas etapas son las siguientes: Contactos iniciales entre el mediador y las partes (pre-negociacin). Normalmente a travs de reuniones privadas con cada una de las partes. El mediador ha de saber lo que cada parte est inicialmente dispuesta a transmitir y compartir con la otra, y ha de ganarse la confianza y la credibilidad de todas las partes.

Recopilacin de la informacin sobre el conflicto y las personas, e identificacin de los puntos ms importantes a resolver. A partir de ah, el mediador establecer una primera estrategia sobre el proceso.

Establecimiento de las lneas generales del proceso (reglas del juego). Incluye el acuerdo de confidencialidad, las normas de comportamiento que hay que observar durante el proceso y las normas de funcionamiento. Las reuniones conjuntas persiguen la escucha mutua, el intercambio de informacin, identificar acuerdos , desacuerdos y mejorar la comunicacin entre las partes. Diseo detallado del proceso mediador e inicio de las sesiones. Identificacin de las estrategias que permitan avanzar en el proceso, creacin de confianza y cooperacin. El mediador seala los puntos de inters comn. El mediador ha de identificar tambin los motivos por los que las partes no pueden llegar a un acuerdo por s solas, y las ayuda a superar los obstculos mediante una redefinicin de los problemas. Redefinicin de las incompatibilidades (reformulacin). Mediante una serie de tcnicas, se replantean los marcos de comprensin del problema para lograr nuevas aproximaciones, obtener nuevos consensos y atenuar las posiciones de incompatibilidad. El mediador ayuda a las partes a desear y desarrollar soluciones creativas, y aporta ideas propias que puedan ser valorizadas por todas las partes. Elaboracin de un primer bloque de propuestas y acuerdos (generacin de opciones). Se crean y evalan reas de acuerdo, se reducen los desacuerdos y se avanza en el consenso. El mediador ha de procurar que las partes superen las inquietudes que aparecen al hacer concesiones, y que a veces pueden parecer capitulaciones. Puede ser el momento de abordar cuestiones pendientes. Verificacin de los acuerdos. Creacin de mecanismos de seguimiento, vigilancia y sancin en caso de incumplimiento.5.3 Cul es el rol que cumple el mediador?

Su desempeo se basa primordialmente en escuchar atentamente a los disputantes e incentivarlos hacia un dilogo franco, de exploracin honesta de posibilidades para un acuerdo mutuo.

Como condicin previa, debe informar a las partes en la reunin inicial cules son las caractersticas del proceso de mediacin y las reglas de juego a que debern atenerse en caso de optar por esta tcnica alternativa de resolucin de conflictos.

Prudencia: Es la que necesariamente el mediador debe guardar al efectuar sus manifestaciones sobre la problemtica del asunto

Imparcialidad: El mediador no puede estar comprometido con ninguna de las partes, ni siquiera con la consecucin de un determinado tipo de acuerdo. Confidencialidad: El xito de la mediacin depende en gran parte de la certeza que tengan las partes sobre la privacidad con que ha de conducirse el proceso. El mediador est obligado a guardar secreto acerca de las manifestaciones, documentos e informes obtenidos durante el desempeo de su funcin

Que puede hacer el servicio del mediador ?

Escuchar sus preocupaciones o quejas. Investigar los hechos, expedientes, leyes, plizas y procedimientos.

Que es lo que no puede hacer el mediador?

No puede actuar como un gerente del caso. No puede darle asesora legal. No puede asegurarle algun resultado. No puedo representarlo como un abogado. No puede obtener su informacin sin su consentimiento

Las habilidades que debe tener un buen mediador :

Capacidad para escuchar activamente.

Capacidad para analizar problemas, identificar y separar los temas involucrados y tomar una decisin o llegar a una resolucin con respecto a los mismos.

Capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente.

Mostrar sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo temas relacionados con el grupo tnico, el gnero y las diferencias culturales.

La capacidad para tratar con objetivos e informacin insuficiente, compleja y a veces confusa.

Sostener un compromiso expresado con la honestidad, el respeto a las partes y la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso en disputa.

Capacidad para identificar y para separar los valores personales de la persona.

Capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes, an teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.

Las 3 reglas de oro de la mediacin :

1.- Las partes controlan la solucin del conflicto, el mediador controla el proceso de la mediacin El mediador no decide, genera soluciones. su objetivo es mantener acto de respeto, buena fe al negociar, negociaciones clara

2.- El pasado no lo dudes cambiar, el futuro si. En la mediacin el nfasis absoluto esta en solucionar el problema con miras al futuro, las partes reconocen el dao que el conflicto les ocasiona y quieren dejarlo atrs.

3.- Lo que se exige par cerrar una negociacin, no es necesariamente qu se necesita para estar satisfecho con el resultado. Quiere decir que los mediadores nuestra misin es explicar los beneficios que conllevan consolidarse voluntariamente a estas tres reglas de oro

5.4 EL CONFLICTOConflicto surge cuando entran en contraposicin los objetivos, metas o mtodos de dos o ms personas.Puede ser: previsible: son conflictos recurrentes, se puede anticipar su aparicin imprevisibles: son los que irrumpen en la institucin, son novedososOtros indicadores de conflicto: persistencia: duracin de un conflicto simultaneidad: coexistencia de conflictos abundancia: cantidad y variedad de conflictosTIPOS DE CONFLICTO :1- CONFLICTO MANIFIESTO Los actores involucrados reconocen a nivel consciente como la base de tensin en las relaciones dentro del grupo. Es el conflicto que se declara y se comenta 2- CONFLICTO ENDEMICO Se perciben como normales, y entran a formar parte del sistema de relaciones cotidiano. Ejemplo: desempleo, trabajar horas extras sin remuneracin, etc.

3- CONFLICTO INVISIBLE Aquel del cual no se llega a saber, carecen de la informacin, para acudir a las instancias familiares, comunitarias o legales4- CONFLICTO INEXISTENTE Se refiere a la justificacin que hace el agredido del castigo, sancin por cuanto su mal comportamiento. Ej: las represalias del jefe al empleado que no se somete a su capricho 5- CONFLICTO ENMASCARADO Es aquel que esconde en su interior una cadena de conflictos, que no se han resuelto, y por ello, se opta por decisiones ms definitivas Se ve y se trata solo la superficie (la punta del iceberg), sin ver el fondo.6- CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO Aquel que al agotarse la capacidad de resolucin en organizacin o grupo social, pasa a conocimiento y competencia de instancias sociales formales o jurdicas. Ej: conflictos laborales llevados ante la oficina de trabajo Por ltimo, nos encontramos con una tercera va de resolucin de conflictosdenominada arbitraje. Es el procedimiento de solucin pacfica de conflictos laborales, individuales o colectivos.

PREGUNTAS DEL WORK PAPER

1. Qu es la Mediacin ?2. De qu manera puede influir la Mediacin en la Negociacin?3. Cules son las 3 Reglas de oro de la Mediacin?4. Cuntos tipos de conflictos hay en el mbito internacional?5. Diferencia entre conflicto latente y conflicto manifiesto?

http://www.monografias.com/trabajos84/impuestos-bolivia/impuestos-bolivia.shtml#impuestosa