tema 3 definición de proyectos

7/27/2019 Tema 3 definicin de proyectos

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DIRECCIN DE PROYECTOSACTIVIDAD:ENSAYO DEFINICIN DE PROYECTOSING. EN GESTIN EMPRESARIAL

8 SEMESTRE

EDIFICIO: M AULA: 02

ELABORO:

JUANA YOLANDA AGUILAR LOPEZCINTHIA DE LA TORRE MORALESANGELINA GARCIA BELTRANMA. LETICIA LOYDE DE LA CRUZMARIA JOSEFINA PINEDA BALTAZARDIANA CATALINA SANTANA BARAJAS

CD. GUZMN A 19 DE FEBRERO DEL 2013


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DIRECCIN DE PROYECTOS 1 | P g i n a

DEFINICIN DEL PROYECTO

PASO 1: DEFINICIN DEL ENFOQUE DEL PROYECTO

Al definir el enfoque del proyecto se prepara el escenario para desarrollar su plan. El enfoque del proyecto esuna definicin del resultado final o misin de su proyecto: un producto o servicio para su cliente. El principalobjetivo es definir con la mayor claridad posible de los productos para el usuario final y enfocarse en losplanes del proyecto. Las investigaciones demuestran con claridad que un alcance o misin mal definidosrevelan una barrera importante para el xito del proyecto.

El enfoque debe desarrollarse bajo la direccin del administrador del proyecto y del cliente. El administradorde proyecto es responsable de verificar que exista un acuerdo con el propietario respecto a los objetivos del

proyecto, los productos a entregar en cada etapa de ste, los requerimientos tcnicos y as sucesivo.La definicin del enfoque es un documento que se publicar y que utilizarn el propietario y los participantesdel proyecto para planear y medir el xito de ste. El alcance describe lo que usted espera entregarle a sucliente cuando termine el proyecto. Su enfoque debe definir los resultados a obtener en trminos especficos,tangibles y que puedan ser medidos.

Uso de una lista de verificacin del enfoque del proyecto

Resulta evidente que el enfoque del proyecto es clave en la interconexin de todos los elementos en un plande proyecto. Para garantizar que esa definicin de enfoque est terminada, quiz usted desee utilizar lasiguiente lista de verificacin:

Lista de verificacin del enfoque del proyecto1. Objetivo del proyecto2. Productos a entregar3. Momentos importantes4. Requerimientos tcnicos5. Lmites y exclusiones6. Revisiones con el cliente

1. Objetivo del proyecto. El primer paso en la definicin del enfoque del proyecto es la descripcindel objetivo general para satisfacer las necesidades del cliente. El objetivo del proyecto responde a

las preguntas de qu, cundo y cunto.2. Productos a entregar. El paso siguiente es definir los principales productos a entregar: losresultados esperados durante la vida del proyecto.

3. Momentos importantes. El programa de los momentos importantes slo muestra los segmentosprincipales del trabajo; primero representa un clculo aproximado del tiempo, los costos y losrecursos para el proyecto. Se construye utilizando los productos a entregar como plataforma paraidentificar los principales segmentos de trabajo y una fecha de terminacin.

4. Requerimientos tcnicos. Con mucha frecuencia, un producto o servicio tendr requerimientostcnicos para garantizar el desempeo adecuado. Un ejemplo muy conocido es la capacidad decontar con sistemas de emergencia tipo 911 para identificar los nmeros de telfono de laspersonas que llaman y la ubicacin de los aparatos.

5. Lmites y exclusiones. Es necesario definir los lmites de enfoque. De no hacerlo pueden surgirfalsas expectativas. Y pueden dedicarse recursos y tiempo al problema equivocado. Las exclusionesdefinen mejor los lmites del proyecto porque indican lo que no est incluido.


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6. Revisiones con el cliente. La terminacin de la lista de verificacin del alcance termina con unarevisin de su cliente, sea interno o externo. Aqu, la principal preocupacin es entender lasexpectativas y estar de acuerdo con ellas. El cliente est obteniendo lo que desea de los productosa entregar? Realmente la definicin del proyecto identifica logros clave, presupuestos, tiempos y

requerimientos de desempeo? Se cubren los aspectos de lmites y exclusiones? La comunicacinclara en todos estos aspectos es imperativa para evitar reclamos y malos entendidos.

La definicin del enfoque del proyecto debe ser tan breve como sea posible, pero tambin completa.

Muchos proyectos sufren de alcances variables, que es la tendencia del enfoque del proyecto aampliarse conforme pasa el tiempo, por lo general modificando requerimientos, especificaciones yprioridades. El alcance variable puede reducirse si se redacta con cuidado una declaracin de alcance.Cuando est ltima es demasiado amplia se convierte en un alcance variable. Esto puede tener efectospositivos o negativos en el proyecto pero, en la mayora de los casos significa un aumento en costos yposibles retrasos en el proyecto.

Si resulta necesario modificar el enfoque del proyecto, debe contarse con un proceso slido para elcontrol de cambios donde se registren los cambios y se mantenga un registro de todas lasmodificaciones que se hagan al proyecto. En el registro se identifica el cambio, el efecto y osresponsables de aceptar o rechazar un cambio propuesto.

PASO 2: ESTABLECIMIENTO DE LAS PRIORIDADES DEL PROYECTO

La definicin tradicional de la calidad y xito final del proyecto es cumplir y/o superar las expectativasdel cliente y/o de la alta direccin en trminos de costo (presupuesto), tiempo (programa) y desempeo(alcance). La interrelacin entre estos criterios es cambiante. Por ejemplo, a veces es necesariocomprometer el desempeo y el alcance del proyecto para que est se lleve a cabo con rapidez o amenor costo. Sin embargo, no siempre es posible una correlacin positiva entre el costo y el programa.

Una de las labores ms importantes de un administrador de proyecto es manejar los cambios que se denen tiempo, costo y desempeo. Para lograrlo debe definir y entender la naturaleza de las prioridades delproyecto.

Una tcnica que se encuentra en la prctica y que es til para este objetivo es la terminacin de unamatriz de jerarquas para que el proyecto pueda identificar qu criterios estn limitados, cules debenresaltarse y cules aceptarse:

Limitar. El parmetro original est fijo. El proyecto debe cumplir con la fecha de terminacin,las especificaciones y el alcance del proyecto o del presupuesto.

Resaltar. Dado el alcance del proyecto, qu criterios deben optimizarse? En el caso deltiempo y del costo, por lo general esto significa aprovechar oportunidades para reducir costos o

acortar el programa. A la inversa, en lo que a desempeo se refiere, resaltar significa aadirlevalor al proyecto. Aceptar. En qu criterios es tolerable incumplir con los parmetros originales? Cuando hay

que hacer compensaciones, es permisible modificar el programa, reducir el alcance y eldesempeo del proyecto, o superar el presupuesto?

Las prioridades cambian en cada proyecto.

El desarrollo de una matriz de prioridades para las decisiones de un proyecto, antes de que ste comience,es un ejercicio til. Proporciona un foro para fijar con claridad las prioridades con los clientes y con la alta

direccin a fin de crear expectativas comunes y evitar malos entendidos.


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La informacin de prioridades es esencial para el proceso de planeacin donde es posible hacer ajustes ensu alcance, el programa y la asignacin de presupuesto.

PASO 3: CREACIN DE UNA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO

Principales agrupamientos en una EDT

Una vez que se han identificado el alcance y los productos a entregar, podr subdividirse el trabajo deltrabajo del proyecto en elementos de trabajo cada vez ms pequeos. Al resultado de este procesojerrquico se le denomina estructura de descomposicin del trabajo (EDT). Cuando se le utiliza, los gerentespueden asegurarse de identificar todos los productos y elementos del trabajo a fin de integrar el proyecto a laorganizacin actual y establecer un fundamento de control.

La EDT comienza con el proyecto como producto final a entregar. Primero se identifican los

sistemas/productos a entregar ms importantes del trabajo; luego, los subproductos necesarios para llegar astos. El proceso se repite hasta que el detalle de los subproductos sea tan pequeo como para poderadministrarse y cuando una persona pueda ser responsable.

Cmo le ayuda la EDT al administrador de proyecto

La EDT define todos los elementos del proyecto en un marco jerrquico de referencias y establece surelacin con el proyecto y sus aspectos. Esta estructura jerrquica facilita la evaluacin de los costos,tiempos y desempeo tcnico en todos los niveles de la organizacin durante la vida del proyecto. La EDTtambin le da a la administracin la informacin adecuada para cada nivel.

Cada aspecto de la EDT necesita tiempo y un clculo de costos. Con esta informacin es posible planear,

programar y presupuestar su proyecto. La EDT tambin sirve como marco de referencia para rastrear loscostos y el desempeo del trabajo. A medida que se desarrolla la EDT, se asigna responsabilidad a lasunidades organizacionales y a los individuos para que ejecuten paquetes de trabajo y organizacin. En laprctica, a veces se denomina estructura de descomposicin de la organizacin (EDO u OBS, organizationbreakdow structure.

La EDT tambin se puede utilizar para definir los canales de comunicacin y ayudar a comprender ycoordinar muchas partes del proyecto, la estructura muestra el trabajo y las unidades organizacionalesresponsables

Limitar

Subrayar

Aceptar

Tiempo Desempeo Costo

Limitar

Subrayar

Aceptar


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Nivel Descomposicin jerrquica Descripcin

1Proyecto completo

2Principales productos a entregar

3 Productos de apoyo a entregar

Menor nivel de responsabilidad de

4la administracin

Agrupamiento de paquetes de trabajo5 para supervisar el progreso y la

responsabilidad.

Actividades identificables de trabajo

Desarrollo de la EDT

Los administradores de proyecto deben tomar ventajas de ejemplos relevantes de sus proyectos anteriorespara iniciar los procesos. Las EDT son producto de los esfuerzos de grupo. Si el proyecto es pequeo, elequipo de todo el proyecto debe estar envuelto en descomponer el proyecto en sus componentes. Para losproyectos grandes y complejos la gente responsable de los entregables de mayor status, debe establecer losprimeros dos niveles de entregables. En su turno correspondiente a mayor detalle deben delegar a lapersona responsable su trabajo especfico. Colectivamente esta informacin debe reunirse e integrarse unaEDT formal por una persona responsable del proyecto. La versin final debe revisarla un nivel interno delequipo del proyecto. Se consultar a los interesados de mayor relevancia en el proyecto (sobre todo a losclientes) para confirmar que estn de acuerdo y corregir lo que sea necesario cuando convenga.

Por lo general, los equipos de proyecto que desarrollan su primera EDT olvidan que la estructura debe serun producto final y que debe orientarse a resultados. A menudo, los primeros intentos resultan en un a EDTque sigue la estructura de la organizacin: diseo, comercializacin, produccin, finanzas. Si una EDT siguela estructura organizacional, el enfoque estar sobre la funcin de los procesos de la organizacin, y no enlos resultados o productos a entregar del proyecto. Debe hacerse todo lo posible para desarrollar una EDTque sea un resultado orientado para poder concentrarse en los productos concretos a entregar.

Proyecto

Producto a entregar

Subproducto a entregar

Subproducto ms pequeo

a entregar

Cuenta de costos*

Paquete de trabajo


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PASO 4: INTEGRACIN DE LA EDT A LA ORGANIZACIN

La EDT se utiliza para relacionar las unidades de organizacin responsables de efectuar el trabajo, en laprctica, el resultado de este proceso es la estructura de descomposicin de la organizacin (EDO). staconstituye una representacin de la manera en que la empresa se ha organizado para descargar laresponsabilidad de las tareas. Los objetivos de la EDT son proporcionar un marco de referencias que resumael desempeo del trabajo en la unidad de la organizacin, que identifique las unidades responsables de los

paquetes de tareas y que relacione la unidad organizacional con las cuentas de control de costos.


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Como en la EDT, la EDO asigna a la unidad organizacional ms pequea la responsabilidad de los paquetesde tareas incluidos en una cuenta de costos. Ah reside una fortaleza fundamental del uso de la EDT y de laEDO; ambas pueden integrarse. La interseccin entre los paquetes de trabajo y la unidad organizacional dalugar a un punto de control del proyecto (cuenta de costos) que integra trabajo y responsabilidad. La

interseccin entre la EDT y la EDO representa el conjunto de paquetes de trabajo necesarios para terminarlos paquetes en la interseccin. Ms adelante utilizar la interseccin como una cuenta de costos para elcontrol de administracin de proyectos. En la fase de ejecucin del proyecto es posible rastrear el progresode manera vertical en los productos a entregar (inters del cliente) y en forma horizontal por responsabilidadde la organizacin (inters de la administracin).

PASO 5: CODIFICACIN DE LA EDTE PARA EL SISTEMA DE INFORMACIN

Para obtener la mayor utilidad posible de una estructura de descomposicin se necesita un sistema decodificacin. ste sirve para definir los niveles y los elementos de la EDT, los elementos de organizacin, lospaquetes de trabajo y la informacin sobre costos y presupuesto. Los cdigos permiten consolidar osreportes en todos los niveles de la estructura.

Para obtener la mayor utilidad posible de una estructura de descomposicin se necesita unaestructura de descomposicin se necesita un sistema de codificacin. Este sirve para definir losniveles y los elementos de la EDT, los elementos de organizacin, los paquetes de trabajo y lainformacin sobre costos y presupuestos. Los cdigos permiten consolidar los reportes en todos losniveles de estructura. En la prctica, el esquema ms utilizado es el marcado numrico.

Un ejemplo para el nuevo proyecto de computadora y las unidades de almacenamiento en discode la figura 4.5 se presenta a continuacin:

1.0proyecto de computadora1.1unidades de almacenamiento en disco.

1.1.1 USB externo.1.1.2 ptico.1.1.3 Duro.

1.1.3.1 Motor1.1.3.1.1 paquete de trabajo de enrutamiento.1.1.3.4 cabeza de lectura / escritura.

1.1.3.4.1 cuenta de costos.

1.1.3.4.2 cuenta de costos.

1.1.3.4.2.1 PT

1.1.3.4.2.2 PT

1.1.3.4.2.3 PT

1.1.3.4.3 cuenta de costos

Etc..


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Observe que la identificacin del proyecto es 1.0. Cada etapa sucesiva representa un elementoinferior o paquete de tareas. Por ltimo, el esquema numrico llega al nivel del paquete de tareas ytodas estas y los elementos en la estructura tienen un cdigo de identificacin. La cuenta de

costos es el aspecto focal porque todos los presupuestos, asignaciones, tiempos, costos ydesempeo tcnico se rene en este punto.

Estructura de descomposicin de procesos

La EDT est mejor adaptada para disear y construir proyectos que tengan resultados tangibles, comoinstalaciones de minera lejos de la costa o un nuevo prototipo de automvil. El proyecto puededescomponerse o dividirse en productos principales a entregar, subproductos menores y, por ltimo,paquetes de tareas. Es ms difcil aplicar la EDT a proyectos menos tangibles, orientados a procesos, dondeel resultado final es un producto de una serie de pasos o etapas. Aqu la gran diferencia es que el proyectoevoluciona con el tiempo y cada etapa afecta a la siguiente.

Matrices de responsabilidad

En muchos casos, el tamao y el alcance del proyecto no justificaban una EDT o una EDO muy elaboradas.Una herramienta que los administradores de proyecto y los lderes de las fuerzas de tarea utilizan mucho enproyectos pequeos es la matriz de responsabilidades (MR). En ocasiones la MR resume las tareas a realizary quines son los responsables de qu cosas en un proyecto. En su forma ms sencilla, una MR incluye unlistado de todas las actividades de un proyecto y de los participantes en cada actividad. Las MR sencillas,son tiles no slo para organizar y asignar responsabilidades en proyectos pequeos, sino tambin para

subproyectos en proyectos ms grandes y complejos.


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Equipo del proyecto

Tarea Richard Dan Dave Linda ElizabethIdentificar quines son los clientes objetivo R A ADesarrollar un borrador de cuestionario R A AHacerle pruebas piloto al cuestionario R ATerminar el cuestionario R A A AImprimirlo RPreparar las etiquetas para el envo por correo ordinario REnviarlos por correo RRecibir y monitorear los cuestionarios devueltos R AIngresar datos de respuesta RAnalizar resultados R A APreparar un borrador del reporte A R A A

Preparar el reporte final R A

Las MR ms complicadas no nada ms identifican las responsabilidades individuales, sino tambin separanlas interfases cruciales entre unidades e individuos que necesitan coordinarse. Las matrices deresponsabilidad permiten que los participantes en un proyecto consideren sus responsabilidades y se pongan

de acuerdo sobre sus asignaciones. Tambin ayudan a aclarar el alcance o el tipo de autoridad que ejercecada participante en el desempeo de una actividad donde dos o ms partes tienen tareas que se traslapanentre s.

Plan de comunicacin del proyecto

Una vez que se hayan definido con claridad los productos a entregar y las tareas involucradas en el proyecto,es vital hacer una labor de seguimiento con un plan interno de comunicaciones. Si se cuenta con un planslido de comunicaciones se contar con una ayuda importante para mitigar los problemas en el proyecto ypara asegurar que los clientes, los miembros del equipo y otros interesados tengan la informacin necesariapara desempear sus trabajos. El objetivo de un plan de comunicaciones para el proyecto es expresar qu,

cmo y cundo se transmitir la informacin a los interesados en el proyecto, de tal manera que sea posiblerastrear los programas, problemas y acciones.

Los planes de comunicacin atienden a las siguientes preguntas fundamentales:

Qu informacin hay que recopilar y quin tiene que hacerlo? Quin recibir esta informacin? Qu mtodos se utilizarn para recopilar y almacenar informacin? Cules son los lmites si hubiese alguno, para que alguien tenga acceso a determinada

informacin? Cundo se comunicar la informacin? Cmo se comunicar la informacin?

R= Responsable

A= Apoyo/Ayuda


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El desarrollo de un plan de comunicacin que responda estas preguntas suele implicar lo siguiente:

1. Anlisis de los interesados. Identifique los grupos objetivo. En general, stos pueden ser el cliente,el patrocinador, el equipo del proyecto, la oficina del proyecto y cualquiera que requiera informacin

sobre el proyecto para tomar decisiones y/o ayudar a que ste se lleve a cabo.2. Necesidades de informacin. Qu informacin es pertinente para los interesados que contribuyenal progreso del proyecto? Por ejemplo, la alta direccin debe saber cmo est avanzando elproyecto, si se est enfrentando a problemas crticos y hasta el punto donde se estn cumpliendolas metas del proyecto. En los planes de comunicacin a menudo se encuentran las siguientesnecesidades de informacin:

-Reportes de avance del proyecto-Modificaciones en el alcance-Decisiones respecto al establecimiento de lmites-Acciones

3. Fuentes de informacin. Cuando se identifican las necesidades de informacin, el siguiente paso esdeterminar las fuentes de sta. Es decir dnde se encuentra? Cmo se va a recopilar?4. Modos de diseminacin. En particular, muchas empresas estn utilizando internet para crear una

oficina virtual del proyecto para almacenar la informacin relativa a ste.5. Responsabilidad y oportunidad. Determinar quin enviar la informacin. En algunos casos, la

responsabilidad est en el administrador del proyecto o en la oficina de proyecto. Es necesariodeterminar la oportunidad y la frecuencia de la distribucin apropiada de la informacin.

La ventaja de establecer un plan de comunicacin es que en lugar de responder a las solicitudes deinformacin, usted controla e flujo de la informacin. Esto reduce la confusin y las interrupciones

innecesarias y puede darle a los administradores de proyecto una mayor autonoma.

Quinformacin

Pblico objetivo Cundo? Mtodo decomunicacin

Proveedor

Reporte de loseventos

importantes

Alta direccin yadministrador del

proyecto

Cada dos meses Correoelectrnico y

copia derespaldo

Oficina deproyecto

Agendas yreportes de

avance delproyecto

Personal ycliente

Cada semana Correoelectrnico y

copia derespaldo

Administrador deproyecto

Reportes delestado del

equipo

Administrador deproyecto y oficina

de proyecto

Cada semana Correoelectrnico

Encargado delregistro del

equipoReportes de

asuntosPersonal y

clienteCada semana Correo

electrnicoEncargado del

registro delequipo

Reportes deaumento

Personal ycliente

Cuando serequiera

Reunin y copiade respaldo

Administrador deproyecto

Desempeo delos proveedores

externos

Personal ycliente

Cada dos meses Reunin Administrador deproyecto

Solicitudes Oficina de En cualquier Correo Departamento de


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aceptadas delcambio

proyecto, altadireccin, cliente,

personal yadministrador de

proyecto

momento electrnico ycopia derespaldo

diseo

Decisiones desupervisin de

lmites

Alta direccin yadministrador de

proyecto

Cuando serequiera

Reporte de lareunin por

correoelectrnico

Grupo desupervisin u

oficina deproyecto.

CASO PRCTICO

Manchester United Soccer Club

Nicolette Larson estaba usando la maquina lavaplatos con su esposo, kevin, a quien le comentaba sobre suprimera reunin con el comit organizador del Torneo del Manchester Unites. Nicolette, que seautodenominaba una mama futbolera fue electa directora de4l club y era la responsable de organizar el

primer torneo de verano del equipo.

El Manchester United Soccer Club (MUSC), con sede en Manchester, Nueva Hampshire, se fundo en 1992como una manera de llevar a los jugadores recreativos a un nivel ms alto de competencia y/o para equipsde preparatoria. En ese momento, el club contaba con 24 nios y nias (cuyas edades fluctuaban entre 9 y16 aos) de equipos afiliados a la Hampshire Soccer Association y a la Granite state Girls Soccer League. Elconsejo directivo del club haba decidido, en otoo, que patrocinara un torneo de verano para generar

ingresos. Dado el auge del balompi entre los jvenes, dicha competencia se haba convertido en un mtodopopular para recaudar fondos. Por lo general, los equipos el MUSC compiten entre tres o cuatro torneoscada verano en distintos lugares de Nueva Inglaterra. Se ha informado que estas justas generan entre 50 000y 70 000 dlares para el club anfitrin.

El MUSC necesitaba ingresos adicionales para reacondicionar y ampliar el numero de canchas en elcomplejo de Rock Rimmon.los fondos tambin se utilizaran para aumentar el programa escolar del club, elcual proporcionaba ayuda financiera a los jugadores que no pueden pagar los 450 dlares de cuantomensual.

Nicolette le reseo a su marido lo que traspiraba durante la primera reunin del comit encargado del torneo

de esa noche. Ella comenz la junta haciendo que todas los participantes se presentaran y expreso loemocionada que estaba de que el club patrocinara un torneo propio. Luego le sugiri al comit que sehicieran una tormenta de ideas sobre todo lo que se tena que hacer para sacar la temporada adelante;registrara sus ideas en una libreta.

Surgi todo tipo de ideas y sugerencias. Un miembro de inmediato subrayo la importancia de tener rbitroscalificados y describi en forma detallada como le haba robado el triunfo al equipo de su hijo en un juego decampeonato en el que los rbitros eran malos esta le siguieron otras historias injustas en la cancha. Otromiembro sugiri que necesitaban ponerse en contacto pronto con las universidades locales para ver sipodan utilizar sus campos.


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El comit dedico ms de 30 minutos a hablar sobre como supervisaran a los equipos y sobre cuanto podrancobrar por la entrada. Surgi una discusin respecto a si deberan recompensar a los equipos ganadores conmedallas o con trofeos. Muchos integrantes consideraban que las medallas eran demasiado baratas,mientras que otros pensaban que los trofeos eran demasiado caros. Alguien sugiri que buscaran

patrocinadores corporativos locales que les ayudaran a patrocinar el torneo. A la propuesta de vendercamisetas y sudaderas del torneo sigui una censura general a las playeras que los padres de familia habanadquirido en otros torneos. Un miembro propuso que contrataran a un artista local, que l conoca, para quedesarrollara un diseo nico del torneo. La reunin termino 30 minutos tarde y solo quedaba la mitad de losasistentes originales al final. Nicolette manejo de regreso a su casa con siete pginas de ideas de ideas y undolor de cabeza.

A medida que Kevin le serva un vaso de agua para las dos aspirinas que Nicolette estaba a punto de ingerir,intento reconfortarla afirmando que la organizacin de este torneo seria un proyecto importante, semejante aaquellos donde el participaba en su empresa de diseo e ingeniera. Ofreci sentarse con ella la noche

siguiente y ayudarle a planear el proyecto. Le sugiri que lo primero que necesitaba era desarrollar una EDTpara el proyecto.

1. Haga una lista de los principales productos a entregar en el proyecto y utilcela para desarrollar unborrador de la estructura de descomposicin de tareas para el torneo que incluya al menos tresniveles de detalle. Cules son los principales productos a entregar que se relacionan conpatrocinar un torneo de balompi?

2. De qu manera el desarrollo de una EDT aliviara algunos de los problemas que se presentarosdurante la primera reunin y de qu manera le ayudaran a organizar y planear el proyecto?

3. Dnde puede Nicolette encontrar informacin adicional que le ayude a desarrollar una EDT para eltorneo?

4. Cmo podran Nicolette y su grupo utilizar la EDT para generar clculos de costos para el torneo?Por qu esta informacin sera til?

APORTACIONES

La estructura de descomposicin del trabajo es un mtodo que nos ayuda a identificar las tareas que cadauno de los participantes del proyecto tiene que hacer. Es til tanto en proyectos pequeos como en proyectosde gran tamao


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