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Modelos para el análisis y Modelos para el análisis y gestión estratégicos de la gestión estratégicos de la

cartera de productoscartera de productos

Universidad Carlos III de Madrid

© Prof. Pedro J. García Pardo

Curso de Marketing Curso de Marketing EstratégicoEstratégico

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Prof. Pedro J. GarcGarcííaa Pardo

Pardo

ÍNDICE

1 Matriz BCGMatriz BCG2 Matriz Matriz McKinseyMcKinsey--GEGE3 Análisis DAFOAnálisis DAFO4 Modelo PIMSModelo PIMS

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ÍNDICE


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Matriz BCG(Boston Consulting Group)

?

Cuota de mercado relativa

Tasa

de

crec

imie

nto

del m

erca

do

1x 0,1x10x

+ -

+

-

20%

150%

0%

Asignación de recursos

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Estrategias BCG (1)

ESTRELLAS– Proteger liderazgo mediante:

recorte de preciosmejoras de calidad

– Captación de nuevos clientes

VACAS– Mantenimiento de posiciones

Inversión en tecnología de procesoExtensión de la línea de productos

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Estrategias BCG (2)

PERROS– Focalización en un segmento/nicho

más reducido– Minimización de costes– Venta de negocio o retirada del

producto

INTERROGANTES– Imposible realizar una propuesta

estratégica de validez universal. Caben los dos extremos:

Fuerte inversiónRetirada

?

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VARIABLES FINANCIERAS

Hipótesis del enfoque BCG

Rentabilidad

Necesidad de inversión

∼ Cuota de mercado

∼ Crecimiento del mercado

VARIABLESDE MERCADO

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Debilidades del modelo BCG

Relación entre rentabilidad y cuota de mercado sólo cuando hay fuertes economías de experiencia

Un negocio PERRO no tiene por qué no ser rentable

Gran sensibilidad a la unidad de análisis (producto/mercado) utilizada:– ¿Sólo un producto o toda la línea de productos?– ¿Todo el mercado potencial o sólo los segmentos en

los que se está presente?

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ÍNDICE


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Matriz McKinsey-GE

GENERADOR DE

BENEFICIO

AVERAGE BUSINESS

?

Posición competitiva de la empresa

Atr

activ

o de

l mer

cado

FUERTE MEDIA DÉBIL

BA

JOM

EDIO

ALT

O

GANADOR

PERDEDOR

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Diferencias con matriz BCG

ATRACTIVO DEL MERCADO:Concepto más rico que el de TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA:Concepto más rico que el de CUOTA DE MERCADO

Además, ambos conceptos permiten introducir valoraciones cualitativas(los del BCG son puramente cuantitativos)

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Variables de análisis

ATRACTIVO DEL MERCADO

Oportunidades y Amenazas:

ANÁLISIS ANÁLISIS EXTERNOEXTERNO

POSICIÓN COMPETITIVA

Fortalezas (R y C) y Debilidades:ANÁLISIS ANÁLISIS INTERNOINTERNO

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Ejemplo: aplicación a GE

•Tecnología médica•Servicios financieros

•Transporte

GENERADOR DE BENEFICIO

•Iluminación

•Motores aviación•Dispositivos de instalaciones eléctricas

AVERAGE BUSINESS

•Plásticos•Sistemas industriales

?•Electrodomésticos•Materiales especiales•Electrónica de consumo

•Aire acondicionado•Minería de carbón


Atr

activ

o de

l mer

cado

FUERTE MEDIA DÉBIL

BA

JOM

EDIO

ALT

O

GANADOR

PERDEDOR

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Pardo

Representación alternativa en la matriz McK-GE


Atr

activ

o de

l mer

cado

FUERTE MEDIA DÉBIL

BA

JOM

EDIO

ALT

O

Cuota de mercadoVentas

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Estrategias McKinsey-GE

Esfuerzo en inversión y crecimiento

Inversión y crecimiento selectivos

GENERADOR DE BENEFICIOSelección protectora

Inversión y crecimiento selectivos

AVERAGE BUSINESS

Selectividad

Cosechar a través de tácticas

visibles

?Selección

oportunista

Cosechar a través de tácticas

invisibles

Desinversión rápida


Atr

activ

o de

l mer

cado

FUERTE MEDIA DÉBIL

BA

JOM

EDIO

ALT

O

GANADOR

PERDEDOR

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Debilidades del modelo McKinsey-GE

Complejidad de las variables ATRACTIVO DEL MERCADO y POSICIÓN COMPETITIVA:– Subjetividad de evaluación– Dependen de múltiples factores– …

Como en el enfoque BCG, la correcta delimitación de la unidad de análisis tiene gran influencia

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Análisis DAFO (ejemplo)

FORTALEZASProducción Eficiente. Modelo de Gestión JaponesaDiversificación. No dependen únicamente de ninguno de sus productoVentaja en costesRelaciones comerciales con importantes clientes finales

DEBILIDADESFalta de solidez en estructura comercial internacionalNo se poseen productos complementariosMarca desconocida

AMENAZASPosible entrada de competidores chinosEn los nuevos mercados donde se pretende entrar, muchos de los competidores son clientes actuales (riesgo de perderlos)

OPORTUNIDADESDesarrollo de Internet como canal de venta directaPosibilidades de alcanzar alianzas estratégicas con primeras firmas del sector

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Análisis DAFO(ejemplo de aplicación a país: Corea del Sur)

DEBILIDADES– Los problemas en el mercado de

trabajo, especialmente los relacionados con la rígida legislación protectora del empleo, disuade la inversión directa extranjera

– La productividad del trabajo es deficiente. En el contexto de la OCDE, se sitúa sensiblemente por debajo de su media

– Falta de competitividad y liberalización interna en sectores clave, como el de la distribución y los suministros públicos (electricidad, gas y telecomunicaciones, principalmente)

– Algunas capacidades empresariales todavía por desarrollar, especialmente diseño y marketing

AMENAZAS– Las proyecciones para el 2005

indican que el crecimiento económico se estancará, al igual que las exportaciones

– Leve aumento del desempleo, pudiendo ubicarse en el 3.6%.

– El excepcionalmente rápido envejecimiento de la población, unido al subdesarrollo del todavía incipiente sistema de protección social

– La incertidumbre relativa a la incidencia que la evolución del problema de Corea del Norte puede tener en la estabilidad económica, social y política del país y en las relaciones con EE.UU.

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Análisis DAFO(ejemplo de aplicación a país: Corea del Sur)

FORTALEZAS– Duodécima economía del mundo,

con fuerte superávit público– Bajo nivel de inflación.– Bajo nivel de desempleo. – Oficinas comerciales en diferentes

países que ofrecen a los inversionistas información sobre posibles negocios.

– Gran disponibilidad de horas de trabajo por ciudadano coreano activo: en la OCDE es la más alta y se sitúa un 40% por encima de su media

– La población activa goza de un elevado y creciente nivel de formación académica

– Gran penetración de las nuevas tecnologías. La población tiene “mentalidad tecnológica”

OPORTUNIDADES– Posibilidad de mayor inversión de

países extranjeros debido al bajo coste de mano de obra y los bajos impuestos.

– Catalogado como el mercado del mes de enero 2005 por el Servicio comercial de USA, generando por lo tanto mayor seguridad para los inversores.

– La inflación para el 2005 se encuentra alrededor del 3,0%, tres puntos menor que en el año 2004

– La relación comercial privilegiada con China, de la que es su primer socio comercial, hará del imponente crecimiento chino un motor del crecimiento coreano

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Modelo PIMS

PIMS:Profit Impact of Market StrategyDatos básicos:

– Promotores del proyecto: General Electric y StrategicPlanning Institute

– Lanzamiento del proyecto: comienzos 70’s– Nº de negocios y empresas participantes y proveedores de datos:

En 1983: 2.600 negocios de 200 empresas diferentesEn la actualidad: unos 3.800 negocios

Objetivo– Compilar datos empíricos y cuantitativos de resultados

(financieros) y de una serie de variables descriptivas de los distintos negocios:

descriptivas de la propia empresadescriptivas de sus estrategias de negocio y de marketingdescriptivas del contexto del propio negocio

a fin de poder obtener modelos analíticos (regresión múltiple) que correlacionen los unos (resultados) con los otros (características de la empresa y sus estrategias)

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Modelo PIMS

Resultados(“Business Peformance”)

– Precio de la acción– Rentabilidad (ROI,

ROS,…)– Crecimiento– Flujo de caja– …

Variables a Variables a explicarexplicar

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Modelo PIMS

Estructura de la industria

– Concentración– Coste materias primas– Ventas totales– Cualificación/retribución

de la mano de obra– ...

Variables Variables explicativasexplicativas

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Modelo PIMS

Características del producto y/o mercado

– Fase CVP– Patentes existentes– Localización de los

mercados– ...


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Modelo PIMS

Posición competitiva– Cuota de mercado– Costes relativos– Calidad percibida del

producto– Gasto relativo en

promoción– ...


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Modelo PIMS

Estructura de capital y operativa

– Estructura de costes– Nº de empleados– Utilización de capacidad– Inversión productiva– “Calidad” directiva– ...


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Principales conclusiones del modelo PIMS (1)

1. Rentabilidad correlacionada positivamente con valor añadido del producto/mercado

2. Rentabilidad correlacionada con el grado de integración vertical1. En mercados maduros: positivamente2. En mercados en crecimiento o declive:

negativamente

3. ROI correlacionada positivamente con cuota de mercado

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Principales conclusiones del modelo PIMS (2)

4. Crecimiento y resultados correlacionados positivamente con la calidad percibida en el producto

5. La inversión en I+D y Marketing tienen impacto fuertemente favorable si la empresa goza de fuerte posición competitiva (en caso contrario, el efecto es marginal)

6. Impacto favorable de la capacidad del equipo directivo

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Limitaciones del PIMS

1. Sensibilidad del modelo explicativo a la definición del producto-mercado

2. Subjetividad de algunas variables3. Sesgo de la muestra: empresas líderes4. Heterogeneidad de la muestra: industrias muy

diferentes5. Incertidumbre sobre si el modelo ignora variables

importantes6. El modelo establece correlaciones pero no causalidad7. La base de datos no contempla empresas o negocios

fracasados, por lo que hay que presumir que la muestra de los mismos que contiene está sesgada hacia casos de relativo éxito

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