tema 02
TRANSCRIPT
![Page 1: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/1.jpg)
DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Tema 2. Estrategia de Operaciones
Curso 2006-2007
![Page 2: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/2.jpg)
2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE LA 2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE LA PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN
La gestión de operaciones clave del éxito japonés
Planificación estratégica o a largo plazo de la producción
“Strategos” = El arte del general Estrategia es el arte de emplear las batallas
como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las
campañas involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.
DIRECCIÓN ESTRATEGICA: proceso de análisis, planificación, ejecución y control de las acciones a acometer en el presente para situar a la organización en posición adecuada para competir con ventaja en el futuro.
![Page 3: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/3.jpg)
Tema 2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES. Meta/Estrategia
• Meta: hacia dónde se va.– La finalidad o razón de ser de la organización.– Determinar los límites y el enfoque de la organización. – Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado?”– Aparecer en la imagen pública: lo que aporta la empresa a la
sociedad.• Jerarquía de metas
• Estrategia: cómo llegar a la meta.– Plan diseñado para alcanzar la meta.– Muestra cómo se alcanzará la meta. – Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. – Cada área funcional tiene su estrategia.
![Page 4: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/4.jpg)
Dirección Estratégica
• ¿Dónde estamos?• ¿Dónde queremos estar?• ¿Cómo llegaremos allí?
![Page 5: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/5.jpg)
Misión de la Organización
ANÁLISIS EXTERNO
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
ANÁLISIS INTERNO
Oportunidades y amenazas
Fuerzas y debilidades
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS A SEGUIR
PROGRAMA DE ACCIONES (Plan Estratégico)
IMPLANTACIÓN DEL PLAN
EVALUACIÓN Y CONTROL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Planificación estratégica (II)
PROCESO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Forma en la que la empresa va a utilizar sus recursos para tratar cumplir el objetivo
![Page 6: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/6.jpg)
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 1
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIF. ESTRATÉGICA DE OPERACIONES
PLANIF. ESTRATÉGICA DE MARKETING
PLANIF. ESTRATÉGICA FINANCIERA
PLANIF. ESTRATÉGICA DE OTRAS ÁREAS
De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones
De la planificación estratégica
corporativa a la de operaciones
¿Quién? ¿Qué?
Alta Dirección Negocios donde competir
Dirección UN ¿cómo alcanzar posición competitiva en este negocio?
Director Funcional ¿Qué hacer para que esta parte negocio funcione correctamente?
![Page 7: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/7.jpg)
Funciones - Banco
Operaciones Finanzas/Contabilidad
Marketing
Compensación de cheques
Planificación de cajero
Gestión de transacciones
Seguridad
Banco comercial© 1984-1994 T/Maker Co.
![Page 8: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/8.jpg)
Funciones - Compañía aérea
Operaciones Finanzas/Contabilidad
Marketing
Apoyo en tierra
Operaciones de vuelo
Mantenimientode instalaciones
Servicios decomida
(catering)
Compañía aérea© 1984-1994 T/Maker Co.
![Page 9: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/9.jpg)
Funciones - Fabricación
Operaciones Finanzas/Contabilidad
Marketing
Control deproducción
Producción Control de calidad Compra
Fabricación
![Page 10: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/10.jpg)
LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓNLA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN
Planificación de Capacidad
a largo plazo
Planificación y Control
a muy corto plazo
Planificación Maestra de la Producción
Planificación Agregada
Horizonte de planificación
Varios años
De 6 a 18 meses
Varias semanas o pocos meses
Unidad de planificación
Líneas de productos
Familias de productos
Modelos específicos del producto
Recursos necesarios para fabricar cada modelo
La jerarquía de planes de producción
![Page 11: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/11.jpg)
El entorno competitivo actual
Competencia globalizada
Características del entorno actual
Bloques comerciales Empresas multinacionales (crecimientoInterno y externo). Ver Rankings.Alianzas estratégicas
Nuevas prioridades competitivas
Integración de proveedores y clientes
Expansión de las tecnologías de producción avanzadas
Responsabilidad social de la empresa (libro)
Crecimiento continuo del sector servicios
Escasez de recursos productivos
Gestión del conocimiento
El entorno competitivo actual (I)
![Page 12: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/12.jpg)
EMPRESA País de orígen
Valor de mercado (miles de $)
26 Berkshire Hathaway EE.UU. 109,037.4
27 HSBC Holdings Reino Unido 108,717.9
28 Toyota Motor Japón 106,367.4
29 Bank of America EE.UU. 104,820.2
30 Nokia Finlandia 102,241.7
31 Aol Time Warner EE.UU. 101,007.2
32 Chevrontexaco Corp EE.UU. 96,344.9
33 Pepsico EE.UU. 90,869.4
34 Nestle SA Suiza 88,112.0
35 AstraZeneca Reino Unido 86,985.8
36 Wyeth EE.UU. 86,905.2
37 Viacom EE.UU. 85,808.0
38 Lilly (Eli) EE.UU. 85,649.7
39 Wells Fargo EE.UU. 84,300.2
40 Abbott Laboratories EE.UU. 81,876.8
41 Fannie Mae EE.UU. 79,959.9
42 Bristol Myers Squibb EE.UU. 78,342.4
43 Royal Bank of Scotland Reino Unido 77,404.1
44 J P Morgan Chase EE.UU. 70,481.9
45 Roche Suiza 70,409.7
46 Oracle EE.UU. 70,363.9
47 Bellsouth EE.UU. 69,232.6
48 Dell Computer EE.UU. 68,068.8
49 Tyco International EE.UU. 64,522.3
50 UBS Suiza 64,083.1
El entorno competitivo actual
EMPRESA País de orígen
Valor de mercado (miles de $)
1 General Electric EE.UU. 372,089.3
2 Microsoft EE.UU. 326,639.4
3 Exxon Mobil EE.UU. 299,820.4
4 Wal-Mart Stores EE.UU. 273,219.5
5 Citigroup EE.UU. 255,299.4
6 Pfizer EE.UU. 249,020.7
7 Intel EE.UU. 203,838.2
8 BP Reino Unido 200,794.0
9 Johnson & Johnson EE.UU. 197,912.2
10 Royal Dutch/Shell Holanda/UK 189,913.1
11 American International Group EE.UU. 188,464.2
12 IBM EE.UU. 179,212.8
13 GlaxoSmithKline PLC Reino Unido 145,378.3
14 NTT DoCoMo,Inc. Japón 137,811.6
15 Merck EE.UU. 130,767.1
16 Coca-Cola EE.UU. 129,851.2
17 Vodafone Group Reino Unido 126,535.6
18 SBC Communications EE.UU. 125,499.6
19 Verizon Communications EE.UU. 125,262.9
20 Cisco Systems EE.UU. 123,953.1
21 Procter & Gamble EE.UU. 116,769.3
22 Novartis Suiza 114,056.4
23 Home Depot EE.UU. 113,909.6
24 Philip Morris EE.UU. 113,098.4
25 Total Fina Elf Francia 109,426.7 Fuente: Financial Times 500, Mayo 2002
El entorno competitivo actual (II)
![Page 13: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/13.jpg)
Ranking 2004 y 2003, capitalización bursátil
![Page 14: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/14.jpg)
Ranking 2004 Facturación-FORBES 500
![Page 15: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/15.jpg)
Fortalezas y debilidades de la organización
Capacidad de innovación Habilidades del personal
Estructura financiera Capacidad comercial Economías de escala
Innovación tecnológica Buena imagen corporativa
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENZAS
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
Tecnología obsoleta Mala imagen
Escasa capacidad de innovación
Ausencia de estrategia clara Escasez de recursos Problemas laborales
Nuevos mercados Posibilidad de crecimiento
Escasa rivalidad competitiva Innovaciones tecnológicas
Nuevas regulaciones ambientales
Cambio en las necesidades de los consumidores
Regulaciones Cambio en la demanda
Entrada de nuevos competidores
Mala situación económica internacional
Presión sindical
Fortalezas y debilidades de la
organización
![Page 16: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/16.jpg)
Proceso del análisis DAFO
• Análisis del entorno
• Determinar la meta empresarial
• Elaborar una estrategia
![Page 17: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/17.jpg)
Análisis DAFO para desarrollar una estrategia
Estrategia
Meta
externasOportunidades
internasFortalezas
internasD ebilidades menazasA
externasVentaja
Competitiva
![Page 18: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/18.jpg)
Determinar los factores fundamentales para el éxito
Decisiones Ejemplos de opcionesProducto Personalizado o estandarizado Calidad Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlasProceso Tamaño de las instalaciones, tecnologíaLocalización Cerca del proveedor o cerca del clienteOrganización Células de trabajo o cadenas de montajeRecursos humanos Trabajos especializados o enriquecedoresAprovisionamiento Fuente de suministro única o múltipleInventario Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponibleProgramación Ritmo de producción constante o variableMantenimiento Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
MarketingServicioDistribuciónPromociónPrecioCanales de distribuciónPosicionamiento del producto (imagen, funciones)
Finanzas/ContabilidadRelación deudas/capitalCoste de capitalCapital circulanteDeudoresAcreedoresControl financieroLíneas de crédito
Producción/Operaciones
![Page 19: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/19.jpg)
Factores fundamentales para el éxito de Microsoft y Compaq– Se centra en un solo negocio.– Piensa en términos globales.– Su alta dirección está comprometida
activamente en la definición y mejora del proceso de desarrollo del producto.
– Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada área.
– Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto.
![Page 20: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/20.jpg)
Objetivos de la Dirección de Operaciones
La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de producción y se define como la relación entre la producción de un
período y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla.
Productividad parcial Productividad global
PRODUCTIVIDAD
COSTE
CALIDAD
Objetivos de la Dirección de
Operaciones (I)
TIEMPO
![Page 21: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/21.jpg)
Objetivos de la Dirección de Operaciones
COSTE
Análisis coste poste relieve aportación valorPrioritario desde 2ª guerra mundial hasta 70’s Cambio cuando empresas japonesas centran estrategiaCompetitiva en productos de elevada calidad sin sacrificarcostes producción
Objetivos de la Dirección
de Operaciones
(II)
Clave en productos no diferenciados
CALIDAD
Adecuación al usoMid 50’s revolución en Japón
Desde entonces papel central en estrategia operaciones
![Page 22: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/22.jpg)
Objetivos de la Dirección de Operaciones
TIEMPO
Velocidad de las entregas Fiabilidad de las entregas
Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)
Objetivos de la Dirección
de Operaciones
(II)
Capacidad dar respuesta inmediataa las demandas de los clientes.Competencia basada en el tiempo
Implicaciones estratégicas.
Incrementos en la productividad Incremento en los precios Reducción riesgo Incremento cuota mercado
![Page 23: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/23.jpg)
FLEXIBILIDAD
Flexibilidad de mezcla – cambio combinación productos
Flexibilidad de cambio de producto – cambio de productos
Flexibilidad de modificación del sistema – modificaciones en productos (cambios menores)
Flexibilidad de volumen – modificar nivel producción (adaptar demanda)
Flexibilidad de distribución en planta – secuencias de las máquinas (lay-out)Flexibilidad de materiales – adaptarse a variaciones especificaiones inputs
Objetivos de la Dirección de Operaciones
Selección de prioridades competitivas
Empresas de clase mundial
![Page 24: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/24.jpg)
Selección prioridades competitivas
Empresas de clase mundial (World Class Manufacturing, Schoenberger, 1986).
¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
![Page 25: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/25.jpg)
Elementos o características mínimas que una empresa o sus productos debe tener para ser considerada proveedor potencial
Elementos o características específicas ofrecidos por muy pocas empresas (alta calidad, personalización o servicio fuera de lo normal.
Concepto de captadores y calificadores de pedidos
CALIFICADOR DE PEDIDOS (ORDER QUALIFIERS)
CAPTADOR DE PEDIDOS (ORDER WINNERS)
![Page 26: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/26.jpg)
10 decisiones estratégicas de DO
• Planificación de bienes y servicios (diseño)• Planificación del proceso• Tecnologías• Capacidad.• Localización.• Organización o distribución (distribución en planta)• Recursos humanos y diseño del trabajo.• Calidad.• Inventario.• Compras.• Mantenimiento.
![Page 27: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/27.jpg)
Contribución de DO a la estrategia
Producto
Calidad
Proceso
Localización
Organización
Recursos humanos
Compras
Inventario
Programación
Mantenimiento
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales
Singularización(mejor)
Respuesta(más rápida)Primacía del
coste (más barato)
Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines
Innovación constante de los nuevos productos Sony
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express
Sistema de encendido de los productos automotores de MotorolaLocalizadores de Motorola
Servicio postventa de IBM para computadores centrales
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security
FLEXIBILIDAD:Diseño
Volumen
BAJO COSTEENTREGA:
Rapidez
FormalidadCALIDAD:
ConformidadBuen Resultado
SERVICIO POSTVENTA
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
Decisiones sobre
operaciones EjemplosEstrategia específica
empleadaVentaja competitiva
Fuente: Heizer et. al
![Page 28: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/28.jpg)
Estrategia de Operaciones
Ventas
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Discos de 3 1/2 Fax
Reproductores DVD
Grabadoras DVD
Lotes de producción muy pequeños Elevados costes Cambios frecuentes en producto y proceso Atención a la calidad Productos no estandarizados
Lotes de producción pequeños Comienza la estanda-rización del producto Aumento de la capacidad Atención a la distribución
Lotes de producción grandes Productos estandarizados Capacidad óptima de producción Reducción de costes y mejoras continuas del producto Líneas de producción
Lotes de producción muy grandes Productos altamente estandarizados Exceso de capacidad Eliminación de productos poco rentables
Estrategia y ciclo de vida Estrategia de Operaciones
![Page 29: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/29.jpg)
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive
StandardizationLess rapid product changes - more minor changes
Optimum capacityIncreasing stability of process
Long production runsProduct improvement and cost cutting
Little product differentiation
Cost minimization
Overcapacity in the industry
Prune line to eliminate items not returning good margin
Reduce capacity
Muy importante la previsión.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto competitivas.Aumento de la capacidad.Cambio de tendencia para centrarse en el producto.Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.
Lotes de producción pequeños.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.Es vital planear la I+D
Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento del mercado.
Es vital controlar el coste
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costes competitivos son ahora muy importantes.Defender la posición en el mercado.
Estra
tegi
a de
OM
/ cu
estio
nes
Estra
tegi
a de
la c
ompa
ñía
/ cu
estio
nes
DVD
CD-ROM
Impresoras de color
Restaurantes para comer en el coche.
Faxes
FurgonetaVentas
Discos blandos 3 1/2”
Internet
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Estandarización.Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo.
Capacidad óptima.Estabilidad creciente del proceso de producción.
Grandes lotes de producción.Mejora del producto y reducción de costes.
Poca singularización del producto.
Minimización de costes.
Sobrecapacidad en la industria.
Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable.
Reducción de capacidad.
Muy importante la previsión.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto competitivas.Aumento de la capacidad.Cambio de tendencia para centrarse en el producto.Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.
Lotes de producción pequeños.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.Es vital planear la I + D.
Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
Es vital controlar el coste.
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costes competitivos son ahora muy importantes.Defender la posición en el mercado.
Est
rate
gia
de O
M /
cues
tione
s E
stra
tegi
a de
la c
ompa
ñía
/ cue
stio
nes
DVD
CD-ROM
Impresoras a color
Restaurantes para comer en el coche
Faxes.
FurgonetaVentas
Discos blandos de 3 1/2”
Internet
![Page 30: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/30.jpg)
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.Cambios frecuentes en planificación del producto y
proceso.Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños.Trabajo de alta calidad. Altos costes de producción. Número de modelos limitado.Atención a la calidad.Eliminación rápida de los defectos de la
planificación.
Introducción
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de DO
![Page 31: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/31.jpg)
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
Muy importante la previsión.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.Cambio de tendencia para centrarse en el
producto.Atención a la distribución.
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de DO
Crecimiento
![Page 32: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/32.jpg)
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque
de la organización y de la distribución.
Estandarización.Cambios de producto menos rápidos; menos cambios
anuales de modelo. Capacidad óptima.Estabilidad creciente del proceso de producción.Trabajo de baja calidad.Grandes lotes de producción.Mejora del producto y reducción de costes.Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de DO
Madurez
![Page 33: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/33.jpg)
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Es vital controlar el coste.
Poca singularización del producto.Minimización de los costes.Sobrecapacidad de la industria.Eliminación de productos que no proporcionan
un margen aceptable.Reducción de capacidad.
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de DO
Declive
FIN
![Page 34: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/34.jpg)
Competencia globalizada, ¿por qué?
• Descenso costes comunicación y transporte.
• Disminución barreras entrada (tecnológicas y comerciales), liberalización.
• Interdependencia.
![Page 35: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/35.jpg)
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la
Southwest AirlinesServicio de pasajeros
educado, pero limitado.
Pocos empleados,
pero productivos.
Viajes de corto recorrido, sin escalas,
normalmente a aeropuertos secundarios.
Aprovechamiento del avión al
máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares frecuentes y fiables.
Ventaja competitiva:bajo coste
![Page 36: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/36.jpg)
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la
Southwest AirlinesServicio de pasajeros
educado, pero limitado.
Asientos no asignados.Sin traslado de equipaje.Máquinas expendedoras de billetes.No hay comidas.
![Page 37: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/37.jpg)
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Viajes de corto recorrido, sin escalas,
normalmente a aeropuertos secundarios.
Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios.
El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.
![Page 38: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/38.jpg)
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Vuelos regulares frecuentes y fiables
El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos.
![Page 39: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/39.jpg)
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Flota estandarizada de aviones Boeing 737
Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión.Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión.Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación.
![Page 40: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/40.jpg)
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Aprovechamiento del avión al máximo
La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación.Contratos sindicales flexibles.Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión.20 minutos de carga y descarga.
![Page 41: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/41.jpg)
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Pocos empleados, pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de acciones.Contrato según actitud; luego entrenamiento.Alta indemnización a empleados.Empleados con poderes delegados.Máquinas expendedoras de billetes.
![Page 42: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/42.jpg)
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la
Southwest AirlinesServicio de pasajeros
educado, pero limitado.Pocos
empleados, pero productivos.
Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.
Aprovechamiento del avión al
máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares, frecuentes y
fiables.
Ventaja competitiva:bajo coste.
![Page 43: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/43.jpg)
• Medida para mejorar el proceso.• Representa la proporción de ouputs dividida por los
inputs.
• Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.
• De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento.
Productividad
ProductividadProductividad Unidades producidasUnidades producidasInputs empleadosInputs empleados= =
![Page 44: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/44.jpg)
Variables de la productividad
Productividad =
Output Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
![Page 45: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/45.jpg)
Problemas de medición
• La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.
• Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad.
• Pueden faltar unidades de medida precisas.
![Page 46: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/46.jpg)
Variables de la productividad
• Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual.
• Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual.
• Gestión, aporta un 52 por ciento del incremento anual.
![Page 47: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/47.jpg)
Variables clave en la mejora de la productividad laboral
• Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.
• La alimentación de la mano de obra.• Los gastos sociales que posibilitan el acceso
al trabajo.• Mantener y potenciar las habilidades de los
trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.
![Page 48: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/48.jpg)
Crecimiento de la productividad 1971- 1992
Toda la economía Sector manufacturero
% a
nual
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Estados UnidosAlemania FederalJapón
TrabajoTrabajo
![Page 49: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/49.jpg)
Tasa de crecimiento de la productividad laboral
0
2
4
6
0 2 4 6 8 10 12
Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)
EE.UU.Reino Unido
AlemaniaFranciaJapón1964-841979-84
Tasa
de
crec
imie
nto
de la
pr
oduc
tivid
ad la
bora
l (%
)
![Page 50: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/50.jpg)
Comparación de la productividad de Estados Unidos, Japón y Alemania
Francia*
Japón*
ItaliaGran
Bretaña*
Alemania
CanadáEstadosUnidos
Crecimiento de la productividad laboral (%)
0 2 4 6 8
1960 - 1973
1973 - 1995* 1973 - 1994†1973 - 1995
Productividad laboral
Unión Europea
Estados Unidos
Japón
100
80
60
40
20
0
100
80
60
40
20
01960 65 70 75 80 85 90 95 2000
Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidossigue siendo líder
![Page 51: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/51.jpg)
0
2
4
6
8
10
10 15 20 25 30 35
Inversión fija no residencial al PNB (%)
Estados UnidosReino UnidoCanadáItaliaBélgicaFranciaHolandaJapónMejor posiciónA
umen
to d
el p
orce
ntaj
e de
la
prod
uctiv
idad
(fab
rica
ción
)
Inversión y productividad en países seleccionados
![Page 52: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/52.jpg)
Productividad y sector servicios
• Típicamente intensivo en el aspecto laboral.• Con frecuencia procesado individualmente.• A menudo una tarea intelectual desarrollada
por profesionales.• Generalmente difícil de mecanizar y
automatizar.• Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a
la calidad.
![Page 53: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/53.jpg)
Productividad
• Pj: numero de u.f. elaboradas del producto j en el período 0
• Pj: precio unitario de cada producto j en el periodo 0
• Fi: cantidad utilizada (u.f.) del factor i en el periodo 0
• fi: coste unitario de cada factor i en el periodo 0
fmPmPfFfPpPpPpP nn ...22/ 11...22110
Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad global de la empresa será:
Índice de productividad global o IPG = P1/P0
Tasa de productividad global o TPG = variación de productividad entre dos periodos = IPG – 1 = P1-P0/P0
![Page 54: Tema 02](https://reader036.vdocuments.co/reader036/viewer/2022062821/588aa77d1a28ab4c308b5877/html5/thumbnails/54.jpg)
Ejercicio PRODUCTIVIDADUna empresa dispone de la siguiente información relativa a los factoresproductivos que utiliza en su proceso productivo y a los productos que
fabrica: AÑO 2001 AÑO 2002
Factores productivos
Unidades Coste (euros) Unidades Coste (euros)
Acero 10.000 kg 200.000 12.000 kg 215.000
Mano de obra 5.000 horas 150.000 4.800 horas 145.000
Energía 12.000 kw 7.000 11.500 kw 7.000
En cuanto a la producción se sabe que: AÑO 2001 AÑO 2002
ProducciónEuros Unidades Euros Unidades
Tornillos 500.000 25.000 550.000 33.000
Escarpias 150.000 4.500 160.000 19.200
Arandelas 250.000 10.000 300.000 15.000
Determine el índice de productividad global de la empresa y la tasa de variación de la misma.