tÉcnicas de evaluaciÓn organizacional y...

Técnicas de evaluación organizacional para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación

TÉCNICAS DE EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA PARA DETERMINAR

LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN

DIEGO FERNANDO ROJAS E COD 1146431 HALTHER DINKI AGUDELO BULLA COD 1146435

DIRECTOR: RONALD ROJAS

CODIRECTOR: LUIS FELIPE GRANADA

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

SANTIAGO DE CALI

DICIEMBRE DE 2015


RESUMEN EJECUTIVO

El objetivo de este proyecto fue identificar las técnicas y herramientas consolidadas a lo

largo del tiempo por diferentes autores y teóricos de la administración que permitieran

implementar la evaluación organizacional de un proyecto de inversión en su fase de

formulación. Durante la recolección de información y clasificación de la literatura

especializada se ha encontrado que cada autor define sus propios elementos para dar

respuesta o para acercarse a lo que debería ser considerado como las bases

fundamentales de una evaluación de este tipo de análisis; sin embargo, no son lo

suficientemente explícitos en la síntesis de los elementos comunes, y mucho menos a la

hora de indicar las herramientas que deben aplicarse para obtener resultados

satisfactorios en cada uno de éstos. El propósito de esta investigación es el análisis de

cada una de las variables determinadas como esenciales para abordar la evaluación

organizacional desde la perspectiva de cada autor, sus beneficios para el proyecto y el

alcance de cada una de ellas dentro de la evaluación organizacional, para luego establecer

la convergencia y correspondencias entre las variables identificadas, con el fin de plantear

cuáles son los instrumentos que mejor responden a la definición del ámbito de cada una

de ellas. Se trata de un estudio de tipo descriptivo; realizado a partir de una base de datos

digital y física que hace parte del acervo documental consultado; la información se obtuvo

a través de documentos físicos y páginas de Internet. Se diseñaron dos instrumentos para

recolectar, clasificar y analizar la información común existente entre las hipótesis

revisadas y realizadas por los diferentes autores; finalmente, se procedió a redactar los

procedimientos necesarios para afrontar una evaluación organizacional. En cada aparte

redactado se indica cómo deben ser desarrollados los procesos o variables declaradas

como comunes para la evaluación, siendo identificados como tales el proceso de

planeación, organización, gestión del talento humano, constitución empresarial,

integración de la infraestructura administrativa, y costos y beneficios, para que el

proyectista pueda hacer la selección de las alternativas de aplicación más afines y

finalmente, realizar la evaluación organizacional para determinar la viabilidad del

proyecto a nivel administrativo.


TABLA DE CONTENIDO

Introducción………………………………………………………………………………..…………………………………………… 1

1. Descripción………………………………………………………………………………………………….……………………. 2

1.1. Descripción del problema…………………………………………………………………………………………… 2

1.2. Preguntas de la investigación…………………………………………………………………………….......... 3

2. Objetivos……….………………………………………………………………………………………………………………….. 3

2.1. Objetivo General………………………………………………………………………………………………………. 3

2.2. Objetivos Específicos…………………………………………………………………………………….…………… 3

3. Justificación………………………………………………………………………………………………………………………. 4

4. Marco Referencial………………………………………………………………………………………………….…………. 5

4.1. Antecedentes…………………………………………………………………………………………………..………… 5

4.2. Marco Conceptual………………………………………………………………………………………..……………. 6

4.3. Marco Teórico………………………………………………………………………………………………..………….. 8

4.3.1. Proceso para la elaboración de la evaluación organizacional…………………………… 9

4.3.2. Planeación………………………………………………………………………………………………………… 11

4.3.3. Organización…………………………………………………………………………………………………….. 12

4.3.4. Integración de Recursos Humanos……………………………………………………………………. 12

4.3.5. Constitución………………………………………………………………………………………………….…. 14

4.3.6. Infraestructura Administrativa……………………………………………………………………….… 14

4.3.7. Costos y Beneficios………………………………………………………………………………………..…. 15

5. Metodología……………………………………………………………………………………………………………………… 16

6. Resultados………………………………………………………………………………………………………………………… 18

6.1. Análisis de los resultados……………………………………………………………………………………………. 18

6.2. Procedimientos………………………………………………………………………………………………………….. 19

6.2.1. Procedimiento de Planeación…………………………………………………………………………… 19

6.2.2. Procedimiento de Organización……………………………………………………………………….. 24

6.2.3. Procedimiento de Integración de Recursos Humanos………………………………………. 27

6.2.4. Procedimiento de Constitución……………………………………………………………………….. 32

6.2.5. Procedimiento de Infraestructura Administrativa……………………………………………. 36

6.2.6. Procedimiento de Costos y Beneficios……………………………………………………………… 39

6.3. Aplicación de los procedimientos……………………………………………………………………………….. 43

Conclusiones……………………………………………………………………………………………………………………………. 44

Referencias bibliográficas…………………………………..…………………………………………………………………… 45

Glosario de Términos………………………………………………………………………………………………………………. 46

Anexos…………………………………………………………………………………………………………………………………….. 56


LISTADO DE FIGURAS

Figura No. 1 Diagrama de flujo de la Evaluación Organizacional ………………………………………. 9

Figura No. 2 Proceso de planeación de la evaluación organizacional …………………………………. 11

Figura No. 3 Proceso de organización de la evaluación organizacional ……………………………… 12

Figura No. 4 Proceso de integración de recursos humanos en la evaluación organizacional…. 13

Figura No. 5 Proceso de constitución empresarial de la evaluación organizacional……………… 14

Figura No. 6 Proceso de infraestructura administrativa de la evaluación organizacional……… 14

Figura No. 7 Proceso de Costos y beneficios de la evaluación organizacional…………………….…. 15

Figura No. 8 Diagrama de flujo proceso planeación……………………………………………………………… 23

Figura No. 9 Diagrama de flujo proceso Organización …………………………………………………………. 27

Figura No. 10 Diagrama de flujo proceso Recursos Humanos ………………………………………………… 32

Figura No. 11 Diagrama de flujo proceso Constitución ………………………………………………………….. 36

Figura No. 12 Diagrama de flujo proceso Infraestructura Administrativa ………………………………. 38

Figura No. 13 Diagrama de flujo proceso Costos y beneficios ………………………………………………… 43

Figura No. 14 Diagrama de Pareto matriz de selección ……………………………………….. 66


LISTADO DE TABLAS

Tabla No. 1 Evolución de los procesos organizacionales de 1886 a 1978…..…………………………. 5

Tabla No. 2 Evolución de los procesos organizacionales después de 1970…………………………. 6

Tabla No. 3 Etapas, principios y técnicas del proceso administrativo …………………………………… 7

Tabla No. 4 Desglose de actividades para la elaboración de la evaluación organizacional...…. 10

Tabla No. 5 Descripción procedimiento planeación……………………………………………………………… 26

Tabla No. 6 Descripción procedimiento de organización……………………………………………………… 31

Tabla No. 7 Descripción procedimiento de recursos humanos…………………………………………….. 34

Tabla No. 8 Descripción procedimiento de constitución………………………………………………………. 39

Tabla No. 9 Descripción procedimiento infraestructura administrativa……………………………….. 43

Tabla No. 10 Descripción procedimiento costos y beneficios…………………………………………………. 46


LISTADO DE ANEXOS

Anexo A Base de datos de bibliografías respecto a la evaluación organizacional………………… 56

Anexo B Aplicación diagrama Pareto a la matriz de selección de autores ..………………………… 66

Anexo C Referencias de Técnicas para realizar la evaluación Organizacional...…………………… 68

Anexo D Aplicación de los Procedimientos .………………………………………………………………………… 71


1

INTRODUCCIÓN

El presente documento hace parte del proyecto de investigación “Técnicas de Evaluación

para determinar la viabilidad de un proyecto en la etapa de formulación” de la Segunda

Cohorte de la Especialización en Gestión Integral de Proyectos del Programa Ingeniería

Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali. Como objetivo general de la

evaluación asignada dentro del proyecto final se acordó la elaboración de un entregable

que Identificara las técnicas necesarias para desarrollar la evaluación Organizacional en

la etapa de formulación de un proyecto para determinar su viabilidad. Para alcanzar los

objetivos trazados de este proyecto se desarrollaron tres actividades: i) revisión digital y

física de la literatura especializada sobre la evaluación organizacional propuesta por

diferentes autores que permita identificar, clasificar y definir cuáles son los modelos

existentes con ventajas, desventajas, campos de aplicación y tendencias para la

evaluación organizacional, ii) Diseñar procedimientos para realizar una evaluación

organizacional de acuerdo con los modelos consultados y revisados de la literatura

especializada en el tema de investigación y iii) Aplicar los procedimientos diseñados al

caso de negocio desarrollado para la creación de un hotel universitario en la ciudad de

Cali.

De la revisión teórica sobre el tema, se encontró que cerca del 70% de los autores y

escritores sobre la viabilidad de proyectos de inversión obvian los factores de carácter

administrativo, y se enfocan principalmente en las evaluaciones técnicas y financieras; el

30% restante configuran en su ejercicio elementos organizacionales; no obstante, la

referencia a técnicas y herramientas aplicables para al desarrollo de las variables es

prácticamente nula. A pesar de la mención realizada anteriormente fue posible construir

con la literatura consultada una base de datos de las variables y covariables definidas por

los autores para abordar la evaluación organizacional, a partir de esos datos se estableció

que existía un número de elementos frecuentes y recurrentes dentro de las hipótesis

presentadas, hecho que dio pie a construir relaciones y juicios sobre los factores que a la

fecha imprimen un grado de relevancia cuando se busca implementar una evaluación

organizacional.


2

1. Descripción

1.1. Descripción del problema

Cuando se tiene asignado un proyecto en su etapa inicial, y se obvian técnicas

que permiten evaluar su factibilidad, se corre el riesgo de que éste sea un fracaso

total, pues puede este ser impactado no solo desde la perspectiva económica,

sino también por factores legales, sociales, ambientales y administrativos, los

cuales desde su naturaleza influyen en diferente grado sobre el desarrollo del

mismo. Desde este panorama, se hace indispensable considerar cada uno de

estos aspectos y determinar la necesidad de evaluarlos o estudiarlos desde el

momento de su formulación.

Uno de los elementos que menos consideran los gerentes de proyectos a la hora

de plantear sus iniciativas tiene que ver con la configuración de las técnicas y

métodos que le permitan determinar su factibilidad a partir de la dimensión

organizacional; esto quiere decir que el eje estratégico administrativo de los

proyectos usualmente se deja al azar, y no se desarrolla formalmente en ninguna

de las fases contempladas para su ejecución, en consecuencia es muy probable

encontrar proyectos poco alineados con las expectativas y estrategias marcadas

por la empresa patrocinadora.

En dicho hilo conductor, es muy común hallar en el círculo de gestores de

proyectos dudas sobre la aplicación de la evaluación organizacional, toda vez que

no se comprende el alcance de ésta; por lo tanto, es igualmente usual observar

dificultades de carácter administrativo en un alto porcentaje de los proyectos

iniciados, apreciándose ineficiencia en la mano de obra contratada, en los flujos de

comunicación, en la capacidad de liderar, en la respuesta del personal al objetivo

trazado y al cambio, en la toma de decisiones, en la asignación de

responsabilidades, en la medición del desempeño, en la identificación de la

autoridad y en la apropiación de cultura organizacional definida por la estrategia

empresarial. De todo lo anterior se deriva una serie de interrogantes

correspondientes a la importancia del factor organizacional y a la manera en que

debe ser abordado desde la formulación del proyecto. Para dar un marco general

a dichas cuestiones se originarán en el apartado siguiente varias preguntas de

investigación, y las mismas serán atendidas a través del documento elaborado:


3

1.2. Preguntas de la investigación.

¿Cuáles son las variables que deben incluirse para realizar una adecuada

Evaluación organizacional?

¿Cuáles son las covariables que mejor explican la elección y la importancia de las

variables dependientes que componen a la evaluación organizacional?

¿Qué técnicas permiten realizar la Evaluación organizacional en la etapa de

formulación de un proyecto para determinar su viabilidad?

2. Objetivos

2.1. Objetivo General

Identificar las técnicas necesarias para desarrollar la evaluación Organizacional

en la etapa de formulación de un proyecto para determinar su viabilidad.

2.2. Objetivos específicos.

- Realizar un análisis de la literatura especializada y objeto de consulta que

permita identificar, clasificar y definir cuáles son los modelos existentes con

ventajas, desventajas, campos de aplicación y tendencias para la

evaluación organizacional en la etapa de formulación de un proyecto.

- Diseñar procedimientos para realizar una evaluación organizacional de

acuerdo con los modelos consultados y revisados de la literatura

especializada en el tema de investigación.

- Aplicar los procedimientos diseñados al caso de negocio desarrollado para

la creación de un hotel universitario en la ciudad de Cali.


4

3. Justificación

Este trabajo dará las pautas para realizar la Evaluación Organizacional de un

proyecto en su etapa de formulación, pues indicará y determinará las necesidades

administrativas en las áreas de planeación, organización, constitución y recursos

humanos presentes desde la fase inicial de todo proyecto de inversión. Con la

implementación de este estudio se optimizarán los recursos disponibles a partir de

una estrategia organizacional que concederá a los inversionistas y clientes una

gran variedad de beneficios.

Los proyectos y programas que se animan a desarrollar una estrategia

organizativa acorde a los ejes fundamentales de la empresa se terminan

satisfactoriamente con mayor frecuencia que aquellos que no están bien

alineados (71%, en comparación con 48%). Investigaciones realizadas por

el PMI hallaron que alinear los proyectos a los objetivos estratégicos

presenta el mayor potencial de añadir valor a una organización. Sin

embargo, en promedio, las organizaciones informan que tres de cada cinco

proyectos no están alineados a la estrategia. Nuestra investigación pone de

manifiesto las prácticas claves que optimizan el valor de las organizaciones.

Al madurar las capacidades de la gestión de proyectos, enfocarse en la

gestión de talentos y cambios e insistir en la revisión de la realización de

beneficios, las organizaciones de alto desempeño logran terminar

satisfactoriamente más proyectos, son más flexibles y desperdician menos

dinero. Langley (2014)

De lo anterior se concluye que es preciso entonces efectuar la evaluación

organizacional, pues la ejecución de la misma, conduce a la implementación de

las estrategias que mejor apuntan al logro de metas y objetivos de las partes

vinculadas al proyecto; en ello radica la importancia de establecer y diseñar un

estudio administrativo, ya que conduce a un modelo organizativo eficiente,

dinámico y flexible, pero a la vez robusto, capaz de soportar la evolución y los

cambios constantes.

Acorde a lo anterior se analizará la literatura especializada consultada,

identificando y planteando los métodos más utilizados por los diversos autores, los

cuales de acuerdo a su experiencia aportan elementos para la generación de valor

en el proceso organizacional.


5

4. Marco referencial

4.1. Antecedentes

La tabla 1 describe el desarrollo de los procesos organizacionales en sus distintas

etapas desde el año 1886 hasta el año de 1978, sobre las cuales fueron

establecidos los procedimientos y técnicas básicas utilizadas actualmente para

llevar a cabo la evaluación organizacional. En esta relación se puede observar a

partir de una segmentación la evolución que cada uno de los procesos

administrativos alcanzó desde los aportes de cada autor, indicando la relevancia

que para la fecha merecían cada uno de ellos.

De manera muy breve se incluye una correlación donde se condensan los

principales aportes a la administración, los cuales por supuesto se relacionan con

las escuelas y la historia de esta disciplina.

Tabla No 1.Evolución de los procesos organizacionales de 1886 a 1978 Autor Año

Burt K. Scanlian 1978 Planeación,

toma de

Organización Dirección Control

Robert F. Buchele 1976 Planeación Organización,

staffing

Liderazgo

R. Alec Mackenzie 1969 Planeación Organización, integración Dirección Control

Isaac Guzmán V. 1961 Planeación Organización, integración Dirección, ejecución Control

Agustín Reyes Ponce 1960 Previsión, planeaciónOrganización, integración Dirección Control

Louis A. Allen 1958 Planeación Organización Motivación, coordinaciónControl

Koontz y O’Donnell 1955 Planeación Organización, integración Dirección Control

William Newman 1951 Planeación Organización, obtención de recursosDirección Control

Lyndall Urwick 1943 Previsión, planeaciónOrganización Comando, coordi- naciónControl

Henry Fayol 1886 Previsión Organización Comando, coordinaciónControl

Carmichael y Sarchet 1978 Planeación Organización Coordinación Control

Sisk y Sverdlik 1974 Planeación Organización Liderazgo Control

Leonard Kazmier 1974 Planeación Organización Dirección Control

Robert C. Appley 1971 Dirección Control

William P. Leonard 1971 Planeación Organización Dirección Control

J. Antonio Fernández 1967 Planeación Implementación Control

Deming Edwards 1960 Planear Hacer Verificar Actuar

Dalton Mc. Farland 1958 Planeación Organización Control

John E. Mee 1956 Planeación Organización Motivación Control

George R. Terry 1956 Planeación Organización Ejecución Control

R.C. Davis 1951 Planeación Organización Control

Harry Arthur Hopf 1935 Planeación Organización Coordinación Control

Etapas

Lourdes Münch (2010) / Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo.


6

4.2. Marco conceptual

Los principios de la administración son verdades de carácter universal que surgen

a partir de la experiencia y que han sido debidamente comprobadas. Éstos sirven

para desarrollar y aplicar la evaluación organizacional con un mínimo margen de

error, en consecuencia, estos procesos y su constante validación configuran las

bases evolutivas que promueven y promocionan la evaluación organizacional

como un factor de competitividad en la elaboración de los proyectos.

Tabla No 2. Evolución de los procesos organizacionales después de 1970 Fecha

aproximadaCreador Contribución

1970 Blake y Mouton Modelo grid gerencial de los estilos de liderazgo.

1970 Joseph Jurán Propone Trilogía para lograr la calidad total.

1970 Katz y L. Kahn Aplicación de la teoría de los sistemas a un modelo de organización.

1971 Ichak Adizes Administración de crisis y manejo del cambio.

1973 Bennis y Beckhard Desarrollo organizacional.

1974 Russell L. Ackoff Aborda los problemas de la organización en la edad de los sistemas.

1975 Henry Mintzberg Descripción del trabajo directivo.

1977 Hersey y Blanchard Interacción entre la gente, la motivación y el liderazgo.

1977 Kepner y Tregoe Toma racional de decisiones. Aporta metodología para el directivo racional.

1980 Jacques Horovitz Calidad en el servicio.

1980 Edgar H. Schein Su obra más conocida se denomina La cultura empresarial y el liderazgo .

1980 Crosby Philip Cero defectos.

1982 William OuchiTeoría Z. Describe el marco teórico que tienen los sistemas estadounidense y

japonés.

1982Thomas J. Peters y

Robert WatermanEn Busca de la Excelencia esquema de las 7’s.

1985 Kaoru Ishikawa Impulsor del proceso permanente de mejoramiento de la calidad en el Japón.

1985 Michael Porter Pensamiento estratégico en los negocios.

1985 Robert Chapman Reingeniería.

1986 Harold J. LeavittPropone las tres líneas distintas de pensamiento: las ideas clave se plantean

como identificación de caminos, solución de problemas e implementación.

1987 Philip B. Crosby Consultor de fama mundial. Filosofía de la calidad. Cero defectos.

1990 Peter M. Senge La quinta disciplina.

1990 Morris Reingeniería.

1991 Stephen R. Covey Liderazgo centrado en principios. Los siete hábitos de la gente eficaz.

2000 Davenport, Thomas H. Administración del conocimiento.



7

Tabla No 3. Etapas, principios y técnicas del proceso administrativo

Etapa/

conceptoImportancia

Etapa/

procesoPrincipio Técnica

Planeación

• Determinación de escenarios

futuros y del rumbo a donde se

dirige la empresa, y de los

resultados que se pretenden

obtener para minimizar riesgos

y definir las estrategias para

lograr la misión

de la organización con una

mayor probabilidad de éxito.

• Permite encaminar y

aprovechar mejor los

esfuerzos y recursos.

• Reduce los niveles de

incertidumbre.

• Permite hacer frente a las

contingencias.

• Es un sistema racional para

la toma de decisiones, evitando

las corazonadas.

• Es la base para el sistema de

control.

• Filosofía

• Valores

• Visión

• Misión

• Propósitos

• Premisas

• Investigación

• Objetivos

• Estrategias

• Políticas

• Programas

Del objetivo

• Unidad

• Objetividad y

cuantif icación

Del cambio de estrategias

• Flexibilidad

Cuantitativas

• CPM

• PERT

Cualitativas

• Gráfica de Gantt

• Análisis FODA

Organización

• Consiste en el diseño y

determinación de las

estructuras, procesos,

funciones y responsabilidades,

así como del establecimiento

de métodos, y la aplicación de

técnicas tendientes a la

simplif icación del trabajo.

• Suministra los métodos para

que se puedan desempeñar las

actividades eficientemente.

• Reduce costos e incre-

menta la productividad.

• Reduce o elimina la

duplicidad de funciones.

División del trabajo

• Jerarquización

• Departamentalización

• Descripción de funciones

Coordinación

• Vía jerárquica

• Tramo de control

• Delegación

• Simplif icación

• Unidad de mando

• Especialización

• Organigramas

• Manuales

• Diagramas de f lujo

o de procedimiento

• Carta de distribución

del trabajo

• Análisis de puestos

Integración

• Selección y obtención de los

recursos necesarios para

ejecutar los planes.

• Comprende recursos

materiales, humanos

tecnológicos y f inancieros.

• De la calidad de los insumos

dependen los resultados:

implica

una reducción de costos.

• Correcta selección de

recursos humanos.

• Especif icación de las

características, cantidades y

calidad de los recursos.

• Definición de necesi-

dades y requerimientos de

los recursos, estándares de

calidad

y tiempos

• Determinación de fuentes

de abastecimiento

• Elección de proveedores

• Selección de recursos de

acuerdo a estándares

• Cumplimiento de

requisitos

• Proveedor confiable

• Adecuación

• Calidad

Recursos humanos

• Exámenes

psicométricos

• La entrevista

• El análisis de puestos

Otros recursos

• Cuantitativas

• Cualitativas

Dirección

• Es la ejecución de todas las

etapas del proceso

administrativo mediante la

conduc- ción y orientación del

factor humano, y el ejercicio del

liderazgo hacia el logro de la

misión y visión de

la empresa.

• Ejecución de actividades.

• Toma de decisiones.

• Comportamiento, actitudes y

conductas adecuadas.

• Influir, guiar o dirigir a

grupos de trabajo.

• Toma de decisiones

• Motivación

• Comunicación

• Liderazgo

• Aprovechamiento del

conflicto

• Resolución del conflicto

• Del objetivo de la

supervisión directa

• De la vía jerárquica

Cuantitativas

• Modelos matemáticos

• Programación lineal

• Estadística

• Camino crítico

Cualitativas

• Tormenta de ideas

• Delphi

Control

• Establecimiento de los

estándares para evaluar los

resultados obtenidos, con el

objeto de comparar, corregir

desviaciones, prevenirlas y

mejorarlas continuamente.

• Sirve para comprobar la

efectividad de la gestión.

• Promueve el asegura-

miento de la calidad.

• Protege los activos de la

empresa.

• Establece las medidas para

prevenir errores, reducir

costos y tiempo.

• Establecimiento de

estándares

• Medición

• Corrección

Retroalimentación

• De la función controlada

• De las desviaciones

• Autocontrol

• Excepción

• Sistemas de

información

• Gráficas y diagramas

• Estudio de métodos

• Indicadores

• Control interno

• Métodos cuantitativos



8

4.3. Marco teórico

La diferente literatura internacional, nacional y local explorada sobre la evaluación

organizacional propone como elementos indiscutibles a la hora de abordar este

tipo de evaluación una serie de variables que dependen de la perspectiva del

autor, las cuales de acuerdo a su experticia en el asunto resultan vitales en la

implementación del estudio, por esta razón se toma como punto de partida las

rutas establecidas por cada uno de ellos, clarificando su constitución a través de la

identificación de las variables independientes y su relación con aquellos elementos

que la definen (covariables), en consecuencia el estudio se formulará teniendo en

cuenta los aspectos señalados dentro del Anexo A (Base de datos de bibliografías

respecto a la evaluación organizacional).

Las variables y covariables identificadas y coincidentes en los derroteros definidos

por los diferentes autores aportan el marco de desarrollo que debe seguirse para

llevar a buen término este tipo de evaluación, en ese sentido los puntos a

considerar como ineludibles se refieren a las dimensiones de planeación,

organización, integración de recursos, constitución, infraestructura administrativa,

y costos y beneficios.


9

4.3.1. Proceso para la elaboración de la evaluación organizacional.

A continuación, se describe el proceso definido para la elaboración de la evaluación organizacional mediante la

figura No. 1, seguidamente con el uso de la tabla No. 4, se representa el desglose de las actividades para llevarlo a

cabo.

Diana Gil (2015) / Guía metodológica para la alineación, formulación y evaluación de proyectos de inversión privada.

Figura No. 1. Diagrama de flujo de la Evaluación Organizacional

ENTRADAS

Legislación laboral

Normas técnicas

Normas de Constitución

Requerimientos de personal administrativo, técnico, operativo.

Requerimientos de infraestructura administrativa.

Análisis de los entornos

SALIDAS

Planeación estratégica (misión, visión, objetivos, valores)

Estructura organizacional

Procesos, procedimientos y funciones.

Perfiles de cargos

Constitución dela empresa

Integración de personal y de recursos administrativos

Costos y beneficios asociados

Inicio

1. Realizar el plan estratégico de la empresa

2. Definir la estructura organizacional

3. Definir modelo de gestión de recursos humanos para la integración en la organización

Documentar perfiles de cargo,

procesos, procedimentos y

funciones.

¿Existe la

Empresa?

4. Constituir la empresa que manejará el proyecto

5. Integrar la infraestructura administrativa

6. Identificar los costos y beneficios Fin

Sí

No


10

Tabla No 4. Desglose de actividades para la elaboración de la evaluación organizacional

ACTIVIDAD

INSUMO

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

RESULTADOS

Planeación

•Identificación y Alineación Estratégica del Proyecto

•Estrategia Organizacional

Para cuando no existe organización: Trazar un

plan de acción(estrategia)

•Misión

•Visión

•Valores

•Políticas

•Objetivos

•Estrategias

• Cuadro de control con Indicadores

de gestión

Organización

•Norte estratégico(Planeación) de la empresa

•Requerimientos de personal: Comercial (estudio de mercados).

Técnico y operativo (estudio técnico).

Ambiental(estudio ambiental)

•Requerimientos legales del sitio dónde se ejecutará el

proyecto(contador, tesorero, revisor fiscal, licencias) y Análisis de Riesgos

•Organigramas

•Manuales •Diagramas de flujo •Análisis de puestos •Cartas de distribución del trabajo

•Estructura organizacional •Procesos •Manual de Funciones

•Perfiles de cargo

Integración de recursos

•Estructura organizacional

•Perfiles de cargo

•Indicadores de gestión

•Legislación laboral

•Escala salarial de la organización

•Sistema de contratación

•Remuneración:

o Método de jerarquización (Job Ranking)

o Método de graduación(Job Classification)

o Método de puntuación de factores (The Point

System)

•Opciones de reclutamiento, selección,

Introducción y desarrollo de personal

•Sistema o plan de incentivos y estímulos

Planteamiento del modelo de gestión

de recursos humanos que le permite

realizar la integración del personal

idóneo para la empresa que operará

el producto del proyecto

Constitución •Actividad a desarrollar •Estudio de mercados •Normatividad existente

•Guía de la cámara de comercio •Guía legal para hacer negocios en Colombia (Procolombia)

•Minuta de constitución •Escritura pública •Registro Nacionales •Suscripción a Gremios

Infraestructura

administrativa

•Cantidad de personal requerido para operar el

proyecto

•Perfiles de cargos (para identificar las necesidades de

puestos de trabajo requeridos)

Levantamiento de requerimientos de obras

físicas, mobiliario, equipos y suministros

requeridos

Requerimientos de infraestructura

administrativa identificados

Costos y beneficios

•Su estructura organizacional

•Constitución de la empresa

•Requerimientos de infraestructura administrativa

Tabla de identificación de costos y beneficios

Identificación de costos y

beneficios

Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.

11

4.3.2. Planeación

La tarea de planear la organización y el rumbo de la misma requiere considerar una

serie de aspectos fundamentales desde el entorno (micro y macro), que orientan el que

hacer de la misma para alcanzar las expectativas concebidas, en consecuencia se

debe contemplar el desarrollo del esquema abajo indicado en la figura No. 2, como

herramienta básica para la concepción y elaboración idónea de la planeación

organizacional y de sus elementos estratégicos.

Figura No. 2. Proceso de planeación de la evaluación organizacional.


Una vez identificado el marco del proceso de planeación, es inevitable diseñar e

implementar una herramienta para la selección de las técnicas o instrumentos que de

acuerdo al criterio del investigador y en concordancia con la idea de negocio serían las

propicias para realizar un diagnóstico estratégico y para la construcción del propio

escenario de planeación. En la figura Numero 2 se referencia un grupo de elementos

decantados a lo largo de la exploración de la literatura especializada y que han sido

establecidos como apropiados para determinar escenarios futuros y el rumbo a donde

se desea llevar la organización, en atención a ello la importancia de la herramienta en

comento radica en la posibilidad que otorga al filtrar según los factores considerados y

de acuerdo a las necesidades del mismo proyecto las mejores técnicas para emprender

el proceso de planeación.

Entradas

Diagnostico estratégico

Propiedades del entorno

- Factores del Macroentorno.

- Factores Microentorno

Propiedades o factores Internos

Factores de Innovación

Salidas

Plan Estratégico

- Definición Misión

- Definición Visión

- Valores Organizativos

- Cultura Organizacional

- Políticas

- Objetivos estratégicos, tácticos y

operativos.

- Objetivos de Innovación

- Planes de Acción (Tact / Oper)

- Tablero Indicadores de gestión

Herramientas y Técnicas

Macroentorno

- Análisis PEST

- Análisis OA

- Matriz EFE

Microentrono

- Análisis de las 5 fuerzas de Porter

- Estrategia del océano Azul

- Benchmarking

- Análisis de los grupos de interés

- Matriz de dirección de crecimiento

- Matriz de Impactos

- Modelo Delta

Análisis Interno

- Modelo de las 3C

- Matriz PCI

- Análisis de la Cadena de Valor

- Análisis DF

- Análisis CAME

- Balanced Score Card (BSC)

- Matriz de responsabilidades (APO)

- Modelo de negocio Canvas

- Matriz EFI

Análisis de Innovación

- Encuesta Innovación (EDIT)

- NTC 5800

- Guía práctica de Gest. Innovación

Metodología General Ind. Gestión


12

4.3.3. Organización

En esta instancia se traza la definición de las actividades necesarias para definir y

organizar el recurso humano, agrupándolo por áreas estratégicas, misionales y de

apoyo con el fin de alcanzar los objetivos planeados. Para esto, el director debe

plantear el tipo de organización que necesita, plasmándola mediante representaciones

gráficas -organigrama, flujogramas o mapas mentales- que apoyen la comprensión de la

estructura por parte de los interesados, el número de colaboradores requeridos, los

puestos necesarios, los perfiles, cargos y funciones inherentes a los mismos, y el enfoque

de gestión que implementará la compañía; en ese sentido, se propone el desarrollo del

proceso considerando los elementos consignados en la figura No. 3.

Figura No. 3. Proceso de organización de la evaluación organizacional.


4.3.4. Integración de recursos humanos

Entre los aspectos primordiales a la hora de formular un proyecto de inversión se

encuentra el de definir el modelo de gestión de recursos humanos que operará, lo que

conlleva cuestiones respecto a la selección del personal, el sistema de contratación, la

remuneración, las formas de reclutamiento y el desarrollo laboral de los empleados,

para lograr dicho objetivo, debe plantearse la implementación del proceso

esquematizado en la figura número 4.

Entradas

Plan Estratégico

Requerimientos de personal

- Comercial (Est. Mercados)

- Administrativo (Planeación)

- Ambiental (Est. Ambiental)

- Operativo (Est. Técnico)

Requerimientos Legales y

Estimacion de Riesgos

Salidas

- Estructura Organizacional

- Diseño Organizacional

- Enfoque Gestión Organizacional

- Representación de la Estructura

- Procesos organizacionales

- Establecimiento de Perfiles de Cargo

- Manual de Funciones

- Necesidades de Talento humano


- Modelo de Minzberg (Estructura en 5)

- Organigrama

- Guía Manual especifico de funciones

(Dep. administrativo)

- Normas técnicas

- Balanced Score Card (BSC)

- Estimaciones de gerencia

- Analogía del sector

- Método estimación Delphi / Torgerson


13

Figura No. 4. Proceso de integración de recursos humanos en la evaluación organizacional


Para el desarrollo de esta dimensión debe considerarse si existe o no la organización,

ante una respuesta positiva habrá de revisarse si los recursos de personal actuales

pueden ser integrados a la organización definida para operar el proyecto,

asignándoles las nuevas funciones y responsabilidades; en caso contrario, se debe

definir la forma y cantidad de recursos a integrar, de acuerdo a la estructura y diseño

organizacional planteado. Al igual que el proceso de planeación, se precisa diseñar un

instrumento de selección que promueva la identificación de las herramientas o técnicas

más apropiadas para construir el procedimiento.

Entradas

- Plan estratégico

- Estructura organizacional

- Perfiles de cargo

- Manual de funciones

- Indicadores de gestión

- Legislación laboral

- Escala salarial sector

Salidas

Modelo de Gestión del RRHH

- Definición del Sist. Contratación

- Planificación del Talento Humano

- Sistema de remuneración

- Procedimiento de reclutamiento

- Método Selección de personal

- Manual Inducción Pto de trabajo

- Plan Desarrollo laboral

(capacitación)

- Plan de incentivos

- Sistema de Evaluación de

desempeño

Selección

- Assessment Center

- Entrevistas

- Evaluaciones Técnicas/psicológicas

- Evaluación 360 grados

- Escala de Calificación

- Profesiogramas

Reclutamiento

- Bolsas de empleo

- Ferias de empleo

- Concurso Interno

- Sistemas virtuales de personal

- Instituciones Universitarias

Planificación RRHH

- Cadena de Markov

- Inventario de efectivos

- Método Delphi

- Estimación Gerencial

- Planificación Vinculante de Planilla

- Técnicas de tendencias

Reuniones y evaluaciones

- Reuniones de producción grupal

- Matriz evaluación de soluciones

- Ciclo PHVA

- Diagrama de Gantt

Contratación

- Código Sustantivo de Trabajo

- Ley 789 de 2002

- Código Civil / Comercio

Remuneración

- Método de comparación de factores

(The Factor ComparisonMethod)

- Metodo de puntuación de factores

- Job Ranking / Job Clasification

Capacitación y desarrollo

- Análisis de tareas o puestos de trab.

- Encuestas al personal

- Encuestas de satisfacción cliente

- E-learning

- Plan de entrenamiento presencial



14

4.3.5. Constitución

De manera seguida se sugieren pautas para la creación de la empresa que operará el

proyecto cuando ésta no exista. Por lo que es importante conocer los requisitos y

legislación exigida para ponerla en marcha, consignados en la figura número 5.

Figura No. 5. Proceso de constitución empresarial de la evaluación organizacional


A pesar de que para este proceso no existen modelos establecidos que ayuden con la

construcción del procedimiento, sí es posible tomar algunos instructivos que a bien han

desarrollado las instituciones públicas locales para conocer los trámites necesarios de

formalización empresarial.

4.3.6. Infraestructura administrativa

Una vez de finida la estructura organizacional, en la cual se pudo identificar la cantidad

de personal requerido, se deben estudiar los requerimientos de infraestructura

administrativa en cuanto a requerimientos de obras físicas, mobiliario, equipos y

suministros para poder operar la empresa del proyecto, reflejados a través de la figura

número 6.

Figura No. 6. Proceso de infraestructura administrativa de la evaluación organizacional


Entradas

- Plan estratégico de la organización

- Requerimientos legales

- Planificación del recurso humano

- Estudio Técnico y financiero


- Guía de constitución empresarial de la

cámara de comercio de Cali

- Guía legal para hacer negocios en

Colombia (Procolombia)

- Normas técnicas Colombianas

- Matriz de actividades mercantiles

Salidas

-Minuta de Constitución

-Registro Mercantil

-Personería Jurídica

-RUT/NIT

-Certificación de cumplimiento requisitos

para funcionamiento

Entradas

- Diseño Organizacional

- Organigrama

- Personal requerido

- Norma y estándares

- Perfiles de Cargo


- Ficha Caracterización de procesos

- Hoja o Guía de levantamiento de

requerimientos

Salidas

- Identificación de los Requerimientos

de infraestructura administrativa.


15

La figura número 6 propone realizar el levantamiento de la información de los

requerimientos de obras físicas, mobiliario, equipos y suministros para cada perfil de

cargo con el fin de poder determinar las necesidades y cuantificarlas con precisión.

4.3.7. Costos y beneficios

Mediante la figura No. 7 se exponen los elementos a considerar para identificar

claramente los costos y beneficios asociados a la planeación, organización, integración

y constitución de la empresa que operará el proyecto.

Figura No. 7. Proceso costo y beneficio de la evaluación organizacional


Los costos y beneficios asociados a la evaluación organizacional, dependen de la

cantidad de recursos destinados para satisfacer las necesidades asociadas al tamaño

de la estructura organizacional definida, tales recursos están ligados con el capital

humano requerido, espacios físicos, equipamientos, requerimientos legales, entre

otros.

Para comprender la relación que guardan los costos y gastos con la obtención de

beneficios es necesario aplicar cada uno de ellos y analizar el efecto que tienen sobre

las metas u objetivos del proyecto.

Entradas

- Diseño organizacional

- Modelo de gestión RRHH

- Constitución de la empresa

- Requerimientos de infraestructura


- Hoja de identificación de los costos

asociados a cada actividad

- Elaboración de la matriz costo-

beneficio

Salidas

- Guía de Identificación de los costos y

beneficios del estudio administrativo.


16

5. Metodología

El desarrollo de esta investigación se efectuará teniendo en cuenta un enfoque

cuantitativo, puesto que representa el conjunto de procesos secuenciales y

probatorios necesarios para diseñar, determinar e implementar la evaluación

organizacional dentro de un proyecto de inversión en su fase de formulación. Cada

etapa que se defina precederá a la siguiente y no podrá eludir los pasos dispuestos

para su elaboración. En este sentido se partirá de una idea, que irá acotándose y, una

vez delimitada, se articularán los objetivos y preguntas de la investigación. Se

consultará la literatura de los autores más destacados en la materia y se construirá un

marco o una perspectiva teórica; de las preguntas que se establezcan se formulará una

hipótesis, sobre la cual se encaminaran las variables y covariables que integrarán y

conformarán la evaluación en comento.

El tipo de investigación elegida para el caso ateniente será de carácter descriptivo,

puesto que buena parte de lo que se estudiará tiene como finalidad caracterizar el

fenómeno y las situaciones en torno al desarrollo de la Evaluación Organizacional; es

decir, concretamente propenderá por indicar los rasgos más peculiares o

diferenciadores en de cada una de las actividades que componen este tipo de

evaluación. En consecuencia, se enfatizará en aquello elementos que resultan

indispensables a la hora de establecer un procedimiento de este orden, así como en

factores que brinden componentes distintivos y que aporten valor al tema en desarrollo.

Siendo así, el objeto no se limitará a la recolección de los datos, sino que contemplará

métodos que faciliten la predicción e identificación de las relaciones que existen entre

las distintas variables involucradas, a fin de extraer generalizaciones significativas que

contribuyan a una correcta elaboración e implementación del procedimiento.

Para recolectar la información se realizará la consulta de bases de datos indexadas,

libros, trabajos de grado y otros documentos con literatura especializada en contenidos

pertinentes a la Evaluación Organizacional. Posteriormente se diseñarán varias tablas,

una de ellas recolectará información de los antecedentes registrados por los autores

consultados como (objetivos, métodos, etapas, conclusiones…), las tablas restantes

representarán un instrumento de selección y medición en el cual se registrarán los

criterios, diferencias y técnicas de estudio recolectadas del material consultado y que

deberán aplicarse según el proceso que se vaya a evaluar. Una vez relacionada y

clasificada la información necesaria se dispondrá del uso de un ordenador portátil para

el procesamiento de datos, aunado a esto, mediante aplicaciones informáticas

diseñadas para analizar, clasificar y ordenar datos se continuará con la digitación de la


17

información con el fin de generar un documento que contenga los resultados

alcanzados.

Igualmente, se estandarizarán procedimientos para la elaboración técnica de la

Evaluación organizacional, cuyos pasos se articularán con las fases y procesos

inherentes a la función administrativa, adoptados con base en los textos y aportes de

los diferentes autores consultados, considerando en todo momento que la estructura

propuesta para diseñar tal evaluación se fundamentará en un objetivo, un alcance,

unos responsables, diagramas de flujos con actividades definidas, instructivos y los

anexos correspondientes. Finalmente se aplicará el procedimiento resultante del

esfuerzo citado anteriormente, con el cual se configura una ruta para implementar una

efectiva Evaluación organizacional.


18

6. Resultados

6.1. Análisis de los resultados

Durante la fase de exploración se consultó literatura especializada de 46 autores

diferentes desde el año 2000 hasta el 2015; de los cuales el 70% de los mismos no

consideran los aspectos administrativos como elementos indispensables para analizar

la viabilidad de los proyectos de inversión, los demás autores, 14 en total para una

representación del 30%, parten desde su concepción como evaluadores para definir

una serie de variables fundamentales, las cuales discrepan en número y en la

caracterización de su contenido, es decir referencian covariables de acuerdo a lo que

quieren demostrar, sin embargo se encontró que en la definición del proceso de

evaluación coinciden en que se deben abarcar seis aspectos como básicos:

Planeación, Organización, Integración del recurso humano, Constitución,

Infraestructura administrativa, y Costos y beneficios. Estos confluyen en que la

característica más importante y que debe considerarse a lo largo de todas las fases

identificadas tiene que ver con la apropiación y reconocimiento del eje estratégico

definido por la dirección, puesto que de ello depende tener un proyecto alienado con el

que hacer y los objetivos de las empresas o patrocinadores, y su sostenibilidad en el

tiempo.

En atención a lo antes mencionado, los autores plantean una serie de riegos y los

ubican como los más recurrentes en un proyecto en la fase de funcionamiento,

derivados de una deficiente gestión en el ámbito administrativo, principalmente en los

siguientes aspectos: la débil planeación estratégica y seguimiento al desempeño, la

falta de alternativas de reemplazo de personal, es decir, falencias en la planeación del

talento humano necesario y en la previsión de necesidades del mismo, una baja o nula

capacitación, baja calidad o ausencia de recursos físicos para cumplir con las metas

establecidas, la falta de compromiso y liderazgo de los trabajadores, la carencia de

incentivos y escaso reconocimiento y las cargas excesivas de trabajo, lo que crea un

ambiente laboral desfavorable. Estos tipos de factores aunque no son plenamente

desarrollados dentro del alcance de los procedimientos, deberían ser tenidos en cuenta

para profundizar en ellos posteriormente.


19

6.2. Procedimientos

La elaboración de los procedimientos que configuran la evaluación organizacional

requirió el concierto de los esquemas planteados en este trabajo mediante la

representación de figuras, las cuales fueron elaboradas de acuerdo con los elementos

identificados en la literatura especializada consultada, siendo clasificados y evaluados

mediante un instrumento de selección que permitió filtrar las técnicas y herramientas

que a juicio del presente evaluador adquieren mayor relevancia con los procesos

propuestos como pilares para este tipo de estudio.

Los apartes definidos para tratar el procedimiento incluyen objetivo, alcance, insumos,

productos, definiciones, condiciones generales, descripción del procedimiento y

diagrama de flujo.

6.2.1. Procedimiento de Planeación

6.2.1.1. OBJETIVO

Formular, implementar y controlar el Plan Estratégico de una Organización, como una herramienta de la gestión gerencial que permita proyectarla hacia el futuro, facilitando la toma de decisiones para cumplir con las expectativas de la empresa en cuanto a crecimiento, rentabilidad y perdurabilidad con responsabilidad social.

6.2.1.2. ALCANCE

Inicia con el análisis del contexto estratégico (misión, visión, valores, cultura organizacional, políticas, programas y objetivos estratégicos, tácticos y operativos), ajustando el Plan definido anteriormente a los nuevos requisitos identificados, continuando con su socialización y la orientación de los procesos, hasta el seguimiento, evaluación, cumplimiento, pertinencia y mejora de estos.

6.2.1.3. INSUMOS

Diagnóstico estratégico Factores del Macroentorno Factores del Microentorno Propiedades o factores Interno

Planes estratégicos años anteriores Estudio de Mercado Estudio Técnico

6.2.1.4. PRODUCTO

Nuevo Plan estratégico o Actualización del mismo

6.2.1.5. CONDICIONES GENERALES


20

Las políticas institucionales tienen una vigencia de 3 años, por lo tanto deben ser revisadas o actualizadas unas vez se cumpla dicho periodo Se debe monitorear de forma continua los elementos integradores del contexto estratégico, y realizar las actualizaciones a que haya lugar. La información para realizar el seguimiento al plan de acción táctico debe ser reportada por todas las áreas competentes de forma trimestral. A las áreas misionales de la organización les corresponde reportar mes a mes el cumplimiento de las metas establecidas en el plan operativo, de igual forma a las áreas de apoyo les corresponde presentar un informe trimestral de autoseguimiento del plan operativo, detallando el éxito de sus resultados y las falencias o incongruencias detectadas.

6.2.1.6. CONTENIDO Y DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

Tabla No 5. Descripción procedimiento planeación

¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CUANDÓ? ¿PARA QUÉ? ¿CÓMO?

Realizar un

diagnostico Dirección General

Una vez vencida la

vigencia establecida

para el plan

estratégico o como

actividad preliminar a

la constitución de la

organización

Para obtener

reflexiones en torno a

las debilidades

oportunidades,

fortalezas y amenazas

que surgen dentro y

fuera de la unidad

empresarial.

Realizando un

análisis del entorno

organizacional,

usando las

herramientas

indicadas mediante

un instrumento de

selección. Para este

caso serían:

- DOFA

- PEST

- PCI

- 5 Fuerzas

Coordinar

reuniones (Transversal en

todos los procesos)

Junta Directiva

Al obtener los

resultados del

diagnóstico

estratégico

Para consultar y

consensuar la

actualización y/o

formulación de los

elementos de

direccionamiento

estratégico (Misión,

Visión, Cultura,

Valores, Objetivos,

Políticas, estrategias,

programas, planes)

Mediante el uso de

una matriz de

programación de

reuniones o con el

uso de un Diagrama

de Gantt

Establecer los

conceptos

básicos de

direccionamiento

Junta Directiva y

Dirección General

Dentro de las

primeras reuniones

consensuadas para las

actividades de

formulación

Definir el que hacer

de la organización y

las expectativas a

corto, mediano y

largo plazo. Aquí se

busca asimilar en

primera instancia cual

será el horizonte

organizacional

Con el uso de

Técnicas de

moderación y

elaborando una

matriz de Misión,

Visión y valores


21

Configurar la

Cultura

Organizacional

Junta Directiva y

Dirección General

Después de haber

definido la misión, la

visión y los valores

de la organización

Constituir un marco

de referencia para los

miembros de la

organización y para

los clientes externos,

en el cual se ofrezcan

las pautas acerca de

cómo las personas

deben conducirse en

ésta y de cómo sus

expectativas pueden

redefinir la identidad

empresarial.

Por medio del uso de

herramientas de

evaluación y

medición, tales como

reuniones,

entrevistas,

cuestionarios,

consultores y comités

de formulación.

Elaboración de

las Políticas

Organizacionales

Junta Directiva

Dirección General

En el proceso de

estructuración de la

organización, después

de determinar la

cultura

organizacional

Para que la

organización tenga

claro hacia dónde se

debe dirigir y cuáles

son las reglas a las

que deben adaptarse

para el correcto

desempeño de sus

actividades.

Redactando una

norma de alto nivel

(Código de ética y

conducta),

prosiguiendo con la

identificación de

correlación entre las

áreas y los objetivos

empresariales,

haciendo énfasis en

los aspectos que

lleven de la mejor

manera al

cumplimiento de las

expectativas.

Aplicación de las

normas técnicas que

conforman el sistema

integrado de gestión.

Definición de

Objetivos

estratégicos

Junta Directiva

En el proceso de


organización, se

define a partir de la

elaboración de las

políticas

organizacionales

Para que la

organización tenga

claro los resultados

que espera alcanzar

en un tiempo

determinado,

realizando acciones

que le permitan

cumplir con su

misión, enfocando

siempre sus esfuerzos

en materializar la

visión.

Alineándolos con la

misión, la visión, los

valores, la cultura y

las políticas

empresariales. Para

ello se realiza una

lista de chequeo para

evaluar la

sincronización con

los elementos

comentados, seguido

por una matriz que

incluya un verbo,

objeto, indicador,

condición y tiempo;

la información

necesaria para su

identificación está

registrada en el

análisis DOFA

Definición de

estrategias y

planes de Acción

Dirección General

En el proceso de


organización y

durante la operación

de la misma

Para indicar y

asegurar la ruta que

ha de seguirse para

cumplir con lo

expresado en la

misión y visión

Para definir las

estrategias se debe

prestar atención a los

análisis del entorno,

ya que estos nos

muestran el


22

comportamiento del

sector en el cual se

compite y las

condiciones a las

cuales está sometida

la empresa, siendo así

se puede realizar una

combinación de

herramientas que

permitan trazar el

camino que

magnifique el logro

de los objetivos y

políticas planteadas.

De esta manera el

diagnostico

estratégico se

complementará con

una matriz de

evaluación de

soluciones

Resultados que son

verificados por el

comité de gerencia y

aprobados por la

dirección general.

Consolidar el

documento (PE) Dirección General

Según las fechas

establecidas

Para generar el

documento borrador

que contiene el

rumbo de la

organización

Mediante una reunión

con los directivos de

la organización,

elaborando un acta de

reunión.

Aprobar PE Junta Directiva

Comité de gerencia

Según las fechas

establecidas

Aprobar el

documento final y

realizar los ajustes a

que haya lugar

Elaborando una

resolución o un

acuerdo de

expedición por la

Junta directiva

Socialización de

la Planeación

estratégica

Dirección General Según las fechas

establecidas

Todos los

funcionarios que

prestan sus servicios

dentro de la

organización, los

clientes y la

comunidad conozcan

qué es y hacia dónde

se dirige la empresa.

Mediante reuniones

periódicas, asambleas

de accionistas,

procedimientos de

inducción o

reinducción. Todo

apoyado por el área

de comunicaciones.

Revisión del

tablero de

Control de

Indicadores

Dirección General Mensualmente

Revisar el

funcionamiento de los

principales

indicadores de

gestión

Se mide el

desempeño obtenido

frente a las metas

establecidas en los

planes de acción

(indicadores),

haciendo uso de la

herramienta BSC

Revisión de

planes de mejora Dirección General Mensualmente

Mejorar el

cumplimiento del

indicador

Revisando los planes

de mejora de cada

indicador,

aprobándolos o

modificándolos

Revisión dela Junta Directiva Cada 3 años las Verificar las políticas, Revisando las


23

planeación

estratégica

Dirección general políticas / cada año

los objetivos y

periódicamente los

planes de acción y

estrategias

objetivos, planes de

acción y estrategias

de acuerdo con el

entorno, los clientes y

la junta directiva

políticas de acuerdo a

los periodos

establecidos en la

plataforma

estratégica, los

objetivos se revisan

de acuerdo a su

cumplimiento y a las

nuevas necesidades

de la organización y

los planes de acción y

estrategias de revisan

de acuerdo a la

revisión de

indicadores y planes

de mejora

Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.

6.2.1.7. Figura No. 8 DIAGRAMA DE FLUJO PLANEACIÓN


Inicio Realizar un diagnostico

Coordinar Reuniones

Conceptos Básicos de Direccionamiento

Configurar la Cultura Organizacional

Elaborar las políticas de la organización

Consolidar el documento de (PE)

Definir estrategias y planes de acción

Definir los objetivos estratégicos

Aprobar el plan estratégico (PE)

Socializar el plan estratégico (PE)

Revisar el tablero de indicadores

Revisar y redefinir la planeación estratégica

Revisar los planes de mejoras

Fin


24

6.2.2. Procedimiento de Organización

6.2.2.1. OBJETIVO

Este procedimiento tiene por objeto establecer las políticas o condiciones, actividades, responsabilidades y controles para lograr el fortalecimiento, actualización y mantenimiento de la estructura orgánica de una empresa, de manera tal que responda a las necesidades cambiantes del entorno y facilite el logro de los objetivos misionales.

6.2.2.2. ALCANCE

Las variables de estructura que se refieren a las descripciones formalizadas de las acciones proyectadas; es decir, a las funciones, normas y procedimientos que establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto y las variables de intervención o funcionamiento; es decir, los procesos a través de los cuales dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados, siendo sus características principales la interacción y el cambio a través del tiempo. Los procesos (variables de intervención) son las formas principales por las cuales la organización pasa de un estado interno a otro.

6.2.2.3. INSUMOS

Plan Estratégico Requerimientos de personal

Comercial (Est. Mercados)

Administrativo (Planeación)

Ambiental (Est. Ambiental)

Operativo (Est. Técnico) Requerimientos Legales

6.2.2.4. PRODUCTO

Estructura Organizacional

Diseño Organizacional

Tipo Gestión Organizacional

Representación de la Estructura

Procesos organizacionales

Establecimiento de Perfiles de Cargo

Manual de Funciones

Necesidades de recurso humano


La metodología para el diseño organizacional, tiene como objetivo fundamental brindar una herramienta que permita diseñar una organización de nueva creación al tiempo que se va construyendo sustentado en una plataforma integrada. Tiene además la ventaja de ser aplicable a rediseños de organizaciones ya existentes. La concepción teórica de la metodología está encaminada a lograr que la


25

estrategia de la nueva institución deberá estar en correspondencia con la estrategia política y social de la alta dirección del organismo al cual pertenece, buscando resultados de alto impacto, teniendo presente que la prioridad está en los intereses de los socios. La organización se oriente alrededor de sus procesos y competencias clave, alineando los esfuerzos de perfeccionamiento en torno a los problemas clave o estratégicos de la actividad de la organización para lograr resultados y un desempeño superior de la misma. El esquema general de la metodología Consta de 6 fases: Proyección estratégica, Diseño de los procesos, Diseño de la estructura, Diseño del modelo de control de gestión, Automatización e Implementación.


Tabla No 6. Descripción procedimiento organización


Proyeccion

Estrategica Dirección General

Una vez se encuentre

debidamente

establecido el plan

estratégico como

actividad preliminar al

Diseño de la

organización

Identificar

Clientes.

Definir

Necesidades de

los Clientes.

Identificar

Productos.

Analizar la

Mision, Vision,

Objetivos y

Estrategias.

Definir el

modelo de la

Organización.

Determinar y

clasificar los

procesos.

Determinar

Competencias

Organizacionales

.

tormenta de ideas,

reducción de Listado,

consenso Grupal,

método de expertos

(Delphi), matriz

DAFO, matriz de

impacto de

oportunidades en

fortalezas y

debilidades, matriz

de impacto de

amenazas en

fortalezas y

debilidades, matriz de

importancia con el

método de expertos

(Delphi), matriz de

comparación por

pares, entrevistas y

visitas a

organizaciones

Similares nacionales e

internacionales.

Diseño de los

Procesos

Grupos de trabajo de

nivel Estrategico

Una vez se cuente con

la proyeccion

estrategica

Elaborar mapa

de procesos.

Determinar

subprocesos y

sus misiones.

Diseñar la

documentacion.

Definir flujo de

los subprocesos.

Determinar

competencias de

subprocesos.

Determinar

riesgos en los

subprocesos.

tormenta de ideas,

consenso Grupal,

sesiones de trabajo en,

grupo, entrevistas,

visitas a

organizaciones

similares, análisis

documental,

diagramas de flujo

(Microsoft Visio),

cuestionarios y

método de expertos

(Delphi)


26

Definir

indicadores de

los subprocesos.

Diseño del

modelo de

control de

Gestion

Direccion General

despues de que esten

definidos los procesos

organizacionales, el

diseño de su flujo e

interaccion,

Definir modelo

de control de

gestion.

Determinar

indicadores de

gestion.

Elaborar cuadro

de mando

integral.

Elaborar tableros

de control.

Diseñar sistema

de control de

gestion

sesiones

de trabajo en grupo,

tableros de control y

cuadro de mando

integral (CMI)

Diseño de la

Estructura


nivel Estrategico y

Grupo de

Especialistas

Una vez se tenga

establecido el modelo

de control de Gestion

Definir categoria

de la

organización.

Determinar los

cargos.

Diseñar los

cargos por

competencias.

Determinar la

plantilla.

Diseñar la

estructura

Organizativa.

sesiones de trabajo en

grupo, método de

expertos,

cuestionarios,

medición de tiempos,

estimación

comparativa

de tiempos de trabajo,

balance de carga y

capacidad,

Simulación con

software y pruebas

pilotos.

Automatizacion


nivel Estrategico y de

procesos informaticos

Una vez se encuentre

debidamente realizado

el diseño de la

estructura

Organizacional

Identificar

aplicaciones de

soporte.

Seleccionar

aplicaciones.

Desarrollar

aplicaciones.

Incorporar

desarrollos a la

medida.

Determinar

informacion para

el portal.

Diseñar portales

cuestionarios,

sesiones de trabajo en

grupo y método de

Expertos.

Implementacion

Direccion general,

Equipo de procesos

Misionales y de

Apoyo y Grupo de

Al estar listos todos

los procesos previos

del diseño de la

estructura

Organizacional

Definir objeto y

cronograma.

Comprobar

disponibilidad de

Se confecciona un

cronograma de

implantación que se

mantendrá durante el

año, con el fin de


27

Especialistas recursos.

Ejecutar los

elementos del

diseño.

Controlar la

implementacion.

Ajustes al

diseño.

evaluar en el año

siguiente el

cumplimiento de la

planificación

estratégica y proponer

los cambios

necesarios para el

próximo período.


6.2.2.7. Figura No. 9 DIAGRAMA DE FLUJO ORFGANIZACIÓN


6.2.3. Procedimiento de Integración de Recursos Humanos

6.2.3.1. OBJETIVO

Favorecer el cumplimiento de los objetivos organizacionales a través de la administración eficiente y oportuna del talento humano, de tal forma que constituya una fuente de competencias para la prestación de los diferentes servicios; del mismo modo se determinaran las condiciones necesarias que le permitan asegurar su desarrollo, bienestar y seguridad tanto laboral como personal, hasta su adecuado cese de actividades.

6.2.3.2. ALCANCE

Inicia desde la selección, contratación laboral, inducción y capacitación del personal requerido para implementar y mantener el adecuado funcionamiento y desempeño de la organización, estableciendo también el sistema de remuneración, reclutamiento, evaluación de desempeño y los planes de desarrollo personal y de incentivos, culminando con el plan de retiro del personal.

Inicio Proyección Estratégica

Diseño de Los Procesos

Diseño del Modelo de Control de Gestión

Automatización Diseño de La

Estructura

Lecciones aprendidas en la Metodología

Implementación Fin


28

6.2.3.3. INSUMOS

Plan estratégico (Lineamientos, directrices y políticas)

Estructura organizacional

Procesos organizacionales

Perfiles de cargo

Manual de funciones

Indicadores de gestión

Legislación laboral

- Seguridad social

- Parafiscales

Escala salarial sector

6.2.3.4. PRODUCTO

Modelo organizacional para la gestión del recurso humano


Para la asignación del recurso humano se tienen en cuenta aspectos como la capacidad instalada, oferta y demanda de servicios y complejidad de los mismos. Lineamientos definidos por la dirección general en materia de talento humano que deben cumplir los terceros con que va a contratar la organización. Las circunstancias que afectan la planeación del talento humano tales como, cambios en las estrategias, cambios en la estructura organizacional, cambios en la planta física y cambios en la legislación. Las actividades que no tienen relación directa con los objetivos estratégicos de la entidad o con el core business de la organización serán subcontratadas, y el personal necesario para dicha actividad será sumido completamente por ellos, solo en el caso de proyectos concretos y definidos desde la gerencia podrán conformarse plantas mixtas con el fin de garantizar la gestión del conocimiento y la adquisición de información y técnicas especializadas.


Tabla No 7. Descripción procedimiento recursos humanos


Planeación

del Talento

Humano

- Dirección General

- Coordinación de

Gestión del Talento

Humano

Una vez sea definida la

estructura

organizacional con la

debida estimación del

Para garantizar que el

recurso humano

asignado para la

prestación de los

Determinando los Requerimientos de

talento humano y las

Políticas que la organización


29

recurso humano que

operará la organización,

de acuerdo a los

requerimientos de cada

departamento.

diferentes servicios

sea suficiente, de

Acuerdo con la

capacidad instalada,

demanda de servicios

y complejidad de los

mismos.

establecerá en el tema

(para internos y

externos), es decir se debe dejar claro cuanta

gente y con qué

habilidades se necesita, de forma general se

debe pronosticar la

demanda de talento humano, analizar la

oferta existente y

equilibrar las consideraciones de

oferta y demanda,

incluso se debe determinar que puestos

nuevos se pueden

requerir en el futuro. La previsión de la

demanda se trabajará

con el método Delphi.

La disponibilidad de

personal será

considerado haciendo uso de la Cadena de

Markov. Una vez

evaluadas las necesidades de la

organización, se procede a realizar el

ajuste necesario entre

la oferta y demanda, para ello se realiza un

inventario de

efectivos con el fin de detallar los

movimientos de

personal ( mov. Internos, nuevos

ingresos y retiros)

Coordinar

Reuniones Director General

Despues de consolidada

la planeación del talento

humano.

Para consultar y

consensuar la forma

en que la empresa va

a reclutar,

seleccionar, capacitar,

entrenar, evaluar y

premiar el talento

humano de la

organización

Mediante el uso de

una matriz de

programación de

reuniones de

producción grupal,

haciendo uso también

de un Diagrama de

Gantt

Configurar el

modelo de

reclutamiento

- Dirección General

- Coordinación de


Humano

Una vez realizado el

análisis de previsión de

talento humano,

configurado el modelo

se utilizará en todas las

convocatorias.

Para establecer el

método que informe

plenamente a los

individuos respecto

de las oportunidades

profesionales que la

organización puede

ofrecer en un

momento y las

aptitudes requeridas

para desempeñar el

puesto.

Mediante una reunión

programada para tal

fin, en este caso se

opta inicialmente por

crear un Programa de

concurso interno

para generar

ascensos, para el caso

de nuevos puestos se

realizaran ofertas

electrónicas generales

mediante un sistema

virtual de gestión de


30

personal.

Determinar

modelo de

Selección y

Contratación

Dirección General

Coordinación de


Humano

Al consolidar el modelo

de reclutamiento se dará

inicio a la forma en que

la organización

seleccionará al personal

y el tipo de contratación

que se dispondrá de

acuerdo a la necesidad

de servicio. El modelo

elaborado se ejecutará

cada vez que exista la

necesidad de suplir una

vacante o servicio.

Para diseñar una guía

que le indique la

empresa la manera en

que debe evaluar y

vincular el talento

humano, obedeciendo

a los criterios de

competencias,

habilidades y

requisitos legales.

Valiéndose de la

normatividad

expedida por el

estado para garantizar

el debido trato y

bienestar de los

trabajadores y

contrapartes (código

sustantivo de trabajo,

ley 789/02, 1429/10,

código civil, código

de comercio) en la

contratación y

haciendo uso de las

técnicas de

evaluación de 360 grados y

profesiogramas para

la selección.

Evaluación y

Seguimiento a

los procesos

Contratados

Coordinación de


Humano

mensualmente

Para medir el

cumplimiento de las

condiciones pactadas

en los contratos de

gestión humana y

para gestionar las

recomendaciones del

plan de mejora.

Mediante la

aplicación del ciclo

PHVA, contruyendo

una matriz de

evaluación de

soluciones o

evaluacion de

contratista

Diseñar Plan de

Capacitación y

Entrenamiento

Coordinación de


Humano

Inicia una vez se

identifican los procesos

y se elaboran los

manuales de funciones,

continuando con su

ejecución al vincularse

un nuevo colaborador a

la organización y

Modificando el plan

anualmente de acuerdo

a las necesidades

detectadas.

Se elabora con el fin

de consolidar el

desarrollo personal,

brindando

competencias y

confirmando las

adquiridas.

Construyendo un plan

de capacitación y

divulgándolo entre

los clientes de la

organización, para

lograrlo se deben

identificar en una

lista de chequeo los

procesos, tareas y

puestos de trabajo,

dando participación y

expresión a los

trabajadores y

clientes mediante

encuestas de

satisfacción. Para

luego interiorizarlos

haciendo uso de

herramientas de E-

learning.

Evaluar el

Desempeño

Coordinación de


Humano

Las evaluaciones se

formulan después de

definidas las funciones

y los cargos de la

organización. Para

luego ser

implementadas

anualmente de acuerdo

con los compromisos

establecidos con los

trabajadores, en función

Para lograr una

medición de las

competencias,

identificando las

establecidas como

también aquellas en

que se debe realizar

un refuerzo. Esta

actividad ayuda con

el logro de los

objetivos

Se lleva a cabo

mediante los

formatos de

evaluación predefinidos,

registrando en ellos

los compromisos

pactados y midiendo

su cumplimiento a

través de los

indicadores de


31

del cumplimiento de los

indicadores fijados.

organizacionales al

proponerse planes de

mejora continua.

gestión formulados en

la etapa de

planeación. Para

demostrar el

porcentaje de

cumplimiento deben

aportarse las

evidencias vinculadas

a cada compromiso.

Por último se elabora

un informe donde se

presente la totalidad

de mediciones y las

acciones de mejora a

desarrollar.

Programas

Bienestar e

Incentivos

Coordinación de


Humano

Es necesario

formularlos desde el

momento en que se está

realizando la planeación

estratégica, para

gestionarlos

mensualmente y

anualmente cuando

estén vinculados a las

evaluaciones de

desempeño.

Para mejorar la

calidad de vida del

personal vinculado a

la organización y para

crear en ellos

emociones y sentido

de pertenencia.

Efectuando encuestas

de clima laboral,

realizando reuniones

de iniciación con los

interesados y

haciendo participes a

cada uno de ellos en

la definición de los

planes de bienestar de

la organización

mediante la

implementación de

focus group.

Programas de

Salud

Ocupacional

Coordinación de


Humano

Se define una vez se

culmina la planeación

del talento humano,

para seguir con su

ejecución de manera

continua durante el

ejercicio de las

actividades de la

organización

Para minimizar los

riesgos asociados al

desempeño laboral

Generando un

documento que

formalice el programa

de salud ocupacional,

el plan de emergencia

y los procedimientos

de reporte

emergencias y

accidentes laborales.

Así mismo el

seguimiento de lo

planteado se realizará

por medio de un

comité prioritario de

salud ocupacional,

acompañados de los

servicios ofrecidos

por la ARL y el

constante

asesoramiento de las

mismas.

Gestión de

Quejas,

Sugerencias y

Felicitaciones

del cliente

Interno

Coordinación de


Humano

Mensualmente

Para tener un

personal satisfecho y

comprometido con la

organización.

Se efectuará mediante

la implementación de

un sistema

informático en

ambiente web.



32

6.2.3.7. Figura No. 10 DIAGRAMA DE FLUJO RRHH


6.2.4. Procedimiento de Constitución

6.2.4.1. OBJETIVO

Fijar las actividades necesarias para la creación, constitución y formalización de empresas, clarificando los pasos, diligencias, requisitos legales que debe atender todo empresario para Formalizarla, así como la identificación de los trámites necesarios para su correcto y debido funcionamiento dentro de la jurisdicción colombiana.

6.2.4.2. ALCANCE

Aplica a las empresas que se pretendan ejercer una actividad económica dentro de la jurisdicción cada una de las Cámaras de Comercio de Colombia, incluyendo las actividades que componen obligaciones de funcionamiento (certificados, licencias, consultas y declaraciones) hasta el registro mercantil como tal.

6.2.4.3. INSUMOS

Plan estratégico de la organización Requerimientos legales Planificación del recurso humano Estudio Técnico y financiero

Inicio Planeación del

Talento Humano Coordinar Reuniones

Configurar el modelo de reclutamiento

Determinar modelo de Selección y Contratación

Evaluación y Seguimiento a los procesos Contratados

Programas Bienestar e Incentivos

Evaluar el Desempeño

Diseñar Plan de Capacitación y Entrenamiento

Programas de Salud Ocupacional

Gestión PQRS Fin


33

6.2.4.4. PRODUCTO

Documento de Constitución (Escritura pública o documento privado) Registro Mercantil Certificado de existencia y representación legal Registro único tributario Certificados y Licencias de funcionamiento


Tabla No 8. Descripción procedimiento constitución


Establecer el

tipo de Sociedad Junta directiva

Una vez elaborado el

plan de negocio y

definida su viabilidad

Operar dentro de los

tipos de empresa que

pueden crearse en

Colombia y las

características y

responsabilidades que

implican cada uno de

los tipos de empresa.

Conociendo el

número de

trabajadores

necesarios, el monto

de los activos y

analizando los

requisitos, beneficios

y exigencias

contempladas a cada

tipo societario, dentro

del código de

comercio y el estatuto

tributario.

Formular la

razón social

Junta directiva


plan de negocio y


Para identificar a la

empresa y ser

reconocidos en el

medio, expresando lo

que se es, lo que se

hace y la forma en

que se hace

Analizando las pautas

dadas por el estudio

de mercado, en

reunión con la junta

directiva y

acompañados de un

equipo de marketing.

Consultar la

disponibilidad

de la razón

social

Dirección General Después de aprobado

el nombre por parte de

los socios

Para verificar que el

nombre elegido por

los socios esté

disponible y para

redefinirlo en caso de

que ya haya sido

registrado por otra

compañía.

Realizando la consulta

(Homonimia) sobre el aplicativo

implementado por las

cámaras de comercio o por medio del registro

único empresarial y

social (RUES), el cambio de nombre se

realiza mediante

reunión consensuada con los socios de la

organización por

medio de tormentas de idea, apoyados en un

equipo de marketing.

Definir la

actividad

económica

-Dirección General

-Departamento

administrativo


plan de negocio y


Con el fin de indicar

el sector al que

pertenece la

organización y la

actividad mercantil en

la que se encuentra

Haciendo uso del

Código CIIU

(Clasificación

Industrial

Internacional

Uniforme),


34

clasificado su objeto. consultándolo desde

el aplicativo

dispuesto por la

cámara de comercio.

Consultar el uso

de suelos

-Dirección General

-Departamento

administrativo

Una vez definida la

localización idónea

mediante el estudio de

mercado.

Posteriormente al

iniciar el trámite de

constitución.

Para conocer los usos

permitidos o no

para el ejercicio de

una actividad en una

dirección específica

de acuerdo con el

Plan de

Ordenamiento

Territorial y la

reglamentación

existente.

Revisando

inicialmente el POT

del municipio,

radicando luego la

petición ante la

administración

municipal para

obtener la

certificación o

mediante consulta de

sistemas informáticos

con o sin el apoyo de

auxiliares de servicios

dispuestos para ello.

Minuta de

Constitución Junta Directiva

Realizadas las consultas

de constitución y

definido el tipo de

sociedad.

Manifestar

formalmente de

acuerdo a

disposiciones legales

la voluntad de dar

origen a un ente

jurídico, aceptando

los derechos, deberes

y obligaciones que

ello implica quienes

sean integrantes de la

sociedad.

Se realiza mediante

documento privado o

escritura pública,

según lo establecido

por las normas

existentes (Ley 1014

de 2006, Decreto

4463 de 2006, Ley

1258 de 2008 y el

código de comercio),

usualmente se elabora

con asesoría de una

abogado.

Matricula

mercantil

-Dirección General

Después de ser

aprobado el documento

de constitución.

Para cumplir con las

disposiciones legales

emanadas en materia

comercial y para

hacer pública la

calidad de

comerciante frente a

potenciales clientes

que consultan los

registros y contiene

información sobre los

datos generales de los

comerciantes y de las

sociedades.

Diligenciando y

entregando los

formatos establecidos

por las cámaras de

comercio o

adelantando la

diligencia a través de

los sistemas

informáticos

implementados por

las mismas. De igual

forma se registra

información

requerida para

obtener el RUT

temporal con el que

se asigna el NIT de la

empresa. Las cámaras

de comercio tienen

personal de servicio

que asesora esta

actividad.

Pago y

presentación de

documentos

-Dirección General

-Departamento

administrativo

Cuando se diligencien

los respectivos formatos

de constitución.

Para dar por

concluido los trámites

y disposiciones

legales exigidos en

materia de impuestos

y tributos de

Radicando los

documentos

solicitados y pagos

realizados en las

entidades financieras

autorizadas ante las


35

constitución.

Logrando así integrar

al mercado y la luz

pública la

organización.

cámaras de comercio

establecidas para tal

efecto, teniendo en

cuenta siempre la

jurisdicción de cada

una de ellas y las

sugerencias dadas por

los auxiliares de

servicios.

Tramites de

Funcionamiento

-Dirección General

-Departamento

administrativo

Al haber constituido la

empresa.

Garantizar el legal

funcionamiento de la

empresa y/o

establecimiento

dependiendo del

sector y de la

actividad económica

ejercida.

Contactando a las

entidades

correspondientes o

vinculadas con sus

procesos para

elaborar un diagrama

de flujo que facilite la

identificación y

representación de las

obligaciones

adquiridas.

Dependiendo de la

actividad desarrollada

requiere verificar sus

obligaciones frente a:

-Renovación de

matrícula mercantil

(Cam. Comercio)

-Numeración de

facturación (DIAN)

-Declaraciones

tributarias (DIAN)

-Declaración de

Industria y Comercio

(Secr. Hacienda Mun)

-Seguridad Social y

Aportes Fiscales

-Certificados

sanitarios (Secretaria

de Salud Municipal)

-Certif. de Seguridad

(Cuerpo Bomberos)

-Paz y Salvo derechos

de autor (SIC)

-Registro Marca

(SIC)

-Registro de Turismo

(Min. Indust y

Comer)



36

6.2.4.6. Figura No. 11 DIAGRAMA DE FLUJO CONSTITUCIÓN


6.2.5. Procedimiento de Infraestructura Administrativa

6.2.5.1. OBJETIVO

Este procedimiento tiene por objeto el definir de una manera estructurada, como desarrollar y conservar la planta física y equipamiento para el cumplimiento de las funciones administrativas y organizacionales de una unidad de negocio.

6.2.5.2. ALCANCE

Se limita a garantizar que el sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el Funcionamiento de una organización esten dispuestos para el cumplimiento de los objetivos y metas planeados.

Consultar la disponibilidad del nombre

Inicio Establecer el tipo de sociedad a constituir

Formular la Razón Social

Definir la Actividad económica

Consultar uso de suelos

Pago y presentación de documentos

Realizar el registro mercantil

Elaborar la Minuta de Constitución

Identificar trámites de funcionamiento Fin

¿Está

disponible?

Sí

No


37

6.2.5.3. INSUMOS

Diseño Organizacional

Organigrama

Personal requerido

Norma y estándares

Perfiles de Cargo

6.2.5.4. PRODUCTO

Identificación de los Requerimientos de infraestructura administrativa.


Una empresa para trabajar, necesita un rumbo y planes que determinen el camino a seguir, pero indudablemente, una compañía no vive si no existen recursos. Algunas organizaciones tienen mayor cantidad de recursos que otras, pero todas los necesitan, por ello, las actividades relacionadas con la obtención de los recursos necesarios para el funcionamiento de la empresa son muy importantes. Al conjunto de estas actividades se les conoce como "La Adquisición de la infraestructura de la empresa", pero ¿qué es esto? Es el proceso en el que los administradores o empresarios deben decidir cuales serán los recursos materiales, financieros, humanos y organizacionales que utilizaran en la empresa. Las funciones de esta etapa son definir, evaluar, adquirir y operar la infraestructura, así como su mantenimiento y mejora continua. Es importante mencionar que para poder decidir y adquirir cada uno de los elementos de esta parte es necesario llevar un estudio y análisis de lo que se requieren, el porqué se quiere y como se utilizará para obtener los mejores beneficios de estos.


Tabla No 9. Descripción procedimiento infraestructura administrativa

¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CUANDÓ? ¿PARA

QUÉ?

¿CÓMO?

Determinar

qué

infraestructura

requiere el

sistema de

gestión

diseñado

Dirección

General y

Grupo de

Especialistas

Una vez se obtengan

los resultados de

aplicar el

procedimiento de

hacer la Gestion

organizacional

Proporcionar

los recursos

necesarios

para el logro

de los

objetivos

Analisis Cualitativo

Analisis cuantitativo

Analisis de costo

beneficio


38

Proporcionar Dirección

General

Una vez se tengan

definidos los

resultados de

estudio y análisis de

lo que se requiere, el

porqué se quiere y

como se utilizará

para obtener los

mejores beneficios

de estos.

asegurar la

sintonía entre

los requisitos

que establece

para el

producto y los

medios de

infraestructura

que

proporciona

para realizarlo

estos se establecen con base

a cuatro preguntas claves, a

saber:

¿Construir, comprar o

rentar?

¿Contratar o capacitar

al personal?

¿Fabricar o comprar?…

tanto las materias

primas como el

producto final.

¿De que forma se va a

llevar a cabo el

financiamiento?

Mantener

Dirección

General,

Equipos de

apoyo y

Misionales

Inmediatamente se

hallan hecho las

adquisiciones

Mantener la

infraestructura

en perfectas

condiciones

para su uso

cuando se

precise

Programas de

Mantenimiento:

Auto-Mantenimiento

Mantenimiento

preventivo

Mantenimiento

correctivo

Mantenimiento

predictivo

Mantenimiento

funcional


6.2.5.7. Figura No. 12 DIAGRAMA DE FLUJO INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA


Inicio Determinar Proporcionar

Mantener Lecciones aprendidas en el Procedimiento

Fin


39

6.2.6. Procedimiento de Costos y Beneficios

6.2.6.1. OBJETIVO

Este procedimiento tiene por objeto establecer paso a paso la conveniencia de proyectos mediante la enumeración y valoración posterior en términos monetarios de todos los costos y beneficios derivados directa e indirectamente de dicho proyecto. Este método se aplica a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, empresas privadas, planes de negocios, etc., prestando atención a la importancia y cuantificación de sus consecuencias sociales y/o económicas.

6.2.6.2. ALCANCE

El énfasis en los costos y beneficios sociales. Consiste en identificar y medir las pérdidas y las ganancias en el bienestar económico que recibe la sociedad en su conjunto.

6.2.6.3. INSUMOS

Diseño organizacional

Modelo de gestión RRHH

Constitución de la empresa

Requerimientos de infraestructura

6.2.6.4. PRODUCTO

Guía de Identificación de los costos y beneficios del estudio administrativo


El análisis de CB puede ser utilizado cuando se necesite de una decisión, y no está limitado a una disciplina académica o campo en particular, o proyecto privado o público. Es un híbrido de diversas técnicas de gerencia, finanzas, y los campos de las ciencias sociales. Presenta tanto los costos como los beneficios en unidades de medición estándar (usualmente monetarias), para que se puedan comparar directamente. La idea básica del análisis CB es que no importa que tan buena sea una solución al problema, o la alternativa, o propuesta, ésta jamás es gratis. La pregunta es si el costo de la solución sobrepasa el costo del problema. Si la solución es más cara, no se debe de implementar. Cada análisis es diferente y requiere de un pensamiento cuidadoso e innovador, pero eso no quiere decir que no se tenga una secuencia estándar de pasos y procedimientos a seguir.


40


Tabla No 10. Descripción procedimiento costos y beneficios


Definir la

unidad de costo

Dirección

General y

Grupo de

Especialistas

Una vez se

tengan claros

todos los

elementos y

suministros a

costear

Definir la unidad

de valor en que

se va a costear

Generalmente, un ACB mide

costos literales en términos de

dinero, pero en los casos en los

que el dinero no representa un

problema, un ACB puede

medir los costos en términos

de tiempo, uso de energía,

entre otras cosas.

Hacer una lista

con los costos

tangibles del

proyecto

previsto

Dirección

General y

Grupo de

Especialistas

Cuando se

establezca la

infraestructura

necesaria para el

funcionamiento

de la

Organización

Establecer el

valor real de la

inversión de

elementos

tangibles

Realizar una lista minuciosa,

exhaustiva y detallada de los

costos del proyecto. Se

recomienda que investigues

proyectos similares para

descubrir costos que de otra

forma no hubieras tenido en

cuenta. Los costos pueden

provenir de eventos que

ocurren una sola vez o de

gastos cotidianos. Los costos

se deben basar en los precios

de mercado actuales y en las

investigaciones realizadas

(siempre que sea posible), pero

de no ser posible, se deben

realizar estimaciones

inteligentes.


41

Hacer una lista

de los costos

intangibles

Dirección

General y

Grupo de

Especialistas

Cuando se

establezca la

infraestructura

necesaria para el

funcionamiento

de la

Organización

Identificar los

costos

intangibles del

proyecto

A continuación se muestran

los tipos de costos intangibles

que debes incluir en tu ACB:

El costo de tiempo

dedicado a un proyecto, es

decir, el dinero que

podrías ganar si usaras ese

tiempo en otra cosa

El costo de la energía

utilizada en el proyecto

El costo de ajustar una

rutina establecida

El costo de cualquier

pérdida de negocios

posible durante la

implementación del

proyecto.

El valor del factor de

riesgo de intangibles

como seguridad y lealtad

al cliente.

Hacer una lista

de los

beneficios

esperados

Dirección

General y

Grupo de

Especialistas

Cuando se

tengan

debidamente

identificados los

costos

Comparar los

beneficios de un

proyecto con sus

costos.

Realizando una lista de

beneficios esperados

como son:

Ingresos producidos

Dinero ahorrado

Interés acumulado

Patrimonio construido

Tiempo y esfuerzo

ahorrado

Clientes consolidados con

el negocio

Ingresos intangibles como

referencias, satisfacción

del cliente, empleados

más felices, un lugar de

trabajo más seguro, etc.


42

Añadir y

comparar los

costos y los

beneficios del

proyecto

Dirección

General y

Grupo de

Especialistas

Cuando se

tengan

debidamente

identificados los

costos y los

beneficios

Realizar análisis

financiero de la

inversión

Aplicando Conceptos

claves en la estimación de

costos y beneficios:

Periodo de Recuperación

(Payback Period).

Valor Actual (Presente)

Neto – Descontar (proceso

para obtener el valor

presente de cantidades

monetarias futuras.

Tasa Interna de Retorno.

Razón beneficio-costo.

Calcular el

tiempo de

amortización

del proyecto

Dirección

General y

Grupo de

Especialistas

Una vez se tenga

la decisión

resultado de los

análisis de costo

- beneficio

Teniendo en

cuenta los costos

y beneficios

totales, se

determina la

cantidad de

tiempo necesario

para que poder

recuperar los

costos

proyectados de

la inversión

inicial.

Se divide el costo de la

inversión inicial por la

cantidad de ingresos diarios,

semanales o mensuales

esperados. De esta forma se

podra determinar cuántos días,

semanas o meses se necesita

para recuperar la inversión

inicial y comenzar a generar

beneficios reales.

Usar el ACB

para informar

la decisión

acerca de si se

va a llevar a

cabo (o no) el

proyecto

Dirección

General

Al tener el

resultado de los

estudios y

análisis de costo

– beneficio y

tiempo de

amortización.

Dar seguridad en

que los

beneficios

proyectados para

el

emprendimiento

superan con

claridad a los

costos.

Haciendo comparaciones con

diferentes escenarios para

tomar la mejor decisión.



43

6.2.6.7. Figura No. 13 DIAGRAMA DE FLUJO COSTOS Y BENEFICIOS


6.3. Aplicación de los procedimientos

Dirigirse al anexo D de este documento, en él se aprecia la aplicación de los

procedimientos elaborados a partir de la identificación de las variables y covariables

definidas como indispensables para diseñar e implementar una evaluación

organizacional para proyectos de inversión en la fase de formulación, para este caso se

le dio aplicación sobre un proyecto inmobiliario que busca satisfacer las necesidades de

alojamiento de universitarios y demás actores académicos que cursan o integran de

alguna manera la formación académica en las universidades e instituciones educativas

de la ciudad de Cali .

Inicio Definir la unidad de

costo Lista de Costos

Tangibles

Lista de Costos Intangibles

Beneficios Esperados Análisis de Costos vs

Beneficios

Toma de Decisión Calcular

Amortización Fin


44

Conclusiones

Se generó una base de datos digital y física con la literatura especializada consultada

sobre la Evaluación Organizacional. La revisión de la literatura y los instrumentos

utilizados para la recolección, clasificación y análisis de la información, permitieron

encontrar sus variables para identificar, clasificar y definir i) Las técnicas idóneas para

el proceso de la elaboración de la evaluación organizacional, identificado mediante el

uso de una tabla, el desglose de actividades para llevarlo a cabo. ii) Las técnicas

adecuadas para los procesos de planeación organización, Integración de recursos,

constitución, Infraestructura administrativa, costos y beneficios, y el procedimiento

específico para llevar a cabo los procesos descritos.

Basado en los modelos consultados y revisados de la literatura especializada

estudiada, se diseñó procedimiento para realizar una evaluación organizacional de

acuerdo a las necesidades administrativas de un proyecto; para ello de manera general

se establece un diagrama de flujo de la evaluación organizacional y de manera

específica procedimientos y diagramas de flujo de cada una de las fases establecidas.

El procedimiento implementado permitió detectar la necesidad de estar en continua

comunicación con las demás evaluaciones, como lo son el estudio de mercado,

evaluación económica, financiera, social, de impacto ambiental, de riesgos y evaluación

técnica operativa; ya que para algunas la evaluación Organizacional y administrativa

resulta ser una entrada o una salida, y hay situaciones en los que se requiere

reformular ciertas condiciones, ya que puede llegar a existir una inviabilidad por otras

evaluaciones en el proceso que se haya definido. La armonización, el liderazgo, los

tiempos, los responsables, y penalidades, son la clave de obtener un proyecto exitoso.


45

Referencias Bibliográficas

Departamento Administrativo de Planeación. (2010). Formulación y Evaluación de Proyectos de

Inversión. Ibagué: Gobernación del Tolima.

Fondo de Credito Industrial. (2000). Manual para la Formulación y Evaluación de Proyectos.

Caracas: FONCREI.

Banco Interamericano de Desarrollo. (2002). Evaluación Organizacional Marco para mejorar el

Desempeño. Washington, D.C.

Chain, N. S. (2011). Proyectos de Inversión (Formulación y Evaluación) - segunda edición.

D.F.: mcgraw Hill.

Chain, N. S., & Chain, R. S. (1989). Preparación y Evalución de Proyectos 2da Edición. D.F.:

Mcgraw Hill.

Dirección de Inversiones y Finanzas Públicas Bogotá D.C. (2003). Guía de Gestión de

Proyectos para la Comunidad. Bogotá.

Galan, J. M. (2004). Manual básico de elaboración y evaluación de proyectos. Barcelona:

Ajuntament de Barcelona.

Mendieta, B. G. (2005). Formulacion y Evaluacion de Proyectos de Inversion Agropecuaria.

Managua: Universidad Naciona Agraria.

Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica . (2010). Guía metodológica general

para la identificación, formulación y evaluación de proyectos de inversión pública. Costa Rica.

Morales, c. M. (2010). Formulación y Evaluación de Proyectos. Medellín: Carlos Mario Morales .

Pimente, E. (2008). Formulación y Evaluación de Proyecto de Inversión. Tachira.

Unidad de Proyectos. (2015). Elaboración de Una Guía Metodológica para la Alineación,

Formulación y Evaluación de Proyectos. Bogotá D.C.: Escuela Colombiana de Ingeniería Julio

Garavito.

Universidad de Los Andes, Facultad de Ingeniería, Escuela de Ingeniería de Sistemas. (2007).

Apuntes de Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión. Bogotá D.C.

Urbina, G. B. (2010). Evaluación de proyectos 6ta Edición. D.F.: McGraw Hill.

Diana Gil (2015) / Guía metodológica para la alineación, formulación y evaluación de proyectos

de inversión privada.


46

Glosario de Términos

Para permitir una mejor comprensión y un mayor entendimiento a través del documento

será necesario la conceptualización de algunos términos tales como:

Actividad económica: procedimiento que implica la producción y el intercambio de servicios y productos para satisfacer las necesidades de los individuos. Cada actividad económica se desarrolla en tres fases: la generación del servicio o del producto, la distribución del mismo y finalmente el consumo. (DECRETO 489 DEL 14 DE MARZO DE 2013) Análisis Costo Beneficio (ACB): Procedimiento para formular y evaluar programas o proyectos, consistente en la comparación de costos y beneficios, con el propósito de que estos últimos excedan a los primeros pudiendo ser de tipo monetario o social, directo o indirecto. (Sociedad latinoamericana para la calidad, 2000) Balanced Score Card (BSC): el concepto de Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente principal de ventaja competitiva. Cámara de Comercio: entidad privada sin ánimo de lucro que promueve el crecimiento económico, el desarrollo de la competitividad y el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes y empresarios. (DECRETO 2042 DE 2014) Cinco fuerzas de Porter: Herramienta que permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas. (Harvard Business Review, 2008) Código CIIU: Clasificación uniforme de las actividades económicas por procesos productivos. Su objetivo principal es proporcionar un conjunto de categorías de actividades que se pueda utilizar al elaborar estadísticas sobre ellas. Tiene por objeto


47

satisfacer las necesidades de los que buscan datos clasificados referentes a categorías comparables internacionalmente de tipos específicos de actividades económicas. (DIAN, RESOLUCIÓN NÚMERO 000139 (NOV 21 DE 2012) Cultura Organizacional: Es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa única. La cultura corporativa es a menudo considerada como el carácter de una organización, ya que encarna la visión de los fundadores de la compañía, sus valores e influencia, las normas éticas, así como el estilo de dirección. (James & Connolly, 2009, p. 402)

Desarrollo: Proceso consistente en la elaboración de planes y programas que

permitan adquirir nuevos conocimientos a los colaboradores, enfocados a cada perfil de

cargo, persiguiendo como objetivo fundamental obtener el mejor desempeño de los

colaboradores.

De acuerdo con Bohlander, Snell, & Sherman (2001)

La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los conocimientos,

aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño satisfactorio. A medida

que los empleados continúan en el puesto, la capacitación adicional les da la oportunidad

de adquirir conocimientos y habilidades nuevos. Como resultado es posible que sean

más eficaces en el puesto y puedan desempeñar otros puestos en otras áreas o a

niveles más elevados.

DIAN: Entidad encargada de garantizar el cumplimiento de las obligaciones tributarias aduaneras y cambiarias en Colombia y, facilita las operaciones de comercio nacional e internacional. (Decreto 2117, 1992)

Dirección: Es definida como aquella que "comprende la influencia interpersonal del

administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la

organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación" (Buchele, 2007).

Diseño Organizacional: “el diseño organizacional es importante para el desarrollo de

las funciones de una empresa, pues permite coordinar el trabajo dividido” Mintzberg

(1988). Mintzberg plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una

combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de

un rompecabezas. Dichos elementos están compuesto por: Cúspide estratégica o

administración superior, centro operativo, línea Media, estructura técnica y personal de

apoyo.


48

Documento privado: Escrito o documento realizado entre particulares en el que no ha intervenido ningún funcionario público. (Decreto 410 de 1971)

Documento público: Es aquél otorgado por el funcionario público en ejercicio de su cargo o con su intervención. (Decreto 410 de 1971)

DOFA: Es una herramienta que permite a la entidad trabajar con toda la información para detectar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. (Shapiro Janeth, 2004)

Establecimiento de Perfiles de Cargo: es un método de recopilación de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institución: nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de instrucción y conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad requeridas. (Dessler L, 1999) Estimaciones de gerencia: una estimación es una cantidad aproximada del monto de una partida en ausencia de normas o criterios precisos para su cálculo. Puede medir los efectos de acontecimientos o transacciones económicas ya ocurridos, o bien la situación actual en la que se encuentra algún activo o pasivo de la entidad. Una estimación permite acercarse a un valor aproximado, tomando en cuenta que queda sujeto a cambios o alteraciones que incrementan o disminuyen el costo de la construcción. (Unad, Luz Marina Rueda Rueda, 2010)

Estructura Organizacional: “es la forma en que las personas y las tareas se disponen

para alcanzar metas organizacionales” (DuBrin, 2003).

“La estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los

trabajos de las actividades” (Robbin&Judge, 2009).

Gestión Innovación: La gestión de la innovación es el proceso de organizar y dirigir los recursos de la organización (humanos, materiales, económicos) con la finalidad de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y transferir ese conocimiento a todas las áreas de actividad de la organización. (Agencia Navarra de Innovación, 2008)

Indicadores de Gestión: Un indicador es el resultado de una función calculada periódicamente en un dominio de acción. El valor que se obtiene de aplicar la función indica el estado en que se encuentra el aspecto que mide el indicador en ese dominio de acción. (DNP, 2009).


49

Infraestructura: conjunto de elementos, dotaciones o servicios necesarios para el buen funcionamiento de un país, de una ciudad o de una organización cualquiera. (Anif “Infraestructura y las asociaciones público privadas”. Informe Semanal No. 1125. Junio de 2012) Manual de Funciones: esta herramienta le permite verificar a cada servidor, lo que debe hacer, según el nivel jerárquico en que se encuentra ubicado dentro de la organización. Pretende mejorar la calidad, eficacia y productividad del Talento Humano, y su principal objetivo es propiciar en la Institución la dinámica del cambio tendiente al logro de la competitividad. El Manual específico de funciones y competencias laborales, facilita información para la identificación de parámetros de eficacia, eficiencia y efectividad a emplear en la construcción y aplicación de indicadores de gestión. (Departamento Administrativo de la Función Pública, 2014) Mapa de procesos: el mapa de procesos es la representación gráfica de los procesos

que están presentes en una organización, mostrando la relación entre ellos y sus

relaciones con el exterior. Según (Silva, 2007) “un sistema por procesos suele ser

representado por medio de un mapa de procesos, el cual identifica y describe de manera

general los procesos que hacen parte del sistema de gestión, al igual que la secuencia e

interacción con otros procesos”.

Método estimación Delphi / Torgerson: es una técnica de comunicación estructurada, locamente desarrollado como un método de predicción sistemático interactivo, que se basa en un panel de expertos. Es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro (Revista EAN No. 64: septiembre-diciembre de 2008 p.31-54) Minuta Constitución: documento público o privado, que contiene la declaración de voluntad de constituir una empresa. En este documento se tiene que detallar el tipo de modalidad empresarial que ha decidido constituir, los datos de los socios/accionistas de la misma, los estatutos (los que plantean las pautas direccionales así como sanciones, responsabilidades, cargos direccionales, etc.). (Decreto 2153 del 30 de septiembre de 1992)

Misión: “la misión es un importante elemento de la planificación estratégica porque es a

partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa

u organización” (Kotler, 2004, p. 43). Para Ferrel & Geoffrey Hirt (2004) "la misión de una

organización es su propósito general. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace

la organización?" (p. 211).


50

Modelo de gestión RRHH: conjunto de relaciones establecidas entre elementos de la realidad para lograr una mejor comprensión de los mismos, estos integran diferentes políticas y prácticas de RRHH que son implementados para el logro de algún objetivo global de la organización (Wayne R Mondy, Noe Robert M, 1997) Modelo de Minzberg (Estructura en 5): señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva. (Henry Mintzberg, 1989) Puede dividirse una organización en cinco partes esenciales:

Cumbre estratégica

Línea media

Núcleo operativo

Estructura técnica o tecno estructura y Staff de apoyo Necesidades de recurso humano: la detección de necesidades consiste en encontrar las diferencias que existen entre lo que se debería hacer en un puesto y lo que realmente se está haciendo, así como las causas de estas diferencias. En otras palabras una investigación que se orienta a conocer las carencias que manifiesta un trabajador y que le impiden desempeñar adecuadamente las funciones de su puesto. (Guía Técnica y de Buenas Prácticas en R&S, 2011) Normas técnicas: las normas ofrecen un lenguaje de punto común de comunicación entre las empresas, la administración pública, los usuarios y consumidores. Las normas establecen un equilibrio socioeconómico entre los distintos agentes que participan en las transacciones comerciales, base de cualquier economía de mercado, y son un patrón necesario de confianza entre cliente y proveedor. (Icontec, 2015)

Objetivos Estratégicos: los objetivos estratégicos convierten en operacional la visión de

la organización, es decir, establecen la línea de acción estratégica de la misma.

Según Thompson y Strickland (2003)

Los objetivos se podrán definir como los resultados específicos que pretende alcanzar

una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son

esenciales para el éxito de la organización porque establecen un curso, ayudan a la

evaluación, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para

planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia.


51

Objetivos Operativos: Son las metas, proyectos y actividades diarias, semanales o mensuales y que en su logro en conjunto conforman un objetivo estratégico. (Escudero Muñoz, J. M, 1.980) Objetivos Tácticos: Son objetivos que se dan a nivel de áreas o departamentos. Son formulados por los directivos o los gerentes de la empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se establecen en función de los objetivos estratégicos. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales. (Escudero Muñoz, J. M, 1.980)

Organigrama: El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener

una idea uniforme y sintética de la estructura formal de una organización. En el

esquema administrativo Fleitman (2000) define el organigrama como la "representación

gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición de las

áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de

asesoría" (p. 246).

Perfil de cargo: también llamado perfil ocupacional de puesto vacante, es un método de

recopilación de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento

satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institución: nivel de estudios,

experiencia, funciones del puesto, requisitos de instrucción y conocimientos, así como las

aptitudes y características de personalidad requeridas. “Para la definición del perfil es

importante que el mismo se elabore en función de los requisitos del puesto; el candidato

a buscar no debe ser “como nos agrade” o “como nos parece” sino de acuerdo a las

características de dicho puesto. Hay que tener en cuenta las capacidades necesarias

para realizar las tareas y asumir las responsabilidades que el cargo plantea,

considerando –adicionalmente- las características de la organización” (Alles, 2006, p.

92).

Periodo de Recuperación (Payback Period): este periodo tiene como objetivo determinar el tiempo en que se recupera la inversión inicial. (Guillermo López Dumrauf, 2003)

PEST: El análisis que identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DOFA en el marco de la planificación estratégica. (Shapiro Janeth, 2004) Plan de acción: Los planes de acción son instrumentos gerenciales de programación y control de la ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las


52

dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratégico. (Deming, W. Edwards, 1986) Plan estratégico: Es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental) reflejan cual será la estrategia a seguir por la organización en el mediano plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 4 años (Shapiro Janeth, 2004) Planeación: según Chiavenato (2002) “Es la primera función administrativa y se encarga

de definir los objetivos para el futuro desempeño organizacional” (p . 17). Es decir, que

para realizar una tarea, actividad, acción o proyecto se debe haber establecido un plan

de acción que sirva de guía mediante ciertos lineamientos en mira a alcanzar los

objetivos planteados al inicio de la actividad a realizar.

Políticas organizacionales: Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. (Koontz y O'Donell, 1972) POT: instrumento técnico y normativo de planeación y gestión de largo plazo; es el conjunto de acciones y políticas, administrativas y de planeación física, que orientarán el desarrollo del territorio municipal. (LEY 388 DE 1997) Procesos organizacionales: se puede definir como el conjunto de pasos parciales en la organización para el logro de un objetivo con eficiencia y eficacia del negocio u organización. (Harvard Business Press, 1993. 344 p) Razón beneficio-costo: además de la TIR, otro criterio utilizado en la evaluación de un proyecto privado es la razón B/C, que divide la corriente descontada de beneficios entre la corriente descontada de costos. (Guillermo López Dumrauf, 2003) Razón Social: denominación por la cual se conoce colectivamente a una empresa. Se trata de un nombre oficial y legal que aparece en la documentación que permitió constituir a la persona jurídica en cuestión. (Decreto 410 de 1971) Registro mercantil: instrumento utilizado para dar a conocer datos sobre aquellas personas, tanto jurídicas como físicas, que intervienen en las operaciones mercantiles. Gracias a este registro, los potenciales inversores, los individuos que analizan la contratación de sus productos o servicios y las oficinas públicas que requieran de los datos, tienen acceso a la información. (DECRETO 489 DEL 14 DE MARZO DE 2013)


53

Reclutamiento: “Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientado a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la

organización, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y

ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende

llenar” (Alles, 2006, p. 168).

Recompensa: Incluye todo el paquete de beneficios que la organización pone a

disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para la distribución de

los mismos no solo se consideran salarios, vacaciones, promociones o ascensos sino

también el reconocimiento por otras vías a las tareas sobresalientes. En concordancia

con lo expresado por (Gorostegui, 2012) “Aquí nos referimos a las medida que se

establecen para lograr un desempeño, asociando éste a determinados efectos

supuestamente atractivos para la persona” (p. 125).

Recursos: un recurso es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio. Normalmente, los recursos son materiales u otros activos transformados para producir beneficio y en el proceso pueden ser consumidos o no estar más disponibles. (Rodríguez Valencia, 1993) Remuneración: “La remuneración o retribución total de un empleado puede ser

considerada como el conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios

tangibles que recibe como consecuencia de la prestación de su actividad en la empresa”

(Dolan& Randall, 1999).

Según (Chiavenato, 2013) “es lo que el individuo recibe como retorno por la ejecución de

las tareas realizadas. La recompensa financiera puede ser directa ó indirecta. Directa:

Pago de salarios, bonus, premios y comisiones. Indirecta: es el resultante de cláusulas

del CCT y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la Organización”.

Requerimientos de personal: la mayoría de los gerentes tienen en cuenta varios factores cuando proyectan los requerimientos de personal; Por lo tanto, en una empresa de manufactura lo primero que se proyecta son las ventas, después, se determina el volumen de producción requerido para responder a estas ventas por último, se estima el personal necesario para mantener este volumen de producción. Sin embargo, además de éste "Requerimiento básico" de personal, habrá que considerar algunos otros factores. (Administración de personal, la. Parte p. 39, Edit. Limusa, México 1991) Requerimientos Legales: la organización debe demostrar que los requisitos legales y reglamentarios aplicables a sus productos y servicios han sido


54

propiamente identificados, están disponibles y son de fácil recopilación. (Guia legal para hacer negocios en colombia, Proexport, 2013) Retorno Neto: es la utilidad líquida recibida después de un ejercicio contable. (Guillermo López Dumrauf, 2003) Tasa Interna de Retorno: la TIR representa la rentabilidad promedio por período generada por un proyecto de inversión. También es la tasa de descuento requerida para que el Valor Actual Neto sea igual a cero. (Guillermo López Dumrauf, 2003)

RNT: registro en el cual deben inscribirse todos los prestadores de servicios turísticos ya sean personas naturales o jurídicas que efectúen sus operaciones en Colombia. (artículo 11 del Decreto 2074 de 2003)

RUES: red nacional de servicios regístrales, que integra y centraliza el registro mercantil y el registro de proponentes que administran las 57 Cámaras de Comercio del país. (Artículo 11 de la Ley 590 de 2000)

Selección de personal: Según (De Ansorena, 2005) “Selección de personal es aquella

actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar con carácter

predictivo las características personales de un conjunto de sujetos a los que se

denomina candidatos, que les diferencia de otros , y les hace más idóneos, más aptos o

más cercanos a un conjunto de características y capacidades determinadas de

antemano como requisitos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta

tarea profesional”.

SIC: sigla que hace referencia al organismo de carácter técnico orientado a fortalecer los procesos de desarrollo empresarial y los niveles de satisfacción del consumidor colombiano.

Tipo Gestión Organizacional: gestión por procesos: La gestión por procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo, donde se persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una organización mediante la identificación, selección, descripción, documentación y mejora contínua de los procesos. Toda actividad o secuencia de actividades que se llevan a cabo en las diferentes unidades constituye un proceso y como tal, hay que gestionarlo. (LÓPEZ, Memphis, 2003 p 171-172.) Tipo Sociedad: Clasificación dentro de las cual están enmarcadas las sociedades cuya misión sea la consecución de dos o más actos de comercio o de alguna actividad sujeta al derecho de tipo comercial. (DECRETO 489 DEL 14 DE MARZO DE 2013)


Uso de suelos: servicio que se ofrece en las Cámaras de Comercio con el apoyo de las Alcaldías, este sistema le permite ingresar al Sistema de Información Territorial del Municipio, con el fin de verificar si es permitida o no, la ubicación de un establecimiento comercial en una zona determinada de la ciudad, según el Plan de Ordenamiento Territorial. (DECRETO NÚMERO (3600) 20 de septiembre de 2007) Valor Actual (Presente) Neto: descontar (proceso para obtener el valor presente de cantidades monetarias futuras El VAN equivale al valor actualizado de una serie de flujos de fondos en el futuro. Esta actualización se realiza mediante el descuento al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto. (Guillermo López Dumrauf, 2003) Valores Organizacionales: Los valores son principios que permiten orientar el comportamiento, son creencias fundamentales que ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. También son fuente de satisfacción y plenitud. (Shapiro Janeth, 2004)

Visión: Para Fleitman (2000) “en el mundo empresarial, la visión se define como el

camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para

orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad” (P. 283).

Según Thompson &Strickland (2001)

El simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice

nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una

dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar

qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de

mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer

y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del

negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de

las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas

condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones

fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una

visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir” (P. 4).

55

ANEXO A

PLANEACION Y

LIDERAZGO

ESTRATEGICO

ORGANIZACIÓNINTEGRACION DE

RECURSOS

CONSTITUCION Y

ASPECTOS LEGALES

INFRAESTRUCTURA

ADMINISTRATIVA

COSTOS Y

BENEFICIOS

RELACIONES

INTERINSTITUCION

ALES

GESTION DE

PROCESOS

MOTIVACION

ORGANIZACIONAL

X X X

X X

X

X

X

X X X X X X

X X

X

X X

X X X

X X

X X

X X X X

X X X X X X

Etapas para realizar el Estudio Administrativo / Organizacional

Nombre del Autor Año Publicación

2003

2010

2000

2007

2008

1989

DIRECCIÓN DE INVERSIONES Y FINANZAS

PÚBLICAS BOGOTÁ D.C.

GUIA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LA COMUNIDAD

Ministerio de Planificación Nacional y Política

Económica - Costa Rica

Guía metodológica general para la identificación, formulación y evaluación de proyectos de inversión pública

Fondo de Credito Industrial - FONCREI Manual para la Formulación y Evaluación de Proyectos Caracas – Venezuela

Universidad de Los Andes, Facultad de

Ingeniería, Escuela de Ingeniería de Sistemas

Apuntes de Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión

ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA JULIO

GARAVITO

ELABORACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA LA ALINEACIÓN, FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS2015

2010

Edmundo PimentelFormulación y Evaluación de Proyecto de Inversión

Nassir Sapag Chain / Reinaldo Sapag ChainPreparación y Evalución de Proyectos 2da Edición

Banco Interamericano de Desarrollo

Washington, D.C.

EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL MARCO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO

José Manuel Mille GalanManual básico de elaboración y evaluación de proyectos.

Gobernación del Tolima Departamento

Administrativo de Planeación

Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión

2002

2004

Carlos Mario Morales CFormulación y Evaluación de Proyectos

2010

NASSIR SAPAG CHAINPROYECTOS DE INVERSIÓN (Formulación y Evaluación) - segunda edición

Ing. MSc. Bryan G. Mendieta A.FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION AGROPECUARIA

2011

2005

Gabriel Baca UrbinaEvaluación de proyectos 6ta Edición

2010

6

7

8

9

No.

1

2

3

4

5

10

11

12

13

14

56

Variables Identificadas

Covariables para cada una de las variables encontradas Covariable 1 Covariable 2 Covariable 3 Covariable 4 Covariable 5 Covariable 6 Covariable 7

Mis ion Vis ion Objetivos ValoresRecursos

Humanos

Recursos

Materia les

Recursos

Financieros


DIRECCIÓN DE INVERSIONES Y FINANZAS PÚBLICAS BOGOTÁ D.C.

Guía metodológica general para la identificación, formulación y

evaluación de proyectos de inversión pública

Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica - Costa

RicaManual para la Formulación y Evaluación de Proyectos Caracas –

Venezuela

Fondo de Credito Industrial - FONCREI


Universidad de Los Andes, Facultad de Ingeniería, Escuela de

Ingeniería de Sistemas


Gobernación del Tolima Departamento Administrativo de

Planeación


Banco Interamericano de Desarrollo Washington, D.C.

Manual básico de elaboración y evaluación de proyectos.

José Manuel Mille Galan

Formulación y Evaluación de Proyecto de Inversión

Edmundo Pimentel

Preparación y Evalución de Proyectos 2da Edición

Nassir Sapag Chain / Reinaldo Sapag Chain

PROYECTOS DE INVERSIÓN (Formulación y Evaluación) - segunda edición

NASSIR SAPAG CHAIN

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION

AGROPECUARIA

Ing. MSc. Bryan G. Mendieta A.

Evaluación de proyectos 6ta Edición

Gabriel Baca Urbina

Formulación y Evaluación de Proyectos

Carlos Mario Morales C

ELABORACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA LA ALINEACIÓN,

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA JULIO GARAVITO

UNIDAD DE PROYECTOS

FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 6 6 9 7 1 0 0

PLANEACION Y LIDERAZGO ESTRATEGICO

29

X

X

X

X

X

X

Variable No. 1

PLANEACION Y LIDERAZGO ESTRATEGICO

X X

X

X X X

X

X X X

X

X X X

X X X

X

X

X X X X

Libros / Autores


Covariables para cada una de las variables encontradas

Tipo de

organización y

organigrama

Funciones del

cargo y el perfi l

de quien lo

debe ocupar

Coordinacion,

regulacion y

seguimiento

s is temas de

control ,

informacion y

comunicación

Normas y

procedimientos

Participacion de

Unidades

externas del

proyecto

Tamaño de la

Estructura

Organizativa

Complejidad de

las tareas

adminis trativas

selección de

personal

Indicadores de

gestión







Venezuela







Planeación






Edmundo Pimentel




NASSIR SAPAG CHAIN


AGROPECUARIA



Gabriel Baca Urbina






UNIDAD DE PROYECTOS

FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 8 6 1 2 2 2 2 3 2 1

ORGANIZACIÓN

29

X X

XX X

ORGANIZACIÓN

X X

X X X

X X

X X

X X X X X

X X X

X X

X X

X X

X

Libros / Autores

58



ReclutamientoSelección de

personalInducción Desarrol lo

Dotacion de

los Recursos

Humanos

Recompensa

s y

Remuneracio

n

Recursos

Humanos

Sis tema de

contratación

Recursos

Financieros

Recursos

Tecnicos

Recursos

Legales







Venezuela







Planeación






Edmundo Pimentel




NASSIR SAPAG CHAIN


AGROPECUARIA



Gabriel Baca Urbina






UNIDAD DE PROYECTOS

FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 6 5 6 5 2 5 2 3 2 1 1

INTEGRACION DE RECURSOS

38

X

X

X X

X

X

X

XX

X

X

INTEGRACION DE RECURSOS

X X XX

X X

X

X X X

X X X X

X X

X X

X

X

XX

X X X X X

Libros / Autores

59



Actividad a

desarrol lar

Legis lacion

Relacionada

Normatividad

exis tente







Venezuela







Planeación






Edmundo Pimentel




NASSIR SAPAG CHAIN


AGROPECUARIA



Gabriel Baca Urbina






UNIDAD DE PROYECTOS

FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 4 11 8

CONSTITUCION Y ASPECTOS LEGALES

23

CONSTITUCION Y ASPECTOS LEGALES

X XX

XX

XX

X

X

XX

X

XX

XX

X

X

XX

X XX

Libros / Autores

Karold

Texto tecleado

60



Obras Fis icas Mobi l iario Equipos Suminis tros







Venezuela







Planeación






Edmundo Pimentel




NASSIR SAPAG CHAIN


AGROPECUARIA



Gabriel Baca Urbina






UNIDAD DE PROYECTOS

FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 6 5 5 4

INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

20

XX

INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

X

X

XX

XX

X

XX X

X X

X

X

Libros / Autores

X XX X

Karold

Texto tecleado

61



estructura

organizacional

Remuneraciones

sa laria les

Deprecias ion de

la Obra fi s icaCarga Impos itiva

Consti tución de la

empresa

Requerimientos

de infraestructura

adminis trativa







Venezuela







Planeación






Edmundo Pimentel




NASSIR SAPAG CHAIN


AGROPECUARIA



Gabriel Baca Urbina






UNIDAD DE PROYECTOS

FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 9 3 1 0 8 9

COSTOS Y BENEFICIOS

30

XX X X

COSTOS Y BENEFICIOS

X X XX

X X X

X X

X

X

XX XX

X X X

X X

X

X X

Libros / Autores

X X X

Karold

Texto tecleado

62



OutsourcingEnlaces

electronicosRedes

Empresas

Conjuntas

Otros servicios o

departamentosAsociaciones







Venezuela







Planeación






Edmundo Pimentel




NASSIR SAPAG CHAIN


AGROPECUARIA



Gabriel Baca Urbina






UNIDAD DE PROYECTOS

FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 1 0 0 0 1 1

RELACIONES INTERINSTITUCIONALES

3

RELACIONES INTERINSTITUCIONALES

X

X

X

Libros / Autores

Karold

Texto tecleado

63



Resolucion de

Problemas

Toma de

decis ionesPlani ficacion Comunicación

Monitoreo y

Eva luacion de la

Organización







Venezuela







Planeación






Edmundo Pimentel




NASSIR SAPAG CHAIN


AGROPECUARIA



Gabriel Baca Urbina






UNIDAD DE PROYECTOS

FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 3 1 2 2 1

GESTION DE PROCESOS

9

GESTION DE PROCESOS

X X

X

X X X

X

Libros / Autores

X X

Karold

Texto tecleado

64



Historia Mis ion Incentivos Cultura







Venezuela







Planeación






Edmundo Pimentel




NASSIR SAPAG CHAIN


AGROPECUARIA



Gabriel Baca Urbina






UNIDAD DE PROYECTOS

FRECUENCIA DE COVARIABLES POR TEXTO 2 3 5 4

MOTIVACION ORGANIZACIONAL

14

MOTIVACION ORGANIZACIONAL

X XX X

XX

X XX

X

Libros / Autores

XX XX

ANEXO B

Karold

Texto tecleado

65

NUMERO TEXTOS Frecuencia

14

ELABORACIÓN DE UNA GUÍA

METODOLÓGICA PARA LA

ALINEACIÓN, FORMULACIÓN Y

EVALUACIÓN DE PROYECTOS

29

6

EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL

MARCO PARA MEJORAR EL

DESEMPEÑO

21

10

PROYECTOS DE INVERSIÓN

(Formulación y Evaluación) - segunda

edición

20

1GUIA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

PARA LA COMUNIDAD20

9Preparación y Evalución de Proyectos

2da Edición17

4Apuntes de Formulación y Evaluación

de Proyectos de Inversión13

2

Guía metodológica general para la

identificación, formulación y evaluación

de proyectos de inversión pública

11

7MANUAL BASICO DE ELABORACION

Y EVALUACION DE PROYECTOS11

13 Formulación y Evaluación de Proyectos 10

3

Manual para la Formulación y

Evaluación de Proyectos Caracas –

Venezuela

9

8FORMULACION Y EVALUACION DE

PROYECTO DE INVERSION9

11

FORMULACION Y EVALUACION DE

PROYECTOS DE INVERSION

AGROPECUARIA

9

12 Evaluación de proyectos 6ta Edición 9

5Formulación y Evaluación de Proyectos

de Inversión 7

Tabla de frecuencias ordenadas de textos

respecto a las Variables

15%

11%10% 10%

9%

7%

6% 6%5%

5% 5% 5% 5%

4%

0%

15%

26%

36%

46%

55%

62%

67%

73%

78%

83%

87%

92%

96%

100% 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

14 6 10 1 9 4 2 7 13 3 8 11 12 5

Fre

cu

en

cia

Acu

mu

lad

a

Fre

cu

en

cia

Causas

Diagrama de Pareto

Causas Frecuencias acumuladas

ANEXO B ANEXO B

Nota: la Grafica muestra que el texto que contiene la mayor cantidad de variables, es el texto Numero 14 de la Matriz de Etapas para realizar el Estudio

Administrativo / Organizacional, este texto contiene aproximadamente el 92% de las variables a tratar para dicho estudio.

ANEXO B

Tonic

Máquina de escribir

Figura No. 14

Tonic

Máquina de escribir

Karold

Texto tecleado

66

Nota: la Grafica muestra que la variable que con mayor frecuencia se cita en los textos investigados, es la de Integración de Recursos, encontrándose en

aproximadamente el 76% de los contenidos seleccionados.

19%

15%15% 15%

12%

10%

7%

5%

2%

0%

19%

35%

50%

65%

76%

87%

94%98% 100% 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

I de R C Y B P Y LE O C Y AL IA MO G de P RI

Fre

cu

en

cia

Acu

mu

lad

a

Fre

cu

en

cia

Diagrama de Pareto

Causas

SIGLA TEXTOS Frecuencia

I de R INTEGRACION DE RECURSOS 38

C Y B COSTOS Y BENEFICIOS 30

P Y LEPLANEACION Y LIDERAZGO

ESTRATEGICO29

O ORGANIZACIÓN 29

C Y ALCONSTITUCION Y ASPECTOS

LEGALES23

IAINFRAESTRUCTURA

ADMINISTRATIVA20

MO MOTIVACION ORGANIZACIONAL 14

G de P GESTION DE PROCESOS 9

RIRELACIONES

INTERINSTITUCIONALES3

Tabla de frecuencias ordenadas de Variables

67

Procedimiento Herramienta / Tecnica Referencia documento explicativo

Análisis PESThttp://www.bogota.unal.edu.co/objects/docs/Direccion/planeacion/Guia_Analis

is_PEST.pdf

Análisis DOFA http://www.bogota.unal.edu.co/objects/docs/Direccion/planeacion/Guia_Analis

is_DOFA.pdf

Modelo de negocio Canvas https://www.youtube.com/watch?v=i1Le5GYkBT8

Matriz EFEhttp://datateca.unad.edu.co/contenidos/332573/Modulo_y_DirectorioDescarga

/MODULO_GERENCIA_ESTRATEGICA.pdf

Análisis de las 5 fuerzas de Porterhttp://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010039/Lecciones/CA

PITULO%20I/fcompetitivas.htm

Estrategia del océano Azul http://www.bdigital.unal.edu.co/12027/1/43580706.2014.pdf

Benchmarking http://www.bdigital.unal.edu.co/26642/1/24259-100857-1-PB.pdf

Análisis de los grupos de interéshttps://www.google.com.co/?gws_rd=ssl#q=analisis+de+los+grupos+de+interes

+unal

Matriz de dirección de

crecimiento

https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/31220/Matriz%20de%20crecimie

nto_submissionb.pdf?sequence=5

Modelo Delta

http://www.eafit.edu.co/cice/emprendedores-

eafit/Documents/Art%C3%ADculo%20Gryogas%20versi%C3%B3n%203%20-

%2022%20Jul%202013.pdf

Modelo de las 3Chttp://dimensionempresarial.com/estrategia-modelo-de-las-3c-de-kenichi-

ohmae/

Matriz PCIhttp://datateca.unad.edu.co/contenidos/320026/AVA_2X/MODULO_320026_20

14.pdf

Análisis CAMEhttp://www.cece.gva.es/eva/docs/calidad/publicaciones/es/guia_planif.pdf

Balanced Score Card (BSC)https://prezi.com/p-yrxawzmby6/balance-scorecard-cuadro-de-mando-integral/

Matriz de responsabilidades

(APO)

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/100500/unidad_dos/Administracion_p

or_objetivos/administracion-por-objetivos-apo_2.pdf

Modelo de las 7s Mckinsey https://www.youtube.com/watch?v=YpcQLEzJCMQ

Matriz EFIhttp://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/76397/1

/propuesta_planeacion_estrategica.pdf

Encuesta Innovación (EDIT)http://www.dane.gov.co/index.php/tecnologia-e-innovacion-alias/encuesta-de-

desarrollo-e-innovacion-tecnologica-edit

NTC 5800 https://prezi.com/tc6bck5sdgvy/ntc-5800-5801-5802/

Guía práctica de Gest. Innovaciónhttp://www.fundacionede.org/gestioninfo/docs/contenidos/_8pasosinnovacion

_.pdf

Metodología General Ind. Gestiónhttp://www.shd.gov.co/shd/sites/default/files/files/despacho/planeacion/Docu

mentacion/58-G-01_3_20140218_091636.pdf

Modelo de Minzberg (Estructura

en 5)

http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Segundo_Parci

al/conten.pdf

Organigrama http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/C

apitulo6/Pages/6.9/69Diseno_organizacional_continuacion2.htm

Guía Manual especifico de

funciones (Dep. administrativo)http://portal.dafp.gov.co/pls/portal/formularios.retrive_publicaciones?no=2326

Normas técnicashttp://www.icontec.org/index.php/es/portafolio-normalizacion/43-

colombia/normalizacion/1203-elaboracion-de-normas-para-empresa

Estimaciones de gerenciahttp://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/tcnicas_para_pronosti

car_las_necesidades_del_talento_humano.html

Método estimación Delphi /

Torgerson http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102503/El_metodo_Delphi.pdf

Assessment Center http://23118.psi.uba.ar/academica/carrerasdegrado/psicologia/informacion_adi

cional/obligatorias/040_trabajo1/cdcongreso/CD/TALLERES/8.pdf

Entrevistashttp://www10.ujaen.es/sites/default/files/users/faccs/Empleo/entrevista_trabaj

o.pdf

Evaluaciones

Técnicas/psicológicas http://www.cpcba.com.ar/evaluacion_psicologica_area_laboral.html

Referencias de Herramientas y Técnicas para realizar la evaluación Organizacional

Planeación

Organización

Integración de

Recursos Humanos

68

ANEXO C

http://www.bogota.unal.edu.co/objects/docs/Direccion/planeacion/Guia_Analisis_PEST.pdf

http://www.bogota.unal.edu.co/objects/docs/Direccion/planeacion/Guia_Analisis_PEST.pdf

http://www.bogota.unal.edu.co/objects/docs/Direccion/planeacion/Guia_Analisis_DOFA.pdf

http://www.bogota.unal.edu.co/objects/docs/Direccion/planeacion/Guia_Analisis_DOFA.pdf

https://www.youtube.com/watch?v=i1Le5GYkBT8

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/332573/Modulo_y_DirectorioDescarga/MODULO_GERENCIA_ESTRATEGICA.pdf

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/332573/Modulo_y_DirectorioDescarga/MODULO_GERENCIA_ESTRATEGICA.pdf

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010039/Lecciones/CAPITULO I/fcompetitivas.htm

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010039/Lecciones/CAPITULO I/fcompetitivas.htm

http://www.bdigital.unal.edu.co/12027/1/43580706.2014.pdf

http://www.bdigital.unal.edu.co/26642/1/24259-100857-1-PB.pdf

https://www.google.com.co/?gws_rd=ssl

https://www.google.com.co/?gws_rd=ssl

https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/31220/Matriz de crecimiento_submissionb.pdf?sequence=5

https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/31220/Matriz de crecimiento_submissionb.pdf?sequence=5

http://www.eafit.edu.co/cice/emprendedores-eafit/Documents/Art%C3%ADculo Gryogas versi%C3%B3n 3 - 22 Jul 2013.pdf



http://dimensionempresarial.com/estrategia-modelo-de-las-3c-de-kenichi-ohmae/

http://dimensionempresarial.com/estrategia-modelo-de-las-3c-de-kenichi-ohmae/

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/320026/AVA_2X/MODULO_320026_2014.pdf

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/320026/AVA_2X/MODULO_320026_2014.pdf

http://www.cece.gva.es/eva/docs/calidad/publicaciones/es/guia_planif.pdf

https://prezi.com/p-yrxawzmby6/balance-scorecard-cuadro-de-mando-integral/

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/100500/unidad_dos/Administracion_por_objetivos/administracion-por-objetivos-apo_2.pdf

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/100500/unidad_dos/Administracion_por_objetivos/administracion-por-objetivos-apo_2.pdf

https://www.youtube.com/watch?v=YpcQLEzJCMQ

http://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/76397/1/propuesta_planeacion_estrategica.pdf

http://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/76397/1/propuesta_planeacion_estrategica.pdf

http://www.dane.gov.co/index.php/tecnologia-e-innovacion-alias/encuesta-de-desarrollo-e-innovacion-tecnologica-edit

http://www.dane.gov.co/index.php/tecnologia-e-innovacion-alias/encuesta-de-desarrollo-e-innovacion-tecnologica-edit

https://prezi.com/tc6bck5sdgvy/ntc-5800-5801-5802/

http://www.fundacionede.org/gestioninfo/docs/contenidos/_8pasosinnovacion_.pdf

http://www.fundacionede.org/gestioninfo/docs/contenidos/_8pasosinnovacion_.pdf

http://www.shd.gov.co/shd/sites/default/files/files/despacho/planeacion/Documentacion/58-G-01_3_20140218_091636.pdf

http://www.shd.gov.co/shd/sites/default/files/files/despacho/planeacion/Documentacion/58-G-01_3_20140218_091636.pdf

http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Segundo_Parcial/conten.pdf

http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Segundo_Parcial/conten.pdf

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo6/Pages/6.9/69Diseno_organizacional_continuacion2.htm

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo6/Pages/6.9/69Diseno_organizacional_continuacion2.htm

http://portal.dafp.gov.co/pls/portal/formularios.retrive_publicaciones?no=2326

http://www.icontec.org/index.php/es/portafolio-normalizacion/43-colombia/normalizacion/1203-elaboracion-de-normas-para-empresa


http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/tcnicas_para_pronosticar_las_necesidades_del_talento_humano.html

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/tcnicas_para_pronosticar_las_necesidades_del_talento_humano.html

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102503/El_metodo_Delphi.pdf

http://23118.psi.uba.ar/academica/carrerasdegrado/psicologia/informacion_adicional/obligatorias/040_trabajo1/cdcongreso/CD/TALLERES/8.pdf

http://23118.psi.uba.ar/academica/carrerasdegrado/psicologia/informacion_adicional/obligatorias/040_trabajo1/cdcongreso/CD/TALLERES/8.pdf

http://www10.ujaen.es/sites/default/files/users/faccs/Empleo/entrevista_trabajo.pdf

http://www10.ujaen.es/sites/default/files/users/faccs/Empleo/entrevista_trabajo.pdf

http://www.cpcba.com.ar/evaluacion_psicologica_area_laboral.html

Evaluación 360 gradoshttp://www.uelbosque.edu.co/sites/default/files/publicaciones/revistas/cuader

nos_latinoamericanos_administracion/volumenIV_numero6_2008/competencia

s_laborales_evaluacion_mediante_modelo_360_grados.pdf

Escala de Calificación

http://wp.presidencia.gov.co/sitios/dapre/sigepre/guias/G-TH-

03%20Gu%C3%ADa%20para%20la%20evaluaci%C3%B3n%20del%20desempe%C

3%B1o%20laboral.pdf

Profesiogramashttp://www.relacioneslaborales.gob.ec/wp-

content/uploads/2012/10/Profesiograma-Modelo.pdf

Reclutamientohttp://www.copmadrid.org/webcopm/recursos/guiatecnicabuenaspracticas.pdf

Bolsas de empleohttp://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/3200/T11.08%20A21p.

pdf?sequence=1

Ferias de empleohttp://empleo.mintrabajo.gob.gt/uploads/4463560a6e98c70a99437e99d04029d

6b4bd38b7.pdf

Concurso Interno https://empleospublicos.cl/documentos/promocionInterna.pdf

Sistemas virtuales de personalhttp://www.guiadesolucionestic.com/consultoria-y-outsourcing/suministro-de-

personal-calificado-outsourcing

Instituciones Universitariashttp://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/3200/T11.08%20A21p.

pdf?sequence=1

Cadena de Markov https://www.youtube.com/watch?v=nnpu1CiMn1Y

Inventario de efectivoshttp://aula1.escuela-online.net/dwaula1/32PLANTILLAS/32Tema1_8767.pdf

Método Delphihttp://datateca.unad.edu.co/contenidos/102503/El_metodo_Delphi.pdf

Planificación Vinculante de

Planilla http://www.quality-consultant.com/libros/libro_0035.htm

Técnicas de tendencias http://www.quality-consultant.com/libros/libro_0035.htm

Reuniones de producción grupalhttp://www2.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38207/tema_5_tecnicas_de

_grupo_y_reunion_de_trabajo_200506.pdf

Matriz evaluación de solucioneshttp://www.agro.uba.ar/unpuente/img/herramientas/matriz_evaluacion_soluci

ones.pdf

Ciclo PHVAhttp://www.escolme.edu.co/almacenamiento/oei/tecnicos/ppios_admon/conte

nido_u3_2.pdf

Diagrama de Gantt

http://face.unt.edu.ar/web/iadmin/wp-

content/uploads/sites/2/2014/12/Aplicaci%C3%B3n-pr%C3%A1ctica-Diagrama-

de-Gantt-para-Jornada-IA-Handl.pdf

Código Sustantivo de Trabajohttp://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/codigo_sustantivo_trabaj

o.html

Ley 789 de 2002

http://www.mintrabajo.gov.co/component/docman/doc_download/610-18-

impacto-de-la-reforma-laboral-ley-789-de-2002-en-colombia-juan-carlos-

guataqui-roa.html

Código Civil / Comerciohttp://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=41102

Método de comparación de

factores

(The Factor ComparisonMethod)http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/el_mtodo_de_compar

acin_de_factores.html

Metodo de puntuación de

factores

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/el_mtodo_de_valuaci

n_por_puntos.html

Job Ranking / Job Clasification http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/personal

/ayala/Ayala/Textos/valoracionpuestosdetrabajo%5B2%5D.htm

Análisis de tareas o puestos de

trab.http://datateca.unad.edu.co/contenidos/256595/Contenido_en_Linea/Ergonom

ia/leccin_10_analisis_de_trabajo_puestos_y_tareas__parte_i.html

Encuestas al personalhttp://www.udc.es/citeec/avaliacion/Encuestas/Encuesta_Satisfaccion_Personal

_Castellano.pdf

Encuestas de satisfacción clientehttp://www.uhu.es/sec.general/documentos/encuesta.pdf

E-learninghttp://www.fao.org/elearning/Sites/ELC/Docs/FAO_elearning_guide_es.pdf

Integración de

Recursos Humanos

69

http://www.uelbosque.edu.co/sites/default/files/publicaciones/revistas/cuadernos_latinoamericanos_administracion/volumenIV_numero6_2008/competencias_laborales_evaluacion_mediante_modelo_360_grados.pdf



http://wp.presidencia.gov.co/sitios/dapre/sigepre/guias/G-TH-03 Gu%C3%ADa para la evaluaci%C3%B3n del desempe%C3%B1o laboral.pdf



http://www.relacioneslaborales.gob.ec/wp-content/uploads/2012/10/Profesiograma-Modelo.pdf

http://www.relacioneslaborales.gob.ec/wp-content/uploads/2012/10/Profesiograma-Modelo.pdf

http://www.copmadrid.org/webcopm/recursos/guiatecnicabuenaspracticas.pdf

http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/3200/T11.08 A21p.pdf?sequence=1


http://empleo.mintrabajo.gob.gt/uploads/4463560a6e98c70a99437e99d04029d6b4bd38b7.pdf

http://empleo.mintrabajo.gob.gt/uploads/4463560a6e98c70a99437e99d04029d6b4bd38b7.pdf

https://empleospublicos.cl/documentos/promocionInterna.pdf

http://www.guiadesolucionestic.com/consultoria-y-outsourcing/suministro-de-personal-calificado-outsourcing

http://www.guiadesolucionestic.com/consultoria-y-outsourcing/suministro-de-personal-calificado-outsourcing



https://www.youtube.com/watch?v=nnpu1CiMn1Y

http://aula1.escuela-online.net/dwaula1/32PLANTILLAS/32Tema1_8767.pdf

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102503/El_metodo_Delphi.pdf

http://www.quality-consultant.com/libros/libro_0035.htm

http://www.quality-consultant.com/libros/libro_0035.htm

http://www2.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38207/tema_5_tecnicas_de_grupo_y_reunion_de_trabajo_200506.pdf

http://www2.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38207/tema_5_tecnicas_de_grupo_y_reunion_de_trabajo_200506.pdf

http://www.agro.uba.ar/unpuente/img/herramientas/matriz_evaluacion_soluciones.pdf

http://www.agro.uba.ar/unpuente/img/herramientas/matriz_evaluacion_soluciones.pdf

http://www.escolme.edu.co/almacenamiento/oei/tecnicos/ppios_admon/contenido_u3_2.pdf

http://www.escolme.edu.co/almacenamiento/oei/tecnicos/ppios_admon/contenido_u3_2.pdf

http://face.unt.edu.ar/web/iadmin/wp-content/uploads/sites/2/2014/12/Aplicaci%C3%B3n-pr%C3%A1ctica-Diagrama-de-Gantt-para-Jornada-IA-Handl.pdf



http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/codigo_sustantivo_trabajo.html

http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/codigo_sustantivo_trabajo.html

http://www.mintrabajo.gov.co/component/docman/doc_download/610-18-impacto-de-la-reforma-laboral-ley-789-de-2002-en-colombia-juan-carlos-guataqui-roa.html



http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=41102

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/el_mtodo_de_comparacin_de_factores.html

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/el_mtodo_de_comparacin_de_factores.html

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/el_mtodo_de_valuacin_por_puntos.html

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/el_mtodo_de_valuacin_por_puntos.html

http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/personal/ayala/Ayala/Textos/valoracionpuestosdetrabajo%5B2%5D.htm

http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/personal/ayala/Ayala/Textos/valoracionpuestosdetrabajo%5B2%5D.htm

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/256595/Contenido_en_Linea/Ergonomia/leccin_10_analisis_de_trabajo_puestos_y_tareas__parte_i.html

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/256595/Contenido_en_Linea/Ergonomia/leccin_10_analisis_de_trabajo_puestos_y_tareas__parte_i.html

http://www.udc.es/citeec/avaliacion/Encuestas/Encuesta_Satisfaccion_Personal_Castellano.pdf

http://www.udc.es/citeec/avaliacion/Encuestas/Encuesta_Satisfaccion_Personal_Castellano.pdf

http://www.uhu.es/sec.general/documentos/encuesta.pdf

http://www.fao.org/elearning/Sites/ELC/Docs/FAO_elearning_guide_es.pdf

Plan de entrenamiento presencialhttp://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/adper/5.pdf

Guía de constitución empresarial

de la cámara de comercio de Calihttp://www.ccc.org.co/como-crear-su-empresa

Guía legal para hacer negocios en

Colombia (Procolombia) http://www.procolombia.co/sites/default/files/guia_legal_2013_jul_0.pdf

Normas técnicas Colombianashttp://www.icontec.org/index.php/es/portafolio-normalizacion/43-

colombia/normalizacion/1203-elaboracion-de-normas-para-empresa

Matriz de actividades mercantileshttp://www.dian.gov.co/contenidos/otros/micrositioCIIU.html

Ficha Caracterización de procesos

https://www.minminas.gov.co/documents/10180/962785/CARACTERIZACION+P

ROCESO+DIRECCIONAMIENTO+ESTRATEGICO+C-01.pdf/156c1bfe-ae31-4b96-

8c23-5525c62b4ed5

Hoja o Guía de levantamiento de

requerimientos

https://prezi.com/k8bmaldarkmp/guia-metodologica-para-el-levantamiento-de-

requerimientos-de/

Hoja de identificación de los

costos asociados a cada actividad http://www.agesic.gub.uy/innovaportal/file/3262/1/modelo_para_el_analisis_d

e_costos_y_beneficios.pdf

Elaboración de la matriz costo-

beneficio

http://ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/An%C3%A1lisis%20Costo%20be

neficio.pdf

Infraestructura

administrativa

Costos y Beneficios

Integración de

Recursos Humanos

Constitución

70

http://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/adper/5.pdf

http://www.ccc.org.co/como-crear-su-empresa

http://www.procolombia.co/sites/default/files/guia_legal_2013_jul_0.pdf



http://www.dian.gov.co/contenidos/otros/micrositioCIIU.html

https://www.minminas.gov.co/documents/10180/962785/CARACTERIZACION+PROCESO+DIRECCIONAMIENTO+ESTRATEGICO+C-01.pdf/156c1bfe-ae31-4b96-8c23-5525c62b4ed5



https://prezi.com/k8bmaldarkmp/guia-metodologica-para-el-levantamiento-de-requerimientos-de/

https://prezi.com/k8bmaldarkmp/guia-metodologica-para-el-levantamiento-de-requerimientos-de/

http://www.agesic.gub.uy/innovaportal/file/3262/1/modelo_para_el_analisis_de_costos_y_beneficios.pdf

http://www.agesic.gub.uy/innovaportal/file/3262/1/modelo_para_el_analisis_de_costos_y_beneficios.pdf

http://ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/An%C3%A1lisis Costo beneficio.pdf

http://ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/An%C3%A1lisis Costo beneficio.pdf

Las empresas no actúan aisladas de los acontecimientos que ocurren a su alrededor, sino que están influenciadas por una serie de variables externas y, al mismo tiempo, la actividad que desarrollan repercute a su macroentorno (Pinilla, 1998). Para reconocer tales sucesos el modelo PEST ofrece un esquema ordenado para analizar los diferentes factores externos (políticos, económicos, sociales y tecnológicos) que afectan al negocio.

MATRIZ DE FACTORES DEL ANÁLISIS PEST Sociales - Se produce un cambio en la percepción social de la educación superior, entendiéndola como una actividad enriquecedora

y necesaria para el individuo. - Aumentan las necesidades de estudios de periodos cortos. Han tomado importancia los denominados “cursos de

educación continuada”, con estancias de fin de semana en las ciudades capitales, durante cualquier periodo del año. - Mayor número de usuarios que gracias a la amplia información que existe en los medios de comunicación, son capaces de

configurar sus planes de estudio. - Aparición de un mayor número de ofertas ligadas al conocimiento o a nuevas experiencias de crecimiento personal y

profesional. - Respecto a la distribución de la renta, el público objetivo del hotel recae en la clase media-alta de la sociedad con una

edad media de 28 años. - También cabe mencionar que viene creciendo el número extranjeros con fines académicos, hecho que se convierte en un

punto a favor, pues permite la llegada de individuos de intercambio de otros países más estables económicamente. Por su parte, los nacionales pueden convertirse en público objetivo, debido a la menor disponibilidad económica en tiempos de devaluación, ya que esto hace que reprogramen las salidas de estudio al exterior.

- Percepciones de alojamiento ligadas a estilos de vida, en donde la estadía se convierte en algo más que un sitio para reposar o pernoctar, convirtiéndose en un lugar de encuentro, de vivencias y de interacción con las personas.

- Índice de seguridad social desfavorable en la ciudad de Cali. - Imagen negativa del país con ocasión del conflicto armado.

Políticos - Programas que facilitan el acceso a créditos de largo plazo que financian inversiones de pymes para el desarrollo de sus

actividades productivas. - En Cali, en los últimos años, las decisiones políticas de expansión nacional e internacional de la ciudad y la promoción

turística de la misma, han provocado un importante impulso en la ocupación hotelera. - Beneficios tributarios al establecer rentas exentas a inversiones en el sector hotelero, como medida para dar

cumplimiento al plan de impulso a la productividad y el empleo “PIPE”. - Inversión creciente en hotelería, debido a que cada vez más empresas multinacionales están llegando al país, gracias a las

políticas de inversión extranjera. - Firma de tratados de libre comercio. - Programas de crédito educativo crecientes a través del ICETEX. - Inestabilidad política en la región en temas de salud y educación. - Subsidios para el acceso a la educación superior para jóvenes de bajos recursos y notas sobresalientes “Ser pilo paga”, y

demás programas definidos en el propósito “Colombia la más educada” dentro del plan de desarrollo 2014-2018.

Económicos - Oferta monetaria - Crecimiento del sector hotelero - Llegada de nuevas rutas y aerolíneas al país - Colombia está mejorando día a día su infraestructura vial, así como la de aeropuertos complementado con la construcción

y desarrollo de centros de convenciones.

71

ANEXO D

PROCEDIMIENTO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA MACROENTORNO O ENTORNO GENERAL.

72

- Mejoramiento en la percepción de seguridad para la inversión extranjera.

- Grandes cadenas hoteleras invirtiendo en el país - Volatilidad en la tasa de cambio Tecnológicos - Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han supuesto un importante avance en el sector,

posibilitando a los clientes el uso de herramientas on-line para gran cantidad de acciones como pueden ser:

o Comparar precios y ofertas. o Reservar on-line. o Consultar paquetes y servicios. o Visualizar una galería de imágenes sobre las instalaciones, habitaciones, etc. o Compartir y obtener opiniones.

- El incremento del uso de redes sociales constituye una potente herramienta para todos los participantes en el sector. Se

pueden utilizar para promocionar productos y empresas, generar opinión acerca de distintas experiencias, o fidelizar a los propios clientes.

- En las cadenas hoteleras, las redes internas permiten a los diferentes hoteles estar en permanente comunicación y compartir información actualizada en tiempo real, de manera que pueda ser aprovechada por todos.

- Los avances tecnológicos han permitido que muchos de los servicios prestados sean desarrollados por los propios huéspedes, permitiendo reducir costos y mejorar la experiencia del usuario, de igual forma facilita la interacción con proveedores y con socios estratégicos.

- Las inversiones en investigación y desarrollo han llevado a que los hoteles puedan pensar en nuevas formas de presentar y prestar los servicios ofrecidos, dinamizando la innovación en el sector.


ANÁLISIS POAM (CADENA DE IMPACTOS)



Factores PolíticosCalificaciòn

1-10

Ocurrencia

0-1Impacto

Alto

10-8

Medio

7-5

Bajo

4-1

Acceso a Créditos de largo Plazo 9 0,9 8,1 X

Promoción de la ciudad 9 1 9 X

Beneficios tributarios 7 0,8 5,6 X

Póliticas de Inversión Extranjera 8 0,9 7,2 X

Tratados comerciales 10 0,9 9 X

Programas de Créditos educativos 8 0,7 5,6 X

Inestabilidad Política 5 0,5 2,5 X

programas de Subsidios educación 10 0,8 8 X

Creación de nuevas Leyes y reglamentos 5 0,5 2,5 X

Factores tecnológicosCalificaciòn

1-10

Ocurrencia

0-1Impacto

Alto

10-8

Medio

7-5

Bajo

4-1

Aplicación de nuevas tecnologías 7 0,9 6,3 X

Creación de redes sociales 8 0,9 7,2 X

Redes Internas de comunicación 7 0,7 4,9 X

Avances tecnológicos 8 0,8 6,4 X

Innovación 7 0,8 5,6 X

73


CLASIFICACIÓN EN OPORTUNIDADES Y AMENAZAS



Factores EconómicosCalificación

1-10

Ocurrencia

0-1Impacto

Alto

10-8

Medio

7-5

Bajo

4-1

Oferta monetaria 7 0,9 6,3 X

Crecimiento del sector 9 1 9 X

Nuevas rutas y líneas Aéreas 7 0,6 4,2 X

Mejoras en infraestructura vial 8 0,7 5,6 X

Infraestructura aeroportuaria 7 0,8 5,6 X

Seguridad inversión extranjera 9 0,9 8,1 X

Grandes cadenas hoteleras 8 0,8 6,4 X

Volatilidad de la tasa de cambio 10 0,8 8 X

Desarrollo del mercado 8 0,9 7,2 X

Poder adquisitivos 8 0,7 5,6 X

Nuevos impuestos 7 0,5 3,5 X

Crecimiento del PIB 5 0,5 2,5 X

A M B A M B A M B

1 Cambio percepción educación superior X X

2 Estudios de periodos cortos - Continuada X X

3 Uso de medios de comuniación X X

4 Nuevas Ofertas académicas X X

5 Distribución de la renta X X

6 Intercambios académicos X X

7 Tendencias de estilos de vida X X

8 Indices de Seguridad Social X X

9 Percepción sobre Imagén del país X X

No.OPORTUNIDADES AMENAZAS

FACTORES SOCIALESIMPACTO

A M B A M B A M B

10 Acceso a Créditos de largo Plazo X X

11 Promoción de la ciudad X X

12 Beneficios tributarios X X

13 Póliticas de Inversión Extranjera X X

14 Tratados comerciales X X

15 Programas de Créditos educativos X X

16 Inestabilidad Política X X

17 programas de Subsidios educación X X

18 Creación de nuevas Leyes y reglamentos X X

No. FACTORES POLITICOSOPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

74



ENTORNO ESPECIFICO O INTERNO

Es preciso e indispensable conocer los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades. ESTRUCTURA ECONÓMICA DE LA EMPRESA

El caso de negocio (Hotel Universitario) se trata de una empresa que desarrollará su actividad en el

marco del sector de alojamiento (sector servicios). En cuanto a la clasificación de empresas según el

tamaño, debe ser catalogada como una pequeña empresa puesto que posee una plantilla inferior a 50

trabajadores, por lo que de acuerdo a la ley 1450 de 2011, deber ser clasificada como tal.

En cuanto a su estructura jurídica, se constituirá como una Sociedad Anónima Simplificada (S.A.S.) por

las ventajas que presenta. Una de ellas es que se trata de un tipo de sociedad mercantil donde la

responsabilidad de los socios queda limitada al capital aportado, evitando así responder con su

A M B A M B A M B

19 Oferta monetaria X X

20 Crecimiento del sector X X

21 Nuevas rutas y líneas Aéreas X X

22 Mejoras en infraestructura vial X X

23 Infraestructura aeroportuaria X X

24 Seguridad inversión extranjera X X

25 Grandes cadenas hoteleras X X

26 Volatilidad de la tasa de cambio X X

27 Desarrollo del mercado X X

28 Poder adquisitivos X X

29 Nuevos impuestos X X

30 Crecimiento del PIB X X

No. FACTORES ECONOMICOSOPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

A M B A M B A M B

31 Aplicación de nuevas tecnologías X X

32 Creación de redes sociales X X

33 Redes Internas de comunicación X X

34 Avances tecnológicos X X

35 Innovación X X

No. FACTORES TECNOLOGICOSOPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

75

patrimonio personal ante posibles deudas del negocio, de igual forma se presenta como un instrumento

empresarial flexible y menos costoso para agilizar la realización de negocios y también para garantizar el

crecimiento, toda vez que hace más fácil contar con el apoyo de fondos de capital de riesgo y capital

semilla, tan importantes en la fase de emprendimiento. Por otro lado, su constitución se lleva a cabo

mediante estatutos y escritura pública presentada posteriormente en el Registro Mercantil, y tanto su

constitución como su funcionamiento representan una gestión más sencilla que la de las sociedades

anónimas.

Atendiendo a su diseño organizativo la empresa presentará una estructura Hipertrebol, este tipo de

estructura combina la forma de la estructura hipertexto y la filosofía de la estructura en trébol. Esta

nueva estructura parte de la existencia, como la hipertexto, de una triple capa formada por un Sistema

de negocios, un Equipo de proyectos y una base de conocimientos; sin embargo, el sistema de negocios

va a configurarse no como una estructura burocrática y rígida, sino como una estructura mucho más

flexible como es la estructura en trébol Así, a través del organigrama definido en el proceso de

organización se detalla la estructura organizativa del caso de negocio.

RECURSOS Y CAPACIDADES

De acuerdo a la teoría de recursos y capacidades, la posición competitiva de una empresa depende de la

especialización de sus recursos, activos y habilidades, centrando su atención en la utilización óptima de

éstos para crear ventajas competitivas. Así, para toda empresa se antoja fundamental considerar la

disponibilidad de recursos y capacidades, con objeto de ver en qué grado permitirán la consecución de

la estrategia a seguir y cómo deben de ser desarrollados para alcanzar este fin.

Recursos, los recursos pueden clasificarse en tangibles e intangibles de acuerdo a su forma y función.

Dentro de los recursos tangibles se encuentran:

El capital físico, que son los recursos tangibles que posee el negocio para satisfacer las necesidades de

los clientes, entre los que destacan la ubicación y accesibilidad al hotel, su tamaño, el propio edificio, el

conjunto de instalaciones y equipamientos que lo forman, y la dotación propia de cada habitación

(camas dobles, baño completo, aire acondicionado, Wifi, teléfono, Smart Tv y tabletas).

El capital financiero, que incluye las capacidades económicas de la empresa, como el capital, la

tesorería, los derechos de cartera, capacidad de endeudamiento, etc. Este hotel, al ser una empresa

nueva en el mercado, contará todavía con recursos financieros limitados.

Dentro de los recursos intangibles, se pueden distinguir:

Los recursos humanos, constituidos por el conocimiento, la experiencia, la capacidad de adaptación, la

habilidad de razonamiento y decisión y la lealtad que ofrecen a la empresa todos los trabajadores del

hotel, constituyen un elemento esencial del producto hotelero. Contar con un personal cualificado,

motivado y con experiencia es fundamental para el buen funcionamiento del negocio. En el caso de

76

negocio planteado se llevará a cabo un riguroso proceso de selección del personal, buscando personas

con excelente formación, y en las que el dinamismo, la capacidad de trabajar en equipo y la orientación

al cliente sean sus habilidades principales. Un factor que tendrá mucho énfasis será la capacidad de

liderazgo que exigirá a la alta gerencia, así como el liderazgo y la delegación en la toma de algunas

decisiones por parte de los trabajadores según el rol desempeñado, con esto se busca incentivar un

ambiente de innovación que nazca desde las propias necesidades expresadas por el cliente.

Los recursos tecnológicos son la tecnología disponible que tiene la empresa, como la posesión de

patentes, derechos de autor o la inversión en I+D, siendo ésta última a la que se prestará una mayor

atención en el hotel debido a la creciente importancia de las tecnologías y su relevancia en el sector

hotelero, para este caso resultará como elemento fundamental, puesto que se posiciona como un factor

diferenciador con la competencia, siendo utilizado para la prestación de muchos servicios dentro del

hotel universitario.

Recursos organizativos, formados por una serie de recursos de gran valor para la empresa como la

cultura, la imagen, marca y reputación. Siendo un negocio de nueva creación, el hotel no puede contar

desde el inicio con el respaldo de la imagen de marca. No obstante, se debe prestar especial atención a

la percepción de la calidad por parte de los clientes, proveedores y asociados para alcanzar una buena

reputación, al tratarse de recurso crucial en sector hotelero.

Capacidades, las capacidades deben entenderse como la habilidad para generar, desarrollar y organizar

los recursos de cara a obtener por parte de la empresa mejores resultados que sus competidores.

Además, no es suficiente con disponer de recursos y capacidades para disfrutar de una ventaja

competitiva, sino que se precisa que los mismos sean valiosos, en el sentido de ser mejores que los de

otras empresas competidoras, y relativamente inmóviles para que la ventaja competitiva pueda ser

sostenida a largo plazo. Por tanto, este caso de negocio centrará su atención en qué aspectos puede

hacer mejor que sus competidores. Aunque la estructura administrativa elegida no garantiza la

continuidad en algunos recursos, como medida para sostener una ventaja competitiva a largo tiempo, sí

prevé la importancia de la experiencia adquirida con esos recursos, conservando, almacenando y

clasificando dicha experticia de tal forma que su gestión y adquisición por parte de nuevos individuos

sea de fácil absorción y aplicación.

Para identificar y valorar las capacidades de nuestro negocio, es conveniente que desde la dirección se

analice la empresa con profundidad y desde distintas perspectivas, siendo fundamental también

emplear un punto de referencia que asegure algo más que una evaluación comparativa con las

empresas competidoras. Esto es lo que se conoce como benchmarking, un proceso que permite

aprender de los competidores al identificarlos, estudiarlos y tratar de aplicar lo aprendido en nuestra

empresa para mejorar. El hecho de que se trate de nueva creación supone que aún no pueda hablarse

de capacidades propias para la empresa. Es por ello que con el paso del tiempo se irán definiendo y

desarrollando una serie de actuaciones y procesos valiosos que serán clave en nuestro negocio y nos

permitirán diferenciarnos de la competencia.

77

Al ser este caso el de una empresa de nueva creación, es conveniente centrar el análisis interno sobre:

- Proyecto empresarial - Capacidades de los socios o promotores

Factores que darán lugar al establecimiento de los objetivos estratégicos que debe cumplir la empresa

para dar un primer paso satisfactorio en la atención del mercado objetivo.

MATRIZ PCI, PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA.



A M B A M B A M B

1 Imagen corporativa / Responsabilidad Social X X

2 Definicón planes estratégicos/Análisis estratégico X X

3 Evaluación y pronostico del medio X X

4 Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes X X

5 Flexibilidad de la estructura organizacional X X

6 Comunicación y control gerencial X X

7 Orientacion empresarial X X

8 Habilidad para atraer y retener gente creativa X X

9Habilidad para responder a la tecnología

cambianteX X

10 Agresividad para enfrentar a la competencia X X

11 Sistemas de control X X

12 Sistemas de apoyo a la toma de decisiones X X

13 Evaluación de gestión X X

No. CAPACIDAD DIRECTIVAFORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

A M B A M B A M B

14 Fuerza y calidad de los servicios X X

15 Lealtad y satisfacción del cliente X X

16 Participacion del mercado X X

17 Bajos costos comerciales X X

18 Uso de la curva de experiencia X X

19Inversión en I&D para el desarrollo de nuevos

productos o servicios. X X

20Ventaja sacada del potencial de crecimiento

del mercado X X

21 Acceso a organismos privados o públicos X X

22 Adecuación de Infraestructura y mobiliarios X X

23 Conocimiento de proveedores y consumidores X X

24 Administracion de clientes y servicio postventa X X

25 Alianzas estratégicas X X

No. CAPACIDAD COMPETITIVAFORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

78




ANÁLISIS DOFA, MEDICIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS.

Con base en los factores identificados se construye una matriz que contendrá lo valores más relevantes de los análisis anteriores, es decir, aquellos considerados con relevancia alta, ya sea desde la condición de favorabilidad identificada o desde la perspectiva del impacto que puede causar. Estos elementos listados y clasificados se convertirán en los ejes sobre los cuales reposarán las estrategias de la organización, de ellos se formularan los objetivos prioritarios y de largo plazo que la compañía debe plantearse para avanzar hacia un posicionamiento efectivo en el mercado afectado.

A M B A M B A M B

26 Capacidad de Innovación X X

27 Nivel de tecnología utilizada en el servicio X X

28 Efectividad de la atención del servicio X X

29 Valor agregado del servicio X X

30 Integración tecnológica entre áreas X X

No. CAPACIDAD TECNOLOGICAFORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

A M B A M B A M B

31 Acceso a capital cuando lo requiere X X

32Grado de utilización de su capacidad de

endeudamientoX X

33 Rentabilidad, retorno de la inversión X X

34 Liquidez, disponibilidad de fondos internos X X

35 Habilidad para competir con precios X X

36Inversión de capital / Capacidad para satisfacer

la demandaX X

37Elasticidad de la demanda con respecto a

los preciosX X

38Habilidad para mantener el esfuerzo ante

la demanda cíclicaX X

No. CAPACIDAD FINANCIERAFORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

A M B A M B A M B

39 Nivel académico del talento humano X X

40 Experiencia técnica X X

41 Estabilidad X X

42 Nivel de remuneración X X

43 Motivación X X

44 Bienestar laboral X X

No. CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANOFORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

79


MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

La matriz del perfil competitivo (MPC) permite que se compare la empresa y sus rivales y pone de

manifiesto las fortalezas y debilidades relativas.


El resultado arrojado demuestra una debilidad por parte del Caso de negocio al momento de ingresar al

mercado, puesto que sus competidores ya tienen una ventaja respecto a la participación lograda, la

exposición de calidad en el servicio y el posicionamiento adquirido en la mente del consumidor, sin

embargo, se esperaría que al afianzar el negocio durante los primeros años de ejercicio esta brecha sea

menor, toda vez, que la ponderación en los factores de bajo rendimiento se subsanaran y se podrán

medir al contar con datos históricos que permitan calificar la gestión.

F1 F2 F10 F8 F13

F11 F17 F20 F14 F25

F24 F31 F34 F26 F29

F2 F8 F10 F14 F18

F19 F20 F25 F27 F29

F32 F33 F40 F41 F43

F9 F12 F15 F16 F21

F23 F28 F31 F36

FORTALEZAS

DEBILIDADES

FO FA

DO DA

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

AMENAZAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Factores Claves para el éxito Peso Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación

Participación en el mercado 0,21 1 0,21 2 0,42 4 0,84

Competitividad basada en precios 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24

Estrategias de diferenciación 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3

Soporte Tecnológico 0,11 4 0,44 3 0,33 2 0,22

Posición financiera 0,15 3 0,45 2 0,3 2 0,3

Calidad del Servicio 0,19 1 0,19 3 0,57 2 0,38

Lealtad del Cliente 0,11 1 0,11 3 0,33 2 0,22

Alianzas Estratégicas 0,12 3 0,36 2 0,24 1 0,12

1

Hotel Caso de Negocio Hotel Villa Javier Apartamentos

2,52 2,88 2,62

80

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Cuando una organización se plantea nuevos escenarios y desafíos emerge la Planificación Estratégica como una herramienta de apoyo que permitirá anticiparse a las oportunidades que se han identificado, convirtiéndose en un instrumento poderoso de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones (Dipres, 2003). Como paso preliminar a la planeación estratégica, se efectúa un diagnóstico del medio en el que se mueve la organización, esto permite clasificar con mayor certeza los elementos fundamentales que darán forma a la misión, la visión y a los valores organizacionales, en este sentido se deben plantear una serie de interrogantes que lleven a construir los pilares sobre los que actuará la organización.

DECLARACIÓN DE LA MISIÓN (Se deben responde a las preguntas) ¿Quiénes somos? Un Hotel universitario

¿A qué nos dedicamos? Prestar servicios de alojamiento

¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? Atender las necesidades presentes en materia de alojamiento universitario

¿Para quién lo hacemos? Comunidad universitaria

¿Cómo lo hacemos? Mediante servicios de calidad e innovadores

Consideraciones: debe ser Ambiciosa: Un reto, Clara: de fácil interpretación, Sencilla: para que todos la comprendan,

Corta, para que se pueda recordar fácilmente, Compartida: Consensuada por las personas de la organización. Conclusión (Misión): Brindar bienestar a la comunidad académica, poniendo a su disposición una oferta innovadora de servicios de alojamiento con la máxima calidad, atendiendo las necesidades de nuestros huéspedes, y gestionando el negocio de manera que cree valor para la compañía a la vez que para los demás interesados.


ESTABLECIMIENTO DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES

Valores Descripción Check Orientadoras

Respeto Esencia de las relaciones humanas. Apreciar y valorar a nuestros trabajadores y clientes.

X

Ética Tener una conducta con estricto apego a principios y valores, basada en honestidad, confianza, integridad y transparencia.

X

Recursos Humanos Base del desarrollo de la empresa. Reconocer la importancia de la gente, promoviendo su desarrollo tanto personal como profesional y recompensar adecuadamente su desempeño

X X

Satisfacción de los Clientes Trabajar tomándose en cuenta la percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.

X X

Optimización de los recursos Esfuerzos a realizar para el buen uso de los recursos y reducción de costos.

X

Calidad Hacer el trabajo cumpliendo necesidades o expectativas establecidas.

X X

Rentabilidad Generar altos beneficios tanto para trabajadores como accionistas.

X

Responsabilidad Social Empresarial

Asumir el mejoramiento económico, social y ambiental de nuestro entorno.

X

Trabajo en equipo El esfuerzo grupal supera los resultados a obtener de manera individual.

X X

Responsabilidad Cumplir en forma eficiente con los deberes y obligaciones. X Innovación Poseer tecnologías de avanzada para apoyar el proceso de X X

81

fabricación

Seguridad Proteger a nuestra gente, instalaciones, medio ambiente y entorno donde se opera.

X

Mejora continua Orientar esfuerzos para el constante mejoramiento de los procesos y control de los mismos.

X

Sentido de pertenencia Considerar y sentir que forma parte de la organización, manifiesto en lealtad y confianza.

X

Responsabilidad Cumplir en forma eficiente con los deberes y obligaciones. X

Seriedad en los negocios Disposición de la organización para atender de manera oportuna y efectiva las relaciones con sus clientes, proveedores y colaboradores.

X

Motivación

Reconocer en la labor de los interesados un factor fundamental del éxito empresarial, por lo tanto, se estimulará el compromiso de cada uno de ellos mediante programas de bienestar.

X

Sensibilidad humana Preocuparse por el estado de los interesados, brindándoles un trato digno, acorde a las expectativas emocionales.

X X

Total Medición: 18 6 Elaboración propia a partir de la revisión de la literatura especializada.

FORMULACIÓN DE LA VISIÓN (Se deben responde a las preguntas) ¿Qué y cómo queremos ser de aquí a “X” años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos? Consideraciones: Un reto, un desafío, pero realista y viable. Compartida por todos los integrantes de la unidad. Atractiva, para que

todos se animen. Conclusión (Visión): Ser una empresa reconocida como líder en el sector hotelero universitario a nivel nacional por parte de nuestros consumidores, empleados, clientes, proveedores y todos los grupos de interés relacionados con la actividad de la compañía; identificada por su vocación a la innovación en la prestación de sus servicios, por la hospitalidad y por la responsabilidad social empresarial de cara al ejercicio de sus actividades.


CULTURA ORGANIZACIONAL.

En un punto de partida la cultura organizacional emerge de la declaración por parte de la alta gerencia

del que hacer de la organización (Misión) y del establecimiento de los valores que la identifican, este

paso se realiza mediante reuniones con los patrocinadores y con el concurso de comités especializados

en formulación de estrategias organizacionales; como resultado de esa actividad en primera instancia

ésta logra ser clasificada por los elementos representativos de las mismas como:

82

Lejos de ser un elemento frágil dentro de la organización, la cultura se constituye en uno de los

elementos más difíciles de modificar, ya que se refuerza a sí misma a través de los criterios dominantes

que instituye. Estos, a su vez, se apoyan en instituciones básicas del medio social y en las ideologías y

valores que legitiman los mecanismos de poder.

Para conocer la evolución de la cultura organizacional definida, debe redactarse y formarse una

herramienta que permita su medición, para el caso se desarrolla una encuesta que se implementará

semestralmente con el fin de dar pautas a la alta gerencia en cuanto al sentir de los individuos dentro de

la organización.

FORMATO PARA LA EVALUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Preguntas del cuestionario para realizar a

empleados de Hotel Caso de negocio Malo Regular Bueno

Muy Bueno

Excelente

1) ¿Cómo evalúa su proceso de selección en general? X 2) ¿Cómo evalúa usted su proceso de admisión? (presentación en el sector, a los otros empleados, al hotel)

X

3) ¿Usted ha recibido todas las informaciones que consideraba necesarias para empezar en su puesto de trabajo?

X

4) ¿Si lo ha recibido, cuál es su evaluación del entrenamiento para conocer las tareas de su puesto de trabajo?

X

5) ¿En general, cómo usted evalúa los entrenamientos organizados por la empresa? (Cantidad, Calidad)

X

6) ¿Cómo evalúa usted las oportunidades de desarrollo profesional que la empresa ofrece?

X

7) ¿Cómo evalúa usted la preocupación de su supervisor directo por su desarrollo profesional?

X

8) ¿Usted se siente motivado a trabajar en este hotel? X 9) ¿Usted se siente orgulloso de la empresa en que trabaja?

X

10) ¿Usted comenta con su familia o amigos acerca de la empresa positivamente?

X

Cultura centrada en

el poder Cultura de la función

Cultura de la

Persona Cultura de la tarea

83

11) ¿Usted se siente orgulloso en ver anuncios de la cadena en periódicos y revistas?

X

12) ¿En general, cómo usted considera la estructura física existente para realizar su trabajo?

X

13) ¿Usted considera la estructura física de su sector adecuada? (climatización, muebles, equipamientos)

X

14) ¿Cómo usted considera las condiciones de seguridad y prevención a accidentes de trabajo?

X

15) Clasifique su conocimiento sobre la cultura de la empresa.

X

16) ¿Cómo usted clasifica las informaciones que recibe acerca de cambios en sus actividades o en el hotel?

X

17) ¿Su conocimiento acerca de los otros puestos de trabajo en el hotel es?

X

18) Clasifique su nivel de motivación. X 19) Clasifique la preocupación de su supervisor directo acerca de su entusiasmo y de su motivación.

X

20) ¿En qué grado usted se siente responsable y parte de la empresa?

X

21) ¿Cómo es su relación con los otros empleados? X 22) ¿Cómo usted considera la calidad del trabajo de los otros empleados y sectores?

X

23) ¿En qué grado usted está satisfecho con su sueldo? X

BRAINSTORMING CON LOS EMPLEADOS

En pocas palabras, como puede ser resumida la cultura del Hotel Caso de Negocio

Atención al cliente / Hospitalidad / Respeto/Productividad/ Rentabilidad/

/ Estilo propio/ Innovación/ Resultados/ Calidad/ Sofisticación/

Elegancia/ Status/ Confort/Satisfacción/ Organización/

Planificación/ Innovación

¿Cuál es la misión del Hotel Caso de Negocio?

Brindar bienestar a la comunidad académica, poniendo a su disposición una oferta innovadora de servicios de

alojamiento con la máxima calidad, atendiendo las necesidades de

nuestros huéspedes, y gestionando el negocio de manera que cree valor

para la compañía a la vez que para los demás interesados.


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Definidos a partir del análisis y diagnóstico de la situación, teniendo en cuenta el principio de coherencia con la misión, visión y valores de la empresa.

84

Verbo Objeto Indicador Condición Tiempo

Alcanzar Ingresos >17% Servicios innovadores

2018

Obtener Satisfacción del Cliente

[80% - 90%] Oportunidad en la atención

2018

Lograr Satisfacción del Cliente Interno

[75% - 90%] Programas de bienestar

2017

Operar Enfoque en el Cliente 15% Calidad de servicios

2017

Recuperar Inversión Valor Inicial Penetrando el mercado

2020

Aumentar Participación Mercado

15% Anual Ocupación continua

2018


Generar Ingresos: Alcanzar para el año 2018 un incremento en los ingresos equivalente al 17% con respecto a los proyectados para el primer año de funcionamiento, mediante la identificación e implementación de servicios innovadores y diferenciadores.

Generar Satisfacción del cliente: Obtener un índice de satisfacción del cliente entre el 80 y 90% para el año 2018, aplicando instrumentos de conocimiento del cliente.

Fomentar motivación del cliente interno: Logar la satisfacción del cliente interno como mínimo entre el 75 y 90% para el año 2017, promoviendo actividades de bienestar y promoción.

Ofertar servicios de calidad: Operar como la mejor organización enfocada al cliente, superando la media de sector 15 puntos porcentuales, potenciando la calidad de los servicios para el año 2018.

Obtener participación en el mercado: Aumentar anualmente la participación en el mercado en un 15%, buscando para el 2018 un porcentaje de ocupación del 80%.

Recuperar la Inversión: Recuperar en tres (3) años la inversión inicial, adquiriendo un % del mercado para poder reinvertir en el crecimiento y mejora.

OBJETIVOS DE INNOVACIÓN

Este tipo de objetivos se definen en razón de construir un medio que permita a la organización cumplir

con mayor facilidad las metas propuestas.

Verbo Objeto Indicador Condición Tiempo Conseguir Ingresos 40% Servicios nuevos 2018

Aumentar Cuota de mercado 5% Servicios nuevos 2018

Aumentar Rentabilidad 25% Nuevos procesos 2018

Interiorizar Cultura innovadora 100% Participación colaboradores

2017

Implementar Procesos 5 Participación aliados

2018


85

Generar ingresos: Conseguir que el 40% de mis ingresos provengan de servicios nuevos para el 2018.

Obtener cuota mercado: Aumentar la cuota de mercado en un 5% para el año 2018, incrementando o reteniendo clientes valiosos gracias a los nuevos servicios.

Generar rentabilidad: Aumentar la rentabilidad de los servicios en un 25%, mediante nuevos procesos dentro de (3) años.

Promover la cultura: Interiorizar la cultura de innovación en el 100% de los clientes internos para el año 2017, mediantes programas participativos de gestión de conocimiento.

Mejorar o crear procesos: Implementar (5) procesos de innovación con los aliados y proveedores para el

año 2018 o mejorar los existentes.

ESTRATÉGIAS COORPORATIVAS

Para el caso de negocio se exhibe una inclinación por estrategias dirigidas a la penetración del mercado

y al desarrollo de productos que hagan de los servicios un factor diferenciador.

ESTRATEGIA DEFINICION

Integración directa Obtener la propiedad o más control sobre los distribuidores o minoristas.

Integración hacia atrás Buscar la propiedad o más control sobre los proveedores de una empresa.

Integración horizontal Buscar la propiedad o más control sobre los competidores.

Penetración de mercado Buscar más participación de mercado para productos o servicios actuales en mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de marketing.

Desarrollo de mercado Introducir productos o servicios en nuevas aéreas geográficas.

Desarrollo de productos Buscar mayores ventas al mejorar los productos o servicios actuales o desarrollar nuevos.

Diversificación relacionada Añadir productos o servicios nuevos pero relacionados.

Diversificación no relacionada Añadir productos o servicios nuevos no relacionados.

Reducción Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la baja en venta y utilidades.

Desinversión Vender una división o parte de una organización.

Liquidación Vender todos los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible.


Según (Porter, 2000), las estrategias permiten a las organizaciones obtener ventaja competitiva en tres

bases diferentes: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. En relación con lo antes planteado, se

ubican las estrategias a desarrollar dentro de la clasificación de “enfoque”, toda vez que existe una alta

segmentación o nicho de mercado que no ha sido atendido adecuadamente por la competencia.

86


MODELO OGSM (Objective, Goals, Strategies and Measures)


EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA

POR EL CLIENTE

POSICIONAMIENTO

DE BAJO COSTE

OB

JETI

VO

EST

RA

TÉG

ICO

VENTAJA ESTRATÉGICA

DIFERENCIACIÓN

ENFOCADA A UN

SEGMENTO

DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTES

SEGMENTACIÓN CON

ENFOQUE DE COSTES

BAJOS

TOD

O U

N

SEC

TOR

SOLO

UN

SEG

MEN

TO

OBJETIVO META ESTRATEGIA

Establecer un modelo de costos que permita optimizar los recursos.

Incrementar las ventas generando promociones y publicidad a

través de medios de comunicación.

Establecer alianzas con los proveedores

Configurar alianzas con entidades educativas

Prestar servicios de outsourcing mediante proyectos

Franquiciar servicios complemetarios

Articular programas con el sector público

Ofertar espacios a otros agentes del sector

Construir programas o promociones con otras compañias de

productos relacionados

Crear o prestar servicios innovadores

Escuchar las necesidades y expectativas del cliente para identificar

aspectos en los cuales se debe mejorar e innovar en servicios

Gestionar el conocomiento del cliente

Fomentar motivación del cliente interno [75% - 90%]Establecer póliticas organizacionales incluyentes y que

salvaguarden el bienestar del trabajador

Ofertar servicios de calidad 15% Estandarizar los procesos. (Sistema de Gestión de Calidad)

Implementar programas de vigilancia tecnologica

Realizar estudios de mercado

Generar Satisfacción del cliente

Obtener participación en el mercado 15%

[80% - 90%]

Recuperar la Inversión 100%

Generar Ingresos 17%

87

PROPUESTA DE INDICADORES INTEGRALES DE GESTIÓN HOTELERA

Indicadores básicos del caso de negocio

ÁREA CLAVE CRITERIO INDICADOR CÁLCULO

Habitaciones

Eficiencia

Ocupación de Habitaciones sDisponible esHabitacion

Ocupadas esHabitacion

Tarifa Promedio Ocupadas esHabitacion

esHabitacionpor Ingresos

Calidad Calidad del Servicio

Alimentos y Bebidas

Eficiencia

Ingreso Promedio por Plato

Ocupación del Restaurante

Ingreso Promedio por Trago

Calidad Calidad del Servicio Atendidos Clientes de No.

Recibidas Quejas de Nº

Ferrer, María Alejandra y Gamboa Cáceres, Teresa (2003)

Indicadores Áreas de Apoyo

ÁREA CLAVE CRITERIO INDICADOR CÁLCULO

Mercadeo y Ventas

Eficiencia

Densidad por Segmento de Mercado oAlojamientpor Ingresos

X Mercado de Segmento Alojampor Ing

Productividad del Mercadeo (Hab) esHabitacion de Mercadeo del Costo

oAlojamientpor Ingresos

Productividad del Mercadeo(E&B) Banquetesy Eventos Mercadeo del Costo

Banquetesy Eventospor Ingresos

Cobertura

Gestión para Aumentar sus Clientes

Clientes Nuevos / Clientes totales

Presencia en Eventos para Promoción

Número de Eventos Asistidos para Promoción

Recursos Humanos

Cobertura Cobertura del Entrenamiento

100 x esTrabajador de No.

Entrenados esTrabajador No.

Eficiencia Proporción Tiempo dedicado a Entrenamiento

Flexibilización Laboral

Densidad de los Empleados Administrativos

100 x Operativos Empleados de Nº

tivosAdministra Empleados de Nº

Densidad del Personal Contratado

100 x Fijos Empleados de Nº

sContratado Empleados de Nº

Clientes de Nº


Servicios Platos de No.

Resturante del Ingresos

eRestaurant del Capacidad

Atendidos Clientes

Servicios Tragos de No.

Bar del Ingresos

Trabajadas Horas

ntoEntrenamie de Horas

88

Mantenimiento

Eficiencia

Costo Prom. del Servicio por Bs. de Ingresos Ingresos Total

Servicios de Costo

Estado de los Equipos

Calidad Calidad del Servicio

Seguridad Eficiencia

Composición de los Incidentes Incidentes Total

X Incidente

Frecuencia de los Incidentes

Número de Incidentes por Período

Sistemas Eficiencia

Interrupciones del Sistema Trabajadas Horas

Sistema del Caída de Horas

Frecuencia de las Interrupciones

Número de Interrupciones por Período

Control y Gestión Financiera

Oportunidad

Plazo de Cobro a Clientes 365 x Ventas

ClientesCobrar por Cuentas

Plazo de Pago a Proveedores

365 x Compras

sProveedorePagar por Cuentas

Eficiencia

Margen Neto Ventas

Ejercicio del Resultado

Rotación del Activo Operativo Operativo Activo

Ventas

Ferrer, María Alejandra y Gamboa Cáceres, Teresa (2003)

SERVICIOS PRESTADOS POR EL HOTEL CASO DE NEGOCIO

Una vez analizado el estudio de mercado, se encontró que las necesidades y preferencias de los clientes

del segmento objetivo no son satisfechas en su totalidad, puesto que los servicios ofrecidos por la

competencia al estar enfocados en una diferenciación en precio terminaban siendo muy básicos y poco

diferenciados del resto de hoteles presentes en la ciudad, es por ello que se desarrolló un enfoque

distintivo y acorde a los requerimiento actuales de los estudiantes y docentes universitarios, en ese

sentido se presenta una propuesta diferenciada y asequible a los niveles de renta definidos dentro del

sector o campo de acción.

Servicios Incluidos Paquete Básicos

- Bicicletas Gratis - TV LCD - Internet (Wifi) - Llamadas Locales - Piscina - Sauna - Gimnasio - Parking

Equipos Total

Averiados Equipos de Nº

Clientes de Nº


89

- Servicio de Emergencia Médica - Recepción 24 Horas - Aire Acondicionado - Despertador con contenido PNL - Lencería habitación personalizada según tendencias

Alojamiento con Alimentación - Paquete Básico - Desayuno Bufet - Comida Ligera

Ponte en Modo saludable - Alojamiento con Alimentación - Asesoría en Nutrición - Clases con Personal Trainer - Fitness

Escapada relax 4U - Alojamiento con Alimentación - Masaje relajante en Spa Urbano - Entrada a Hidroterapia - Entrada al Zoológico para dos

Ser los Pilos más Pilos (Mensual) - Paquete Básico / Alojamiento con Alimentación - Inscripción Bolsa de empleo para pasantes - Educación Social y Emocional para el bienestar - Auditorio, Micro auditorio y Salones - Participación temporadas temáticas - Red Social del Hotel - Acceso al Directorio Asesores Académicos - Entradas a Espacios deportivos de universidades vinculadas - Acceso a bases de datos académicas - Sala de Lectura

Complementos a paquetes en la estancia - Lustrado de Zapatos - Servicios de Belleza (Peinado, maquillaje, pies y manos, Corte de Cabello, tratamientos) - Tarjeta de descuentos - Tarjeta o recarga de transporte público - Servicio domicilio - Cuenta a Servicio de Impresión online - Alquiler de equipos - Sala de entretenimiento - Pasadía para invitados - Lavandería autoservicio - Tarjeta de Consumo dispensadores

90

Programas y servicios de Acceso General (con inscripción) - Encuentro de Idiomas - Conductor elegido - Programación de eventos culturales - Fragancias para tu día - Reservas Online, 5% descuento sobre alojamiento - Check In & Out autoservicio - Tarjeta ingreso a la habitación formato virtual (Smartphone) - Base de datos de Servicios externos en alianza con el hotel, aplica la tarjeta de descuentos - Programa de carro compartido - Tarjeta soy Ecológico ( el uso da Acceso temporal a Base de datos académicas) - Publicaciones de Universidades de la zona (Planes académicos, becas, intercambios, eventos,

planes de bienestar )

91

PROCEDIMIENTO DE ORGANIZACIÓN

Proyección Estratégica: Una vez se encuentre debidamente establecido el plan estratégico como actividad preliminar al Diseño de la organización

El estudio de Mercado entre otras de sus funciones debe establecer, los siguientes puntos:

Identificar Clientes.

Definir Necesidades de los Clientes.

Identificar Productos.

El paso siguiente en la proyección estratégica para la evaluación organizacional es:

Definir el modelo o estructura de la Organización.

Determinar y clasificar los procesos.

Determinar Competencias Organizacionales.

DEFINIR EL MODELO O ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN (DISEÑO DE LA ESTRUCTURA)

ESTRUCTURA DE HIPERTREBOL

92

ORGANIGRAMA DEL HOTEL CASO DE NEGOCIO

Dentro del modelo organizativo seleccionado para el caso de negocio, se hace imprescindible la definición de un

sistema de negocios sobre el cual se base el liderazgo organizativo, éste debe configurarse como una

estructura ágil y flexible como es la estructura en trébol, a través de la conexión de las cuatro hojas y el tallo que

la definen. En la primera de las hojas -el Núcleo profesional-, se va a situar la plantilla fija del hotel, la cual va a

estar compuesta por un conjunto de personas esenciales e imprescindibles para el desarrollo de las actividades

que generan valor y que definen, en esencia, su negocio. En la segunda -Subcontratación-, van a estar todas

aquellas actividades que van a ser subcontratadas por el hotel y que no van a ser realizadas por sus empleados,

para este caso haríamos alusión a servicios de lavandería, restaurante, belleza, transporte, domicilios, entre

otros. En la tercera -Trabajo flexible-, van a situarse aquellas personas que van a estar contratadas de forma

temporal y que no van a constituir el Núcleo profesional de la empresa, pero que van a ser necesarias en

momentos o en proyectos puntuales. La cuarta hoja –Autoservicio-, va a estar formada por todas aquellas

actividades, tecnologías y procesos que el propio cliente pueda obtener en régimen de autoservicio, no

necesitando, apenas, apoyo del personal del hotel. Por último, todas estas hojas, es decir, personas, actividades,

procesos, tecnología y sistemas, van a estar dirigidas y coordinadas desde la Alta dirección que se va a situar en

el centro de dichas hojas, a semejanza de un tallo que haga fluir la savia entre las cuatro hojas que configuran la

estructura en trébol. Pues bien, todos los integrantes del Sistema de Negocios van a poder aprender de los

gustos y necesidades de sus clientes a través del desarrollo de su actividad cotidiana.

El Equipo de Proyectos va a estar constituido por todas aquellas personas que, en grupo o individualmente,

trabajen para un proyecto concreto o atiendan a un cliente específico. El objetivo de este Equipo de Proyectos

es doble: por un lado, ofrecer un producto o servicio a un cliente concreto y, por otro, aprender de sus gustos y

necesidades. En el primer caso, el hotel puede crear un Equipo de Proyectos para atender a una empresa o a

una asociación que desea organizar un congreso en sus instalaciones. En este caso, el Equipo va a estar

constituido por un conjunto de personas, normalmente de varios departamentos, que se van a interesar por los

distintos servicios que el hotel va a tener que prestar a lo largo del congreso.

En el segundo caso, los propios empleados del hotel, de forma individual, van a atender a los clientes,

ofreciéndoles un servicio, como puede ser efectuar el check-in o check-out desde una app, mostrarle el uso del

sistema de impresión online del hotel, solicitar un servicio de transporte desde un punto virtual, servirle una

comida, atenderle a través del servicio de habitaciones, etc. Pues bien, en ambos casos, los Equipos de

proyecto, grupales o individuales, van a aprender de los gustos y necesidades de los clientes al orientarse

específicamente estos Equipos a atenderlos, estando en continuo contacto con ellos, en consecuencia se

propicia una escala de gestión de conocimiento que ayuda a la implantación de una cultura de innovación en la

empresa.

Por último se dará lugar a la generación de una Base de Conocimiento que se va a constituir como un

repositorio en el que se va a almacenar todo aquel conocimiento relevante sobre el cliente que el hotel haya

podido captar a través de sus Equipos de Proyecto, bien sea a través de sus empleados actuando en grupo o

individualmente, a través de las actividades cotidianas del Núcleo profesional, o a través de las encuestas de

opinión que el propio cliente haya considerado oportuno efectuar.

93

Siendo así, un acercamiento a nuestro grupo o núcleo profesional puede verse representado a través de una

estructura rígida o funcional a modo de ejemplo.

H1 H1 H1

H1

H1

H1

H2

H2

H2

H2

H2

H3

H3

H3

T

T

H2

H2

94

DISEÑO DE LOS PROCESOS ( DETERMINAR Y CLASIFICAR LOS PROCESOS).

VISION POR PROCESOS PRODUCTIVOS

Adaptada a partir de la literatura consultada.

MAPA DE PROCESOS


95

VISIÓN POR PROCESOS Y OPERACIONES

RECEPCION

Atención al cliente.

Preparar información diaria.

Atender clientes con reserva.

Atender clientes sin reserva

Cuidar aspecto, semblante, actitud…

Control de la ocupación diaria.

Mantenimiento del rack.

Cambios y bloqueos de habitaciones.

Control reservas “no-show”.

Control salidas del día.

Producción / Facturación.

Realizar cargos diarios. Emitir facturas.

Control saldos clientes.

Diario y estadísticas de producción.

Caja

Control dinero de caja. Cobro facturas contado.

Realizar pagos asignados.

Coordinación otros departamentos

Partes de ocupación. Coordinar averías y reparaciones.

Recepción cargos de otros dptos.

MAPA DEL SUBPROCESO DE RECEPCIÓN DE CLIENTES EN EL HOTEL


96

MAPA DEL SUBPROCESO DE RESERVAS DE HABITACIONES


VISIÓN POR PROCESOS Y OPERACIONES

L I M P I E Z A Y M A N T E N I M I E N T O H A B I T A C I O N E S

Mantenimiento habitaciones

Reparto trabajo camareras pisos.

Hacer habitaciones.

Cambios de ropa habitaciones.

Revisión habitaciones.

Control objetos olvidados.

Diario de pisos

Confeccionar diario pisos.

Comprobar diario pisos con rack.

Actualizar status habitaciones.

Limpieza

Distribución de trabajo diario.

Hacer trabajos de limpieza.

Control material y útil de limpieza.

Lencería

Control stock de lencería.

Control uniformes.

Suministro diario de lencería a dependencias.

97

A P R O V I S I O N A M I E N T O Y A L M A C E N A J E

Compras

Racionalización en los criterios de compra.

Selección y evaluación de proveedores.

Calidad concertada.

Recepción de materia prima y productos

Controles a la entrada.

Reducir stock al mínimo.

Control suministros.

Almacenaje y conservación

Control físico del almacén.

Distribución en planta: áreas.

Administración del almacén.

Expedición a departamentos internos

Hoja interna de pedidos.

Suministro a departamentos internos.

Control de los suministros.

MANTENIMIENTO DE LAS INSTALACIONES

- Equipamiento de habitaciones y apartamentos. - Sistemas de aire acondicionado y calefacción. - Ascensores y montacargas - Sistemas de emergencia y contra incendios. - Equipamiento de zonas comunes. - Instalaciones de limpieza, lavandería y cocina. - Instalaciones exteriores. - Otras instalaciones sujetas a reglamentación.

DETERMINAR COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES.

Recursos Humanos:

- 1. Captación; - 2. Selección; - 3. Formación; - 4. Integración en la empresa.

98

DISEÑO DEL MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN

Para este caso se utiliza un cuadro de mando integral en Excel como herramienta de control de gestión, este podrá ser modificado de acuerdo a

los elementos que se deseen medir, a continuación se presenta un modelo con factores comunes a toda organización, para el Hotel caso de

negocio como punto inicial se pueden tomar los indicadores definidos en el proceso de planeación, sin embargo al no contar con históricos para

efectuar la medición, se hace una representación simbólica de lo que debería ser.

99

AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS

SOFTWARE DE GESTION HOTELERA (FACTURACION, RESERVAS, SERVICIOS, ETC).

Definición de distintos tipos de habitaciones: (individuales, dobles, suite)

Creación manual o automática de las habitaciones del hotel, pudiendo especificar de qué tipo es, cuál

es su extensión para la centralita telefónica, edificio y piso en que se ubica, qué características

peculiares tiene.

Completa gestión de cupos: Algunos hoteles trabajan con agencias y centrales de reservas, hacen

contratos de prereservas de alojamientos para disponer de cierto número de habitaciones, siempre

que avisen con un número de días determinado por adelantado.

Ficha de definición de cargos: Desde aquí crearemos cualquier elemento facturable del

establecimiento, pudiendo ser estos simples o compuestos (que se compongan a su vez de varios

simples).

Software de facturación de hotel Tarifas para clientes habituales, comerciales, tarifas de temporada,

tarifas por número de días, tarifas por cada día de la semana, Contratos por periodos, contratos por

personas, contratos con agencias.

Estado de los alojamientos. Visualización y comodidad para ver o determinar el estado en que se

encuentran las habitaciones, si están pendiente de revisar, limpiar, están sucias, bloqueadas.

Clientes:

Completa ficha de clientes con opción de definir campos personalizados. Posibilidad de vincular la

dirección fiscal, comercial o de envío, con facturas, recibos, presupuestos, También número de copias

a generar para cada cliente y otras muchas opciones por defecto aplicables a cada cliente. En diversos

puntos del programa de hotel, se dispone de un botón para conocer de forma rápida el saldo actual.

Módulo de gestión de reservas via web, presentando la opción de que el cliente sea quien gestione

completamente su ingreso y salida del establecimiento, logrando pasar una o varias actividades a la

hoja de autoservicios definida en la estructura de trébol e hipertrebol.

Módulo de gestión de servicios complementarios, mediantes app web y de celulares, con lo que se

optimizan los tiempos de respuestas y se incrementa la satisfacción del cliente.

Componente de PQRSF, mediante el cual se atienden las peticiones, quejas, reclamos y felicitaciones

interpuestas por los clientes, este sistema apoya el modelo de gestión de calidad la organización.

Proveedores:

Completa ficha de proveedores con opción de definir campos personalizados.

Posibilidad de indicar el número de cliente con ese proveedor (se vería reflejado en los pedidos que le

emitan a este), ver desde la propia ficha un informe con las últimas ventas, los artículos pedidos

pendientes de servir, un extracto de la cuenta contable, ver todos los pagos al proveedor.

100

PROCEDIMIENTO INTEGRACION DE INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

DETERMINAR LA INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA REQUERIDA Determinar la cantidad de mobiliarios, equipos, oficinas y demás elementos necesarios para la operación administrativa del Hotel caso de negocio, desde la dirección general se establece la necesidad, en compañía de un equipo de expertos, teniendo en consideración el sistema de gestión propuesto desde el análisis del diseño organizacional y el organigrama empresarial. ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DE LAS NECESIDADES DE NÓMINA PARA LOS CARGOS

ADMINISTRATIVOS DEL HOTEL CASO DE NEGOCIO

NOMINA PARA CARGOS ADMINISTRATIVOS

Cargo Cantidad Out

Revisor fiscal 1

Gerente General 1

Jefe de Desarrollo Humano 1

Auxiliar de Nomina 1

Coordinador de SGSST - RSE y Medio Ambiente 1

Contador 1

Auxiliar Contable 1

Tesorero 1

Técnico en Sistemas 1

SGC 1

Control de calidad 1

Ventas y atención al cliente 2

Supervisor de habitaciones y seguridad 1

Recepcionista 4

Supervisor de Alimentos y bebidas 1

Jefe de Compras 1

Jefe de Mantenimiento 1

Personal de Seguridad 4

ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DE LAS NECESIDADES DE PLANTA Y EQUIPO PARA LAS

TAREAS ADMINISTRATIVAS DEL HOTEL CASO DE NEGOCIO

Equipo y Dotación cantidades

101

Cargo Equipo de computo

software administrativo

software ofimático

Dotación oficina

Revisor fiscal Gerente General 1 1 1 1 Jefe de Desarrollo Humano 1 1 1

1 Auxiliar de Nomina 1 1 1 Coordinador de SGSST - RSE y Medio Ambiente

1 1

Contador 1 1 1

1 Auxiliar Contable 1 1 1 Tesorero 1 1 1 Técnico en Sistemas 1 1 SGC Control de calidad 1 1 1 Ventas y atención al cliente 2 1 2 2

1 Supervisor de habitaciones y seguridad

1 1 1

Recepcionista 1 1 1 4 1 Supervisor de Alimentos y bebidas

1 1 1 1

1 Jefe de Compras 1 1 1 Jefe de Mantenimiento 1 1 1 Personal de Seguridad 4

Oficinas: las oficinas constan de las siguientes características y elementos:

un espacio garantizado por persona de 4m2

un escritorio

teléfono de escritorio

silla para usuario con rodachinas

silla para atención a terceros

archivador

Equipo de cómputo según sea la necesidad

o Software Administrativo y contable (ERP)

o Software Ofimático

Dotación: Los elementos necesarios para el cumplimiento de las labores en el puesto de

trabajo por cada empleado.

Uniformes de labor comercial.

Elementos de defensa y cuidado personal (vigilancia)

o Bastón de mando

o Reata

o Botas de seguridad

102

PROPORCIONAR LOS RECURSOS REQUERIDOS

La dirección general proporciona los recursos necesarios para las adquisiciones requeridas

para el proyecto, se realiza el análisis de mejores decisiones para el negocio. Estos se

establecen con base a cuatro preguntas claves, a saber:

¿Construir, comprar o rentar?

¿Contratar o capacitar al personal?

¿Fabricar o comprar?

¿De qué forma se va a llevar a cabo el financiamiento?

Para dar respuesta a las necesidades planteadas, se contrata para el área administrativa,

veintitrés empleados directos del Hotel caso de negocio, también se hace la contratación de

dos funcionarios como outsourcing, estos son el Revisor Fiscal y el coordinador del sistema de

gestión de calidad. Ver Tabla Nomina para Cargos Administrativos.

Los anteriores se ejecutan con recursos propios, previo análisis del capital de trabajo inicial en

la evaluación económica y financiera.

MANTENER LAS ADQUISICIONES EN INFRAESTRUCTURA

después de hacer las adquisiciones correspondientes, es labor de la Dirección General, equipos

de apoyo y misionales, mantener la infraestructura en perfectas condiciones para su uso

cuando se precise, como también el velar por el autocuidado y el buen clima laboral dentro del

Hotel caso de negocio; para el cuidado de los colaboradores del hotel, se tienen en cuenta los

parámetros definidos en el sistema de gestión de la salud y seguridad en el trabajo (SGSST), así

como los que determina la ley. Para la planta y equipo se establece un programa de

mantenimiento autónomo, el cual es liderado por el jefe de mantenimiento.

103

PROCEDIMIENTO INTEGRACION DE INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

CONFIGURACIÓN MODELO DE RECLUTAMIENTO.

Al ser esta una organización de nueva creación no se cuenta con personal para movilización

interna, por tal motivo lo que corresponde es definir un modelo de reclutamiento que permita

a la empresa encontrar el personal idóneo para los cargos y puestos de trabajo identificados

como prioritarios para el funcionamiento de la compañía.

Siendo así, la manera más expedita para satisfacer la demanda de personal requerido es la de

realizar ofertas electrónicas mediante un sistema virtual de gestión de personal, en ese

sentido, como primera medida se considera la publicación de ofertas en las bolsas de empleo

de instituciones cercanas y relacionadas con el sector, tal es el caso del Servicio Nacional de

Empleo y del portal de apoyo a ofertas laborales de Cotelco.

Servicio nacional de empleo: agenciapublicadeempleo.sena.edu.co

Apoyo a ofertas laborales Cotelco: bolsa.cotelco.co

Al realizar este tipo de reclutamiento “Externo” la organización recibe una serie de beneficios,

los cuales se enmarcan en los siguientes puntos:

- Personal con nuevas visiones y experiencias nuevas para la organización.

- Se renueva y enriquece el talento humano de la organización, principalmente cuando la política es admitir personal con experiencia igual o mejor que la del personal existente en la empresa.

- Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo del personal efectuado por otras empresas o por los propios candidatos, aquí la curva de aprendizaje puede ser más corta.

- Se economiza recursos propios del hotel al recibir personal calificado, listo para ejercer la función buscada.

104

Modelo de Selección de personal.

Una vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha profisiográfica, el paso que sigue es la elección de las técnicas de selección más adecuadas al caso o a la situación.

EJEMPLO APLICACIÓN EVALUACIÓN 360°

1 PRUEBAS PROFESIONALES

2 PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

3 PRUEBAS GRAFOLÓGICAS

4 DINÁMICAS DE GRUPO

5 EVALUACIÓN DE 360°

6 ENTREVISTA DE SELECCIÓN

PRUEBAS DE SELECCIÓN Para el caso específico se optará por realizar una prueba

profesional, con la intención de medir el grado de

conocimiento técnico, seguido se presentará una evaluación,

la cual se realizará en conjunto por los responsables de cada

área, construyendo así un caso de simulación que deje ver el

comportamiento y la forma de encarar los desafíos diarios que

ocurren en un negocio de alojamiento.

APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS

Evaluador nivel superior:

Evaluador nivel igual:

Evaluador nivel inferior: Puesto:

Director Comercial

Gerente Administración

Jefe Mercadotécnia

Fecha: dd/mm/aaaa

Escribir nombre y apellidos

Escribir el puesto

Puesto:

Puesto:

CALIFICACIONES

SUP. IGUAL INF.

5 Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos.

4 Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO con todos.

3 Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.

2 Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha.

1 Comunicación practicamente nula y es difícil de entender, además de no escuchar.

COMUNICACIÓN

105

CALIFICACIONES

SUP. IGUAL INF.

5Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tienen gran

seguridad.

4Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tiene

seguridad.

3Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza, más no plena

seguridad.

2Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas de lo que

quiere.

1 Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo, graves deficiencias de dirección.

LIDERAZGO

SUP. IGUAL INF.

5Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a su todo su equipo

de trabajo.

4 Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de su equipo, pero en ocasiones no en todos.

3 Hay motivacion, aunque no es en todos y no siempre.

2 Poca gente esta motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la gente.

1 Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo.

MOTIVACION

SUP. IGUAL INF.

5La limpieza, orden y seguridad (apego a normas y procedimientos ) en el las areas de trabajo que le

corresponden son sobresalientes. Lleva record sin accidentes.

4Hay limpieza y orden en su/s area/s de trabajo, sin embargo en seguridad se puede mejorar. Lleva

buen record sin accidentes.

3La inconsistencia en la limpieza, orden y seguridad han povocado de vez en cuando problemas y

accidentes, aunque muy leves.

2Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que ha llevado a que se den accidentes

serios.

1La falta de trabajo en este sentido da muy mala imagen de su/s area/s de trabajo y de igual forma ha

habido constantes y serios accidentes.

SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA

SUP. IGUAL INF.

5Mantiene permanente y adecuadamente capacitados y adiestrados a su equipo de trabajo,

anticipandose además a las necesidades que haya en éste sentido.

4Todos en su equipo de trabajo se mantiene bien capacitados y adiestrados, aunque en ocasiones

falta hacerlo mejor y más frecuentemente.

3Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre todo en algunas personas de su equipo.

2 Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar.

1 Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento en todo su equipo de trabajo.

CAPACITACION Y DESARROLLO

SUP. IGUAL INF.

5En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcionalmente plena y permanente de

colaboración de servicio.

4 Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y colaboración todos los días.

3Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo, aunque no se ve diario

así.

2En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre algunos miembros de su equipo y en él mismo.

1Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboración y actitud de servicio en su equipo y

en él mismo. Se perciben envidias y hasta problemas internos.

ACTITUD Y COLABORACION

106

FORMAS DE CONTRATACIÓN PARA EL HOTEL CASO DE NEGOCIO

SUP. IGUAL INF.

5Encuentra soluciones sorprendentemente efectivas y de forma oportuna a todas y diversas

situaciones que se le presentan.

4 Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.

3Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se

presentan.

2Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones que se

presentan.

1 La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es tarde.

SOLUCION DE PROBLEMAS

SUP. IGUAL INF.

5Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y excepcionales.

4Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es bueno en

general.

3En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es muy notable.

2Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le ha evitado

conseguir los resultados.

1 Denota grandes deficiencias personales y profresionales para llevar a cabo su trabajo.

CAPACIDAD PERSONAL

SUP. IGUAL INF.

5El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en reduc. de costos

y productiv.

4Hay buena conciencia del costo y productividad, además de hechos importantes que así lo

demuestran.

3 Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejrar la productividad y reducir costos.

2deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su area, generando costos y baja

productividad.

1Total falta de administración y aprovechamiento de recursos, provocando elevados costos y la más

baja productiv.

PRODUCTIVIDAD

107

Contrato civil de prestación de servicios profesionales, para los empleados que se vinculan a la

organización como personal de outsourcing, o como trabajadores temporales; de esta forma se

atienden dos de los conceptos diferenciadores de la estructura organizacional hipertrebol.

Contrato individual de trabajo a término fijo o termino indefino, para aquellos empleados que hacen

parte de la capa de negocio, en el caso de término fijo, los contratos no serán inferiores a dos años en la

etapa inicial de vinculación, con posibilidad de prórroga sucesiva a un año, esto dependiendo del

resultado de la evaluación de desempeño.

SEGUIMIENTO A LOS PROCESOS CONTRATADOS

En caso de contar con procesos contratados con terceros, se desarrolla una matriz de evaluación de

soluciones para hacer el seguimiento a cada uno de ellos, la periodicidad con que estos sean evaluados

no puede exceder el término de un bimestre. Para el caso de negocio no habría lugar a evaluarlo en el

inicio por ser una nueva creación y no contar con datos históricos para hacerlo; la siguiente es una

representación de la matriz utilizada para conocer la gestión de los contratos.

De acuerdo al resultado del análisis realizado a los casos relacionados en la matriz se dispondrá a ejercer

medidas correctivas sobre la contratación que muestre signos de incumplimiento, con el fin de ajustar

los puntos que tengan alguna falencia.

PLAN DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO.

El personal del Hotel caso de negocio será capacitado a través de la Asociación Hotelera de Colombia

(Cotelco) apoyado por el SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje), Mincomercio y FENALCO (Federación

Nacional de Comerciantes) los cuales manejan su departamento de capacitaciones, ofreciendo

programas gratuitos en las diferentes áreas manejadas en las organizaciones inscritas en estas. De igual

forma se tomarán cursos y diplomados dictados de manera virtual por la Institución Universitaria

politécnico Gran Colombiano, de acuerdo a las necesidades identificadas en cada área.

Duración del plan de capacitación: 1000 horas académicas.

% C.1 % C.2 % C.3 % C.4

ASIGNACIÓN

PRIORIDAD

CRITERIOS DE EVALUACIÓNCONTRATACIONES

INDICADOR

GESTIÓNMETA

PROMEDIO

CUMPLIMIENTO

RIESGO

INCUMPLIM

108

COMPETENCIA DURACIÓN

Inglés para recepción 1

Comprende y uti l i za expres iones cotidianas de uso muy frecuente

as í como frases senci l las .

Se relaciona de forma elemental s iempre que su interlocutor

hable despacio y con claridad y esté dispuesto a cooperar.

200 Horas

Inglés para recepción 2

Comprende y expresa una descripción de acontecimientos en

tiempo pasado y en tiempo futuro.

Ejecuta los procedimientos propios de la recepción uti l i zando el

idioma inglés para comunicarse. Se relaciona con el usuario de

manera clara y amable.

200 Horas

Fundamento del

turismo

Conoce los conceptos que definen el turismo y sus orígenes .

Relaciona el turismo con su campo de trabajo.

Va lora su labor diaria como parte importante de la actividad

turís tica y por ende de la economía y el desarrol lo del pa ís .

80 Horas

El departamento de

recepción

Comprende la estructura del departamento de recepción y

ejecuta los procedimientos que permiten su funcionamiento con

el fin de aplicarlos en el campo laboral, estableciendo una

relación de servicio con el huésped.

200 Horas

Informática Teoría y

Práctica

Conoce los conceptos informáticos básicos. Ejecuta los

procedimientos propios de la recepción util izando la

herramienta informática.

Se siente seguro y ágil a la hora de incorporar la herramienta

informática a su campo laboral.

140 Horas

Satisfacción al usuario

Comprende los factures que determinan la satisfacción del

usuario; aplica estrategias para lograrla y establece un vínculo

con el cliente.80 Horas

ProtocoloComprende las normas de protocolo y las incorpora a los

procedimientos propios de la recepción.40 Horas

Legislación para el

trabajador

Conoce las leyes que rigen la actividad laboral y la actividad

turística; distingue situaciones anormales en el campo laboral y

es capaz de exigir de manera acorde con la ley.

Conoce las leyes que rigen la actividad laboral y la actividad

turística; distingue situaciones anormales en el campo laboral y

es capaz de exigir de manera acorde con la ley.

60 Horas

1000 Horas

PLANIFICACION MODULOS DEL PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN

109

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

La Evaluación del Desempeño Laboral es una herramienta de gestión que busca verificar, valorar y

calificar el desempeño de un trabajador en el marco del propósito principal del empleo, las funciones y

responsabilidades, con condiciones previamente establecidas en la etapa de fijación de compromisos

laborales y comportamentales.

El propósito de la Evaluación del Desempeño Laboral en las distintas áreas del Hotel caso de negocio, es

reconocer el aporte de los empleados al cumplimiento de las metas organizacionales, proyectos de la

compañía y para que la Administración formule planes de mejoramiento individual y organizacional,

que contribuyan a incrementar la calidad de los servicios ofrecidos.

Para el caso particular de esta sociedad se tomará como referencia la guía “G-TH-03 Guía para la

evaluación del desempeño laboral” desarrollada y firmada por la Presidencia de la república en el mes

de marzo de 2015; herramienta que proporciona los lineamientos necesarios para obtener una

medición del desempeño de los trabajadores.

Los temas principales de la evaluación de desempeño para este caso se consideran a continuación:

- Comunicación de Funciones

- Fijación de compromisos laborales

- Evaluaciones parciales

Por cambio de empleo o asignación a nueva área

Por cumplimiento periodo de vinculación

Por desvinculación

- Seguimientos al rendimiento laboral

Generación de Acciones de mejora

Ajuste a los compromisos fijados

- Evaluación Anual del desempeño

- Comunicación o notificación de resultados del desempeño

Hasta la fecha no es posible realizar la aplicación del sistema de evaluación, sin embargo, este

procedimiento será realizado en las fechas establecidas en la guía referenciada anteriormente, una vez

se tengan datos suficientes que permitan adelantar la medición de los trabajadores.

PLAN DE BIENESTAR SOCIAL LABORAL

El plan de bienestar social para el Hotel caso de negocio está dividido en tres pilares fundamentales, los

cuales buscan busca motivar y propiciar la iniciativa de los trabajadores hacia la realización de acciones

que conduzcan a una mayor calidad en la prestación de servicios, estimulando comportamientos que se

ajusten al bienestar individual y colectivo. Quien muestre interés, reflejado en su excelente nivel de

desempeño laboral, se hará merecedor del reconocimiento correspondiente

- Programa de protección y servicios sociales

- Programa calidad de vida

- Plan de estímulos e incentivos

PROGRAMA DE PROTECCIÓN Y SERVICIOS SOCIALES

- Programas Culturales

- Programas Deportivos y de Recreación

110

- Programas Sociales y de Integración

- Programas de Promoción y Prevención en Salud

- Programas de Capacitación informal

PROGRAMA CALIDAD DE VIDA

- Fortalecimiento al trabajo en Equipo

- Preparación de Pre pensionados para el retiro del servicio

- Programa de resolución de conflictos o manejo relaciones laborales

PLAN DE ESTÍMULOS E INCENTIVOS

Incentivos Pecuniarios, representados en bonificaciones por venta de servicios, que provengan de

proyectos especiales, o actividades que no correspondan al desempeño ordinario de sus funciones, ni

sean ejecutadas dentro de la jornada laboral, por ejemplo, la participación en la creación de

procedimientos y servicios nuevos que generen valor agregado a los procesos.

El presente incentivo pecuniario se otorgará dependiendo de la disponibilidad presupuestal con que

cuente la organización para la respectiva vigencia y previa solicitud escrita del funcionario ante la alta

gerencia.

Incentivos no pecuniarios, representado en un reconocimiento anual a un trabajador por cada uno de

los departamentos establecidos por la organización, que haya obtenido en la última evaluación del

desempeño, un puntaje igual o superior al 90% si está con contrato a término indefinido, o evaluación

de la gestión satisfactoria para el caso de los empleados por prestación de servicios y equipos de

trabajo, escogido entre las opciones ofrecidas por la empresa, que incluya pasaje aéreo, hospedaje y

alimentación por tres días, cuatro noches para dos personas.

Así mismo se configura un reconocimiento anual en matriculas para pregrado y posgrado para dos

empleados, transferibles a su grupo familiar, siempre y cuando los resultados de su evaluación se

encuentre dentro de los parámetros establecidos anteriormente.

Por último se constituyen los permisos especiales de media jornada laboral a empleados que se

destaquen por su integralidad y aporte a cada uno de los procesos y por su destacada trayectoria en la

organización, este reconocimiento será otorgado de forma directa por el jefe inmediato, una vez se

cumpla con un mecanismo de selección que demuestre la elección como tal, este mecanismo será

diseñado por cada grupo o área.

PROGRAMAS DE SALUD OCUPACIONAL

Los objetivos para el Programa de Salud Ocupacional del Hotel caso de negocio, se describe a

continuación:

- Mantener y generar un nivel mental, físico y de interactividad social más

comprometido

- Minimizar o eliminar poco a poco los índices de accidentalidad logrando así la

reducción de costos de seguridad, ausentismo, tiempo laboral.

111

- Diseñar opciones mediante un programa que desarrolle iniciativas que mantenga

mejores condiciones de salud de los trabajadores de la empresa.

- Cumplir las reglas dadas por la ley para la prevención de salud de los trabajadores de la

empresa.

- Fomentar un nivel alto de incentivos al personal para un mejor desarrollo de las

labores diarias y un mayor compromiso laboral.

Los programas de salud ocupacional que desarrollará la organización estarán enfocados en los

siguientes ejes temáticos:

Medicina preventiva y del trabajo

Actividades a desarrollar:

- Evaluaciones médicas

- Diagnóstico de salud

- Sistemas de vigilancia epidemiológica ocupacional

- Primeros auxilios

- Ausentismo laboral

- Capacitación,

- Coordinación con entidades de salud

- Recreación, deporte y cultura

- Visitas a los puestos de trabajo

- Sistemas de Información y registros

Seguridad Industrial


- En coordinación con ARP se realiza mediciones de ruido e iluminación

- Aplicar correctivos (en la fuente, en el medio y de no ser posible eliminarlos en los

anteriores se hará en el individuo)

- Estudios anuales de seguimiento a fin de conocer la predominación y evolución de los

agentes contaminantes

Higiene Industrial


- Desarrollar programas de inspecciones generales

- Elaboración de instructivos y Elaborar procedimientos de seguimiento

112

GESTIÓN DE QUEJAS, SUGERENCIAS Y FELICITACIONES DEL CLIENTE INTERNO

Como medida para obtener retroalimentación de la gestión de la organización y de acuerdo a

los planteamientos realizados por la Norma ISO 9001, al establecer la gestión de las PQRSF

como un proceso de mejora continua, se toma la decisión de implementar un sistema en

ambiente web para dar trámite expedito a las solicitudes y peticiones presentes en los clientes

de la compañía; siendo así, éste es desarrollado como un módulo del software propuesto para

la Planificación de los Recursos Empresariales.

Diagrama de flujo Proceso PQRS.

113

PROCEDIMIENTO COSTOS Y BENEFICIOS

DEFINIR LA UNIDAD DE COSTO Una vez se tengan claros todos los elementos y adquisiciones realizadas, la Dirección General y su Grupo de Especialistas, determinan la unidad de valor en que se va a costear; fundamentalmente la unidad de costo que se utiliza para el análisis costo beneficio será la unidad monetaria de pesos colombianos; pero en los casos en los que el dinero no representa un problema, el análisis costo beneficio puede medir los costos en términos de tiempo, uso de energía, entre otras cosas. LISTAR LOS COSTOS TANGIBLES E INTANGIBLES DE LA EVALUACIÓN ORGANIZACIONAL La dirección general y su grupo de apoyo realizan una lista minuciosa, exhaustiva y detallada de los costos de llevar a cabo la evaluación organizacional en el hotel caso de negocio. Los costos se basan en los precios de mercado actuales y en las investigaciones realizadas; de las que no se encuentran como precio medio de mercado, se realizan estimaciones inteligentes.

Cargo Cantidad Out salario / Honorarios

mensual

Costo Real /

mes

Costo Real

Total / mes

Revisor fiscal 1 1,500,000$ 1,500,000$ 1,500,000$

Gerente General 1 3,000,000$ 4,748,800$ 4,748,800$

Jefe de Desarrollo Humano 1 1,800,000$ 2,849,280$ 2,849,280$

Auxiliar de Nomina 1 800,000$ 1,353,420$ 1,353,420$

Coordinador de SGSST - RSE y

Medio Ambiente 1 1,100,000$ 1,828,300$ 1,828,300$

Contador 1 2,000,000$ 3,165,867$ 3,165,867$

Auxiliar Contable 1 700,000$ 1,195,127$ 1,195,127$

Tesorero 1 1,200,000$ 1,986,593$ 1,986,593$

Tecnico en Sistemas 1 980,000$ 1,638,348$ 1,638,348$

SGC 1 1,000,000$ 1,000,000$ 1,000,000$

Control de calidad 1 850,000$ 1,432,567$ 1,432,567$

Ventas y atencion al cliente 2 1,000,000$ 1,670,007$ 3,340,014$

Supervisor de habitaciones y

seguridad 1 1,200,000$ 1,986,593$ 1,986,593$

Recepcionista 4 700,000$ 1,195,127$ 4,780,508$

Supervisor de Alimentos y

bebidas 1 1,200,000$ 1,986,593$ 1,986,593$

Jefe de Compras 1 1,000,000$ 1,670,007$ 1,670,007$

Jefe de Mantenimiento 1 950,000$ 1,590,860$ 1,590,860$

Personal de Seguridad 4 700,000$ 1,195,127$ 4,780,508$

Totales 23 2 $21,680,000 $42,833,385

Nomina para Cargos Administrativos

114

Tabla de costos de equipos y dotación

Cargo

Equipo de

computo

(Portátil

Licenciado)

software

administrativo

y contable

software

ofimáticoDotación Oficina

Software

Administrativo

y contable

(Costo por

Cantidad)

Software

Ofimático

(Office)

Equipo de

computo

(Portátil

Licenciado)

Dotación

(Camisa,

pantalón y

Calzado, 3

veces/año)

Oficina /

mes

Revisor fiscal - - - - -

Gerente General 1 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000

Jefe de Desarrollo Humano 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000

Auxiliar de Nomina 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000

Coordinador de SGSST - RSE y

Medio Ambiente1 1 - 600,000 1,500,000 - 150,000

Contador 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000

Auxiliar Contable 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000

Tesorero 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000

Técnico en Sistemas 1 1 - 600,000 1,500,000 - -

SGC - - - - -

Control de calidad 1 1 1 - 600,000 1,500,000 - -

Ventas y atención al cliente 2 1 2 2 1,250,000 600,000 1,500,000 612,000 150,000

Supervisor de habitaciones y

seguridad1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000

Recepcionista 1 1 1 4 1 1,250,000 600,000 1,500,000 1,224,000 150,000

Supervisor de Alimentos y

bebidas1 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 306,000 150,000

Jefe de Compras 1 1 1 1,250,000 600,000 1,500,000 - 150,000

Jefe de Mantenimiento 1 1 1 - 600,000 1,500,000 306,000 150,000

Personal de Seguridad 4 - - 1,224,000 -

Totales 16 12 16 12 6 13,750,000 9,000,000 22,500,000 3,672,000 1,950,000

Costos de los equipos y dotación

50,872,000 Total

1

Equipo y Dotación cantidades

1

1

1

115

Tabla de plan de bienestar social laboral

Plan de Bienestar social Laboral

Costo Real Total / Mes

programa de protección y servicios sociales $ 1,000,000

programa calidad de vida $ 300,000

plan de estímulos e incentivos $ 2,000,000

Programas de Salud Ocupacional $ 1,000,000

Total $ 4,300,000

En el análisis de costos anteriormente realizado, se evidencian dos situaciones, las inversiones

realizadas por única vez y las que de forma periódica se ejecutaran en el transcurso del

proyecto así:

Única vez

o Equipo de Computo

o Software ERP

o Software Ofimático

Periódicas

o Salarios de rotación mensual en el costo

o Dotación de una periodicidad de 3 veces por año

o Oficina (Costo de arrendamiento mensual)

o Plan de bienestar social Laboral mensual

Una vez realizada la evaluación y cuantificación de los costos estimados para el normal

funcionamiento de la infraestructura administrativa para el Hotel Caso de negocio, se realiza

una lista de los beneficios esperados al incurrir en dichos costos para el cumplimiento de tales

funciones.

116

Tabla de los beneficios esperados

Costo Incurrido valor en pesos Beneficios Esperados

Revisor fiscal $ 1,500,000.00 el normal desarrollo contable, tributario y legal del Hotel

Caso de negocio, que evite incurrir en incumplimientos

Gerente General

(Representante Legal) $ 4,748,800.00

hacer la representación legal, la dirección administrativa y

planeación estratégica del hotel caso de negocio

Jefe de Desarrollo Humano $ 2,849,280.00 Garantizar la Gestión del desarrollo personal y laboral de

los Colaboradores del Hotel caso de negocio

Auxiliar de Nomina $ 1,353,420.00 La administración de los salarios y sus componentes,

pagos y vacaciones.

Coordinador de SGSST - RSE y Medio

Ambiente $ 1,828,300.00

Establecer un equilibrio de mutuo apoyo entre el

bienestar social, de los empleados, sociedad, ambiente y

partes interesadas

Contador $ 3,165,867.00 Garantizar la correcta información financiera del hotel.

Auxiliar Contable $ 1,195,127.00 ingresar la información contable del Hotel

Tesorero $ 1,986,593.00 se encarga del buen funcionamiento del recaudo y egreso

monetario del hotel (Cobros y Pagos)

Técnico en Sistemas $ 1,638,348.00 Garantizar el buen funcionamiento de los equipos de

computo y sistemas asociados

SGC $ 1,000,000.00 Mantener el sistema de gestión de calidad

Control de calidad $ 1,432,567.00 garantizar que el producto y los servicios cumplen con los

requerimientos del cliente a satisfacción

Ventas y atención al cliente $ 3,340,014.00 garantizar los ingresos economicos al hotel

Supervisor de habitaciones y seguridad $ 1,986,593.00 garantizar el adecuado estado y mejoramiento de los

servicios y seguridad del hotel

Recepcionista $ 4,780,508.00 atencion primaria al cliente

Supervisor de Alimentos y bebidas $ 1,986,593.00

garantizar que los servicios prestados como outsourcing

de alimentos y bebidas, cumplan con los requisitos de

salubridad y calidad para el consumo de los clientes

Jefe de Compras $ 1,670,007.00 hacer gestion de compras

Jefe de Mantenimiento $ 1,590,860.00

garantizar el perfecto estado de los equipos y loaciones

del hotel, y el cumplimiento de programa de

mantenimiento autonomo

Personal de Seguridad $ 4,780,508.00 hacer vigilancia interna y externa

Total Equipo de computo

(Portátil Licenciado) $ 22,500,000.00

Equipo necesario para llevar la informacion administrativa

del Hotel

software administrativo y contable $ 13,750,000.00 Software necesario para llevar la informacion

administrativa del Hotel

software ofimático $ 9,000,000.00 Software necesario para realizar tareas ofimaticas del

Hotel

Dotación $ 3,672,000.00 la buena presentacion de quienes tienen un contacto

permanente con los huespedes

Oficina $ 1,950,000.00 Locaciones necesarias para cumplir con las funciones

administrativas

programa de protección y servicios

sociales $ 1,000,000.00 Aumento en el nivel tecnico de los colaboradores

programa calidad de vida $ 300,000.00 Garantia de buenas relaciones Laborales

plan de estímulos e incentivos $ 2,000,000.00 Incremento en las ventas de servicios hoteleros

Programas de Salud Ocupacional $ 1,000,000.00 Mitigacion de riesgos Laborales y Financieros

para el primer mes 98,005,385.00$

para los meses consiguientes 50,307,385.00$

117

AÑADIR Y COMPARAR LOS COSTOS Y LOS BENEFICIOS DEL PROYECTO

En la evaluación económica y financiera, en conjunto con el estudio técnico operativo y el

estudio de mercado para el hotel caso de negocio, se realiza el análisis financiero de la

inversión aplicando conceptos claves en la estimación de costos y beneficios:

- Periodo de Recuperación (Payback Period)

- Valor Actual Presente Neto, Descontar proceso para obtener el valor presente de

cantidades monetarias futuras.

- Tasa Interna de Retorno.

- Razón beneficio-costo.

CALCULAR EL TIEMPO DE AMORTIZACIÓN DEL PROYECTO

Se determina la cantidad de tiempo necesario para que poder recuperar los costos

proyectados de la inversión inicial.

Se divide el costo de la inversión inicial por la cantidad de ingresos diarios, semanales o

mensuales esperados. De esta forma se determina cuántos días, semanas o meses se necesita

para recuperar la inversión inicial y comenzar a generar beneficios reales.

USAR EL ANÁLISIS COSTO BENEFICIO PARA INFORMAR LA DECISIÓN

Dar seguridad en que los beneficios proyectados para el emprendimiento superan con claridad

a los costos. Haciendo comparaciones con diferentes escenarios para tomar la mejor decisión.

118

PROCEDIMIENTO DE CONSTITUCION ORGANIZACIONAL

DEFINIR EL TIPO DE SOCIEDAD

Para obtener los parámetros que permitan seleccionar de forma adecuada la clase de sociedad que se va a constituir, es necesario analizar todas las

calidades presentes en la legislación colombiana, para ello se debe comenzar por estudiar el correspondiente código de comercio, y las legislaciones

dispuestas para cada tipo de societario. Para el Hotel caso de negocio se decidió optar por una sociedad por acciones simplificadas, ya que presenta muchos

beneficios en trámites, impuestos y administración organizacional.

SOCIEDADES COLECTIVAS SOCIEDADES ANONIMAS SOCIEDAD LIMITADA SOC. COMANDITA SIMPLE COMANDITA POR ACCIONESSOC. POR ACCIONES SIMPLIFICADAS

Se consti tuye a través de

escri tura públ ica

Art. 49, Ley 222/95, la sociedad

anónima podrá consti tuirse por

acto único por suscripción

s ices iva, s in perjuicio de las

normas que rigen lo referente a

la oferta públ ica .

La sociedad de responsabi l idad

l imitada, se consti tuye mediante

escri tura públ ica , con un número

máximo de socios de 25, los

cuales comprometen su

resposabi l idad hasta el monto

de sus aportes


escri tura públ ica , en las cuales

aparecen las clases de socios ,

gestores o comanditarios . En la

escri tura públ ica puede

regis trarse la participación de

los comanditarios , pro s iempre

se expresará el nombre,

nacional idad u domici l io de

estos .


escri tura públ ica , no se requiere

la intervención de los socios

comanditarios , pero s iempre se

expresará los nombres ,

nacional idad y domici l io de los

suscriptores , el número de

acciones suscri tas , el va lor

nominal y la parte pagada de

capita l .

Esta sociedad podrá consti tuirse

por una o varias personas

natura les o jurídicas ,

responsables hasta el monto de

sus aportes . Adquiere la

personería jurídica , se adquiere

con la inscripción y no con la

consti tución. Se crea mediante

contrato o acto uni latera l que

conste en documento privado,

insri to en el regis tro mercanti l .

El socio debe tener la capacidad

plena de ejercer el comercio

durante todo el tiempo que dure

la sociedad.

Los menores de edad pueden ser

socios , pero mediante un

representante o con su

autorización. Cualquier persona

puede ser accionis ta Art. 103

C.Co.





puede ser accionis ta.


socios de las sociedades en

comanditas , pero bajo la ca l idad

de comanditarios . La vinculación

neces i ta autorización previa .

(supersociedades , Cpto. 220-

66971 del 27 de Nov de 2006)


socios de las sociedades en

comanditas , pero bajo la ca l idad

de comanditarios . La vinculación

neces i ta autorización previa .

(supersociedades , Cpto. 220-

66971 del 27 de Nov de 2006)





puede ser accionis ta.

"intuito persona" lo importante

son la personas .

Sociedad de capita l e invers ión

"intuito pecuniae".

Mixto "intuito personae" entre

los asociados y de las

sociedades de capita les , en

cuanto a la l imitiación de su

responsabi l idad frente a

terceros .






terceros .






terceros .

Sociedad de Capita l

Constitución

Capacidad

119


Los socios responden

sol idariamente, es decir, hasta

propio pecunio.

Responsabi l idad l imitada a sus

aportes

Los socios responden hasta el

monto del va lor aportado Los

socios responde sol idariamente

hasta el va lor atribuido a los

aportes en especie.

Gestores o Colectivos:

Comprometen sol idariamente e

i l imitadamente su

responsabi l idad.

Comanditarios:

Limitan su resposabi l idad a los

respectivos aportes , tienen la

facultad de inspeccionar los

l ibros y documentos de la

sociedad.

Gestores o Colectivos:

Comprometen sol idariamente e

i l imitadamente su

responsabi l idad.

Comanditarios:

Limitan su resposabi l idad a los

respectivos aportes , tienen la

facultad de inspeccionar los

l ibros y documentos de la

sociedad.

No son responsables de

obl igaciones labora les ,

tributarias , exis te una divisón

clara entre la responsabi l idad

de la sociedad y de los

asocidados .

Los socios se obl igan a hacer

aportes en dinero, trabajo o en

otros bienes apreciables en

dinero, que deben ser

entregadas en la fecha y lugar

que se determine en la escri tura.

El capita l está dividido en partes

de va lor de interés igual o

des igual .

está dividido por acciones .

Autorizado: Capita l fi jado por los

socios , capita l meta o

programado.

Suscrito: La sociedad no podra

consti tuirse con menos del 50%

del capita l suscri to.

Pagado: No menos de la 3ra parte

del capita l suscri to de cada

acción de capita l que se

suscriba.

Cuotas de igual va lor, que se

cancelan a l momento de la

consti tución de la sociedad. Las

cuotas no son títulos

negociables pero s í ces ibles . Se

pagará integramente a l

consti tuirse la compañía o a l

solemnizarse cualquier aumento

del mismo.

El capita l se forma con el aporte

de los socios comanditarios y en

ocas iones con el aporte de los

socios gestores . El capita l se

divide en cuotas de igual va lor,

cada cuota un voto.

Los aportes rea l izados por

socios comanditarios se

representan en acciones o

títulos de igual va lor. Los socios

gestores podrán aportar capita l

en acciones .

Autorizado: Capita l fi jado por los

socios , capita l meta o

programado.

Suscrito: las acciones que los

socios han candelado o que se

han obl igado a cancelar, la

sociedad no podrá consti tuirse

con menos del 50% del capita l

suscri to.

Pagado: No menos de la 3ra parte

del capita l suscri to de cada

acción de capita l que se

suscriba.

El capita l se divide en acciones ,

la suscripción y el pago de

capita l se harán en condiciones

pactadas , el plazo para el pago

de acciones no excederá los dos

años .

No hay reserva legal

La sociedad anónima

consti tuirán una reserva legal

que ascenderá por lo menos a l

50% del capita l suscri to, formada

con el 10% de las uti l idades

l iquidas de cada ejercicio.

La reserva legal debe ascender

por lo menos a l 50% del capita l

suscri to o pagado, formada con

el 10% de las uti l idades l iquidas

de cada ejercicio.

No se require reserva legal

La reserva legal debe ascender

por lo menos a l 50% del capita l

suscri to o pagado, formada con

el 10% de las uti l idades l iquidas

de cada ejercicio.

No se require reserva legal

Responsabilidad de los socios

Capital Social

Reserva Legal

120


La adminis tración de la sociedad

corresponderá a todos y cada

uno de los socios , quienes

podrán delegarla en sus

consocios o extraños .

Los adminis tradores o directores

de una sociedd anónima son los

que se mencionan en los

estatutos . En el los se establece

quién es el representante legal ,

el gerente, y quienes son los

miembros de la junta directiva o

del consejo directivo.

La representación de la sociedad

y la adminis tración de los

negocios socia les corresponden

a todos y cada uno de los socios .

Deciden sobre:

- Ces ión de cuotas

- Retiro de socios

- Prestaciones complementarias

- Ordenar las acciones que

corresponden contra las

adminis traciones

- Elegir y remover l ibremente a

los funcionarios .


está a cargo de los socios

colectivos , quienes podrán

ejercerla di rectamente o por sus

delegados .

Los comanditarios no podrán

ejercer funciones de

representación de la sociedad.


está a cargo de los socios

colectivos , quienes podrán

ejercerla di rectamente o por sus

delegados .

Los comanditarios no podrán

ejercer funciones de

representación de la sociedad.

La adminis tración está a cargo

del representante legal , quien

puede ser también el socio

único.

Junta de socios- Asamblea general de socios

- Junta directivaJunta de socios Junta de socios Asamblea de socios

Asamblea de socios , no está

obl igada a tener junta directiva ,

sa lvo la previs ión estatutaria .

- Mínimo: 2

- Máximo: I l imitado

- Mínimo: 5


- Mínimo: 2

- Máximo: 25

- Mínimo: 1 gestor y 1

comanditarios

- Máximo: I l imitados gestores y

25 comanditarios

- Mínimo: 1 gestor y 5

comanditarios

- Máximo: I l imitados gestores e

I l imitados comanditarios

- Mínimo: 1


Organo supremo

Número de Socios

Administración

121

ELECCIÓN DE LA RAZÓN SOCIAL

En reunión con miembros de la junta directiva y acompañados de un equipo de marketing se

toma la decisión, siempre basados en el giro del negocio y en proyectar una imagen real del

mismo.

TÉCNICA

En un lugar sin distracciones fue realizada la reunión con el número de personas determinadas

para realizar la tarea, para este caso fue un total de 5 personas.

En la primera parte a cada quien se le entregó una hoja de papel en blanco para que anotarán

el concepto general del negocio o las cualidades de este, datos suministrados por el

diagnóstico elaborado.

Se propuso un tiempo entre 5 y 10 minutos para que cada quien anotara en su hoja una lista

de palabras que se le venga a la mente, no necesariamente tienen que ser nombres, podían

ser sinónimos de las cualidades que anotaron en un principio o cualquier otra palabra que

venga a la mente, no existen palabras equivocadas o malas, todas son válidas inclusive las que

puedan parecer más superficiales.

Transcurrido este tiempo, cada uno dio lectura a la lista de palabras, una vez que todos leyeron

su lista empezaron de nuevo a decir palabras que se les venían a la mente pero ahora en voz

alta y una persona se encargó de anotarlas.

Cuando ya se tenían todas las palabras listas, empezaron a eliminarse las palabras que no

gustaron, que significaban algo negativo, y que no tengan nada que ver con el negocio.

Con la nueva lista de palabras se crearon combinaciones de palabras y pequeñas frases.

Se realizó la elección de seis propuesta para el nombre, posteriormente se programaron

sesiones con 2 grupos de personas a las cuales se les enseñaron 3 nombres por una única vez,

luego de forma consecutiva se les llamó a cada uno para determinar cuál de ellos obtuvo

mayor recordación. De esta sencilla manera y en análisis con un grupo de expertos se logró

identificar el nombre de la compañía, el cual es: “Caso de negocio”.

DISPONIBILIDAD DE LA RAZÓN SOCIAL

Esta fue consulta por medio del aplicativo de la Cámara de Comercio de Cali, ubicada en el

apartado de servicios, consulta homonimia. (servicios.ccc.org.co)

122

DEFINIR LA ACTIVIDAD ECONÓMICA

Una vez se decidió el nombre de la empresa, se optó por clasificar la actividad realizada por la

misma, para ello se hizo uso del código CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme)

publicado por la Dirección de impuestos y aduanas nacionales a través de su portal

(www.dian.gov.co).

Resultando asignado para la actividad económica ejercida la identificación mediante el código

5511 (Alojamiento en hoteles, hostales y apartahoteles ).

CONSULTAR USO DE SUELO

Para esta diligencia se radicó ante Departamento Administrativo de Planeación del Municipio

de Santiago la solicitud, a la cual se hizo seguimiento de trámite por medio del aplicativo SAUL

“Sistema autorizado en línea” (planeacion.cali.gov.co/saul/usosuelo ).

Respuesta obtenida dentro de los 10 días hábiles siguientes, indicando que para la localización

de la construcción e instalaciones informadas es factible el funcionamiento de un negocio

correspondiente con la actividad económica (5511).

123

REQUISITOS PARA CONSTITUIR UNA SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA

Nombre, documento de identidad, domicilio de los accionistas (ciudad o municipio donde residen). Razón social o denominación de la sociedad, seguida de las palabras “sociedad por acciones simplificada”, o de las letras S.A.S. HOTEL CASO DE NEGOCIO S.A.S.

El domicilio principal de la sociedad y el de las distintas sucursales que se establezcan en el mismo acto de constitución. CALLE 18 NO. 118-250 VÍA PANCE

El término de duración, si éste no fuere indefinido. Si nada se expresa en el acto de

constitución, se entenderá que la sociedad se ha constituido por término indefinido.

LA DURACIÓN DE LA SOCIEDAD SERÁ POR TÉRMINO INDEFINIDO

Una enunciación clara y completa de las actividades principales, a menos que se exprese que la

sociedad podrá realizar cualquier actividad comercial o civil, lícita. Si nada se expresa en el acto

de constitución, se entenderá que la sociedad podrá realizar cualquier actividad lícita.

LA SOCIEDAD PRESTARA SERVICIOS RELACIONADOS CON ALOJAMIENTO Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS AFINES CON LA ACTIVIDAD ECONOMICA 5511.

El capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de las acciones

representativas del capital y la forma y términos en que éstas deberán pagarse.

CAPITAL AUTORIZADO: $4.500.000.000 CAPITAL SUSCRITO: $4.500.000.000 CAPITAL PAGADO: $3.500.000.000 NUMERO DE ACCIONES: $200.000.000 VALOR NOMINAL: $22.500 TIEMPO DE PAGO: 2 AÑOS

La forma de administración y el nombre, documento de identidad y las facultades de sus

administradores. En todo caso, deberá designarse cuando menos un representante legal.

LA REPRESENTACIÓN LEGAL DE LA SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA ESTARÁ A CARGO DE UNA

PERSONA NATURAL O JURÍDICA, ACCIONISTA O NO, QUIEN TENDRÁ SUPLENTES, DESIGNADO PARA

TÉRMINO INDEFINIDO HASTA TANTO LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS, APRUEBEN LO

CONTRARIO.

Los anteriores son los requisitos básicos que debe contener un documento sea público o

privado en la constitución de una sociedad por acciones simplificadas.

124

Cabe mencionar, que en el caso de negocio (Hotel Universitario) se trata de una empresa que

desarrollará su actividad en el marco del sector de alojamiento (sector servicios). En cuanto a

la clasificación de empresas según el tamaño, debe ser catalogada como una pequeña empresa

puesto que posee una plantilla inferior a 50 trabajadores, por lo que de acuerdo a la ley 1450

de 2011, deber ser clasificada como tal.

Para finalizar la inscripción en el registro mercantil se debe enviar copia del acta de

constitución elaborada, así como también los siguientes formatos debidamente diligenciados.

REGISTRO UNICO TRIBUTARIO

125

REGISTRO NACIONAL DE TURISMO (RNT)

126

FORMULARIO DE REGISTRO UNICO EMPRESARIAL (REGISTRO MERCANTIL)

127

REGISTRO DE LIBROS ELECTRÓNICOS

128

SOLICITUD REGISTRO COTELCO