diagnóstico de la cultura organizacional a través de la...

Diagnóstico de la Cultura Organizacional a través de la metodología Open Cards, tarjetas

diagnóstico en el área administrativa de Transportes Rápido Ochoa de la ciudad de Medellín

Paola Andrea Bautista Alzate, [email protected]

Juan David Pimienta Bedoya, [email protected]

Julián Sierra Ocampo, [email protected]

Maria Vélez Sierra, [email protected]

Monografía presentada para optar al título de Especialista en Psicología de las Organizaciones y

del Trabajo

Asesor: Claudia Marcela Arana Medina, Doctor (PhD) en Psicología con Orientación en

Neurociencia Cognitiva Aplicada

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Psicología

Especialización en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo

Medellín, Colombia

2018

mailto:[email protected]




Citar/How to cite (Bautista, Pimienta, Sierra & Vélez, 2018) ... (Bautista et al., 2018)

Referencia/Reference

Estilo/Style:

APA 6th ed. (2010)

Bautista, P. A., Pimienta, J. D., Sierra, J., & Vélez, M. (2018). Diagnóstico de la

Cultura Organizacional a través de la metodología Open Cards, tarjetas

diagnóstico en el área administrativa de Transportes Rápido Ochoa de la

ciudad de Medellín. (Trabajo de grado Especialización en Psicología de las

Organizaciones y del Trabajo). Universidad de San Buenaventura Colombia,

Facultad de Psicología, Medellín.

Especialización en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo, Cohorte XXXVII.

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https://co.creativecommons.org/?page_id=13

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Tabla de contenido

Resumen ........................................................................................................................................... 7

Abstract ............................................................................................................................................ 8

Introducción ..................................................................................................................................... 9

1 Justificación ................................................................................................................................. 10

2 Objetivos ..................................................................................................................................... 11

2.1 Objetivo general ................................................................................................................... 11

2.2 Objetivos específicos ............................................................................................................ 11

2.1.1 Resultados esperados ..................................................................................................... 11

3 Marco Teórico ............................................................................................................................. 12

3.1 Contextualización ................................................................................................................. 15

3.1.1 Transporte Rápido Ochoa .............................................................................................. 15

3.1.2 Estructura organizacional ............................................................................................... 16

3.1.3 Procedimientos y metodología ....................................................................................... 20

4. Encuesta Virtual ......................................................................................................................... 22

4.1 Instrumentos ......................................................................................................................... 24

4.1.1. Metodología entrevistas semiestructuradas .................................................................. 27

4.1.2. Técnica grupos focales .................................................................................................. 28

5. Resultados .................................................................................................................................. 30

5.1 Resultados encuesta virtual .................................................................................................. 30

5.2 Hallazgos entrevista eemiestructurada ................................................................................. 32

5.3 Hallazgos grupos focales ...................................................................................................... 34

6. Conclusiones respecto de los resultados .................................................................................... 36

6.1 ¿Cómo somos culturalmente en Transportes Rápido Ochoa? .............................................. 36

6.2 ¿Cómo se desea ser en Transportes Rápido Ochoa? ............................................................ 37

7. Recomendaciones respecto de las conclusiones ......................................................................... 40

Referencias ..................................................................................................................................... 42

Lista de tablas

Tabla 1. Preguntas de la encuesta enviada por medio virtual ........................................................ 22

Tabla 2. División acorde a los niveles de Schein de las preguntas de la encuesta enviada por

medio virtual. ................................................................................................................................. 24

Tabla 3. Nivel de cultural ............................................................................................................... 24

Tabla 4. Distribución de porcentaje de respuestas ......................................................................... 26

Tabla 5. Porcentaje de respuestas por nivel jerárquico .................................................................. 27

Lista de figuras

Figura 1. Organigrama ................................................................................................................... 16

Figura 2. Gestión Humana ............................................................................................................. 17

Figura 2. Unidades estratégicas de megocio .................................................................................. 17

Figura 4. Tecnología e informática, control interno ....................................................................... 18

Figura 5. Seguros y calidad ............................................................................................................ 18

Figura 5. Servicio administrativos internos .................................................................................... 19

Figura 7. Distribución de preguntas por nivel cultural ................................................................... 25

Figura 8. Distribución de porcentaje de respuestas ........................................................................ 26

DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE LA... 7

Resumen

El objetivo de este informe técnico fue realizar el diagnóstico de la Cultura Organizacional en el

área administrativa de Transportes Rápido Ochoa de la ciudad de Medellín a través de la

herramienta de pensamiento visual y de conversación Open Cards de la empresa Open Mind,

específicamente se usó el mazo de tarjetas de diagnóstico, permitiendo acceder a los elementos

culturales de la organización, a través del desarrollo de grupos focales. Este diagnóstico se llevo a

cabo a través del modelo que propone Schein, el cual se basa en 3 niveles (Artefactos, Valores y

Supuestos Básicos), por medio de este se accedió a la construcción de Cultura Organizacional

actual y la Cultura Organizacional meta por los empleados, y se dió respuesta a las preguntas

¿Cómo son culturalmente en Trasportes Rápido Ochoa?, ¿Cómo se espera ser en Transportes

Rápido Ochoa? y ¿Cuáles brechas culturales surgen en la empresa Transportes Rápido Ochoa?

Las tarjetas de diagnóstico Open Cards, promueven la interacción entre los participantes logrando

así construcciones sociales de las preguntas realizadas, elemento que permitió evocar descriptores

puntuales de los ejercicios propuestos para la cultura actual y meta. Al relacionar estos descriptores

con otras metodologías como en este caso fueron, la entrevista semiestructurada y la encuesta

virtual se encuentra consonancia entre los resultados obtenidos.

Palabras clave: Cultura Organizacional, Artefactos, Valores, Supuestos Básicos, Open Cards,

Grupos Focales.


Abstract

The objective of this technical report was to diagnose the Organizational Culture in the

administrative area of Transportes Rápido Ochoa in the city of Medellín through the Open Cards

visual thinking and conversation tool of the company Open Mind. Specifically, the set of diagnostic

cards was used, allowing access to the cultural elements of the organization through the

development of focus groups. This diagnosis was carried out through the model proposed by

Schein, which is based on 3 levels (Artifacts, Values and Basic Assumptions), through which the

construction of the current Organizational Culture and the target Organizational Culture was

accessed by the employees, and the questions How are they culturally in Trasportes Rápido Ochoa,

how is it expected to be in Transportes Rápido Ochoa were answered? y What cultural gaps arise

in the company Transportes Rápido Ochoa?

The Open Cards diagnostic cards promote the interaction between the participants, thus achieving

social constructions of the questions asked, an element that allowed to evoke specific descriptors

of the exercises proposed for the current and target culture. By relating these descriptors with other

methodologies as in this case they were, the semi-structured interview and the virtual survey are in

line with the results obtained.

Key words: Organizational Culture, Artifacts, Values, Basic Assumptions, Open Cards, Focus

Groups.


Introducción

Cultura Organizacional, concepto amplio y definido por varios autores que procuran

estudiar las variables en el contexto empresarial, otorgándole al mismo un significado que se ajuste

a las necesidades, valores, características, principios y creencias de cada organización, y que

además permanezca en el tiempo por distintas áreas que la componen.

Existen test, cuestionarios y métodos para evaluar y diagnosticar comportamientos

organizacionales, incidiendo en el contexto y en sus empleados, así como los servicios y productos

que presta la organización.

Algunos de los instrumentos que se han empleado han sido sometidos a estudios

estadísticos, que brindan el soporte y la validación para ser aplicados en el contexto, entre ellos se

encuentra el Inventario de Cultura Organizacional Educativa (ICOE), (Trigo & Buey, 2003), que

permite a través de la percepción colectiva de los docentes, la descripción de las variables

relevantes de la Cultura Organizacional Educativa consideradas en el instrumento, además

pretende identificar, las características predominantes de la Cultura Organizacional. Instrumento

de Cultura Organizacional y Competitividad (ICOC) (Calzada, Moheno, & Fernández, 2008), que

pretende evaluar la Cultura Organización en las pequeñas y medianas empresas (PYMES). El

instrumento ICOC se aplicó a 564 empleados de PYMES, la validez y confiabilidad se llevó a cabo

por un grupo de expertos mediante el análisis correlacional ítem – total y análisis factorial

exploratorio. Entre otras herramientas se encuentra el Inventario de Cultura Organizacional y el

cuestionario de Diagnóstico de Cultura Organizacional, instrumentos para medir Cultura

Organizacional que predomina en las empresas partiendo de la definición de conceptos y tipos de

culturas organizacionales. (Burgess, n.d.). El Inventario de Cultura Organizacional 1987 (OCI),

que consiste en un procedimiento cuantitativo; se trata de un cuestionario auto informado, incluye

120 ítems, que evalúan conductas normativas y las expectativas conductuales compartidas en la

organización. (Punina, 2016). También se encuentran los instrumentos Encuesta de Calidad de la

Cultura y Clima Organizacional, Cuestionario de Prácticas Culturales, Cuestionario de Prácticas

Culturales, Cuestionario de Cultura de MacKenzie, Cuestionario de Cultura Corporativa, etc.


1 Justificación

La Cultura Organizacional es un concepto amplio y diagnosticable dentro de una

organización, que busca identificar y entender el sistema de valores, creencias, normas, y

características propias que se consolidan entre los miembros que la componen y que la diferencian

de las demás organizaciones, tales características permiten a la organización saber qué elementos

facilitan los procesos organizacionales, los procesos productivos o bien, cuáles se plantean como

barrera para los logros; así como las oportunidades que tiene la organización en lo concerniente a

desempeño y competitividad.

Acorde a lo anterior, por la posibilidad de reconocer fortalezas y oportunidades surge el

interés por identificar y evaluar los niveles culturales en empresas que funcionen en la Ciudad, para

de esta manera contribuir al crecimiento y desarrollo de estas. Cabe resaltar que identificar el tipo

de cultura que caracteriza las organizaciones constituye en un pilar para conocer e intervenir las

formas en que los grupos resuelven sus problemas en el contexto organizacional.

En este orden de ideas y teniendo en cuenta que en la organización a saber: Transportes

Rápido Ochoa de la ciudad de Medellín, organización que viene funcionando por más de 40 años,

y en la actualidad no cuenta con un diagnóstico de este constructo, se decide realizar dicho proceso

teniendo en cuenta todos aquellos beneficios mencionados en líneas anteriores. Este inicialmente

se realizará en el área administrativa de la organización, donde confirman que este diagnóstico

nunca ha sido realizado.

En cuanto a la metodología que se empleará es importante aclarar que se utilizará una

herramienta de pensamiento visual y de conversación denominada Open Cards de la empresa Open

Mind, específicamente el mazo de tarjetas de diagnóstico, permitiendo así acceder a los elementos

culturales de la organización, a través del desarrollo de grupos focales. Se resalta que dicha

herramienta no se ha utilizado, según antecedentes de investigación en el levantamiento de dicho

diagnóstico, de ahí que la presente propuesta resulta ser novedosa e interesante, además, porque

constituirá un marco teórico para este tipo de procesos.


2 Objetivos

2.1 Objetivo general

Diagnosticar la Cultura Organizacional del área administrativa de la empresa Transportes

Rápido Ochoa de la Ciudad de Medellín, implementando una metodología conversacional y de

pensamiento visual denominada: Open Cards, a través de grupos focales organizados por el área

de Gestión Humana.

2.2 Objetivos específicos

Organizar grupos focales movilizando los recursos humanos a través del área administrativa y

de Gestión Humana para el diagnóstico de Cultura Organizacional, utilizando la propuesta

metodológica OpenCards, tarjetas de diagnóstico.

Identificar factores desde la Cultura Organizacional, que apoyen para el beneficio, efectividad

y eficiencia de la organización, mediante el trabajo individual y grupal.

Analizar y socializar los resultados obtenidos en el diagnóstico de la cultura la organización.

Proponer estrategias de fortalecimiento de las brechas culturales encontradas acorde a los

objetivos organizacionales

2.1.1 Resultados esperados

Con el presente trabajo se espera dilucidar los descriptores, sobre los que se construye el

diagnóstico de la Cultura Organizacional del área administrativa de la empresa Transportes Rápido

Ochoa de la ciudad de Medellín, incluyendo en éste los resultados de la cultura meta, además. Vale

aclarar que si bien, se revisan varios modelos teóricos para desarrollar el proyecto, el marco teórico

que se sigue respecto al concepto de cultura es el modelo de Edgar H. Schein, el cual se basa en 3

niveles (Artefactos, Valores y Supuestos Básicos), para entonces dar respuesta a las preguntas

¿Cómo son culturalmente en Trasportes Rápido Ochoa?, ¿Cómo se espera ser en Transportes

Rápido Ochoa? y ¿Cuáles brechas culturales surgen en la empresa Transportes Rápido Ochoa?


3 Marco Teórico

El concepto Cultura Organizacional tiene diversas definiciones e interpretaciones y estas

corresponden a múltiples variables, paradigmas necesidades y elementos que lleva consigo a una

variedad de opciones para el diagnóstico, estas acorde al entendimiento conceptual que se elabore.

Teniendo en cuenta las necesidades del contexto y los hallazgos teóricos, se ha construido

una forma de entender la Cultura Organizacional, que será el conjunto o sistema de valores,

creencias, normas, y características propias de una organización, cuyo objetivo es la integración

entre los miembros de la empresa, y la construcción de aprendizajes, experiencias, adaptación,

modelos y estrategias que se mantienen en el tiempo por factores implícitos que sirven para dar

cumplimiento a los objetivos organizacionales esta forma de entendimiento pone un foco

específico y se preocupa por el factor productivo de las empresas, elemento que se recoge de

autores como (Herrera & Denison, 1991).

Complementando estas concepciones acerca de la Cultura Organizacional se encuentra que

autores como (Siliceo, Arrangoiz, & Martínez, 1999) plantea que dentro de la cultura

organizacional existen asuntos importantes, tales como el liderazgo el cual puede apuntar hacia una

organización competitiva. Elementos que continúan dirigidos a la productividad.

De acuerdo con (Siliceo et al., 1999):

El reconocimiento y la aceptación de los valores que forman parte de la identidad

colectiva, influirían positivamente tanto en una experiencia de convivencia

gratificante dentro de la Cultura Organizacional como en una colaboración cada vez

más eficaz en lo que se refiere al logro de los fines y metas compartidas (p. 137).

Este acercamiento teórico presenta la importancia de los valores en términos culturares,

para alcanzar las metas organizacionales, continúan estos autores mencionando que “una Cultura

Organizacional saludable tiene que tener perfectamente identificados y socializados los valores de

los cuales depende el éxito” (Bestratén, Baraza, & Corrons, 2016, p. 35).


(Siliceo et al., 1999) definen la Cultura Organizacional como el “conjunto de valores,

tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas” (150), continúan estos autores

mencionando que son estos los elementos diferenciadores entre las organizaciones, y además se

exalta como elemento significativo para el logro de los objetivos organizacionales, es entonces

como la productividad se convierte en un diferenciador al momento de hablar del concepto de

Cultura Organizacional, estos mismos autores hablan del valor de la cultura para la resolución de

los problemas, esta mirada se relaciona con el concepto de Cultura Organizacional desde D.

Denison, donde resume como una de las características a describir como se hacen las cosas en la

organización, es decir cómo se solucionan los problemas (Herrera & Denison, 1991)

Apoyados en Schein, (2004) citado en (Miranda, Rivera, & González, 2011) se encuentra

que:

la Cultura Organizacional se muestra como un patrón de supuestos básicos

compartidos, que el grupo aprende conforme resuelve problemas de adaptación

externa e integración interna que funcionan suficientemente bien para ser

considerados válidos y por tanto ser enseñados a nuevos miembros como la forma

correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas (p. 112).

Esta descripción pone de relieve la resolución y afrontamiento de problemas, dando así un

lugar a la descripción de: cómo se hacen las cosas, claramente sustentado desde “un patrón de las

creencias y expectativas compartidas por los miembros de la organización” (Schwartz & Davis,

1981, p. 33); Para poder diagnosticar se hace necesario incluir otro criterio que será la posibilidad

de medir cuestiones observables, es allí donde surge la conducta que, continuando con (Schwartz

& Davis, 1981) citado en (Vertel, Paternina, Riaño, & Pereira, 2013) emerge en las creencias y

expectativas que producen normas y logran así formar “la conducta de los individuos y los grupos

en la organización” (p. 33).

Schultz & Hatch, (1996), citado en (Vásquez-Rivera, 2016) definen Cultura Organizacional

como una:


Visión del mundo llena de redes de significados y se define por medio de

interpretaciones de las expresiones simbólicas y las representaciones de los planos

más profundos de significado, también, se considera un universo lleno de relaciones

circulares entre interpretaciones y significados que se construyen a través de la

interacción entre las personas tanto adentro como por fuera de la organización (p.

68).

Como se puede evidenciar la cultura es una red de significados, que no está escrita, no tiene

norma, ni ley en la que se fundamente, es autónoma de cada empresa, y cuenta con una influencia

decisiva sobre el comportamiento de cada miembro, cuyos patrones esenciales son compartidos

por la mayoría de las personas que la integran. (Rodríguez et al., 2004):

La Cultura Organizacional se manifiesta como un amplio abanico de forma, que va

desde el diseño de las instalaciones, enseñanzas e instrucciones impartidas por el

líder, sistemas para la asignación de premios y estatus, historias y anécdotas sobre

el fundador y sobre otras personas claves, cosas a la que el líder presta atención,

mide y controla, modo en el que el líder reacciona ante situaciones críticas, el diseño

de la estructura organizativa, sistemas y procedimientos de la organización, hasta

los propios criterios de selección, promoción, jubilación y despido (p. 203).

Se podrá entender esta forma de manifestación desde el Schein en el nivel de artefactos.

Por su parte plantea que Scheine et al. (1988):

El término cultura debería reservarse para el nivel más profundo de presunciones

básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan

inconscientemente y definen en tanto, que es la interpretación básica de la visión

que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias

son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su

medio externo, y ante los problemas de integración interna que se dan por supuestas,

ya que, en repetidas ocasiones llegan a resolver estos problemas. El nivel de cultura

de la organización puede distinguirse por medio de los <<artefactos>> y


<<valores>> en la medida en que estos son manifestaciones de niveles superficiales

dentro de la empresa, pero en si no es la esencia misma de la cultura” (p. 23),

Esta definición ilustra hacia dónde se debe dirigir el diagnóstico cuando se trabaja desde

esta orientación llevando el foco del trabajo hacia la identificación de los artefactos, que se refiere

a símbolos, lenguajes, estructura, rituales, entre otros y valores, así como su interrelación y

funcionamiento.

Schein identifica tres niveles que abordan la complejidad de la Cultura Organizacional:

Artefactos: los fenómenos que se pueden ver, oír y sentir. Los artefactos incluyen los

productos visibles del grupo, como la arquitectura de su ambiente físico; sus lenguajes; sus

tecnologías y productos; sus creaciones artísticas; sus estilos, cómo se lleva la ropa, las formas de

dirección, las muestras de emociones, y los mitos e historias acerca de la organización (Schein,

1988).

Valores: son los que dejaron los fundadores de la organización y dentro de estos están las

estrategias, objetivos y filosofías que se validan por el proceso social de la organización misma

(Schein, 1988).

Supuestos básicos: recogen las medidas que han solucionado “problemas” de adaptación

externo o integración interna y que por la fuerza de repetición exitosa han sido asumidas por los

trabajadores de la empresa de forma automática (Schein, 1988).

3.1 Contextualización

3.1.1 Transporte Rápido Ochoa

En lo concerniente a la organización Transportes Rápido Ochoa, por el momento no se ha

realizado un diagnóstico de Cultura Organizacional, razón por la que se propone hacerlo desde una

metodología innovadora que sea productiva, promoviendo también como objetivo la contribución

al mejoramiento continuo de la organización y la satisfacción de cada una de las áreas que la

componen.


Teniendo en cuenta el valor de considerar las particularidades de las organizaciones para

contextualizar la cultura, se encuentra en su información que es una:

Empresa dedicada al transporte terrestre de pasajeros y carga; que inició sus

operaciones el 25 de junio de 1958 en la ciudad de Medellín, con un despacho de

pasajeros a la ciudad de Barranquilla y con el paso del tiempo y la obsesión

permanente por el servicio, fue incursionando en toda la Zona costera del Atlántico

en Colombia, al igual que amplió su cobertura al suroeste antioqueño y al

departamento del Chocó. Posteriormente, es autorizada por el Estado para prestar el

servicio Medellín Bogotá y Bogotá costa atlántica, como a otras zonas muy

importantes del país (Transportes Rápido Ochoa, 2008, párr. 1-3).

Visión: “ser la empresa de transporte preferida por la excelencia en la prestación de

nuestros servicios” (Transportes Rápido Ochoa, 2008, párr. 4).

Misión: “prestamos servicios logísticos integrales de transporte con seguridad,

oportunidad, innovación y calidad para el cliente” (Transportes Rápido Ochoa, 2008, párr. 5).

3.1.2 Estructura organizacional

Figura 1. Organigrama

Nota: adaptado de.(Transportes Rápido Ochoa, 2008)


Figura 2. Gestión Humana

Nota: adaptado de (Transportes Rápido Ochoa, 2008)

Figura 3. Unidades estratégicas de negocio

Nota: adaptado de (Transportes Rápido Ochoa, 2008)


Figura 4. Tecnología e informática, control interno

Nota:.(Transportes Rápido Ochoa, 2008)

Figura 5. Seguros y calidad



Figura 6. Servicios administrativos internos


Para conocer el estado de la Cultura Organizacional en la Empresa Transporte Rápido

Ochoa se ha tenido en cuenta un instrumento de diagnóstico innovador, este hace parte de la

metodología de conversación y pensamiento visual Open Cards, que sirve como estrategia

metodológica de evaluación y diagnóstico de cultura; dicha metodología genera estrategias de

conversación colaborativas y profundas, combinando el poder del pensamiento visual y las

conversaciones con personas y equipos, presentando beneficios a nivel grupal como individual.

La empresa (Open Cards, n.d.)., entre su gama de tarjetas con metodología de pensamiento

visual y modelos de conversación, ofrece:

Tarjetas Diagnosticas

Tarjetas de Retroalimentación y Desarrollo

Tarjetas de Negocios

Tarjetas Conversaciones

Tarjetas de Familia – Nuestro Hogar

Tarjetas de Reconocimiento –Único

Tarjetas de Creatividad

Tarjetas de Historias

Tarjetas de Tendencias y Tarjetas de Jóvenes

Sus supuestos teóricos se consolidan en dos aspectos fundamentales:


Conversación: de valor. No son las nuevas tecnologías las que crean valor sino las

personas: al conversar, aprender unas de otras y compartir su experiencia y

conocimientos crean las innovaciones y soluciones que necesitan. En ambientes

colaborativos y de confianza mutua, sus conversaciones crean capital social,

humano, físico y financiero. Estas junto al componente visual, son los soportes de

la metodología (Open Cards, n.d., párr. 3-4).

Visual Thinking: “El pensamiento visual es un modelo de pensamiento para

resolver problemas complejos en espacios colaborativos usando imágenes y

contenidos visuales aplicable a todo tipo de organización y sector empresarial y

social”

Open Mind Consulting & Experiences, es experto en desarrollo de procesos a través

de esta metodología en temáticas diversas, desde estrategia hasta trabajo con equipo

y coaching visual (Open Cards, n.d., párr. 5-6).

OpenCards Methodology: nace del diseño de una solución que buscaba facilitar el

trabajo con grupos de manera colaborativa y participativa, involucrando personas

de diferentes roles, generaciones y puntos de vista

El primer kit desarrollado, fueron las Tarjetas Diagnósticas, los usuarios de la

metodología fueron los encargados de desplegarla a través de todo el continente

americano de una manera viral. Hoy se ha implementado en más de 15 países. A

partir de las experiencias con la metodología en diferentes compañías, sectores y

profesiones se han desarrollado año a año nuevos kit que han enriquecido la

metodología (Open Cards, n.d., párr. 7-8).

3.1.3 Procedimientos y metodología

Las herramientas usadas para la recolección de la información fueron: encuesta virtual,

grupos focales y entrevistas semiestructuradas para así obtener los descriptores de la Cultura

Organizacional, estas están justificadas desde Schein, quien, citado en el artículo de (Vertel et al.,

2013), define cultura como:


El patrón de supuestos básicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto

o desarrollado en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación

externa y de integración interna, y que funcionaron suficientemente bien a punto de

ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo

como la manera correcta de percibir y pensar y sentir en relación con estos

problemas (p. 351).

Dando así paso a entender la cultura como construcción social y forma de validación.


4. Encuesta Virtual

Las encuestas se realizaron de forma virtual y se habilitaron a través de un link que se envió

por medio de correo electrónico a las personas del área administrativa (teniendo claro que todas

firmaron el consentimiento informado); en dicho link las personas podían acceder a la misma. Se

realiza, además, una campaña por medios internos dando a conocer el concepto de cultura y

contextualizar el mismo, dando como mensaje clave: “La cultura es cómo hacemos las cosas acá”,

resaltando que la misma no tiene valoración ni negativa ni positiva, procurando que con esta

información los participantes puedan responder con claridad la encuesta enviada.

La encuesta realizada está compuesta por 24 reactivos con opción de respuesta basado en

una escala Likert que va desde: Muy de acuerdo, hasta Muy en desacuerdo.

Tabla 1.

Preguntas de la encuesta enviada por medio virtual

Preguntas

1 ¿Sus opiniones son tenidas en cuenta en su área?

2 ¿Se propician espacios para la retroalimentación positiva?

3

¿Tiene usted conocimiento de los manuales, procesos,

procedimientos, protocolos para realizar las tareas

asignadas?

4 ¿Cree usted que los procesos y los procedimientos se

pueden cambiar con facilidad?

5 ¿Considera usted que el nivel de adaptación de las

personas que integran la organización es adecuado?

6 ¿Considera usted que los valores organizacionales

permiten el logro de objetivos?

7 ¿Considera usted que existe coherencia entre los valores

personales y organizacionales en los empleados?

8 ¿Considera usted que el equipo de trabajo conoce la

planeación de la organización?

9 ¿Cree usted que los niveles de la organización están

alineados con los objetivos de la empresa?


10 ¿Conoce y se identifica usted con los objetivos de la

organización?

11 ¿Cree usted que la visión de la compañía está planteada

acorde a las necesidades del contexto?

12 ¿Considera usted que la organización en general se

caracteriza por adaptarse al cambio?

13 ¿Cree usted que la organización fomenta y recompensa la

generación de ideas novedosas?

14

¿Considera usted que la organización tiene presente la

competencia del medio y se adecua a las exigencias del

mismo?

15 ¿Cree usted que existe apoyo por parte de la organización

para el cumplimiento de metas personales?

16 ¿Considera usted que existe una Misión y Visión clara,

que se refleja en el quehacer cotidiano?

17 ¿Cree usted que la organización le permite la autonomía

para la realización de sus tareas?

18 ¿Considera que la organización se caracteriza por

satisfacer las necesidades de sus clientes?

19 ¿Considera usted que la organización permite proponer

soluciones novedosas?

20 ¿Cree usted que la organización estimula el trabajo en

equipo?

21 ¿Existen acuerdos explícitos acerca de la forma de hacer

las cosas?

22 ¿Existen acuerdos no explícitos de convivencia?

23 ¿Considera usted que la organización estimula el sentido

de pertenencia?

24 ¿Considera usted que la organización estimula la fidelidad

de parte del cliente?


Las preguntas se realizaron considerando los niveles de la cultura de Schein, organizando

las mismas para dar cuenta de un nivel diferente

Tabla 2.

División acorde a los niveles de Schein de las preguntas de la encuesta enviada por medio

virtual.

Pregunta Niveles de Cultura

1 Valores

2 Supuesto básico

3 Artefacto

4 Artefacto

5 Valores

6 Valores

7 Valores

8 Valores

9 Valores

10 Valores

11 Valores Supuesto

básico

12 Artefacto

13 Valores Supuesto

básico

14 Supuesto básico

15 Supuesto básico

16 Valores

17 Supuesto básico

18 Supuesto básico

19 Valores Supuesto

básico

20 Supuesto básico

21 Valores

22 Supuesto básico

23 Valores

24 Supuesto básico

4.1 Instrumentos

Tabla 3.

Nivel de cultural

Niveles

Cultura Porcentaje

Valores 43%

Artefacto 21%

Supuesto

básico 36%

Total 100%


Figura 7. Distribución de preguntas por nivel cultural

Escala Likert: La escala tipo Likert consiste en una escala ordinal que busca conocer la

perspectiva del encuestado y dar así un nivel de vinculación al reactivo que se presenta. Esta escala

fue desarrollada por Rensis Likert y tiene como ventaja la amplitud en la diversidad de respuestas

considerando “las actitudes como un continuo que va de lo desfavorable a lo favorable. (Rave,

Sandoval, Botero, & Gómez, 2005).

El uso en el diagnóstico de la cultura está dada a razón de la construcción conjunta,

evidenciando allí el nivel de congruencia o no que presenten como grupo en las respuestas,

encontrando en los resultados una inclinación a la favorabilidad del 78%, seguido de un 17% que

puntúan en un punto medio eligiendo la opción “ni en desacuerdo, ni de acuerdo”, y un 5% restante

que plantea la calificación “En desacuerdo”, este último surge entonces como una pequeña parte

de la población encuestada.

Valores43%

Artefacto21%

Supuesto básico36%

PORCENTAJE DE DISTRIBUCIÓN DE NIVELES DE CULTURA EN PREGUNTAS.


Figura 8. Distribución de porcentaje de respuestas

Tabla 4.

Distribución de porcentaje de respuestas

Respuesta Porcentaje

De acuerdo 59%

Muy de acuerdo 20%

Ni en desacuerdo, ni de acuerdo 17%

En desacuerdo 4%

Muy en Desacuerdo 0%

Total 100%

Muestra: se recolectaron un total de 40 encuestas de los diferentes niveles jerárquicos del

área administrativa de la organización, siendo los que más respondieron, el nivel auxiliar

correspondiendo estos al 25% de los encuestados, seguido por el nivel jefe 18% y asistente 15%,

dejando el 42% restante en cargos como coordinador, asesor, director, entre otros.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

De acuerdo Muy deacuerdo

Ni endesacuerdo,

ni de acuerdo

Endesacuerdo

Muy enDesacuerdo

59%

20% 17%

4% 0%

Porcentaje


Tabla 5.

Porcentaje de respuestas por nivel jerárquico

Nivel Jerárquico Porcentaje

Auxiliar 25%

Asistente 15%

Director 8%

Asesor 8%

Jefe 18%

Analista 13%

Coordinador 8%

Servicios Generales 3%

Subdirector 3%

Secretaria 3%

Total 100%

El universo del personal administrativo corresponde a 80 personas, con la aplicación exitosa

de 40 encuestas se tiene así el 50% de la misma como muestra

4.1.1. Metodología entrevistas semiestructuradas

Acorde a Taylor & Bodgan la entrevista se define como un “conjunto de reiterados

encuentros cara a cara entre el entrevistador y sus informantes, dirigidos hacia la comprensión de

las perspectivas que los informantes tienen respecto a sus vidas, experiencias o situaciones” (Taylor

& Bogdan, 1987, p. 108), esta posibilidad de abordaje de perspectivas proveen niveles de

información subjetivos, que al ser contrastados de forma plural ofrecen significados sociales,

exaltando así, la relevancia de la metodología de entrevista.

Entendiendo la relevancia del encuentro cara a cara y el poder de la entrevista, se

desprenden formas y subtipos de recolectar información, que le permiten a la subjetividad emerger

y dar sentidos a discursos propios, sociales y culturales; es así como:

La entrevista semiestructurada presenta un grado mayor de flexibilidad que las

estructuradas, debido a que parten de preguntas planeadas, que pueden ajustarse a

los entrevistados. Su ventaja es la posibilidad de adaptarse a los sujetos con enormes

posibilidades para motivar al interlocutor, aclarar términos, identificar

ambigüedades y reducir formalismos” (Díaz-Bravo, Torruco-García, Martínez-

Hernández, & Varela-Ruiz, 2013, p. 163).


Acorde a (Díaz-Bravo et al., 2013), hablando de las entrevistas semiestructuradas,

mencionan que estas “son las que ofrecen un grado de flexibilidad aceptable, a la vez que mantienen

la suficiente uniformidad para alcanzar interpretaciones acordes con los propósitos del estudio”(p.

p. 163) (Díaz-Bravo et al., 2013);siguiendo esta línea Flick U, citado en Díaz-Bravo et al., (2013),

expone que el interés por la entrevista semiestructurada se ha suscitado a razón que “se asocia con

la expectativa de que es más probable que los sujetos entrevistados expresen sus puntos de vista…

de manera relativamente abierta, que en una entrevista estandarizada o un cuestionario” (p. 163).

En Transportes Rápido Ochoa, se realizaron cinco entrevistas semiestructuradas con una

duración entre 20 y 30 minutos, con la autorización y consentimiento informado de cada jefe de

área. El objetivo de la entrevista fue profundizar y conocer la concepción de Cultura

Organizacional actual y a futuro que tiene la organización compuesta por tres ítems: 1) Describa

su lugar de trabajo en tanto: espacios físicos, relaciones laborales, comportamiento (adaptabilidad,

amabilidad, etc.) de los que en la organización laboran este ítem corresponde al nivel artefactos

acorde al modelo de Schein, 2) Acorde con la cotidianidad de la vida organizacional ¿considera

que la Misión y la Visión de la empresa guía a la misma? ¿Los procesos, organigramas y otros dan

respuesta a la necesidad del contexto y de la organización?, este ítem corresponde al nivel valores

siguiendo el modelo de Schein y 3) ¿En momentos cruciales para la compañía, ¿Cómo es la toma

de decisiones, y cómo considera que esta debería ser? ¿Cuáles reglas o normas rigen las decisiones

y soluciones en la empresa?, este ítem corresponde al nivel Supuestos básicos siguiendo el modelo

de Schein.

4.1.2. Técnica grupos focales

Sutton & Ruiz abordando los grupos focales menciona que estos son ”un espacio de opinión

para captar el sentir, pensar y vivir de los individuos, provocando auto explicaciones para obtener

datos cualitativos”(2013, p. 56), complementando estos conceptos esta Kitzinger, quien lo define

como “una forma de entrevista grupal que utiliza la comunicación entre investigador y

participantes, con el propósito de obtener información” (Kitzinger, 1995, p. 300)

La herramienta utilizada para los grupos focales consistió en la aplicación de Open Cards,

tarjetas Diagnosticas. Se realizaron 4 grupos conformados entre 7 a 9 participantes pertenecientes


al área administrativa y de diferentes niveles jerárquicos de Transportes Rápido Ochoa, con una

muestra de 34 personas dividida en: 47% hombres y 53% mujeres, con una permanencia en la

organización que varía entre 6 meses a 29 años; cada grupo tuvo una duración entre 45 minutos a

1 hora.

El transcurrir de la actividad se dividió en cinco momentos: 1) introducción: se explica

brevemente el concepto de cultura desde el modelo de Schein y los tres niveles en los cuales el

autor divide el concepto y que operan “inconscientemente y define en tanto que interpretación

básica la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno”(Schein, 1988, pp. 23–24),

continuando con Schein, la posibilidad de discriminación de la Cultura Organizacional en términos

grupales está fundamentada en que esta es “un producto aprendido de la experiencia grupal, y por

consiguiente algo localizable solo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historia

significativa”(Schein, 1988, p. 24). 2) Se pide a los participantes seleccionar individualmente entre

2 a 5 tarjetas máximo, que consideren describan la cultura actual de Transportes Rápido Ochoa,

priorizado la que más representa la misma y se les pide la socialización de las razones de su

elección. 3) posteriormente se pide al grupo construir en consenso la descripción de la cultura

presente; este momento promovió un espacio para el debate, donde surgen posiciones varias

sustentadas desde el quehacer cotidiano, dando cuenta de la cultura como dice Schein como

elemento aprendido. 4) Luego de tener el presente de la cultura expuesto sobre la mesa, se le pide

al grupo construir cómo se proyecta la cultura meta teniendo en cuenta la Visión, la Misión y la

estrategia de la empresa, permitiendo la modificación, eliminación o complementación de los

conceptos anteriores, teniendo como resultado la cultura meta y las brechas culturales. 5) Para el

cierre de la actividad el equipo encargado del diagnóstico realizo preguntas confirmatorias de todo

el proceso.


5. Resultados

5.1 Resultados encuesta virtual

Acorde con los datos, los hallazgos muestran que en términos del nivel Artefactos de Schein,

que se ven reflejadas en las preguntas: 3, 4, 5, 12, 19, 20 se encuentran artefactos como

procedimientos para la realización de las tareas, además que estos se pueden cambiar con facilidad,

elemento que contrasta con las entrevistas donde los participantes mencionan no tener

procedimientos escritos, pero los participantes manifiestan saben que hacer, y lo asocian en los

grupos focales, por medio de las Open Cards, que existe trabajo en equipo y por áreas, pues el

trabajo de otros es clave de éxito para su desempeño, asociado a este nivel de trabajo

mancomunado, la pregunta número 5 considera la adaptación de las personas de la organización

donde los participantes responden afirmativamente en un 86% (8% Muy de acuerdo y 78% de

acuerdo), dando así herramientas para consolidar que se trata de una organización cuyos miembros

se adaptan y deben trabajar en equipo, así mismo la organización estimula dicha forma de trabajo

(70% contestan afirmativamente en la encuesta en la pregunta asociada número 20)

En este nivel de lo observable se encuentra el cambio, que las observaciones evidenciaron,

pues, en cuanto a la infraestructura se están produciendo cambios en las distribuciones y mobiliario

de las oficinas, así mismo en las entrevistas mencionan adaptación al cambio, esta información se

refleja en la pregunta número 12 donde se reafirma con un 78% de aprobación en la escala Likert.

Continuando con el nivel: Valores, preguntas: 1, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 16, 17, 19, 21, 23 es

posible identificar rasgos que dan cuenta tanto de los fundadores como de la filosofía que los

empleados y la dirección han creado al transcurrir de los años, para el análisis de los valores, se

debe tener en cuenta que la descripción dada de la empresa, tanto por los participantes de los grupos

focales, como de las entrevista se enmarca en el concepto Familia, dando una referencia al

constituirse como organización familiar, así como las relaciones que se presentan entre los

empleados, a esto añaden que la cercanía, que se evidencian en la pregunta 21 al estimular el sentido

de pertenencia, y la número 1 que indaga acerca del tener en cuenta las opiniones, así mismo

emerge en los grupos focales por medio de las Open Cards, el concepto de Estabilidad, que está

enmarcado, acorde con el discurso de los participantes, en la permanencia de los trabajadores en la


organización que incluso se verbalizó por los participantes como: “El que quiera quedarse en la

organización, se queda, tiene que ser algo muy horrible para que salga”.

Las preguntas 7 a la 11, que tienen más del 70 % de aprobación en cada una ilustran el foco

de los valores personales y su conexión con el objetivo de la organización, este último lo enuncian

en los grupos focales y entrevistas como Servicio al Cliente, y hacen hincapié en que los valores:

seguridad, simplicidad y servicio se procuran en todos los procesos de la organización; ejemplifican

estos valores desde el que hacer de los conductores enfatizando en ellos seguridad y servicio, pero

también el nivel estratégico y directivo cuando puntualizan la reflexión en términos de crecimiento

a nivel directivo con programas de coaching.

En el nivel Supuestos básicos, se encuentran las preguntas 1, 2, 11, 13, 14, 15, 17, 18, 20,

21, 24, en ellas, la pregunta 2,13,17 dan cuenta de los estilos de liderazgo, estos asociados a la

generación de ideas, pregunta 13, así como la pregunta 1 da respuestas positivas en lo concerniente

a que son tenidas en cuenta las opiniones, apoyando a estas formas de ser, se encuentra la

retroalimentación positiva que surge de la alta dirección, pregunta 2.

Entre los elementos de la forma de dirección, de liderazgo, la pregunta 15 versa sobre el

apoyo de la organización a las metas personales, donde la respuesta favorable en sumatoria

corresponde al 65%.

En relación con el nivel artefactos de las encuestas, se presenta información que da cuenta

del trabajo en equipo, pregunta 20, así como el conocimiento de la realización de las tareas y

procesos de la organización pregunta 21, esta última reitera, en relación con las entrevistas, los

canales de información que se presentan en la organización, especialmente las reuniones formales

e informales, así como la comunicación abierta e informal que se describe tanto en las entrevistas

a directivos como en los grupos focales.

En la relación con el cliente, elemento que surge en las preguntas 11, 13, 14, 18, 24, se

evidencia el foco y relevancia del cliente para la organización, obteniendo en todas estas preguntas

una calificación entre el 13% y 33%, para la respuesta “Muy de acuerdo” teniendo una media para

esta categoría de calificación del 20,8%, y la respuesta “De acuerdo” tiene una media de respuesta

del 47,2%, dando un total de respuestas afirmativas de un 68%, encontrando así una organización


con alta orientación al cliente y a sus necesidades, promoviendo una cultura con relevancia en el

servicio, elemento que incluso se enuncia en los valores y la Visión de la organización así como

en la página web se encuentra especificada.(Transportes Rápido Ochoa, 2008)

5.2 Hallazgos entrevista semiestructurada

Siguiendo el modelo de Schein, el nivel artefactos se constituye como:

el nivel más visible de la cultura es el de sus producciones y sus creaciones, que

viene dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el espacio

físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus

producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros”(Schein, 1988, p. 4)

Esto hace referencia a lo que expresan algunos jefes de área como espacios de trabajo

amplios, cómodos y seguros, en lo que conocieran la capacidad tecnológica, cuentan con una

plataforma de información intranet, dotación tecnológica de herramientas necesarias para el

cumplimiento de objetivos, además acorde a este nivel la conducta expresa adecuadas relaciones

basadas en el respeto entre los miembros de cada área, y se apoyan en la claridad individual de los

valores organizacionales, se promueve la colectividad organizacional, la celebración de fechas

especiales, eventos y reuniones cada 8 días. Desde otra perspectiva existen verbalizaciones de otros

entrevistados que el espacio físico es pequeño y no cuenta con espacio suficiente para archivos y

practicantes, además refieren algunas fallas de comunicación, especialmente en el área de logística

por división espacial que se hizo del equipo de trabajo, además que no existe automatización o el

uso de nuevas tecnológicas en los procesos para la revisión del cumplimiento de requisitos tanto

de mercancía como de transporte utilizado para este fin.

La empresa actualmente se encuentra en proceso de remodelación de espacios físicos, pues

se puede observar que algunas de sus áreas son más modernas que otras. Lo anterior está

relacionado con los descriptores cambio y estabilidad obtenidos en los grupos focales, además,

asociado con las preguntas 5 y 12 de la encuesta virtual, que conciernan al cambio a la adaptación.

La Cultura Organizacional meta construida por los participantes está asociada en la Misión

y la Visión con la calidad y eficiencia en el servicio y el cumplimiento de objetivos, teniendo en


cuenta las opiniones y el trabajo entre áreas, apuntando a crecer como compañía. Lo anterior se

relaciona con los descriptores estabilidad e integralidad reflejados en los grupos focales y la cultura

meta obtenida en las entrevistas, pues los empleados buscan mejorar la comunicación,

implementación de procesos y procedimientos, mejorar los espacios (infraestructura), las

relaciones de grupo y la atención al cliente.

Según Schein el nivel valores se refiere a “todo aprendizaje cultural y los valores propios

del individuo, su idea de lo que debe ser a diferencia de lo que es” (Schein, 1988, p. 22)

En el área de logística, no se cuenta con procesos automatizados que permitan la agilidad y

el fácil desarrollo de la tarea, razón por la cual las actividades se realizan de forma manual,

utilizando listas de chequeo y protocolos.

Se encuentra también por parte de los empleados expresiones verbales que reportan la no

existencia de un adecuado procedimiento para el diseño de cargos, creando tareas que aparentar ser

innecesarias para los participantes. Ante la definición de tareas para los empleados, se presenta la

verbalización donde hay requerimientos para analizar y planear adecuadamente la asignación de

cargos o roles.

Asociado a los elementos de cambio en la actualidad se presenta una transición de dirección

a la tercera generación.

La cultura meta obtenida en las entrevistas semiestructuradas, propone la gestión del

conocimiento y cambio, la implementación de procesos y procedimientos, estandarización del

personal idóneo y con las competencias requeridas para el cargo, mejoras en la tecnología y

evitación de conductas inapropiadas que vaya en contra de la integridad y el bienestar.

Según Schein el nivel Supuestos Básicos, lo define como “lo que llego a ser una hipótesis

apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega a ser gradualmente entendida como una

realidad” (Schein, 1988, p. 101). En Transportes Rápido Ochoa, se puede evidenciar por la

verbalización de sus empleados en las entrevistas semiestructuradas, que el manejo de la toma de

decisiones se realiza a través de la mesa directiva, sin dejar a un lado la autonomía de decisión de

cada jefe de área.


Dentro de la cultura meta para este nivel supuestos básicos, los participantes proponen

involucrar a todas las áreas para la toma de decisiones, así como elaborar manuales de funciones

que considere tanto la toma de funciones como las tareas a realizar y promover un liderazgo que

permita el trabajo en equipo, la escucha y la integridad en todas sus labores.

5.3 Hallazgos grupos focales

En el nivel Artefactos en los grupos focales se encuentra el descriptor estabilidad que explica

la cultura actual, donde los participantes expresan que la empresa brinda estabilidad laboral,

evidenciado en los años de permanencia de sus miembros dentro de la organización, como ejemplo

se encuentra que uno de los participantes de los grupos focales lleva en esta 29 años; continuando

con el nivel artefactos se encuentra la capacidad de adaptación a nuevos cambios y necesidades del

cliente, esto se asocia a la Misión en cuanto procura servicios con innovación, concepto que trae

consigo la facultad de cambio, de igual forma exige la integralidad prestada en los servicios,

concepto expreso en la Misión que demanda por parte de la organización el trabajo de equipo y por

áreas, procurando así, servicios de calidad, este trabajo en equipo se logra hacer evidente tanto en

los canales de comunicación formales e informales como en las reuniones, elemento último que

los participantes expresan que se realiza con frecuencia y no solamente acorde a las necesidades

cotidianas.

El descriptor integridad ha sido abordado por los participantes de los grupos focales como la

coherencia existente entre los valores organizacionales y personales, es esta coherencia la que

permite, apoyar, como se dijo anteriormente el trabajo en equipo, la ejecución de actividades y las

relaciones interpersonales; cabe anotar que el trabajo en equipo en la organización se configura

como supuesto básico en tanto ya se vuelve una forma de solución y de proceder ante los problemas

que se presentan en la organización.

En el nivel valores en los grupos focales, la cultura actual se describe por medio del sentido de

pertenencia como compañía familiar, compromiso con el trabajo y la calidad en el servicio, trabajo

bajo presión y planeación, estas asociadas a la 7 de la encuesta virtual, que consiste en la coherencia

entre los valores personales y organizacionales y la pregunta 23, asociada con el sentido de

pertenencia, estas se configuran en el nivel valores propuesto en el modelo de Schein. Las


preguntas presentadas anteriormente, se sustentan a través de las verbalizaciones de los

participantes relativos a la introyección de la Misión, Visión y organigrama organizacional,

permitiendo así, el logro de metas y objetivos, a través de empleados eficientes y con claridad no

explicita de las funciones, ya que, como se menciona anteriormente, no cuentan con guías para el

seguimiento y ejecución de estas.

Descriptores como valores, servicio y trabajo en equipo, hacen parte de la construcción en los

grupos focales de la cultura meta, en las entrevistas semiestructuradas al indagar por esta se

propone la implementación de la gestión del conocimiento y cambio, implementación de procesos

y procedimientos, así como la estandarización del personal idóneo con las competencias requeridas

para el cargo, mejoras en la tecnología y evitación de conductas inapropiadas que vaya en contra

de la integridad y el bienestar laboral.

Supuestos Básicos, en los grupos focales, se evidenciaron los siguientes descriptores, que dan

cuenta de la cultura actual: servicio y trabajo en equipo reflejado como parte del funcionamiento

actual en momentos cruciales para la compañía, como es la toma de decisiones. Los participantes

verbalizan que la toma de decisiones se realiza a través de la mesa directiva, sin dejar a un lado la

autonomía de decisión de cada jefe de área, pues cada uno establece sus normas siguiendo el

organigrama de la organización, evidenciándose esto en el liderazgo y el acompañamiento

continuo, permitiendo el trabajo en equipo y por áreas, seguido por el cambio de la tercera

generación de la mesa directiva.

Los empleados manifiestan que existe trabajo en equipo dentro del área de pertenencia, trabajo

que se integra con los resultados de otras áreas, a través del acompañamiento de cada jefe

encargado, además con el seguimiento de la junta directiva, lo cual permite el servicio al cliente.

Para la cultura meta, los descriptores obtenidos en los grupos focales por los participantes

fueron: servicio y trabajo en equipo, asociado al cumplimiento de objetivos y desarrollo

organizacional, además de la cooperación entre los integrantes de cada área y el trabajo conjunto

con las demás áreas de la organización, donde se comparte la información sobre resultados

obtenidos para la toma de decisiones; y así todos los empleados estar alineados en un mismo

objetivo mitigando la pérdida o distorsión de la información


6. Conclusiones respecto de los resultados

6.1 ¿Cómo somos culturalmente en Transportes Rápido Ochoa?

En lo que concierne a cultura, cómo menciona Kottak, siguiendo a Tylor (1871) Aquí la

frase crucial es “adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad” (Kottak, 2007, p. 111)así

la pregunta, versa sobre qué han adquirido los integrantes de la organización como miembros de

Rápido Ochoa, al respecto siguiendo a Schein, y los niveles que este presenta, lo adquirido

corresponde al nivel valores y supuestos básicos, con este centro se especifica como una

organización que posibilita la comunicación abierta e informal entre diversas áreas y niveles

jerárquicos, esto se visibilizó en los grupos focales bajo los conceptos de acompañamiento, y

servicio, así mismo se indicó la relevancia del concepto trabajo en equipo para el quehacer

cotidiano, se verbalizó en las entrevistas y grupos focales un grupo directivo de puertas abiertas,

así como líderes que apoyan desarrollo personal, respecto a esto último el concepto estabilidad,

emergente en las Open Cards, hacían referencia al tiempo en la misma y lo posibilidad de

permanecer allí.

Al preguntar la forma de definir a la empresa, tanto en entrevistas como grupos focales, el

concepto familia, es el que representa a la misma, la explicación que se da se asocia por un lado a

la forma de nacimiento y continuidad de la empresa por familiares del fundador y dueño, pero

también indica el tipo de relaciones cercanas que allí se dan.

En los grupos focales emerge el concepto Valores, y es elegido como descriptor de la cultura

en dos de los cuatro grupos, al preguntar por lo que este significa los participantes verbalizan que

se refiere a formas de ser y comportarse, en este sentido hacen mención a los 3 valores de la

empresa que son: “simplicidad, servicio y seguridad”, que de ellos se desprende servicio y lo

enlazan tanto al cliente interno, como externo, este se relaciona de manera directa con el trabajo en

equipo y el compromiso con la organización elementos que se sugieren desde las Open Cards, los

anteriores planteamientos se apalancan en las respuestas con inclinación positiva donde se pregunta

sobre la satisfacción de las necesidades del cliente.


De lo anterior se puede puntualizar que es una empresa que fomenta la comunicación en

los diferentes niveles y espacios, así mismo que promueve el servicio de calidad al cliente interno

y externo, y que procura brindar estabilidad y la formación de vínculos cercanos, incluso de tipo

familiar a las personas que en este espacio organizacional se desenvuelven. (A. Siliceo, Casares, & Gonzalez, 1999)

Silíceo, Casares y Gonzalez “una cultura organizacional saludable tiene que tener

perfectamente identificado y socializados los valores de los cuales depende su éxito” (1999, p. 59)

En lo observable de la organización se encuentran instalaciones que están en proceso de

transformación, adecuando espacios modernos e idóneos para el que hacer, esta intervención en la

infraestructura refleja también los procesos de cambio que vive la organización, elemento que surge

en las entrevistas y tomó fuerza desde el relevo generacional de los directivos.

Se resume entonces el ¿cómo somos? bajo los descriptores: Valores, compromiso, servicio,

estabilidad y trabajo en equipo

6.2 ¿Cómo se desea ser en Transportes Rápido Ochoa?

Acorde a los hallazgos se identificaron 4 elementos a trabajar para cerrar las brechas

asociados a la cultura meta planteada desde las necesidades de la estrategia.

Liderazgo (valores), actualmente se está trabajando desde una perspectiva de coaching a

la generación que tomarán la guía de la organización, asociado a esta estrategia se puede plantear

un trabajo que recopile qué tipo de líderes necesita y requiere la organización, y fortalecer a las

personas que se encuentran en esos cargos con rasgos y competencias deseables.

En los rasgos a trabajar se encuentra proporcionar acompañamiento al personal a cargo, un

proceso de escucha y comunicación de las necesidades tanto de la organización, del cliente, así

como capacidades de planeación que permita la prospección de las necesidades de cada puesto de

trabajo y la forma de cumplir con los requerimientos de calidad exigidos.


Planeación (supuestos básicos), planear el crecimiento no se concibe como tarea fácil,

pero es parte de las necesidades y labores de la estrategia, en este sentido cobra relevancia la

integración del área de Recursos Humanos en tanto debe cubrir vacantes con criterios de calidad

en el presente y de proyección a futuro, estableciendo así un manual de funciones idóneo, para el

ingreso y capacitación de personal adecuado para cada caso, se debe considerar que la aptitud de

una persona en función del cargo es una relación entre competencias cognitivas como de rasgos de

personalidad, en este último enfatizando la adaptación al cambio, y la posibilidad de innovar.

Canales de comunicación (artefactos), la comunicación si bien se mencionó al indicar

liderazgo, toma otros matices, por un lado, en el uso de los canales institucionales que se tienen

actualmente, promoviendo la interacción con los empleados, y así mismo como medio útil para la

gestión del cambio, mitigando la información que se transforma en rumor.

De igual forma la comunicación al cliente externo se puede fortalecer mostrando los

cambios que se tienen, y hacia donde se va como organización, presentando como mensaje clave

la calidad y satisfacción por parte de los usuarios.

Adaptación al cambio, este concepto, como elemento articulador, y que acompaña a la

empresa y a los empleados en la adopción del cambio, promueve la mitigación de impactos en el

desempeño y la productividad, así como promueve en los empleados la motivación y el sentido de

pertenencia

Se plantean entonces estrategias que cubren los artefactos implicando en este, elementos

comunicacionales, formas de comportamiento y de liderazgo, así como apertura al cambio. De

igual forma la infraestructura deberá reflejar la cultura deseada de la empresa, demostrando en este

momento la transición entre la tradición y la modernidad.

En cuanto a valores, el centro de trabajo está en la integridad y hacer de este concepto un

elemento más entendible para los empleados, así como ejemplificar su aplicación, asociado a este

elemento está la creación y sostenimiento de rasgos de liderazgo, con elementos como la escucha,

el acompañamiento y el trabajo en equipo.


En los supuestos básicos el reto consiste en promover desde la alta dirección la permanencia

de elementos que se han ampliado anteriormente como el servicio, la calidad, la planeación, el

trabajo en equipo, y la integridad, procurando generar una cultura fuerte que desde estos elementos

pueda apalancar y acompañar los cambios a realizar, pero también reconociendo subculturas que

se presentan entre áreas y oficinas que consolidan una forma de ser que apoyen los resultados y

solución de problemas.


7. Recomendaciones respecto de las conclusiones

Luego de finalizar el diagnóstico de Cultura Organizacional en el área administrativa de la

empresa Transportes Rápido Ochoa, se encuentra que las tarjetas de diagnóstico Open Cards,

promueven la interacción entre los participantes logrando así construcciones sociales de las

preguntas realizadas, elemento que permitió evocar descriptores puntuales de los ejercicios

propuestos para la cultura actual y meta. Al relacionar estos descriptores con otras metodologías

como en este caso fueron, la entrevista semiestructurada y la encuesta virtual se encuentra

consonancia entre los resultados obtenidos.

La cultura organizacional vista desde el modelo de Schein y los 3 niveles que este explicita

se puede abordar de diferentes formas que aborden el fenómeno cultural como posibilidad de

aprendizaje realizado socialmente, siguiendo esta premisa, las herramientas utilizadas han

permitido reflejar los descriptores de la Cultura Organizacional en tanto se permitió el trabajo en

conjunto, y encontrando puntos de encuentro entre todos los participantes, hallando así consensos

en los grupos focales, y en la encuesta virtual, donde un porcentaje mayor siempre orientó su

respuesta a una categoría específica.

En las entrevistas semiestructuradas, la venia se presentó de manera distinta, pues al ser

abiertas a través del lenguaje. las expresiones podían variar o generar significantes diferentes, pero

como hallazgo está el uso de conceptos iguales o similares, y estos últimos al explicar su definición,

en algunos casos, coincidían con otros conceptos incluidos en otras entrevistas.

Lo que concierne a los descriptores se encuentra una ventaja del uso de las tarjetas

diagnósticas de las Open Cards, pues estas permiten acotar el número de opciones y descriptores,

permitiendo así hacer un conteo de coincidencias, en la aplicación a este respecto, emergió como

elemento no contemplado la posibilidad de diversidad de interpretaciones acorde a cada grupo o

persona, lo que exigió preguntar directamente en los grupos focales el significado individual y

grupal de los resultados expuestos, tanto en términos de cultura actual, como cultura meta.

Se debe tener en cuenta que los conceptos emergentes en las diferentes herramientas se

contrastaron entre sí, y permitió un abordaje a la luz del modelo de Schein amplio y que conectaba

los diferentes niveles, encontrando en el proceso de análisis conceptos y verbalizaciones que


podrían estar en diferentes niveles, pero que, al entender que el modelo se puede asumir como

proceso, se entendió que lo que hoy es artefacto, por razones del tiempo e introyección de los

participantes (empleados) estos se pueden re-conceptualizar bajo el nivel de supuestos básicos.


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