1INSTITUTO TECNOLÓGICO DE

MILPA ALTA

INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

GESTIÓN ESTRATÉGICA.

TRABAJO: UNIDAD 6 EVALUACIÓN Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS.

PROF. BEATRIZ GEOVANNY B.

INTEGRANTES:

ARISTEO FLORES ANA ITZEL

7 SEMESTRE

Martes, 28 de mayo de 2013.

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Contenido6 EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA................................................................2

6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS..................3

6.1.1 MEDICIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA..............................................................3

6.1.2 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Y PRINCIPALES MÉTRICAS ADMINISTRATIVAS....................................................................................................................4

6.2 CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.................................................................6

6.2.1 CONCEPTO BÁSICO.......................................................................................................6

6.2.2 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIÓN Y SU APLICACIÓN.................7

6.2.2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL..............................................................................9

6.2.2.2 AUDITORÍAS................................................................................................................11

6.3 CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ Y PLANEACIÓN DE CONTIGENCIA...................................................................................................................11

6.4 OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA......................................11

36 EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

La etapa final en la gerencia estratégica es evaluación y control de la Estrategia. Todas las estrategias están conforme a la modificación futura porque los factores internos y externos están cambiando constantemente. En estrategia los encargados de proceso de la evaluación y del control se determinan si la estrategia elegida está alcanzando los objetivos de organización. Las actividades fundamentales de la evaluación y del control de la estrategia son: repasando los factores internos y externos que son las bases para las estrategias actuales, funcionamiento que mide, y tomar acciones correctivas.

6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Debe utilizarse de una forma distinta: para vincular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio, y para coordinar y alinear las percepciones individuales, de la organización y sus departamentos, a fin de conseguir la meta común.

 La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas:

1. Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa

2. Comparar los resultados reales

3. Tomar acciones correctivas para asegurarse de que el desempeño va de acuerdo con los planes.

6.1.1 MEDICIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Está diseñado para contribuir al logro de los objetivos del área y el desarrollo del Personal Administrativo, mediante la valoración del desempeño alcanzado en el cargo durante un período de tiempo determinado.

La medición del desempeño es realizada mayormente a través del uso de indicadores (cuantitativos y cualitativos). Éstos indicadores responden la cuestión sobre cómo saber cuándo una determinada acción ha tenido éxito y cuándo no. En general los indicadores de desempeño que han sido definidos como indicadores de insumo, producto, resultado e impacto (IPRI), son instrumentos de

4medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, que a su vez constituyen una expresión cualitativa o cuantitativa concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido .

“Las organizaciones no pueden gestionar lo que no pueden medir”“Así mismo, no se puede medir lo que no se puede describir”

6.1.2 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Y PRINCIPALES MÉTRICAS ADMINISTRATIVAS

Objetivos + Indicadores + Organización centrada estratégicamente.

Desempeño sobresaliente =

= Procesos de creación de valor

PUNTOS CLAVE DE MEDICIÓN Y CONTROL

Capital humano + Capital de información + Capital organizacional

Dinámica de recursos organizacionales =

(1) Traducir la estrategia en términos operacionales.(2) Alinear la organización con la estrategia.(3) Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.(4) Convertir a la estrategia en un proceso continuo.(5) Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.

PRINCIPIOS DE GESTIÓN

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El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones: Planificar Organizar Coordinar los recursos Dirigir Controlar

PROCESO DE EVALUACIÓN

(1) Obtención y tratamiento de información; (2) Formulación de juicios basados en criterios e indicadores;(3) Toma de decisiones.

TIPOS DE EVALUACIÓN

(1) Diagnóstica: Función que desempeña la evaluación inicial.(2) Reguladora: Permite ajustar las decisiones de intervención en función a los resultados e impactos.(3) Previsora: Facilita la estimación de actuaciones opcionales sobre resultados e impactos esperados.(4) Retroalimentadora: Informa a los involucrados, los avances en la mejora institucional.

Procesos

InsumosRecursos

Producto

Productividad

Eficacia

Eficiencia

ResultadoImpacto

CalidadEficacia

CalidadEficacia

Producto

Productividad

Eficiencia

Economía

Ejecución del Gasto Público

InsumosRecursos

CRITERIOS

Programación del Gasto Público

Efectividad

CRITERIOS PARA LA MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

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6.2 CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazo.

Es el proceso que articula estratégicamente las acciones de una entidad a su misión y objetivos, de acuerdo a las prioridades fijadas en los planes de desarrollo, con el propósito de garantizar la mayor transparencia y coincidencia entre las decisiones derivadas de la planeación y las acciones reflejadas en el presupuestoObliga a los ejecutivos y al personal involucrado a identificar, explicitar y analizar la misión, visión, políticas, objetivos y procesos de trabajos existentes, reconociendo así, el estado de situación y desempeño alcanzado con la cultura organizacional imperante y sus proyecciones estratégicas. Todo ello permite reasignar inversiones, tecnologías y recursos humanos hacia nuevos propósitos sustantivos que favorezcan los resultados e impactos y se efectivice la Estrategia con el desarrollo esperado.Un “Cuadro de Mando Integral” (BSC) favorece alinear el despliegue de recursos organizacionales, la jerarquía de objetivos y centrar el foco de atención en las variables sustantivas capaces de agregar valor público al interior y al grupo de involucrados (Stakeholder) en el ámbito de intervención.Es necesario medir el desempeño organizacional, reducir el desperdicio de recursos y una necesidad latente por incrementar la efectividad en el desempeño.

6.2.1 CONCEPTO BÁSICO

Control dispone de varias herramientas, que se ordenan según las dos principales modalidades de control que se practican: El control presupuestario El control no presupuestario.

76.2.2 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIÓN Y SU APLICACIÓN

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Sus perspectivas son del tipo: Financiera De clientes De procesos Del desarrollo de las personas y el aprendizaje

EL CONTROL PRESUPUESTARIO

Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y de planificación. Un presupuesto es un conjunto de resultados esperados, expresados en términos numéricos. Los presupuestos son herramientas de gestión, que además de servir como instrumentos de la planificación (de la que son la expresión final) y de control, también sirven para descentralizar la toma de decisiones puntuales y para definir las responsabilidades emergentes, desde el momento en que asignan a cada unidad operativa los resultados que debe alcanzar y los recursos que necesita para ello.Hay una gran cantidad de tipos de presupuestos, a partir de la división basica entre presupuestos monetarios (que se expresan en dinero y reflejan las previsiones de ingresos y gastos) y los presupuestos no monetarios (que se expresan en otras unidades, como tiempo, espacio, cantidad de productos, de clientes, etc.):PRESUPUESTOS MONETARIOSPresupuesto de ingresos y gastos: Es el presupuesto básico de toda organización, e influye sobre la preparación de otros presupuestos. Se confecciona siguiendo los siguientes pasos:• Desglosar la organización en departamentos o áreas de actividad.• Determinar los ingresos del ejercicio, desglosado por departamento o área de actividad.• Distribuir los costes, tanto asignables como no asignables, independientemente de que sean fijos o variables.Presupuesto de ingresos: Consiste en prever los ingresos futuros de la organización, a partir de las previsiones de ventas, de ingresos tributarios, etc. El presupuesto anual se desglosa en períodos mensuales.Presupuesto de gastos: Consiste en la determinación de los gastos que se van a producir para que la organización alcance sus objetivos. Esos gastos suelen desglosarse por departamentos, o por línea de productos o servicios, y por períodos de tiempo acordes con los de otros presupuestos que maneja la organización.Presupuesto de capital: Consiste en el registro de los montos de las inversiones a largo plazo que va a realizar la organización, de las fuentes de financiamiento que van a proporcionar los capitales necesarios, y los momentos o períodos en que se va a producir ese flujo de fondos, tanto de ingresos como de amortizaciones.

8Presupuesto de tesorería: Es un presupuesto derivado de los presupuestos anteriores (ingresos, gastos y capital) cuyo objetivo es conocer, en todo momento, la cantidad de dinero disponible, o sea el nivel de liquidez de la organización.LOS PRESUPUESTOS NO MONETARIOSEstos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras unidades, como horas de trabajo, metros cuadrados, horas máquina, unidades producidas o servicios prestados. Su finalidad es establecer pautas de actividad para el posterior desempeño, y también suelen servir de base para el cálculo de los presupuestos monetarios.EL USO DE LOS PRESUPUESTOS EN EL CONTROLEl control presupuestario consiste en comparar las previsiones de los presupuestos con la información real obtenida tras su ejecución o durante la misma. De ese modo se detectan desviaciones, que plantean según sea el caso diversos problemas:• Sobrepresupuestación: Esto ocurre cuando el presupuesto es excesivamente detallado y no deja a los gerentes capacidad de maniobra en la gestión de sus recursos.• Exceder las metas de la organización: La razón de ser de los presupuestos es lograr las metas, los objetivos generales de la organización, no simplemente “cumplir el presupuesto”. Si las metas se exceden en mucho, puede suceder que la planificación haya infravalorado la capacidad realizadora de la organización y en realidad la esté frenando. Hay que rever la planificación.• Esconder las ineficiencias: Si los presupuestos se construyen en base a los presupuestos o gastos anteriores, puede ocurrir que los más ineficientes se vean “premiados” con mayor asignación de fondos.• Ocasionar inflexibilidad: Si los presupuestos no se modifican en base al cambio en las previsiones y en el comportamiento del contexto.Hay algunas variedades de presupuestos que apuntan a resolver estos problemas:• Presupuestos flexibles: Se modifican en la medida en que se van produciendo cambios importantes en las previsiones de base. Hay varios tipos: Presupuestos suplementarios; presupuestos indicativos; presupuestos alternativos.• Presupuestos de base cero: Se inician desde cero en cada nuevo período, reevaluando los programas y gastos.EL CONTROL NO PRESUPUESTARIOUna parte del control se lleva a cabo sin usar presupuestos como herramientas, aunque siempre como controles complementarios de los anteriores. Las principales formas de control no presupuestario son:• La información estadística: Relacionada con estándares y referida a los objetivos de la empresa, la información estadística, generalmente presentada mediante gráficos, permite predecir tendencias en función de la extrapolación de datos históricos.• Informes y análisis especiales: Los análisis particulares de actividades o situaciones bien delimitadas suelen permitir la detección de oportunidades de ahorro o mejoras, que pasan inadvertidos en análisis más genéricos.• La auditoría interna: Se trata de análisis sistemáticos de las diversas actividades, realizados por el personal staff de la organización.

9• La observación personal: Es la supervisión directa, por observación in situ y comunicación interpersonal con los empleados, actividad que los directivos deben realizar, aparte del análisis de los datos y los gráficos.• Las encuestas de satisfacción: Las que se dirigen a clientes o usuarios permiten medir la satisfacción real, nen lugar de la simple “no formulación” de reclamos; las que se dirigen a los empleados permiten medir el ambiente laboral y la motivación del personal en su trabajo.• La evaluación del desempeño: Es una técnica de control de los trabajadores en cuanto a su desempeño a lo largo del tiempo, que a la vez permite establecer metas de superación y dar ocasión a explicaciones pertinentes.

6.2.2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Consiste en realizar el análisis y dictamen de las actividades que lleva a cabo una unidad administrativa para verificar que se ajusten a los objetivos y políticas establecidas, comprobar la utilización racional de los recursos técnicos, materiales y financieros, así como evaluar las medidas de control que aseguran los resultados esperados.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la

estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y

ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los

miembros de la organización con la estrategia de la empresa.

Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por

considerarlo un cuadro mando que abarca todas las áreas de la empresa sin más,

el nombre original Balanced Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de mando

“balanceado”, donde empleamos indicadores para medir objetivos estratégicos.

Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la

implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.

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Principales objetivos

Traducir la estrategia a términos operativos

Alinear la organización con la estrategia

Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo

Hacer de la estrategia un proceso continuo

Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos

Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es

un modelo equilibrado de gestión a largo plazo que no se centra únicamente en la

rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una

rentabilidad futura.

Beneficios :

Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y

largo plazo

Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera

ágil

Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así

alinear a las personas con la estrategia

Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia

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6.2.2.2 AUDITORÍAS

Instrumento clave y fundamental para el éxito de los empresarios. Con una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeación tendiente alcanzar metas determinadas.

6.3 CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ Y PLANEACIÓN DE CONTIGENCIA

Esta estrategia, imprescindible tenerlo en cuenta, siempre estará orientada por dos principios fundamentales: Obtener Ventaja Competitiva Reconfigurar el Campo de Acción Las bases para el establecimiento del comité interno de protección, se conciben como el conjunto orgánico y articulado de estructuras, relaciones funcionales, métodos y procedimientos que se establezcan en la universidad regiomontana a fin de efectuar acciones de común acuerdo entre las diferentes áreas y destinadas a la protección de todos los empleados, estudiantes y población flotante dentro de los edificios, ante la eventualidad de un desastre. Las responsabilidades y las tareas que lleven a cabo los participantes estarán sujetas a una permanente actualización, dependiendo fundamentalmente de las modificaciones que sufran y sus propias atribuciones, al desarrollo del conocimiento de la actividad o fenómeno, a la tecnología y al los recursos que se destinen para su realización. Preservar la integridad física de todos los empleados, estudiantes y población flotante, las instalaciones, las propiedades y la naturaleza, contribuyendo a obtener una respuesta rápida, oportuna y eficiente en caso de presentarse cualquier tipo de desastre.

6.4 OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Hoy día muchas empresas han desarrollado el Cuadro de Manto Integral o Balanced Score Card (BSC), por su nombre original, pero algunas de ellas no han podido lograr los beneficios reales que esta nueva herramienta brinda a la administración moderna.

12Como muchos saben el BSC, fue desarrollado por el Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su socio David Norton. El BSC es una herramienta que permite implementar la estrategia y la visión de una organización a partir de un conjunto de indicadores. Pone énfasis en la consecución de una serie de objetivos, e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos.Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. El modelo muestra cómo es posible trasladar la visión a la acción, organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas:

La perspectiva financiera:

Vincula los objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.

La perspectiva cliente:

Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.

La perspectiva procesos:

Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.

La perspectiva aprendizaje y crecimiento

Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.