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TABLA DE CONTENIDO
I. INTRODUCCIÓN..................................................................................................3
II. OBJETIVOS.............................................................................................................5
III. GENERALIDADES DEL CUADRO DE MANDO ..........................................6
1. Ventajas del Método para la Empresa..................................................................7
2. Ventajas del Método para Colaboradores y Empleados .....................................7
3. Pasos Generales.......................................................................................................8 3.1. Misión....................................................................................................................9 3.2. Visión ....................................................................................................................9 3.3. Valores Compartidos...........................................................................................10 3.4. Factores Críticos de Éxito (FCE) ........................................................................10 3.5. Análisis DAFO....................................................................................................11 3.6. Ventajas Competitivas.........................................................................................11 3.7. Objetivos Estratégicos .........................................................................................12 3.8. Estrategias de Negocio ........................................................................................12 3.9. Perspectivas e Indicadores ..................................................................................14
4. Visión General de los Indicadores de Gestión.....................................................19 4.1. Elementos............................................................................................................21 4.2. Relaciones Causa – Efecto .................................................................................24 4.3. Planes de Acción .................................................................................................24 4.4. Comunicación......................................................................................................25 4.5. Administrador del Modelo ..................................................................................27
IV. ANÁLISIS DEL SECTOR...................................................................................32
1. Generalidades del Transporte ..............................................................................32
2. Porcentaje sobre el PIB.........................................................................................33
3. Crecimiento del Sector ..........................................................................................34
4. Paquetería ..............................................................................................................36
5. Tipo de Empresas Dedicadas al Servicio.............................................................38
6. Principales Problemas del Sector.........................................................................39 6.1. Autorizaciones o Tarjetas de Transporte.............................................................39 6.2. Formación............................................................................................................43 6.3. Variaciones en los Precios del Gasoil .................................................................44 6.4. Proliferación de Grandes Superficies ..................................................................47 6.5. Ventas por Catálogo y Ventas por Internet .........................................................53
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7. Competidores..........................................................................................................55 7.1. Competidores para las Empresas Operadoras .....................................................55 7.2. Competidores para las Empresas Cargadoras .....................................................59 7.3. Estrategias Competitivas para los Operadores....................................................60 7.4. Estrategias Competitivas para las Empresas Cargadoras....................................62
V. ANÁLISIS DE LA EMPRESA............................................................................66
1. SEUR España.........................................................................................................66
2. SEUR Madrid (SIUT) ...........................................................................................69
3. AREATRANS S.A. ................................................................................................73
VI. PLAN ESTRATÉGICO – DERIVACIÓN AL CUADRO DE MANDO .....77
1. En línea con el Cliente ...........................................................................................77
2. Ciclo Operativo de Negocio ..................................................................................80 2.1. Lo que hace SEUR MADRID - SIUT.................................................................80 2.2. Lo que hace AREATRANS ................................................................................83
3. Estructura de la Compañía ..................................................................................85
4. Propósito Inicial de la Compañía ..........................................................................87
5. Misión AREATRANS ............................................................................................87
6. Visión AREATRANS.............................................................................................88
7. Valores Compartidos AREATRANS ...................................................................88
8. Factores Críticos de Éxito......................................................................................90
9. Matriz DOFA ..........................................................................................................91
10. Ventajas Competitivas .........................................................................................99
11. Matriz de Objetivos, Estrategias e Indicadores...............................................101 11.1. Indicadores .....................................................................................................103
VII. SEGUIMIENTO Y COMUNICACIÓN DE INDICADORES....................146
VIII. PROYECTOS, SUBPROYECTOS Y PLANES DE ACCIÓN ....................151
CONCLUSIONES ......................................................................................................175
BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................177
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I. INTRODUCCIÓN
Para una empresa de transporte urgente es muy importante poder hacer
mediciones de diferentes aspectos relevantes de la empresa (tanto financieros
como otras medidas no económicas), para que la dirección y los mandos medios
puedan tomar decisiones, gestionarlas y hacer un adecuado seguimiento,
adoptando políticas que beneficien su negocio.
La mayoría de las empresas creen que es suficiente medir el pasado y
basarse en la cuenta de resultados para determinar si se está actuando bien o no.
Hoy en día una de las principales ventajas competitivas se basa en la
información, en tener datos relacionados que muestren en cada momento la
manera como el negocio se está moviendo, conociendo las tendencias del
mercado y determinando las mejores soluciones para llevar a la empresa a los
objetivos planificados y las metas deseadas.
El Cuadro de Mando bien diseñado y estructurado ayudará a la empresa a
comunicar la visión y la estrategia para tomar consenso, facilitando y orientando
a toda la organización a la ejecución de la estrategia, permitiendo vincular los
objetivos de la empresa con indicadores estratégicos, los cuales permiten medir,
concluir, comprobar contra resultados esperados, interpretar el feedback, revisar
la estrategia; dando la posibilidad para cambiar lo que se este haciendo mal y
continuar mejorando los procesos que se desarrollan bien.
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Otro de los atributos buscados es informar a los accionistas de algo más
que indicadores financieros, permitiendo que estos se involucren más en el
desarrollo de la estrategia.
En muchos casos se asume que algunas cosas funcionan bien, algunas
veces no se tienen en cuenta críticas de los colaboradores, por lo que es
importante para la dirección crear un sistema que les informe sobre sus aspectos
esenciales que les dirijan a lograr el objetivo empresarial.
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II. OBJETIVOS
El objetivo principal es representar el proceso de elaboración e
implantación de un Cuadro de Mando en la Dirección de AREATRANS, para
que al ponerlo en marcha se tenga una herramienta que le permita a la empresa
hacer seguimiento del desempeño en los diferentes frentes de su operación
como son: la relación con los clientes, los procesos internos, el aspecto
financiero, el crecimiento y el aprendizaje de su organización.
Este objetivo se conseguirá a través de unos objetivos específicos que son:
§ Identificar y documentar las características del servicio prestado, viendo
la evolución del sector y derivando un DAFO de la compañía.
§ Partir de la misión y del análisis de ventajas competitivas de la empresa,
para determinar unos objetivos estratégicos claros y estructurados.
§ Establecer una serie de medidas (indicadores) que permitan ver la
evolución de la compañía, mostrando los resultados que se desean
obtener de cada elemento de la estrategia y señalando si los esfuerzos
más próximos han conducido a los resultados esperados.
§ Establecer las vías de seguimiento y de comunicación.
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III. GENERALIDADES DEL CUADRO DE MANDO
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), como se
ha mencionado antes, conserva la medición financiera como un elemento básico
del desempeño gerencial, no obstante, tiene un enfoque integral al incorporar un
conjunto de medidas relacionadas entre sí, que vinculan al cliente actual, los
procedimientos internos, los empleados y el desempeño de los sistemas
gerenciales con el éxito a largo plazo.
El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de
información y de formación, y no como un sistema de control.
El modelo permite hacer integración en cascada y desarrollar a su vez
Cuadros de Mando para unidades de negocio, áreas, grupos e incluso
individuos. En la medida en que la estrategia pueda ser comunicada al mínimo
nivel (empleados), se garantiza su éxito, porque las personas son concientes de
su impacto sobre los resultados.
VISION
Strategy
Review/Coaching
Monitoring/Reporting
Planning/Targeting
learn + improve implement +execute
align strategicinitiatives
VISION
Strategy
Review/Coaching
Monitoring/Reporting
Planning/Targeting
learn + improve implement +execute
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1. Ventajas del Método para la Empresa
§ Ayuda a comunicar la visión y la estrategia.
§ Logra alinear los objetivos estratégicos con la organización.
§ Brinda a la dirección un cuadro de las operaciones del negocio que
favorece la toma de decisiones, la previsión de futuros problemas.
§ Facilita la coordinación entre personas.
§ Permite supervisar el desarrollo de los recursos humanos.
§ Contribuye a retener a los colaboradores que mayor valor pueden aportar
a la empresa.
§ Establece bases consistentes para medir, evaluar y recompensar el
desempeño e incentivar el comportamiento.
§ Responde a la cuestión de cómo afecta la evolución de rendimientos en el
logro de la satisfacción del cliente.
2. Ventajas del Método para Colaboradores y Empleados
§ Facilita el desarrollo laboral enfocado a la orientación a resultados.
§ Conoce como aporta o puede aportar su trabajo al logro de la visión y
objetivos estratégicos de la empresa.
§ Promueve la motivación en todos los niveles.
§ Amplía el ámbito de desarrollo (dentro y entre empresas o áreas).
§ Comprende que es un elemento indispensable en el logro de los
resultados esperados de la organización.
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§ Puede mejorar la remuneración si la compañía decide compensar por
incremento en el dominio de la competencia.
3. Pasos Generales
La estrategia no sólo es un proceso de gestión, debe ser un conjunto que
comienza en la misión y visión de la empresa. Ambas, deben traducirse en
términos operativos para que las acciones de las personas estén en línea con ella.
¿Cuáles son las características internas y externas?
¿Propósito?
Metas y Resultados
Estrategias de Negocio ¿Cómo llegaremos?
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ¿Qué queremos?
¿Cuáles son nuestros comportamientos?
¿Habilidades y competencias?
Factores Críticos de Éxito
Valores Compartidos
Visión
Misión
¿Qué se debe hacer bien para asegurar el éxito?
Análisis DOFA
Ventajas Competitivas
Perspectivas e Indicadores
¿A dónde quiere llegar la organización?
¿Cómo controlaremos qué tan bien lo estamos haciendo?
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3.1. Misión
Identifica como una organización va a crecer en su negocio, indicando la
dirección en cuanto a: estrategias, perfil de clientes, empleados, accionistas,
socios, finanzas y satisfacción del cliente, al igual que otros factores
diferenciadores y atributos clave de la organización.
La misión se caracteriza por:
§ Responde el ¿porqué?.
§ Responde a la pregunta “¿Qué quieren crear los miembros de la
organización a medida que evoluciona la compañía?”.
§ Da dirección.
§ Define el alcance.
3.2. Visión
La visión nace de la dirección de la compañía y tiene las siguientes
características:
§ Describe a dónde se dirige la organización y qué pretende ser.
§ Es una declaración del futuro que no ocurrirá por sí sola.
§ Articula las características básicas que dan forma a la estrategia.
§ Debe ser clara y motivadora para los empleados.
§ Debe estar ligada con las necesidades de los clientes.
§ Debe dar a entender la estrategia general para cumplir la misión.
§ Debe ser consistente con la cultura y los valores.
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3.3. Valores Compartidos
Son los comportamientos generales de la empresa, es una definición de la
personalidad que se tiene o se busca dentro de la organización.
Características:
§ Dan un marco sobre como relacionarse y comunicarse con los otros
empleados, los clientes, los proveedores y los socios.
§ Son pautas sobre comportamiento.
§ Aclaran la forma de tomar las decisiones.
§ Dan una guía sobre como se debe organizar y la forma de operar del
personal para trabajar eficientemente o en su caso de la prestación de
servicio de los colaboradores bajo unos parámetros dados.
3.4. Factores Críticos de Éxito (FCE)
Los Factores Críticos de Éxito dicen lo que debe hacer bien la organización
para garantizar el éxito de la visión.
Son los elementos que afectarán más a los resultados y permiten a la
organización saber como se está desempeñando con relación a sus objetivos,
ayudan en la toma de decisiones.
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3.5. Análisis DAFO
El análisis DAFO es una herramienta que permite elaborar un diagnóstico
sobre la situación actual de la empresa, a través de la identificación de los
aspectos positivos y negativos de AREATRANS y su entorno.
§ Las fortalezas y debilidades están representadas por las condiciones
internas de la empresa. Las “fortalezas” son los elementos que evaluamos
como capacidades positivas que nos ayudarían a lograr el objetivo. Las
“debilidades” son las deficiencias que nos dificultan su logro.
§ Las amenazas y oportunidades están representadas por las condiciones
externas de la empresa que pueden influir sobre ella de manera negativa
o positiva. Las “oportunidades” son condiciones externas que pudieran
afectar la empresa positivamente. Las “amenazas” son condiciones
externas, o acciones de otros sujetos, que pudieran afectarla
negativamente.
§ Para el análisis DAFO se suele utilizar una matriz que permite visualizar
sus distintos componentes de manera clara.
3.6. Ventajas Competitivas
Este apartado se refiere a los atributos o características que diferencian
explícitamente a AREATRANS de sus competidores y que son reconocidas
ampliamente en el mercado, para desarrollarlas como competencias
organizacionales y fundamentar así los objetivos y estrategias de negocio
seleccionadas.
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3.7. Objetivos Estratégicos
El proceso más interesante en el desarrollo del cuadro de mando empieza
cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar en definir unos objetivos
estratégicos específicos.
Características:
§ Los objetivos estratégicos enmarcan las metas clave que la organización
quiere alcanzar.
§ Deben ser medibles y encaminar a la organización en su dirección
estratégica.
§ Deben ser balanceados y enfocados hacia: los objetivos de clientes,
objetivos de empleados, objetivos de accionistas, objetivos de calidad y
mejora continua y objetivos de miembros y asociados.
§ Se seleccionan los que den el direccionamiento sobre el cuál se
construirán las estrategias del negocio.
§ Es indispensable priorizar las acciones que requieren una atención
inmediata y plantear a largo plazo las que no tengan carácter crítico.
§ Al establecer los objetivos estratégicos se debe tener en consideración que
sean de amplio alcance y que sean relevantes para toda la empresa.
3.8. Estrategias de Negocio
Tras definir los Objetivos Estratégicos se debe pensar en las pautas o los
métodos por los que creemos se pueden conseguir. La pregunta que se plantea
es ¿Cómo llegaremos a los Objetivos Estratégicos que se han impuesto?.
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Las características de este punto son:
§ Crean consenso para lograr una visión unificada.
§ Permiten identificar el “cómo” se llegarán a cumplir la visión y los
objetivos estratégicos.
§ Acciones integradas que apoyan el desarrollo de ventajas competitivas.
§ Deben ilustrar claramente las causantes de éxito actual y futuro.
§ Aspiraciones de mediano plazo.
§ Enunciados sobre la dirección de la organización.
§ Definiciones explícitas sobre cómo se va a generar valor a la compañía.
Los elementos que se pueden considerar para definir las Estrategias de Negocio son: § Aspiraciones de desempeño.
§ Dirección estratégica.
o Alcance del negocio.
o Habilidades / recursos.
§ Iniciativas estratégicas.
§ Enunciados sobre el negocio que se quiere en términos de:
o Industria.
o Posición competitiva.
o Bases para la diferenciación.
o Geografía.
§ Enunciados sobre habilidades diferenciales y recursos que conduzcan a
crear ventajas competitivas en el negocio que queremos.
§ Acciones que generen valor a la organización a través de:
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o Configuración del portafolio.
o Sistemas/procesos.
§ Vínculos entre unidades de negocio.
§ Reducción de costos.
§ Transferencia de habilidades y recursos.
§ Objetivos específicos y medidas para la compañía.
3.9. Perspectivas e Indicadores
Una perspectiva es un elemento principal en el cual se puede descomponer
la estrategia, representa una categoría de interés o punto de vista. El BSC
permite el uso de un número ilimitado de perspectivas, sin embargo, el método
sugiere inicialmente cuatro que dependiendo donde se implanten recurrirá a
complementarse con otras.
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Perspectiva Financiera
Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
económicas de acciones que ya se han realizado. Por ejemplo genéricamente
podría citar ROI (Retorno de Capital) y EVA (Valor Económico Añadido).
Los objetivos financieros varían en función del ciclo de vida de la empresa,
así para la fase de crecimiento se tendrá que hacer énfasis en las ventas y en el
nivel de gasto, siendo relevante para estudio la inversión, la necesidad de
diversificación de productos y servicios, etc.
En la fase de madurez, etapa en que las inversiones no son tan eficientes, el
objetivo financiero varía, siendo la rentabilidad el más importante.
Por último, en una última etapa, la empresa quiere recuperar lo invertido
en las dos etapas anteriores, no son necesarias las inversiones, y el objetivo es
aumentar el cash flow y reducir las necesidades de capital circulante.
Por tanto, e independientemente de la etapa por la que atraviese la
empresa, deben existir tres aspectos que impulsan la estrategia:
§ Crecimiento y diversificación de ingresos.
§ Reducción de costes y aumento de la productividad.
§ Utilización de activos o estrategia de inversión.
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Perspectiva del Cliente
Esta perspectiva está ligada a la calidad con parámetros relevantes como
cuota de mercado, calidad del servicio, incremento de clientes, satisfacción del
cliente.
Bajo esta perspectiva las empresas identifican los segmentos de mercado en
los que han decidido competir.
Con esta perspectiva la empresa puede:
§ Traducir sus estrategias en unos objetivos concretos basados en el
mercado.
§ Tener indicadores basados en: satisfacción, fidelidad, retención,
adquisición, rentabilidad.
§ Identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido
que entregarán a sus clientes.
Un proceso de formulación de estrategia sobre el mercado debe revelar
aspectos como el precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y
servicio. La estrategia de la empresa puede definirse en función de esos
segmentos de cliente y de mercado que elija convertir en resultados.
Perspectiva de los Procesos Internos
Relacionada con la eficacia y eficiencia de los procesos operativos, especial
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énfasis en los procesos en que la Empresa debe ser excelente para desarrollar la
estrategia.
Las tendencias más recientes animan a las empresas a medir el desempeño
de procesos como prestación del servicio, aprovisionamiento, planeación y
control de la operación, que abarcan varios departamentos de la organización. A
menos que se pueda superar de manera general a los competidores en todos los
procesos, en calidad, tiempo, productividad y costo, esta clase de mejoras
facilitará la supervivencia, pero no conducirá a ventajas competitivas
sostenibles.
Teóricamente el Cuadro de Mando debería tener una triple vertiente en este
aspecto:
§ Proceso Innovador: Relacionado con nuevos productos, nuevas
tecnologías, etc.
§ Proceso Operativo: Relacionado con lo “existente”.
§ Servicio Postventa: Relacionado con las gestiones adicionales que se
hacen para el cliente.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva está relacionada con la mejora continua, recalca la
importancia de invertir en el futuro, no sólo desde el punto de vista de las áreas
tradicionales, sino que ve la necesidad de apostar por el personal, los sistemas y
los procedimientos, con el fin de alcanzar objetivos de crecimiento a largo plazo.
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Los objetivos financieros, de cliente y de procesos internos del negocio
usualmente revelan grandes brechas entre las habilidades de las personas, los
sistemas y los procedimientos, con lo que se requiere para alcanzar un mejor
desempeño. Para cerrar estas brechas las empresas tendrán que invertir en
capacitación para los empleados, mejoramiento de la tecnología de información
y alineación organizacional de los procesos.
Las capacidades de los empleados:
Las ideas para mejorar los procesos y el desempeño de cara a los clientes
deben provenir, cada vez más, de los empleados que están cerca de los procesos
internos y de los clientes de la organización. El cambio exige una gran
calificación de los empleados y colaboradores para que sus capacidades
creativas, puedan ser movilizadas en favor de la consecución de los objetivos de
la organización.
Algunas medidas que se pueden considerar en el momento de medir a los
empleados y colaboradores pueden ser:
§ Satisfacción del empleado y colaborador.
§ Retención del empleado y colaborador.
§ Eficiencia del empleado y colaborador.
Las capacidades de los sistemas de información:
La excelencia en los sistemas de información es una exigencia para que los
empleados mejoren los procesos. Hay algunas empresas que han definido
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medidas de cobertura de la información estratégica, dichas medidas permiten
evaluar la disponibilidad actual de información relativa a las necesidades
previstas y su relevancia para la toma efectiva de decisiones.
El Clima Organizacional:
Este factor se centra en la motivación e iniciativa de los empleados y
colaboradores. Un indicador ilustrativo de este aspecto es el número de
sugerencias por empleado y del colaborador, complementado por el número de
sugerencias puestas en práctica. Algunas organizaciones miden el porcentaje de
empleados o colaboradores que reconocen y comprenden la visión de la
empresa (especialmente en las primeras fases de implantación), otros tienen
especial interés por medir los beneficios del trabajo en equipo, o si los
departamentos y los individuos tienen sus metas equiparadas con los objetivos
de la empresa articulados en el CMI.
4. Visión General de los Indicadores de Gestión
Las medidas o indicadores de gestión son establecidas para monitorear
continuamente y comunicar el progreso con relación a los objetivos estratégicos
de la empresa.
Las medidas de desempeño deben tener las siguientes características:
§ Controlable/Influenciable: ¿Pueden los resultados ser controlados o
influenciados por el responsable?.
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§ Simple: ¿Puede la medida ser fácil y claramente comunicada?.
§ Accionable: ¿Se pueden tomar acciones para mejorar el desempeño?.
§ Creíble: ¿No permite la manipulación?.
§ Medible: ¿Puede ser cuantificable la medida? ¿Cuál es su fórmula de
cálculo o sus componentes?.
§ Atada a los Objetivos Estratégicos: ¿Puede la medida ser alineada con
un objetivo?.
§ Integrada: ¿Puede asociarse la medida en sentido ascendente y
descendente en la organización?.
El grupo de medidas de desempeño deben estar balanceadas en función de:
§ Costo: ¿Cuál es el costo final del servicio o proceso?
§ Tiempo: ¿Qué tan rápido podemos responder a influencias externas?
§ Calidad: ¿Nuestros servicios exceden las expectativas de nuestros
clientes?
Existen tres diferentes clasificaciones para los indicadores:
§ Preindicadores: Se identifican antes de que ocurran los hechos, por
ejemplo, tendencias económicas.
§ Concurrentes: Se establecen por adelantado, pero evolucionan mientras
transcurre la acción, por ejemplo, producción por día de trabajo.
§ Terminales: Sólo pueden medirse cuando han terminado los hechos, por
ejemplo, el índice de rotación de personal o colaboradores.
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Además puede tener distintas formas:
Ser un número natural (0,25), un tanto por ciento (25%), ratio (25/100),
tanto por mil...
Sin embargo, para una empresa las cifras no tienen sentido si se consideran
aisladamente, por lo que hay que compararlas con otras para que adquieran
significado y si se desea comparándolas con aquellas consideradas como las
mejores prácticas de la industria, un benchmarking. En este paso se identifican
además las fuentes de datos de donde se tomarán los valores reales de las
medidas.
Como ya lo he comentado, no es necesario tener un control continuo sobre
muchos indicadores, sino sólo sobre los más importantes. En este caso,
efectivamente, hay indicadores que requieren una medición constante a diario y
otros que requieren un seguimiento semanal o mensual. Lo que también es claro
es que dependiendo de la complejidad del negocio, de la diversidad de
operaciones o departamentos implicados, de la variedad o facilidad de
mediciones se puede establecer diferente número óptimo de indicadores.
4.1. Elementos
Para la construcción del indicador se deben considerar los siguientes elementos:
§ La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o
hecho que quiere ser controlado. En este apartado se debe buscar una
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definición simple y clara del indicador, incluyendo una breve descripción
de lo que se busca.
§ El objetivo: Es lo que persigue el indicador seleccionado, indica el
mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.
§ Como se mide: Donde queda reflejado la variable que se mide y cómo se
mide.
§ Valores de referencia: El acto de medir es realizado a través de la
comparación y ésta no es posible si no se cuenta con un nivel de
referencia para comparar. Se pueden distinguir los siguientes valores de
referencia:
o Valor histórico: Muestra una tendencia a lo largo del tiempo. Esto
permite proyectar y calcular valores esperados para el período. El
valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice nada del
potencial alcanzable.
o Valor estándar: Señala el potencial de un sistema determinado.
o Valor teórico: Usado como referencia en los indicadores vinculados
a capacidades de máquinas, equipos en cuanto a producción,
consumo y fallos.
o Valor determinado por requerimiento de usuarios: Valor de
acuerdo con los componentes de atención al cliente que se propone
cumplir en un tiempo determinado.
o Valor determinado por la competencia: Valores de referencia
provenientes de la competencia. Hay que tener en cuenta que estos
valores señalarán hacia dónde y con qué rapidez se debe mejorar,
pero no dicen nada del esfuerzo que se debe realizar.
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o Valor determinado por la política corporativa: Se fijan una serie de
políticas corporativas, y los indicadores y valores de referencia nos
harán cumplirla.
o Valor determinado por consenso: Muy similar a los valores
determinados por requerimiento del usuario. Cuando no tenemos
valores históricos, ni estudios para obtener valores estándar, es bueno
acudir a las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las
tareas propias del proceso.
§ Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la información que
suministra el indicador y su posible desviación frente a referencias
escogidas.
§ Puntos de medición: Define la forma en que se obtienen y conforman los
datos, los lugares y momento donde deben hacerse las mediciones, los
medios necesarios, quienes las deben hacer y los procedimientos de
obtención de muestras.
§ Periodicidad: Define el período de realización de la medida, como se
presentan los datos, promedios, etc.
§ Sistema de procesamiento y toma de decisiones: El sistema de
información debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de
históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al momento de la
toma de decisiones.
§ Errores o desviaciones de partida: En muchos casos, las medidas sirven
de referencia, pero aparecerán con ciertos vicios de partida. Es necesario
que sean conocidos claramente, ya que aunque sirvan de referencia
pueden no ser exactos.
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4.2. Relaciones Causa – Efecto
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre causas y efectos. El
sistema de medición debe establecer de forma explícita los vínculos entre las
medidas en las distintas perspectivas, cada una de estas debe ser un elemento en
una cadena de relaciones causa-efecto que comunique el significado de la
estrategia a toda la organización.
Es a través de estas relaciones como la empresa puede analizar el impacto
que puede tener el logro o no de una meta sobre las demás medidas y sobre las
estrategias ubicadas en otras perspectivas.
4.3. Planes de Acción
A cada medida del modelo se le pueden asignar planes de acción con las
siguientes propiedades:
Fin
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ero
Clie
nte
Pro
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MEDIDAS
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§ Medida y Tipo de Acción.
§ Persona o grupo responsable.
§ Estado de cumplimiento.
§ Fechas de inicio y finalización.
Los planes de acción comprenden inversiones discrecionales o proyectos
que permiten un cambio positivo en el desempeño. Son las actividades en las
que los grupos se deben concentrar para asegurar el logro de los resultados
estratégicos.
Es importante recordar que todas las iniciativas deben estar alineadas con
la Visión y ser monitoreadas continuamente para asegurar que están siendo
implementadas según lo planeado y que producen los resultados deseados.
4.4. Comunicación
La finalidad de la Comunicación es divulgar a toda la organización la
estrategia de manera que se canalicen todos los esfuerzos individuales hacia el
logro de los objetivos comunes.
La importancia de la comunicación es que facilita la generación de una
cultura en el interior de la Organización y abarca todas las actividades
relacionadas con:
§ Asegurar la entrega de mensajes claros, oportunos y según grupo
objetivo.
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§ Ir mas allá de la transmisión de información, creando en una conciencia
colectiva sobre la necesidad de convertirse en una organización de
aprendizaje constante como factor diferenciador.
§ Concienciar al Recurso Humano de la Organización con cada uno de los
mensajes, sobre los beneficios de tener una cultura estructurada que se
refleje en la gestión del día a día.
§ Lograr el compromiso, sentido de pertenencia y la motivación de los
Grupos Objetivo para lograr una cultura alineada con los objetivos
estratégicos.
Descripción del Plan de Comunicación
La metodología que propongo en este apartado es:
Los resultados que se obtendrán encada una de estas fases son:
§ Grupos objetivo.
§ Mapa de roles.
§ Medios de comunicación por grupo.
§ Mensaje por grupo.
Elaboración de la matriz de comunicación
Definición de tutores de apoyo
Definición de grupos
objetivo
Definición de medios de
comunicación
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A través de los medios establecidos y acordados pretendo llevar los
indicadores y las conclusiones que se estimen oportunas de los mismos.
También se podrán incluir una serie de mensajes que faciliten el desarrollo
de proyectos que se estructuren a partir del cuadro de mando y que sean
consistentes con la naturaleza de los grupos objetivo. A continuación presento
un ejemplo:
4.5. Administrador del Modelo
Posteriormente al montaje del modelo deberá hacerse una debida
administración. Este apartado se dejará para continuación después del montaje
del Cuadro de Mando, pero para este proyecto solamente lo citaré.
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La administración del Modelo de Gestión Estratégica, se refiere a todas
aquellas actividades necesarias para el adecuado funcionamiento del modelo.
Las revisiones del modelo puede llevarse a cabo con una periodicidad
predeterminada o en la medida en que la estrategia sea reformada para dar
cabida a otros objetivos estratégicos. Se deben validar los factores críticos de
éxito, las medidas, las metas de las medidas, los planes de acción y las relaciones
causa-efecto del modelo y establecer los cambios necesarios para que el Modelo
de Gestión Estratégica (CMI) se ajuste a la nueva estrategia.
Para lograr lo anterior se requiere una organización estructurada de tal
forma que todos los participantes en el proceso conozcan sus responsabilidades
y las ejecuten en el momento y con la calidad adecuada.
El Modelo de Gestión Estratégica como herramienta gerencial se basa en
que las áreas son las generadoras de información y las beneficiarias de la
consolidación y procesamiento. Todos los funcionarios de las áreas son
responsables por los datos que alimentan al sistema de gestión, pero además
serán los clientes principales del Modelo al utilizar la información que este
genere.
El personal asignado a la Administración del Modelo es el encargado de
mantener, actualizar y operar el Modelo. Es responsable además por diseñar los
mecanismos para facilitar la recolección de la información, velar por la
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integridad de la información que se genera, y por liderar las iniciativas para la
expansión de la cultura de medición estratégica.
Según lo anterior se presentan los siguientes pasos:
§ Actualizar la Estructura del Modelo
En esta fase se revisan y actualizan todos los cambios referentes a la
estructura del Modelo de Gestión Estratégica. Estos cambios pueden incluir
variaciones en los elementos del modelo:
o Perspectivas.
o Objetivos.
o Medidas.
o Metas para las medidas.
o Relaciones Causa- Efecto.
o Planes de Acción.
§ Obtener datos y Actualizar el Modelo de Gestión Estratégica
Una función muy importante de la Administración del Modelo es la
obtención de los datos para ser procesados por el Modelo y en la generación de
ActualizarActualizarlala
estructuraestructuradeldel
modelomodelo
ActualizarActualizaryy validar validarlos datoslos datos
deldelmodelomodelo
GenerarGenerar y yDivulgarDivulgar la laInformaciónInformación
ConducirConducirreunionesreunionesdede análisis análisisestratégicoestratégico
EvaluarEvaluar y yAjustarAjustar
Planes dePlanes deAcciónAcción
30
información oportuna y confiable. El Modelo se alimenta de varios tipos de
datos:
o Datos Operativos.
o Datos Estratégicos.
o Datos Externos: datos originados por fuentes externas, en
particular causados por estudios contratados.
o Datos Internos: datos que impliquen cálculos e imputación
manual.
§ Generar y Divulgar la Información
La información generada por el Modelo debe ser oportuna y real. Los
informes deben producirse en el menor tiempo posible y divulgarse a las áreas
interesadas, por medio de reportes o a través del sistema de información
gerencial (por ejemplo intranet).
§ Conducir reuniones de análisis del desempeño
El área responsable de la administración del modelo conduce reuniones
con las diferentes áreas de la empresa para identificar y analizar adecuadamente
la información obtenida en el modelo. Por medio de la información se analizan
las variables que inciden en el desempeño estratégico de cada área.
§ Evaluar y Ajustar los Planes de Acción
Las áreas de la empresa evalúan los resultados obtenidos y definen o
31
ajustan los planes de acción que deben ejecutarse para lograr las metas
establecidas en los objetivos estratégicos.
32
IV. ANÁLISIS DEL SECTOR
1. Generalidades del Transporte
En general se utilizan cuatro modos de transporte para mercancías: por vía
fluvial, por carretera, ferroviario, tubería y aéreo. Puede que una mercancía para
llegar a su destino final utilice uno o varios de estos tipos; aunque para el
estudio me basaré en el transporte por carretera y en particular el servicio de
paquetería, ya que es el que utiliza la empresa en la cual se está haciendo el
proyecto.
El transporte de mercancías por carretera es un servicio rápido, seguro y
competitivo, con una buena relación calidad-precio y generalmente con buenos
profesionales a su servicio.
Hoy en día la mayoría conoce los servicios prestados por empresas de
transporte por carretera, principalmente el transporte de paquetería, el reparto y
la carga completa. Según los estudios el servicio de transporte por carretera ha
mejorado en los últimos diez años en cuanto a rapidez, sistemas de seguridad,
profesionalidad y servicio; se estima que en el futuro continuará igual. Por otra
parte, no se ve tan claro el impacto medioambiental, la contribución a atascos en
las calles y carreteras y el número de accidentes que se generan.
En España existen 140.000 empresas de transporte de mercancías por
carretera autorizadas, de las cuales únicamente 34 tienen más de 100 vehículos,
33
y 570 más de 20 y 4.419 más de 5, y además, la mayoría de los grandes flotistas,
son intermediarios y operadores, de carga completa o paquetería, que adquieren
esta dimensión subcontratando a transportistas autónomos, propietarios de sus
propios vehículos. En la Comunidad de Madrid hay 29.413 empresas
autorizadas y 413 operadores.
Para cada escenario se exige un nivel mínimo a la prestación; por una parte
cargadores y operadores logísticos valoran que las empresas dispongan de
suficiente personal, se haga un adecuado seguimiento de las reclamaciones, se
busque rapidez en solucionar incidencias y el cumplimiento de los plazos esté
entre las especificaciones dadas. Para el operador el conocimiento de los medios
de carga y descarga, el conocimiento de la zona en la que ejerce; así mismo se
valora la profesionalidad y la experiencia de los conductores y su capacidad
para aprender y resolver problemas en ruta. Del otro lado el cliente exige
calidad, busca tanto el cumplimiento de los plazos como la rapidez de respuesta
ante incidencias y valora la profesionalidad, la amabilidad a la hora de tener
contacto con el repartidor (relación entre conductores y clientes en servicio
puerta-puerta).
2. Porcentaje sobre el PIB
El transporte es un sector muy importante en la economía Española, según
los datos del INE tiene una participación en el PIB superior al 4,5%. En España,
el sector del transporte genera gran número de empleos, tanto directos como
inducidos, pudiendo estimarse en una cifra próxima a 1.600.000 puestos de
trabajo, equivalentes al 13% del número total de empleados en España; de esta
34
cantidad, el sector del transporte de mercancías por carretera emplea algo
menos de 700.000
3. Crecimiento del Sector
(Fuente Ministerio de Fomento)
En 1950 se transportaba por carretera el 24 por ciento de las mercancías,
porcentaje que en 2000 alcanzaba el 82%. El transporte por carretera es el modo
de mayor crecimiento y líder del mercado del transporte de mercancías.
Tabla 1: Evolución del Reparto Modal del Tráfico Interior de Mercancías.
Carretera Ferrocarril Tubería Marítimo Aéreo Total
1.950 24,21% 35,78% 0,00% 40,05% 0,00% 100%
1.960 45,48% 21,25% 0,00% 33,25% 0,01% 100%
1.970 59,05% 11,81% 1,17% 27,94% 0,003% 100%
1.980 69,22% 7,55% 2,01% 21,29% 0,05% 100%
1.990 75,51% 5,81% 2,11% 16,53% 0,05% 100%
1.998 81,74% 4,22% 2,46% 11,55% 0,03% 100%
2.000 82% 4% 2% 11,9% 0,1% 100%
35
Comparación 1.950 – 2.000
El único modo de transporte que nota su crecimiento es el transporte por
carretera, que pasa de una cuota de participación del 24,21% en el año 1950 a un
82% en el 2.000, consolidándose como líder indiscutible del transporte de
mercancías. El ferrocarril, por el contrario, pasa en el mismo periodo de una
cuota del 35,74% al 4% para el mismo periodo. También ha sufrido una fuerte
caída en su cuota de participación el transporte marítimo, pasando del 40,05% al
11,55%. La tubería ha alcanzado una cuota de participación del 2,3%, mientras el
transporte aéreo tiene una participación muy baja, con datos no muy fiables en
torno al 0,04%.
El crecimiento de la movilidad total en cada década no es igual. El mayor
crecimiento de la movilidad total se produjo en la década de los 60, y el menor
en la de los 80, notándose una reactivación en la última década.
Movilidad de Mercancías 1.950
Marítimo40%
Aéreo0,1%
Carreteras24%
Ferocarril36%
Movilidad de Mercancías 2.000
Marítimo12% Aéreo
0,1%Ferocarril
4%
Tubería2%
Carreteras82%
36
4. Paquetería
La paquetería en todas sus modalidades es un sector que como tal lleva
poco tiempo entre nosotros. Aunque sus comienzos datan de principios del siglo
XX, no fue hasta los años sesenta cuando esta actividad se extendió hasta
acaparar un mercado de nueva creación, con un producto que realmente casi
nadie necesitaba. Sin embargo, aunque la paquetería no es necesaria como un
bien absoluto nadie prescinde de ella, porque sin ese servicio una empresa, hoy
en día, no podría funcionar con efectividad.
El tiempo es un valor intangible, y la paquetería lo convierte en un bien
tangible. Más dinero, menos tiempo de espera. Los valores intangibles son
importantes, pero son difícilmente manejables y comprensibles. Los tangibles
sin embargo son concretos y mesurables y, por lo tanto, mejorables.
Se pueden encontrar diferentes categorías que hacen referencia al peso y al
tipo de envíos, a los plazos de entrega y a la cobertura en la que actúa:
Paquetería Urgente: Se puede definir Red de Transporte Urgente como
aquellos grupos caracterizados por ofertar servicios rápidos, puerta a puerta,
con horarios prefijados, de mensajería y paquetería de pequeño tamaño, a nivel
nacional, tanto para empresas como para particulares.
Paquetería Industrial: Paquetería más pesada, plazos de entrega medios,
grandes expediciones o grandes pesos, cobertura nacional. Medios de transporte
pesados o medios.
37
Paquetería Internacional o Courier: Rango de cobertura mundial,
pequeños paquetes, bajos plazos de entrega, uso del avión.
Paquetería Internacional Industrial: Cobertura europea, grandes bultos,
grandes expediciones, plazos de entrega medios, uso de carretera.
Las barreras, sin embargo, son cada vez más difusas, sobre todo cuando las
empresas tratan de crecer y aprovechar las sinergias de sus redes principales.
Así, las empresas de paquetería cada vez transportan más peso y las industriales
cada vez menos.
El negocio de la mensajería y paquetería urgente presenta una tasa de
crecimiento, que va entre un 13% según TRANSMARKET y un 8% según la
consultora DBK, y parece que esta tendencia se mantendrá en los próximos
años. Así, según la primera fuente citada, pasó de 1.827,27 millones de euros de
facturación en 2001 a 2.060 millones de euros en 2002. Este fuerte empuje del
sector se ve reflejado en una movilidad inusitada y multilateral de sus
operadores.
Es un sector que presenta una fuerte concentración de la facturación, así las
cinco primeras operadoras del sector tenían en 2002 el 59.6% de la facturación
total. Si ampliamos la información, las 10 primeras operadoras concentrarían el
69.3% de la facturación. Y ampliando un poco más, las 23 primeras operadoras
concentran el 85% del total de la facturación.
38
5. Tipo de Empresas Dedicadas al Servicio
Existe en general dos tipos de empresas, una que actúa netamente como
operador logístico y las empresas que contrata el operador para hacer el proceso
de transporte de mercancías (empresas cargadoras); existen compañías
operadoras que se encargan de las dos funciones, aunque el transporte lo hacen
con conductores contratados y vehículos propios.
La logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el
movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así
como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la
organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la
rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de
costos y efectividad.
Empresas Operadores Logísticos: Son empresas encargadas de hacer la
distribución eficiente de la mercancía de uno o varios clientes con un servicio
de calidad excelente, con la información y en plazos más adecuados a las
necesidades de sus usuarios y pueden o no dedicarse también al transporte de
una proporción o la totalidad de las mismas.
Empresas Transportistas: Son empresas que se dedican al proceso neto de
transporte, solamente hacen el reparto y la recogida de las mercancías, poniendo
todos los recursos administrativos para conseguirlo.
39
6. Principales Problemas del Sector
6.1. Autorizaciones o Tarjetas de Transporte
Para la realización de transportes de mercancías, ya sean públicos o
privados complementarios, es necesaria la obtención de autorizaciones
administrativas, referidas a un vehículo concreto, que van documentadas en las
correspondientes tarjetas de transporte, en las cuales se especifica el número de
autorización, titular, domicilio, vehículo al que estén referidas, ámbito y demás
circunstancias que se determinen.
El régimen de concesión de autorizaciones administrativas de transporte
para vehículos ligeros (<3,5 Toneladas), venía estableciendo unos criterios
económicos, de honorabilidad, y capacidad profesional, dependiendo ésta
última de un examen cuyos contenidos y requisitos que eran ajustados para
asegurar y garantizar el no indiscriminado acceso a la profesión de empresario
transportista.
Sin embargo, al realizarse la adaptación al ordenamiento jurídico español
de la Directiva Europea 98/76/CE, se han unificado los exámenes válidos para la
obtención del título tanto para las autorizaciones de transportista como las
autorizaciones de Operador de Transporte. Esto llevó a unificar los temarios y
requisitos necesarios para obtener el certificado de capacitación profesional, con
un grave perjuicio para los transportistas, cuya actividad profesional nada tiene
que ver con la de una Agencia de Transportes.
También ha desaparecido la contingentación en la concesión de
autorizaciones de transportista de vehículos pesados, actuando el
40
endurecimiento de las pruebas para obtener la capacitación como freno para la
entrada indiscriminada de transportistas de vehículos pesados.
El vehículo ligero de menos de 3.500 kgs. está indicado para efectuar
operaciones de recogida y reparto de mercancías, fundamentalmente en las
ciudades. Su operativa es simple, su manejo y necesidad de destreza también.
No parece acertado que este transportista tenga que superar las mismas
pruebas, en amplitud y dificultad, que un operador del transporte llamado a
gestionar empresas con amplias flotas de vehículos, entre otros elementos, o que
un transportista que va a desarrollar su actividad en vehículos pesados, cuyas
características y tipo de actividad nada tienen que ver con la del ligero.
El actual sistema de obtención de títulos de capacitación profesional, está
produciendo graves problemas para estas personas que deciden emprender su
vida profesional manejando vehículos de menos de 3,5 Ton., cuyo acceso al
mercado se limita considerablemente, negándoles la posibilidad del autoempleo
convirtiéndose en empresarios autónomos.
Por otro lado, el endurecimiento de las pruebas ha conducido a que, al no
aprobar las mismas un altísimo porcentaje de los candidatos, se haya producido
una drástica reducción de la entrada al mercado de nuevos transportistas
autónomos, y estas consecuencias están perjudicando a todas aquellas empresas
(como las Agencias de Carga Fraccionada) que necesitan por Ley para realizar
su actividad la contratación de transportistas autónomos en vehículos ligeros, lo
que ha llevado a una situación de mercado cada vez más insostenible para
todos, puesto que:
41
a. La falta de autónomos con tarjeta está fomentando el intrusismo y la
contratación de transportistas piratas sin tarjeta de transporte.
b. Se están buscando fórmulas alternativas de reparto (motos, pequeñas
furgonetas), con una retribución muy inferior y con la posibilidad de que, si no
se soluciona el problema, este subsector de la actividad acabe desapareciendo.
c. Se está frenando la natural renovación del mercado de trabajo, impidiendo
que aquellos transportistas que llegan a una avanzada edad puedan retirarse y
en muchos casos ceder el negocio a sus hijos, que no pueden superar los
exámenes.
Por otra parte, se le exige al aspirante que pretende hacer las pruebas haber
tenido su domicilio en la Comunidad Autónoma donde resida, con un mínimo
de 185 días naturales el último año, contando desde el día de finalización del
plazo de presentación de solicitudes. Si esto no se cumple el aspirante debe
adjuntar un documento que acredite que el interesado se ha visto obligado por
razones familiares o profesionales a cambiar su residencia a la Comunidad a la
que se presente, creando de esta manera otra barrera de entrada, ya que los
transportistas con tarjeta de una comunidad autónoma no puedan ejercer en
otras y cuando hay demanda de puestos de trabajo no hay una adecuada gestión
para permitir ocuparlos.
En conclusión debería establecer dos niveles de acceso a la profesión de
transportista a nivel nacional, una inferior para quienes deseen el titulo de
transportistas para ejercer la actividad conduciendo su propio vehículo, por
tanto limitado a la actividad de transporte y con prohibición absoluta de realizar
cualquier actividad de operador con otros vehículos, y otro, de nivel superior
42
para aquellos que se dedican a la actividad de comercialización de transporte,
bien mediante la colaboración entre transportistas para atender excesos de
demanda que no pueden atender con su flota propia, o bien de aquellas
entidades que se dedican a la intermediación del transporte sin poseer flota
propia.
Excepciones a la obligatoriedad de disponer de autorización.
a. Transportes públicos y privados complementarios realizados en
vehículos de hasta 2 toneladas de PMA, inclusive.
b. Transportes públicos o privados complementarios realizados con carácter
discontinuo en vehículos ligeros, arrendados por plazo no superior a un
mes, si el vehículo está provisto de autorización de arrendamiento y lleva
a bordo el correspondiente contrato de arrendamiento. La utilización de
vehículos arrendados en transportes públicos (cuando superen las 2
toneladas de PMA) se limitará a un radio de 100 kilómetros en línea recta,
contados desde la localidad del domicilio, o centro de trabajo permanente
o temporal de la arrendataria, debiendo identificarse con los distintivos
correspondientes al transporte público local. Si se utilizan para realizar
transportes privados complementarios se identificarán por los distintivos
de esta modalidad de ámbito nacional.
c. Transportes públicos o privados complementarios que se realicen
íntegramente en recintos cerrados dedicados a actividades distintas del
transporte terrestre, salvo que la Dirección General establezca
expresamente la obligatoriedad de autorización.
d. Transportes oficiales.
43
Tampoco necesitan autorización de transporte los vehículos que lleven
unidos de forma permanente máquinas o instrumentos tales como los
destinados a grupos electrógenos, grúas de elevación, equipos de sondeo, etc.,
constituyendo dichas máquinas el uso exclusivo del vehículo.
6.2. Formación
Hay un desconocimiento generalizado de la formación existente para el
sector; cuando se cita algún tipo de formación vuelve a concretarse en la
conducción, creando una incertidumbre a la hora de conseguir un profesional
del transporte (profesión que se aprende con la única base de la experiencia).
Parece contradictorio este apartado con el anterior, pero hay que entender
que los problemas que tiene un transportista a la hora de enfrentarse a las
situaciones reales de las empresas cargadoras nada tienen que ver con lo
riguroso de obtener las tarjetas de transporte, según esto todo parece indicar que
lo único competitivamente viable es que las empresas inviertan en capacitar a
los conductores en sus negocios de transporte.
Otra opción que me parece viable es que las empresas de transporte se
unan y creen un curso homologados para conductores en donde se contemple
formación en procesos de carga y descarga, en ergonomía, prevención de
riesgos laborales, con el fin de que los jóvenes lleguen con menos problemas a la
labor de conductor y los periodos de aprendizaje sean menores.
44
6.3. Variaciones en los Precios del Gasoil
Los vehículos utilizados para el transporte de mercancías por carretera
consumen gasoil, una de las fuentes de gasto de los transportistas autónomos y
de las empresas que contratan empleados para sus vehículos es el consumo de
combustible. El gasóleo supone casi un 30% de sus costes fijos de explotación,
por lo que este sector es muy sensible a las subidas que se registran en la
cotización del precio del crudo, lo cual hace necesario revisar sus tarifas
continuamente para adecuarlas a la realidad.
Los transportistas de mercancías por carretera acordaron el miércoles 16 de
junio de 2004 aplicar una subida del 5% en sus tarifas, con el objetivo de hacer
frente al efecto de la subida del precio del gasóleo. Con esta medida se busca
adecuar el precio de su servicio a la realidad, pues el precio del gasóleo se ha
incrementado enormemente en los últimos meses.
Este acuerdo se alcanzó durante una reunión que tuvo lugar en el
Ministerio de Fomento entre el Comité Nacional del Transporte por Carretera y
las asociaciones de empresas cargadoras, interviniendo representantes de la
Dirección General de Transporte por Carretera como mediadores y
moderadores entre ambas partes.
La subida pactada no es directamente vinculante ni de aplicación
inmediata, si bien las principales organizaciones de cargadores se han
comprometido a instar a sus asociados a que la acepten y procedan a ponerla en
práctica a la mayor brevedad posible.
45
Así, sólo en el último año el precio medio del litro del gasóleo ha pasado de
costar 68,5 céntimos de euro a cerca de 75, lo que supone un incremento que
ronda el 9,5%.
A partir de ahora, todos aquellos transportistas que entre el 1 de enero del
2003 y el 9 de Junio del 2004 no hayan subido sus precios a los cargadores
habrán de aplicar íntegramente esta subida. En cambio, aquellos que, por el
contrario, hayan aplicado un porcentaje inferior de subida de precios en el
citado periodo, deberán completarlo hasta alcanzar esta cifra, con el objetivo de
tratar de evitar la competencia desleal que suele darse en este sector.
Evolución 1998-2003
Fuente: http://www.mineco.es/energia/hidrocarburos/pmpc/
Gasoil
Año (€/litro)
1998 0,534 1999 0,571
2000 0,702 2001 0,699 2002 0,695
2003 0,704 oct-04 0,84
Variación de Precios gasóleo 98-04
0,40,450,5
0,550,6
0,650,7
0,750,8
0,85
1998 1999 2000 2001 2002 2003 oct-04
Año
Euro
s/Li
tro
46
Evolución 2004
Resumen Histórico 2004
Incrementos %
1998-1999 7,5 1999-2000 22,8 2000-2001 -0,4 2001-2002 -0,6 2002-2003 1,3 2003-2004 19,3
1998-Octubre2004 57,3
2003-Octubre2004 19,31
Enero-Octubre2004 20,4
Se puede concluir que desde el año 98 hasta Julio de 2004, el gasoil se ha
encarecido aprox. un 60%. También hay que anotar que entre los años 2001-2003
los precios tuvieron muy poca variación (se estancaron), probablemente causado
Año 2004 Gasoil
(Mes) (€/litro)
Enero 0,695
Febrero 0,685
Marzo 0,7
Abril 0,721
Mayo 0,747
Junio 0,746
Julio 0,7495
Agosto 0,781
Septiembre 0,807
Octubre 0,84
Variación de Precios gasóleo 2004
0,6
0,65
0,7
0,75
0,8
0,85
Enero
Febre
roMarz
oAbri
lMayo Jun
ioJu
lioAg
osto
Septie
mbreOctu
bre
Año
Eur
os/L
itro
47
entre otras cosas, por la aparición del euro y su revalorización ante el Dólar,
siendo realmente los años culpables el 2000 y el actual, ya que en el resto de
años los incrementos fueron moderados, e incluso hubo ligeros descensos.
La crisis actual es debida, según los expertos, al temor a una interrupción
del suministro por los problemas en Nigeria (huelga de trabajadores del
petróleo), Rusia (la justicia decidió ayer la venta de la principal filial de la
petrolera Yukos) y Venezuela (el gobierno venezolano aumentará hasta un
16,6% la tasa de explotación para las petroleras internacionales). También, los
precios se ven afectados por la inestabilidad en Irak y Oriente Próximo, los
daños causados por el huracán Iván en el Golfo de México, el bajo nivel de las
reservas de EEUU, la creciente demanda energética en China y la especulación
en los mercados futuros.
6.4. Proliferación de Grandes Superficies
En los últimos años se ha visto un cambio en el sector comercial, con la
creación y puesta en marcha de diferentes superficies como Centros Comerciales
Grandes (GR), Medianos (ME), Pequeños (PE), Galerías Comerciales Urbanas
(GC), Hipermercados (HI), Parques Comerciales (PC) y Centros Especializados
(CE).
Según la SBA (superficie bruta alquilable) en España se ha pasado de un
millón en 1985 a siete millones de metros cuadrados en 2001, lo cual ha
generado un decremento en los locales de calle y una concentración de tiendas
de todo tipo en las Grandes Superficies.
48
El sector del transporte de mercancías se ve afectado, se enfrenta a nuevos
retos, ya que este tipo de establecimientos formulan sus propias estrategias para
que las empresas transportistas acoplen su quehacer a sus necesidades (entrega
a la carta). Los principales cambios en la estructura tradicional que impone este
tipo de comercio son:
§ Restricción de horarios.
§ Limitación de Accesos y dependencia de zonas de carga.
§ Limitación de tiempo de los vehículos de transporte dentro de las
instalaciones.
§ Modificaciones en los vehículos, que garanticen la preservación de los
pavimentos y zonas específicas del lugar del trameo.
§ Necesidad para las empresas operadoras de montar infraestructuras de
almacenaje y stock.
§ Distancias (generalmente quedan a las afueras).
Todo esto produce un nuevo modelo de gestión del servicio, al cual debe
haber un acople de los sectores afectados y desde este punto de vista puede
verse como una amenaza, ya que todo este nuevo sistema implica inversiones
económicas importantes (lugares de almacenaje, profesionales, estudios
logísticos, personal que tramee la mercancía – mozos, etc) y, por otra parte si no
se hace, se perderá cuota de mercado, ya que se pierden los que se desplazan al
CC y no se ganan los nuevos que entren a los CC.
49
Para ver la magnitud del cambio me remito a las siguientes tablas:
Aperturas de Centros Comerciales por Años
Año C.C. Abiertos % SBA (m^2) %
Hasta 1997 168 39,10% 2´885.384 31,40% 1998 30 7,00% 539.581 5,90%
1999 16 3,70% 288.181 3,10% 2000 23 5,40% 635.875 6,90% 2001 22 5,20% 635.197 6,90% 2002 26 6,10% 822.769 9,00% 2003 39 9,10% 1´027.892 11,20%
2004/julio 9 2,10% 306.514 3,30% Total 427 100% 9´178.476 100%
Crecimiento medio de SBA
05000
10000150002000025000300003500040000
Hasta
1997 19
9819
9920
0020
0120
0220
03
2004
/julio
Años
SB
A/C
C
Como se puede ver, la media de SBA por centro comercial ha ido crecido,
con una media de 17.175 m^2 por CC hasta 1997 y con 26.356 m^2 en 2003 (algo
menos del doble).
50
Lo importante de la evolución de estos nuevos espacios de comercio es la
combinación del número de aperturas junto al SBA, en este estudio no se ha
tenido en cuenta las ampliaciones que han tenido algunos CC ya existentes, lo
cual implica que el SBA es mayor.
Centros comerciales abiertos en 2003 y 2004 según la AECC (Asociación
Española de Centros Comerciales).
2003
Nº Nombre Población SBA (m^2) Tipo
1 MADRID XANADU Arroyomolinos (Madrid) 134.000 GR
2 EL BOULEVARD Vitoria 80.123 GR
3 MERIDIANDO 16 Santa Cruz de Tenerife 44.650 GR
4 BERCEO Logroño 43.870 GR
5 L´ALJUB Elche 42.221 GR
6 PLAZA MAR 2 Alicante 40.000 ME
7 LAS CAÑAS Viana 39.000 ME
8 DREAMS-PALACIO DE
HIELO Madrid 36.000 ME
9 EL MUELLE Las palmas de Gran Canaria 35.000 ME
10 LOS ALCORES Alcalá de Guadaira 27.618 ME
11 TRAVESÍA Vigo 27.000 ME
12 VALLE DEL NALON El Entrego 25.000 ME
13 COSTA AZAHAR Benicarló 20.028 ME
51
Nº Nombre Población SBA (m^2) Tipo
14 BASSA EL MORO Alicante 19.300 PE
15 LUZ DE CASTILLA Segovia 18.838 PE
16 VILA LAUREN Barcelona 18.620 CE
17 UCG CINE CITE LOS BARRIOS
Los Barrios 18.000 CE
18 CIUDAD TRES CANTOS Tres Cantos (Madrid) 18.000 PE
19 SAN FERNANDO PLAZA San Fernando (Cádiz) 17.000 PE
20 ALZAMORA Alcoy (Alicante) 16.393 PE
21 VISTA ALEGRE Zamora 15.950 PC
22 DEZA Lalín (Pontevedra) 15.880 PE
23 OCIMAX MALLORCA Palma de Mallorca 15.000 CE
24 LOS MOLINOS Utreira 15.000 PE
25 ARCCA Calahorra 15.000 PE
26 FACTORY GUADACORTE Los Barrios 13.110 CE
27 ATLÁNTICO
FUERTEVENTURA Fuerteventura 12.729 PE
28 MENDIBIL Irún 12.000 PE
29 ALCALA PLAZA Alcalá de Guadaira 11.800 PC
30 CARREFUR VINAROS Castellón 10.744 HI
31 LAS CUMBRES Badajoz 10.700 PE
32 SIGLO XXI Pontevedra 8.324 PE
33 BAHÍA MAR El Puerto de Santa María 8.000 PC
34 LES MATES ESPAI LUDIC Tarragona 7.800 CE
52
Nº Nombre Población SBA (m^2) Tipo
35 PUERTA DEL ODIEL Huelva 7.700 PC
36 PUERTO AZAHAR Castellón 7.000 CE
37 EL JARDÍN DE SANTA ANA Cartagena 6.000 PE
38 LAS VELAS Murcía 5.920 PE
39 CIDADE UNIVERSITARIA Vigo 3.500 GC
Total 922.818
2004 (Enero-Julio)
Nº Nombre Población SBA (m^2) Tipo
1 AIRESUR Sevilla 61.000 GR
Leganés 2 AVENIDA M40
(Madrid) 48.090 GR
3 PARQUE MIRAMAR Fuengirola 42.810 GR
4 SAN VICENTE San Vicente del Raspeig 36.300 ME
5 EL ALISAL Santander 25.338 ME
6 DOS MARES San Javier 24.500 ME
7 LA TROCHA Coín 23.000 ME
8 PARQUE LAGUNA Laguna de Duero 16.880 PE
9 FINIS TERRAE Galicia 5.200 PE
Total 283.118
Próximos Centros Comerciales que se Inaugurarán
Nº Nombre Provincia Inauguración
1 VEGA PLAZA Murcia Febrero 2005
2 AQUALON PUERTO Huelva Otoño 2004
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Nº Nombre Provincia Inauguración
3 ZUBIARTE Vizcaya 25 de Noviembre 2004
4 VIAPOL CENTER Sevilla Octubre de 2004
5 MN-4 Valencia 26 de Octubre 2004
6 ITAROA Navarra 22 de Octubre 2004
7 PRINCIPE PIO Madrid 21 de Octubre 2004
8 ESPACIO LEÓN León 19 de Octubre 2004
9 PLAZA NORTE 2 Madrid 7 de Octubre 2004
10 MEGAPARK BARAKALDO Vizcaya Octubre 2004
11 PLAZA DE LA ESTACIÓN Madrid 28 de Septiembre 2004
12 LUZ DEL TAJO Toledo 27 de Septiembre 2004
13 LA VERÓNICA Málaga 20 de Septiembre 2004
14 CAPUCHINOS Salamanca 15 de Septiembre 2004
15 ESPAI CAMPANAR Valencia 9 de Septiembre 2004
16 LA ROCA VILLAGE (Ampliación) Barcelona Julio 2004
17 SAN VICENTE Alicante 1 de Julio 2004
18 AIRESUR Sevilla 17 de Junio 2004
19 LA TROCHA Málaga 26 de Mayo 2004
20 AVENIDA M-40 Madrid 20 de Abril 2004
21 DOS MARES Murcia 30 de Marzo 2004
22 PARQUE MIRAMAR Málaga 22 de Marzo 2004
23 EL ALISAL Cantabria 17 de Marzo 2004
24 FINIS TERRAE A. Coruña Enero 2004
6.5. Ventas por Catálogo y Ventas por Internet
El mercado español de la compra por Internet ha sido analizado en varias
oportunidades por varias consultoras y por Asociaciones de Agencias de
Marketing. La principal conclusión a la que llegan los analistas en el caso
español tras un detallado estudio de los datos disponibles es que se está
54
produciendo un rápido crecimiento, pero este no es tan amplio como en otros
países europeos y Estados Unidos.
El 75% de los grandes anunciantes españoles tiene presencia en Internet,
pero solo un 29% realiza acciones de marketing on-line. La inmensa mayoría de
las empresas ve Internet como un canal de comunicación. Sólo un 6,5% lo ve
como un canal de venta y solo un 6% como un canal de distribución.
La principal razón que aducen los empresarios españoles para esta actitud
tan cautelosa es que consideran que la penetración de la web en el mercado de
consumidores es todavía muy escasa. También son conscientes del impacto
organizativo que sobre sus empresas va a tener este nuevo modelo de negocio y
se muestran reacios a aceptarlos. Por último, muchos empresarios no entienden
adecuadamente todas las posibilidades del comercio electrónico.
Una causa expresada por muchos de los entrevistados es la ausencia de
marco legal para efectuar las compras. En España no existe la tradición de los
países anglosajones de venta por catálogo, que obligó a legislar sobre los
posibles problemas que se pudieran producir con esta modalidad de venta y
que se ha empleado como modelo al e-commerce.
Los empresarios también creen no estar preparados para el desafío
tecnológico y de negocio que supone la introducción del comercio electrónico.
En cualquier caso, el 60% de los rezagados en incorporar tecnología web a
55
su oferta de venta declaran su intención de incorporar Internet a su plan de
ventas en menos de un año.
Con esto vemos que hay lentitud en el acople de las nuevas tendencias
comerciales en España, sin embargo el proceso es lento pero llegará y los
sectores implicados tendrán que adecuarse para estructurar su negocio y
satisfacer las necesidades de los clientes.
Para el caso concreto de la paquetería, si crece el comercio electrónico y
aumentan las ventas por catálogo, las flotas deben estar preparándose para
absorber estas necesidades de mercado, además deben tener en cuenta las
dificultades que se tienen para la entrega (ausencia generalizada de particulares
en casa en horas laborables).
7. Competidores
7.1. Competidores para las Empresas Operadoras
La entrada de nuevos competidores en los últimos años al sector ha sido
muy importante: ENVIALIA, TIPSA, TOURLINE, BPACK, etc., además, al
observar las cifras de crecimiento entre los años 2001 y 2002, nos encontramos
con los siguientes datos inquietantes para los grandes operadores:
Las cinco primeras operadoras han pasado de un 59.29% de cuota de
mercado en 2001 a un 59.59%, las veintitrés primeras han pasado de un 80.71% a
56
cerca del 85% de cuota de mercado, lo que significa que los nuevos
competidores que están entrando son los que mayores crecimientos orgánicos
están teniendo.
Las barreras de entrada al sector son bajas, es relativamente sencillo
montar una red de transporte urgente basándose, por ejemplo, en el sistema de
franquiciados o en asociaciones con otras redes. Ejemplo del primer tipo,
ENVIALIA tenía 202 delegaciones en tan sólo un año de vida. Ejemplo de
asociacionismo entre redes es TIPSA que llega a acuerdos con ALDITRANS y
DYSANT para el reparto por el norte de España.
Otra forma de entrada menos frecuente, es la de inversores financieros
atraídos por el fuerte crecimiento del sector y la oportunidad de negocio, en este
sentido tenemos el ejemplo de TOURLINE, apadrinado por CATALANA
DÍNICIATIVES, quien le ha puesto la financiación necesaria para estructura y
marketing, con el objetivo de conseguir 100 millones de euros y 340
delegaciones en cinco años.
Otro tipo de competidores son los que se pueden denominar gigantes
durmientes, son las grandes multinacionales del transporte que, de momento,
no están haciendo especial énfasis en el desarrollo del mercado interior, puesto
que su ventaja competitiva estribaba en ser los únicos que hacían el transporte
internacional. La internacionalización es una de las fuentes de competitividad
en el sector para los próximos años, por lo que es más que posible que UPS o
TNT recapitulen en este aspecto y se unan al grupo de fuertes competidores.
57
Por otro lado, se está produciendo un fuerte proceso de reagrupación
interna, sobre todo, por parte de los grandes operadores, básicamente
provocada por dos factores importantes:
§ Por una parte los correos europeos, ante la llegada de la liberalización del
sector, están tomando posiciones en toda Europa, incluyendo a España
entre sus planes expansivos: así, los correos alemanes DHL se hacen con
Guipuzcoana, los correos franceses LA POSTE (su filial de paquetería
GEOPOST) se hacen con el 12% de SEUR comprando la franquicia de
MADRID, CORREOS ESPAÑOLES mantienen alianzas con FEDEX a
través de CRONOEXPRES.
§ Por otra parte, está la necesidad de internacionalización, que como
estrategia de incremento de competitividad, han escogido los grandes
operadores, que les lleva ineludiblemente a alianzas internacionales.
Todo lo expuesto hasta el momento, da una visión de un sector que
convive con una saturación de operadores favorecedora de una guerra de
precios, ya que los nuevos operadores necesitan ganar cuotas de mercado
rápidamente y los operadores “unificados” necesitan amortizar las fuertes
inversiones que han realizado. Está guerra que puede estar empezando,
liderada por DHL y CRONOEXPRES, puede dar lugar a una situación parecida
a la que hace unos años, y con la llegada a España de UPS, puso a muchos de los
operadores en una muy difícil situación.
Las estructuras de negocio basadas en las franquicias, y otras de carácter
58
asociativo, han permitido un fuerte crecimiento y generar una mejor cobertura
geográfica, con una mayor flexibilidad y menor coste.
Sin embargo, estas ventajas son contrarrestadas por unas fuertes
desventajas a medio plazo para los nuevos competidores, y que ya están
sufriendo algunos de los “viejos”. Estas sociedades son tan complejas que
dificultan en gran manera los movimientos corporativos.
En el caso de SEUR, con la llegada de posibles inversores financieros como
VISTA (SCH), JP MORGAN o BIRGEPOINT, la complicada estructura societaria
en la que cada uno de los franquiciados es accionista del franquiciador ha hecho,
que estos movimientos orientados a la salida a bolsa de la sociedad fueran
infructuosos, y sólo la venta del 60% de la franquicia más grande de la red, a un
grupo como GEOPOST haya hecho posible la entrada de capital “de fuera”,
necesario para acometer las fuertes inversiones necesarias para mantener la
posición de liderazgo del sector.
Por otro lado, suele ser necesaria en el nacimiento de la sociedad, la firma
de contratos de exclusividad con las franquicias de muy largo plazo, que
comprometen también estos movimientos.
Este es el caso de NACEX, que comprada por LOGISTA ha tenido que
sufrir las demandas de sus franquicias contra la operación por pérdida de
exclusividades, por la existencia dentro del grupo LOGISTA de INTEGRA2, con
las consiguientes compensaciones económicas a los franquiciados.
59
7.2. Competidores para las Empresas Cargadoras
Existen como ya he mencionado anteriormente los transportistas
autónomos, que son una empresa unipersonal; sin embargo también existen
empresas de carga que necesitan autónomos y/o empleados conductores para su
funcionamiento. Estas empresas generalmente dedican su labor a trabajar para
un operador logístico.
El autónomo tiene como competencia o mas bien como competidores a
todas las empresas unipersonales que actúan como él, en un momento dado el
cliente es el que decide quien le hace la prestación del servicio. Es decir, el
autónomo se enfrenta a un proceso de selección similar al que pudiera tenerse
cuando un profesional tiene aspiraciones a un puesto de trabajo (con las
diferencias que implican en cada caso).
Para las PYME existentes dedicadas al transporte de mercancías, hay dos
tipos, aquellas con contrato bilateral de exclusividad (operador-cargador), en
donde se ve que no hay competencia, pero si un cumplimiento exhaustivo del
servicio solicitado, ya que es prácticamente un monopolio interno; por otra parte
están las demás empresas que no son exclusivas, entonces su grado de
competitividad se basará en la capacidad de la empresa, en la tecnología que
tengan los vehículos que transportan, en el grado de experiencia,
profesionalidad de sus colaboradores, su capacidad de adaptarse al mercado
cambiante, estado de los vehículos, medidas de seguridad adoptadas, capacidad
de negociación de los administrativos, etc.
60
Por otra parte con la Unión Europea y los nuevos países que se están
incorporando existe la posibilidad de entrada de nuevos autónomos y nuevas
PYME en el sector.
De igual modo debe entenderse que si el sector de operadores se ve
amenazado, uno de los perjudicados directos serán las empresas que les presten
el servicio de transporte.
7.3. Estrategias Competitivas para los Operadores
Frente a esta situación los grandes grupos se plantean las siguientes estrategias
competitivas:
§ Lanzamiento de nuevos productos, y la diversificación de servicios.
Búsqueda de nichos de mercado tales como: transporte de productos
perecederos, farmacéuticos, telefonía, circuitos más seguros, etc.
§ Añadir valor a los productos existentes; En este sentido cobran
especial importancia las tecnologías de la información, Internet, CRM,
los call centers, comunicaciones GSM y GPRS y, con todas ellas, el
concepto de trazabilidad.
§ La internacionalización. Los envíos mundiales desde España han
crecido entorno al 10% en los últimos años, si bien es cierto, que
partiendo de cotas realmente bajas, si los comparamos con el tráfico
internacional de los países de la UE.
§ Incluir más escalones en la cadena de suministro de los clientes.
Procesos de almacenaje y manipulación de mercancía, la integración
61
de los pedidos en los sistemas de transporte de forma que no haga
falta documentar las expediciones de los clientes si no que vienen
documentadas desde los pedidos.
Por otra parte: Tecnología y control: La importancia de la tecnología en el sector ha crecido de
manera importantísima en los últimos tiempos. Con la tecnología se producen
una serie de ventajas: se reduce el tiempo total de las operaciones, disminuye el
tiempo de tránsito, se baja el número de incidencias, se aumenta el nivel de
información y el nivel de servicio. Como contrapartida, son necesarias fuertes
inversiones que de alguna forma hacen aún más selectivo este sector
impidiendo la entrada de pequeñas empresas y aumentando la diferencia entre
grandes y pequeños.
Trazabilidad: Gracias a los sistemas de tracking&tracing un usuario puede
conocer a través de Internet o llamando a atención al cliente donde se encuentra
el envío y el estado del mismo. Estos sistemas necesitan para su óptimo
funcionamiento, que en cada fase del recorrido de un paquete, éste sufra una
lectura mediante un lector. Cuantas más lecturas, mayor es la cantidad de
información.
Incidencias: Las incidencias son inevitables por muy sofisticada que sea la red.
Se procura que disminuyan hasta ser algo testimonial, dejando sólo aquellas que
son “causa de los clientes”. Es fundamental el tratamiento de estas incidencias,
sin esperar la queja del cliente. Hay que adelantarse, y comunicar el fallo y la
62
solución preparada para solucionarlo. En el caso de SEUR, dentro del Área de
Atención al Cliente, existe un departamento especializado en su comunicación y
su solución, y en el Área de Operaciones un Departamento encargado del
tratamiento y almacenamiento de la mercancía.
Mecanización de instalaciones: Es la más espectacular de las contribuciones,
largas cintas transportadoras de alta velocidad que clasifican, miden, pesan y
ordenan los paquetes. Requieren unas muy altas inversiones.
Atención al cliente: Con los avances en comunicaciones, envío automático de
fax, las IVR, personal cada vez más cualificado, etc. que hacen más efectivo y
rápido este trato.
7.4. Estrategias Competitivas para las Empresas Cargadoras
La globalización de los mercados e internacionalización del capital exige la
adaptación de las empresas a la dinámica innovadora, están poniendo a prueba
su capacidad de promover nuevas tecnologías que permitan mas eficiente
producción a costes mas bajos.
Bajar costes, la mejora de la calidad y el diseño de los servicios por medio
de la implantación de nuevas tecnologías.
En este tipo de empresas el factor humano se hace imprescindible en
progreso y crecimiento. De la buena gestión de los recursos humanos dependerá
el uso adecuado de los recursos económicos y financieros. El capital humano es
63
el activo con mas oportunidades, pero donde cada vez es mas difícil ser
competitivo.
A nivel estructural las empresas deben ser competitivas en lo siguiente:
§ Capacidad de prever las necesidades del operador.
§ Estructurar la capacidad a las necesidades del contratante, prever las
necesidades de flota e intentar en la medida de lo posible absorberla.
§ Anticiparse a las necesidades de crecimiento del operador para el cual
trabaja.
§ Tomar medidas para mantener al día todos los mecanismos de seguridad
vial reglados vigentes para sus vehículos.
§ Tener un alto grado de responsabilidad, profesionalidad del transportista
que presta el servicio.
64
Ranking de las Empresas Operadoras
RANKING DE LAS 15 MAYORES EMPRESAS DEL SECTOR
EMPRESA FACTURACION
(En millones de euros)
ESPECIALIDADES
2002 2003 %
SEUR 455.85 499.68 9.62 Integración logística, Internacional, Seur
Pharma, Seur Frío
MRW 390.2 431.52 10.59 Transporte urgente, traslado de mascotas,
fotografía aérea, transferencias de dinero
AZKAR 253.67 280.14 10.42
Logística integral, distribución, grupajes,
cargas completas, soporte al comercio
electrónico de paquetería comercial e
industrial
TNT 226 241 6.64 Transporte urgente nacional e internacional
(no incluye logística)
TG
Transcamergómez 113.29 150 32.4
Transitario aéreo y marítimo. Unión de
Transcamer y Trasnportes Gómez
BUYTRAGO 125 145.12 16.09 Paquetería industrial
TDN 105 125 19.05 Paquetería industrial
CHRONO EXPRESS 115.5 115.45 -0.04 Transporte urgente de mercancías
CBL LOGÍSTICA 123.4 113.3 -9.81 Paquetería industrial
OCHOA 92.51 108.48 17.26 Transporte de paquetería industrial con plazo
garantizado
TIPSA 91.4 107.92 18.07 Transporte urgente de mercancías
MEX 80 104 30 Transporte urgente
ASM 86.4 95 9.95 Logística integral, mensajería valija, servicios
especializados a óptica y dental
TOURLINE 45 65 44.44 Transporte urgente y mensajería
CACESA 52.4 59.5 13.55 Paquetería y servicios aeroportuarios-aduanas
65
En el Ranking anterior no aparece DHL que también es una de las
empresas líder en el sector transporte en España, pero hoy en día está vinculada
directamente como Empresa de Logística debido a su compra de empresas como
Danzas dedicada a la distribución. Por esta razón es posible encontrarla
puramente como compañía logística...
Ranking de las Empresas Cargadoras
Por su parte existen muchas empresas dedicadas a ser cargadoras,
pudiendo hacerse una lista de algunas, sin embargo no hay fuentes que
permitan desglosar sus tamaños y su grado de implicación en el mercado.
Algunas de ellas son:
EMPRESAS
AREATRANS SA TRANSPORTES
ARAGONESES SL BARCETRANS SL AUNDITRANS SL
AGENCIA DE
TRANSPORTES CAO
FONT SA
ATRACEM SA
ANTONIO MARFIL SL
ARBEGUI SA
AGROTRANS GARCIA
CABALLERO SL AUTRAN SA APELLAN SL BILDUTRANS SL
66
V. ANÁLISIS DE LA EMPRESA
1. SEUR España
La sigla SEUR significa Servicio Urgente de Transportes S.A.; SEUR es un
operador logístico, que trabaja en modalidad de franquicias desarrollando su
negocio en España. Es la empresa líder en el país en el sector de transporte
urgente de paquetería, es una compañía que siempre va por delante, adaptando
su negocio al mercado y a las exigencias del cliente.
La empresa es capaz de hacer llegar envíos por medios terrestres, aéreos y
marítimos en periodos muy cortos de tiempo, a nivel local en un mismo día, en
24 horas a las principales capitales europeas, en 96 horas a cualquier punto de la
tierra; con la posibilidad para el cliente de conocer la ubicación de la mercancía
en todo momento a través de Internet.
El año 2003 SEUR lo cierra con una facturación de 499,68 millones de euros
(un 9,6% más que en 2002) y con unas previsiones de crecimiento del 9% para el
2004.
Algunos datos de la empresa: 3.988 vehículos, 7.940 empleados, 344 puntos
de venta en 220 poblaciones de España y Portugal.
SEUR no escapa a los problemas definidos en el apartado anterior, los
problemas planteados por su complejidad societaria, 65 sociedades
franquiciadas, que ha permitido desarrollar la empresa hasta este momento y
67
sostenerla en puestos de liderazgo absoluto en cuanto a facturación, se convierte
en estos momentos en su principal problema para el desarrollo de estrategias
competitivas.
Es claro que las ventajas competitivas que tiene en este momento la
compañía, son la marca y el know-how de una red de distribución que, por el
hecho de ser la primera es la más desarrollada, siendo a día de hoy la única
compañía de transporte urgente que tiene cubierta la totalidad del territorio
nacional en un plazo de 24 horas.
Dentro de las estrategias competitivas que se han mencionado
anteriormente SEUR está trabajando en todas ellas:
Desarrollo de nuevos productos: Creación de SEUR PLUS, SEUR FRÍO,
SEUR PHARMA, con el objetivo que dentro de cinco años supongan un 4% de
las ventas totales, creación de una Dirección a Nivel nacional de Marketing
Estratégico y NUEVOS PRODUCTOS en dependencia directa del Consejero
Delegado.
Internacionalización: el acuerdo con GEOPOST que ha supuesto la compra
de SEUR MADRID y del 12% de la compañía es una apuesta en esa dirección.
En 2003 SEUR INTERNACIONAL ha crecido un 14,5% suponiendo un 4% de la
cifra total del negocio.
Las amenazas son las ya indicadas para el sector, competencia creciente
en un mercado saturado, guerras de precios, competidores cada vez más
68
poderosos, la especialización de muchas empresas en nichos de mercado como
sobrería (MRW), grandes superficies (AZKAR); aunque también aquí ha
encontrado SEUR ciertos nichos (TELEFONIA, FRIO, OCIO y
ENTRETENIMIENTO, etc.) convirtiendo esta amenaza en oportunidad de
desarrollo.
En cuanto a desarrollo tecnológico, las fuertes inversiones en
comunicaciones con la flota y en seguridad implantando sistemas GPS, bajo
GPRS. Proyectos de trazabilidad en un macroproyecto el SSO (Sistema
Seguimiento de las Operaciones), sistema que busca un mayor número de
lecturas del bulto a lo largo de todo el proceso desde la recogida hasta la
entrega, plataformas cada vez más modernas con cintas clasificadoras y sistemas
de manipulación automáticos.
En cuanto a nuevas tecnologías que se están explorando para implantar,
cabe destacar la necesidad de desarrollo de las etiquetas con código 2D, una
apuesta clara por la radiofrecuencia, tanto en instalaciones como inversiones en
las tecnologías RDFI y derivadas.
Un punto especialmente débil de la empresa, es el precio. SEUR compite en
el mercado con marca y calidad, como factores diferenciales lo que ha permitido
hasta ahora mantener una política de precios estable y no entrar en guerras de
precios con sus competidores. Sin embargo, los avances en calidad de los
competidores, la capacidad de los clientes en diferenciar sus envíos por destinos
y, que en determinadas líneas, la competencia hace que los precios bajen.
69
Por ejemplo, es claro que las líneas con destino Madrid desde cualquier
capital está cubierta por cualquier operador, sin embargo las empresas que
pretenden ganar cuota de mercado, les dan a estas líneas un bajo precio. SEUR
no ha seguido esta política, está manteniendo los precios y, como consecuencia,
las llegadas del resto de las franquicias a Madrid está bajando. Manteniéndose
fuertes ritmos de crecimiento en las salidas de Madrid al resto de las franquicias
e incluso en la mercancía origen y destino Madrid.
2. SEUR Madrid (SIUT)
La definición de SIUT es Servicio e Información Urgente de Transportes.
Está ubicada en Madrid y tiene dos naves para sus operaciones; la Nave Central
en la Carretera de Villaverde a Vallecas. Km. 2. y otra la Nave Getafe en Calle
Herreros 17.
Es la franquicia más grande y más importante de SEUR, como las demás
franquicias, en SIUT se hace el reparto de toda la mercancía que llega a la
franquicia (destinada a Madrid), poniendo los medios suficientes para que sea
entregada al destinatario. De igual manera se encarga de recoger mercancía en
el domicilio de los remitentes y hacer todo el trameo para que se posibilite la
entrega al destinatario.
Cada franquicia subcontrata empresas para que hagan el transporte de las
mercancías. Las que contrata SIUT son:
70
§ AREATRANS S.A.
§ Gefradis.
§ Menexpress.
§ Gecarsa.
§ Transportes y Servicios.
§ Navamar.
§ Otros servicios para grandes Recogidas y Entregas.
§ FRIOTRANS (SEUR frío).
El entorno competitivo en el que se desenvuelve Madrid no es distinto al
del resto del sector en líneas generales. Es Madrid una franquicia con carácter
fuertemente innovador, pero en ocasiones, son los problemas que origina el
propio crecimiento y evolución del negocio, los que empujan a la búsqueda de
soluciones innovadoras.
La compra por parte de GEOPOST de SEUR Madrid se ha convertido en
una oportunidad que abre nuevos horizontes a la franquicia, nuevos horizontes
de inversiones, de adquisición de know-how de otras empresas a nivel mundial,
de crecimiento tanto orgánico (unificación de franquicias) como de captación de
nuevos clientes o de clientes “importados”.
Una debilidad importante de Madrid con relación a las franquicias
limítrofes es el llamado efecto frontera, por el cual, las empresas están
“emigrando” a poblaciones limítrofes con la Comunidad de Madrid, a poder
hacer instalaciones más grandes con menos necesidad de inversión (suelo más
71
barato, subvenciones encubiertas por parte de las Comunidades limítrofes), este
efecto está siendo potenciado por la mejora de las infraestructuras viarias,
siendo este un claro ejemplo de cómo una oportunidad (mejores carreteras,
implican menos atascos y con ello mejor reparto) se convierte en efecto negativo
,y una amenaza y debilidad.
A esto se une la especial relación entre franquicias, puesto que las fronteras
de reparto son las provinciales. Otro ejemplo de cómo las sociedades
franquiciadas, que en su momento sirvieron como instrumento de crecimiento,
se transforman hoy, en barreras de mejora y crecimiento, debido a que se impide
el aprovechamiento de las sinergias logísticas de la red de transporte.
Otra amenaza, es la dificultad para encontrar profesionales del transporte
legalmente capacitados, esto es debido a las trabas administrativas para la
consecución de tales capacitaciones. Esta amenaza sin embargo, se transforma
en oportunidad y punto fuerte en SEUR Madrid, pues se consiguió transformar
un colectivo especialmente conflictivo y sindicado en empresa proveedora, de
forma que actualmente se cuenta con un proveedor de transporte principal,
acompañado por algunos pequeños y algún apoyo puntual en servicios
concretos de manera, que son ellos los que proveen de transportistas, y se ha
conseguido de este modo reducir los costes de búsqueda y contratación de
autónomos, los costes de negociación de precios (que ha provocado huelgas
recientes en CRONOEXPRES u OCHOA), así como controlar el coste unitario de
transporte.
72
Además, los procesos operativos están sufriendo una reestructuración por
lo que viene reclamando el mercado.
Los clientes industriales o empresariales, quieren tener su mercancía
entregada cuanto antes y ,por otro lado, requieren de la empresa que se les
recoja la mercancía lo más tarde que se pueda, para dar entrada al mayor
número de pedidos posible. Estos clientes son los más importantes en cuanto a
volumen de mercancía y facturación, lo que lleva a procesos muy cortos e
intensos, y a una “desocupación” e infrautilización de las instalaciones y de la
mano de obra.
Por otro lado, los clientes “particulares” que si bien, no son los más
importantes en cuanto a volumen, sí lo son en cuanto a rentabilidad al trabajar
con ellos a tarifa. Requieren un cambio en la forma de repartir y unos horarios
de reparto por la tarde, ya que es difícil hoy en día encontrar un domicilio
donde no trabajen todos los miembros de la familia (influencia del cambio
cultural en el desarrollo del negocio), esto es una amenaza para los que no sepan
adaptarse o una auténtica oportunidad de negocio, ya que el reparto a
particulares se incrementará con la VENTA POR INTERNET, PROMOCIONES,
TELEFONÍA, ETC.
Los factores de éxito que se han detectado por parte de SEUR con relación a la
competencia son:
§ Tener una amplísima notoriedad.
73
§ Tener una excelente imagen de marca.
§ Tener una cobertura total de la comunidad (así como de España).
§ Tener unos costes operativos controlados.
§ Dar al cliente exacta y puntual información.
§ Tener muchos puntos de venta.
§ Diseñar productos exactamente adaptados a las exigencias/necesidades
de los clientes explícitas o latentes.
§ Prestar un servicio de excelente calidad, y atención al cliente por parte de
todas las personas en contacto con los usuarios.
Además, en el caso de Madrid se incluyen:
§ Ejercer una fuerte influencia en el grupo.
§ Realizar una política de recursos humanos “excelente”.
3. AREATRANS S.A.
Hoy en día AREATRANS es el colectivo de transportistas más grande en el
país, siendo líder en contratación de autónomos al servicio del transporte y que
actualmente mantiene una flota media anual de más de 250 autónomos cuyos
accionistas trabajadores y los autónomos contratados trabajan con una filosofía
enmarcada en la atención en exclusiva a SIUT. AREATRANS tiene una
facturación aproximada de 12 millones de euros año.
Para saber el tamaño de esta empresa me refiero a lo siguiente:
74
En muchos estados miembros, no existe una definición general de PYME,
por eso la Comisión Europea hace una recomendación publicada en el DOCE nº
L 107 de 30 de Abril de 1996, que en resumen se puede matizar en la siguiente
tabla:
Según la consideración anterior, AREATRANS es una mediana empresa.
Aunque tenga una flota de más de 250 transportistas, en el ámbito legal hay que
tener en cuenta que la figura de Autónomo es diferente a la de empleado. Por
otra parte AREATRANS por su volumen de facturación declara fiscalmente
como gran empresa.
AREATRANS es una empresa futurista, flexible, que se acopla de acuerdo
a las necesidades de SEUR y que cada día busca mejores y más valiosos medios
para crecer, ser más competitivos, más productivos y prestar un servicio
excelente. Todo esto lo consigue gracias a sus esfuerzos en calidad,
productividad, desarrollo de mecanismos de control, desarrollo de herramientas
de gestión para que los mandos y la dirección tomen decisiones más rápido y
con mayor precisión.
Relación entre las Empresas
AREATRANS S.A. y SIUT son empresas totalmente independientes y
tienen convenios estipulados en contrato; AREATRANS trabaja como exclusiva
75
de SIUT y ésta se compromete a tenerla en exclusiva para 12 zonas concretas
dentro de la Comunidad de Madrid.
AREATRANS S.A. maneja aproximadamente el 80% de los transportes de
SEUR en la Comunidad de Madrid, siendo más concretos para los meses de
Septiembre y Octubre de 2004 se movieron el 84% y 86% de las expediciones
respectivamente.
Ubicación de la Empresa
AREATRANS está ubicada en la Calle Sierra Vieja Nº 11, allí están un
grupo de personas encargadas del manejo de Recursos Humanos, Secretaría y
otros.
Adicionalmente la empresa utiliza para su operatividad las instalaciones
de trameo de SIUT, ubicadas en las naves de Getafe y Vallecas.
Profesionales que componen la Flota de AREATRANS para el transporte
La mayor parte de los conductores utilizados para el transporte de
mercancías son transportistas autónomos y el resto son empleados.
El transportista autónomo es conductor, gestor y administrador de su
propio vehículo, mientras que el empleado trabaja en condiciones propias de un
asalariado, que generalmente utiliza un vehículo de su contratante, trabaja bajo
un horario establecido y máximo, tiene un contrato regulado (SS, prestaciones,
pensiones, etc).
76
Ventajas del conductor autónomo
1.- Cumple las normas de tiempo de conducción y descanso adaptando los
tiempos de trabajo como conductor y empresario a las necesidades y demandas
de sus clientes.
2.- Realiza pluriempleo, ya que, además de conducir, utiliza sus tiempos libres,
los de ocio y los dedicados a la familia, en labores de administración, gestión de
cargas y conservación del vehículo (limpieza y mantenimiento).
3.- El autónomo obtiene mayores niveles de rentabilidad a su vehículo, porque
lo cuida con la atención de lo propio, lo encarga a otros aprovechando sus
tiempos de ocio o descanso de la conducción, adapta mas y mejor sus tiempos a
las necesidades de sus clientes y cargadores, reacciona mejor cuando tienen que
adaptar la caja de sus vehículos a las nuevas demandas por sus clientes.
77
VI. PLAN ESTRATÉGICO – DERIVACIÓN AL CUADRO DE MANDO
1. En línea con el Cliente
AREATRANS debe ir en línea con su cliente, debe ofrecerle soluciones a
sus problemas, montar una estructura acorde al servicio que le presta y tener
una organización buena para crecer y absorber su crecimiento, por lo tanto
estimo fundamental saber cual es la estrategia de la franquicia para que con
estos elementos y los demás la Dirección trabaje por favorecer sus expectativas.
La misión que se ha autoimpuesto la Dirección de SEUR Madrid es la de
contribuir fuertemente a mantener a SEUR como líder del sector, haciéndolo
crecer con realismo:
§ Con continuo y creativo afán de incrementar el negocio y su rentabilidad.
§ Muy pegados a la realidad del mercado, de la competencia y, sobre todo, del cliente.
Por eso:
§ La obsesión es la calidad: que gira en torno a la prestación de un servicio.
§ Se apuesta por la innovación en investigación y desarrollo, y en gestión.
§ Quieren seguir siendo grandes.
Factores de éxito:
Calidad, Fidelización de clientes, Captar nuevos clientes, Coste.
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Decisiones estratégicas:
§ Aumentar cuota de mercado.
§ Aumentar la capacidad de producción.
§ Mejorar la calidad.
§ Estructurar costes en relación al crecimiento.
En el año 2000 SEUR Madrid se planteó la necesidad de desarrollar un plan
estratégico a 4 años vista hasta el 2004, este plan hacía énfasis en coste y
mejoramiento de la Calidad; ahora, con las nuevas tendencias del mercado y con
la compra de la franquicia, se está apostando por inversiones que favorezcan
aún más la calidad con intenciones claras de tener un mayor número de
entregas efectivas buscando un índice alrededor del 93%, esta política traduce
una disminución de las Incidencias del 5%.
Por otra parte la idea es aumentar la cuota de mercado de la franquicia con
la búsqueda de un crecimiento alrededor de un 20%, captando nuevos nichos de
mercado como Grandes Superficies, Sobrería y B2C (ventas catálogo e Internet).
Al final, la estrategia cambia situando políticas de coste en el segundo
plano...
Para lograr el aumento de cuota de mercado, se están haciendo
movimientos significativos del área de marketing de la compañía; es claro que
estas estrategias de negocio deben ir ligadas a un manejo creciente de desarrollo
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de infraestructuras etc, por lo que la Dirección de Operaciones debe desarrollar
proyectos acordes a esas estrategias.
Por todo lo anterior la Dirección de SIUT planea inicialmente para 2005 los
siguientes proyectos:
Proyectos y planes de acción:
En este aparatado nombro los proyectos de SIUT que pueden verse como
más significativos para AREATRANS como proveedor.
Proyecto de calidad: Busca Certificarse en Excelencia en el Servicio,
aumentar su imagen y estar en la cabeza de SEUR España, haciendo que las
demás franquicias la sigan.
§ Reingeniería de procesos.
§ Proyecto de Comunicación Interna y difusión interna y externa de la
información.
§ Proyecto de relaciones con los principales proveedores de transporte.
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2. Ciclo Operativo de Negocio
2.1. Lo que hace SEUR MADRID - SIUT Proceso de Llegadas
Consiste en repartir la mercancía que LLEGA a la franquicia. El Proceso
comienza con la descarga de la mercancía que llega en traylers, bien directos de
otras franquicias (Barcelona, Valencia, etc), o consolidados en los transbordos de
la red (Andalucía, Zaragoza, etc). En este proceso se hacen diferentes
actividades:
Se prioriza la descarga de servicios preferentes o con hora, pues deben ser
entregados a primera hora, introduciéndolos en circuitos preferentes. Por otro
lado, se derivan los sobres hacia el subproceso de clasificación de sobres, la
mercancía no encintable hacia los procesos de clasificación manuales, los valores
(que llegan en jaulas especiales) hacia el subproceso de valores y el resto, se
deposita en la cinta donde es transportada a los lugares adecuados dentro de la
nave y clasificada, medida y pesada automáticamente.
La clasificación de los bultos se realiza tras la lectura del código de barras
pegado en el paquete, la información que de la expedición se transmite por la
noche de las diferentes franquicias, y una base de datos donde están todas las
calles de la Comunidad de Madrid divididas por subzonas.
Luego, dentro de cada subproceso se realiza la clasificación, y la mercancía
se “reúne”, en 15 zonas en primera instancia y luego en otras 10 subzonas
dentro de estas zonas (haciendo 150 “montones” de mercancía), excepto los
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servicios prioritarios que son puestos a reparto sin llegar a las zonas de reparto
normales.
Es decir, en cada uno de los 150 “montones” encontraremos sobres,
paquetes, y bultos no encintables, pero no encontraremos mercancía que se deba
entregar antes de las 10 de la mañana.
Además, se hace otra diferenciación por tipo de mercancía y volumen de
expedición, ya que los vehículos destinados a una y otra son distintos.
A los 150 montones acuden a cargar uno, dos o tres conductores
dependiendo de la extensión de la subzona, el volumen de producción de la
misma, o la tipología o volumen de las expediciones transportadas.
La duración de todo el proceso suele ser de unas 7 horas y por él pasan
unas 20.000 expediciones diariamente lo que supone tratar unos 40.000 bultos.
Proceso de Salidas
Si de nuevo nos situamos en la Comunidad de Madrid nos referimos a la
mercancía que es recogida en Madrid durante todo el día, y por la tarde SALE
de Madrid hacia las franquicias.
A la llegada de los conductores, se produce la separación del bulto y del
documento, como si de un supermercado se tratase, el conductor entrega la
mercancía a un operario que graba en el sistema los datos básicos para que la
mercancía “viaje”, esto es destino, servicio, etc.,etiqueta el paquete, y como en
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llegadas, se produce una “clasificación” de mercancía por servicios, tipo de
bulto (sobre, paquete, valor, encintable o no, servicio preferente o no) de forma
que la mercancía de un destino concreto llega al camión por subprocesos
distintos.
De esta manera, además de que los arrastres a las traseras de los traylers
son distintos (manual, transpaleta, jaula, canjilón, bolsa, etc.), se facilita la carga
de los mismos.
Se carga dando preferencia a los destinos (delante el último punto de
descarga del trayler) y los servicios, (al final de la mercancía de un destino, los
servicios preferentes, que es lo primero que se debe descargar y tratar en
destino).
Este proceso en Madrid supone tratar unas 40.000 expediciones diarias con
un total de bultos cercano a los 84.000. El total del proceso dura actualmente
unas 5 horas y la tendencia natural es a reducirse.
Procesos de apoyo
Estos procesos precisan de otros procesos y departamentos de apoyo a las
operaciones principales, como son incidencias (retirada de incidencias del
circuito por la mañana, recogida de las incidencias que no han podido ser
entregadas durante el día, almacenamiento, tratamiento, sacar a reparto cuando
se tienen las soluciones adecuadas), comunicaciones con la flota (departamento
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encargado de controlar y hacer seguimiento de las comunicaciones, de las
confirmaciones de situaciones de expediciones, de enviar soluciones a los
conductores en ruta, etc.), operadores (trabajan sobre la información, se
encargan de que en los sistemas las expediciones tengan situaciones correctas,
de buscar fallos en los procesos de asignación, de confirmación, etc.).
2.2. Lo que hace AREATRANS
AREATRANS utiliza para el transporte genéricamente 3 tipos de vehículos,
furgonetas, furgones e Interagencias, podrían existir otros medios, pero son
específicos de campañas de alta demanda o necesidades puntuales del cliente.
Para furgonetas y furgones
El proceso comienza con la llegada de los vehículos a la nave de
carga/descarga, estos vienen a horarios organizados previamente. Los
conductores aparcan en lugares logísticamente estudiados por SIUT para
facilitar la búsqueda de los bultos correspondientes a la zona y subzona de labor
del transportista.
Dependiendo del servicio que preste dicho conductor ira a una zona
determinada a buscar sus paquetes y su horario dependerá de las horas a las
que este estipulada su entrada. Hay cuatro turnos, uno de 6:30, 7:30, 8:30 y
10:00 de la mañana.
Tras este proceso, se procede a la carga del vehículo, el conductor organiza
sus paquetes dentro de la caja de manera que se le facilite la ruta que realiza, el
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conductor casa los albaranes de cada paquete con los albaranes de información
del cliente. Luego entrega los resguardos a los encargados de SIUT de esta
documentación. El conductor se asigna la mercancía mediante PDA con lector
de código de barras incluido, preparan las rutas y salen a reparto.
Estos procesos pueden tardar entre 1 hora y 2 horas dependiendo de la
descarga hecha por la franquicia, de la habilidad y experiencia del conductor
para buscar paquetes y cargar y la rapidez en casar documentación.
En ese momento el conductor sale de la nave e inicia el reparto, se dirige a
cada una de las direcciones a las que van sus expediciones; se presenta donde el
cliente (particular o empresa) y le entrega la mercancía, haciéndole firmar,
pagar, etc... en algunos casos es imposible realizar la entrega efectiva por
diversas causas que se llaman incidencias.
Inmediatamente, sea entrega efectiva o incidencia el conductor lo comunica
por vía móvil o PALM a la central de información de la franquicia.
Durante el día, el conductor también recoge todas aquellas mercancías
pertenecientes a su zona en el domicilio de clientes diversos, que solicitaron
previamente los servicios SEUR.
Este proceso comienza con la transmisión a la PDA del conductor de los
datos de la recogida que debe realizar. En ese momento el conductor se dirige a
casa del cliente, hace la recogida y rellena “el contrato” de trasporte.
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Cuando es la hora de fin de ruta, el conductor lo comunica y se dirige a la
nave correspondiente. Entra allí, aparca en el lugar especificado y descarga sus
incidencias y sus recogidas; hace las gestiones de pago de liquidaciones y se
acaba el proceso. Diariamente AREATRANS gestiona el reparto de unas 15.000
a 20.000 expediciones y unas 3.500 recogidas a través de furgonetas y furgones,
para lo cual utiliza una flota fija media de 280 transportistas y refuerzos
adicionales para campañas de mayor volumen.
Para Interagencias
Para Grandes Clientes, se utilizan 19 vehículos de jornada completa y 4 de
media jornada, estos trabajan generalmente con clientes integrados, es decir
clientes que ya son habituales y que tienen un contrato de prestación de servicio
establecido previamente. Estos vehículos, mueven diariamente entre 1200 y 2100
entregas y entre 150 a 200 recogidas.
Toda la gestión del proceso la realiza SEUR, lo único que hace
AREATRANS es alquilar los vehículos con conductor.
3. Estructura de la Compañía
Visto el ciclo general de negocio, debe tenerse la estructura organizacional
y funcional de la empresa para crear objetivos y estrategias que respondan a sus
necesidades. Por este motivo se presenta a continuación el Organigrama de la
Empresa.
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Organigrama
Presidente Y Director General
Director de Organización y Producción
Director de Calidad y Sistemas
Director de Desarrollo Externo
Adjunto a Dirección
Supervisor Casco Urbano Supervisor Área Provincial
Coordinadores Zonas
Coordinadores Zonas
Director Financiero y Administrativo
Jefe de Administración
Jefe Contabilidad
Jefe Contratación
Jefe de Desarrollo Externo
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La Dirección de Organización y Producción, y, Calidad y Sistemas son
las directas implicados de las gestiones de Flota; a partir de ellos hay un
Supervisor para cada nave de carga, y para cada zona un Coordinador.
Los Supervisores son mandos que supervisan toda la gestión de
AREATRANS en nave y solucionan carencias reportadas por Coordinadores,
también actúan de puente en la comunicación entre las decisiones de la
Dirección y los Coordinadores.
Los Coordinadores son los más implicados en las labores del día a día,
se encargan básicamente del Apoyo de carga de vehículos, control de zona,
gestionar información a través de pantalla, control de transportistas en ruta,
incidencias, control de productividad entre otras.
4. Propósito Inicial de la Compañía
En sus orígenes la compañía fue creada para asegurar y preservar el
máximo de puestos de trabajo de los autónomos que prestaban sus servicios
a SIUT.
5. Misión AREATRANS
Prestar a SIUT el servicio de transportes de paquetería por carretera en
unas condiciones de calidad y productividad óptimas, buscando en su
crecimiento la rentabilidad de la Empresa y el bienestar económico y social
de sus colaboradores.
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6. Visión AREATRANS
AREATRANS busca continuar siendo líder en los servicios que presta a
SIUT, creciendo a la par que su contratante y abarcando otros lugares
geográficos a través de la red SEUR.
7. Valores Compartidos AREATRANS
Servicio
Definición: Inclinación a servir a otra entidad o persona, destinados a
cuidar intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad.
Característica: Desde la propia naturaleza de la Compañía se entiende
que su negocio es el servicio. Por lo tanto, cada ente involucrado debe ser
conciente que su labor es esa y todos actuar acordes al servicio que se presta
a SEUR y que a su vez se da para los clientes del contratante; al cuál se sirve
con unas condiciones óptimas.
Responsabilidad
Definición: Capacidad de establecer un compromiso para dar una
respuesta positiva o consecuente. Se refiere a desempeñar correctamente las
labores, cumpliendo con lo acordado.
Característica: AREATRANS cumple con su cliente e influye
positivamente para que cada miembro de la organización sea responsable.
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Calidad
Este valor se podría desglosar en dos partes:
Calidad exigida *
Definición: Cumplimiento con los estándares mínimos del producto o
servicio exigidos por el cliente objetivo.
Característica: Por contrato se demandan por parte del contratante una
serie de servicios, ligados con objetivos y metas de calidad; estos han sido
interiorizados y gestionados por la empresa. Hoy día se cumplen, pero
podrían mejorarse.
Calidad Total *
Definición: Es una filosofía de trabajar bien, prácticamente enfocado al
cliente.
Características: La empresa se ha preocupado por cumplir con su
cliente, prestando un servicio óptimo, basándose en los parámetros
impuestos por contrato. Nunca ha entrado a detallar otros aspectos
importantes como auditar, generar políticas de seguimiento, gestión de
inconformidades en todas las áreas y niveles.
Su finalidad es hacer que toda la empresa esté estructurada y se gestione
debidamente dando un gran valor añadido interno y al cliente.
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Fidelidad (lealtad)
Definición: Es la cualidad de la permanencia, pero abarca también
características basadas en la capacidad de responder alerta e intentar
solucionar problemas existentes y apoyar su comunicación para que sea
resuelto.
Características: Al ser una empresa atípica, caracterizada por ser
propiedad de la mayoría de colaboradores de la empresa, genera un alto
grado de lealtad; aunque se estima que es muy clara y consecuente para los
rangos altos del organigrama, con decadencia cada vez más pronunciada en
los escalones bajos.
Compromiso
Definición: Cumplimiento de una obligación contraída.
Características: Lograr comprometer a los participantes de la
organización a situaciones novedosas es muy difícil, cada ente de la
compañía actúa basándose en la rutina, pero en el cambio hay muchas
dificultades, se es muy escéptico y muy tradicional; lo que genera una falta
de gestión para comprometer a todos.
8. Factores Críticos de Éxito
Los factores críticos potenciales para AREATRANS son:
§ Buenos estándares de calidad.
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§ Precio competitivo.
§ Costes operativos controlados.
§ Ser productivos.
§ Recurso humano competente.
9. Matriz DOFA
La matriz DOFA como se documentó en el apartado teórico, es un
mecanismo que permite elaborar un diagnóstico sobre la situación actual de
la empresa, a través de la identificación de los aspectos positivos y negativos
de AREATRANS y su entorno.
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Matriz DOFA de AREATRANS
Fortalezas Debilidades Riesgos o Amenazas Oportunidades
Tener profesionales del
transporte con amplia
experiencia.
No apuesta del Área de Recursos Humanos. Alzas en el precio del combustible (gasoil). Crecimiento del sector.
Apoyo de la dirección a la
organización, con una notoria
preocupación por mantener el
liderazgo de la compañía.
No existe un perfil definido para los distintos cargos
dentro de la organización.
Déficit en el mercado de autónomos por problemas en
obtener tarjetas.
Mejor infraestructura
vial ya que favorece el
tiempo de respuesta.
Interés por mantener y
mejorar la calidad y la
productividad.
No están documentadas las funciones y
responsabilidades específicas de cada puesto.
Entrada de nueva competencia en el sector. Mayor tecnología en el
mercado (sistemas de
comunicación rápido y
fiable, GPS, etc).
Buena imagen ante el cliente. No están documentados ni estandarizados los
procesos del negocio.
El autónomo obtiene su tarjeta tras riguroso examen
pero eso no implica que sea un experto.
Crecimiento de la
periferia de Madrid
con lo cuál llegan
nuevos clientes
potenciales.
Flota flexible ante los
problemas puntuales.
Datos heterogéneos, sin saber de donde salen, lo
que genera una mala interpretación de la realidad.
No hay cursos buenos para transportista, todo indica
que se aprende solamente de la experiencia.
Crecimiento de la
cuota de mercado de
SIUT.
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Fortalezas Debilidades Riesgos o Amenazas Oportunidades
Los accionistas son
colaboradores, le dan más
importancia a su labor por que
ejercen en su propia empresa.
No hay estrategias definidas claramente y tampoco
mecanismos de seguimiento.
Legislación que afecta a reparto en el casco urbano
(peatonalización de zonas completas, aparcamientos
restringidos, zonas de carga y descarga, etc).
Necesidad de montar
sistemas retributivos
por incentivos.
Alto grado de compromiso en
el cumplimiento de las
políticas de SEUR.
Los mandos no saben si van bie n y tampoco saben
como lo hacen.
Proliferación de Grandes Superficies que limitan los
accesos y el reparto.
Existen empresas de
trabajo temporal que
permiten la
contratación de
transportistas con
vehículo para
campañas específicas.
El servicio que se presta es
cada vez más barato para el
cliente.
Información contradictoria y poco clara. Cambio sociológico que afecta al reparto de particulares,
cada vez más complicado encontrar a alguien en casa en
los horarios de reparto por la incorporación masiva de la
mujer al mercado laboral.
Posibilidad de
crecimiento a través de
la red SEUR.
Clientes de SEUR satisfechos
por el servicio de reparto y
recogidas.
Objetivos independientes de las necesidades reales.
Aumento de Clientes no tradicionales en el sector (Venta
catálogo, Venta Internet- promociones de telefonía).
Buenos sistemas de previsión
de demanda anual.
Planificación de medios
acorde a las necesidades.
Falta de control y seguimiento a las personas
dedicadas a tomar información y datos.
Servicio Correos Prisma, aunque solo este usándolo
correos en la actualidad.
94
Fortalezas Debilidades Riesgos o Amenazas Oportunidades
Mandos con interés en
aprender.
No hay forma de comparar, no hay referentes
claros.
El cliente cada vez más exigente y quiere mayor valor
añadido.
A nivel Institucional, las
direcciones de AREATRANS
y SIUT tienen buena
comunicación.
Trabajo mal distribuido.
Cada vez más recogidas ordenadas por terceros. El
cliente no sabe que le van a recoger, esto hace que las
incidencias se disparen.
Experiencia en contratación de
vehículos con empresas como
Hertz, Altesa. Facilita el poder
de negociación con
proveedores de vehículos.
Costes por transportistas empleados cada vez más
altos.
Cada vez mayor tendencia en entrega efectiva y no de
urgencia.
AREATRANS es una marca
reconocida dentro de la red
SEUR.
La información no está integrada informativamente. Costes cada vez mas altos por logística inversa (lo que
no se entrega vuelve y empieza el proceso nuevamente).
El sistema informático Atlantic que se ha venido
implantando, no brinda a la organización toda la
información necesaria.
Con la compra de Geopost a la franquicia, podrían
entrar nuevos proveedores de transporte de otros países
y ser competencia directa de AREATRANS.
Lentitud en el desarrollo del sistema retributivo que
se desea implantar.
Alternativas de competencia a futuro, por la
diversificación de proveedores en la red SEUR.
Falta invertir en formación (para transportistas y
mandos medios).
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Fortalezas Debilidades Riesgos o Amenazas Oportunidades
Alta rotación de transportistas.
Lentitud en la búsqueda para la contratación de
autónomos y conductores empleados.
Expediciones sin salir a reparto.
El programa de inducción establecido para los
nuevos colaboradores no responde a las necesidades
de la organización.
Absentismo en flota de autónomos.
Fallos en el sistema de remuneración a los
transportistas (diferencias económicas, lentitud etc).
Poca comunicación vertical, horizontal y colateral.
También interferencias.
La empresa no sabe trabajar con empleados
transportistas (no hay protocolos, normas, control
de empresa, cuidado de los vehículos).
Fallos de la liquidación diaria en caja.
Carencia de una estructura alineada.
Falta fomentar la participación.
Lentitud en los procesos de carga y descarga; lo que
genera mayor tiempo en nave y menor tiempo de
reparto.
96
Fortalezas Debilidades Riesgos o Amenazas Oportunidades
Datos desactualizados en calidad.
El departamento de calidad no está definido.
No hay Auditorías de calidad por departamentos.
No se cumple con los objetivos de Incidencia de
Reparto.
Las incidencias en reparto se ven afectadas
significativamente entre septiembre y noviembre,
desmejorando los objetivos de calidad y llegando al
límite para aplicar penalización.
Falta de medios en campañas específicas de clientes
como Albatros.
Los mandos medios gestionan pero no en el grado
que se requiere por falta de conocimientos. No
saben trabajar con la información.
Falta medir cómo está la flota (ánimo, etc).
Desconocimiento de flotas similares en transporte
(no se sabe los pagos están en la media del sector).
Envejecimiento de la flota.
No hay una valoración salarial acorde a las
responsabilidades de los distintos cargos en
empleados administrativos. (Tarifa plana).
97
Fortalezas Debilidades Riesgos o Amenazas Oportunidades
A nivel Operativo hay deficiencias en la
comunicación entre proveedor y cliente.
No tiene herramientas de gestión para la
planificación de la producción diaria.
Número creciente de empleados transportistas, con
problemas como coste y legalmente implicaciones
como comité de empresa etc...
Tecnologías de información inadecuados y en
algunos casos obsoletos.
Hay gente que es indispensable y cuando se ausenta
bloquea la operación.
Resistencia al cambio sobretodo en los niveles
medios e inferiores.
Dependencia de los históricos.
Los históricos obstaculizan las intenciones
estratégicas de la dirección.
No se sabe trabajar con empleados transportistas, no
se saben tratar.
Se paga a los proveedores de una forma diferente al
método de cobro a SEUR, lo que al L.P. trae
problemas.
98
Fortalezas Debilidades Riesgos o Amenazas Oportunidades
Notorio crecimiento de indemnizaciones por robo y
extravío de bultos.
Cambios constantes de zona a conductores nuevos.
Hay diferencias en el número de vehículos
alquilados con los utilizados y los costes por esto
son altos.
99
10. Ventajas Competitivas
Este apartado muestra especialmente lo que vio y ve SIUT en
AREATRANS para escogerla como exclusiva de transportes en unas zonas
específicas de la Comunidad de Madrid que en definitiva es lo que se
considera ventaja competitiva.
Criterios por los que SEUR escogió y prefiere a AREATRANS
Los criterios se pueden definir en tres puntos: Historia, Estabilidad y
Coste.
Historia
AREATRANS nace de una necesidad puntual de SEUR hacia 1992 por
lo tanto ambas compañías tienen una historia común; lo que permite
interrelaciones que con otros proveedores son difíciles de conseguir. Por
ejemplo hablar el "mismo idioma" hace que las dos empresas puedan
entenderse más fácilmente. Esta historia común además ata a ambas partes y
"obliga" el entendimiento.
Estabilidad
Existe una estabilidad para ambas partes. La cláusula de exclusividad
tanto de servicio como de contratación no es más que el deseo de ambas
compañías de mantener vínculos estables y este debe favorecer tanto a SIUT
que se olvidará de la necesidad de contratación de flota y por tanto podrá
centrarse en la mejora de procesos y en el crecimiento y desarrollo del
negocio y a la otra parte a AREATRANS ya que esta estabilidad debería darle
100
ventaja competitiva a la hora de la contratación de medios ya que ofrece
trabajo estable.
Por otra parte, en los últimos años se han llegado a acuerdos sobre
calidad de servicio durante el año y especialmente en Navidad que han
permitido establecer unos mínimos adecuados de servicio.
Así mismo AREATRANS ha tenido la capacidad de adaptación a cambios
organizativos, sobre todo desde el punto de vista operacional, aunque está
pendiente de dotarse de una adecuada estructura como empresa, si que ha
demostrado cierta capacidad adaptativa, por ejemplo en el proceso de
cambio que supuso la reorganización de operaciones dotándose de
estructura de Coordinadores, Supervisores, etc.
Coste
Al tener un único interlocutor, que además se ha ido adecuando a las
necesidades del cliente, hacen que no se contemplen las ventajas que en una
negociación tendría la presencia de varios proveedores, sin embargo las
ventajas de un proveedor de este tipo, con la forma de pago estipulada, hace
que el contratante pueda automatizar los procesos de pago y facilitar el
cálculo, emisión y gestión de la factura.
Hasta el momento SIUT desconoce si AREATRANS es cara o barata
con relación al resto del mercado, ya que no se han solicitado estos servicios
fuera, sin embargo si se puede decir que AREATRANS ha colaborado en la
reducción sistemática de costes de transporte en los últimos años.
101
Por su parte también se valoran en esta reducción la disminución de
costes de negociación, disminución de huelgas, control del coste unitario de
transporte.
Por otra parte, también puede hacerse notar que con el número medio
de medios de los que dispone AREATRANS y de sus gestiones en campañas
específicas tiene también:
Capacidad de absorber la demanda
AREATRANS tiene la capacidad de absorber la demanda media y ser
flexible para absorber picos de servicio de reparto y recogida de SIUT, dado
el volumen de mercancía que maneja esta franquicia.
11. Matriz de Objetivos, Estrategias e Indicadores
Para el año 2005 y 2006 se definen los siguientes objetivos y estrategias
para AREATRANS.
102
Objetivo Estratégico Estrategia de Negocio Indicadores
a) Disminuir la Rotación de Transportistas. Número de Bajas Definitivas de Transportistas. b) Disminuir el Absentismo de Conductores. % de Absentismo. c) Reducir el Número de Emple ados de la Flota. Media Diaria de Jornadas de Empleados Transportistas.
% de Sustitución Efectiva. d) Disminuir el Tiempo en Cubrir Bajas de Transportistas.b Tiempo Medio en Cubrir una Baja.
Gestionar y Satisfacer el Recurso Humano.
e) Evitar la Rotación Interna de Transportistas. % de Rotación Interna de Transportistas por Subzonas. Coste Expedición Flota. f) Disminuir Costes. Coste Expedición Total. % Coste sobre Ingresos por Zona. g) Aumentar Utilidades. % Gastos sobre Ingresos.
Aumentar de Rentabilidad.
h) Incrementar las Ventas. % de Crecimiento en Producción % Incidencias de Reparto. % Incidencias de Recogida. i) Disminuir las Incidencias. % Incidencias de Recogida Causa SEUR. Número de Indemnizaciones. j) Disminuir las Indemnizaciones. Valor de Indemnizaciones. % SEUR 10 Fuera de Hora. k) Mejorar los Servicios con Hora. % SEUR 1330 Fuera de Hora.
l) Disminuir las Incidencias en la Deuda de Liquidación. Valor de la Deuda de Liquidación. % de Servicios Preferentes sin Confirmar.
Promover un Servicio de Excelente Calidad.
m) Mejorar la Confirmación de los Servicios en Tiempo Real. Ratio de Exp. Pendientes de Confirmar Situación
n) Disminuir la Mercancía Pendiente de Reparto. % de Mercancía Pendiente de Reparto. I-515 o) Disminuir Tiempo en Nave. Tiempo Medio en Nave.
Productividad Media Global. p) Flota más Productiva. Productividad Media por Zona.
Mejorar la Productividad.
q) Mejorar la Disponibilidad de Vehículos de Alquiler. N de Vehículos no Utilizados.
103
11.1. Indicadores
a) Disminuir la rotación de transportistas.
Número de Bajas Definitivas de Transportistas.
Definición
Uno de los problemas actuales de la empresa es la alta rotación de
transportistas en periodos superiores a 21 días naturales.
Se estandariza en ese periodo porque se considera que en ese momento
ya se tienen indicios de la valía de un conductor. Independientemente que la
formación mínima no se haya conseguido.
Lo que se pretende es fidelizar al colectivo de conductores que la
empresa considere deben continuar después de este periodo (21 días).
Cómo se mide
Obtener el número de conductores que lleven un periodo superior a 21
días que se dan o se les da de baja (empleados) o que hay un cese de
actividades (en el caso de autónomos). Estos datos los proporcionan los
Supervisores por medio de la Base de datos de Bajas Definitivas.
El indicador se mide por Plataforma (Área Provincial y Casco Urbano).
104
Fórmula
N transportistas que superado periodo de prueba se dan de baja o
finalizan sus servicios en el mes
Meta
Lo que se pretende es disminuir el número de bajas en un 80% para
mediados de 2006, dado que se cree imposible eliminarlas en un porcentaje
mayor ya que siempre se tendrán transportistas con otras aspiraciones
diferentes y buscarán otras vías de trabajo, por otra parte, la flota de
históricos también “con el tiempo” tenderán a irse y en ese margen se da esa
posibilidad.
Valores de referencia
En este caso la comparación se realiza frente a los datos de bajas de los
meses febrero, marzo y abril de 2005. No se tendrá en cuenta la rotación
existente entre los meses de noviembre a enero, puesto que es una campaña
específica en donde los valores están fuera de condiciones normales. Por otra
parte la zona 15 (Interagencias) será excluida de este estudio.
Cuadro de seguimiento de la rotación de empleados
Febrero 2005 Marzo 2005 Abril 2005
N de bajas definitivas Casco
Urbano. 5 u 2 u 5 u
N de bajas definitivas Área
Provincial. 15 u 9 u 13 u
105
Periodicidad
Mensual.
b) Disminuir el Absentismo de Conductores.
% de Absentismo
Definición
El absentismo es uno de los inconvenientes habituales, ya que por una
parte, los autónomos al ser una empresa unipersonal presta sus servicios al
contratante y por la relación de su contrato no están obligados legalmente a
acudir a sus funciones de forma estricta (como un empleado). Con esta
situación el autónomo solamente se ve afectado por el no cobro de la factura
del día; pero el daño para la empresa contratante es alto ya que su carga
diaria de reparto se ve afectada. Por otra parte también existe absentismo en
los transportistas asalariados.
Lo que se busca es disminuir el absentismo y sacar conclusiones para el
plan de producción (previsiones).
Cómo se mide
Cada día los Supervisores pasan el número de faltas y el total de
jornadas en el informe de faltas diario.
Fórmula
N de faltas de zona / total jornadas trabajadas del mes * 100
106
N de faltas: Es el número de jornadas que un conductor no se presentó a su
función.
Total jornadas: Total jornadas de Históricos + total jornadas Colaboradores +
total jornadas de Empleados de la zona (no se incluyen los que están en
vacaciones, solamente la flota neta que se presentó).
Meta
Lo ideal es que las faltas se eliminen por completo, pero es imposible ya
que siempre existirá absentismo por enfermedad o causas de fuerza mayor,
sin embargo, se sabe que las faltas reales por estas causas son bajas y las
demás son disminuibles se pretende mejorar y bajarlas en un 50% para
mediados de 2006.
Valores de referencia
En este caso la comparación se realiza frente a los datos de absentismo
de los meses febrero, marzo y abril de 2005.
Cuadro de seguimiento
Zona Febrero 2005 Marzo 2005 Abril 2005
3 0.39% 0.40% 1.00% 4 0.15% 0.20% 0.34% 5 0.18% 0.19% 0.43% 6 0.22% 0.20% 0.25% 7 0.36% 0.33% 034% 8 0.25% 0.22% 0.33% 10 1.20% 1.25% 0.23% 30 1.50% 2.3% 0.34% 40 0.34% 2.2% 0.22% 50 0.52% 1.30% 0.25% 60 0.86% 1.00% 0.23% 70 2.5% 2.20% 0.34% 80 4.0% 2.30% 2.00%
107
Periodicidad
Mensual.
c) Reducir el Número de Empleados de la Flota.
Media Diaria de Jornadas de Empleados Transportistas.
Definición
Actualmente la empresa esta apostando en convertir empleados en
autónomos por tres políticas: Convertir a los buenos empleados en
autónomos 1 , Formar grupos liderados por un autónomo 2 y Captar
autónomos y dar de baja a empleados 3.
Cómo se mide
El número de empleados asalariados será medido por el Departamento
de Contratación tras comprobación de sus bases de datos. En las mediciones
no se tendrán en cuenta los empleados temporales de Campaña de Navidad;
por lo tanto deben controlarse los datos en los meses noviembre, diciembre y
enero para que el indicador sea preciso.
Fórmula:
n
( Σ ( Total jornadas)) / días hábiles del mes
E=1x
1 Ver apartado b.1.1 2 Ver apartado b.1.2 3 Ver apartado a.4
108
E: Empleados transportistas
Meta
Lo que se busca es tener un nivel nulo de empleados asalariados con
carnet B, solamente que se contraten puntualmente de forma temporal para
cubrir altos de producción. La dirección pretende reducir el nivel actual en
un 80 % para final de año y eliminarlos totalmente para mediados del 2006.
Valores de referencia
En este caso la comparación se realiza frente a los datos de los meses
febrero, marzo y abril de 2005.
Cuadro de seguimiento
Febrero 2005 Marzo 2005 Abril 2005 Media de jornadas diarias de empleados transportistas
62.55 Jornadas
63 Jornadas
62.52 Jornadas
Periodicidad
Mensual.
Observaciones
Es pronto para saber el grado de aceptación que tengan los planes de
acción en este respecto, por lo tanto debe controlarse y en caso de no ser útil
buscar nuevos beneficios a los que se dan actualmente para hacer más
atractivas las ofertas, o buscar nuevas políticas.
109
d) Disminuir el Tiempo en Cubrir Bajas de Transportistas.
% de Sustitución Efectiva.
Definición
Con esta medición se busca conocer la proporción de reemplazo de los
transportistas con necesidad de sustitución.
Cómo se mide
Los datos de conductores que se dan de baja o finalizan servicio y las
altas son dadas por el Departamento de Contratación de la compañía.
Fórmula
N de transportistas sustituidos / N de transportistas que necesitan
sustitución * 100
Meta
Lo que se busca es tener un 90% de sustitución efectiva, está claro que el
10% restante debe ser reemplazado en la menor brevedad.
Periodicidad
Mensual.
110
Tiempo Medio en Cubrir una Baja.
Definición
Este indicador pretende saber y mejorar el tiempo medio que el
Departamento de Contratación tarda en conseguir reemplazos de los
conductores que se han dado de baja o finalizaron sus servicios.
Cómo se mide
El Supervisor genera un informe de baja o fin de servicio de un
conductor en la Hoja de Baja aclarando si es necesaria la sustitución.
Tras el Alta de un conductor, se elimina de la lista la primera carencia
que existe según fecha (criterio FIFO – el primero de baja el primero en
reemplazar). En esta medición no se tiene en cuenta la zona a la cual va el
conductor.
Fórmula
n
Σ ( fecha de reemplazo – primera fecha de baja sin cubrir) / n
C=1x
C: Conductores sustituidos.
Meta
El número de días que debería tenerse con el nivel de sustitución
efectiva en un 90%, es de 4 días hábiles.
111
Periodicidad
Mensual.
e) Evitar la Rotación Interna de Transportistas.
% de Rotación Interna de Transportistas por Subzonas.
Definición
Los supervisores se han ido acostumbrando a utilizar nuevos
transportistas para cubrir carencias, cambiándolos continuamente de la
subzona inicialmente destinada. Forzando a los conductores a un tortuoso
proceso de adaptación lo cual provoca una alta desmotivación. Por otra parte
rotar a transportistas con experiencia implica desaprovecharlos de las zonas
donde están. Por lo tanto lo que se busca son nuevas alternativas para
eliminarlo.
Cómo se mide
Los Coordinadores pasan diariamente la Hoja de Equilibrado que se
incluye en una base de datos, en esta aparece la lista de conductores en cada
zona y subzona en la que el conductor estuvo de servicio.
Se cogen los datos diferenciándolos por subzona y teniendo en cuenta
que el periodo de conductores que se quiere estudiar esta comprendido entre
5 días y 6 meses de transportistas en la empresa. Esto se calcula de esta
manera porque los conductores con menos de 5 días se ubican en la primera
semana en una u otra zona-subzona de acuerdo a las necesidades,
112
posteriormente ocupan un lugar específico y deben permanecer ahí por lo
menos hasta que adquieran una experiencia que les permita moverse a otras
subzonas, la dirección estima que en 6 meses ya hay una formación lo
suficientemente alcanzada para que no sea contraproducente un movimiento
a otra subzona.
Los conductores que figuran como libres (están destinados a cubrir
necesidades de diferentes zonas) no se tienen en cuenta en esta fórmula.
El responsable de filtrar los datos de Flota hará el seguimiento de este
indicador. Tras comprobación en la Base de Datos.
Este valor se saca por plataforma.
Fórmula n
Σ (jornadas totales – jornadas en su subzona)] / jornadas totales · 100 C=1 C: Conductores entre 5 días y 6 meses de duración en la empresa.
Meta
Se busca eliminar la rotación interna totalmente, pero se estima que
debajo de un 15% está bien para el segundo semestre de 2005.
Valores de referencia
En este caso la comparación se realiza frente a los datos de los meses
febrero, marzo y abril de 2005.
113
Cuadro de seguimiento
Febrero 2005 Marzo 2005 Abril 2005 Casco Urbano 18% 18% 20% Área Provincial 22% 21% 23%
Periodicidad
Mensual.
f) Disminuir Costes.
Coste Expedición Flota.
Definición
Es el valor económico de lo que cuesta cada expedición repartida y
recogida teniendo en cuenta solamente los costes de flota y de gestión de
Mandos Medios. Esta medición nos da como resultado el nivel de eficiencia
del proceso.
El objetivo de esta medición es buscar posibilidades de mejora en los
procesos para disminuir el coste de los mismos y el peso global sobre los
ingresos.
Cómo se mide
Obtener el Coste de Personal (transportistas empleados). Este coste se
obtiene del Departamento de Contratación.
114
El Departamento de Desarrollo Externo da los costes de alquiler de
vehículos y otros costes asociados a la utilización de los mismos (facturas de
gasoil, precio de parking, seguros adicionales...).
El Departamento Administrativo y Financiero pasa el listado de costes
de proveedores autónomos y de los Mandos Medios (Supervisores y
Coordinadores de zona).
El Departamento de Organización y Producción pasa los datos de
entregas y recogidas efectivas.
Fórmula
(Coste de mano de obra (transportistas asalariados) + Coste de
vehículos (alquileres, gasoil, seguros, parking, otros) + Coste de
autónomos + Coste de Mandos Medios) / (Entregas efectivas +
recogidas efectivas * 2.99)
Meta
La dirección cree que una mejora comparada mes a mes con el año
inmediatamente anterior es importante, sin embargo la mejora en coste la
pretende hacer en un 1% con relación a cada mes del año inmediatamente
anterior.
Valores de referencia
En este caso la comparación se realiza frente al dato en el mismo mes
del año anterior.
115
Cuadro de seguimiento
Unidades euros por expedición
Mes Ene 2004
Febr 2004
Marz 2004
Abril 2004
Mayo 2004
Junio 2004
Julio 2004
Agos 2004
Sept 2004
Octu 2004
Novi 2004
Dicie 2004
Valor Expedición 2004 2.64 2.52 2.45 2.49 2.47 2.47 2.44 2.67 2.49 2.52 2.66 2.94
Periodicidad
Mensual.
Coste Expedición Total.
Definición
Es el valor económico de lo que cuesta cada expedición repartida y
recogida involucrando todos los costes indirectos y gastos de operación del
negocio.
Cómo se mide
Obtener el Coste de Personal (transportistas empleados). Este coste se
obtiene del Departamento de Contratación.
El Departamento de Desarrollo Externo da los costes de alquiler de
vehículos y otros costes asociados a la utilización de los mismos (facturas de
gasoil, precio de parking, seguros adicionales...).
116
El Departamento Administrativo y Financiero pasa el listado de costes
de proveedores autónomos, de los Mandos Medios (Supervisores y
Coordinadores de zona), de los costes de personal administrativo, los costes
de autónomos involucrados en la gestión, los gastos de mantenimiento de
instalaciones, servicios, etc.
El Departamento de Organización y Producción pasa los datos de
entregas y recogidas efectivas.
Fórmula
Coste de mano de obra (transportistas asalariados) + Coste de
vehículos (alquileres, gasoil, seguros, parking, otros) + Coste de
autónomos + Coste de Mandos Medios + gastos de Administración +
gastos de operación normal de negocio / Entregas efectivas +
recogidas efectivas * 2.99
Meta
La dirección cree que una mejora comparada mes a mes con el año
inmediatamente anterior es importante, sin embargo la mejora en coste la
pretende hacer en un 1 % con relación a cada mes del año inmediatamente
anterior.
Periodicidad
Mensual.
117
g) Aumentar Utilidades.
% Coste sobre Ingresos por Zona.
Definición
Este indicador permite ver que proporción de los ingresos se utiliza en
el coste de la zona.
Cómo se mide
Lo primero es obtener el coste medio día de flota por zona. Este dato
debe calcularse tras recibir los datos de los costes por zona que provee el
Departamento de Organización y Producción.
Por otro lado, obtener los Ingresos medios diarios de la zona. Este dato
es facilitado por el Departamento de Organización y Producción tras
comprobación de las Bases de Datos alimentadas por la Hoja de Equilibrado
diaria de los Coordinadores.
Fórmula
{(Coste por zona / Ingresos por zona) – 1} x –1 * 100
Fórmula de Ingreso por colectivo:
80 Σ (Entregas efectivas + recogidas efectivas * 2.99) * precio exp. zona Z=3
118
Z: Zonas de reparto Meta
La Dirección estima que una mejora del 1% con relación a cada mes
del año anterior es significativa.
Periodicidad
Mensual.
% de Gastos sobre Ingresos. Definición
Es fundamental, conocer los costes del personal y demás gastos que no
formen parte de la flota. Sin tener en cuenta aquellos que sean pagados de
forma aparte por el cliente (Dirección.) o los que se imputan a la gestión de
Flota (mandos medios).
Esta medida permite saber el peso de la Administración y gastos en la
gestión de la compañía.
Cómo se mide
El Departamento Administrativo y Financiero facilita los datos de coste
de personal en todos los Departamentos y el Coste de los autónomos no
Directores que den apoyo a la compañía. Así mismo todos los demás gastos
de la operación normal en lo que incurra la empresa. En este apartado no se
incluirá el coste de ningún estudio ni proyecto contratado externamente.
119
Desde el Departamento Administrativo y Financiero se facilitan los
datos de ingresos de la empresa.
Fórmula
(((Gastos / Ingresos) – 1) x (–1)) x 100
Meta
Este indicador nunca se ha tenido de forma aislada, por lo tanto
deberán sacarse los datos del segundo semestre de 2005 y con ello marcar
objetivos para el 2006.
Periodicidad
Mensual.
h) Incrementar las Ventas.
% de Crecimiento en Producción.
Definición
Este indicador mide el crecimiento comparativo mes a mes con el año
anterior. Y el acumulado anual a fin de año. Causado por la creciente
demanda de servicio por parte del cliente y la venta de nuevos productos al
mismo (a futuro por ejemplo centros comerciales).
Cómo se mide
120
Se comprueba el número de mercancía puesta en zona diariamente que
está puesta en el Informe Producción que los Supervisores pasan diariamente
y se hace el acumulado mensual.
Esta información la provee el Departamento de Organización y
Producción tras informe diario de los Supervisores.
Fórmula
{(Número de expediciones mes año actual / días hábiles mes año
actual) – (Número de expediciones mes año anterior / días hábiles
mes año anterior} / (N de expediciones mes año anterior / días
hábiles mes año anterior) * 100
Esta medida se hará por plataforma contrastando mes a mes del año con
relación al mismo mes del año anterior.
Meta
La idea de este indicador es que exista un crecimiento en la demanda
por parte del cliente con la idea que se hagan los ajustes para que sea
asumible por la empresa, la meta depende del cliente (SEUR) y de la
capacidad de asumir producción por parte de la empresa.
Se busca que el crecimiento continúe y cualquier decremento marcará una
alarma. Entonces se busca conseguir un crecimiento mayor al 0%.
Valores de referencia
121
Cuadro de seguimiento
Enero 04/05 Febrero 04/05 Marzo 04/05 Abril 04/05 Casco Urbano 2% 1% 2% 1%
Ärea Provincial 3% 2% 2% 2%
Periodicidad
Mensual.
i) Disminuir las Incidencias.
% Incidencias de Reparto.
Definición
Se trata de medir la calidad del reparto, teniendo el dato de las
expediciones que no se entregan.
El listado de códigos de incidencias de este tipo viene detallado en la
Norma (SEUR -ND06).
Las incidencias de reparto, como cualquier incidencia, no deja de ser
una alarma que nos evidencia ciertas anomalías existentes en el proceso de
reparto de mercancía. La idea es poder determinar sobre ellas acciones
correctoras.
Cómo se mide
122
El total de expediciones de reparto e incidencias, son datos que
suministra el Departamento de Operaciones de SIUT a AREATRANS por
medio del informe Datos del día.
Las comunicaciones del informe se realizan a diario sobre información
del día anterior.
Fórmula
Mensual:
Incidencias de Reparto / Expediciones sacadas a Reparto x 100
Meta
Cuando se plantea marcar objetivos para este indicador, se estima que
un buen nivel de servicio debía estar, en el global, en torno al 5%, es decir
que el 95% de la mercancía que se saque a reparto sea entregada
correctamente.
Valores de referencia
Se tienen como valores de referencia los datos mensuales del año 2004.
Cuadro de seguimiento
Ene
2004
Febr
2004
Mar
2004
Abr
2004 May
2004
Jun
2004
Jul
2004
Ago
2004
Sep
2004
Oct
2004
Nov
2004
Dic
2004
Acum.
Medio
Anual
CU 5.77% 4.56% 5.07% 4.74% 5.30% 5.02% 6.30% 7.39% 6.09% 7.33% 7.40% 11.84% 5.79%
ÁP 6.41% 4.79% 5.54% 5.76% 5.23% 5.76% 7.31% 9.13% 7.90% 9.93% 9.95% 12.67% 7.10%
Periodicidad
123
Mensual.
% Incidencias de Recogida.
Definición
Se trata de medir las incidencias para las recogidas que no se realizan.
Al igual que las incidencias de reparto están parametrizadas y normalizadas
según la Norma (SEUR-ND16).
Cómo se mide
Obtener el total de incidencias de recogidas obtenido de la Hoja de
Equilibrado.
Obtener el total de recogidas realizadas, sumándolas a las que se encuentran en
los sistemas en situación de incidencia y aquellas que han sido anuladas.
Fórmula
Incidencias de Recogida / Total Recogidas x 100
Meta
Al igual que para el reparto, se estima que un buen nivel de servicio
debe estar en torno al 5%.
Valores de referencia
124
Para este apartado se tienen los datos del 2004. Cuadro de seguimiento
Ene
2004
Febr
2004
Mar
2004
Abr
2004 May
2004
Jun
2004
Jul
2004
Ago
2004
Sep
2004
Oct
2004
Nov
2004
Dic
2004
Acum
Medio
Anual
CU 6.88% 6.17% 6.60% 6.56% 7.33% 7.35% 7.34% 7.36% 7.08% 7.66% 7.63% 7.52% 7.12%
ÁP 6.36% 6.34% 7.30% 6.25% 6.36% 6.54% 6.33% 6.45% 6.54% 6.85% 6.02% 7.04% 6.53%
Periodicidad
Mensual.
% Incidencias de Recogida Causa SEUR.
Definición
De las incidencias de recogida hay un grupo que tienen un trato
especial, ya que son las que el cliente (SEUR) considera son responsabilidad
de la empresa prestadora del servicios de reparto y recogida. Por lo tanto,
aunque formen parte del global de incidencia, se deben tener por separado.
A final de año, estas incidencias serán bonificadas en caso de superar las
expectativas fijadas y penalizadas si no se consiguieron los estándares.
Las incidencias que se tienen en cuenta en este indicador son:
I-670 : Llegar tarde (Fuera horario Cliente) Recogida
I-675 : Recogida mal asignada
I-693 : Saturación o falta de tiempo
I-666 : Confirmadas realizadas sin realizar
125
Cómo se mide
Las incidencias son enviadas a diario sobre lo ocurrido el día anterior en
el informe de calidad que envía el Departamento de Operaciones de SEUR.
Los datos son recopilados por las oficinas Administrativas de
AREATRANS, y se introducen en la base de datos del Departamento de
Calidad.
Fórmula
I-670 + I-675 + I-693 + I-666 Meta
El valor debe estar por debajo del 0,15%. Valores de referencia
Las incidencias que se consideran en conjunto son de reciente aplicación
por lo que se estima el valor de referencia los que da SEUR a cumplir.
Cuadro de seguimiento
Ene 2004
Febr 2004
Mar 2004
Abr 2004
May 2004
Jun 2004
Jul 2004
Ago 2004
Sep 2004
Oct 2004
Nov 2004
Dic 2004
Acum
Medio
Anual
CU 0.55% 0.56% 0.84% 0.20% 0.25% 0.58% 0.52% 0.55% 0.23% 0.78% 0.55% 1.02% 0.55%
ÁP 0.22% 0.85% 0.56% 0.64% 0.53% 0.87% 0.12% 0.17% 0.33% 0.52% 0.33% 0.54% 0.47%
126
Periodicidad
Mensual.
j) Disminuir Indemnizaciones.
Número de Indemnizaciones.
Definición
Se trata de saber el número de indemnizaciones que se paga al cliente,
para poder aplicar medidas correctivas y reducirlas.
Dentro de las indemnizaciones se tienen dos causas fundamentales:
robos y extravíos.
Cómo se mide
La medición de esta variable la recoge el Departamento Administrativo
y Financiero con la información de las Facturas de Indemnización pasada por
SEUR.
Fórmula
N de Indemnizaciones
127
Es importante saber que una factura contiene una o varias
indemnizaciones.
Meta
Lo ideal sería eliminar las indemnizaciones, pero el esfuerzo debe ir
por pasos, por lo tanto, se estima prudente que una mejora puede estar en
conseguir un nivel de indemnizaciones de 2.
Valores de referencia
Se comprueban los datos de los meses enero, febrero, marzo y abril de
2005.
Cuadro de seguimiento
Enero
2005
Febrero
2005
Marzo
2005
Abril
2005
N 6 u. 8 u. 4 u. 7 u.
Periodicidad
Mensual.
Valor Indemnizaciones.
Definición
Aunque es una variable económica que podría incluirse dentro de las
variables destinadas a la reducción de costes, en realidad el incremento o no
de esta variable, acompañada por otras, es un medidor de la calidad del
128
proceso; ya que toda indemnización se caracteriza por la falta de un buen
servicio que conlleva al pago de una suma compensatoria.
Cómo se mide
La medición de esta variable la recoge el Departamento de
Organización y Producción ya que ahí se hace el filtrado de las
indemnizaciones que se pagan y las que se recurren.
Fórmula
Euros que se han autorizado de pago por concepto de indemnización
Meta
La meta que estima la dirección es estar pagando indemnizaciones por
debajo de 200 euros al mes.
Valores de referencia
Para esta medida se tienen los valores de enero, febrero y marzo de
2005.
Cuadro de seguimiento
Enero
2005
Febrero
2005
Marzo
2005
Abril
2005
N 320 euros 498 euros 560 euros 252 euros
Periodicidad
129
Mensual.
k) Mejorar los Servicios con Hora.
% SEUR 10 Fuera de Hora.
Definición
La Norma para los servicios prioritarios (SEUR-ND10) determina que
un Seur 10 es un servicio puerta a puerta que permite realizar, salvo
mercancía expresamente excluida, cualquier envío desde cualquier origen
a unos destinos determinados, garantizándose la entrega al día siguiente
hábil al de su recogida antes de las 10 horas de la mañana, en todas las
poblaciones en un radio de 50 kilómetros desde la capital de provincia o
franquicia Seur. En el resto de poblaciones se entrega antes de las 11 de la
mañana. En consecuencia, siempre que un servicio de este tipo se entregue al
cliente pasadas las 10 de la mañana (11 horas si la población está a más de 50
kilómetros de la capital de provincia o franquicia Seur), por causa Seur, se
considera que se le ha entregado tarde al destinatario.
Se entiende por Seur 10 entregado tarde por Causa Seur, cuando el
origen del retraso está en la propia estructura interna de la red o plaza, o se
trate de un error en el seguimiento y / o incumplimiento de los
procedimientos de trabajo (operativas) y / o normativas vigentes.
De todos los servicios Seur 10 entregados tarde al cliente por causa Seur,
únicamente se tendrán en cuenta para el cálculo de la variable, aquellos en
130
los que el origen de la incidencia está en un fallo en el reparto de la
mercancía, son sobre los que podemos ejercer acciones correctoras.
Cómo se mide
Obtener el total de servicios Seur 10 entregados tarde al cliente
consignatario por causa Seur por problemas de reparto.
Obtener el total de expediciones Seur 10 que han salido a reparto.
La producción SEUR 10 sale de:
Total expediciones S10 asignadas entregadas + Total expediciones S10
asignadas que han causado incidencia + Total expediciones S10 asignadas
que han quedado pendientes de confirmar en los sistemas de información.
Fórmula
Seur 10 Fuera de Hora / Producción Seur 10 x 100
Meta
Un buen nivel de servicio debería plantearse bajando del 2% de
entregados tarde. Para Casco Urbano todas las zonas deberían tener un
índice inferior al 1%. Por otro lado en Área Provincial todas las zonas
deberían ser similares en cuanto a consecución de objetivos.
Valores de referencia
131
En este caso se dispone de datos históricos para realizar la comparación.
Se disponen de datos fiables por zonas desde 1998 por lo que las
comparaciones son fáciles. Sin embargo, a la hora de marcar los objetivos
para cada una de las zonas no sólo se ha tenido en cuenta el factor histórico,
sino que se ha hecho una comparación con zonas “similares” en cuanto a
tipología de medios, producción, clientes, etc.
Cuadro de seguimiento
ZONAS 2000 2001 2002 2003 2004
3 2.82% 2.70% 2.03% 1.69% 2.08% 4 3.40% 2.26% 1.11% 0.96% 0.99% 5 3.86% 1.61% 0.98% 1.15% 1.77% 6 2.31% 1.96% 1.67% 1.18% 2.55% 7 1.90% 2.02% 1.48% 1.38% 1.95% 8 2.86% 1.93% 1.88% 0.62% 1.61% 10 1.63% 1.48% 1.14% 0.66% 1.38% 30 6.92% 4.46% 1.88% 2.62% 1.89% 40 6.29% 4.59% 2.84% 3.84% 1.96% 50 6.00% 6.44% 2.38% 2.67% 2.09% 60 4.61% 3.05% 1.35% 2.28% 1.19% 70 6.58% 6.34% 1.93% 1.78% 1.56%
TOTAL 3.54% 2.92% 1.60% 1.62% 1.89%
Periodicidad
Se realizará la medición diariamente y se generará un acumulado
mensual.
% SEUR 13:30 Fuera de Hora.
Definición
Al igual que en los casos anteriores pero para expediciones que deben
estar entregadas antes de las 13:30 horas.
132
La Norma para los servicios prioritarios (SEUR-ND10) determina que
un Seur 13.30 es un servicio puerta a puerta que permite realizar, salvo
mercancía expresamente excluida, cualquier envío desde cualquier origen a
unos destinos determinados, garantizándose la entrega al día siguiente hábil
al de su recogida antes de las 13.30 horas.
En consecuencia, siempre que un servicio de este tipo se entregue al
cliente pasadas las 13.30 horas, por causa Seur, se considera que se le ha
entregado tarde al destinatario.
Se entiende por Seur 13.30 entregado tarde por Causa Seur, cuando el
origen del retraso está en la propia estructura interna de la red o plaza, o se
trate de un error en el seguimiento y / o cumplimiento de los procedimientos
de trabajo (operativas) y / o normativas vigentes.
De todos los servicios Seur 13.30 entregados tarde al cliente por causa
Seur, únicamente se tendrán en cuenta para el cálculo de la variable, aquellos
en los que el origen de la incidencia está en un fallo en las operativas del
proceso de descarga, clasificación y / o reparto de la mercancía, en tanto en
cuanto, son sobre los que podemos ejercer acciones correctoras.
Cómo se mide
Obtener el total de servicios Seur 13.30 entregados tarde al cliente
consignatario por causa Seur.
133
Obtener el total de expediciones Seur 13.30 que han salido a reparto.
Total expediciones S13.30 asignadas entregadas + Total expediciones
S13.30 asignadas que han causado incidencia + Total expediciones S13.30
asignadas que han quedado pendientes de confirmar en los sistemas
Fórmula
Seur 13.30 Fuera de Hora / Producción total Seur 13.30 x 100
Meta
Se entiende que este indicador debe estar por debajo de 1% en el
cómputo general, y en cada una de las zonas de reparto.
Valores de referencia
Se tienen los datos históricos de los años 2000 hasta el 2004.
Cuadro de seguimiento
ZONAS 2000 2001 2002 2003 2004 3 2.23% 2.36% 1.926% 0.659% 2.705% 4 2.56% 2.05% 1.314% 1.495% 1.868% 5 3.12% 2.12% 0.941% 0.876% 1.797% 6 1.65% 1.92% 1.222% 0.753% 1.000% 7 1.05% 1.23% 1.053% 0.973% 1.054% 8 1.64% 1.82% 1.211% 0.566% 1.322% 10 1.12% 1.08% 0.887% 0.407% 1.152% 30 2.86% 4.63% 2.606% 2.049% 1.820% 40 5.45% 8.59% 3.920% 3.349% 1.000% 50 6.63% 5.03% 1.546% 2.346% 4.027% 60 2.20% 1.82% 1.640% 1.899% 4.325% 70 3.79% 5.91% 5.046% 3.155% 5.061%
TOTAL 2.45% 2.76% 1.86% 1,64% 2.59%
134
Periodicidad
Mensual.
l) Disminuir las Incidencias en la Deuda de Liquidación.
Valor de la Deuda de Liquidación.
Definición
Cuando los conductores llegan a la nave después de haber hecho los
procesos de reparto y de recogidas, deben entregar en caja los albaranes
correspondientes a cada una de las entregas y recogidas realizadas.
En algunos casos, la mercancía ya está paga por el cliente y no es
necesario que el conductor cobre en el punto de destino. Por otro lado,
cuando el conductor debe cobrar al cliente, es necesario que cuando vuelva a
la nave, rellene la hoja de liquidación en caja y entregue el dinero junto con
los desprendibles de los albaranes correspondientes a sus entregas. De esta
manera se podrá controlar que el dinero entregado por el conductor,
realmente es el que debía cobrar en su recorrido, pues toda la información
está incluida en el sistema.
Cómo se mide
SEUR envía un informe diario de las deudas en caja que lo recibe el
Departamento de Organización y Producción.
135
Fórmula
Euros debidos en caja por concepto de liquidación diaria
Meta
Para ir en línea con el cliente se estima que la media diaria de la deuda
debe ser inferior a 3.000 euros.
Periodicidad
Diaria y sacar un valor medio mensual.
m) Mejorar la Confirmación de Servicios en Tiempo Real.
% Servicios Preferentes sin Confirmar.
Definición
Se trata de medir las expediciones que a la hora de cierre de los sistemas
para los diferentes servicios prioritarios, que no tienen ninguna situación en
los sistemas de información. Este indicador se mide conjuntamente para los
servicios SEUR 10 y 13:30.
Controlando la evolución de esta variable nos podemos hacer una idea
de cómo funciona el proceso de asignación y confirmación de expediciones, y
junto con otros indicadores, nos mide la calidad del servicio que prestamos
al cliente y a otros Departamentos de la empresa en cuanto a nivel de
información disponible.
136
Cómo se mide
Obtener el total de expediciones sin confirmar / sin asignar del servicio
SEUR 10 y el total de expediciones sin confirmar / sin asignar del servicio
SEUR 1330, esta información se encuentra disponible en los sistemas de
información del AS400 que maneja trunking de SEUR, por tanto ese
Departamento envía la información ya tabulada.
Obtener el total de producción de SEUR 10 sacada a reparto que se
sacará de la Hoja de Control Diario de los Coordinadores.
Fórmula
SEUR 10 sin confirmar-sin asignar + SEUR 1330 sin confirmar-sin
asignar / Producción SEUR 10 + Producción SEUR 1330 asignadas *
100
Meta
Este indicador tiene marcados objetivos concretos. El objetivo último
que se busca es el 100% de los servicios prioritarios tengan situación
definitiva antes de los horarios de cierre de los sistemas, por tanto, se han
marcado mejoras globales y el dato a conseguir es de un 1% para finales del
2006.
Periodicidad
137
Mensual.
Ratio de Expediciones Pendientes de Confirmar Situación.
Definición
Según normativa de Seur España (Control horario de las situaciones),
toda expedición en reparto y recogida enviadas, tienen que tener situación
definitiva en el sistema As400 de Comunicaciones antes de la hora de cierre
de sistemas.
Por lo tanto, se considera que una expedición o recogida ha quedado
pendiente de confirmar situación cuando a la hora de cierre de sistemas del
Departamento de Comunicaciones con Flota, es decir, sobre las 22 horas, no
se le ha dado una situación definitiva, es decir, no aparece en el sistema
As400 de Comunicaciones como liquidada (entregada o realizada en el caso
de las recogidas) o en situación de incidencia, lleve o no lleve el conductor
consigo algún sistema de comunicación (PDA,...).
Cómo se mide
Sumar las expediciones sin confirmar de los servicios Seur 10, Seur
13.30, Seur 24 y demás servicios, y las recogidas. Los datos los da el
Departamento de Trunking. Por otra parte los datos de Expediciones
pendientes de confirmar los da el Departamento de Trunking de SEUR. Por
otra parte las expediciones a reparto y las recogidas salen de la Hoja de
Control Diario de los Coordinadores.
138
Fórmula
Expediciones pendientes de confirmar situación / (Expediciones
reparto + Expediciones recogidas) x 100
Meta
Cómo en casos anteriores el objetivo a alcanzar es que el 100% de las
situaciones por las que pasan las expediciones o las recogidas queden
recogidas en los sistemas de información, por considerarlo valor diferencial
dentro del mercado.
Periodicidad
Mensual.
n) Disminuir Mercancía Pendiente de Reparto.
% de Mercancía Pendiente de Reparto. I-515
Definición
Es un tipo especial de incidencia de descarga que se mide por separado
porque se produce cuando no existen suficientes medios para sacar toda la
mercancía. Es muy importante medirla ya que nos dará indicios de falta de
medios.
En Campaña de Navidad y debido al crecimiento de expediciones que
se produce (que puede duplicar la producción normal) es necesario una
139
medida diaria de este indicador ya que nos dará una medida de la capacidad
de la flota.
De todas las incidencias, se controlan de forma especial las que son
Causa Seur y mucho más concretamente las que corresponden al código
I515 (Pendiente de reparto en plaza).
Según la Norma para la gestión de incidencias de reparto (SEUR-ND06)
se considera en esta situación toda la expedición que queda en la nave de
destino sin sacar a reparto por causas de fuerza mayor (temporal, etc.) o por
no ser posible la entrega al cliente (horarios, etc.), sin embargo esta incidencia
se utiliza normalmente para dejar en nave aquellas expediciones que la flota
no tiene capacidad para sacar a reparto.
Cómo se mide
Obtener el total de expediciones que ha cierre de jornada continúan en
situación I515.
Obtener el total de expediciones que han salido a reparto.
Fórmula
I515 pendiente de reparto / (Expediciones de reparto + Expediciones
I515) x 100
140
La información del número de expediciones en situación I515 nos la
facilita el CPD (Centro de Procesadores de Datos) mediante el Informe de
Incidencias de Descarga.
El total de expediciones de reparto las obtendremos del Informe del
Requerimiento Informático con el que trabaja el Departamento de
Administración de Operaciones, que a su vez se alimenta del Informe de
Producción del As400 de Comunicaciones.
Meta
Para marcar los objetivos no se tienen en cuenta los valores históricos,
sino que se considera que este valor es aceptable cuando se baja del 0.5% de
expediciones con esta incidencia en los sistemas.
Periodicidad
Diaria y un acumulado mensual.
o) Disminuir Tiempo en Nave.
Tiempo Medio en Nave.
Definición
Es el tiempo medio que tarda la flota dentro de nave.
Cómo se mide
141
Los Coordinadores en la Hoja de Control Diario anotan el turno al que
pertenece cada conductor y la hora de salida.
Fórmula
n
Σ (Hora de salida – hora turno de entrada) / n c=1 n: Número de conductores de la zona. Este valor deberá sacarse por plataforma. Meta
Actualmente, esta medida no se tiene perfectamente controlada,
además se están haciendo cambios en los turnos y mejoras en los procesos,
por lo tanto esta variable deberá ser medida y estructurar un valor coherente
como meta.
Periodicidad
Mensual
p) Flota más Productiva.
Productividad Media Global.
Definición
Es la productividad que se consigue en términos globales y nos dice la
eficiencia de la Flota.
142
Cómo se mide
Este indicador se mide con los datos que pasan a diario los Supervisores
en la Hoja de Equilibrado y que son filtrados y puestos en la Base de Datos
del Departamento de Organización y Producción.
Fórmula
f n Σ { Σ (Producción sacada – Incidencias) / n } / d
d=1 c=1 d= días hábiles del mes c= Conductores Meta
Lo ideal es conseguir una productividad superior a 86 expediciones
por jornada.
Periodicidad
Mensual.
Productividad Media por Zona.
Definición
Nos da el grado de eficiencia de cada zona. Como se mide
143
Este indicador se mide con los datos que pasan a diario los supervisores
en la Hoja de Equilibrado y que son filtrados y puestos en la Base de Datos
del Departamento de Organización y Producción.
Fórmula
Producción de zona – Incidencias por zona / Jornadas realizadas en
zona
Meta
La dirección ha marcado unos valores de productividad por zona de
reparto para que sea rentable. Estos datos pertenecen a la Dirección y no
pueden ser publicados.
Periodicidad
Mensual.
Mejorar la Disponibilidad de Vehículos de Alquiler.
Número de Vehículos no Utilizados.
Definición
La utilización de vehículos debe ser proporcional al número de
conductores que esté disponible. Los empleados transportistas que son un
colectivo que no tiene vehículo propio, por lo tanto la empresa debe
144
alquilarlos. La idea de este indicador es saber que la gestión del
Departamento de Desarrollo externo está cubriendo las necesidades reales y
que no hay un exceso de disponibilidad que genera un coste.
Cómo se mide
Por una parte el Departamento de Desarrollo Externo pasa la lista de
vehículos alquilados y el personal de parking hace el listado de asistencia de
conductores que se presentan a recoger vehículo.
Fórmula
Número de vehículos totales alquilados - Número de conductores
que recogen vehículo
Este indicador puede ser positivo en caso que haya más vehículos en
parking (exceso) y negativo en caso de carencia (vehículos faltantes). Por este
motivo irá acompañado de un acumulado mensual del sumatorio en valor
absoluto de todos los negativos y por otro la suma de todos los valores
positivos, así se tendrá el acumulado de los excesos y los defectos
mensualmente y ver la operación conjunta de cada mes.
El personal de parking pasa una lista de asistencia diaria de
conductores que utilizan servicio de vehículo.
El Departamento de Desarrollo Externo provee el informe del total de
vehículos alquilados diariamente.
145
Meta
Algo razonable es que siempre existan vehículos disponibles para salir a
reparto, es decir que nunca falten vehículos a los conductores; sin embargo el
número de vehículos sobrantes debe ser como máximo 2 diarios.
Periodicidad
Diario y medio mensual.
146
VII. SEGUIMIENTO Y COMUNICACIÓN DE INDICADORES
Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando se comunican a través
de toda la organización, por medio de boletines internos, tablón de anuncios,
vídeos, correos internos. La comunicación sirve para transmitir a todos los
implicados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la
estrategia de la organización tenga éxito.
Si los colaboradores y empleados no entienden la visión, es aún menos
probable que entiendan la estrategia propuesta para alcanzar dicha visión.
Sin entender la visión y la estrategia, los colaboradores y empleados no
pueden improvisar para encontrar formas de ayudar a la organización a
alcanzar sus objetivos.
Las estrategias de comunicaciones que han de apoyar el cambio son más
eficaces cuando entregan una información que es:
- Oportuna: Evitando los problemas de desinformación y los rumores. La
falta de información normalmente se llenará de información procedente de
fuentes más falsas.
- Veraz: La gente tiene la capacidad de saber la verdad y es muy probable
que el resultado de una mala comunicación o de una comunicación falsa sea
mucho peor que el resultado de una comunicación veraz.
- Elegida: Se refiere a que cada segmento de la empresa necesita una
preparación y un tipo de comunicación e información distinta. A mayor nivel
parece que es necesario que la comunicación e información sea más general y
más orientada a la estrategia y a mensajes generales mientras que a niveles
147
más bajos la necesidad de información se hace más operativa y menos
general.
Hay que ver la comunicación del Cuadro de Mando como una campaña
estratégica.
El programa de comunicación establecido tiene como objetivos
fundamentales:
§ Desarrollar la comprensión de la estrategia.
§ Desarrollar acciones para respaldar la estrategia.
§ Educar a los participantes en el sistema de medida y gestión del Cuadro
de Mando.
§ Proporcionar feedback.
Sin sobrecargar a la gente con información que no quiere, utilizar una
amplia variedad de medios de comunicación, además de utilizar medios de
refuerzo para determinados mensajes, por tanto, surgen las siguientes
preguntas:
1.- ¿Qué información se quiere proporcionar y por qué?
Se busca proporcionar información necesaria para que los directivos
puedan hacer seguimiento de los objetivos, así mismo queremos que los
colaboradores más directos conozcan cual es la situación de la compañía y
determinar de que manera estos pueden aportar a resultados.
148
2.- ¿Qué información se quiere recibir y por qué?
Se quiere recibir feedback por parte de los colaboradores directos, si
perciben y comprenden lo que la Dirección pretende. Además se quiere
recibir de los colaboradores directos planes de mejora, informes, etc.
3.- ¿Qué cambios de percepción se quiere y por qué?
Fundamentalmente se pretende que los colaboradores perciban
CONFIANZA por parte de la Dirección hacia los colaboradores directos, y se
pretende de ellos que perciban la IMPORTANCIA de sus puestos de trabajo,
la RESPONSABILIDAD del trabajo que realizan y de las consecuencias del
mismo.
4.- Que medios de comunicación se deberían utilizar.
Los elementos de comunicación formales empleados son los siguientes:
Reuniones formales mensuales: Estas reuniones son muy importantes y
aunque no está implantado se pretende iniciar.
Las reuniones se establecen con carácter mensual y básicamente constan
de tres partes: una primera parte en la que se hace un seguimiento de la
situación de la empresa, una segunda parte en la que se hace un seguimiento
de los indicadores resaltando aquellos aspectos que se consideran más
importantes.
149
Por último, se deja una tercera parte libre la cual se utiliza para reforzar
determinados mensajes de la Dirección, para que algunos colaboradores
muestren mejoras que se hayan implantado o desarrollado en el último mes,
etc.
Los soportes utilizados para estas presentaciones son medios
audiovisuales, power point, transparencias, etc., todas ellas son lideradas por
la Dirección y diseñadas expresamente.
Una vez al año esta reunión se dedicará a la explicación de los objetivos
marcados para el año en curso.
Existirá una reunión de cierre y conclusiones final en la que se trata de
hacer balance del año, autocrítica del sistema, y tomar nota de las propuestas
para el año entrante con informe detallado por parte de cada Departamento.
E-mail : Este es el sistema más utilizado, se usa diariamente para
comunicar el seguimiento directo de los indicadores, así como para
comunicar desviaciones y problemas que se van viendo diariamente.
Se trabaja con él de manera muy neutra, se usa para reforzar mensajes o
para aclarar dudas acerca del funcionamiento de cada Departamento en su
conjunto.
Informes : Se empezarán a realizar informes con diferentes
periodicidades, los de seguimiento diario, los semanales, los mensuales.
150
Sin embargo, algunos de estos informes se realizan de forma que
sirvan de elementos de información y motivadores, ya que se realzan de
forma que gráficamente sean atractivos utilizando el método de los
semáforos (rojo, amarillo, verde). Así resulta más fácil su comprensión y
explicación. Sin embargo se utiliza, y mucho, la comunicación informal y
otros métodos para comunicar, como son:
§ Comunicación cara a cara (ante preguntas o dudas), se trata de
establecer una política de puertas abiertas de forma que los
colaboradores que tengan dudas pregunten directamente a los que
miden para que su comprensión de lo que se mide y para qué se mide
sea lo más efectiva posible.
§ Reuniones informales (por ejemplo de pasillo). Igual que lo anterior.
§ Conversaciones telefónicas también como vía directa de comunicación
con los medidores.
§ Cartas o mensajes personales, cuando se piensa que alguno de los
colaboradores no ha entendido bien, o cuando se precisa alguna
corrección concreta.
Estos métodos de comunicación informal son muy efectivos porque la
información se da sin presiones y el interlocutor no se ve interpelado, ni
examinado públicamente, como ocurre con los medios formales, esto permite
que la función didáctica que toda información ha de llevar asociada se pueda
realizar en un ambiente más cordial, así mismo los colaboradores se ven más
libres de decir y expresar sus opiniones por lo que suelen ser foros excelentes
para recoger ideas de mejora.
151
VIII. PROYECTOS, SUBPROYECTOS Y PLANES DE ACCIÓN
a. Proyecto: Definición y puesta en marcha de un modelo estructurado para
la Administración de Recursos Humanos.
a.1. Manual de Descripción de Cargos.
§ Estudio y documentación del perfil idóneo para empleados y
colaboradores.
§ Estudio y documentación de las características de los puestos de
trabajo.
Uno de los puntos comentados en el análisis DAFO fue la falta de un
perfil y de las características de los diferentes puestos de trabajo; la empresa
ha ido creciendo a ritmos acelerados y cada individuo involucrado necesita
tener unas pautas básicas de trabajo. Se comenzará este trabajo con los
mandos medios ya que muchos de ellos se quejan por la falta de
conocimiento de lo que deben o no hacer, tampoco saben si lo que hacen está
bien o si hay demasiada burocracia en sus actividades. Por lo tanto, es muy
importante desarrollar un manual de cargos que permita a cada quien
entender su función y desarrollarla de acuerdo a unos parámetros
establecidos.
Por otra parte hay muchas dificultades cuando hay bajas temporales y
permanentes ya que sus funciones solamente son conocidas por esta persona
y se crea una especie de síndrome de irremplazabilidad interna, que
perjudica la buena operación del negocio.
152
a.2. Implantación de procedimientos de formación.
Otro aspecto a considerar es la falta de formación teórica existente. Los
mandos son expertos en los procesos de transporte, pero a la hora de
organizar rutinas, tomar decisiones de tipo administrativo y manejar
herramientas de información hay dificultades, por lo que se piensa en la
necesidad de buscar cursos acordes que permitan desarrollar habilidades en
estos aspectos.
a.2.1. Cursos de formación para la Dirección de Calidad y de Organización
y Producción (CFD).
Las direcciones más interesadas en recibir formación son las de Calidad
y de Organización y Producción. Se cree que para que la Dirección aborde
nuevos retos y gestione cada vez mejor, necesita adquirir habilidades
trasmitidas por expertos. Hasta el momento no se ha definido el tipo de
cursos que se quieren recibir, pero se pretenden abordar en breve.
a.3. Mentoring, coaching y counseling como elementos de capacitación,
motivadores.
Los nuevos aspectos que se quieren considerar dentro de la
organización, pretenden crear mecanismos de interacción y desarrollo
interno de las personas (colaboradores y empleados), para este aspecto se
están tomando medidas para desarrollar coaching y mentoring.
Para este apartado es importante definir y enmarcar esta teoría:
153
El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el
potencial de las personas, de forma metódica estructurada y eficaz.
Coaching es un proceso, que se da a través de una relación que se
establece entre dos (o más) personas en las que una de ellas (coach) facilita
el éxito de la otra (coachee).
Se tiene un coach y uno (o varios) coachee con los que esta persona
interactúa en el marco de una relación.
Facilitar significa que el coach va a ayudar a su coachee a tener más
posibilidades de conseguir el éxito, tal como lo defina el propio coachee.
En contrapartida, el responsable de este éxito va a ser el propio coachee,
que va a ser quien va a tomar las decisiones no el coach que actúa de
facilitador.
El servicio de coaching toma muchas formas distintas: coaching sin
transferencia de experiencia, coaching ejecutivo, coaching telefónico,
coaching grupal, coaching en marketing estratégico de servicios
personales...
No importa si el coach transfiere o no su experiencia si con ello su
coachee tiene éxito; no importa si el coach es una persona contratada por
una organización o es interna de la empresa; si es formal e
institucionalmente un coach o hace de coach sin llevar esta etiqueta; no
importa la forma como se da esta relación de coaching; no importa el
154
número de personas que están implicadas ni el área de aplicación del
servicio... Lo que importa es que, en el marco de esta relación, el coachee
alcance el éxito tal y como él lo define.
Es decir, el coaching es una función tutora, se convierte en guía,
asistente o cuestionador y por el camino de la deducción, el aprendiz va
llegando por sí mismo a las conclusiones y finalmente hacia un
conocimiento tácito, que es el único que integra en sí mismo.
El trabajo de un coach, podríamos dividirlo en tres partes.
ü Establecer conjuntamente los objetivos que se pretenden alcanzar.
ü Trabajo conjunto, observación presencial, recomendaciones, muchas
preguntas dirigidas a buscar la deducción individual.
ü Evaluación y el mantenimiento. Es habitual que en un proceso de
coaching realizado muy profesionalmente se creen vínculos entre
las partes y la tentación de acudir al coach siempre es proporcional a
los intereses de mejora permanente del alumno, no obstante si la
lección ha sido bien aprendida una gran parte del trabajo en el
futuro deberá hacerlo el alumno solo y si es posible compartirlo en
el futuro con otras personas que sientan esta necesidad.
Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del
conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el
empowerment, etc.
Todos estos enfoques pasan por:
155
a) Valorar la importancia de la información y del conocimiento.
b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones.
c) Valorar la aportación de las personas.
Si se comienza a profundizar en cualquiera de los enfoques
mencionados siempre llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo
mental.
Es de gran ayuda contar con sistemas informáticos, intranets, etc. que
nos permitan estructurar la información. Pero de poco servirán si no
somos capaces de llevar a cabo aproximaciones "cara a cara" que nos
permitan trabajar con las personas.
El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo
aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y
en el desarrollo del potencial de las personas.
Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las
organizaciones son:
§ Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo).
§ Coaching grupal (dinamización de equipos).
§ Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach).
Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo
abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos.
156
Las razones de intervención más habituales suelen ser: toma de
decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de
competencias, apoyo a promociones, etc.
Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un
grupo de personas o directivos. Las intervenciones más habituales pueden
ser: solución de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.
Finalmente las acciones de formación en coaching permiten
desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de
coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y
mejorar su rendimiento.
Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se
establece un marco específico, informales cuando el coach aprovecha las
oportunidades del día a día para utilizar el modelo. Y también podemos
utilizar la metodología para nuestro propio autodesarrollo (autocoaching).
1. Descripción de la situación deseada (objetivo).
2. Descripción de la situación actual (área de mejora o dificultad).
3. Mapa de opciones y recursos (generación y selección).
4. Plan acción (plan específico de actuación).
5. Resultados (control y seguimiento).
Se busca entonces:
§ Mejora del rendimiento de los colaboradores.
§ Desarrolla el potencial.
157
§ Mejora las relaciones directivo-colaborador.
§ Fomenta el liderazgo
§ Facilita la motivación
§ Aumenta la implicación.
§ Refuerza la autoestima.
Debe alcanzarse una gran capacidad de diálogo, de escucha activa, de
dirección consciente de la simpatía.
Por otra parte...
El counseling es una habilidad usada para corregir o prevenir
problemas de comportamiento. Bien diseñado ayuda a un empleado a
examinar las condiciones, actitudes, sentimientos, percepciones y patrones
de comportamiento que pudiesen estar impidiendo el desempeño eficaz
en el trabajo y/o causándole problemas al empleado.
Mentoring
El mentoring, está vinculado con la progresión, el crecimiento y los
retos profesionales. Se trata de un proceso mediante el cual una persona con
más experiencia (el mentor) enseña, aconseja, guía y ayuda en el desarrollo
personal y profesional a otra (el tutelado), invirtiendo tiempo, energía y
conocimientos. El mentoring, además de ser un catalizador del proceso de
aprendizaje continuo en la empresa, acorta la curva de aprendizaje y es útil
para estructurar la formación que tiene lugar en el puesto de trabajo.
158
a.4. Agilizar la búsqueda y contratación de conductores autónomos y de
transportistas asalariados.
Hay una necesidad creciente de incorporar nuevos transportistas
empleados y autónomos para que se afronte el crecimiento, también es
necesario cubrir las bajas que constantemente se producen, por esta razón
deben existir buenos mecanismos de captación y selección de conductores,
con sistemas de información coherentes que permitan tener bases de datos
actualizadas.
La prioridad está en captar conductores autónomos para que con este
recurso se pueda ir reemplazando a los conductores asalariados.
a.5. Mejorar los sistemas de reclutamiento.
Para que existan transportistas con un buen perfil y unas condiciones de
entrada óptimas para la empresa, es necesario tener una muy buena base de
selección. Teoría del embudo, abajo esta la selección.
a.6. Crear protocolo de incorporación.
Dadas las dificultades que tiene la empresa por la inexperiencia en
trabajar con conductores empleados (sin experiencia previa en el sector del
transporte), y por su parte los obstáculos que tienen los conductores
especialmente empleados transportistas a la hora de iniciar sus labores, se
necesita hacer un sistema de entrenamiento teórico-práctico mejor
desarrollado. Hasta el momento SEUR hace una inducción básica a los
conductores, pero las nuevas incorporaciones tienen un desconocimiento
159
generalizado en temas filosóficos de empresa (no saben qué es
AREATRANS, no conocen los valores de la empresa, no saben la normativa,
no saben que hacer para evitar los robos, no conocen las características de los
contratos con los clientes, los procesos de carga, el trato con el cliente, las
zonas específicas donde van a ser ubicados, etc...). Se espera que con estos
procedimientos bien estructurados y comunicados la labor de estos
transportistas sea más llevadera y la empresa cuente con personal mejor
entrenado y capacitado que sea capaz de afrontar el día a día de reparto y
recogidas de paquetería en unas condiciones de excelencia en calidad e
imagen.
a.7. Crear un curso a transportistas acorde a las necesidades de la empresa.
Es responsabilidad de SEUR dar una inducción básica a los conductores
que entran a formar parte de AREATRANS, pero esta primera etapa del
desarrollo del conductor no es suficiente, por lo tanto se está creando un
nuevo método para formar al conductor en diferentes aspectos prácticos,
como pueden ser las características de los contratos (albaranes y previos), por
su parte los métodos de búsqueda de paquetes, las características de carga
(LIFO), las rutas, las características de la zona de reparto, las obligaciones de
respuesta de producción, productividad, calidad, etc.
a.8. Sistemas de evaluación.
AREATRANS necesita cada vez más evaluar la gestión de sus mandos
medios (supervisores y coordinadores), determinando si el cambio se
produce, si hacen lo que la dirección manda, si actúan de acuerdo con la
160
filosofía de la empresa, si son emisores de mejora, etc... Para esto se plantea
determinar mecanismos de evaluación como son:
ü 360 grados.
ü Por puntos.
a.9. Sistemas encuestas.
Uno de los métodos utilizados para valorar el buen hacer de la
empresa, de los mandos y en general de la flota son las encuestas, que bien
diseñadas permitirán a la organización tener constancia de lo que ocurre y de
la evolución de los responsables y de los colaboradores. Estas encuestas
sirven para sacar conclusiones, tomar decisiones y hacer seguimiento.
§ Encuestas de satisfacción al cliente.
§ Encuestas para bajas definitivas.
§ Encuestas para medir a Mandos Medios.
§ Encuestas para medir a Colaboradores.
§ Encuestas para medir a empleados.
b. Proyecto: Mejoras Sociales.
b.1. Subproyectos: Diseñar e implantar procesos de fidelización.
b.1.1. Convertir al buen empleado en autónomo.
Otra de las ideas para fomentar la participación de los empleados y
apoyarlos en la continuidad con la empresa, es entrevistar a los que se
consideran los mejores empleados transportistas que se tienen y ofrecerles
161
como premio en reconocimiento a su esfuerzo la posibilidad de convertirse
en autónomos, con asesoramiento en la compra del vehículo y en la
adquisición de la tarjeta de transportes, asesoramiento fiscal. Todo esto da
como beneficio para el transportista que es un empresario ya que el
autónomo es una empresa unipersonal, lo que trae también el mejoramiento
en sus posibilidades económicas, la posibilidad de crecer poniendo
vehículos, etc.
Se hace un estudio de los empleados, los coordinadores pasan una
primera evaluación a la dirección seleccionando los que se consideran entran
dentro de los mejores. Se contrasta con datos objetivos de calidad y
productividad y se filtra. Al final se obtiene la lista de candidatos para ser
entrevistados que la proporciona la Dirección de Organización y Producción.
En la entrevista se detectan aquellos empleados que muestran interés y
se planea una segunda reunión para que Contratación explique las
condiciones del cambio.
Finalmente Contratación hará el listado de los que pasan a ser
autónomos.
b.1.2. Potenciar la incorporación de proveedores de transportes dentro del
grupo de colaboradores de la compañía.
Los autónomos al ser empresarios, pueden tener a su cargo hasta 5
vehículos, aprovechando esto la Dirección de la Empresa busca hacer que los
propios colaboradores lideren un grupo propio. De esta manera se hace
162
frente a necesidades de flota y los colaboradores reciben mayores beneficios
económicos.
b.1.3. Mejorar las condiciones de los empleados.
Este proyecto pretende crear un vínculo entre la empresa y los
empleados, como mecanismo de fidelización, a través de sistemas de
comunicación como la encuesta la empresa pretende descubrir cuales son las
motivaciones de los colaboradores y empleados, permitiéndoles que
compartan sus ideas y valoren otras oportunidades que se les puede ofrecer
como son alternativas de cambio de zona (a una que pueda ser más
interesante para los colaboradores). U otras opciones como horarios más
atractivos, etc....
c. Proyecto: Política de Comunicación Interna y difusión interna de la
información.
La comunicación / información de la Dirección a los mandos no es
fluida y, en ocasiones, resulta contradictoria.
Los mandos reciben información, pero la filtran de acuerdo a lo que
creen y no fluye hacía abajo.
Por lo tanto con este proyecto se busca:
§ Comunicar los objetivos de Departamento y empresa.
163
§ Realizar un seguimiento y evaluación de la consecución de los
objetivos.
§ Comunicación transparente y clara.
c.1. Potenciar la adecuación al cambio.
Uno de los puntos más importantes que forma parte de la política de
comunicación, pero debe ser tratada independientemente es la resistencia al
cambio.
La resistencia a modificar las estructuras establecidas viene motivada en
unas ocasiones por la costumbre, por el uso durante décadas de un diseño
organizacional básico, y en otras ocasiones porque aunque son conscientes de
la necesidad de rediseñar la organización, pero no desean enfrentamientos.
Los mandos intermedios resisten con facilidad al cambio estructural
cuando no son conscientes de la necesidad y urgencia del cambio.
Para lograr evitar la resistencia al cambio por parte de los colaboradores
y empleados, es preciso que éstos perciban que este cambio redundará en la
obtención de beneficios personales. Y el único medio para lograr esto es
alinear los sistemas de recursos humanos con la nueva visión, así
herramientas como la gestión del desempeño, compensaciones, planes de
carrera, promociones, objetivos, sirven para orientar la visión.
Es muy importante promover los triunfos a corto plazo, ya que sino no
generaremos la credibilidad necesaria para sustentar los esfuerzos a largo
plazo.
164
Resulta evidente que las transformaciones fundamentales llevan mucho
tiempo, pero la mayoría de la gente necesitamos ver evidencias convincentes
de que los esfuerzos van dando su fruto. Realizar un esfuerzo de
transformación sin prestar la suficiente atención a los resultados a corto
plazo supone un riesgo demasiado elevado.
La empresa ha de intentar recompensar a los trabajadores en función de
su contribución, individual o como parte de un grupo de trabajo, a la
consecución de los objetivos organizativos.
c.2. Trasmitir la filosofía de la empresa.
Para la dirección es muy importante fomentar los valores y la
transmisión de la filosofía de la empresa.
Por una parte hacer que los históricos apuesten por su empresa, que se
ilusionen con el crecimiento, que quieran invertir en ser cada vez mejores y
que se sientan participes activos en los procesos.
Para los colaboradores que se sientan parte activa y que busquen crecer
y mejorar.
Que los empleados se involucren en solucionar problemas y quieran
participar.
Para Fomentar la práctica de valores se pretenden crear talleres, folletos,
encuestas, etc…
165
d. Proyecto: Sistema de Información de gestión Global.
La empresa actualmente tiene bases de datos aisladas, información
repetida, informes mal estructurados... Se monto un sistema de información,
pero no dio los resultados buscados ya que los datos contables no coinciden
con la realidad; por lo tanto se decidió contratar un nuevo sistema que
involucre todas las áreas del negocio, que permita a los usuarios recibir
información actualizada y real, etc...
Paralelamente a esto la compañía debe hacer las labores de análisis
pertinentes para que este nuevo sistema se monte con la mayor fiabilidad y
que permita sacar informes...
d.1. Elección de nuevos indicadores de Gestión.
Es evidente que la necesidad de una gestión moderna y adecuada hace
necesaria la revisión de todos los Indicadores de Gestión que se están
utilizando hasta la fecha. Por varios motivos:
1.- Ver si los indicadores con los que se esta trabajando sirven como
indicadores guía de la actividad.
2.- Estudiar la fuente de donde provienen y su fiabilidad.
3.- Es necesario unificar criterios. Cada Dirección tiene indicadores,
que miden la situación de otros departamentos con datos de partida
distintos.
Retroalimentación y mejora continua.
166
Dar posibilidades de retroalimentarse para ser mejorado
continuamente. Así, se mantienen abiertas las posibilidades de volver a
redefinir los indicadores o las formas de tratarlos.
Cada año, se establece una reunión en la cual se hacen los siguientes ajustes:
§ Se solicita a los mandos intermedios que nos faciliten nuevos
indicadores o que partes de sus procesos piensan que deberían ser
medidas para establecer mejoras sobre ellas.
§ Se depuran los indicadores que ya no es necesario medir o cuya
medición a lo largo del año no ha sido efectiva.
§ Se incorporan nuevos indicadores que la Dirección considera
interesantes para medir determinadas partes de un proceso completo.
§ Se redefinen los objetivos para cada indicador para el año siguiente.
Con el fin de encontrar los indicadores que se miden en los diferentes
Departamentos, haciendo diferenciación de lo siguiente:
§ Indicadores que siendo los mismos, se miden en distintos
Departamentos de la misma forma.
§ Indicadores que siendo los mismos, se miden en distintos
Departamentos de manera distinta.
§ Indicadores particulares de cada Departamento que se miden con
algún objetivo concreto de ese Departamento.
§ Indicadores que se miden porque históricamente se ha medido, pero
que en realidad no sirven para ningún objetivo concreto en ese
momento.
167
Se debe buscar:
1.- Que el indicador sea útil: Es decir, que sea coherente, que no sea
complicado de medir, que actualmente sea útil (comprobando quién y para
qué se miran esos indicadores).
2.- Que no este repetido, y en el caso en que se hicieran mediciones del
mismo Indicador, se hiciera una selección de aquella medición que se
considere más apropiada.
e. Proyecto: Benchmarking
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas
de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor
con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la
globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las
empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una
productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas
herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
Por la capacidad que tiene la Empresa para hacer este tipo de estudios,
se ha decidido subcontratarlo a una Consultora de prestigio en estudios para
el sector de transporte de mercancías. El estudio (ya pedido y en proceso de
desarrollo) pretende crear un Modelo Comparativo de Diagnóstico del Ciclo
de Negocio de la Distribución, en 4 apartados principales: Calidad, Costes y
Retribución, Datos de Operación (tasa de grupaje, tipo de entrega B2C-B2B-
C2C, Entregas, Recogidas.
El estudio tiene como objetivo principal determinar las diferencias entre
la empresa y otras con características similares; crear mecanismos de mejora
168
en todas aquellas actividades donde sus valores no sean buenos, ver futuras
ventajas competitivas y comprobar si hay nuevas prácticas en procesos que
puedan ser adaptadas a las existentes.
f. Proyecto: Adecuación del Departamento de Organización y Producción.
La Empresa con el crecimiento que ha ido teniendo empieza a necesitar
elementos que le posibiliten aumentar su capacidad, estructurar mejor sus
procesos, estudiar los cuellos de botella, ver nuevas maneras de medir,
objetivar las estrategias y lograr comunicar con elementos fiables las
decisiones, las soluciones etc...
Por tanto este proyecto tiene unos subproyectos específicos que se
desglosan a continuación:
f.1. Estudio, documentación y estandarización de procesos.
Para poder ir en línea con la estructura del negocio y mejorar es
necesario que se tenga una referencia escrita de las características de cada
proceso, por lo tanto uno de los intereses que se pretenden es marcar las
pautas de actuación en cada proceso y comunicarlas para que todos los
involucrados las desarrollen de una forma estructurada y clara, también es
interesante para detectar fallos y procesos repetitivos, improductivos, etc.
f.2. Sistema Retributivo basado en retribución variable.
Uno de las necesidades de las empresas dedicadas a la distribución
capilar es la creación de sistemas acordes a las variaciones de producción que
169
tienen, estos métodos se basan en la adjudicación de unas tasas fijas por
presencia y una remuneración variable por concepto de la producción
individual asumida y de la buena obra del grupo.
Este modelo pretende ser útil tanto para la empresa como para los
colaboradores transportistas, ya que habrá una estructura más estable para la
compañía y hará previsiones económicas más detalladas y reales, puede
compensar la demanda diaria “altas y bajas de producción” ofreciendo a los
transportistas diferentes opciones de turnos, horas diarias de prestación de
servicios, etc... Para los autónomos igualmente tendrá un matiz interesante,
por una parte se pretende que se promueva a aquellos que lo aprovechen
para incrementar sus ingresos de una forma proporcional a la producción
sacada y por otra parte a los que quieran tener más tiempo de ocio, mejores
horarios, condiciones laborales más llevaderas, la posibilidad de hacer menos
horas... Está claro que renuncian a una parte económica....
f.3. Reingeniería de Procesos.
Se plantean cómo mejorar los procesos y evitar algunos males
habituales como: Bajo rendimiento de los procesos, barreras
departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del
proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc.
De hecho, en un proyecto de reingeniería y gestión de procesos no es
extraño que algunos de los nuevos procesos mejoren en un 100%
consiguiendo medias de incremento de rendimiento en torno a un 30%.
170
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades
interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales
o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o
información con valor añadido. En otras palabras, es la manera en la que se
hacen las cosas en la organización.
f.4. Estudio de la Adecuación de la Flota a las necesidades reales
(propuesta de andarines, de apoyos en las furgonetas, de repartos más
tarde, de motocicletas, posibilidad de lanzaderas en algunas zonas de
reparto, creación de nuevas subzonas, etc...).
Se están haciendo estudios de tiempos y movimientos en las diferentes
zonas tanto de Casco Urbano como del Área Provincial, para adecuar la flota
a la estructura de las instalaciones de SEUR, para esto recientemente se han
venido haciendo análisis de actividades internas en nave por parte de la
flota, estudios de la disponibilidad porcentual por tramos horarios en las
diferentes áreas de trameo, para estructurar con esto las diferentes
posibilidades que pueden darse para eliminar cuellos de botella, disminuir
tiempo en nave y aumentar el tiempo en calle de los repartidores, mejorar los
proceso internos en la nave (carga y salida de furgonetas).
f.5. Montaje de estructura para desarrollo de Proyectos
Dados los resultados que ha tenido la incorporación de estudiantes para
prácticas, se ha decidido incorporar futuros ingenieros para que colaboren en
el desarrollo de los diferentes proyectos del área de organización y
producción.
171
g. Proyecto: Política de comunicación externa
Uno de los puntos en la comunicación que se busca fomentar es la
comunicación institucional con SEUR, se ve que las Empresas necesitan ir en
línea, el Departamento de Operaciones de SIUT es quien conoce en cada
momento las políticas propias de la red y de la franquicia que afectan al
reparto de mercancías. La idea es montar un sistema de reuniones con lo que
se establece
h. Proyecto: Reestructuración del Departamento de Calidad
El Departamento de Calidad ha estado dirigido al estudio de problemas
concretos de incidencias, pero no ha documentado ni auditado otras
situaciones de su competencia que involucran todas las actividades de la
Empresa.
La idea de este proyecto soporta cinco principios:
§ Centrado en el cliente.
§ Compromiso total.
§ Medidas.
§ Apoyo Sistemático.
§ Mejora Continua.
Centrado en el cliente
La calidad la definen los clientes. En un mercado competitivo, quien
172
determina si un producto o servicio es aceptable y satisface sus necesidades
son los clientes y no los departamentos de producción, de control de calidad,
o de servicio al cliente. Por tanto el diseño, desarrollo y nivel de servicio de
un producto deben partir de un claro entendimiento y conocimiento de las
necesidades, preferencias, valores, percepciones y criterios de compra de los
clientes. La tendencia será lograr la máxima satisfacción del cliente.
Compromiso Total
El proceso de calidad se inicia con el liderazgo activo de la dirección y la
participación de todos los miembros de la organización.
Los empleados de la empresa, como generadores y trasmisores de la
calidad de productos y servicios son la clave del éxito del enfoque. Los
Recursos Humanos se convierten de esta forma en la manifestación visible
de todos los componentes de la gestión de la calidad.
Apoyo Sistemático
Nada se conoce hasta que no se consigue medir. La capacidad de
medición de la calidad es imprescindible para un control y seguimiento de
los parámetros establecidos.
Mejora Continua
Un programa de calidad es solo el inicio de un camino que no tiene fin
porque las posibilidades de hacer las cosas mejor son infinitas.
173
Para esto se piensan montar planes anuales de mejora, que se
desarrollan con grupos responsables estructurados.
Los planes concretos son:
§ Elaboración del manual de normativa de la empresa.
§ Elaboración de manuales de procedimientos.
§ Elaboración del manual de calidad.
§ Redacción de instrucciones de trabajo.
§ Creación de métodos de Control (Control de horarios, Auditorías a
transportistas, seguimiento con sistemas GPS).
§ Sistemas de encuestas para ver lo que ve el cliente con relación a la
calidad del servicio prestado, filtrándolo y objetivándolo.
§ Sistemas de seguimiento a mandos medios, autónomos transportistas
y empleados.
i. Proyecto: Potenciar el Departamento de Desarrollo Externo
i.1. Estudio de productos/servicios.
AREATRANS tiene un servicio ya montado que puede ofertar para
crecer a través de la red SEUR y adicionalmente tiene el interés en crear
nuevos productos/servicios que puedan valer para su cliente.
Los planteamiento son:
§ Documentación de las características del servicio.
174
§ Estudios de mercado.
§ Estudios de viabilidad.
§ Gestión de marketing para fomentar las ventas.
Documentar el ciclo operativo del negocio con las características de calidad
y productividad para ofrecerlo a la red.
La idea es tener documentado el proceso de negocio con datos de las
características del servicio, involucrando tendencias de calidad y
productividad. De esta manera los comerciales pueden ofrecer desde un
modelo más estructurado los servicios de la Empresa.
i.2. Proyecto: Estudio de Viabilidad de Proliferación de Grandes
Superficies.
Este es uno de los proyectos que la Dirección tiene en mente subcontratar,
especialmente porque el crecimiento de este tipo de establecimientos ha
generado ideas de ser una oportunidad de negocio interesante al corto-
mediano plazo, en el se estudiarían las necesidades de las Grandes
Superficies, situación de muelles, necesidades de vehículos, tipo de
operaciones de carga, descarga y manutención.
Con esto se aborda la oportunidad de crecimiento y ampliación de la
empresa.
175
CONCLUSIONES
Tras desarrollar el proyecto y llevarlo hasta el punto prácticamente de
implantación se ve la aplicación global del Cuadro de Mando Integral (CMI);
por una parte esta herramienta de gestión permite a los directores abrirse a la
búsqueda del bienestar y al futuro de la empresa; guiados por sus iniciativas
e intereses comunes. En el proyecto, todo esto ha sido conseguido en parte a
las horas aportadas a pensar y explicar lo que realmente es importante y los
pasos de desarrollo específicos como fueron la visión, misión, factores
críticos de éxito, el DAFO, etc.
Gracias a la metodología utilizada y a la continua interacción con los
miembros, se logró centrar la atención en objetivos concretos que son en
esencia lo que quiere la organización.
Por otra parte, alinear los intereses es una tarea difícil, pero con un
manejo adecuado de los conceptos y una explicación consistente como fue a
través de las exposiciones, talleres y trabajos individuales se logra captar al
grupo de empresarios que hoy en día forman la dirección de AREATRANS.
Con ellos y con una buena comunicación es posible fomentar el interés y
desencadenar una serie de ideas que permiten mejorar.
Es posible que este proyecto sea una primera etapa para acercar a la
Empresa al mundo de la gestión y abrirse puertas para que le permita
abordar de una forma más estructurada los problemas.
Al final el CMI se puede implantar en cualquier plataforma
informática pero eso no es lo importante. Lo más interesante es que las bases
176
estén bien hechas, sobretodo que los directores sepan lo que realmente se
necesita y se quiere; al comienzo se nota que cada Departamento es como
una isla, actúa en pro de su beneficio y no piensa en los otros; esa barrera que
parece infranqueable se disminuye y con el tiempo tendrá que desaparecer
por completo.
Con la metodología utilizada, se ha cambiado la mentalidad de la
Dirección, viendo por una parte la necesidad de fomentar el Desarrollo del
Recurso Humano, el entendimiento de políticas dirigidas al mejoramiento
del servicio, al mejor manejo de la información y la comunicación.
Por otra parte, una de las dificultades que existían pero que se ha ido
mejorando (aunque no del todo) es que la Dirección vea realmente que
aportar recursos para el desarrollo de proyectos no es un gasto sino una
inversión a favor de su futuro.
Por mi particular experiencia es este amplio mundo de la gestión me
lanzo a recomendar la aplicación del Cuadro de Mando Integral en cualquier
empresa; con la única premisa que se entienda su finalidad y que se busque
siempre un consenso para su desarrollo.
177
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