t e s i n a - instituto politécnico nacionalingenierÍa y ciencias sociales y administrativas...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
EN EL ÁREA DE CONTROL DE OPERACIONES DE LA EMPRESA LOYAL SOLUTIONS.”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I C A
P R E S E N T A :
J U L I E T A G U A D A R R A M A S Á N C H E Z
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
O S V A L D O J O E L M A R T Í N E Z B A C A
O R L A N D O V A R G A S T O R R E B L A N C A
E D U A R D O V E N A D O C H Á V E Z
MÉXICO. DF 2010 2009
Índice
Resumen……………………………………………………………………………………………………... . i
Introducción …………………………………………………………………………………………………...ii
Capítulo I. Marco Metodológico …………………………………………………………………………….1
1.1. Planteamiento del Problema .................................................................................................... 1
1.2.Objetivos .................................................................................................................................... 1
1.3. Técnicas e Instrumentos de Medición ...................................................................................... 1
1.4. Proyecto Piloto ......................................................................................................................... 2
1.5. Justificación .............................................................................................................................. 2
Capítulo II. Marco Referencial .. …………………………………………………………………………….4
2.1. Información General del Área de Operaciones. ....................................................................... 5
2.2. Antecedentes ........................................................................................................................... 7
2.3. Perfil Estratégico ...................................................................................................................... 7
2.4. Estructura Organizacional. ....................................................................................................... 8
2.5. Personal .................................................................................................................................10
2.6. Infraestructura ........................................................................................................................10
2.7. Clientes Principales ................................................................................................................11
2.8. Proveedores Principales ........................................................................................................12
Capítulo III. Marco Teórico .. ……………………………………………………………………………….13
3.1. Productividad ..........................................................................................................................13
3.1.1. Concepto de la Productividad .........................................................................................13
3.1.2. Importancia de la Productividad .....................................................................................13
3.1.3. Factores que Afectan la Productividad ...........................................................................13
3.1.4. Mejora y Elevación de la Productividad ..........................................................................15
3.1.5. Técnicas de Mejoramiento y Elevación de la Productividad ...........................................16
3.1.6. Índice de la productividad ................................................................................................17
3.1.7. Tipos de Productividad ....................................................................................................19
3.1.8. Medición de la Productividad ..........................................................................................21
3.2. Herramientas de la Productividad ..........................................................................................23
3.2.1. Kaizen ..............................................................................................................................23
3.2.2. Nueve “S” ........................................................................................................................24
3.2.3. Justo a Tiempo ................................................................................................................27
3.2.4. Poka Joke ........................................................................................................................31
3.3. Calidad ...................................................................................................................................32
3.3.1. Definición .........................................................................................................................32
3.3.2. Factores Relacionados con la Calidad ............................................................................33
3.3.3. Parámetros de la Calidad ................................................................................................33
3.3.4. Objetivos de la Normalización. ........................................................................................34
3.3.5. Definición de Control Total de la Calidad ........................................................................34
3.4. Filosofías de la Calidad ..........................................................................................................34
3.4.1. W. Edward Deming .........................................................................................................34
3.4.2. Joseph M. Juran ..............................................................................................................37
3.4.3. Kaoru Ishikawa ................................................................................................................38
3.4.4. Philip Crosby ...................................................................................................................40
3.5. Control Estadístico del Proceso .............................................................................................41
3.5.1. Organización de los Datos de las Variables. ..................................................................42
3.5.2. Análisis de los Datos de las Variables. ...........................................................................42
3.5.3. Intervalos de Confianza ..................................................................................................44
3.5.4. Interpretación de los Gráficos .........................................................................................48
Capítulo IV. Diagnóstico en el Área de Operaciones de la Empresa Loyal Solutions en Cuanto a
Productividad y Calidad. ... …………………………………………………………………………………53
4.1. Diseño del Instrumento de Medición .....................................................................................53
4.2. Aplicación de la Encuesta ......................................................................................................54
4.3. Procesamiento de la Información ...........................................................................................54
4.4. Diagnóstico en el Área de Operaciones de la Empresa Loyal Solutions en Cuanto a
Productividad y Calidad .................................................................................................................55
4.4.1. Diagnóstico del Nivel Directivo ........................................................................................55
4.4.2. Diagnóstico de Mandos Medios. .....................................................................................57
4.4.3. Diagnóstico del Nivel Operativo ......................................................................................60
4.4.4. Diagnóstico Global del Área de Operaciones .................................................................62
Capítulo V. Reporte Técnico del Proyecto Piloto. ... …………………………………………………….66
5.1. Integración ..............................................................................................................................66
5.2. Metodología del Trabajo .........................................................................................................66
5.2.1. Identificación y Definición del Problema .........................................................................66
5.2.2. Determinación de las Causas Probables ........................................................................67
5.2.3. Verificación de las Causas Probables .............................................................................67
5.2.4. Definición de Alternativas de Mejora ...............................................................................68
5.2.5. Presentación Ante el Grupo Directivo ............................................................................68
5.3. Resultados..............................................................................................................................68
5.3.1. Identificación y Definición del Problema .........................................................................68
5.3.2. Determinación de las Causas Probables ........................................................................70
5.3.3. Verificación de las Causas Probables .............................................................................71
5.3.4. Definición de Alternativas de Mejora. ..............................................................................73
5.3.5. Presentación Ante el Grupo Directivo. ...........................................................................73
5.4. Informática y la Productividad y Calidad. ...............................................................................74
Capítulo VI. Propuesta de Modelo de Mejora Continua para la Empresa Loyal Solutions ………....80
6.1. Puntos Preliminares ...............................................................................................................80
6.2. Involucramiento del Comité Interno .......................................................................................81
6.3. Planeación ..............................................................................................................................82
6.4. Enfoque al Cliente ..................................................................................................................83
6.5. Capacitación ...........................................................................................................................84
6.6. Difusión ...................................................................................................................................85
6.7. Equipos de Mejora Continua (EMC) ......................................................................................86
6.8. Solución de Problemas ..........................................................................................................88
6.9. Reconocimiento ......................................................................................................................90
6.10. Evaluación del Proceso ........................................................................................................91
Conclusiones…………………………………………………………………………………………………93
Bibliografía……………………………………………………………………………………………………94
Anexos
i
Resumen
En este documento encontrará una metodología que promueve el incremento de la competitividad
de Loyal Solutions, diseñada con la finalidad de propiciar un mejoramiento de la calidad y
productividad de ésta. En este trabajo se exponen primeramente las intenciones, objetivos y
consideraciones. El modelo planteado y todas las acciones recomendadas, están fundamentados
principalmente en herramientas de calidad, modelos teóricos, la norma ISO 9001:2008, información
recaudada mediante el proyecto piloto y los resultados del diagnóstico en torno al cumplimiento de
los factores que determinan la productividad y calidad dentro de esta organización.
Con este informe técnico, la empresa tendrá los siguientes beneficios:
El diagnóstico de la productividad y calidad imperante en el Área de Operaciones.
Un modelo de mejora continua que se adapte a las necesidades de la compañía.
Un equipo de personas capacitado con las herramientas básicas para la solución de
problemas (equipo piloto).
Así mismo, con la implantación de la propuesta de mejora se obtendrán:
Un mejoramiento de la satisfacción al cliente.
Personal capacitado en los principales temas de productividad y calidad.
Un medio de comunicación efectivo y eficaz para toda la compañía.
Una guía para la formación de equipos de mejora continúa, así como una estrategia
orientada a la solución de problemas.
La motivación del personal a través del reconocimiento de sus meritos laborales.
El éxito y efectividad de la realización de esta propuesta dependerá del compromiso directivo,
disponibilidad de recursos, al igual que de la participación amplia y decidida de todo el personal, en
el marco de una cultura organizacional desarrollada para tal fin.
ii
Introducción
En los últimos años los conceptos de productividad y calidad son muy usados en el mundo
empresarial debido al cada vez más grande mercado globalizado que exige a las empresas
aumentar su competitividad.
La productividad sirve de indicador para medir qué tanto se aprovechan los recursos de una
organización tratando siempre de hacer más con menos, con esto no se trata de decir que hay que
reducir recursos o explotarlos hasta sus puntos máximos, sino con los recursos que se tiene lograr
el aumento en los productos y/o servicios; la productividad no es solo aplicable a los bienes
materiales, el capital humano también es susceptible de aumentar o disminuir sus niveles de
productividad. Por lo tanto, su medición es importante ya que dará constancia de que las acciones
que se llevan a cabo para incrementarla funcionan o no, lo que ayudará a la dirección a mantener
o cambiar acciones, estrategias o planes.
La calidad hoy en día es una herramienta muy valiosa para las empresas, una certificación de ISO
9001 puede valer la permanencia en el mercado, es por eso que algunas empresas solo están
interesadas en la certificación y no en realmente tener un sistema de gestión de calidad, la
responsabilidad de las empresas esta en comprometerse con ella y llevarla a cabo día con día.
Se convenció a la dirección de la empresa Loyal Solutions, dedicada a elaborar programas de
incentivos para compañías que desean atraer y retener a sus clientes, para hacer un estudio de
productividad y calidad para posteriormente proponer un modelo de mejora basado en:
Modelo ISO 9001:2008: Con sus apartados, Requisitos de la documentación, Responsabilidad de
la dirección, Gestión de los recursos, Realización del producto, Mediciones, análisis y mejora.
Modelos teóricos: De los principales gurús de la calidad, como el modelo creado por Edward
Deming (planear, hacer, verificar y actuar), el de Juran (planificar, controlar y mejorar) y el de Philip
Crosby con los 14 pasos para la mejora continua.
El proyecto piloto: Conformada por miembros del Área de Control de Operaciones, quienes
fueron capacitados en el uso de las herramientas básicas para la determinación de las dificultades
a las que se enfrentan día a día y de esta manera encontrar la solución más factible dentro de su
área de responsabilidad.
Información del diagnóstico de la empresa: Esta información fue obtenida a través de un
instrumento de medición (encuesta de opinión) que fue aplicado a tres niveles de la empresa,
Directivo, Mandos Medios y Operativos, con la información obtenida de la encuesta se realizó un
iii
análisis para determinar las principales áreas de oportunidad de la empresa, conformidades e
inconformidades del personal, lo cual dio pie a formular la propuesta de mejora.
Con el presente informe técnico, la empresa obtendrá los siguientes beneficios: el diagnóstico por
nivel jerárquico y global de la productividad y calidad imperante en la organización, un modelo de
mejora continua que se adapte a las necesidades de la compañía y un equipo de personas con
conocimientos acerca de las herramientas básicas para la solución de problemas (equipo piloto)
Así mismo, con la implantación de la propuesta de mejora se obtendrán: un mejoramiento de la
satisfacción al cliente, personal capacitado en los principales temas de productividad y calidad, un
medio de comunicación efectivo y eficaz para toda la compañía, una guía para la formación de
equipos de mejora continua, una estrategia orientados a la solución de problemas y la motivación
del personal a través del reconocimiento de sus labores.
Este informe está integrado de la siguiente manera: Capítulo I, se describe el planteamiento del
problema así como el objetivo general, objetivos específicos, técnicas de investigación usadas,
importancia del estudio y los beneficios; Capítulo II, en el cual se da un panorama de la empresa
en la cual se llevó a cabo el proyecto; Capítulo III, en este capítulo se encuentra la información
teórica relevante acerca de la productividad y calidad. Capítulo IV, en el cual se presentan los
resultados obtenidos de la encuesta de opinión así como el análisis de éstos. Capítulo V, donde se
presentan las actividades realizadas así como los resultados obtenidos de éste; Capítulo VI, aquí
se presenta la propuesta de modelo para la mejora de la productividad y calidad, sus etapas,
propósito por etapa, estrategias y actividades relevantes. Finalizando con la conclusión del trabajo,
la bibliografía usada y los siguientes anexos:
Anexo A: Ahí se encuentra el formato de la encuesta de opinión.
Anexo B: Se muestran los resultados obtenidos del instrumento.
Anexo C: Se exponen las entrevistas realizadas en el proyecto piloto.
1
Capítulo I. Marco Metodológico
En este capítulo se presentan y exponen aspectos trascendentales para el desarrollo del proyecto,
resaltando principalmente, a través de la información contenida en esta sección el enfoque,
fundamentos e intenciones del prototipo a diseñar.
1.1. Planteamiento del Problema
De acuerdo al estudio realizado, el problema que afecta a la productividad y calidad de la empresa
Loyal Solutions es la insatisfacción de los clientes debido a los tiempos de respuesta en los
servicios de los programas de lealtad.
El comité interno está consciente de que existe este problema y ha ido mejorando la manera en la
que se manejan las actividades con la implantación de ISO 9001:2008 pero reconoce que todavía
hay áreas de oportunidad por desarrollar y que si se llevan a cabo lograrán aumentar la
competitividad en el mercado para así poder mantenerse como una empresa líder en su ramo.
1.2. Objetivos
General
Proponer al grupo directivo un modelo de mejora con diversas estrategias y actividades relevantes,
que le permita enfrentar y reducir las demoras en los servicios que proporciona la empresa a través
de la mejora de la calidad y aumento de la productividad.
Específicos
Ofrecer información documental sobre los aspectos esenciales de la productividad y
calidad desde diversos enfoques.
Diagnosticar mediante la aplicación de un instrumento de medición, la situación actual del
Área de Operaciones de la empresa Loyal Solutions
Desarrollar un proyecto piloto que permita la determinación del modelo de mejora de la
productividad y la calidad.
Proponer un modelo de mejora continua orientado al aprovechamiento de las áreas de
oportunidad.
1.3. Técnicas e Instrumentos de Medición
El diseño de campo consiste en la recolección de datos obtenidos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar
variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones
existentes.
2
En los diseños de campo también se emplean datos secundarios, sobre todo los provenientes de
fuentes bibliográficas, a partir de los cuales se elabora el marco teórico. No obstante, son los datos
primarios obtenidos a través del diseño de campo, los esenciales para el logro de los objetivos y la
solución del problema planteado.
Las técnicas usualmente utilizadas en el trabajo de campo para el acopio de material son: la
encuesta, la entrevista, la grabación, los cuestionarios, etc. De acuerdo con el tipo de trabajo que
se está realizado, puede emplearse una de estas técnicas o varias al mismo tiempo.
1.4. Proyecto Piloto
El alcance informativo de esta sección abarca la forma en que se integró el equipo piloto,
entendiéndose como tal a un grupo voluntario de personas que corresponden a una misma área
de trabajo, así como la metodología utilizada para identificar los principales obstáculos que
enfrentan continuamente los integrantes del proyecto. De igual manera incluye las causas
probables que originan estos inconvenientes y las acciones de mejora propuestas por el equipo.
1.5. Justificación
Este proyecto surge de la necesidad de la empresa por disminuir el número de quejas de los
socios inscritos en los programas, para poder cumplir con los niveles de atención a clientes
establecidos y generar con esto mayores ingresos. Si se satisfacen las necesidades de los socios,
éstos a su vez recomendarán los programas de lealtad lo que se traducirá en un crecimiento para
la empresa.
Durante la elaboración y desarrollo del proyecto, convergerán distintos puntos de vista,
conocimientos, consideraciones y aportes que permitirán a este trabajo contar con un enfoque
interdisciplinario de acuerdo a la diversidad de los integrantes que conforman al equipo, de tal
manera se expresa la relevante importancia de la elaboración de esta propuesta de la siguiente
forma:
Ingeniería Industrial:
La ingeniería industrial es una profesión que está relacionada en su totalidad con las
organizaciones productivas tanto de bienes como de servicios, fundamentado en esto la aportación
de conocimientos y desarrollo de técnicas dentro de las organizaciones se vuelve un aspecto de
vital importancia y trascendencia para la optimización de recurso y vitalidad organizacional.
Ingeniería en Informática
3
El perfil del ingeniero en informática es interdisciplinario, es decir, que varias materias se unifican
para crear profesionistas integrales, la productividad y la calidad no son ajenas al informático ya
que es parte de su desarrollo profesional y por ende parte del ambiente laboral donde las
certificaciones de calidad aumentan las probabilidades de éxito del informático de hoy en día.
Algunas partes el modelo que propone ISO 9001 es aplicables para la informática, por ejemplo, el
enfoque al cliente, el desarrollo de nuevos sistemas informáticos está basado principalmente en los
requerimientos del usuario, y tienen que ser alcanzados. En este proyecto se analizó la influencia
positiva y/o negativa que tienen los sistemas de información en la productividad y la calidad de las
personas y se aportaron las herramientas necesarias para el tratamiento de la información en el
diagnóstico.
4
Capítulo II. Marco Referencial1
El proyecto se llevará a cabo en el Área de Control Operaciones de la empresa Loyal Solutions.
Esta compañía se dedica al diseño, administración y medición de satisfacción del cliente de
programas de lealtad.
Un programa de lealtad es un sistema de incentivos que puede ser utilizado para distintos fines:
Motivar a los clientes a usar o consumir cierto producto o servicio, estas personas son
incentivadas al momento de utilizar éstos.
Recompensar a los empleados por hacer su trabajo de manera eficiente y eficaz, esto
se realiza con el fin de aumentar la productividad de la gente, reconociéndola por
hacer su trabajo diario.
En la empresa Loyal Solutions los programas de lealtad consisten en la acumulación de puntos por
cada consumo, venta o actividad realizada, estos puntos pueden ser canjeados por recompensas
de un catálogo previamente establecido (al canje de puntos por productos y/o servicios se le llama
redención).
La empresa está conformada por las siguientes áreas:
Administración y finanzas: Encargada de toda la contabilidad, cobros, cotizaciones,
compras, control de almacén, etc.
Marketing: Realiza todas las campañas de publicidad, diseño de marca y comunicación
interna.
Comercial: Se encarga de la comunicación con los clientes y la venta de los programas de
lealtad.
Calidad: Tienen la función de administrar el sistema de gestión de calidad.
Tecnología: Encargada de proveer a la empresa los recursos tecnológicos para el
tratamiento de la información.
Operaciones: Realiza la administración de los programas de lealtad.
Adicionalmente la empresa cuenta con un call center, en éste se reciben las llamadas que
sirven para redenciones, quejas, altas de usuarios a los programas, etc.
1 Manual de calidad de la empresa, http://ampersand.mx, Recuperado Julio 2010
5
2.1. Información General del Área de Operaciones. En este apartado se presenta los departamentos que conforman el Área de Operaciones y sus
respectivas actividades, profundizando en las responsabilidades del Área de Control de
Operaciones dónde se realizó la mayor parte del proyecto.
Para clarificar los roles entiéndase por cliente las empresas que solicitan los programas de lealtad
y por socio o usuario a las personas inscritas a dichos programas.
El Área de Operaciones está dividida en tres departamentos.
Atención al cliente.
Logística y distribución.
Control de operaciones.
El Área de atención al cliente se encarga de:
Medir la satisfacción de los socios.
Monitorear el trato hacia los usuarios de los programas por parte de las personas del
call center.
Atender y solucionar las quejas “graves” de los socios (se consideran graves cuando el
usuario no tiene una respuesta satisfactoria de parte del call center).
Las funciones del Área de logística y distribución son:
Planear la distribución de los artículos redimidos por los socios.
Dar seguimiento a las quejas de los socios respecto a la distribución de los artículos
como: retrasos en la entrega, artículos dañados etc.
Administrar los monederos electrónicos que son entregados a los usuarios.
El sitio en el cual se desarrollará el proyecto es en el Área de Control de Operaciones, en este
departamento se lleva a cabo la gestión de los diferentes programas de lealtad, ésta gestión se
realiza a través de diferentes sistemas informáticos, cada programa tiene su propio sistema, a
continuación se mencionan las actividades que se desarrollan en el departamento:
1. Dar de alta a los nuevos socios inscritos en los programas de lealtad. Esta actividad puede
realizarse de tres maneras (dependiendo de los requerimientos establecidos por el cliente),
automática, por Internet o manual.
Alta automática. Esta se realiza cuando el cliente necesita dar de alta a un gran número de
socios, para esto el cliente manda un archivo con la información necesaria para el alta
6
(Número de socio, nombre, apellidos, dirección, teléfono, email, etc.) y este archivo se
procesa en la plataforma del programa indicado.
Alta por internet. En ésta el socio se mete en la página de internet del programa y se da de
alta (esta funcionalidad la define el cliente) capturando los datos que le son solicitados, una
vez que el socio es dado de alta recibe un correo electrónico con su número de socio.
Alta manual. Cuando un socio se da de alta por Internet pero no se registra correctamente,
levanta una queja en el call center dando sus datos, éstos son enviados a control de
operaciones y el alta se realiza de manera manual en el sistema de la plataforma
correspondiente.
2. Carga de archivos de acreditación de puntos. Cada cliente tiene la responsabilidad de mandar
los archivos de acreditación de puntos cada cierto tiempo (diario, cada tercer día, cada semana),
en cuanto éstos archivos son entregados al área de control de operaciones el personal se encarga
de revisar que no existan errores en el formato del archivo, que previamente fue establecido, si se
encuentran errores se corrigen y se procesan los archivos, una vez procesados pueden ocurrir dos
casos:
a) Los archivos de salida se envían al cliente para que éste los revise y si se encuentran errores
los corrija y vuelvan a ser procesados.
b) Los archivos erróneos son revisados por el personal de control de operaciones para corregir los
errores y ser re procesados posteriormente.
El departamento tiene la función de acreditar y actualizar dichos puntos en un periodo de siete a
diez días hábiles.
3. Es obligación del Área de Control de Operaciones realizar transferencias de puntos y recargas
de monederos. La empresa tiene alianzas comerciales con distintos establecimientos u otras
empresas para ofrecer mayores beneficios a los socios, para realizar esta actividad, el personal
revisa las plataformas para buscar la información de las transferencias y recargas, a su vez el
departamento de auditoría la checa, antes de enviar las transferencias o monederos el personal de
control de operaciones la valida con la de auditoría y se mandan a las empresas o
establecimientos correspondientes.
4. Atender quejas relacionadas con la acreditación de puntos. Estas son principalmente del cliente
del ramo hotelero, en algunas ocasiones los socios al momento de salir del hotel no tienen
7
disponible su número de cuenta y los puntos no son mandados para su acreditación, cuando esto
sucede el socio llama al call center para solicitar una acreditación extemporánea, dicho personal
tiene un sistema informático para levantar estas quejas que son asignadas al personal de control
de operaciones, éstos revisan el sistema y le dan respuesta a las mismas en un periodo no mayor
de 24 horas.
5. Cargar los catálogos de recompensa a través de la página web del programa correspondiente.
Esta actividad requiere la colaboración de varias áreas, el área comercial se encarga de que el
cliente elija los artículos o servicios que desea en su catálogo, ya definidos los artículos el área de
administración se encarga de la cotización y compra, a su vez es la encargada de definir el precio
en puntos de los artículos o servicios, ya que se define todo esto el catálogo es enviado a control
de operaciones para que sea cargado al sistema informático del programa de lealtad indicado.
Todas estas actividades están divididas entre el personal de control de operaciones que será
descrito posteriormente en este capítulo
2.2. Antecedentes
Los antecedentes de la empresa Loyal Solutions datan del año 1988 cuando se lanzó por primera
vez al mercado hotelero el programa de lealtad Rewards, con el paso del tiempo el programa fue
creciendo y se vio una gran área de oportunidad ya que no había un mercado desarrollado de la
lealtad, es así que esta compañía surge en 2007 como una empresa independiente al grupo
hotelero.
El origen del área de operaciones nace en el mismo año que se funda la empresa al igual que el
departamento de control de operaciones, éste último se crea para gestionar los programas de
lealtad existentes y atender las exigencias de los nuevos.
2.3. Perfil Estratégico
La misión es: “Vincular clientes” 2
en esencia es lo que la empresa hace, crear lazos fuertes entre
las empresas y los clientes para que éstos sean leales a la marca.
La visión es: “Hacer que nuestros clientes ganen consumidores cada vez más fieles y rentables;
asesorándolos y apoyándolos con productos, metodologías, prácticas y tecnología de punta en el
desarrollo de lealtad.” 3
2 Misión y visión de la empresa, www.ampersand.mx, Recuperado Julio 2010
3 Valores de la empresa, www.ampersand.mx, Recuperado Julio 2010
8
La empresa ha definido una serie de valores que los colaboradores deben seguir y se enumeran a
continuación:
- “Compromiso personal”
- “Excelencia”
- “Integridad”
- “Trabajo en equipo”
- “Innovación”
- “Responsabilidad social”
- “Lealtad”4
El objetivo de estos valores es que el personal los lleve a cabo en sus labores del día a día para
ofrecer un excelente servicio a los clientes y tener un ambiente laboral cordial en la organización.
2.4. Estructura Organizacional.
A continuación se presenta el organigrama general de la empresa haciendo mención de los
puestos jerárquicos más importantes.
4 Manual de calidad de la empresa, http://ampersand.mx, Recuperado Julio 2010
ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA
DIRECTORGENERAL
DIRECTORDE
CALIDAD
DIRECTOR DE
FINANZAS
DERECTORCOMERCIAL
SUB-DIRECTOR DE
OPERACIONES
DIRECTORDE
MARKETING
DIRECTOR DE
TECNOLOGÍA
SUB-DIRECTORADMINISTRATIVO
SUB-DIRECTOR DE RELACIONES
COMERCIALES
SUB-GERENTE DECONTROL DE
OPERACIONES
SUB-DIRECTOR DE
TECNOLOGÍA
GERENTEDE ATENCIÓN
AL CLIENTE
GERENTE DELOGÍSTICA
Y DISTRIBUCIÓN
9
El siguiente esquema ilustra el organigrama del departamento de control de operaciones, el cual
está representado en forma vertical e indica los puestos jerárquicos que existen en el
departamento. La persona con mayor jerarquía es el Subdirector de Operaciones seguido por el
Subgerente de control de operaciones que tiene a cargo a un equipo de trabajo conformado por
administradores de programas, administrador de transferencias, administrador de catálogos de
recompensas y auxiliares de operaciones.
El Subdirector de Operaciones es el encargado de coordinar el área y establecer las necesidades
de ésta con las demás áreas de la empresa y el call center para que todas las actividades sean
llevadas a cabo de una manera eficiente. De forma descendente, se encuentra ubicado el
Subgerente de Control de Operaciones, que se encarga de supervisar las actividades del
departamento que fueron descritas anteriormente y se encarga de la comunicación entre el
subdirector y los empleados de menor jerarquía. Descendiendo otro nivel se encuentran cuatro
puestos que comparten el mismo nivel jerárquico: El administrador de programa son los
responsables directos de gestionar los programas de lealtad y estos son apoyados por el Auxiliar
de Operaciones tiene la responsabilidad de atender y resolver las quejas de los socios, así como
revisar los errores de los archivos de acreditación de puntos. Por otra parte, el Administrador de
transferencias tiene la tarea de realizar las cargas a monederos así como los traspasos de puntos
entre diferentes empresas. Por último, el Administrador de Catálogos de Recompensas se ocupa
de cargar los catálogos a la página web de los programas correspondientes.
10
2.5. Personal
El número de personas que laboran en Loyal Solutions es de 100 elementos propios de la empresa
y 20 contratados por outsourcing, tomando en cuenta todos los diferentes departamentos que la
conforman. Sin embargo el interés de este estudio se enfoca al Área de Control de Operaciones
que lo compone una plantilla de 8 personas que son:
- Subgerente de control de operaciones
- Administrador de programas Internos (estos programas son los propios del grupo hotelero).
- Administrador de programas externos.
- Administrador de transferencias.
- Administrador de catálogos
- Auxiliar de programas Internos (2)
- Auxiliar de programas externos.
El horario laboral que maneja la empresa es de lunes a jueves de 8:00 a 17:00 horas para los
administradores y el subgerente, dos de los auxiliares tienen un horario de 8:00 a 17:00 hrs de
lunes a viernes y 1 más con horario nocturno de 15:30 a 23:00 hrs de lunes a viernes.
Cabe mencionar que el área de recursos humanos no se encuentra en la empresa, todas las
contrataciones y asuntos relacionados con el personal se tratan en el corporativo del grupo
hotelero.
2.6. Infraestructura
La empresa cuenta con 2 pisos de oficinas, la primera donde se encuentran la mayoría de las
áreas y otra dedicada al área de tecnología, así mismo cuenta con 3 salas de juntas y un área de
café, cada piso cuenta con servicios sanitarios.
El área de control de operaciones cuenta con 8 unidades de computo DELL con Microsoft Windows
XP, 2GB de memoria RAM, disco duro de 150GB con acceso a internet. Estas mismas a su vez
manejan:
Un sistema especializado para cada programa de lealtad (programas desarrollados en
java y con base de datos en SQL).
Plataformas de proveedores para las cargas de monederos y transferencia de líneas
aéreas.
Paquetería Microsoft Office.
Un multifuncional para la impresión de documentos.
11
p
a
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Pasillo
Además del equipo y papelería de oficina necesario para el óptimo desarrollo de actividades, todo
ello dentro de un área de 36 metros cuadrados.
A continuación se muestra la distribución del área de operaciones, en donde cada cuadro
representa el espacio de trabajo de cada colaborador y las líneas punteadas indican la separación
entre los lugares.
2.7. Clientes Principales
Debido a que más empresas han visto una fuente de ingresos en la retención de los clientes, las
compañías interesadas en programas de lealtad han ido creciendo a lo largo del tiempo, es por eso
que la Loyal Solutions ha visto incrementado el número de consumidores, teniendo como
principales lo siguientes:
Hoteles.
Agencias de viajes.
Empresas.
Instituciones bancarias (Banorte, HSBC, Banamex).
Inmobiliarias.
Empresas de mensajería y paquetería.
Empresas de venta de equipo médico.
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Aseguradoras, entre otras.
Es importante señalar que a cada cliente se le realiza un programa de lealtad basado en sus
requerimientos, además de un sistema informático para la gestión de éste, se asigna una persona
del área comercial para llevar a cabo la comunicación entre Loyal Solutions y la empresa así como
una persona del área de control de operaciones para que sea responsable de la administración del
programa.
2.8. Proveedores Principales
Como proveedores se hace referencia a los clientes que se mencionaron anteriormente y otras
áreas de la misma empresa que entregan la información necesaria que requiere dicho
departamento para que pueda desarrollar sus actividades.
Al ser diversas las acciones que se realizan de igual manera son variadas las áreas que se
mencionan a continuación haciendo énfasis que el principal proveedor es el mismo cliente.
Clientes de los programas: Son los responsables que dan la información para la acreditación de
puntos, modificaciones a los socios, altas, etc. Es decir proporcionan la información de sus clientes
para que sea procesada de la manera conveniente.
El área comercial: Es el departamento dentro de la misma organización que brinda lineamientos
acerca de las promociones y mecánicas a seguir para los diferentes programas, así mismo dan la
vigencia de los catálogos y mandan las notificaciones de los clientes.
El departamento de administración: Está encargado de proporcionar toda la información acerca
del cobro de los créditos, esta misma y el área de operaciones se proveen mutuamente de
información para la correcta contabilidad de los puntos.
Ejecutivas de atención al cliente: Son las encargadas de recibir las quejas de los socios y
pasarlas a control de operaciones para su seguimiento y solución.
Call Center: Es aquí donde se reciben todas las quejas de los socios, respecto a acreditación,
altas, reservaciones etc. Se encargan de verificar la información del socio y levantar las incidencias
para la solución de parte de operaciones.
13
Capítulo III. Marco Teórico
En este capítulo se presenta la fundamentación teórica del proyecto, conceptos y herramientas de
productividad así como las diversas corrientes de calidad y sus principales exponentes.
3.1. Productividad5
La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el
mejoramiento de la productividad es el motor que está detrás del progreso económico y de las
utilidades de la corporación.
3.1.1. Concepto de la Productividad
La productividad es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un país que no
mejora su productividad pronto reducirá su estándar de vida. Productividad se usa para promover
un producto o servicio, como si fuera una herramienta de comercialización; por lo cual hay una
gran vaguedad sobre su significado.
A principios del siglo XX el término productividad adquirió un significado más preciso, se definió:
como una relación entre lo producido y los medios empleados para hacerlo.
3.1.2. Importancia de la Productividad6
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es
incrementando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor
productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos, así como un sistema de pago de
salarios.
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago
de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de
servicio como: hospitales, organismos de gobierno, transportes. Siempre que hombres, materiales,
e instalaciones se conjugan para lograr cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante
la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos, y sistemas de pago de
salarios.
3.1.3. Factores que Afectan la Productividad7
Factores externos, reglamentación del gobierno, de producto, investigaciòn de desarrollo, de
proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo, de calidad, sindicato y calidad.
5 Schroeder Roger G., Administración de Operaciones, pág. 533
6 Koontz Harold, Weilrich Heinz. Administración. Una Perspectiva Global, pág. 13 7 Kanawaty George, Estudio del Trabajo OIT, pág. 3-8
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Factores externos
Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del control de la
empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribución de las
entradas.
Reglamentación del gobierno
La legislación obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden
directamente o indirectamente sobre la productividad.
La reglamentación para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales
deseadas, como un medio ambiente más limpio y lugares de trabajo más seguros no se consideran
contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar áreas diferentes de estas resulta
generalmente conflictivo y confuso.
De producto
Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la
investigación y desarrollo conducen a nuevas tecnologías las cuales mejoran la productividad.
Investigación de desarrollo
No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y desarrollo repercuten
necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigación y desarrollo
están enfocados al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente más que al
mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversión en este rubro genera
cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la productividad.
Por otro lado demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación del proceso y
conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor
productividad a través de un aumento en las ventas, pero puede también reducir la productividad al
enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.
Proceso
Estos factores incluyen el flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de
proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al
mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de
organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con
nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
15
De capacidad e inventarios
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la
capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeación cuidadosa de la
capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente. El inventario
puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa.
Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad más
baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad. La
solución a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de
inventarios justo a tiempo.
Fuerza de trabajo y de calidad
La fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, está asociado a un gran número de sub
factores: selección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura
organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.
El sindicato
¿Han sido responsables los sindicatos de la disminución de la productividad? Aun cuando hace
falta mayor evidencia científica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de
diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los
sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone
abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la
misma corresponde un incremento de salarios.
La calidad
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La
prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes
más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.
3.1.4. Mejora y Elevación de la Productividad8
1. Mantener igual los resultados y disminuir los recursos. Como ejemplo tenemos a los bancos o a
las maquiladoras que reducen la mano de obra.
2. Aumentar la producción manteniendo los mismos costos. Como ejemplo de esto tenemos a los
empleados multifuncionales y motivados, además de mejorar tareas.
8 Suarez Barraza Manuel Francisco, La Filosofia de Mejora Continua e Innovacion Incremental Detrás de la Administración
por Calidad Total, pág. 209-216.
16
3. Lo ideal es combinar el aumentar la producción junto con el disminuir costos, aunque
obviamente esto es más difícil de lograr. Como ejemplos podríamos incluir al ITCH, que atiende
más estudiantes con menos maestros; o los bancos que atienden más personas con los cajeros
automáticos y no tienen que pagar el salario de un cajero humano.
3.1.5. Técnicas de Mejoramiento y Elevación de la Productividad
Las técnicas utilizadas en la realización de programas de mejoramiento de la productividad
consisten principalmente en la recopilación de la información y el aumento de la eficacia del
trabajo.
Los métodos utilizados se clasifican en dos grupos:
El método técnico: técnicas de ingeniería y análisis económico.
El método humano: métodos relacionados con el comportamiento.
Técnicas de ingeniería industrial y el análisis económico:
Estudio del trabajo: Es una combinación de dos grupos de técnicas el estudio de los métodos y la
medición del trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano e indicar los factores que
influyen en la eficiencia. Normalmente se emplea con la intención de aumentar la producción de
una cantidad dada de recursos con una pequeña o no ampliada inversión de capital.
Simplificación del trabajo: Se basan en el supuesto de que quienes realmente ejecutan una tarea
son con frecuencia los que están en mejor situación de mejorarla. A menudo es preferible capacitar
a los trabajadores para que piensen creativamente acerca de sus tareas y darles incentivos para
que introduzcan mejoras. La simplificación del trabajo consiste en tres elementos: los principios, la
modalidad y el plan de acción.
Análisis de Pareto: También conocida como la regla del 80/20, la cual estipula que el 80 % de los
resultados provenían del 20% del esfuerzo. El principio se utiliza en muchos sectores de la
producción y la administración: la comercialización, el control de la calidad, el análisis de las
existencias, las compras, el análisis de las ventas, los procesos de producción del desperdicio, etc.
Método justo a tiempo: Es la producción (o entrega) de los elementos necesarios en la cantidad
necesaria y en el momento necesario. El principal objetivo de del método JAT es reducir los costos
en el proceso de producción, mejorando de ese modo la productividad total de la organización.
Suprime el margen de seguridad de las grandes existencias y pone así al descubierto problemas
de funcionamiento.
17
Análisis costos-beneficios: Es una técnica eficaz para el mejoramiento de la producción para
determinar el ratio de los beneficios de un proyecto determinado en relación con sus costos. Puede
emplearse también para hallar un medio menos costoso de alcanzar un objetivo o una forma de
obtener el mayor valor posible a partir de un gasto dado.
La presupuestación de base cero: Es un procedimiento de actuación, planificación y
presupuestación que impone a todos los gerentes la obligación de justificar todas sus peticiones
presupuestarias en detalle a partir de base cero.
Método relacionado con el comportamiento:
Desarrollo de la organización: Es un proceso planificado, dirigido y sistemático. Su objeto es
modificar los sistemas, la cultura y el comportamiento de una organización para mejorar su
eficacia. Se ocupa de los aspectos organizativos de las ciencias del comportamiento y está
vinculado con el perfeccionamiento de los recursos humanos y la renovación organizativa.
Reuniones para estimular la expresión de ideas innovadoras: Se trata de un proceso
organizado de generación de ideas que evita cualquier evaluación prematura, dado que ésta
frecuentemente obstaculiza la producción de buenas ideas. Dicho de otra manera, es un debate sin
inhibiciones en una atmósfera abierta, en el que se fomentan nuevas ideas (soluciones del
problema) y se promueve la intuición y el discernimiento.
3.1.6. Índice de la productividad
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Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el índice de
productividad (P) como un punto de comparación:
P = 100*(productividad Observada)/(Estándar de Productividad).
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana,
mes, año) es un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de
obra, energía, país). El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de
referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar
diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre
otros. Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de
productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con
el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital
humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y
el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan
relación directa con los resultados del trabajo.
I p = Índice de productividad = P2 / P1
I p= 1.2calc/h-h = 1.2 (a dimensional)
1calc/ h-h
Como conclusión de estos tres problemas, tenemos que un aumento en la producción no
necesariamente significa un aumento en la productividad. Es importante no confundir los términos
productividad, eficiencia (eficiente) y efectividad (efectivo).
Eficiencia: es la razón entre la producción real y la producción estándar esperada.
Efectividad: es el grado en que se logran los objetivos (nivel de producción).
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital
humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y
19
el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan
relación directa con los resultados del trabajo.
I p = Índice de productividad = P2 / P1
I p= 1.2calc/h-h = 1.2 (a dimensional)
1calc/ h-h
Como conclusión de estos tres problemas, tenemos que un aumento en la producción no
necesariamente significa un aumento en la productividad.
3.1.7. Tipos de Productividad
Productividad parcial:
Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.
Ejemplo:
Productividad = P.I.B. /m.o.
Productividad = P.I.B. /Capital
Productividad = Ventas / Pagos
Productividad de factor total:
Es la razón entre la productividad neta o valor añadido y la suma asociada de los: insumos, mano
de obra y capital.
Productividad = P.I.B. / m.o + capital
Productividad total:
Es la relación entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo. Así la medida de
productividad total, refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En
todas las definiciones anteriores, tanto la producción como los insumos se expresan en términos
reales o físicos, convirtiéndolos en pesos constantes (o cualquier otra moneda) de un periodo de
referencia.
20
Productividades parciales:
Productividad humana = producción / insumo humano
Productividad materiales = producción / insumos materiales
Productividad capital = producción / insumo capital
Productividad de energía = producción / insumo energía
Productividad otros gastos = producción / insumos otros gastos
Actividades funcionales relacionadas con la producción:
Ingeniería de producto: Se ocupa del desarrollo, diseño técnico y de formular las especificaciones
de los bienes y servicios que produce la empresa.
Ingeniería de Planta: Se encarga de la instalación o construcción del mantenimiento de todas las
instalaciones relacionadas con la actividad productiva, participando también en su diseño y
selección. Específicamente, es responsable de la operación de las instalaciones de los servicios
auxiliares.
Ingeniería Industrial: Define procesos de fabricación. También se encarga de estudiar la dinámica
del funcionamiento de fábrica, a los efectos de lograr el máximo aprovechamiento de los recursos
de la empresa, en especial la mano de obra y el equipamiento.
Planeamiento y control de la producción: Confecciona los planes y programas de producción.
Además se encarga del lanzamiento, seguimiento y control cuantitativo de la producción.
Fabricación: Se ocupa de la transformación de los insumos en productos, o sea de la elaboración
del bien o servicio, función especifica de la producción.
Abastecimiento (compras): Realiza las actividades de adquisición, custodia y transporte de las
materias primas y materiales y de conseguir los servicios, que requieren tanto el área de
producción, como el resto de la empresa.
Control de calidad: Se ocupa de controlar el cumplimiento de las especificaciones de calidad del
producto final. Esta responsabilidad se extiende a los insumos recibidos y a los productos en
proceso de fabricación.
21
3.1.8. Medición de la Productividad
“Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la
producción".
Por lo tanto se calcula de la siguiente manera:
Se dice que la productividad aumenta cuando:
Existe una reducción de los insumos, mientras las salidas permanecen constantes
Existe un incremento en las salidas, mientras los insumos permanecen constantes
La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la información sobre la
productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medición de la productividad en
cuatro niveles diferentes:
22
En 1984 se propusieron 4 medidas internacionales:
1. Comparación del valor de la producción bruta por unidad de MO.
2. Comparación del valor de la producción neta por unidad de MO.
3. Comparación de la producción física por unidad de MO.
4. Comparación de la producción y el insumo físico de materiales.
Es común que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razón de la salida,
dividida entre la entrada, por lo tanto.
Productividad = P.I.B. /M.O + capital
La razón de productividad nacional comúnmente se expresa como índices en el tiempo. La razón
de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de incremento
o decremento en la razón de productividad. Estos índices se calculan para periodos de tiempos
anuales o trimestrales.
Medición de la productividad a nivel empresa
23
"Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa".
Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la función de operaciones,
sino están involucradas todas las áreas. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un
asunto de toda la organización.
Medición de la productividad a nivel industrial
Para medir la productividad industrial y la empresarial es similar, cambia el giro de la misma la
diferencia radica en las ventajas:
Presenta indicadores económicos.
Sirve como análisis de la fuerza de trabajo.
Sirve como pronostico de empresas y comercios.
3.1.9. Problemas de Mejoramiento de la Productividad
Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organización.
Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser
realistas.
Desarrollar planes para alcanzar metas.
Poner en marcha el plan.
Medir resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la evaluación periódica del
progreso del alcance de los objetivos.
3.2. Herramientas de la Productividad9
3.2.1. Kaizen
Kaizen ("cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japonés; el uso común de su traducción al
castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").
En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la
empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante
en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al sistema de producción Toyota,
empresa fabricante de vehículos de origen japonés.
9 Técnicas de la productividad: Kaizen, http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml,
Recuperado: Junio 2010. Y Técnicas de la productividad: Kaizen,
http://www.rte.espol.edu.ec/archivos/Revista_2006/114Final.pdf, Recuperado: Junio 2010.
24
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su
significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está
implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares
estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos
que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within
Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la
Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil
japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos
conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy
fácilmente asimilados por los japoneses.
Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de
superación), y la inteligencia racional de los occidentales dieron lugar a lo que ahora se conoce
como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria
llevó al país a estar entre las principales economías del mundo. Este concepto filosófico, elemento
del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la
compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es
impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en
grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya
existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso
de procedimientos administrativos. Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto
cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto,
aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura
formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía. Fue Kaoru
Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede
aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.
3.2.2. Nueve “S”10
Existen principios para el buen desempeño de un negocio que, independientemente de la cultura
en la cual se hayan generado, se podrían considerar –por su obviedad- universales, tal es el caso
10
Técnicas de la productividad: Nueve “s”, http://www.rte.espol.edu.ec/archivos/Revista_2006/114Final.pdf, Recuperado:
Junio 2010.
25
de la aportación que hacen los japoneses al mundo empresarial (inclusive para la organización
personal, familiar, etc.) con lo que en el ambiente de calidad se denomina las 9´S (las nueve eses)
por su significado en ese idioma y porque han sido los nipones quienes los han implementado de
manera sistemática.
Las 9´S buscan generar un ambiente de trabajo que además de ser congruente con la calidad total,
brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las
condiciones mentales de quien se apega a esta metodología.
Las 9´S son:
1.- Seiri (ordenar o clasificar)
Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber ordenar por
clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio
disponible (físico o de procesos). Los beneficios de esta acción son muchos y muy variados ya que
quedan áreas disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de artículos y papelería
obsoleta para hacer más cómodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y pérdidas de tiempo por
no saber dónde se encuentra lo que se busca.
Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:
Identificar aquello que es o no necesario de acuerdo al el que (artículo u objetos) y a su frecuencia
de uso.
Separar lo que es innecesario, excesivo, adicional de lo que es útil, adecuado y simple, y decidir lo
que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar, regalar, o enviar a la basura.
Reducir los objetos utensilios y materiales de poca rotación y uso por medio de la reubicación en
almacenes específicos, dejando libertad de movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios,
alacenas, etc.) Este punto nos invita a quedarnos sólo con lo mínimo indispensable.
2. Seiton (organizar o limpiar)
Significa:
Eliminar todo aquello que está de más y que no tiene importancia para el trabajo que
desempeñamos y organizarlo racionalmente, tener una ubicación para cada objeto.
Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesita en
el menor tiempo posible.
26
Identificar las diferentes clases de objetos.
Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lógico y tratando de
disminuir el tiempo de búsqueda.
Ahorrar espacio.
3. Seiso (limpieza o pulcritud)
Significa desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando en el orden y la limpieza en el
área de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos.
Es más que barrer y trapear
Limpiando se encuentran situaciones anormales
Usar uniformes blancos, pintar de colores claros
Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen estado
Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones
Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y mobiliarios.
4. Seiketsu (bienestar personal o equilibrio)
El emprender sistemáticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que éstas
no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para lograr esto
en el trabajo es importante también que la persona esté en un estado "ordenado", lo que significa
que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cómo se siente la persona.
5. Shitsuke (disciplina)
Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio de hábitos,
la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo que se considera como bueno,
noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos está acudiendo a
la prudencia, la inteligencia en su comportamiento se transforma en un generador de calidad y
confianza.
Continuidad y seguimiento hasta generar un hábito.
Conocimiento que no se aplica, no sirve.
Las 9 S´s deben ser prácticas y practicadas.
6.- Shikari (constancia)
Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente
los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser
justos con uno, la constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo
27
habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien
(eficiencia) y en su propósito (eficacia).
7. Shitsukoku (compromiso)
Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligación
contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a
la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar
las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.
8. Seishoo (coordinación)
Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual
debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos
necesitamos los unos y los otros y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar
con calidad no acabamos con la calidad, sino la expandamos y la hacemos más intensa. Para
lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito, armonía en el ritmo y en
los tiempos.
9. Seido (estandarización)
Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje empresarial un final por
medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de
generar calidad.
Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre considerando a la gente,
desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso las actividades comprendidas y
comprometerse con el mejoramiento continuo.
3.2.3. Justo a Tiempo11
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un negocio"
Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa,
ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la
11
Técnicas de la productividad: Justo a tiempo,
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/JATamaran.htm, Recuperado: Junio 2010.
28
eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores,
proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por
supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad)
de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus
tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor
productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el
mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal,
entre otras.
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se
requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura
orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los
diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la
inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
Elementos de la filosofía del justo a tiempo:
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel
externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
La filosofía JAT en sí misma.
Calidad en la fuente.
Carga fabril uniforme.
Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo).
Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto
medular de todo el fenómeno JAT.
29
Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo
no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de
importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el
proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que
debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención
de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención
de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que
realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el
JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que
pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una
organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a
su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus
proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De
ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los
niveles, particularmente del operario de la línea de producción.
Componentes básicos:
Equilibrio, sincronización y flujo
Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”
Participación de los empleados
Cuando se habla de la filosofía JAT se visualiza como una técnica cuya misión es reducir el costo
de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance más amplio, ya que impulsa la mejora de todo el
proceso de producción.
El fundamento de esta filosofía es diseñar las estrategias necesarias para mantener inventarios
solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un análisis cuidadoso de compras, producción y venta.
A este proceso de relacionar desde el departamento de entrega hacia atrás hasta regresar al
departamento de abastecimiento, desde donde se alimenta de insumos a la empresa para
30
transformarlos en un producto terminado, se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que
nada se realiza hasta que sea requerido por el siguiente departamento.
La visión opuesta es empujar el sistema, en donde la producción es programada con el fin de
ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de producción e inventarios de productos
terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de botella, cuando se quieren elaborar varios
productos y se deben enfrentar diferentes restricciones.
En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo el proceso
se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofía de producir todo lo que la capacidad
pueda, normalmente genera un inventario innecesario que afecta el flujo de efectivo el cual es vital
por ser el recurso más escaso y con un costo muy alto.
Esta tecnología de JAT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor utilización de la
capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes líneas. Al implantar esta
tecnología se liberan fondos de inversiones no sólo de inventarios, sino de inversiones de capital y
recursos humanos. Además permite obtener información de costos muy confiable, al enfocarse los
administradores a monitorear los recursos y su asignación.
BENEFICIOS Y VENTAJAS
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.
Reduce el tiempo de producción.
Aumenta la productividad.
Reduce el costo de calidad.
Reduce los precios de material comprado.
Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
Reduce tiempo de alistamiento.
Reducción de espacios.
Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea
viable.
Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo
pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
31
3.2.4. Poka Joke12
Un poka joke (literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar
errores; algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la
seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se
encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo;
originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos
dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo
Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad
ya existían poka yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una
técnica, hoy común, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las
piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos. Consecuente con tal premisa cabían dos
posibilidades u objetivos a lograr con elpoka-yoke:
Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de
teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad
correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el
siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo
de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el
trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y
los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía
percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer
observando la caja donde se apilaban montones de muelles.
Actualmente los poka yokes suelen consistir en:
Un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en
función del cual se suelen clasificar.
Un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.
12
Técnicas de la productividad: Poka Joke, http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/poka-yoke-mejores-
practicas.htm, Recuperado: Julio 2010.
Técnicas de la productividad: Poka Joke, http://es.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke Recuperado: Julio 2010.
32
3.3. Calidad13
La Calidad es herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que
esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.
3.3.1. Definición
La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un
objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de
un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del
consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por
ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
Definiciones desde una perspectiva de producción
La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado
en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad.
Desde una perspectiva de valor
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o
servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. También, la calidad
se refiere a minimizar las perdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando
cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente. Una visión actual del
concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se
había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre
había querido.
Definiciones formales:
Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son:
Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”
Segun Luis Andres Arnauda sequera Define la norma ISO 9000 "Conjunto de normas y
dietrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".
RAE: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”
13
Juran Joseph, Juran y la Planificación Para la Calidad, pág. 143.
33
Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”
Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
Genichi Taguchi: “Calidad es la menor pérdida posible para la sociedad”.
William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
Walter A. Shewhart:”La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones:
dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece).
Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino
con la obtención regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que satisfaga a los clientes
para los que ha sido diseñado.
3.3.2. Factores Relacionados con la Calidad
Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos
importantes (dimensiones básicas de la calidad):
Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al
producto o servicio.
Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.
Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la
empresa.
Otros factores relacionados con la calidad son:
Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.
Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.
Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).
3.3.3. Parámetros de la Calidad
Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su
diseño.
Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un
producto o servicio respecto a su diseño.
Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc.
El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teorías sitúan al cliente como parte activa de
la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un estándar en base al
punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no se va a determinar
34
solamente por parámetros puramente objetivos sino incluyendo las opiniones de un
cliente que usa determinado producto o servicio.
3.3.4. Objetivos de la Normalización.
Persigue conseguir los siguientes objetivos:
Reducir y unificar los productos, procesos y datos.
Mejorar los aspectos de seguridad.
Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad.
Abaratar costos generales.
3.3.5. Definición de Control Total de la Calidad
Es un conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de una organización para la
integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad de un producto, con
el fin de hacer posibles fabricación y servicio, a satisfacción completa del consumidor y al nivel más
económico.
La totalidad implica tener o dar calidad a partir de todos los elementos de la organización, es decir,
las especificaciones del producto son importantes, pero no son suficientes, ya que es
indispensable el servicio que se ofrece dentro y fuera de la empresa hacia los clientes, esto es lo
que le da el carácter de total y lo que propicia la satisfacción total del consumidor, que es el gran
cambio en el concepto de calidad, anteriormente cuando se hablaba si un producto tenía o no
calidad se verificaban sus dimensiones contra un plano y si cumplía con las normas se
consideraba que tenia calidad; Feigenbaum al introducir el concepto de la satisfacción total
provoca que ya no sea suficiente cumplir con las especificaciones de un producto hay que buscar
la satisfacción total del cliente a fin de permanecer en el mercado.
3.4. Filosofías de la Calidad14
3.4.1. W. Edward Deming
Fundación teórica: En un proceso por conseguir la calidad entran en juego los siguientes factores
críticos:
Clientes.
Necesitamos:
14
Técnicas de la calidad, http://www.monografias.com/trabajos11/teorcali/teorcali.shtml, Recuperado: Julio 2010.
35
Comprender sus necesidades actuales y futuras.
Satisfacer tales necesidades.
Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta calidad y bajo costo.
Forjar relaciones de largo plazo con ellos.
Personal.
Se requiere:
Trabajo en equipo.
Prevención, no corrección de defectos.
Capacitación como proceso continuo.
Motivación a participar en el mejoramiento incesante del proceso.
Responsabilidad y autoridad desplegadas lo más cerca posible del nivel donde se
realiza el trabajo.
Iniciativa, innovación y toma de riesgos necesarios para el desarrollo.
Inversionistas,
Estamos obligados a:
Mejorar incesantemente la calidad y la posición competitiva.
Ofrecer ganancias razonables a los accionistas.
Proveedores.
Debemos:
Integrarlos a la organización.
Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante.
Establecer con ellos vínculos a largo plazo.
Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza.
Exigir de ellos evidencias estadísticas de calidad.
La comunidad.
El compromiso es:
Trato justo, ético y profesional con todos los integrantes de la comunidad.
Influencia positiva sobre la comunidad.
Cumplimiento de todas las leyesy reglamentos relacionados con el negocio.
36
Difusión amplia de nuestras operaciones entre la colectividad.
Metodología para implantar la calidad: Deming afirma que no es suficiente tan sólo resolver
problemas, grandes o pequeños. La dirección requiere formular y dar señales de que su intención
es permanecer en el negocio y proteger tanto a los inversionistas como los puestos de trabajo.
La misión del organismo es mejorar continuamente la calidad de nuestros productos o servicios a
fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Esto se logra generando un ambiente de
integración y cooperación en el que los que estén involucrados. Sí la organización consigue llegar
a esa meta, aumentará la productividad, mejorará su posición competitiva en el mercado, ofrecerá
una ganancia razonable a los accionistas, asegurará su existencia futura y brindará empleo estable
a su personal.
El esfuerzo anterior debe ser encabezado por la administración superior. Para facilitar el logro de
tal meta de mejoramiento, Deming ha propuesto a los directivos de diversas organizaciones un
sistema constituido por los siguientes catorce puntos:
1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto o servicio, con el objetivo de llegar a ser
competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.|
2. Adoptar la nueva filosofía de "conciencia de la calidad". Nos encontramos en una nueva era
económica. Los directivos deben ser conscientes del reto, afrontar sus responsabilidades y
hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Suprimir la dependencia de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la
inspección en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el
costo total. Establecer la tendencia a tener un solo proveedor para cualquiera artículo, con una
relación a largo plazo, de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y
la productividad y así reducir los costos continuamente.
6. Instituir la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debe consistir en ayudar a las personas, a
las máquinas y a los aparatos para que hagan un trabajo mejor:
37
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la organización.
9. Derribar las barreras entre dependencias. Las personas de diferentes departamentos deben
trabajar en equipo, para prever los problemas de producción y los que podrían surgir en el uso del
producto, con el mismo o con el usuario.
10. Eliminar las metas numéricas, los carteles y los lemas que busquen nuevos niveles de
productividad, sin ofrecer métodos que faciliten la consecución de tales metas. El grueso de las
causas de baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y, por tanto, caen más allá de
las posibilidades del personal operativo.
11. Eliminar cuotas numéricas prescritas y sustituirlas por el liderazgo.
12. Eliminar las barreras que impiden al empleado gozar de su derecho a estar orgulloso de su
trabajo.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto – mejora.
14. Involucrar a todo el personal de la organización en la lucha por conseguir la transformación.
Esta es tarea de todos.
3.4.2. Joseph M. Juran
Fundamentación teórica:
Siempre existe una relación en cadena Entrada – Salida. En cualquier etapa de un
proceso, la salida (producto) se convierte en la entrada (insumo) de una siguiente
etapa.
Cualquier actividad juega un triple papel de:
Proveedor – Procesador – Cliente
La gestión de calidad se realiza por medio de una trilogía:
Planeación de la calidad
Control de calidad
Mejora de la calidad
38
Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la
calidad. Se necesita establecer medios ("sensores") para evaluar la calidad en función
de esas unidades de medida.
Metodología para implantar la calidad:
Juran habla de la "Gestión de la Calidad para Toda la Empresa" (GCTE). Esta se define como un
enfoque sistemático para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa.
Las etapas que Juran propone son las siguientes:
1. Crear un comité de calidad.
2. Formular políticas de calidad.
3. Establecer objetivos estratégicos de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes.
4. Planificar para cumplir los objetivos.
5. Proveer los recursos necesarios.
6. Establecer controles para evaluar el comportamiento respecto de los objetivos
7. Establecer auditorías de calidad.
8. Desarrollar un paquete normalizado de informes.
3.4.3. Kaoru Ishikawa
Fundamentación teórica:
El Control de calidad es un sistema de métodos de producción que económicamente
genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores.
Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar mantener un
producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para
el consumidor.
Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa de todos promuevan y
participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como a todas
las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El control de la calidad no es
una actividad exclusiva de especialistas, sino que debe ser estudiado y conseguido por
todas las divisiones y todos los empleados. Así se llega el Control Total de la Calidad.
El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una completa revolución
conceptual en toda la organización. Esta revolución se expresa en las categorías
siguientes:
1. Lo primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.
2. La orientación es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de
vista de los demás.
39
El círculo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de
calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo.
Los círculos de calidad constituyen una manera de involucrar al personal de la
organización en el Control de Total de la Calidad.
El control de calidad requiere de la utilización de métodos estadísticos. Estos son de
tres categorías: elemental, intermedia y avanzada.
El método estadístico elemental es el indispensable para el control de calidad, y es el
usado por todo el personal de la organización, desde los directores hasta el personal
operativo.
Son siete las herramientas que constituyen el método estadístico elemental. Estas son:
1.- Diagrama de Pareto
2.- Diagrama de Causa – Efecto
3.- Estratificación
4.- Hoja de Verificación
5.- Histograma
6.- Diagrama de Dispersión
7.- Gráficas y Cuadros de Control
Metodología para implantar la calidad: El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organización
para conseguir el control de la calidad en los siguientes pasos:
Planear:
1. Definir metas y objetivos.
2. Determinar métodos para alcanzarlos.
Hacer:
3. Proporcionar educación y capacitación
4. Realizar el trabajo
Verificar:
5. Constatar los efectos de la realización.
Actuar:
6. Emprender las acciones apropiadas.
40
Dada la importancia de los criterios de calidad dentro de la metodología promovida por el Dr.
Ishikawa, aquí se incluyen los pasos que él recomienda para estos equipos:
1. Escoger un tema (fijar metas).
2. Aclarar las razones por las cuales se elige dicho tema.
3. Evaluar la situación actual.
4. Analizar (investigar las causas).
5. Establecer medidas correctivas y ponerlas en acción.
6. Evaluar los resultados.
7. Estandarizar y prevenir los errores y su repetición.
8. Repasar y reflexionar, considerar los problemas restantes.
9. Planear para el futuro.
3.4.4. Philip Crosby
Fundamentación teórica: Todo trabajo es un proceso.
Este concepto implica que cada trabajo o tarea debe ser considerada no como algo
aislado; sino como parte de una cadena interrelacionada en la que se va multiplicando
la siguiente trilogía:
Proveedor e insumos que él proporciona
Proceso realizado a través de trabajo de cada persona
Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio
Para que se dé la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los
servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un
correcto funcionamiento en todo.
La calidad, definida como "cumplir los requisitos", es unos de los principios propuestos
por Crosby. Otro principio establece que "el sistema de la calidad es la prevención, y
no la corrección".
Crosby defiende que: "El estándar de la realización es cero defectos".
El último principio es: "La medida de la calidad es el precio del incumplimiento".
Metodología para implantar la calidad:
Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para que en una organización
se implante el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad (PMC).
41
1. Compromiso de la dirección.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3. Medición.
4. Costo de la calidad.
5. Conciencia sobre la calidad.
6. Acción correctiva.
7. Planeación del día de cero defectos.
8. Educación al personal.
9. Fijación de metas.
10. Eliminación de las causas de error.
11. Reconocimiento.
12. Consejos de calidad.
13. Repetición de todo el proceso.
3.5. Control Estadístico del Proceso15
El Control Estadístico de Procesos (C.E.P.), también conocido por sus siglas en inglés "SPC" es un
conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de
procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es
aplicable tanto a procesos productivos como de servicios siempre y cuando cumplan con dos
condiciones: Que sea mensurable (observable) y que sea repetitivo. El propósito fundamental de
C.E.P. es identificar y eliminar las causas especiales de los problemas (variación) para llevar a los
procesos nuevamente bajo control.
El C.E.P. sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad "Correctivo" por inspección, de
pendiente de una sola área, al Control de Calidad "Preventivo" por producción, dependiente de las
áreas productivas, y posteriormente al Control de Calidad" Predictivo" por diseño, dependiendo de
todas las áreas de la empresa.
Una empresa que cuenta con Control Estadístico puede mejorar sus procesos, reducir re trabajos y
desperdicios, lo que genera una reducción de costos ya que el C.E.P. involucra más que solo crear
el producto perfecto, implica además asegurar que los procesos internos son llevados
apropiadamente, que el equipo se le da el mantenimiento adecuado y que los recursos
suministrados son los adecuados.
15
Control estadístico del proceso, http://www.monografias.com/trabajos15/control-estadistico/control-estadistico.shtml?monosearch#CONTROL, Recuperado: Julio 2010
42
3.5.1. Organización de los Datos de las Variables.16
Los gráficos o cartas de control, son una importante herramienta utilizada para la inspección del
comportamiento de gráficas en cuales se representan los valores de algún tipo de medición
realizada durante el funcionamiento de un proceso continuo y que sirve para controlar dicho
proceso.
3.5.2. Análisis de los Datos de las Variables.
Todo proceso de fabricación funciona bajo ciertas condiciones o variables que son establecidas por
las personas que lo manejan para lograr una producción satisfactoria.
Cada uno de estos factores está sujeto a variaciones que realizan aportes más o menos
significativos a la fluctuación de las características del producto, durante el proceso de fabricación.
Los responsables del funcionamiento del proceso de fabricación fijan los valores de algunas de
estas variables, que se denominan variables controlables.
Un proceso de fabricación es una suma compleja de eventos grandes y pequeños. Hay una gran
cantidad de variables que sería imposible o muy difícil controlar. Estas se denominan variables no
controlables.
Los efectos que producen las variables no controlables son aleatorios. Además, la contribución de
cada una de dichas variables a la variabilidad total es cuantitativamente pequeña. Las que nos e
16
Organización de los datos de las variables, http://www.monografias.com/trabajos28/control-estadistico/control-
estadistico.shtml?monosearch, Recuperado: Julio 2010.
43
pueden controlar son las responsables de la variabilidad de las características de calidad del
producto. Los cambios en las variables controlables se denominan causas asignables de variación
del proceso, porque es posible identificarlas. Las fluctuaciones al azar de las variables no
controlables se denominan causas no asignables de variación del proceso, porque no son posibles
de ser identificadas.
Causas asignables: Son causas que pueden ser identificadas, que conviene descubrirlas al igual
que eliminarlas, por ejemplo, una falla de la máquina por desgaste de una pieza, un cambio muy
notorio en la calidad del plástico, etc. Estas causas provocan que el proceso no funcione como se
desea, por lo tanto es necesario eliminar la causa y retornar el proceso a un funcionamiento
correcto.
Causas no asignables: Son una multitud de causas no identificadas, ya sea por falta de medios
técnicos o porque no es económico hacerlo, cada una de las cuales ejerce un pequeño efecto en la
variación total. Son inherentes al proceso mismo y no pueden ser reducidas o eliminadas a menos
que se modifique el proceso.
Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante de variables aleatorias no
controlables (causas no asignables) se dice que está funcionando bajo control estadístico. Cuando,
además de las causas no asignables, aparece una o varias causas asignables, se dice que el
proceso está fuera de control.
El uso del control estadístico de procesos lleva implícitas algunas hipótesis que describiremos a
continuación:
Una vez que el proceso está en funcionamiento bajo condiciones establecidas, se supone
que la variabilidad de los resultados en la medición de una característica de calidad del
producto se debe sólo a un sistema de causas aleatorias, que es inherente a cada proceso
en particular.
El sistema de causas aleatorias que actúa sobre el proceso genera un universo hipotético de
observaciones (mediciones) que tiene una distribución normal.
Cuando aparece alguna causa asignable provocando desviaciones adicionales en los
resultados del proceso, se dice que el proceso está fuera de control.
La función del control estadístico de procesos es comprobar en forma permanente si los resultados
que van surgiendo de las mediciones están de acuerdo con las dos primeras hipótesis. Si aparecen
uno o varios resultados que contradicen o se oponen a las mismas, es necesario detener el
44
proceso, encontrar las causas por las cuales el proceso se apartó de su funcionamiento habitual y
corregirlas.
La puesta en marcha de un programa de control estadístico para un proceso en particular implica
dos etapas:
Antes de pasar a la segunda etapa, se verifica si el proceso está ajustado. En caso contrario, se
retorna a la primera etapa:
3.5.3. Intervalos de Confianza
En la 1a etapa se recogen unas 100−200 mediciones, con las cuales se calcula el promedio y la
desviación standard:
45
Luego se calculan los límites de control de la siguiente manera:
Estos límites surgen de la hipótesis de que la distribución de las observaciones es normal. En
general se utilizan límites de 2 sigmas ó de 3 sigmas alrededor del promedio. En la distribución
normal, el intervalo de 3,09 sigmas alrededor del promedio corresponde a una probabilidad de
0,998.
Entonces, se construye un gráfico de prueba y se traza una línea recta a lo largo del eje de
ordenadas (Eje Y), a la altura del promedio (valor central de las observaciones) y otras dos líneas
rectas a la altura de los límites de control:
46
En este gráfico se representan los puntos correspondientes a las observaciones con las que se
calcularon los límites de control:
Este gráfico de prueba se analiza detenidamente para verificar si está de acuerdo con la hipótesis
de que la variabilidad del proceso se debe sólo a un sistema de causas aleatorias o si, por el
contrario, existen causas asignables de variación. Esto se puede establecer porque cuando la
fluctuación de las mediciones se debe a un sistema constante de causas aleatorias la distribución
de las observaciones es normal:
47
Cuando las observaciones sucesivas tienen una distribución normal, la mayor parte de los puntos
se sitúa muy cerca del promedio, algunos pocos se alejan algo más y prácticamente no hay
ninguno en las zonas más alejadas:
48
3.5.4. Interpretación de los Gráficos
Es difícil decir como es el gráfico de un conjunto de puntos que siguen un patrón aleatorio de
distribución normal, pero sí es fácil darse cuenta cuando no lo es. Veamos algunos ejemplos de
patrones no aleatorios:
Una sucesión de puntos por encima...
49
... o por debajo de la línea central…
Una serie creciente de 6 ó 7 observaciones...
... ó una serie decreciente.
50
Si no se descubren causas asignables entonces se adoptan los límites de control calculados como
definitivos, y se construyen cartas de control con esos límites:
51
Si sólo hay pocos puntos fuera de control (2 ó 3), estos se eliminan, se recalculan la media,
desviación standard así como también los límites de control con los restantes y se construye un
nuevo gráfico de prueba. Cuando las observaciones no siguen un patrón aleatorio, indicando la
existencia de causas asignables, es necesario investigar para descubrirlas pero también
eliminarlas. Una vez hecho esto, se deberán recoger nuevas observaciones para calcular nuevos
límites de control de prueba, comenzando otra vez con la primera etapa. En la 2a etapa, las
nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se representan en el gráfico, y se controlan
verificando que estén dentro de los límites, y que no se produzcan patrones no aleatorios:
52
Como hemos visto, el 99,8 % de las observaciones deben estar dentro de los límites de 3,09
sigmas alrededor de la media. Esto significa que sólo 1 observación en 500 puede estar por
causas aleatorias fuera de los límites de control. Entonces, cuando se encuentra más de 1 punto
en 500 fuera de los límites de control, esto indica que el sistema de causas aleatorias que
provocaba la variabilidad habitual de las observaciones ha sido alterado por la aparición de una
causa asignable que es necesario descubrir y eliminar.
En ese caso, el supervisor del proceso debe detener la marcha del mismo e investigar con los que
operan el proceso hasta descubrir la o las causas que desviaron al proceso de su comportamiento
habitual. Una vez eliminadas las causas del problema, se puede continuar con la producción
normal.
53
Capítulo IV. Diagnóstico en el Área de Operaciones de la Empresa
Loyal Solutions en Cuanto a Productividad y Calidad.
El presente capítulo describe la situación actual del Área de Operaciones con respecto a la
productividad y calidad, así como la técnica que fue utilizada para realizar esta actividad. De igual
manera, se muestra con detalle el proceso de medición que se llevó a cabo para desarrollar el
diagnóstico.
4.1. Diseño del Instrumento de Medición
Para poder realizar la evaluación, se creó una encuesta de opinion conformada por afirmaciones
positivas que describen situaciones ideales que deben ocurrir en el Área de Operaciones de la
empresa Loyal Solutions. Dichas afirmaciones fueron creadas con base en los principios de
gestión de calidad de la norma ISO 9000 y de temas relacionados a la infraestructura de la
empresa, dando como resultado un total de 9 factores a evaluar. Estos se muestran a
continuación:
I. Enfoque al cliente.
II. Liderazgo.
III. Participación del personal
IV. Enfoque basado en procesos.
V. Enfoque de sistema para la gestión.
VI. Mejora continua.
VII. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
VIII. Relación mutuo beneficio con el proveedor.
IX. Infraestructura.
Considerando que a cada factor se le asigno un promedio de cinco afirmaciones, se obtuvo una
encuesta con un total de 41 afirmaciones. Para responderlas, se formuló una escala de evaluación
basada en cinco puntos que refleja la opinión del encuestado:
1. Totalmente en desacuerdo
2. Parcialmente en desacuerdo
3. Lo desconozco
4. Parcialmente en acuerdo
5. Totalmente en acuerdo
54
(El formato de la encuesta se puede observar en el anexo A.)
4.2. Aplicación de la Encuesta
La encuesta fue aplicada a todos los integrantes del Área de Operaciones cuya estructura
organizacional está integrada por tres niveles jerárquicos: Directivos, Mandos Medios y Operativos.
Es importante destacar que los encuestados fueron previamente introducidos a una sesión de
sensibilización para explicar el propósito de la encuesta, haciendo hincapié en que los resultados
serían confidenciales y no afectarían su situación laboral.
A continuación se muestra una tabla que indica el número de personas encuestadas con relacion
al nivel al que pertenecen:
NIVEL No. DE INTEGRANTES
Directivos 1
Mandos Medios 5
Operativos 15
TOTAL 21
Esto da como resultado una población de 21 personas encuestadas.
4.3. Procesamiento de la Información
Una vez aplicada la encuesta, se capturó y clasifico la información proporcionada por los
encuestados de acuerdo al nivel jerárquico. Posteriormente se cambió la escala de evaluación con
el fin de tener mayor objetividad en la presentación de resultados como también en el diagnóstico
de las condiciones que imperan en el Aréa de Operaciones. Es decir, a las respuestas que
desacreditaban la afirmación se les dio valores negativos y a las que aprobaban ésta, positivos, de
acuerdo a la siguiente tabla:
RESPUESTA VALOR NUMÉRICO
Totalmente en desacuerdo -2
Parcialmente en desacuerdo -1
Lo desconozco 0
55
Parcialmente en acuerdo 1
Totalmente en acuerdo 2
Con estos nuevos valores se calculó el promedio de cada afirmación con relación al número de
encuestados por nivel. Posteriormente, se promediaron aquellas afirmaciones que correspondían a
cada factor, de tal manera que se pueda realizar el diagnóstico por factor. Finalmente, para obtener
un resultado global del grupo encuestado se determinó el promedio de cada factor por nivel.
(Para consultar los resultados completos revisar el anexo B.)
4.4. Diagnóstico en el Área de Operaciones de la Empresa Loyal Solutions en Cuanto a
Productividad y Calidad
Con el fin de representar claramente los resultados obtenidos en el diagnóstico, se presentan a
continuación cuatro gráficos que ilustran la información obtenida en los distintos niveles jerárquicos
del Área de Operaciones, así como un enfoque global del grupo encuestado. Cada gráfico vendrá
acompañado de un análisis que interpreta los resultados por cada factor de productividad y calidad
que se tomó en cuenta en la encuesta.
4.4.1. Diagnóstico del Nivel Directivo
Inicialmente se presenta la gráfica que refleja los resultados por factor del nivel Directivo.
Para realizar la evaluación de este nivel solo se entrevistó a un directivo.
-2
-1,5
-1
-0,5
0
0,5
1
1,5
2
.
Esca
la d
e E
valu
acio
n
Factores
Nivel Directivo
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participacion Personal
Enfoque procesos
Enfoque sistema gestion
Mejora Continua
Toma decisiones
Relacion Mutuo Beneficio
Infraestructura
56
Factor I. Enfoque al Cliente
La escala de evaluación que obtuvo este factor es de 1 debido a que el encuestado manifestó
estar parcialmente de acuerdo en que “En el área de operaciones se investigan y se dan a
conocer las diferentes necesidades y expectativas de los clientes”. Así mismo, también manifestó
su conformidad en relación a que “Los objetivos de la empresa están vinculados con las
necesidades del cliente”.
Factor II. Liderazgo
Este factor obtiene un resultado de 1.33 en la escala de evaluación debido a que el directivo
encuestado manifestó estar de acuerdo en que “En el área de operaciones se da a conocer la
misión, la visión y los objetivos de la empresa de una manera eficiente”. Sin embargo, no está de
acuerdo en que “Los líderes reparten el trabajo de manera justa para que todo el personal tenga
una carga de trabajo similar”.
Factor III. Participación del Personal
La escala de evaluación que obtiene este factor es de 1.6 debido a que el encuestado manifestó
estar de acuerdo en que “Todos los integrantes del área comparten sus experiencias y
conocimientos relacionadas al trabajo.” Sin embargo, no está totalmente de acuerdo en que “El
personal se esfuerza por ofrecer un mejor trato al cliente al apoyarlo en sus principales
necesidades”
Factor IV. Enfoque Basado en Procesos
La escala de evaluación que se le otorga a este factor es de 2 debido a que el directivo encuestado
manifestó estar de acuerdo en que “Los líderes dan a conocer a los empleados el proceso de la
empresa en el cuál intervienen”. Así mismo, también manifestó su conformidad en relación a que
“Los empleados que forman parte de la empresa conocen y entienden que son parte de un proceso
relacionado con el funcionamiento de ésta.”
Factor V. Enfoque de Sistema para la Gestión
En base a los resultados de la encuesta, la escala de evaluación que se le otorga a este factor es
de 1.4 debido a que el encuestado manifestó estar de acuerdo en que “Los líderes del área de
operaciones establecen metas y definen la manera en que determinadas actividades deberían ser
realizadas”. Sin embargo, está de acuerdo en que “El personal esta consiente y comprende la
interdependencia entre los procesos que existen en la empresa”.
Factor VI. Mejora Continua
57
Este factor obtiene un resultado de 1.25 en la escala de evaluación debido a que el directivo
encuestado manifestó estar de acuerdo en que “En el área de operaciones se mejora
constantemente la forma de realizar las actividades.” Sin embargo, no está de acuerdo en que “Los
directivos reconocen y toman conocimiento de las mejoras empleadas por los integrantes del
área de operaciones“
Factor VII. Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones
La escala de evaluación que se le otorga a este factor es de 2 debido a que el encuestado
manifestó estar de acuerdo en que “Se toman decisiones y acciones basadas en el análisis de
hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición”. Así mismo, también manifestó su
conformidad en relación a que “Una vez desarrollado el proceso de toma de decisiones son
registrados los datos y resultados que se manejaron“.
Factor VIII. Relación de Mutuo Beneficio
En base a los resultados de la encuesta, la escala de evaluación que se le otorga a este factor es
de 1.25 debido a que el directivo encuestado manifestó estar totalmente de acuerdo en que “En el
área de operaciones el personal conoce las áreas que le brindan la información necesaria para
realizar su trabajo”. Por otro lado, opina que no está de acuerdo en que “El área inspira, alienta y
reconoce las mejoras y logros que alcanzan las áreas que le dan información.”
Factor IX. Infraestructura
La escala de evaluación que obtiene este factor es de 1.75 debido a que el encuestado manifestó
estar de acuerdo en que “Se cuenta con las instalaciones necesarias para desarrollar plenamente
las actividades que se realizan en la empresa”. Sin embargo, no está de acuerdo en que “las
instalaciones y los equipos reciben mantenimiento constante para asegurar su buen
funcionamiento.”
4.4.2. Diagnóstico de Mandos Medios.
En la siguiente gráfica se muestran los resultados por factor del nivel Mandos Medios.
58
Factor I. Enfoque al Cliente
En base a los resultados de la encuesta, la escala de evaluación que se le otorga a este factor es
de 0.96 debido a que el 80% de los encuestados manifestaron estar de acuerdo en que “Los
objetivos de la empresa están vinculados con las necesidades y expectativas del cliente”. Sin
embargo, el 40% opinan que no están de acuerdo en que “La empresa genere acciones
correctivas para evitar que un error vuelva a ocurrir”.
Factor II. Liderazgo
Este factor obtiene un resultado de 0.76 en la escala de evaluación debido a que el 60% de los
encuestados manifestaron estar de acuerdo en que “En el área de operaciones se da a conocer la
misión, la visión y los objetivos de la empresa de una manera eficiente”. Sin embargo, el 80% no
está de acuerdo en que “los líderes repartan el trabajo de manera justa.”
Factor III. Participación del Personal
La escala de evaluación que obtiene este factor es de 1.28 debido a que el 80% de las personas
encuestadas manifestaron estar de acuerdo en que “El personal se esfuerza por ofrecer un mejor
trato al cliente al apoyarlo en sus principales necesidades”. Sin embargo, el 40% desconoce si
“Todos los integrantes del área comparten sus experiencias y conocimientos relacionadas al
trabajo.”
Factor IV. Enfoque Basado en Procesos
-2
-1,5
-1
-0,5
0
0,5
1
1,5
2
.
Esca
la d
e e
valu
ació
n
Factores
Mandos Medios
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participacion Personal
Enfoque Procesos
Enfoque sistema gestion
Mejora Continua
Toma de Decisiones
Relacion Mutuo Beneficio
Infraestructura
59
La escala de evaluación que se le otorga a este factor es de 1.5 debido a que el 100% de los
encuestados manifestaron estar de acuerdo en que “El área de operaciones forma parte de un
proceso importante para la organización”. Sin embargo, el 20% opina que no está de acuerdo en
que “Los empleados que forman parte de la empresa conocen y entienden que son parte de un
proceso relacionado con el funcionamiento de ésta”.
Factor V. Enfoque de Sistema para la Gestión
En base a los resultados de la encuesta, la escala de evaluación que se le otorga a este factor es
de 1.16 debido a que el 60% de los encuestados manifestaron estar de acuerdo en que “Los
colaboradores del área de operaciones comprenden las funciones y responsabilidades necesarias
para lograr los objetivos del área.” Sin embargo, solo el 40% está de acuerdo en que “Los líderes
del área de operaciones establecen metas y definen la manera en que determinadas actividades
deberían ser realizadas”.
Factor VI. Mejora Continua
Este factor obtiene un resultado de 0.75 en la escala de evaluación debido a que el 40% de los
encuestados manifestaron estar de acuerdo en que “En el área de operaciones se mejora
constantemente la forma de realizar las actividades.” Sin embargo, el 40% no está de acuerdo en
que “La dirección proporciona una cultura de mejora en los métodos de trabajo y productividad
como equipo.”
Factor VII. Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones
La escala de evaluación que se le otorga a este factor es de 0.1 debido a que el 20% de los
encuestados manifestaron estar de acuerdo en que “Una vez desarrollado el proceso de toma de
decisiones son registrados los datos y resultados que se manejaron” Sin embargo, el 60% no está
de acuerdo en que “Los respaldos de los datos y la información con los cuales se toman decisiones
son accesibles a quienes los necesitan”.
Factor VIII. Relación de Mutuo Beneficio
En base a los resultados de la encuesta, la escala de evaluación que se le otorga a este factor es
de 1.15 debido a que el 60% de los encuestados manifestaron estar totalmente de acuerdo en
que “El personal de operaciones sabe que le da información a otras áreas para que éstas realicen
su trabajo.” Por otro lado, el 20% opina que no está de acuerdo en que “El área inspira, alienta y
reconoce las mejoras y logros que alcanzan las áreas que le dan información”.
Factor IX. Infraestructura
60
La escala de evaluación que obtiene este factor es de 0.9 debido a que el 60% de las personas
encuestadas manifestaron estar de acuerdo en que “En la empresa se cuenta con el equipo
necesario para desarrollar el trabajo requerido en el área de operaciones” Sin embargo, el 60%
desconoce si “Se cuenta con las instalaciones necesarias para desarrollar plenamente las
actividades que se realizan en la empresa”
4.4.3. Diagnóstico del Nivel Operativo
En la siguiente gráfica se muestran los resultados por factor del nivel Operativo.
Factor I. Enfoque al cliente
Este factor tuvo un resultado en la escala de evaluación de 0.34 debido a que el 60% de las
personas opinaron que “La empresa se preocupa por medir el grado de satisfacción del cliente a
través de diferentes métodos y por dar a conocer esos resultados en todas las áreas”.Aunque el
resultado no alcanzó la evaluación más alta debido a que los encuestados no están de acuerdo en
que: “Los resultados de las mediciones de la satisfacción del cliente se difunden en el área de
operaciones”.
Factor II. Liderazgo
-2
-1,5
-1
-0,5
0
0,5
1
1,5
2
Promedio
Nivel operativo
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participación del personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque de sistema para la gestión
Mejora continua
Enfoque en hechos para decisiones
Relacion mutuo beneficio
61
Este factor rebasó un poco el 0 con 0.21 en la escala, debido a que la mayoría de las personas
desconocen algunas de las afirmaciones planteadas, la afirmación que tuvo el 33% de las
personas de acuerdo es que:“En el área de operaciones se da a conocer la misión, la visión y los
objetivos de la empresa de una manera eficiente.”, sin embargo el factor salió bajo en evaluación
debido a la inconformidad de los encuestados en que “Los líderes reparten el trabajo de manera
justa para que todos tengan una carga de trabajo similar.”
Factor III. Participación del Personal
El factor aunque no tuvo una evaluación alta (0.42), está en niveles mayores que cero, el 53% de
los encuestados está de acuerdo en que “El personal se esfuerza por ofrecer un mejor trato al
cliente al apoyarlo en sus principales necesidades.”Pero el 26% no está de acuerdo en que “Todos
los integrantes del área comparten sus experiencias y conocimientos relacionadas al trabajo”.
Factor IV. Enfoque Basado en Procesos
Es el factor más alto de la gráfica con un valor de 0.56 debido a que todas las afirmaciones fueron
contestadas de manera positiva, la afirmación con la evaluación más alta con el 40% de los
encuestados es: “El área de operaciones forma parte de un proceso importante para la
organización”. Sin embargo el 20% de los encuestados no está de acuerdo en que: “Los líderes
dan a conocer a los empleados el proceso de la empresa en el cuál intervienen”.
Factor V. Enfoque de Sistema para la Gestión
Este factor fue el segundo más alto con un valor de 0.49 debido a que el 46% de las personas
encuestadas está de acuerdo en que: “Los colaboradores área de operaciones comprenden las
funciones y responsabilidades necesarias para lograr los objetivos del área” pero no alcanzó un
nivel alto debido a que el 33% de los encuestados no está de acuerdo con: “Los líderes del área de
operaciones establecen metas y definen la manera en que determinadas actividades deberían ser
realizadas.”
Factor VI. Mejora Continua
Este factor tuvo la evaluación más baja con -0.21 en la escala de evaluación, aún así, el 40% de
los encuestados está de acuerdo con la siguiente afirmación: “La dirección da una cultura de
mejora en los métodos de trabajo y productividad como equipo”. Sin embargo la afirmación que fue
la más baja en evaluación con el 53% de personas en desacuerdo con la siguiente afirmación: “En
el área de operaciones mejora constantemente la forma de realizar las actividades”
Factor VII. Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones.
62
Este factor es el que está más cerca del cero con -0.05 esto como resultado de que las personas
encuestadas desconocen la mayoría de las afirmaciones realizadas, la afirmación con la cual el
20% está de acuerdo es: “Los respaldos de los datos y la información con los cuales se toman
decisiones son accesibles a quienes los necesitan”. Sin embargo el 20% de los encuestados está
en desacuerdo con: “Dentro del departamento hay un proceso lógico en cuanto a lo que se refiere
a tomar decisiones”
Factor VIII. Relación de Mutuo Beneficio con el Proveedor
Este factor no alcanzó una evaluación alta ya que obtuvo un 0.25 en la escala de evaluación,
aunque el 40% de las personas encuestadas están de acuerdo en que “El personal de operaciones
sabe que le da información a otras áreas para que éstas realicen su trabajo”, sin embargo el 33%
de los encuestados están en desacuerdo en que “El área inspira, alienta y reconoce las mejoras y
logros que alcanzan las áreas que le dan información”
Factor. IX. Infraestructura.
Este factor salió un bajo con un 0.2, a pesar de esto, el 66% de las personas encuestadas está de
acuerdo en que “Se cuenta con las instalaciones necesarias para desarrollar plenamente las
actividades que se realizan en la empresa.” Sin embargo el 33% de las personas no está de
acuerdo en que “Las instalaciones y los equipos reciben mantenimiento constante para asegurar
su buen funcionamiento”
En la encuesta de opinión se incluyó un espacio para comentarios, en el que las personas del nivel
operativo expresaron:
Querer mejores condiciones de trabajo.
Mejorar la comunicación entre directivos y operativos.
Tener poca autonomía para realizar su trabajo.
4.4.4. Diagnóstico Global del Área de Operaciones
Para poder realizar el diagnóstico global del área de operaciones se realizó el promedio de los
factores de todos los niveles a quienes se aplico la encuesta (Directivos, Mandos medios y
Operativos), viendo los resultados al que sea mayor se le atribuye el resultado positivo del factor y
al más pequeño el negativo.
63
Factor I. Enfoque al Cliente
Este factor tuvo una evaluación en la escala de 0.76 esto debido principalmente a la evaluación
positiva de los mandos directivos, ya que están de acuerdo en que “En el área de operaciones se
investigan y se dan a conocer las diferentes necesidades y expectativas de los clientes” sin
embargo el nivel operativo no está de acuerdo en que “Los resultados de las mediciones de la
satisfacción del cliente se difunden en el área de operaciones”.
Factor II. Liderazgo
Este factor tuvo una evaluación igual al anterior 0.76 ya que los mandos directivos están de
acuerdo en que “En el área de operaciones se da a conocer la misión, la visión y los objetivos de la
empresa de una manera eficiente” sin embargo no obtuvo la máxima calificación debido a que el
nivel operativo no está de acuerdo en que “Los líderes reparten el trabajo de manera justa para
que todos tengan una carga de trabajo similar.”
Factor III. Participación del Personal
-2
-1,5
-1
-0,5
0
0,5
1
1,5
2
1
Global
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participación del personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque de sistema para la gestión
Mejora continua
Enfoque en hechos para decisiones
Relacion mutuo beneficio
Infraestuctura
64
Este factor tuvo una evaluación de 1.10 debido que los mandos directivos están de acuerdo en que
“todos los integrantes del área comparten sus experiencias y conocimientos relacionadas al
trabajo.” Pero a la vez el nivel operativo no está de acuerdo en esta misma afirmación
Factor IV. Enfoque Basado en Procesos
Este factor es el más alto dentro de la evaluación global con una evaluación de 1.37 debido a que
el nivel directivo está de acuerdo en que “los líderes dan a conocer a los empleados el proceso de
la empresa en el cuál intervienen” sin embargo el nivel operativo no está de acuerdo en la misma
afirmación.
Factor V. Enfoque de Sistema para la Gestión
Este factor tuvo una evaluación de 1.01 debido a que el nivel directivo encuestado está de acuerdo
en “los líderes del área de operaciones establecen metas y definen la manera en que
determinadas actividades deberían ser realizadas”. Pero el nivel operativo no está de acuerdo en la
misma afirmación.
Factor VI. Mejora Continua
Este factor tuvo una evaluación de 0.59 ya que el directivo encuestado está de acuerdo en que “en
el área de operaciones se mejora constantemente la forma de realizar las actividades.” A la vez los
operativos no están de acuerdo con esta afirmación.
Factor VII. Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones
Este factor tuvo una calificación de 0.68 ya que los operativos estuvieron de acuerdo en que “se
toman decisiones y acciones basadas en el análisis de hechos, equilibradas con la experiencia y la
intuición”. Aunque los operativos no están de acuerdos en que “Dentro del departamento hay un
proceso lógico en cuanto a lo que se refiere a tomar decisiones”
Factor VIII. Relación de Mutuo Beneficio con el Proveedor
El factor se situó en 0.8333 en la escala de evaluación debido a que el nivel directivo está de
acuerdo en que “el personal de operaciones sabe que le da información a otras áreas para que
éstas realicen su trabajo” por otro lado los operativos no concuerdan en que “El área inspira,
alienta y reconoce las mejoras y logros que alcanzan las áreas que le dan información”.
Factor IX. Infraestructura
Este factor tuvo una ponderación de 0.95 en la escala, ya que los directivos opinaron que “se
cuenta con las instalaciones necesarias para desarrollar plenamente las actividades que se
65
realizan en la empresa.” Pero los operativos expresaron no estar de acuerdo con “Las
instalaciones y los equipos reciben mantenimiento constante para asegurar su buen
funcionamiento”.
66
Capítulo V. Reporte Técnico del Proyecto Piloto.
El presente capítulo describe el reporte técnico del proyecto piloto aplicado a un grupo voluntario
de personas que corresponden a una misma área de trabajo. El alcance informativo de esta
sección abarca la forma en que se integró el equipo piloto, así como la metodología utilizada para
identificar los principales obstáculos que enfrentan continuamente los integrantes del proyecto. De
igual manera incluye las causas probables que originan estos inconvenientes y las acciones de
mejora propuestas por el equipo.
Es necesario entender que al trabajar con el equipo piloto se capacitó a los integrantes en el uso
de las herramientas básicas para la determinación de acciones de mejora en su área de
responsabilidad, sin llegar a la formulación de un pliego petitorio.
5.1. Integración
El equipo piloto estuvo integrado por cinco personas pertenecientes al Área de Control de
Operaciones. Todos ellos fueron previamente introducidos a una sesión de sencibilización para
explicar y dar a conocer el propósito del proyecto piloto. Posteriormente se les informó a los
participantes el plan de actividades a realizar durante las ocho sesiones de trabajo que se llevarían
a cabo dentro de las instalaciones de la empresa. Las experiencias y resultados de estas
reuniones se presentaran en los siguientes apartados.
5.2. Metodología del Trabajo
Este apartado describe la metodología utilizada durante el desarrollo del proyecto piloto, así como
las herramientas aplicadas en cada etapa de trabajo.
5.2.1. Identificación y Definición del Problema
Para cumplir con esta etapa, se partió de las opiniones de los involucrados en el proceso. Esto dio
como inicio el ejercicio de trabajo grupal, utilizando básicamente la técnica de tormenta de ideas.
Esta técnica consistió en propiciar un debate sin inhibiciones, en un ambiente abierto, de confianza
y respeto que estimuló la reflexión así como la toma de conciencia sobre un problema común
desde todas las perspectivas posibles. Se trata de un proceso organizado para centrarse en la
aportación de ideas sobre problemas y sus causas aprovechando el conocimiento como también la
experiencia que los participantes tienen en su ámbito laboral.
Una vez expresadas todas las posibles ideas sobre los problemas cotidianos, se pidió a los
integrantes del equipo realizar una votación razonada con base en el principio de Pareto que
consiste en elaborar una selección individual de 20% del total de las ideas emitidas, aquellas que
67
de acuerdo a su criterio tuvieran un mayor impacto. Posteriormente, se anotaron los resultados en
un listado con el fin de calcular las frecuencias que ayudarían a la elaboración de la gráfica de
Pareto y por consiguiente determinar el problema principal.
5.2.2. Determinación de las Causas Probables
Esta etapa consistió en determinar las causas probables que originan el problema principal
obtenido en el punto anterior. Para realizar esta actividad se utilizó una herramienta llamada
diagrama de causa efecto. En ella se describen, a través de una estructura compuesta por
ramificaciones y flechas, aquellos factores que han tenido alguna influencia sobre el problema
detectado. Para completar el diagrama, se pidió a los involucrados indicar las posibles causas que
están relacionadas con cada factor.
5.2.3. Verificación de las Causas Probables
Las causas probables determinadas en el punto anterior representan el sentir del equipo, mas no la
verdad absoluta, es su propia verdad y por lo tanto requiere verificarse. En esta etapa se desarrolló
un plan de verificación de causas, auxiliándose de un formato que contiene los conceptos clave,
los cuales se definen en la tabla 5.1:
La importancia de utilizar estas palabras se debe a que frecuentemente se acostumbra a
determinar soluciones bajo hipótesis no comprobadas. Por lo tanto, al utilizar esta herramienta se
determinó cuales eran las causas que verdaderamente originaban el problema. A continuación se
presenta el formato utilizado en este apartado:
Qué Lo que se considere necesario indagar para comprobar el impacto que la
causa tiene sobre el problema en estudio
Cómo La forma en que convenga llevar a cabo la verificación, ya sea por medio de
alguna técnica: documental, observación, entrevista, etc.
Con qué Los recursos necesarios para realizar la investigación, además de los
instrumentos como: guías, cuestionarios y otros.
Quién Él o los integrantes del equipo que asegurarán la realización de las tareas
planeadas, en los tiempos determinados.
Cuándo La fecha en que se considere concluir la tarea concreta.
Resultado Conclusión sobre el impacto que en realidad tiene la causa sobre el problema en estudio.
Tabla 5.1
68
5.2.4. Definición de Alternativas de Mejora
Durante el proceso de verificación de causas probables se generaron posibles soluciones para su
eliminación, ya sea de forma lógica, intuitiva o de ambas a la vez, mediante el esfuerzo intelectual
de un individuo o del equipo. La bondad de la solución de un problema se midió por la facultad de
eliminar o atenuar las causas que lo originaron. El objetivo de esta etapa es atacar el problema,
hallando el mayor número de soluciones posibles que puedan contribuir a la desaparición de las
causas.
5.2.5. Presentación Ante el Grupo Directivo
Finalmente, se preparo al equipo piloto para realizar una presentación ante el grupo directivo
acerca de los resultados obtenidos mediante la aplicación de actividades de mejora dentro de la
organización.
5.3. Resultados
En este apartado se muestran los resultados emitidos durante el proyecto piloto, así como las
acciones de mejora que propone el equipo involucrado. Es importante aclarar que dicha
información fue obtenida con base a la metodología del trabajo explicada en el apartado 5.2.
5.3.1. Identificación y Definición del Problema
A través de su participación en la técnica de tormenta de ideas, el equipo piloto arrojó una cantidad
de veinte obstáculos que continuamente enfrentan al momento de realizar sus actividades de
trabajo en el Área de Control de Operaciones. Estos se enumeran a continuación:
1. Deficiencias del sistema.
2. Mala organización.
3. Desidia.
4. Rutina.
5. Escasa participación en equipo.
6. Falta de comunicación.
Problema
principal:
Causa probable:
Qué Cómo Con qué Quién Cuándo Resultado
Tabla 5.2
69
7. No se realizan juntas de trabajo.
8. Exceso de trabajo.
9. No hay motivación.
10. Se carece de reconocimiento.
11. Falta de personal.
12. Deficiencia en los términos y condiciones.
13. Falta de capacitación.
14. Falta de responsabilidad.
15. Falta de compromiso.
16. Falta de liderazgo.
17. Información mal proporcionada.
18. Falta de apego a los términos y condiciones.
19. Falta de involucramiento
20. Poca limpieza en el área de trabajo.
Más tarde, se pidió al equipo piloto realizar una votación razonada con base en el principio de
Pareto, donde cada integrante del proyecto seleccionó 20% del total de las ideas enlistadas
anteriormente; es decir, cuatro obstáculos por persona. Una vez hecha su elección, cada miembro
entregó su votación y posteriormente se registraron los resultados en un listado con la finalidad de
dar a conocer aquellos obstáculos que generaron mayor frecuencia de votos. Dicha información se
describe con detalle en la tabla 5.3.
Obstáculos Frecuencia Porcentaje % Acumulado
Mala Organización 5 25% 25%
Falta de Comunicación 4 20% 45%
Falta de Responsabilidad 3 15% 60%
Exceso de trabajo 2 10% 70%
No hay motivación 1 5% 75%
Falta de capacitación 1 5% 80%
Falta de personal 1 5% 85%
Rutina 1 5% 90%
Falta de involucramiento 1 5% 95%
Desidia 1 5% 100%
TOTAL 20 100% 100%
Tabla 5.3
70
Finalmente, se procedió con la elaboración del Diagrama de Pareto de acuerdo con los valores
mostrados en la tabla 5.3. De ahí se puede observar que el obstáculo con mayor número de votos;
y al que de ahora en adelante será identificado como problema principal, fue la “Mala
Organización” en el Área de Control de Operaciones, con 5 votos.
5.3.2. Determinación de las Causas Probables
Gracias al ejercicio desarrollado en el punto anterior, se pudo identificar el problema principal del
equipo piloto. La siguiente actividad consistió en determinar las causas probables que lo originan,
por lo que se procedió con la exposición y puesta en marcha de una segunda herramienta
conocida como Diagrama de Causa Efecto.
Como actividad inicial correspondiente al desarrollo de este instrumento, se organizó al grupo de
tal forma que cada uno de los integrantes pudiera emitir una o varias ideas relacionadas a la “Mala
Organización” en el Área de Control de Operaciones, con base en los siguientes factores:
Mano de obra
Material de información
Maquinaria
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
5
10
15
20
DIAGRAMA DE PARETO
Figura 5.1
71
Medio ambiente
Método
La información obtenida en esta actividad se describe en la figura 5.2. En ella se reúnen las causas
probables que arrojaron los involucrados, obteniendo así la información certera para la elaboración
y desarrollo del diagrama.
5.3.3. Verificación de las Causas Probables
Como se explicó anteriormente, el equipo piloto aportó ideas basadas en los cinco factores
descritos en el Diagrama de Causa Efecto. Ahora bien, es necesario validar la información que fue
proporcionada con la finalidad de identificar cuáles son las causas que verdaderamente originan el
problema.
Por razones de funcionalidad, enfoque y debido al alcance el proyecto, fue priorizado el factor
Mano de obra siendo la situación hipotética a comprobar “Falta de comunicación”. La tabla 5.4
muestra los conceptos clave utilizados para desarrollar el plan de verificación de causas.
Figura 5.2
Mala Organización
Material de Información
Medio Ambiente
Mano de Obra
Método
ERRORESCARGA DE
TRABAJO
NO HAY
SOLIDADRIDAD MÉTODOS
OBSOLETOS
Página 1
DIAGRAMA ISHIKAWAREPORTE TÉCNICO DEL PROYECTO PILOTO
POSTERGACIÓN
FALTA DE
CAPACITACIÓN
Maquinaría
FALTA DE
COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN
INCOMPLETA
INFORMACIÓN FUERA
DE TIEMPO
PLATAFORMA
LENTA
PROBLEMAS CON
LA RED
MANTENIMIENTO
RECURSOS
POBRES
FALTA DE COORDINACIÓN
CON EL PERSONAL
DE LIMPIEZA
INJUSTICIA
TENSIÓN
72
Problema
principal: Mala organización
Causa
probable: Falta de comunicación
Qué Cómo Con qué Quién Cuándo Resultado
Falta de
Comunicación
Solicitando la
opinión de los
participantes
Encuesta de
Opinión.
Domingo
Hernández 16/ julio/2010
Se comprobó
que la falta de
comunicación
es una causa
que impacta a
la mala
organización.
De esta manera, se procedió con la demostración de la hipótesis, a través del diseño y desarrollo
de una herramienta para ratificar la presencia de dicha causa. Una vez elaborado el instrumento a
implementar, este fue expuesto, otorgado y aplicado por los integrantes del grupo. La encuesta
utilizada fue la siguiente:
Área: RESPUESTA
Situaciones: SIEMPRE NUNCA
1.- Expresa claramente opiniones y deseos a sus compañeros.
2.- Reconoce sus errores sin dificultad.
3.- Cuando hace una crítica aporta soluciones alternativas.
4.- Cuando da una instrucción acuerda con su colaborador un seguimiento
de la misma.
5.- Pide ayuda con facilidad cuando la situación lo requiere.
6.- Cuando ha dicho “no” ante una petición, lo hace de modo directo y sin
rodeos.
7.- Cuando tiene que comunicar un cambio, explica claramente el porque
del mismo.
8.- Expresa lo que quiere decir directamente siendo respetuoso con el otro.
9.- Cree que las opiniones y deseos de sus compañeros son igual de
validas que las suyas.
10.- Cuando realiza una petición lo hace de forma directa.
Tabla 5.4.
73
Posteriormente, se analizó la información recaudada en la encuesta y se concluyó que el 75% de
los involucrados manifiesta una ausencia de comunicación entre sus compañeros de trabajo,
mientras el restante 25% difiere.
5.3.4. Definición de Alternativas de Mejora.
Finalmente, se realizó la búsqueda de acciones de mejora mediante la técnica de tormenta de
ideas, obteniéndose un listado inicial de posibles actividades a realizar para contrarrestar esta
situación.
A continuación se muestran las alternativas finales ordenadas de acuerdo al número de votos
obtenidos:
Idea Aportada Votos
Informar a todo el equipo las actividades a realizar
en cada semana. 5
Publicar letreros con información relacionada a los
avances que se han logrado. 3
Si algún integrante tiene tiempo libre, favor de
indicarlo con el jefe del área para eliminar la carga
de trabajo.
2
5.3.5. Presentación Ante el Grupo Directivo.
Es necesario dar a conocer a los directivos las acciones que se llevaron a cabo con el equipo
piloto. Así mismo, hay que tomar en cuenta la importancia de que esta actividad sea realizada por
los integrantes de dicho grupo, debido a que son los principales afectados que viven las
consecuencias de los problemas identificados. A cada integrante se le asignó una tarea distinta
que responsabiliza el cumplimiento de la presentación ante el grupo directivo. La distribución de
trabajo se estableció de la siguiente manera:
Integrante Responsabilidad
1 Presentación del equipo e introducción de los temas a tratar.
2 Aspectos sobresalientes sobre la aplicación de actividades de mejora.
3 Resultados obtenidos
4 Experiencias Personales
5 Concluir la presentación
Tabla 5.5
74
5.4. Informática y la Productividad y Calidad.
Para poder hacer una evaluación de cómo influye la informática en la productividad y calidad, es
importante hacer un recuento de los recursos con los que los colaboradores del área de control de
operaciones, la infraestructura con la que cuentan es:
8 unidades de computo DELL con Microsoft Windows XP, 2GB de memoria RAM, disco duro de
150GB con acceso a internet. Estas mismas a su vez manejan:
Paquetería Microsoft Office.
Editor de texto plano.
Servicios FTP.
Sistema de información para cada programa existente.
Un multifuncional para la impresión de documentos.
Los sistemas que se manejan se enlistan a continuación:
- Convertidor de promociones, hecho bajo la estructura de Pentaho Data integration, para el
procesamiento de promociones.
- Convertidor de archivos, hecho en Java con base de datos en SQL, encargado de
transformar archivos de texto plano a archivos xml.
- Plataformas de los programas, desarrollado en Java con base de datos en SQL, sistema
donde se realizan las altas, bajas, cambios, consultas, en este sistema se acreditan los
puntos.
A continuación se describen la actividad más importante del área: la carga de archivos17
1. Se descargan archivos de acreditación por medio del FTP. Se generan los archivos de
acreditación que se descargan cada martes y viernes, estos archivos están en texto plano
y conformados por varios campos y separados por pipes (|), que contienen la siguiente
información:
a. Número de socio | Apellidos, Nombre | Fecha de entrada | Fecha de salida|
Consumo total de noches | Otros consumos| Tarifa por noche| Alimentos y bebidas
| Programa| Tipo de moneda| Segmento| Folio| Convenio |RFC| Código de
promoción.
17
Carga de archivos: Convertir archivos de texto plano a xml para su procesamiento en la plataforma correspondiente.
75
2. Los archivos son pasados por el convertidor de promociones que tiene la función de
eliminar la columna de código de promoción para que después sean acreditados los puntos
correspondientes.
3. Una vez que se les quita el código de promoción se revisan de forma manual para quitar
datos innecesarios.
4. Ya que se revisan se pasan al servidor ftp en donde el convertidor de archivos se encarga
de cargar los archivos y procesarlos.
5. Durante el proceso de carga, antes de que el convertidor valide los demás datos, hay una
comparación de nombres que se hace de forma manual, de un lado se muestran los datos
que traen los registros de los archivos y del otro el que viene en el sistema, el usuario debe
revisarlos y a través de una revisión de lista marcar los que coincidan.
6. Una vez terminada la comparación, el sistema arroja los registros correctos y los erróneos,
después el convertidor se encarga de pasar los registros en texto plano en un archivo XML
(que se genera después de la carga) que se procesa en la plataforma correspondiente que
se encarga de sumar los puntos a los socios.
7. Se revisan los archivos erróneos (manualmente) para corregirlos y se vuelve al paso 2.
En una de las sesiones del equipo piloto se tomo el tema de cómo los sistemas informáticos con
los que trabajan día a día afectan su trabajo, se hizo una lluvia de ideas acerca de los problemas
más comunes del sistema y la opinión del grupo acerca de esa situación, el grupo no puede dar
una solución debido a que no es el área responsable de las mejoras de este sistema, que
corresponde al área de tecnología.
Resultados de la lluvia de ideas:
Lentitud del sistema. El sistema está distribuido en dos lugares, Oficinas y call center por lo tanto
es usado concurrentemente, cuando esto ocurre se torna lento y procesos que duran 1 hora
cuando este problema sucede toman 3.
Limitantes del sistema. Solo se puede cargar una vez al día, mientras un usuario procesa archivos,
los demás no deben hacerlo, ya que se cancela el procesamiento del primer usuario, cuando se
está en procesamiento no se debe entrar a la plataforma por que saca al usuario del convertidor.
Problemas con la red. Los servidores donde están las plataformas no se encuentran físicamente en
la empresa y hay conflicto de comunicación con las plataformas que se tardan en resolver, dejando
al área sin sistema hasta por 5 horas, lo cual genera atrasos.
76
Procedimientos obsoletos. La comparación de nombres es un procedimiento obsoleto ya que el
sistema debería validarlo automáticamente. La revisión de archivos hace perder tiempo, cuando el
sistema debería validar la información y detectar la “basura” de los registros.
Falta de capacitación. Los usuarios aprenden a usar el sistema por el uso diario no porque el área
de tecnología los capacite para ello.
Falta de soporte. Cuando se da un problema en el sistema, el área de tecnología se tarda hasta un
mes en encontrar y resolver las fallas porque no consideran las incidencias con la prioridad
necesaria, deteniendo los procesos realizados por un área del negocio.
Después de estas ideas se concluye que:
En este caso aplica la calidad del software que viene contenida en la ISO/IEC 9126, que menciona
las características que debe cumplir:
Característica. Funciones. Cumple Comentarios
Funcionalidad. Un conjunto de
atributos que se relacionan con la
existencia de un conjunto de
funciones y sus propiedades
específicas. Las funciones son
aquellas que satisfacen las
necesidades implícitas o explícitas.
Idoneidad
No. El sistema cumple con la
función que le fue designada
desde su diseño, se ignoran
los niveles de seguridad que
tiene, el convertidor puede
funcionar con otros sistemas
siempre y cuando no sea la
plataforma de lealtad del
mismo
Exactitud
Si.
Interoperabilidad
En
ocasiones.
Seguridad
Ignorado.
Cumplimiento de normas No.
Fiabilidad. Un conjunto de atributos
relacionados con la capacidad del
software de mantener su nivel de
prestación bajo condiciones
establecidas durante un período
establecido.
Madurez No. El sistema no es tolerante a
fallos y no se tiene un plan
de contingencia, en
ocasiones los errores
persisten hasta un mes
después dejando al área del
negocio
Recuperabilidad No.
Tolerancia a fallos No.
77
Usabilidad - Un conjunto de atributos
relacionados con el esfuerzo
necesario para su uso, y en la
valoración individual de tal uso, por un
establecido o implicado conjunto de
usuarios.
Aprendizaje En
ocasiones
El sistema es amigable y
hasta intuitivo, si el usuario
se equivoca se puede
corregir de una manera
sencilla a menos que sea un
problema de base de datos
que el personal de
tecnología debe revisar.
Comprensión En
ocasiones
Operatividad En
ocasiones
Atractividad Si.
Eficiencia - Conjunto de atributos
relacionados con la relación entre el
nivel de desempeño del software y la
cantidad de recursos necesitados
bajo condiciones establecidas.
Comportamiento en el
tiempo
Malo. Conforme pasa el día el
sistema se torna lento
debido al acceso
concurrente en call center y
oficinas, lo cual es problema
de la red que no soporta
tantas conexiones al
sistema, la velocidad de
procesamiento de archivos
es pobre.
Comportamiento de
recursos.
Malo.
Mantenibilidad - Conjunto de atributos
relacionados con la facilidad de
extender, modificar o corregir errores
en un sistema software.
Estabilidad No El sistema tiene momentos
de estabilidad y funciona
correctamente, pero
presenta conflictos en
temporadas, donde genera
errores que no debieran
ocurrir, como calcular mal
los días de estancia o hacer
mal los cálculos, para que
se realice un cambio se
detiene todo el sistema solo
para cambiar un modulo y
tardan una semana.
Facilidad de análisis Si
Facilidad de cambio No
Facilidad de pruebas
Si
78
Portabilidad - Conjunto de atributos
relacionados con la capacidad de un
sistema software para ser transferido
desde una plataforma a otra.
Capacidad de instalación. Si El acceso al sistema es vía
Web, así que siempre es
accesible a menos de que
haya problemas con el
servidor, es adaptable a
nuevos requerimientos ya
que es la base de las
nuevas plataformas, no
puede coexistir con sistemas
que se encuentren
instalados en el mismo
servidor.
Capacidad de
reemplazamiento
Si
Adaptabilidad Si
Coexistencia. No
Otro punto que es importante mencionar es que en la ISO 9001:2008 hay aspectos que empatan
con un buen desarrollo del software que se muestran a continuación.
Enfoque al cliente. Se deben de conocer las necesidades y expectativas del cliente, para
cumplirlas y excederlas, que se traduciría en los requerimientos de un usuario.
Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización,
cuando se desarrolla un software hay un líder de proyecto quien da las indicaciones y orienta al
equipo para el cumplimiento de los objetivos.
Participación del personal. Las habilidades del personal tienen que ser usadas para el beneficio del
equipo, en el caso del software siempre hay un grupo de personas dedicadas a alguna tarea,
analistas, desarrolladores, diseñadores etc. Cuyas habilidades son explotadas para conseguir un
sistema robusto.
Enfoque basado en procesos. El resultado deseado se logrará de una manera más eficiente si se
trata como un conjunto de procesos interrelacionados, como se menciono en el otro punto el
desarrollo del software se puede definir en procesos como Análisis, Diseño, Desarrollo,
Implantación etc.
Mejora continua. Actividad recurrente para asegurar el cumplimiento de los requisitos, orientado a
los sistemas, una vez terminado éste se debe dar mantenimiento para certificar su buen
funcionamiento.
79
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y en la información previa. Siempre se debe tener la documentación de los
procesos que se realizan en la elaboración del software ya que si en el algún momento se desea
modificar algún aspecto esta información ayudará a saber el ¿qué? ¿cómo? y ¿dónde?.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
crear valor. El concepto de proveedor se puede tomar desde varias perspectivas, desde
proveedores de equipos de cómputo, de lenguajes de programación, sistemas operativos entre
otros, ya que éste conocerá las necesidades y procurará satisfacerlas en tiempo y forma.
La ISO 9001:2008 no esta tan apartada de la informática como se podría pensar de hecho tienen
mucho en común como se describió anteriormente, si en el desarrollo de sistemas no se toman en
cuenta las consideraciones que se describieron con anterioridad, entonces no cumplirán su
objetivo de agilizar procesos y hacerlos más productivos.
80
Capítulo VI. Propuesta de Modelo de Mejora Continua para la
Empresa Loyal Solutions
En este capítulo se desarrolla una propuesta para un modelo de mejora continua basado en los
resultados que se obtuvieron en capítulos anteriores, ésta se compone por 10 etapas que tienen:
un propósito general, estrategias y actividades relevantes. Si se les da seguimiento a estas
recomendaciones el nivel de la productividad y calidad dentro de la empresa incrementará
gradualmente.
El modelo propuesto es un proceso de mejora continua, y cabe mencionar que la empresa ya se
encuentra certificada en ISO 9001:2008 y reforzará el apartado de la norma respecto a este tema.
Para la elaboración de este modelo se tomaron en cuenta los siguientes aspectos:
1.- Investigación documentada acerca de las aportaciones teóricas de los gurús de la calidad.
2.- La información contenida dentro de la Norma ISO 9001:2008.
3.- Resultados obtenidos mediante la aplicación del instrumento de medición, enunciados en el
diagnóstico de la empresa en cuanto a productividad y calidad.
4.- La experiencia y resultados del proyecto piloto.
5.- El estudio y aplicación de las herramientas de la calidad y productividad.
6.1. Puntos Preliminares
Propósito: Generar el ambiente propicio para que se ejecute el modelo.
Estrategias Actividades relevantes
1.1. Concientizar a todo el personal sobre las ventajas
de la aplicación del modelo, para fomentar la
participación activa.
1.1.1 Exponer los beneficios y mejoras que trae consigo el
modelo, a través de exposiciones que muestren tanto
gráfica como numéricamente de los bienes que se
pueden obtener.
1.1.2 La motivación dirigida a alcanzar la mejora por parte
de todos los miembros involucrados. Una motivación
verbal por parte de los directivos y el reconocimiento de
los logros alcanzados harán que el personal se sienta
más involucrado en el proyecto.
1.1.3 Asegurar que la representación de la información
sobre el modelo sea clara para todos. Diseñando
presentaciones sencillas y claras que reflejen las ideas
principales y no usar tecnicismos que puedan confundir a
los involucrados en el proyecto.
81
1.2. Liderar y estimular el involucramiento de toda la
organización en el modelo con la finalidad de que los
empleados deben ver que los líderes están
comprometidos con el modelo propuesto.
1.2.1. Realizar reuniones y exposiciones con todo el personal incluyendo directivos, mandos medios y operativos, además crear artículos publicitarios que ayuden a crear una conciencia de calidad en el trabajo.
1.2.2. Sembrar el sólido y firme compromiso por parte de
los miembros para alcanzar la meta trazada. Una manera
es demostrándoles los beneficios que les traerá a un
corto, medio y largo plazo. Ayudándose de
presentaciones, videos etc. Y mostrando ejemplos de
mejoras alcanzadas en otras empresas.
1.2.3. Formar equipos de trabajo y orientarlos a que
utilicen técnicas y herramientas básicas para la solución
participativa de problemas. Mostrando la metodología que
se utilizo en el proyecto piloto, y que ellos mismos
propongan las posibles soluciones
1.3. Establecer un sistema de comunicación efectivo
para todos los participantes con el fin de que todos
estén al tanto de lo que ocurre con el modelo.
1.3.1. Integrar a todos los niveles y departamentos de la
organización en las actividades que se desarrollaran
dentro modelo. Es indispensable que en las reuniones de
trabajo asistan representantes de todos los niveles de la
organización.
1.3.2. Promover la libre expresión de dudas, desacuerdos
comentarios y sugerencias que puedan surgir. Estas se
pueden expresar por correo electrónico, preguntando
directamente en las juntas y si es necesario implantar un
buzón de dudas y sugerencias que pudiera ser de manera
anónima.
6.2. Involucramiento del Comité Interno
Propósito: Manifestar y evidenciar el compromiso con la implementación del modelo de mejora
propuesto a través de la participación del comité interno ya existente.
Estrategias Actividades relevantes
2.1. Motivar el involucramiento de los mandos directivos
de la organización en el modelo, esto mediante la
realización de juntas y dándole seguimiento al modelo.
2.1.1. Aprovechar la existencia del comité interno ya
existente para liderar las acciones que desarrollara el
modelo. Haciendo la invitación a participar, dirigir y
supervisar las actividades del proyecto.
2.1.2. Reunir a alta dirección y comité interno para la
definición de objetivos generales que se desean
alcanzar. Por medio de juntas donde estén invitados los
rangos más altos de la empresa y el comité interno.
2.1.3. Asegurar que los integrantes estarán convencidos
de la propuesta para propiciar el cambio. Haciendo una
votación y donde los que estén a en contra expongan el
por qué y se intente satisfacer su inconformidad.
2.1.4. Establecer fechas de reunión del comité.
Desarrollando un calendario que sea respetado
estrictamente y en caso de no poder llevarse a cabo una
82
reunión re calendarizarla lo antes posible.
2.1.5. Usar minutas de trabajo en cada sesión para
registrar los acuerdos y actividades realizadas. Además
serán retomadas las anteriores en cada nueva sesión.
Nombrando a un secretario que se hará cargo de tomar
nota de dichas minutas.
2.2. Asignar responsabilidades y actividades, con el fin
de asegurar el cumplimiento de las tareas dentro de las
áreas productivas.
2.2.1. Verificar la ejecución de los objetivos y metas
dentro de las áreas mediante supervisiones continuas.
Dichas supervisiones las podrá realizar tanto el jefe de
área como el comité interno.
2.2.2. Realizar juntas mensuales para el diseño de
alternativas de funcionamiento y planes de contingencia.
Los días último viernes de mes se pueden reunir de ser
necesario, en caso de no haber irregularidades se
pueden omitir dichas reuniones.
2.2.3. Crear formatos para el registro y control de las
actividades realizadas dentro de cada área, que
deberán ser expuestas en cada junta. Cada formato
puede variar en relación al área y los objetivos que se
persiguen.
2.3. Recopilar información acerca del proyecto para
determinar su factibilidad.
2.3.1. Investigar los costos por incumplimiento, por
faltantes, productos defectuosos y devoluciones, a pesar
de que la empresa no realiza un proceso de producción
tiene un almacén de artículos para redención donde
puede haber productos en mal estado que generen
estos costos.
2.3.2. Determinar el nivel de productividad y calidad
total actual y proyectarla a futuro. Recopilando registros
de meses anteriores y mostrarlos en gráficos para que
sean mostrados a todos los involucrados en el proyecto.
6.3. Planeación
Propósito: Definir claramente las metas y objetivos que pretende alcanzar el modelo de mejora, al
igual que determinar los métodos para alcanzarlos.
Estrategias Actividades relevantes
3.1. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos para
que se tengan presentes en las actividades a realizar
por el personal.
3.1.1. Hacer una junta con los líderes de área para
determinar objetivos particulares por departamento.
Estas deberán hacerse por individual a cada
departamento y después hacerla general para poder
visualizar si los objetivos de un departamento afectan a
otros.
3.1.2. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las
cuales se hará el trabajo. Estos temas se discutirán al
igual que punto anterior.
3.1.3. Hacer una presentación para todo el personal
donde se muestren y aclaren los objetivos perseguidos.
83
De igual manera se pueden utilizar videos, graficas,
imágenes, etc.
3.1.4. Pegar carteles por las oficinas que recuerden a
todos los objetivos. Así como se hace con la visión y
misión de la empresa.
3.2. Definir cómo y cuándo alcanzar los objetivos, con la
finalidad de tener un calendario de actividades que se
pueda seguir y cumplir de manera efectiva.
3.2.1. Seleccionar las tareas que sean necesarias para
lograr los objetivos. Estas tareas se proponen en
conjunto con los líderes de área y posteriormente se
exponen y discuten con todo el personal.
3.2.2. Calendarizar las tareas. Desarrollar un calendario
que sea visible a todo el personal.
3.2.3. Establecer políticas, procedimientos y métodos de
desempeño que deberá seguir el personal. Deberán
estar accesibles a todos los involucrados para que sean
consultados cuantas veces sea necesario.
3.3. Precisar los posibles logros y/o consecuencias.
Para que el proceso pueda ser cuantificable y poder
tomar decisiones estratégicas.
3.3.1. Establecer sistemas de medición para dar
seguimiento de lo alcanzado y lo faltante. A través del
calendario de actividades se puede visualizar el avance,
además se puede hacer uso de gráficos ilustrativos.
3.3.2. Anticipar los posibles problemas futuros que se
puedan originar. Haciendo una revisión de los registros
anteriores, y por experiencia del personal con mas
antigüedad
3.3.3. Modificar los planes a la luz de los resultados del
control. Hacer las modificaciones pertinentes vasados
en los resultados y discutirlo con los involucrados.
6.4. Enfoque al Cliente
Propósito: Se debe determinar las necesidades actuales y futuras de los clientes para su plena
satisfacción y buscar exceder las expectativas esperadas.
Estrategias Actividades relevantes
4.1. Aclarar la posición de la empresa en el mercado e identificar los requerimientos de los clientes actuales, nuevos y potenciales.
4.1.1. Hacer investigación del mercado en que se desenvuelve la empresa, para comprobar que estamos en el segmento indicado y visualizar nuestra posición con respecto a nuestros competidores. De ser necesario contratar los servicios de mercado logos especializados.
4.1.2. Reuniones de grupo con los clientes actuales y potenciales para conocer sus necesidades así como expectativas con respecto al servicio que la empresa ofrece.
4.1.3. Pruebas de mercadeo donde se pueda visualizar si el segmento tiene futuro y los posibles cambios que se puedan dar a corto y largo plazo.
4.1.4. Obtener información a través de las quejas e
84
inconformidades que manifiesten los clientes actuales. Analizando los registros que se llevan de las quejas de los clientes identificando las más comunes.
4.2. Con respecto a los resultados obtenidos en la estrategia anterior ajustarnos a las necesidades del cliente.
4.2.1. Si los requerimientos del cliente están siendo satisfechos se evalúa la posición competitiva de la empresa respecto a la competencia. De ser necesario contratar los servicios de mercado logos especializados.
4.2.2. Tener bien reconocido y documentado el procedimiento que tiene satisfecho al cliente y si es posible buscarle mejoras.
4.2.3. Identificar las discrepancias en la percepción del cliente a través de herramientas como el diagrama de causa efecto, que nos ayuda a ver el origen de nuestras ineficiencias y poderlas atacar.
4.2.4. Hacer las modificaciones pertinentes al proceso para satisfacer a nuestros consumidores en la mayor medida posible.
4.3. Concientizar a todos los empleados de la importancia del cliente para la organización.
4.3.1. Mostrar los resultados de los estudios hechos en la primera estrategia con el fin de hacer ver la percepción que los clientes y competidores tienen de la empresa.
4.3.2. Exponer las oportunidades de mejora que el consumidor cree que le serian útiles y según ellos lograría su satisfacción en el servicio que ofrecemos.
4.3.3. Hacer partícipe al personal en las propuestas de mejora ya que ellos muchas veces tienen percepciones que pueden ser pasadas por alto y pueden llevar al incremento de la calidad del servicio. Además creará un ambiente de confianza como de pertenencia entre ellos.
4.3.4. Refrendar el compromiso que se tiene con el cliente en cada junta que se realice y de ser posible hacer mención de esta obligación en los valores de la empresa para que todos los empleados lo tengan siempre presente.
6.5. Capacitación
Propósito: Brindar al personal de los conocimientos necesarios para su participación en el
proceso de mejora continua.
Estrategias Actividades relevantes
5.1. Contar con el apoyo de profesionales en el área de
mejora continua que oriente la manera de llevar el
programa desde sus inicios.
5.1.1. Buscar por opciones de empresas especializadas
que estén al alcance de la empresa y que se adapten a
las necesidades de ésta, procurando la cercanía.
5.1.2. Establecer el número de facilitadores que han de
estar trabajando en la empresa, puede ser que con una
persona sea suficiente o que se necesite uno para cada
área en la empresa.
5.1.3. Dar toda la información que se considere
necesaria para que se pueda desarrollar un proceso de
85
mejora continua adecuado para la empresa, esta
información puede ser, la misión, visión, valores,
objetivos de la empresa.
5.2. Crear un equipo de instructores internos, es decir,
que el personal sea autosuficiente en el aspecto de
capacitación para que después éstos puedan capacitar
a otros empleados.
5.2.1. Definir al grupo de personas que serán los
facilitadores internos, pueden ser gerentes, sub gerentes
o coordinadores que tengan personal a cargo.
5.2.2. Proporcionar capacitación a este grupo por parte
de los profesionales mencionados en la estrategia
anterior. Buscando la ayuda de empresas
especializadas en capacitación de personal y formación
de líderes.
5.2.3. Comprometer a los facilitadores internos para que
transmitan el conocimiento a sus subordinados de
manera eficiente mediante una sensibilización
señalando su importancia en el proceso de mejora
continua.
5.3. Fomentar el trabajo en equipo, éste es una de las
bases para el desarrollo del proceso de mejora continua,
ya que se tienen más propuestas innovadoras.
5.3.1. Asegurar que los líderes involucren a todos los
miembros de su equipo para que participen activamente
en la mejora continua.
5.3.2. Proporcionar el apoyo necesario, hay que permitir
que las reuniones se lleven a cabo con regularidad y el
líder debe apoyar las iniciativas que el equipo desee
llevar a cabo.
5.3.3. Mantener informada a la dirección de las
actividades que están llevando a cabo estos grupos, la
participación de los directivos en algunas de las juntas
es una herramienta muy útil para utilizar en este punto.
6.6. Difusión
Propósito: Crear un medio de comunicación efectivo para dar a conocer el proceso de mejora
continua, los logros, los obstáculos y los avances.
Estrategias Actividades relevantes
6.1. Involucrar a todas las áreas para que participen en
la difusión del proceso de mejora continua (PMC).
6.1.1. Pedir a los líderes de área la información acerca
de sus aportaciones al proceso, esta información debe
incluir los avances significativos, las dificultades
encontradas y las soluciones que se dieron a éstas, por
medio de correos electrónicos o memorándums
6.1.2. Crear con esta información un boletín informativo
que sea difundido en toda la empresa, puede ser
impreso o una presentación que sea mandada al
personal por correo electrónico.
6.1.3. Incentivar al personal para que vea la información
y le parezca interesante, esto puede ser incluyendo en
la información por área, gráficas o los beneficios que
tendrá para toda la empresa las acciones que fueron
llevadas a cabo.
86
6.2. Organizar juntas, reuniones o eventos para divulgar
los avances del modelo propuesto a todos los niveles de
la organización.
6.2.1. Determinar la periodicidad con la que se llevarán
a cabo estas reuniones, puede ser de manera quincenal
o mensual, para que haya suficiente información que
mostrar.
6.2.2. Pedir a las áreas que preparen una presentación y
exposición de sus acciones relevantes donde incluyan
los datos relevantes.
6.2.3. Permitir que todo el personal emita su opinión en
las reuniones, siempre y cuando las participaciones se
realicen de manera objetiva, por medio de una
sensibilización del personal.
6.3. Verificar si el proceso de difusión es efectivo por
medio de encuestas al personal, con el fin de averiguar
la eficiencia y eficacia del instrumento de difusión.
6.3.1. Realizar encuestas al personal de qué tan efectiva
es la difusión del PMC, permitiéndoles opinar acerca del
formato de la información en la figura 6.3.1. Se muestra
un formato de encuesta.
6.3.2. Tomar en cuenta las calificaciones así como los
comentarios que emita el personal en esa encuesta para
que la difusión sea efectiva y entendida por todos los
niveles, en el capítulo IV de este informe se mostró el
tratamiento de la información de una encuesta.
Figura 6.3.1. Formato de encuesta para medir la efectividad de la difusión del PMC, como se ve
son 3 opciones para que puedan ser medidas adecuadamente, en el capítulo 4 se mostró cómo
manejar los resultados de una encuesta.
6.7. Equipos de Mejora Continua (EMC)
Propósito: Involucrar al personal en la solución de problemas esenciales en las áreas que les
competen.
87
Estrategia Actividades relevantes
7.1. Formar equipos de trabajo, esto equipos tendrán el
objetivo de encontrar acciones de mejora a problemas
de la empresa que tengan que ver con sus áreas de
responsabilidad.
7.1.1. Definir el número de personas que integrarán el
equipo, con un mínimo de 4 personas y máximo 8.
7.1.2. Tener el control de los grupos formados y de los
empleados que pertenecen a qué equipos, por medio de
listas que estén al alcance del personal
7.1.3. Tratar que los equipos estén conformados por
personas del mismo nivel jerárquico para que puedan
expresar su ideas con libertad.
7.2. Brindar a los equipos el apoyo necesario, ya
formados los equipos hay que otorgarles las facilidades
para que se realicen reuniones de trabajo y se puedan
concentrar en la solución de problemas, también el
apoyo por parte de los directivos hará que el equipo se
sienta motivado.
7.2.1. Proporcionar a cada equipo un facilitador que los
oriente en el proceso de la solución de problemas.
7.2.2. Determinar la frecuencia de las reuniones de los
equipos, se recomienda una vez a la semana para que
haya continuidad en el proceso.
7.2.3. Definir los horarios y lugares en que se llevaran
las reuniones de los diferentes equipos para evitar
confusiones por medio de un calendario donde se
indique, lugar, fecha y duración.
7.2.4. Dar las herramientas necesarias para el análisis y
resolución de problemas mediante la capacitación.
7.3. Llevar el control de las reuniones, éste con el fin de
que los equipos tengan un orden en las acciones que
van realizando y se mantenga la continuidad del trabajo.
7.3.1. Asignar un líder para cada equipo, esta actividad
es exclusiva de los equipos de trabajo, ellos deberán
votar para elegir a la persona que liderara el grupo.
7.3.2. Establecer quién será el secretario, a través de
una votación, que será en encargado de llevar una
bitácora en la cual se anotarán, las personas asistentes,
los temas tratados, acuerdos a los que se llegó y temas
que se tratarán en la siguiente reunión.
7.3.3. Asegurar que todas las ideas expresadas en el
equipo sean respetadas, toda aportación es valiosa y
puede ser la diferencia, el líder deberá procurar que
esto suceda.
7.4. Resolver las problemáticas dentro de su área de
competencia, es importante que el personal descubra y
proponga la solución a los problemas, ya que verán
esas propuestas como suyas y las llevarán a cabo
comprometidos con ellas.
7.4.1. Definir la metodología para la resolución de
problemas, la propuesta se verá en el apartado de
“Solución de problemas”
7.4.2. Ubicar al equipo dentro de la problemática, no
dejar que se “laven las manos” dejando la
responsabilidad de los problemas a otras áreas,
haciéndolos ver que todos son parte de la problemática.
7.4.3. Constatar que todas las personas del equipo
participen activamente en el equipo aportando sus
ideas, mediante un monitoreo de sus actividades.
7.4.4. Observar que las herramientas básicas para la
solución de problemas sean bien utilizadas, el secretario
dará constancia de esto con los documentos que tiene.
88
7.5. Reportar la(s) solución(es) encontrada(s) al
problema encontrado y llevarlas a cabo, al finalizar y
encontrar las mejoras es importante exponerlas a los
directivos con el fin de que se lleven a cabo y no se
quede en intención.
7.5.1 Realizar un reporte con la(s) propuesta(s) de
mejora a las que haya llegado el equipo.
7.5.2 Fomentar que cada equipo realice una exposición
de las mejoras que encontró en su área de competencia
a través de organizar presentaciones a toda la empresa.
7.5.3 Analizar si la propuesta es buena y autorizar que
el equipo la lleve a cabo para verificar si la solución
encontrada se adapta a las necesidades de la empresa
por medio de acciones piloto.
6.8. Solución de Problemas
Propósito: Implementar un proceso sistemático y organizado aplicable a las diversas
problemáticas en la organización.
Estrategias Actividades principales
8.1. Establecer un método que permita, definir, analizar, y determinar la solución a los problemas en cada área
8.1.1. Definir una metodología de resolución de problemas con el fin de estandarizar el análisis de dificultades, el modelo que se sugiere se ilustra en la figura 7.1.1. dónde se muestra el orden de las etapas para la solución efectiva de problemas.
8.2. Definir el problema, esta actividad es de primordial importancia ya que en ésta se decide el problema a analizar por los equipos de mejora continua.
8.2.1. Realizar juntas con el comité ejecutivo, coordinadores o personas con personal a cargo para identificar el problema que ha de ser resuelto, esto se logrará a través de la tormenta de ideas y la votación razonada.
8.2.2. Llevar a cabo un diagnóstico de la empresa en cuanto productividad y calidad para identificar las áreas de oportunidad existentes, el formato de encuesta del anexo A muestra el ejemplo de encuesta que puede ser aplicada cada 6 meses.
8.2.3. Realizar encuestas a clientes y proveedores para identificar los problemas que ellos han enfrentado y sean tomados en cuenta.
8.2.4. Determinar a las áreas involucradas en el problema, para así conformar un equipo de mejora continua que incluya a una o dos personas por departamento.
8.3. Determinar e investigar las causas probables esto con el fin de analizar los aspectos que están generando el problema e identificar el que tiene más impacto.
8.3.1. Realizar una tormenta de ideas, seguida de la votación razonada para obtener las causas probables.
8.3.2. Utilizar la regla 80-20 para seleccionar los problemas que tienen mayor impacto en la organización
8.3.3. Aplicar el diagrama de causa – efecto para el problema principal obtenido en la acividad anterior para determinar las raíces de éste.
8.4.1. Alentar a que el equipo exponga diferentes ideas para la solución de los problemas, haciéndolos sentir que su opinión es importante para la empresa y dándole la confianza para que exprese sus ideas.
8.4.2. Permitir que los trabajadores formulen sus propuestas de mejora, puede ser a través de tormenta
89
8.4. Definir alternativas de mejora, está estrategia es la esencia de esta etapa hay que permitir que los empleados expresen las mejoras que ellos encuentren al problema, respetando sus aportaciones.
de ideas y votación razonada que encuentren varias alternativas.
8.4.3. Investigar qué recursos necesita cada acción de mejora encontrada por el equipo, esta acción es responsabilidad del grupo donde se debe recordar “Hacer más con menos”
8.4.4. Asegurar se respeten las ideas de todos, en ocasiones los pensamientos más simples resultan ser los mejores, brindándoles la libertad de expresarse desde el principio.
8.5. Seleccionar alternativas, ya que el equipo ha
definido varias propuestas habrá que seleccionar la más
factible de llevarse a cabo y las que ocupen pocos
recursos, recordando la frase, Máxima creatividad,
mínimo costo.
8.5.1. Analizar la opción que resulte más creativa y que
no implique muchos costos, mediante el equipo piloto se
podrán obtener resultados preliminares de la aplicación
de la solución a toda la empresa.
8.5.2. Asegurar que la solución seleccionada no sea
trivial ya que se puede caer en solo solucionar una parte
mínima del problema, con las acciones piloto se podrá
ver el alcance de las soluciones.
8.5.3. Verificar que la mejora este dentro del área de
responsabilidad del equipo para que la puedan llevar a
cabo esto mediante el análisis de la propuesta.
8.6. Planear la acción correctiva, una vez seleccionada
la acción hay que asegurar que se cumpla sin fallas,
esto se realizará a través de la planeación.
8.6.1. Asignar a un líder para que se lleve a cabo la
acción correctiva, este líder debe ser un miembro del
equipo elegido por sus compañeros.
8.6.2. Comprobar la efectividad de la solución a través
de acciones piloto, es decir, aplicar las actividades en un
pequeño grupo de personas.
8.6.3. Fijar los recursos que serán utilizados, las
actividades necesarias, tiempos de ejecución, para esto
habrá que realizar las siguientes interrogantes: ¿qué se
va a hacer?, ¿cómo?, ¿con qué?, ¿quién? y ¿cuándo?
8.6.4. Documentar aquellas soluciones que demuestren
efectividad en el mejora miento de los procesos y
deberán ser incluidas en los manuales de operación,
aquellas que representen una aportación para la
empresa en su conjunto, deberán ser presentadas a los
directivos para que sean consideradas.
8.6.5. Establecer medidas cuantificables para poder
realizar comparaciones de resultados y evaluar la
acción, estas medidas se establecieron desde la
planeación.
8.7. Poner en marcha la solución y evaluar el proceso,
ya que se tiene el plan hay que ejecutarlo conforme lo
definido por el equipo para darle la oportunidad a éste
de demostrar que su propuesta es buena.
8.7.1. Poner en acción el plan, aplicando todos los
controles considerados previamente para su ejecución.
8.7.2. Observar que el equipo demuestre su creatividad
y el compromiso para con la acción de mejora que ellos
establecieron.
90
8.8. Evaluar el proceso, una vez que se llevo a cabo el
plan de la solución habrá que evaluarla con el fin de
comprobar su efectividad en los procesos.
8.8.1. Realizar un análisis comparativo de la situación
antes de la acción correctiva, con los resultados
después de haberla aplicado, para esto en la etapa de
planeación se establecieron las medidas necesarias
para el proceso.
8.8.2. Normalizar el proceso de solución de problemas
para que todas las personas lo usen de manera efectiva
mediante la difusión de la metodología de la solución de
problemas.
8.8.3. Involucrar y responsabilizar a toda la organización
en la solución de problemas para que lo vean como un
proceso cotidiano, por medio de juntas y reuniones.
Figura. 8.1.1. Estructura de la metodología para resolución de problemas, como se observa se
compone de 8 etapas que forman un ciclo.
6.9. Reconocimiento
Propósito: Estimular el involucramiento de las personas en la mejora continua de en su ámbito de
responsabilidad.
1. Determinación
de causas probables
2. Investigación de causas probables
3. Definición de alternativas de
mejora
4. Selección de alternativas
5. Planeación de la acción correctiva
6. Poner en marcha la
acción correctiva.
7. Evaluar los resultados.
8. Definición del problema
91
Estrategia Actividades relevantes
9.1. Establecer métodos de evaluación del desempeño
para otorgarles a las personas el reconocimiento a sus
labores cotidianas que involucren una mejora continua.
9.1.1. Establecer cómo se medirá el desempeño,
pueden ser considerados, puntualidad, número de
incidencias resueltas por mes, reducción de tiempos en
la realización de procesos etc.
9.1.2. Comunicar a los empleados cuales serán los
factores a medir en la evaluación del desempeño para
evitar confusiones y disgustos mandando un correo
electrónico con esta información.
9.2. Otorgar estímulos necesarios al personal, ya que a
toda persona le gusta que reconozcan el trabajo que
hace lo cual genera una sensación de pertenencia y
compromiso hacia la empresa.
9.2.1. Definir los incentivos a otorgar, pueden ser:
1. Económico. (Bonos)
2. En especie, (Mejora de condiciones de trabajo,
cursos especiales)
3. Simbólico (Constancias, diplomas)
4. De valor intrínseco (sentido de que se realizo un
reto importante.
9.3. Retroalimentar al personal para que siga en el
camino de la mejora, si bien es necesario el reconocer
las acciones positivas que se llevaron a cabo, también
es necesario indicar las fallas que hay esto para evitar
conformismos.
9.3.1. Realizar una junta con el personal que ha sido
reconocido para indicarle sus acciones tanto positivas
como las fallas que ha tenido.
9.3.2. Indicar los errores como oportunidades de mejora
y no humillar al personal con éstos.
9.3.3. Permitir que el personal también pueda
retroalimentar a sus jefes inmediatos, ya que ellos
también son susceptibles a aciertos y errores
organizando juntas en donde el líder esté dispuesto a oír
las críticas.
6.10. Evaluación del Proceso
Propósito: Desarrollar un sistema de valoración de desempeño para el proceso mismo donde se
puedan identificar los avances y la efectividad alcanzados.
Estrategia Actividades relevantes
10.1. Hacer una estimación de los resultados alcanzados en cada una de las fases del proceso, con el fin de compararlas con las mediciones realizadas en esas mismas actividades antes de implantar el modelo para poder tener una calificación de los beneficios del proyecto.
10.1.1. Programar reuniones con directivos, el comité interno y todos los involucrados en la implantación del modelo para la evaluación al final de cada una de las etapas, estas juntas deben ser cada mes.
10.1.2. Hacer un análisis objetivo y profundo de la calidad del desarrollo de cada etapa con el fin de valuar si los resultados son los que se contemplaron en la fase de planeación.
10.1.3. Comparar los logros obtenidos con resultados anteriores de manera que sea medible y visible el grado de mejora alcanzado si es que lo hay.
10.1.4. En caso de que el objetivo no se haya alcanzado o la mejora no sea realmente significativa se debe analizar el por qué no se obtuvo el resultado deseado y decidir si se sigue con el proceso, se desecha o se
92
reestructura.
10.1.5. Publicar los resultados cuantitativos en gráficos que ilustren claramente. Y que estos resultados no solo se queden en números.
10.2. Retroalimentar el procesos con base en la evaluación de resultados en cada etapa, con el fin de hacer un proceso de mejora continua que nos lleve a renovar y hacer mas competitiva a la empresa.
10.2.1. Ratificar el compromiso de la dirección, del comité interno y todos los que fueron involucrados en la implantación del modelo ya que pueden surgir inconformidades entre los participantes, Además puede ser beneficioso la reestructuración de los equipos de trabajo.
10.2.2. Con base en los resultados que arroje la evaluación, se reinicia el proceso planteando nuevos objetivos a alcanzar de cada una de las etapas.
10.2.3. Es posible que se tenga que redefinir los objetivos o proponer nuevos es decir que se busquen nuevas fronteras debido a que en el camino surgieron problemáticas no previstas en la fase de planeación y es necesario darles solución.
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Conclusiones
A través del diseño y desarrollo del proyecto para el mejoramiento de la productividad y calidad del
Área de Operaciones de Loyal Solutions S.A de C,V, se pudieron conocer aspectos importantes
entorno al funcionamiento de la compañía así como su participación en el mercado, tales como:
antecedentes, perfil estratégico, clientes, proveedores, etc. Esto contribuyó a que el lector pudiera
obtener una mejor comprensión del proyecto.
Mediante la elaboración y estudio del diagnóstico se analizaron puntos importantes respecto al
funcionamiento del Área de Operaciones, después se determinó que existe una gran discrepancia
entre las opiniones que tienen los distintos niveles jerárquicos. Por lo tanto, es necesario que los
directivos conozcan los puntos de vista de sus subordinados para que se tomen en cuenta en
decisiones futuras.
Con respecto al desarrollo del proyecto piloto se emprendieron diversas actividades de convivencia
pero también aprendizaje, con empleados pertenecientes al Área de Operaciones, logrando
familiarizar a éstos con aspectos básicos relacionados con la productividad y calidad para
posteriormente aplicarlos en sus actividades laborales. El personal que conformó el grupo de
trabajo mostró gran participación, iniciativa además de disposición para el diseño ejecución de
alternativas de solución. Así mismo, los directivos mostraron interés en conocer la metodología de
trabajo así como los beneficios que esta podría traer.
En el modelo de mejora continua mostrado en el capítulo seis, se propuso una serie de diez etapas
enfocadas a incrementar la productividad y calidad en la empresa, su implantación estriba en el
grado de participación del personal además el correcto involucramiento de los mandos directivos.
Para finalizar este apartado, se concluye que es fundamental reconocer que los resultados óptimos
de una organización están basados en el capital intelectual. Por lo que es necesario capacitar.
94
Bibliografía 1. Juran Joseph, Juran y La Planificación Para la Calidad, Editorial Díaz de Santos, S.A.
1990.
2. Kanawaty George. Introducción al Estudio del Trabajo OIT, 4ª ed. Editorial LIMUSA. 1996.
3. Koontz Harold, Weilrich Heinz. Administración Una Perspectiva Global, 11ª ed. Editorial
McGraw-Hill. 1999.
4. Suarez Barraza Manuel Francisco, La Filosofía de Mejora Continua e Innovación
Incremental Detrás de la Administración por Calidad Total, Editorial Panorama. 2007.
5. Schroeder, Roger G. Administración de Operaciones: casos y conceptos contemporáneos.
2a ed. México. McGraw-Hill. 2004.
Referencias de Internet
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http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml,
Recuperado: Junio 2010.
7. Ing. Blanca Almazan, Ing. Sonia Osuna, Ing. Karina Valdez, Lic. Ivonne Cotilla, Poka Yoke,
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/poka-yoke-mejores-practicas.html,
Recuperado: Julio 2010.
8. Jáuregui Ana Julia, Técnicas de la calidad,
http://www.monografias.com/trabajos11/teorcali/teorcali.shtml, Recuperado: Julio 2010.
9. Kogyo Shimbun Nikkan, Poka-Yoke
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10. Macías Martínez Eduardo Guadalupe, Nueve “s”,
http://www.rte.espol.edu.ec/archivos/Revista_2006/114Final.pdf, Recuperado: Junio 2010.
11. Navarro Morales Elva Esthela, Control estadístico del proceso,
http://www.monografias.com/trabajos15/control-estadistico/control-
estadistico.shtml?monosearch#CONTROL, Recuperado: Julio 2010.
12. Ortiz D., Rodríguez Ma., Kaizen,
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13. Sánchez Zúñiga Amaranta, Justo a tiempo,
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/JATamaran.htm,
Recuperado: Junio 2010.
95
14. Versen Espinosa Paola Von, Organización de los datos de las variables,
http://www.monografias.com/trabajos28/control-estadistico/control-
estadistico.shtml?monosearch, Recuperado: Julio 2010
1
Anexos.
Anexo A. Formato de Encuesta ENCUESTA
Objetivo: Diagnosticar y determinar la situación actual del área de operaciones de la empresa en
relación con los factores que intervienen en la productividad y calidad.
Favor de señalar su ubicación en la empresa:
Directivo ( ) Mando Medio ( ) Operativo ( )
Instrucciones:
En esta encuesta se encontrarán afirmaciones positivas que describen situaciones ideales que
deben ocurrir en la empresa, especialmente en el área de operaciones con el fin de que los
involucrados puedan ser guiados hacia un mejor desempeño. Sin embargo, también se
encontraran afirmaciones negativas que muestran acciones incorectas que no deben de ocurrir en
el área.
Señale la respuesta a cada afirmación de acuerdo al siguiente criterio:
1.- Totalmente en desacuerdo
2.- Parcialmente en desacuerdo
3.- Lo desconozco
4.- Parcialmente enacuerdo
5.- Totalmente en acuerdo
Ejemplo:
En el área de operaciones los objetivos para cada persona están orientados a sus
actividades diarias.
En ésta respuesta el encuestado está parcialmente en acuerdo que los objetivos planteados por
área de operaciones están orientados a las actividades diarias que realiza.
NOTA: La encuesta es totalmente anónima y el procesamiento de los datos será realizado por un grupo técnico de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA)
Nota: Al final de la encuesta se reservó un espacio para sugerencias y/o comentarios.
I Enfoque al cliente.
1. En la empresa se investigan y se dan a conocer las diferentes necesidades y expectativas de los clientes.
2. Los objetivos de la empresa están vinculados con las necesidades y expectativas del cliente
3. La empresa se preocupa por medir el grado de satisfacción del cliente a través de diferentes métodos y por dar a conocer esos resultados en todas las áreas.
4. Una vez que la empresa conoce el grado de satisfacción del cliente toma los problemas más frecuentes para generar acciones correctivas y evitar que el error vuelva a ocurrir.
5. Los resultados de las mediciones de la satisfacción del cliente se difunden en el área de operaciones.
II Liderazgo.
6. Los líderes reparten el trabajo de manera justa para que todos tengan una carga de trabajo similar.
7. En el área de operaciones se da a conocer la misión, la visión y los objetivos de la empresa de una manera eficiente.
8. La dirección se encarga de difundir y fomentar los valores de la empresa entre todo el personal.
9. La dirección se caracteriza por seguir los valores que existen en la organización.
10. Los líderes están preocupados por generar un ambiente de confianza con el personal que tienen a su cargo.
11. La empresa cuenta con un sistema de comunicación eficiente y eficaz al que todos tienen alcance.
III Participación del personal.
12. En el área de operaciones el personal establece sus propias habilidades y
conocimientos para realizar sus actividades diarias.
13. El personal se esfuerza por ofrecer un mejor trato al cliente al apoyarlo en
sus principales necesidades.
14. El personal crea su propia organización de trabajo para realizar con mayor
rapidez sus actividades diarias.
15. Todos los integrantes del área comparten sus experiencias y
conocimientos relacionadas al trabajo.
16. El equipo que forma parte del área de operaciones implementa soluciones
en conjunto a las problemáticas existentes y se esfuerza en llevarlas a
cabo.
IV Enfoque basado en procesos.
17. La empresa tiene un enfoque en el cual las principales actividades se ven
como procesos que interactúan entre sí.
18. Los líderes dan a conocer a los empleados el proceso de la empresa en el
cuál intervienen.
19. Los empleados que forman parte de la empresa conocen y entienden que
son parte de un proceso relacionado con el funcionamiento de ésta.
20. El área de operaciones forma parte de un proceso importante para la
organización.
V Enfoque de sistema para la gestión.
21. En el área de operaciones se logran los objetivos planteados de forma
eficaz y eficiente.
22. El personal esta consiente y comprende la interdependencia entre los
procesos que existen en la empresa.
23. Los líderes del área de operaciones establecen metas y definen la manera
en que determinadas actividades deberían ser realizadas.
24. El equipo del área de operaciones mejora continuamente los procesos en
los que participa mediante la medición y evaluación de las acciones
realizadas.
25. Los colaboradores área de operaciones comprenden las funciones y
responsabilidades necesarias para lograr los objetivos del área.
VI Mejora Continua
26. La empresa da las bases necesarias para fomentar la mejora continua en
el área de operaciones.
27. La dirección da una cultura de mejora en los métodos de trabajo y
productividad como equipo.
28. Los directivos reconocen y toman conocimiento de las mejoras
empleadas por los integrantes del área de operaciones.
29. En el área de operaciones mejora constantemente la forma de realizar las
actividades.
VII Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
30. Dentro del departamento hay un proceso lógico en cuanto a lo que se refiere a tomar decisiones.
31. Una vez desarrollado el proceso de toma de decisiones son registrados los datos y resultados que se manejaron.
32. Los respaldos de los datos y la información con los cuales se toman decisiones son accesibles a quienes los necesitan.
33. Se toman decisiones y acciones basadas en el análisis de hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición.
VIII Relación mutuo beneficio.
34. En el área de operaciones el personal conoce las áreas que le brindan la información necesaria para realizar su trabajo.
35. El personal de operaciones sabe que le da información a otras áreas para que éstas realicen su trabajo
36. Se busca desarrollar una buena comunicación entre las áreas con el fin de tener los recursos y la información necesarios para el trabajo diario.
37. El área inspira, alienta y reconoce las mejoras y logros que alcanzan las áreas que le dan información.
IX Infraestructura.
38. En la empresa se cuenta con el equipo necesario para desarrollar el
trabajo requerido en el área de operaciones.
39. En el área de operaciones los elementos existentes funcionan
apropiadamente
40. Se cuenta con las instalaciones necesarias para desarrollar plenamente
las actividades que se realizan en la empresa.
41. Las instalaciones y los equipos reciben mantenimiento constante para
asegurar su buen funcionamiento.
Sugerencias y/o comentarios
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Anexo B. Resultados Obtenidos del Instrumento de Medición (Encuesta)
1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 1 1 1 1 -1 1 2 1 1 -2 0 1 -1 1 2 0 1 0 1 1 1 1 1 0.53
2 1 1 2 1 2 2 2 2 1 -2 1 1 -1 2 2 2 0 1 1 1 1 1 1 0.80
3 1 1 2 1 -2 2 2 1 2 -1 1 0 -1 2 2 1 0 1 1 1 1 1 -1 0.67
4 1 1 1 1 -1 1 2 1 1 -1 0 0 -1 0 2 0 0 0 1 0 -2 1 -1 0.00
5 1 1 2 -1 -2 1 2 0 1 -2 0 -1 -2 0 1 -1 1 1 0 1 -1 -1 -1 -0.27
1 1 0.35
6 1 1 2 0 0 -1 -2 -0 1 -2 -1 1 1 1 1 0 -1 -1 -1 2 1 -1 -2 -0.07
7 1 1 1 2 2 2 1 2 2 -2 2 2 -1 2 2 1 1 0 1 1 -2 1 -1 0.60
8 1 1 1 2 -2 2 2 1 1 -2 1 1 -1 1 1 0 0 -1 1 1 1 2 -1 0.33
9 1 1 1 1 -2 2 2 1 1 -2 0 1 -1 1 1 0 0 0 1 1 -1 1 -2 0.07
10 2 2 2 0 1 2 -2 1 1 -1 -1 1 1 2 0 0 0 -2 0 1 -1 -2 -2 -0.20
11 2 2 1 2 1 2 -2 1 1 -2 2 1 -1 1 1 1 0 1 0 2 1 1 -1 0.53
1.33 1 0.21
12 1 1 0 1 2 2 2 1 1 -1 2 2 -2 1 2 1 -1 1 2 0 1 -1 -1 0.47
13 1 1 2 1 2 2 2 2 1 -2 2 2 -1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 0.93
14 2 2 1 1 1 2 2 1 1 -1 2 2 -1 1 2 -1 1 0 0 1 1 1 -1 0.53
15 2 2 1 0 0 1 -1 0 0 -2 2 1 -1 1 1 0 -1 0 0 1 -1 -1 -1 -0.07
16 2 2 2 0 2 2 2 2 0 -1 -1 1 -1 2 2 0 1 1 1 0 1 -1 -1 0.27
1.6 1 0.43
Directivos OperativosMandos medios
FACTOR I Enfoque al
cliente
FACTOR II Liderazgo
FACTOR III Participación
del personal
17 2 2 2 2 1 2 2 2 1 -2 1 0 -1 0 2 0 0 1 1 -1 2 1 1 0.40
18 2 2 2 1 1 2 2 2 1 -2 -1 2 -1 0 2 1 1 -1 1 0 2 0 1 0.40
19 2 2 2 0 2 1 -1 1 2 -2 1 1 -1 0 2 1 1 1 0 0 1 1 -1 0.47
20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 -2 1 2 -2 1 2 2 1 1 1 0 2 2 2 1.00
2 2 0.57
21 1 1 1 1 0 1 2 1 1 -1 2 1 -1 1 2 1 1 0 1 0 2 1 -1 0.67
22 1 1 1 1 2 1 1 1 1 -2 2 1 1 1 1 1 0 1 1 1 -1 1 1 0.67
23 2 2 2 1 0 2 -1 1 1 -2 -1 1 -1 1 0 1 1 0 1 1 2 -1 -1 0.20
24 1 1 2 0 1 2 1 1 1 -2 -1 -1 0 0 2 0 1 0 1 1 2 0 -1 0.20
25 2 2 2 1 2 2 1 2 1 -2 1 1 -1 2 2 2 1 0 1 1 2 1 -1 0.73
1.4 1 0.49
26 1 1 1 1 -1 2 2 1 1 -2 0 0 -1 0 1 0 0 0 1 0 -2 0 -1 -0.20
27 1 1 1 1 -2 2 -1 0 1 -2 -2 1 -1 0 0 0 1 -1 1 0 1 1 -1 -0.07
28 1 1 1 0 1 1 2 1 1 -2 -2 0 -1 0 0 0 -2 -1 1 1 -1 -1 -1 -0.53
29 2 2 2 1 0 2 -1 1 1 -2 -2 -1 -1 0 2 0 -1 0 0 1 2 1 -1 -0.07
1.25 1 -0.22
30 2 2 2 -1 -1 1 -1 0 1 -2 0 2 -1 1 2 0 -2 0 0 0 -2 -1 -1 -0.20
31 2 2 2 -1 -1 1 0 0 1 -2 -1 1 -2 1 2 0 0 0 0 1 -2 0 -1 -0.13
32 2 2 2 -1 0 -1 0 0 1 -1 0 2 -1 0 2 0 2 0 1 1 -2 -1 -1 0.20
33 2 2 1 -1 0 1 0 0 1 -1 1 1 -1 0 2 -1 -1 0 0 1 -2 0 -1 -0.07
2 0 -0.05
34 2 2 2 1 1 2 0 1 0 -2 0 2 -1 0 2 2 1 0 0 0 2 1 1 0.53
35 1 1 2 1 2 2 1 2 1 -2 1 1 -1 0 2 2 2 1 0 0 2 1 1 0.73
36 1 1 2 2 2 1 -2 1 1 -2 -1 1 -1 0 2 1 1 1 0 0 1 -1 1 0.27
37 1 1 2 1 2 1 -2 1 1 -2 -2 -2 -1 0 2 0 -1 1 0 -1 -1 -1 -1 -0.53
1.25 1 0.25
38 1 1 1 2 0 1 2 1 1 -2 2 -1 -1 1 1 1 1 2 0 0 1 -1 -1 0.27
39 2 2 2 1 -1 2 2 1 1 -1 2 -1 -1 1 1 1 -1 2 1 0 1 -1 -1 0.27
40 2 2 1 0 0 1 0 0 1 -2 1 1 -1 -1 1 1 1 1 1 -2 1 1 -1 0.20
41 2 2 2 2 1 1 -2 1 1 0 -2 1 -1 -1 0 1 1 2 0 0 1 -1 -1 0.07
1.75 1 0.20
FACTOR VII Enfoque
basado en hechos para la
toma de decisiones
FACTOR VIII Relación de
mutuo beneficio
FACTOR IX
Infraestructura
FACTOR IV Enfoque
basado en procesos
FACTOR V Enfoque de
sistema para la gestión
FACTOR VI Mejora
continua