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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“Diseñar un modelo de negocio para crear una empresa manufacturera de bolsas ecológicas

empleando Coaching”

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

L I C E N C I AD O E N AD M I N I S T R AC I Ó N I N D U S T R I AL

P R E S E N T A N :

Y A N I N G U A D A L U P E B O C H E C U E L L A R

H E C T O R F E L I C I A N O V A R G A S E S T R A D A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :

H U M B E R T O M A R T Í N E Z R E Y E S

J O S E L U I S R U B I O B A R R I O S

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I C A

P R E S E N T A :

V E R Ó N I C A I R M A H E R N Á N D E Z M E N D O Z A

MÉXICO, DF 2009

ÍNDICE Resumen i

Introducción ii

Capitulo l Marco Metodológico

1.1 Planteamiento del problema 1 1.2 Objetivo general 1 1.3 Objetivos específicos 2 1.4 Justificación del estudio 2 Capitulo lI Marco teórico

2

2.1 PYMES 3 2.1.1 Problemática 4 2.1.2 Programas de apoyo 11 2.2 Empresas de base tecnológica 12 2.2.1 Definición 12 2.2.2 Ventajas y desventajas de las EBT 12 2.3 Coaching 13 2.3.1 Definición 13 2.3.2 10 mitos del coaching 13 2.3.3 Aplicación del coaching en las empresas 14 2.3.4 Herramientas del coaching 15 2.4 Programación neurolingüística 15 2.5 Pensamiento sistémico 16 2.6 Trabajo colaborativo 17 2.7 Capital intelectual 18 Capítulo III Diseño del Modelo de Negocios

3.1 Estudio del macro escenario 20 3.2 Estudio del mercado 25 3.2.1 Descripción del producto 28 3.2.2 Comercialización del producto 28 3.2.3 Estudio de la demanda 31 3.2.4 Estudio de la oferta 33 3.2.5 Análisis de precios 37 3.3 Planeación estratégica 37 3.3.1 Misión 40 3.3.2 Visión 41 3.3.3 Objetivos 41 3.3.3.1 Objetivos a corto, mediano y largo plazo 41 3.3.4 Políticas 42 3.3.5 Estrategias 42

Capítulo IV Diseño del modelo de gestión de calidad

4.1 Cadena de valor del negocio 43 4.1.1 Definición de producto 43 4.2 Descripción técnica del producto 44 4.3 Diagrama de proceso de elaboración del producto 45 4.4 Requerimientos para la fabricación 50 4.5 Cadena de valor 56 4.6 Mapeo de los procesos del negocio 56

4.6.1 Ventas 57 4.6.2 Compras 58 4.6.3 Almacén 59 4.6.4 Logística 60 4.7 Aplicación de la Ingeniería Industrial 62 4.7.1 Decisiones de dimensión de la empresa 62 4.7.1.1 Localización de la planta 62 4.7.1.2 Capacidad de planta 65 4.7.1.3 Diseño de la planta 66 4.7.1.4 Matriz REL 68 4.7.1.5 Tiempos de producción 71 4.7.2 Pronostico de ventas 71 4.7.3 Planeación de los requerimiento de materiales 72 4.7.4 Plan maestro de producción 72 4.7.5 Costo unitario del producto 76 4.7.6 Calculo de Inventarios 78 4.8 Aplicación de la informática 79 4.8.1 Panorama general 79 4.8.2 Diagrama de contexto 79 4.8.3 Análisis de requerimientos 80 4.8.3.1 Sistema de información integral 80 4.8.3.2 Modulo comercial 80 4.8.3.3 Modulo de abastecimiento 80 4.8.3.4 Modulo logística 80 4.8.3.5 Modulo de finanzas 80 4.8.3.6 Diagrama de casos de uso 82 4.8.4 Red Lan Ethernet 83 4.8.5 Pagina web de la organización 83 4.8.6 Análisis de factibilidad 83 4.8.6.1 Evaluación de soluciones 83 4.8.7 Definición de hardware para la implementación 87 4.8.8 Análisis de costos totales para la implementación de los requerimientos de hardware y software

90

4.8.9 Análisis de factibilidad operativa 95 4.8.10 Plan de crecimiento 96 4.8.10.1 Alternativa de solución de la propuesta tecnológica del si 96 4.8.11 Detalles técnicos funcionales de módulos ASPEL-SAE 97 4.8.11.1 Funcionales 97 4.8.11.2 Infraestructura 100 4.8.11.3 Requerimientos mínimos para el buen funcionamiento 100 4.8.11.4 Actividades a realizar para la instalación 100 4.8.12 Inversión económica 102 4.9 Marco de competencia 102 4.10 Aplicación del coaching 106 4.10.1 Programa de coaching 108

Capítulo V Diseño de Indicadores de Gestión

5.1 Definición de indicadores de gestión 109 5.2 Diseño de indicadores de gestión 111

Capitulo VI Evaluación económica del proyecto

6.1 Estudio Económico-Financiero 112 6.1.1 Ingresos 112 6.1.2 Depreciación de maquinaria 112 6.1.3 Inversión 116

6.1.3.1 Plan de inversión 116 6.1.4 Balance general de apertura 117 6.2 Estudio Financiero 118 6.2.1 Razones financieras 118 6.2.2 Fuentes de financiamiento 120 6.3 Evaluación económica y financiera 123 6.3.1 Determinación de la TMAR de la empresa y la inflación considerada 124 6.3.2 Calculo de la TIR (Tasa Interna de Rendimiento) 124 6.3.3 Plan de inversión 125 6.3.4 Calculo de VPN 126 Conclusiones 128 Bibliografía 129 Glosario 130 Anexos 131 Índice de tablas Tabla 2.1 Definición de pequeña y mediana empresa según el diario oficial de la

federación

3

Tabla 2.2 Problemática de las pymes 4

Tabla 2.3 Fuentes de financiamiento MIPYMES 5

Tabla 2.4 Razones de la falta de crédito bancario 6

Tabla 2.5 Participación en las exportaciones totales por tamaño de empresa 7

Tabla 2.6 Programas de apoyo a MIPYMES 10

Tabla 2.7 Ventajas y desventajas de las EBT 12

Tabla 3.1 Criterios de segmentación 26

Tabla 3.2 Clientes 27

Tabla 3.3 Demanda 31

Tabla 3.4 Demanda Pronosticada 32

Tabla 3.5 Oferta 33

Tabla 3.6 Oferta pronosticada 34

Tabla 3.7 Demanda Potencial Insatisfecha 36

Tabla 3.8 Matriz de perfil competitivo 40

Tabla 4.1 Análisis de maquinaria 51

Tabla 4.2 Maquinaria seleccionada 55

Tabla 4.3 Insumos 55

Tabla 4.4 Análisis por puntos ponderados 64

Tabla 4.5 Capacidad de la empresa 65

Tabla 4.6 Ventajas y desventajas de distribución de planta 66

Tabla 4.7 Superficie de maquinaria 67

Tabla 4.8 Pronostico de Ventas 71

Tabla 4.9 Requerimientos de MP 72

Tabla 4.10 MRP 74

Tabla 4.11 Costos fijos 76

Tabla 4.12 Costos Variables 77

Tabla 4.13 Costos de personal para el desarrollo 84

Tabla 4.14 Costo de sistema externo 84

Tabla 4.15 Análisis de Beneficios entre SDMI y SE 85

Tabla 4.16 Características servidores 87

Tabla 4.17 Hardware a adquirir 88

Tabla 4.18 Software para estaciones de trabajo 88

Tabla 4.19 Equipo para instalar Red Lan 89

Tabla 4.20 Características servidores 90

Tabla 4.21 Hardware a adquirir 91

Tabla 4.22 Software a adquirir 91

Tabla 4.23 Equipo para instalar Red Lan 92

Tabla 4.24 Implementación pagina Web 92

Tabla 4.25 Sistemas 93

Tabla 4.26 Implementación ASPEL 93

Tabla 4.27 Modulo SAE 94

Tabla 4.28 Modulo de ASPEL 94

Tabla 4.30 Tabla de análisis de factibilidad 95

Tabla 4.31 Necesidades a cubrir 96

Tabla 4.32 Inversión inicial Aspel-SAE 102

Tabla 4.33 Inversión total Aspel 102

Tabla 4.34 Competencia laboral 105

Tabla 4.35 Calendario de aplicación de Coaching 108

Tabla 5.1 Indicadores de Gestión 111

Tabla 6.1 Ingresos 112

Tabla 6.2 Depreciación 112

Tabla 6.3 Plan de Inversión 116

Tabla 6.4 Fuentes de Financiamiento 121

Tabla 6.5 Estado de resultados pro forma 123

Tabla 6.6 Plan de inversión con financiamiento 125

Indice de imágenes Figura 2.1 Barreras tecnológicas 9 Figura 3.1 MEFE 21 Figura 3.2 MEFI 22 Figura 3.3 Escenario 23 Figura 3.4 Grafica Demanda Real 32 Figura 3.5 Proyección de la Demanda 33 Figura 3.6 Grafica Oferta Real 34 Figura 3.7 Proyección de la Oferta 35 Figura 3.8 Oferta vs Demanda 35 Figura 3.5 Demanda Potencial Insatisfecha 36 Figura 3.10 Logotipo 38 Figura 4.1 Prototipo 43 Figura 4.2 Bolsas camiseta 44 Figura 4.3 Descripción de proceso de extrusión 46 Figura 4.4 Descripción proceso impresión 47 Figura 4.5 Descripción de proceso corte y bolseo 48 Figura 4.6 Cadena de suministro 49 Figura 4.7 Cadena de Valor 56 Figura 4.8 Mapeo de Proceso 57 Figura 4.9 Proceso de ventas 58 Figura 4.10 Proceso de Compras 59 Figura 4.11 Proceso de Almacén 60 Figura 4.12 Proceso de distribución y logística 61 Figura 4.13 Localización 1 63

Figura 4.14 Localización 2 63 Figura 4.15 Distribución de planta 68 Figura 4.16 Diagrama de contexto 79 Figura 4.17 Casos de uso 82 Figura 4.18 Diseño de Red 89 Figura 4.19 Infraestructura 100 Figura 4.20 Actividades a realizar para la instalación 101 Indice de anexos 1 Estudio de mercado 131 2 Diagrama Analítico 136 3 Pago de deuda FOPRODE 139 4 Pago de deuda BANAMEX 140 5 Estados de resultados proforma con financiamiento FOPRODE 141 6 Estados de resultados proforma con financiamiento BANAMEX 142

i

RESUMEN

Este proyecto consiste en la creación de una empresa manufacturera de bolsas ecológicas que se

diseñó con el objetivo de contribuir a la economía nacional y a combatir el deterioro del medio

ambiente originado por el consumo de bolsas de plástico, ya que el producto que ofreceremos al

mercado tiene la particularidad de ser degradable y no dañar el ecosistema a comparación de las

bolsas plásticas tradicionales.

Nuestro nicho de mercado se localiza en la zona metropolitana y Distrito Federal el cual es un

grupo de agencias automotrices llamado “ALDEN” el cual necesita este producto para brindar un

buen servicio a sus clientes. Lo que nuestro producto les ofrece es calidad y una imagen de

empresa responsable con el medio ambiente lo que les favorece para el logro de su objetivo

principal el cual es la satisfacción al cliente.

Se analizará en el siguiente documento la factibilidad que va a tener la implantación de este

negocio mediante datos obtenidos de las agencias automotrices del grupo ALDEN para el análisis

del mercado, requerimientos para la implementación de nuestra empresa y la factibilidad

económica que representa el implementar dicho negocio tomando en cuenta el área de informática.

Una de las herramientas a utilizar para la mejora continua de nuestra empresa será la instauración

de un programa de Coaching con el cual potencializaremos las habilidades y capacidades de cada

uno de los miembros de la organización obteniendo así beneficios para la misma y la mejora

continua en el desempeño de sus funciones.

ii

INTRODUCCIÓN

El presenté estudio tiene como propósito generar una empresa con base tecnológica dedicada a

la fabricación y distribución de bolsas ecológicas, que favorezca a la reducción del impacto

ambiental que ocasionan las bolsas de plástico al medio ambiente, asimismo generar nueva

fuentes de empleo.

Introduciendo un producto innovador al mercado, utilizando el coaching como herramienta para

potencializar las competencias del capital humano. Buscando una estabilidad en el mercado y

posicionarnos como una empresa competitiva dentro del área de la producción de bolsas

ecológicas.

El estudio esta compuesto por 5 capítulos: Marco Metodológico

En este capítulo se detallan minuciosamente cada uno de los aspectos relacionados con la

metodología que se ha seleccionado para desarrollar la investigación, los cuales deben estar

justificado por el investigador, En este capítulo se evidencia el “cómo” de la investigación, se

exponen de forma precisa el tipo de datos que se requiere indagar para el logro de los objetivos de

la investigación, así como la descripción de los distintos métodos y las técnicas que posibilitarán

obtener la información necesaria.

Modelo de Negocios

En este capitulo se definen los mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y

beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el

concepto de estrategia como el de implementación. Comprende el conjunto de las siguientes

cuestiones, Cómo seleccionará sus clientes, Cómo define y diferencia sus ofertas de producto,

Cómo crea utilidad para sus clientes, Cómo consigue y conserva a los clientes, Cómo sale al

mercado (estrategia de publicidad y distribución), Cómo define las tareas que deben llevarse a

cabo, Cómo configura sus recursos, Cómo consigue el beneficio.

Modelo de gestión de calidad

En este capitulo se define como el modelo está sustentados en los mismos principios de Calidad

Total y cualquiera de ellos puede ser utilizado por la empresa como referente para reflexionar

sistemáticamente y detectar oportunidades de mejorar la calidad de su gestión. El modelo es una

iii

herramienta de reflexión, no una norma a cumplir. Así como todo lo referente a la aplicación de

ingeniería industrial y a la informática

Indicadores de Gestión En este capitulo se pretende plantear los indicadores de gestión que tienen la finalidad de guiar y

controlar el desempeño objetivo y comportamiento requerido para el logro de las estrategias

organizacionales.

La aplicación de los Indicadores dentro de una empresa es muy importante ya que mediante estos

podemos medir los resultados que arroja nuestra empresa con respecto a parámetros que nos

permita visualizar el desempeño de nuestra empresa.

Evaluación económica

En este capitulo la evaluación de un proyecto, es el proceso de medición de su valor, que se basa

en la comparación de los beneficios que genera y los costos o inversiones que requiere, desde un

punto de vista determinado. Para poder evaluar si es factible la inversión.

1

CAPÍTULO l MARCO METODOLÓGICO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En México la producción de Bolsas de plástico es de 390 mil toneladas al año los cuales tienen un

periodo de degradación entre 400 y 1000 años, por consecuencia causan un daño permanente en

el ecosistema, debido a esto es necesario buscar medidas alternativas para disminuir el daño que

ocasionan este tipo de material al medio ambiente. Las bolsas ecológicas son una posible solución

para disminuir el daño al ecosistema.

Actualmente la mayoría de las Pymes se caracterizan por tener un origen familiar , a las que solo

les preocupo su supervivencia, sin inquietarse por temas de administración, la gran mayoría no

conocen de sus costos, sus resultados, y no pueden medir las consecuencias de las acciones y los

cambios efectuados con el fin de mejorar. Es importante resaltar que estas constituyen en gran

mayoría la base económica del País.

El concepto de una empresa con base tecnológica es muy importante para que las Pymes

sobrevivan a la competencia del mercado ya que estas permiten el acceso a una importante red de

contactos, además de llevarlas de la mano para que realicen los cambios necesarios para adaptar

y mejorar su modelo de negocio, de forma tal, que puedan tener acceso y participar en el mercado

global, así como atraer inversión. Planteando lo anterior sale a reducir la problemática general de

las Pymes, ya que mediante encuestas las empresas de este tipo por lo general no cuentan con

la base tecnológica y debido a ello pierden competitividad y en consecuencia fracasan.

De acuerdo a lo anterior se pretende desarrollar una empresa de fabricación y distribución de

bolsas ecológicas, basado en una planeación estratégica con un modelo de calidad propio,

aplicando conceptos de Empresa Base Tecnológica, que contribuya a la economía del país, y sea

fuente generadora de empleos, la cual logre hacer uso de estas herramientas de tal forma que

logre ingresar, ser competitiva y posicionarse dentro del mercado. Además que contribuya a

reducir la contaminación ambiental, sustituyendo el uso de bolsas plásticas.

1.2 OBJETIVO GENERAL

Generar una empresa con base tecnológica dedicada a la fabricación y distribución de bolsas

ecológicas, que favorezca a la reducción del impacto ambiental que ocasionan las bolsas de

plástico. Introduciendo un producto innovador al mercado, utilizando el coaching como herramienta

para potencializar las competencias del capital humano para poder alcanzar estabilidad en el

mercado.

2

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Realizar un análisis del entorno

• Diseñar el modelo de negocio

• Diseñar el modelo de Gestión de Calidad

• Diseñar el modelo de competencias a través del Coaching

• Definir y establecer indicadores de Medición para el desempeño

• Evaluar la factibilidad económica y financiera del proyecto

• Sustituir bolsas de plástico por ecológicas

• Sensibilizar al mercado sobre el uso de bolsas ecológicas

• Delimitar el mercado meta

1.4 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

En la actualidad las Pymes no logran consolidarse dentro del mercado debido a la falta de una

planeación, lo cual afecta al país, si consideramos que son en su mayoría una de las principales

fuentes de la economía nacional.

Por esta razón decidimos crear una empresa con bases solidas basada en nuestro conocimiento,

el cual nos permita posicionarnos en el mercado, adquirir rentabilidad, siendo capaz de adaptarse

a los cambios del mercado y emprender un proyecto innovador que resultara una fuente

generadora de empleo, sobre todo profesionales y demás personal calificado, además de contribuir

en la conservación de nuestro medio ambiente.

3

CAPÍTULO Il MARCO TEÓRICO

2.1 PYMES

PyME es el acrónimo de pequeña y mediana empresa cuya definición esta basada en varios

criterios que son:

• Números de trabajadores que emplean

• El volumen de producción o de ventas

• El valor del capital invertido

Se considera que los establecimientos que emplean hasta 19 trabajadores son muy pequeños, los

que emplean hasta 99 personas se consideran pequeños, los que consideran entre 100 y 499

personas se consideran medianos y los emplean mas de 500 se consideran grandes, sin embargo,

muchas de las empresas clasificadas en la categoría mediana de acuerdo a la OCDE se

considerarían empresas relativamente grandes en algunos países en desarrollo.

En México la clasificación esta basada en el número de personas empleadas y en el estrato de la

empresa, en el diario oficial de la federación de fecha 30 de marzo de 1999 se publico la

clasificación:

DEFINICIÓN DE PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA SEGÚN EL DIARIO OFICIAL DE LA

FEDERACIÓN

ESTRATO NUMERO DE TRABAJADORES

INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS

MICRO HASTA 30 HASTA 5 HASTA 20

PEQUEÑA DE 31 A 100 DE 6 A 20 DE 21 A 50

MEDIANA DE 101 A 500 DE 21 A 100 DE 51 A 100

GRANDE MAS DE 500 MAS DE 100 MAS DE 100

Fuente: Diario Oficial de la Federación

Tabla 2.1

Estas empresas están conformadas por personas preparadas académicamente y su principal

finalidad es impulsar el desarrollo económico del país.

4

2.1.1 PROBLEMÁTICA

Las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) tienen una enorme importancia para la economía

nacional, ya que son generadoras de empleo y riqueza.

Tanto la escasa operatividad de los programas del gobierno federal para el fomento de las PYMES,

como el comportamiento macroeconómico de los últimos años, no han sido capaces de generar las

condiciones necesarias para que aquellas puedan crecer en forma dinámica y estable. Ello, debido

a que las MIPYMES enfrentan una serie de dificultades que obstruyen notablemente su desarrollo.

Incluso, cabe recordar que las problemáticas que enfrentan las MIPYMES no han variado con el

paso de los años, pues desde 1983, el Centro de Estudios Industriales de CONCAMIN identificó en

un estudio, los principales factores externos que afectan la estructura de costos de estas

empresas, mencionando los que a continuación se señala:

• Altos costos de materias primas, materiales y componentes.

• Capacidad de producción ociosa.

• Elevada imposición tributaria.

• Altas tasas de interés del crédito.

• Elevados costos de transporte, comunicaciones y otros servicios.

Con relación en la eficacia, el Centro de Estudios Industriales de CONCAMIN señaló los siguientes

factores que afectan la estructura de los costos de las MIPYMES:

• Baja eficiencia en la mano de obra.

• Desactualización de la tecnología, maquinaria y equipo.

• Altos costos en el mantenimiento y reparación de la maquinaria.

• Baja eficiencia de la mano de obra indirecta.

• Variedad excesiva de productos.

En un diagnóstico de la micro, pequeña y mediana empresa realizado por el doctor José Luis

Solleiro y M.I. Rosario Castañón del Instituto de Ingeniería de la UNAM en 1998, también se

identificó la problemática a que se enfrentan las PYMES, manifestadas por los empresarios y

clasificadas por los autores en nueve grandes rubros, cuya síntesis textualmente se transcribe a

continuación:

5

PROBLEMÁTICA DE LAS PYMES

PROBLEMAS RELACIONADOS CON

LA EDUCACION

Falta de capacitación

Falta de cultura empresarial


LA POLITICA FISCAL

Los esquemas fiscales se aplican igual para empresas grandes y PYMES

No se contempla la posibilidad de generación de empleo

Los procedimientos fiscales son largos y burocráticos


LA INFORMACION Carencia de información sobre instrumentos de apoyo de las PYMES


PROGRAMAS ESPECIFICOS DE

FOMENTO

Costos de servicios públicos y de infraestructura son excesivos

Las compras gubernamentales no son utilizadas como instrumento para fomentar las ventas


EL FINANCIAMIENTO

Altas tasas de interés

Carencia de instituciones que avalen y apoyen nuevos proyectos


LA TECNOLOGIA

Las PYMES enfrentan grandes barreras de acceso a la tecnología

Se carece de incentivos que estimulen las inversiones en innovaciones tecnológicas


LA COMERCIALIZACION

Programas gubernamentales y de las cámaras empresariales para fomentar el desarrollo de proveedores

Problemas con la difusión de productos y creación de estrategias de mercadotecnia


LA LEGISLACION

Claridad en normas oficiales y mecanismos para su aplicación en el mercado

Establecer efectivamente el marco para otorgar incentivos a las empresas

Tabla 2.2

Sólo el 25 por ciento de las PYMES tienen acceso a fuentes de financiamiento.

Además, la banca comercial y de desarrollo proporcionan únicamente el 21 por ciento del

financiamiento total a las PYMES, por lo que esa sujeción crediticia ha ocasionado que las

MIPYMES busquen fuentes alternas de financiamiento, como son los proveedores:

6

PARTICIPACIÓN EN LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO (2000)

FUENTES DE FINANCIAMIENTO MIPYMES Proveedores 60.70% Bancos Comerciales

18.70%

Otras empresas del corporativo

13.10%

Bancos extranjeros

2.20%

Banca de Desarrollo

1.90%

Empresas del grupo

3.40%

FUENTE: BANXICO. Encuesta de evaluación coyuntural del mercado crediticio

Tabla 2.3

Los proveedores otorgan los insumos a crédito y las empresas se los pagan en plazos más

cómodos. Sin embargo, este tipo de crédito en especie sólo ayuda a suavizar algunas

necesidades, por ejemplo, si una empresa quiere construir una nueva bodega no habrá

constructora que le fíe su trabajo y, cuando mucho, sólo podrá conseguir a crédito los materiales.

Las principales razones de falta de crédito bancario se deben, de mayor a menor agrado, a las

altas tasas de interés, a problemas de demanda de productos, al rechazo de la banca, a la

incertidumbre sobre la situación económica, a problemas de reestructuración financiera y cartera

vencida y a problemas para competir en el mercado, como se muestra a continuación:

RAZÓNES DE LA FALTA DE CRÉDITO BANCARIO Altas tasas de interés 31.2% Problemas de demanda por sus productos 3.8% Rechazo de la banca 26.1% Incertidumbre sobre la situación económica 15.0% Problemas de reestructuración financiera y cartera vencida

16.1%

Problemas para competir en el mercado 5.4% Otras 2.4% Total 100% FUENTE: BANXICO. Encuesta de evaluación coyuntural del mercado crediticio

Tabla 2.4

Las elevadas tasas de interés, acompañadas de fuertes restricciones por parte de los bancos, han

tenido como consecuencia que sólo el 18.7 por ciento de las MIPYMES en México cuenten con

créditos de la banca comercial.

7

La carente participación de la banca comercial, ha venido acompañada de una fuerte reducción en

los alcances de la banca de desarrollo. Incluso, durante el año 2000, sólo el 1.9 por ciento de los

créditos empresariales provino de esta fuente.

También, no hay que olvidar que la banca comercial y la banca de desarrollo, que incluye a Nafin y

Bancomext, no son las únicas alternativas que tienen las MIPYMES para financiarse. También

existen los llamados Eximbanks (Export Import Bank) de Japón o Estados Unidos, que canalizan

recursos exigiendo menos garantías que las convencionales.

Pero el problema es que esos organismos seleccionan a sus clientes con demasiado escrúpulo,

por lo que no ofrecen muchas líneas de crédito. También existen algunos otros programas de

fomento que los impulsan, como los que provienen del Banco Mundial y el Banco Interamericano

de Desarrollo (BID).

Excesiva carga impositiva

Con relación a la excesiva carga impositiva de las MIPYMES; ésta problemática se ha visto

recientemente agravada, pues con la reforma al Impuesto Sobre la Renta (ISR) se diluyeron los

beneficios para las MIPYMES, pues como casi todas estas empresas estaban insertadas en un

régimen simplificado, y dicho régimen se eliminó con la propuesta del ejecutivo actual, terminando

con la exención de impuestos, el daño ha sido mayor para las micro, pequeñas y medianas

empresas.

Sobre todo, ha afectado a todas las personas físicas dedicadas a las actividades empresariales,

agrícolas, ganaderas, silvícola o pesquera, porque de acuerdo a las disposiciones en la Ley del

Impuesto Sobre la Renta anterior, se encontraban exentas de ese impuesto, siempre que sus

ingresos no excedieran en el año de calendario de 20 veces el salario mínimo general elevado al

año. Sin embargo, con la propuesta del ejecutivo federal, esta prerrogativa se eliminó.

Aunque con la eliminación del régimen simplificado del que gozaban las MIPYMES, éstas pasaron

a formar parte del nuevo régimen denominado intermedio, este último no compensa las bondades

del régimen anterior, ya que sólo les permite facilidades administrativas y no contiene apoyos con

reducciones o tarifas especiales de contribución.

Además, los procedimientos fiscales son largos, burocráticos y varían constantemente. Asimismo,

no existe una estructura fiscal diferenciada que de tratamiento a las empresas de acuerdo a su

tamaño y grado de madurez.

8

Internacionalización y desvinculación con los sectores más dinámicos

Existen grandes retos a superar respecto a la competencia con otras empresas extranjeras, es

decir, existe una falta de internacionalización de las MIPYMES, ya que a pesar de su amplia

magnitud en el país, únicamente 34,700 exportan y contribuyen sólo con el 6.7 por ciento del total

de las exportaciones23, como se muestra en el siguiente cuadro:

PARTICIPACIÓN EN LAS EXPORTACIONES TOTALES POR TAMAÑO DE EMPRESA

EMPRESA PARTICIPACIÓN PORCENTAJES

DEPARTICIPACIÓN

Grandes empresas

exportadoras 312

empresas 51.8%

Industria Maquiladora 3,436

empresas 41.5%

Resto de las empresas 34,700

MIPYMES 6.7%

FUENTE: Secretaria de Economía, “Documento informativo sobre las pequeñas y

Tabla 2.5

Además, debe tomarse en cuenta que el 94.3 por ciento de las exportaciones en México están

concentradas en 312 grandes empresas nacionales y extranjeras, y en 3,436 empresas

maquiladoras. Sin embargo, existe una participación decreciente de las empresas de menor

tamaño en las compras de los sectores nacionales con mayor dinamismo exportador.

De hecho, las MIPYMES no se encuentran relacionadas a los procesos y cadenas de producción

de los sectores que en los últimos diez años han crecido más rápidamente y se han desempeñado

de mejor manera en el comercio exterior.

Vinculación con el sector académico

No existe una cultura empresarial que valore la innovación y vinculación con los sistemas

educativos, pues las instituciones educativas, sus programas de estudio y los proyectos de

investigación no están vinculados a las necesidades empresariales.

Y aunque existen programas del CONACYT, como el Programa de Modernización Tecnológica

(PMT), el Fondo de Inversión para la Investigación y Desarrollo Tecnológico (FIDETEC), el

Programa de Apoyo para el Desarrollo de Proyectos Conjuntos (PAIDEC), el Programa de

Vinculación Academia-Empresa (PROVINC) y los Centros de Desarrollo Tecnológico SEP-

CONACYT, todos estos son para la mayoría de las MIPYMES, desconocidos o poco atractivos.

9

Por tanto, la planeación para la promoción empresarial debe realizarse con base en un diagnóstico

previo que capte las necesidades de los empresarios, y que permita establecer objetivos,

estrategias y acciones prioritarias de los programas de apoyo. Y con ello, llevar a cabo acciones de

mejora en los programas de apoyo, de las instituciones hacia la empresa.

Capacitación adecuada y oportuna y barreras de acceso a tecnologías

Se estima que por falta de capacitación en etapas iniciales, del total de nuevas empresas

establecidas en el país en forma anual, el 65 por ciento desaparecen antes de los dos años de

vida, como muestran los siguientes datos:

Figura 2.1 Barreras tecnológicas

Además, las empresas de menor tamaño carecen de mano de obra calificada y enfrentan

importantes barreras de acceso a nuevas tecnologías, por falta de información y recursos

económicos.

10

Programas de fomento poco eficientes

Existe insuficiencia e ineficiencia de los programas gubernamentales para apoyar técnica y

financieramente a los micro, pequeños y medianos negocios, lo cual constituye un limitado apoyo

para lograr un crecimiento económico sostenido, alcanzar el nivel de empleo necesario, e

incrementar las inversiones productivas en México. Ya que a pesar de que el gobierno federal

cuenta con una gran diversidad de apoyos para las MIPYMES la mayoría de los empresarios

desconocen su existencia.

Lo anterior se debe, en parte, a que el monto de recursos destinados para este fin es muy pequeño

en comparación con la magnitud de los retos que implican la modernización e incremento de la

competitividad de este sector. Además, la instrumentación de la política industrial es una labor

compartida entre diversas dependencias y entidades del gobierno federal, lo cual dificulta que los

programas del Gobierno Federal formen un esquema de apoyo integral y coordinado.

Un punto esencial que faltaría a la par de los programas de fomento y apoyo a las MIPYMES, sería

la definición de mecanismos de evaluación de los programas con el fin de medir la eficacia,

cobertura y el impacto de los mismos, para saber por dónde y cómo alentarlos.

Por otro lado, cabe destacar que no obstante los numerosos problemas ya comentados que

enfrentan las MIPYMES, también por su naturaleza tienen una serie de ventajas, tales como las de

una economía de escala inversa, especialmente cuando se llega a la atención individual (y no

masiva), la satisfacción del empleo individual (microgerencia), entre otras, y no precisamente la

búsqueda incesante de la maximización de utilidades y los crecimientos voraces e inhumanos.

La pequeña empresa opera de acuerdo a los principios personales y el manejo directo, y ambos

factores pueden ser gobernados por un fuerte sentido de responsabilidades.

También existen ciertas ventajas de maniobra para las MIPYMES, como la ausencia de burocracia

en su interior, la relativa velocidad en la toma de decisiones y, con ello, la claridad de decisión que

es posible gracias a que no se diluyen las metas y los objetivos a través de un proceso de

escrutinio realizado por un comité.

Por tanto, las MIPYMES tienen el gran reto de adecuarse a un mundo globalizado y rápido en sus

cambios y demandas, porque las problemáticas que se les presentan propician su rápida aparición

y desaparición dentro del mercado.

Pero en medio de ese reto debe comenzarse por hacer productivas las ventajas de las MIPYMES

con el adecuado y eficiente apoyo de los programas de fomento del gobierno, para contrapesar las

11

numerosas desventajas y problemáticas que tanto en su interior como exterior enfrentan

actualmente. Todo ello, a fin de alentar la contratación de personal y, sobre todo, la competitividad

económica del país.

2.1.2 PROGRAMAS DE APOYO

El sector empresarial, particularmente el relacionado con la micro, pequeña y mediana empresa se

encuentra regulado por:

PROGRAMAS DE APOYO A MIPYMES

INSTITUCION DESCRIPCION

La Constitución Política de los

Estados Unidos Mexicanos.

Establece en su artículo 25 la obligación del Estado para planear, conducir, coordinar y orientar la economía nacional y llevar a cabo la regulación y fomento de las actividades que demande el interés general, como es el caso de las MIPYMES.

La Ley de Cámaras

Empresariales y sus

Confederaciones

Norma la constitución y funcionamiento de las Cámaras de Comercio, de Industria y de las Confederaciones que las integran, así como al Sistema de Información Empresarial Mexicano.

La Ley de Comercio Exterior.

Regula y promueve el comercio exterior para incrementar la competitividad de la economía nacional, promover el uso eficiente de los recursos productivos del país, integrar la economía nacional con la internacional y contribuir a la elevación del bienestar de la población.

La Ley de Concursos

Mercantiles.

Tiene por objeto la conservación de las empresas y evitar que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo su viabilidad y de las demás con las que estas empresas tengan una relación de negocios.

La Ley de la Inversión

Extranjera. Establece las reglas para la inversión extranjera en nuestro país

La Ley Federal para el Fomento

de la Microindustria y la

Actividad Artesanal.

Tiene como propósito fomentar el desarrollo de la microindustria y de la actividad artesanal mediante el otorgamiento de apoyos fiscales, financieros, de mercado y de asistencia técnica.

Leyes Fiscales. Esta Ley facilita la constitución y funcionamiento de las personas morales, simplifica trámites administrativos ante autoridades federales y promueve la coordinación con autoridades locales o municipales con este fin.

Tabla 2.6

12

2.2 EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA

2.2.1 DEFINICIÓN

Las Nuevas Empresas de Base Tecnológica (NEBTs) son aquellas que basan

su actividad en las aplicaciones de nuevos descubrimientos científicos o tecnológicos logrados por

científicos o tecnólogos con espíritu empresarial y, por ello, con el riesgo asociado a toda nueva

empresa.

Se basan en las aplicaciones en el mercado de avances científicos o tecnológicos en áreas que

permiten el desarrollo.

En unos casos representan avances rupturistas con lo conocido o utilizado; en otros, representan

mejoras incrementales, pero siempre asociadas al uso de nuevo conocimiento científico o

tecnológico, que abre una nueva oportunidad de éxito empresaria

El impacto de este tipo de empresas en los mercados, al ofrecer nuevos productos, procesos o

servicios altamente innovadores, las hacen sumamente atractivas a los inversores y convierte a las

NEBT en un área de inversión especialmente interesante.

2.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EBT

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EBT

VENTAJAS DESVENTAJAS

� Son empresas generalmente pequeñas, con poco personal, siendo este altamente especializado.

� Al estar tan especializadas en una cierta tecnología el riesgo al no estar diversificado es mayor.

� Sus bienes y servicios tienen un alto valor agregado.

� La protección de las innovaciones deja de ser prioridad al representar un fuerte gasto

� Se suelen relacionar con Universidades y Centros de Investigación Tecnológicos.

� Falta de interés de los clientes en cuanto a la investigación y desarrollo

13

� Al ser empresas altamente especializadas se adaptan fácilmente a los cambios de la demanda, diseño del producto, etc.

� Son flexibles en cuanto a su modelo de gestión, a diferencia de la rigidez de la empresa tradicional.

� Al ser empresas que contribuyen al desarrollo de innovaciones radicales pueden llegar a transformar los mercados existentes, los mercados emergentes o crear mercados nuevos.

� La protección de las innovaciones suele ser una oportunidad al ser los primeros en el mercado.

� Son empresas con orientación exportadora.

� Las relaciones con los clientes y los proveedores, al tratarse de campos tan especializados, cobran un interés especial, al limitarse las redes de distribución.

� Cuando tienen éxito ofrecen una gran rentabilidad.

Tabla 2.7

2.3 COACHING

2.3.1 DEFINICIÓN

Para una organización se puede definir como:

Una herramienta corporativa para la gestión del cambio y la adquisición de ciertas competencias

que la empresa quiere desarrollar. El termino COACH proviene del ámbito deportivo, pero se aplica

14

al empresarial para denominar a aquel que la empresa contrata para ayudarla a cumplir sus

objetivos.

El coaching tiene el objetivo de que la persona progrese de forma rápida y eficaz y alcance una

autonomía en la resolución de los problemas importantes y cotidianos. El coaching permite que la

persona se sitúe aligere el peso de la vida personal y profesional con un estilo de vida más

confortable en todos los aspectos en el menor tiempo posible.

2.3.2 10 MITOS DEL COACHING

A quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el

coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la

boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo místico, y tampoco difícil de

aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos erróneos. He

aquí los 10 mitos más comunes, y la realidad que hay detrás de ellos.

1-Nadie puede definir qué es el coaching

2-Coaching es hacer feliz a la gente

3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor.

4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar

5-El coaching demanda mucho tiempo

6-El coaching es un tipo de psicoterapia

7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones

8-No todos están en condiciones de recibir coaching

9-La gente bien entrenada se irá de las empresas

10-El coaching no suma puntos a la línea de resultados

Estos mitos suelen ser los que limitan que el coaching se genere y desarrolle de forma adecuada

para alcanzar lo resultados esperados.

2.3.3 APLICACIÓN DEL COACHING EN LAS EMPRESAS

1. Respeto a la persona a la que se aplica el coaching. No se trata de imponerle modelos,

conocimientos técnicos o comportamientos. El coaching le da la oportunidad de tomar perspectiva,

de adquirir marcos de lectura que le permiten comprender mejor lo que vive y contemplar por si

mismo modificaciones de comportamiento y modos de actuación pertinente.

15

2. Desarrollo de la autonomía de la persona acompañada. Dentro de lo posible el coach

evita crear dependencia. Pone en funcionamiento una práctica que permite al acompañado

desarrollar su autonomía.

3. Fuerte dimensión individual. El coaching está orientado hacia el desarrollo del potencial

del individuo y le debe ayudar a tomar conciencia de sus dificultades u obstáculos personales

(autolimitación).

4. Consideración de las emociones que manifiesta el individuo. Se trata de proporcionar la

posibilidad de abordar una tarea de clarificación en relación con lo que la persona siente

internamente facilitando con ello la toma de conciencia y perspectiva del problema.

5. Reflexión sobre el sentido en las dos acepciones del término: Sentido como respuesta a

la pregunta por qué, es decir búsqueda de elementos de comprensión a sus reacciones

6. Deseo de cambio: las expectativas de aquellos que inician un coaching son en primer

lugar demandas de cambio de comportamiento.

2.3.4 HERRAMIENTAS DEL COACHING

El COACHING como herramienta se apoya de otros métodos para su eficacia como son:

1. Modelos de Observación de la persona

2. Herramientas organizacionales de utilización en recursos humanos y su lectura y aplicación a

partir del COACHING.

3. Modelos aplicables en organizaciones para diseño de puestos, evaluación periódica, generación

de competencias para integrantes, etc. y su utilización en conversaciones de COACHING.

2.4 PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA

La Programación neurolingüística es un sistema para preparar sistemáticamente nuestra mente y

lograr que comunique de manera eficaz lo que pensamos con lo que hacemos logrando así una

congruencia y comunicación eficaz a través de una estrategia que se enfoca al desarrollo humano.

La Programación Neurolingüística (PNL) es una escuela de pensamiento pragmático que sostiene

que en última instancia toda conducta humana se desarrolla sobre una "estructura" o "plantilla de

16

pensamiento" aprendida, la cual puede ser detectada para ser modelada (copiada) por otras

personas y obtener con ello resultados similares.

La PNL define tres elementos como constituyentes claves de la conducta humana:

• El sistema nervioso (el soporte neurológico).

• El lenguaje que sirve para la comunicación externa e interna (con uno mismo) es verbal y

no verbal.

• La conducta que se puede aprender.

La PNL explica el proceso de aprendizaje de un proceso en una serie de etapas por las que pasa

el individuo que aprende. Son cuatro

1. Incompetencia

2. Incompetencia consciente.

3. Competencia consciente

4. Competencia inconsciente

2.5 PENSAMIENTO SISTÉMICO

El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo

real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del

planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa.

El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las

conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que

considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como

"sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base

filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos = entero).

Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta

disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera

que su "realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto observado, en

un espacio –tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al

observador y común para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se

convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el mundo real y

la realidad que cada observador concibe para sí. Las filosofías que enriquecen el pensamiento

17

sistémico contemporáneo son la fenomenología de Husserl y la hermeneútica de Gadamer, que a

su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma

fenomenología de Husserl.

La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y hermenéutica es que hace

posible ver a la organización ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo

plantea el esquema tradicional, sino que dicha organización puede tener diversos fines en función

de la forma cómo los involucrados en su destino la vean, surgiendo así la variedad interpretativa.

Estas visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados,

existiendo solamente un interés común centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma.

Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una

visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a su empresa de manera integral

permitiéndole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas

organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización

como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una

estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder

detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de

manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar

en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el tiempo.

2.6 TRABAJO COLABORATIVO

El trabajo colaborativo se define como procesos intencionales de un grupo para alcanzar objetivos

específicos, más herramientas diseñadas para dar soporte y facilitar el trabajo.

En el marco de una organización, el trabajo en grupo con soporte tecnológico se presenta como un

conjunto de estrategias tendientes a maximizar los resultados y minimizar la pérdida de tiempo e

información en beneficio de los objetivos organizacionales.

El mayor desafío es lograr la motivación y participación activa del recurso humano. Además deben

tenerse en cuenta los aspectos tecnológico, económico y las políticas de la organización. Trabajo

colaborativo o groupware son palabras para designar el entorno en el cual todos los participantes

del proyecto trabajan, colaboran y se ayudan para la realización del proyecto.

18

Elementos

Elementos del trabajo colaborativo:

• Objetivos: los mismos de la organización; particulares, bien definidos u otros

• Ambiente: controlado y cerrado.

• Motivación: la persona es convencida por la organización.

• Tipo de proceso: se formaliza el proceso grupal.

• Aporte individual: conocimiento y experiencia personal al servicio de los interesares

organizacionales.

• Pasos del proceso grupal: se deben definir claramente y previamente.

El trabajo colaborativo posee una serie de características que lo diferencian del trabajo en grupo y

de otras modalidades de organización grupal, como son:

• Se encuentra basado en una fuerte relación de interdependencia de los diferentes

miembros que lo conforman, de manera que el alcance final de las metas concierna a

todos los miembros.

• Hay una clara responsabilidad individual de cada miembro del grupo para el alcance de la

meta final.

• La formación de los grupos en el trabajo colaborativo es heterogénea en habilidad,

características de los miembros; en oposición, en el aprendizaje tradicional de grupos

éstos son más homogéneos.

• Todos los miembros tienen su parte de responsabilidad para la ejecución de las acciones

en el grupo.

• La responsabilidad de cada miembro del grupo es compartida.

• Se persigue el logro de objetivos a través de la realización (individual y conjunta) de tareas.

• Existe una interdependencia positiva entre los sujetos.

• El trabajo colaborativo exige a los participantes: habilidades comunicativas, relaciones

simétricas y recíprocas y deseo de compartir la resolución de tareas.

2.7 CAPITAL INTELECTUAL

Dentro de una organización o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa

organización, la información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en ninguna

parte) que posee y que puede producir valor.

19

Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de

autores como Edwinson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes ámbitos: al

social, a la empresa, e incluso al académico.

Entre sus variadas clasificaciones, una de las más aceptadas es la diferenciación de tres grandes

bloques:

1. Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que

cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e

intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compañía (Edvinsson, 1998)

2. Capital Organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno

que pone en práctica la empresa para desempeñar sus funciones de la manera más

óptima posible. Entre estos se pueden señalar las bases de datos, los cuadros de

organización, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o

cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad

intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor

material.(Roman, 2005)

3. Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el

producto de esa empresa, o a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas

establecidas…), y la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas…); los procesos de

organización, producción o comercialización del producto (estrategias de cara al logro).

Según Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías:

• Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación

con el mercado).

• Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes,

derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios).

• Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen

que sea lo que es).

• Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el

funcionamiento de la organización).

20

CAPITULO III DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIOS

3.1 ESTUDIO DEL MACRO ESCENARIO

El análisis de factores externos nos permite diagnosticar el entorno y ayudar a determinar e

identificar los nichos o segmentos más apropiados para realizar negocios

En este análisis se evalúan las:

� Oportunidades; que son factores o elementos favorables, no controlables por la

organización

� Amenazas: factores o elementos desfavorables, no controlables por la organización

Para analizar este factor haremos uso de las siguientes herramientas.

1. Matriz de evaluación de factores externos (evaluación del macro escenario) El análisis de

evaluación de factor externo permitirá resumir y evaluar toda la información externa, como

son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la

matriz de perfil competitivo.

2. Matriz de evaluación de factores internos ( análisis del mico escenario)

3. Matriz DOFA es un método que permite analizar tanto el entorno como el negocio y sus

interacciones, es decir, permite trabajar con toda la información que se puede conseguir.

La DOFA debe hacer la comparación objetiva entre la empresa y su competencia para

determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploración amplia y profunda

del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en él se presentan. Esta

matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar

diferentes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza

(O) Oportunidades

(D) Debilidades

(A) Amenaza

21

ANÁLISIS EXTERNO. Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Factores críticos para el éxito.

peso calificación

ponderación

Oportunidades 0.10 0.09 0.08 0.08 0.09 0.06 0.07 0.09 0.10 0.05 0.09 0.10

3 4 4 3 4 3 4 1 1 2 2 1

.3 .36 .32 .24 .36 .18 .28 .09 .10 .1 .18 .10

La Asamblea Legislativa del Distrito Federal aprobó modificar la Ley de Residuos Sólidos de la capital para prohibir a los supermercados y autoservicios de la ciudad de México regalar bolsas de plástico no biodegradables.

Participar en la producción de nuevos productos.

Innovación en nuestros productos.

Los supermercados podrán ofrecer al público las bolsas de polietileno, pero tendrán un costo, el cual se fijará para desincentivar a los ciudadanos a pedirlas

Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción.

Necesidad de acatar la ley en el tiempo establecido para evitar sanciones

Atender a grupos adicionales de clientes. Amenazas

Competidores con precios más económicos. Varias de las empresas líderes del sector comercial de México, asociadas a la ANTAD, ya tienen en marcha proyectos ecológicos para limitar el impacto de las bolsas de plástico a través del uso de materiales biodegradables y de las estrategias RRR, rehusar, reutilizar y reciclar. Aumento de calidad y participación en el mercado de productos sustitutos. Actualmente existen dos tipos de bolsas biodegradables. El primero es el conocido como oxibiodegradables, que son bolsas de plástico tradicionales, pero con un aditivo que permite que al estar en contacto con el agua o el aire las moléculas de su composición se disgreguen. El otro tipo lo constituyen las que están hechas de almidones de papa, maíz, materiales de la naturaleza, también conocidos como polímeros, que al entrar en contacto con el agua, el viento o el calor también se deshacen La reforma contempla un plazo de seis meses para que la administración capitalina instaure un programa de incentivos y apoyos para que las empresas transformen su maquinaria y puedan hacer bolsas de tela o biodegradables, e impedir la creación de un monopolio. Total

1.0

2.61

Figura 3.1

22

Interpretación

El resultado en la aplicación MEFE es de 2.6 lo que nos indica que tiene muchas oportunidades de

mantenerse y seguir creciendo en el mercado de producción de bolsas biodegradables. Se puede

decir que las oportunidades existentes pueden llegar a minimizar los posibles efectos negativos de

las amenazas externas

ANÁLISIS INTERNO Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Factores críticos para el éxito. peso calificación ponderación

Fortalezas

.12

.11

.10

.11

.10

.11

.12

.10

.13

4

3

3

4

4

1

1

2

1

.48

.33

.3

.44

.4

.11

.12

.20

.13

Personal capacitado e integración interdisciplinaria

En la empresa se desarrolla y aplica la planeación estratégica.

Los objetivos son debidamente comunicados y están definidos

Creación de una empresa de base tecnológica

Calidad en el diseño y fabricación del producto

Debilidades

Empresa de nueva creación

Constante desarrollo de tecnología

Falta de manuales organizacionales, de procedimientos,

instrucciones, etc

Gastos de inversión y financiamiento

1.0 2.51

Figura 3.2

El resultado en la aplicación MEFI es de 2.51 lo que nos indica empresa es fuerte internamente

pero se debe mejorar esas debilidades para ser competente

23

Escenario

Aspecto político y legal La Asamblea Legislativa del Distrito Federal aprobó modificar la Ley de Residuos Sólidos de la capital para prohibir a los supermercados y autoservicios de la ciudad de México regalar bolsas de plástico no biodegradables Dependencia federal ha logrado acuerdos con la Asociación Nacional de la Industria Química (ANIQ), y la Asociación Nacional de Industrias del Plástico (ANIPAC) para sustituir la tecnología que se utiliza en la elaboración de bolsas de plástico a polímeros degradables.

Aspecto económico El costo aproximado de cada bolsa varía dependiendo la cantidad que se compre. Si se hace un pedido de 100 bolsas biodegradables a los fabricantes, cada una tiene un costo de 60 pesos. En contraste, la Anipac informó que el costo de elaboración de una bolsa de plástico para supermercado varía entre los 15 y 22 centavos, dependiendo su color y tamaño.

Aspecto sociocultural Una persona consume aproximadamente seis bolsas por semana, 24 al mes, 288 en un año y aproximadamente 22 mil 176 en 60 años de vida Las bolsas tardan en biodegradarse entre 400 y mil años.

Legal El acuerdo entrará en vigor una vez que sea publicado en la Gaceta Oficial del Distrito Federal. A partir de ese momento los comercios tendrán 12 meses antes de que comiencen a aplicarse las sanciones, que prevén arrestos de 36 horas y multas que van de mil a 20 mil días de salario mínimo vigente

Competencia La industria dedicada a la fabricación de bolsas biodegradables y recicladas es incipiente, pues se conocen al menos cinco grandes empresas que las elaboran como Winsnes México, Bamboorganic, Tecnologías para la Protección Ambiental, Tierra Natural y Plásticos Degradables.

Degrabolmex

Industria del plástico En México se producen 390 mil toneladas de bolsas de plástico al año y su venta genera ganancias por 5 mil millones de pesos anuales. La Asociación Nacional de la Industria del Plástico (Anipac) señala que en la República Mexicana hay 332 empresas involucradas en este sector, entre productores y proveedores de materias primas, hasta los encargados de la manufactura y la distribución. Indicó que aunque la demanda de plásticos en el país se incrementó en los últimos 10 años a raíz de la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), en los últimos cinco años el sector ha resultado afectado por el incremento en el costo de la materia prima y el crecimiento de los productos importados.

Aspecto ambiental La Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat) recordó que se debe regular el uso, producción y disposición de las bolsas de plástico ya que representan un daño a los ecosistemas marinos son las responsables de muertes de miles de animales Las reformas establecen la obligatoriedad para las secretarías de Protección al Medio Ambiente y Desarrollo Económico a generar un programa de sustitución de plástico en un plazo no mayor de seis meses a partir de que entren en vigor las reformas

23

Figura 3.3

24

MATRIZ DOFA

Fortaleza Personal capacitado e integración interdisciplinaria En la empresa se desarrolla y aplica la planeación estratégica. Los objetivos son debidamente comunicados y están definidos Creación de una empresa de base tecnológica Calidad en el diseño y fabricación del producto Mercado aun no explotado

debilidades Empresa de nueva creación Constante desarrollo de tecnología Falta de manuales organizacionales, de procedimientos, instrucciones, etc Gastos de inversión y financiamiento

Oportunidades La Asamblea Legislativa del Distrito Federal aprobó modificar la Ley de Residuos Sólidos de la capital para prohibir a los supermercados y autoservicios de la ciudad de México regalar bolsas de plástico no biodegradables. Participar en la producción de nuevos productos. Innovación en nuestros productos. Los supermercados podrán ofrecer al público las bolsas de polietileno, pero tendrán un costo, el cual se fijará para desincentivar a los ciudadanos a pedirlas Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción. Necesidad de acatar la ley en el tiempo establecido para evitar sanciones Atender a grupos adicionales de clientes como tiendas departamentales y/o otros

Incursión en el mercado mediante un proyecto de bolsas ecológicas, teniendo como ventaja la interdisciplinariedad Entrar en un mercado aun no explotado, para posteriormente ampliarlo Contar con una base tecnológica para la creación de productos con diseños innovadores Contar con el personal calificado y cpacitado.

Mantener informado al personal acerca de los objetivos para que cada área se enfoque hacia el cumplimiento de los mismos contrarestando asi la ausencia de manuales Introducción en una sola área geografía, para poder cubrir el volumen de demanda Adquisición de maquinaria que pueda cubrir la capacidad de producción Optimizar la calidad del producto, al menor nivel de costo posible, para que el producto siga siendo aceptado por el cliente

Amenazas Competidores con precios más económicos.. Aumento de calidad y participación en el mercado de productos sustitutos. Actualmente existen dos tipos de bolsas biodegradables. El primero es el conocido como oxibiodegradables, que son bolsas de plástico tradicionales, pero con un aditivo que permite que al estar en contacto con el agua o el aire las moléculas de su composición se disgreguen. El otro tipo lo constituyen las que están hechas de almidones de papa, maíz, materiales de la naturaleza, también conocidos como polímeros, que al entrar en contacto con el agua, el viento o el calor también se deshacen

Establecer métodos de difusión de los beneficios que adquieren los principales compradores del producto Creación de valor a los productos para que adquieran una ventaja competitiva Ofreciendo nuevos nuevos servicios al cliente Promover una organización que permita la diversificación de la oferta del producto El mercado al que se desea incursionar es un mercado libre.

Evitar fugas e inversiones innecesarias Apegarse al plan de negocio Búsqueda de materiales sustitutos para la elaboración de los productos Poner el producto al alcance de los compradores en todo momento

25

CONCLUSIONES

Mediante el análisis de los factores tanto internos como externos que asechan a la

industria del plástico y en especial las bolsas, se pudo diferenciar y establecer ciertas áreas de

oportunidad para el producto a fabricar.

La aprobación del uso de bolsas degradables a pesar de que solo recae en centros

comerciales es una gran iniciativa para la optimización y distribución de de bolsas plásticas

degradables en otros mercados que aun no son explotados, esto debido a que como es una

empresa de nueva creación se buscan mercados que su demanda no sea excesiva para poder

tener la capacidad de producción.

La formulación de estas estrategias darán la pauta para la introducción y desarrollo del

producto

3.2 ESTUDIO DEL MERCADO

El mercado al que se pretende ingresar son las agencias de coches de la zona de naucalpan,

tomando en cuenta su consumo de bolsas plásticas, para poder sustituirlas por bolsas plásticas

degradables.

Para realizar la investigación de mercados se llevo a cabo una investigación secundaria para

averiguar las características demográficas, geográficos y conductuales de los posibles clientes

La zona son las tiendas de autoservicio del Edo de México naucalpan

La selección de la zona se baso principalmente en el nivel de cultura y clase social de los

habitantes de esta, además de que con la encuesta se corroboró

De igual forma para analizar la aceptación del producto por parte de las agencias se realizo una

encuesta de 9 preguntas la cual arrojo datos satisfactorios sobre la adquisición del producto .

26

Tipo de mercado:

• Local

Tipo de consumo:

• Mercancia. Ya que se fabricara y vendera el producto

CRITERIO DE SEGMENTACION

Criterios de segmentación Segmentos del mercado

Aspectos geográficos región Urbana-Rural

Estado de México Distrito federal Zona Urbana

Aspectos demográficos Genero edad clase social escolaridad ocupación

Estos aspectos no influyen directamente en el mercado a incursionar y en la compra de nuestro producto ya que nuestros clientes son las agencias de carros. Y nuestros clientes seran los gerentes de dichas agencias

Aspectos conductuales Beneficio del producto

Depende del impacto que el producto tenga en el consumidor

Tabla 3.1

MERCADO

De acuerdo con lo estudiado de forma directa mediante la observacion y cuestionarios las

agencias potenciales para el presenste proyecto son las agencias del grupo ALDEN, ubicadas

principalmente en el Estado de México y Distrito Federal, debido a la gran variedad

automovilistica con la que cuenta por ende el gran numero de agencias

27

El tamaño de nuestro posible mercado abarca las agencias del grupo ALDEN la cual consta de

20 agencias en el D.F y Edo de Mexico:

Tabla 3.2

CLIENTES MARCA NOMBRE DIRECCION TELEFONO

FORD

ALDEN TACUBAYA AV BENJAMIN FRANKLIN NO. 25 COL. HIPODROMO CONDESA 5278-1600

ALDEN TLALPAN CALZ. DE TLALPAN NO. 2169 COL. CIUDAD JARDIN 5484-1500

JALBRA COL. AQUILES SERDAN PUEBLA, PUEBLA 01 (222) 273-7200

ALDEN JUAREZ PASEO TRIUNFO DE LA REPUBLICA NO 5044 COL 2A BUROCRATA CD. JUAREZ CHIHUAHUA

01 (656) 686-0500

ALDEN IRAPUATO PROLONGACION BLVD. GUERRERO NO. 2666 COL UNIDAD MODELO IMSS IRAPUATO GTO.

01 (462) 625-0544

ALDEN SALAMANCA

PROLONGACION FAJA DE ORO NO 2300PTE COL EL DURAZNO, SALAMANCA GTO

01 (464) 647-0300

LINCOLN

LINCOLN PATRIOTISMO

AV PATRIOTISMO NO 646 COL HIPODROMO CONDESA 1518-0715/17

LINCOLN TACUBAYA

AV. BENJAMIN FRANKLIN NO. 25 COL HIPODROMO CONDESA 5271-1329

LINCOLN JUAREZ PASEO TRIUNFO DE LA REPUBLICA NO.5044 COL 2DA BUROCRATA. CD JUAREZ CHIHUAHUA

01 (656) 686-0513

NISSAN

GEISHA ECATEPEC

AV. REVOLUCION NO. 64 BIS COL BOSQUES DE SAN JAVIER ECATEPEC EDO DE MEX 5836-9945

GEISHA LA VILLA AV. FERROCARRIL HIDALGO NO 864. COL ARAGON 1055-1200

GEISHA CUITLAHUAC

AV. CUITLAHUAC NO 3395 COL. BARRIO DE SAN BERNABE 5356-0044

VOLKSWAGEN ALDYXA AV DE LAS GRANJAS NO395 COL JARDIN AZPEITIA 5354-1600

HONDA

HONDA STA. CLARA

VIA MORELOS NO 439 COL SANTA CLARA ECATEPEC, EDO DE MEX 5699-6191/92

HONDA VALLEJO AV DE LOS CIEN METROS NO 649 COL NUEVA INDUSTRIAL VALLEJO 1055-2000

HONDA ECTEPEC AV REVOLUCION NO. 64 COL. BOSQUES DE SAN JAVIER ECATEPEC, EDO DE MEX 5836-9902

HONDA ARGENTA BLVD EVERARDO MARQUEZ NO. 902 COL. FRACC. INDUSTRAIL LA PAZ PACHUCA HGO.

01 (771) 7190-100

TOYOTA

TOTOTA SATELITE

BLVD MANUEL AVILA CAMACHO NO. 3039 COL SAN ANDRES ATENCO TLALNEPANTLA EDO DE MEX 53210550

TOYOTA QUERETARO

BLVD. BERNARDO QUINTANA NO 628 COL DESARROLLO SAN PABLO QUERETARO QRO.

01 (442) 234-4200

RENAULT RENAULT QUERETARO

BLVD. BERNARDO QUINTANA NO. 628 COL. DESARROLLO SAN PABLO QUERETARO QRO.

01 (442) 220-6940

HUMMER CALDEN SATELITE

BLVD MANUEL AVILA CAMACHO NO. 3039 COL SAN ANDRES ATENCO TLALNEPANTLA EDO DE MEX 5321-2050

SAAB CALDEN SATELITE


CADILLACS CALDEN SATELITE


GM

CHEVAL VALLEJO CALZADA VALLEJO NO.921 COL NUEVA VALLEJO 5062-8900

CHEVAL INTERLOMAS

PASEO DE LA HERRADURA NO 424 COL CENTRO URBANO SAN FERNANDO HUIXQUILUCAN EDO DE MEX. 3003-4410

ISUZU ISUZU VALLEJO CALZ. VALLEJO NO. 923. COL. NUEVA VALLEJO 5719-3200

MAZDA ALBRA PUEBLA BLVD. VIA ATLIZCAYOTL NO. 5508-A COL UNIDAD TERRITORIAL ATLIXCAYOTL PUEBLA, PUE

01 (222) 273-4330

AUDI

AUDI CENTER SATELITE CD. SATELITE, NAUCALPAN EDO DE MEX 9148-4913 AUDI CENTER MASARYK MASARYK NO. 207, COL POLANCO 9148-4908

28

3.2.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

Identificación del Producto

BOLSAS DEGRADABLES DE PLASTICO

Características

• Bolsas plásticas degradables

• Bolsas plastica tipo camiseta de 30 x 60

• Diferentes dimensiones y colores

• Bolsas estampadas

Otras caracteristicas

• Son baratos (tienen un bajo costo en el mercado).

• Tienen una baja densidad

• Son fáciles de trabajar.

• Precios competitivos

• Producto de alto consumo

Las bolsa Degradables plastias son elaboradas con “aditivo biodegradable”

La bolsa sera plana ya sea transparente o con impresión, así como distintos tamaños.

La calidad en las materias primas y materiales diversos para la fabricación de la misma con

que son realizados es de suma importancia, así como la inspección en el proceso de fabricación

para generar un producto de alta calidad para el cliente.

Con este producto que deseamos introducir al mercado, se pretende crear una conciencia

ecológica entre los consumidores fomentando el cuidado al mismo

3.2.2 COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO

Para poder satisfacer al consumidor de una manera integral, se requiere de la adecuada

determinación del canal de distribución para poder hacerle llegar el producto

Productor / Distribuidor → Menudeo-mayoreo

29

Se realizara la comercialización directa del producto los centros comerciales esto como

estrategia para poder llegar con precios competitivos al mercado

Con esto se toman en cuenta los siguientes aspectos:

• Costo de distribución del producto

• Control sobre políticas de precio

• Capacidad e la empresa para distribuir

MUESTRA

La muestra que tomemos debe ser representativa y a su vez permitira que nuestras conclusiones

sean lo mas acertadas posibles al realizar la encuestras, por ello se realizo el calculo del tamaño

de esta:

Como se conoce el tamaño de la poblacion la formula a aplicar es la siguiente

N= 20 tamañod ela poblacion

Z = (1.96)

D= 3% Error max admisible

Q= 95 %

P= .5% probabilidda de éxito ( se espera como minimo el 50%)

n= 20 (1.96)2 * .05 * .95

(.03)2 X (20-1) +(1.96)2.05 * .95

n= 20 (3.8416) * .0475

(.0009) X (19) +(3.8416) x 0.0475

n= 76.832* .0475

.171 +.182476

n= 76.832* .0475 = 3.6495 = 10.32

.171 +.182476 .353476

El tamaño dela muestra a encuestar dentro del universo de 20 agencias sera de 11 agencias del

grupo ALDEN y asi poder tener una seguridad del 95% en nuestros resultados

Encuesta:

La siguiente encuesta está estructurada con 9 preguntas cerradas, las cuales nos arrojaran la

información necesaria para el análisis de mercado.

Objetivo: Obtener información que permita saber la preferencia de la gente para consumir

bolsas degradables.

30

El análisis de los datos obtenidos de dicha encuesta se localiza en el anexo n. 1

31

3.2.3 ESTUDIO DE LA DEMANDA

La demanda la calculamos mediante el estudio de los requerimientos que tiene la empresa con

respecto al servicio que brinda a cada automovil, ya que cada agencia brinda a sus clientes

bolsas de plastico con logotipos de su compañía para entregarle las pertenencias que se

encontraron en el automovil, y conforme a datos que nos proporcionó la empresa, por cada

automovil se otorgan cuatro bolsas de plastico, a través de esto calculamos la demanda de este

producto, que es directamente proporcional al número de automoviles que compran un servicio

en cada agencia, mediante los datos brindados por las agencias de la demanda de servicios que

brindan semanalmente a los automoviles.

DEMANDA

AÑO MES DEMANDA

2008 Enero 1056259

2008 Febrero 946832

2008 Marzo 887308

2008 Abril 1005103

2008 Mayo 1105298

2008 Junio 1124288

2008 Julio 1022343

2008 Agosto 978314

2008 Septiembre 926633

2008 Octubre 1003622

2008 Noviembre 1044356

2008 Diciembre 1177109

2009 Enero 1226151

2009 Febrero 1139211

2009 Marzo 1127433

2009 Abril 1022110

2009 Mayo 1003945

2009 Junio 1010273

Tabla 3.3

32

Figura 3.4

Utilizando el método de regresión lineal para el pronóstico de la demanda en el futuro obtuvimos

lo siguiente:

DEMANDA PRONOSTICADA

AÑO MES DEMANDA

2009 julio 1096163

2009 agosto 1101570

2009 septiembre 1106977

2009 octubre 1112384

2009 noviembre 1117791

2009 diciembre 1123198

2010 enero 1128605

2010 febrero 1134012

2010 marzo 1139419

2010 abril 1144826

2010 mayo 1150233

2010 junio 1155640

2010 julio 1161047

2010 agosto 1166454

Tabla 3.4

MESES

BOLSAS

33

Figura 3.5

3.2.4 ESTUDIO DE LA OFERTA

La oferta es la cantidad de bienes ofrecidos por los proveedores y vendedores del mercado

actual lo cual nos permite saber, mediante su analisis, si nuestra empresa tiene la oportunidad

de posicionarse dentro del mercado de estudio o si dicho mercado ya se encuentra saturado.

La oferta la obtuvimos mediante el estudio de las compras de bolsas plásticas que realiza cada

una de las agencias mensualmente ya que como mencionamos anteriormente en este nicho de

mercado se encuentran dos competidores que abarcan el 60% del mercado meta, por lo que la

oferta gira en torno a las ventas de estos dos competidores.

OFERTA

AÑO MES OFERTA

2008 Enero 397651

2008 Febrero 362024

2008 Marzo 354923

2008 Abril 384304

2008 Mayo 396607

2008 Junio 410035

2008 Julio 360827

2008 Agosto 379816

2008 Septiembre 381555

2008 Octubre 413256

2008 Noviembre 387026

MESES

BOLSAS

34

2008 Diciembre 415450

2009 Enero 418334

2009 Febrero 428879

2009 Marzo 444341

2009 Abril 402831

2009 Mayo 413389

2009 Junio 415995

Tabla 3.5

Figura 3.6

Utilizando el mismo método de regresión lineal proyectamos la oferta a los mismos periodos a

los que proyectamos la demanda y obtuvimos los siguientes resultados:

OFERTA PRONOSTICADA

AÑO MES OFERTA

2009 julio 427973

2009 agosto 431110


2009 octubre 437384



2010 enero 446795

2010 febrero 449932

2010 marzo 453069

2010 abril 456206

2010 mayo 459343

2010 junio 462480

2010 julio 465617

2010 agosto 468754 Tabla 3.6

MESES

BOLSAS

35

Figura 3.7

El analisis tanto de la oferta como de la demanda nos sirve para poder visualizar si hay un sector

del mercado sin satisfacer en el cual nuestro prodcuto pueda posicionarse, esto se logra

mediante la comparación de estos dos conceptos, de la cual se obtiene la Demanda Potencial

Insatisfecha.

Figura 3.8

En la grafica anterior se puede visualizar que existe un sector de este mercado en el cual

podemos introducir nuestro producto. De la diferencia de estos dos conceptos resulta de

Demanda Potencial Insatisfecha, con la cual se realizaran los calculos para poder establecer las

características que debe cumplir nuestra empresa para poder satisfacer a este mercado,

principalmente la capacidad de nuestra empresa. En la siguiente tabla cuantificamos la Demanda

Potencial Insatisfecha.

MESES

MESES

BOLSAS

BOLSAS

36

DEMANDA POTENCIAL INSATISFECHA

AÑO MES DPI

2009 julio 668190

2009 agosto 670460


2009 octubre 675000



2010 enero 681810

2010 febrero 684080

2010 marzo 686350

2010 abril 688620

2010 mayo 690890

2010 junio 693160

2010 julio 695430

2010 agosto 697700 Tabla 3.7

Figura 3.9

La tendencia de la Demanda Potencial Insatisfecha es creciente por lo que se confirma el área

de oportunidad para nuestro producto, lo cual indica que nuestro negocio puede ser fatible en

este nicho de mercado.

MESES

BOLSAS

37

3.2.5 ANÁLISIS DE PRECIOS

El establecimiento del precio es de suma importancia, pues éste influye más en la percepción

que tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. Uno de nuestros objetivo estratégico

es la de brindar nuestro producto a un bajo costo ya que de acuerdo a las características de

nuestro producto este punto es el más importante a considerar por nuestros clientes dejando un

poco de lado la calidad de nuestro producto.

Se pretende introducir nuestro producto al mercado con un precio menor al de nuestros

competidores o en otro escenario al mismo precio, ya que de esto depende la aceptación que

tenga dicho producto en el mercado. Se analizará el precio sin descuidar los gastos que debe

cubrir la empresa así como también el margen de ganancia de la misma.

Nuestros principales competidores son Sinapsis Publicidad y Plásticos Pirsa, los cuales en

conjunto abarcan el 60% de este nicho de mercado por lo que estudiamos las características del

producto que ofrecen al mercado y lo más importante en este momento, el precio al que ofrecen

dicho producto.

La empresa Sinapsis Publicidad ofrece su producto a $1.80 por unidad y realiza entregas a las

agencias mensualmente, ofrece bolsas de plástico con medidas de 30x60cm y no son

degradables. La empresa de Plásticos Pirsa ofrece su producto a $1.50 por unidad y realiza

entregas mensuales a las diversas agencias, sus bolsas tienen unas dimensiones de 30x60cm y

no son degradables.

Analizando a estos dos competidores el objetivo de nuestra empresa será ofrecer nuestro

producto a un precio menor o igual $1.50 para facilitar la aceptación de nuestro producto en este

nicho de mercado. Al lograr dar a un precio mas bajo nuestro producto ofrecemos como valor

agregado que las bolsas que ofrecemos son degradables lo que estimula aún más la adquisición

de nuestro producto a nuestros clientes potenciales.

3.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El consumo de bolsas plásticas se ha vuelto indispensable por ello el crear una empresa de

fabricación de bolsas penetrando en un mercado aun no explotado, pero todo esto con con un

compromiso hacia el cuidado del medio ambiente y para con nuestros clientes, mediante la

fabricación y distribución de bolsas biodegradables

38

Promoveremos la importancia que representa para nosotros y para nuestros clientes disminuir el

consumo e impacto de las bolsas de plástico, una imagen responsable de nuestras empresas.

Nuestra imagen

Degrabolmex es una empresa comprometida con el medio ambiente y con generar productos de

calidad.

Es por ello que los colores que identifican a nuestra empresa son:

El verde: muestra nuestra importancia por el medio ambiente

El negro : muestra ese toque elegancia y seriedad hacia nuestros valores y nuestro compromiso

como empresa.

Logotipo

Figura 3.10

Nuevos mercados

Expansión, nuestra empresa en constante movimiento, buscara nuevos nichos de mercado, a

partir de estudios que permitan conocer el consumo de cada población con la premisa clientes

cautivos

Después del 5to año y ya posicionados con nuestros clientes emprenderemos una campaña

en medios publicitarios dirigidos al grueso de la población.

Nuestros clientes

Antes de colocar nuestros productos en el grueso de la población deseamos para nuestra

empresa mercados cautivos. nuestros clientes, deben demostrar su preocupación en este tema

con acciones emprendidas en sus negocios que contribuyan a disminuir el impacto ambiental en

39

nuestro pais.de esta manera aseguramos un compromiso real que nos ayude a proyectar la

imagen que deseamos para nuestra empresa

Nuestro crecimiento

Durante el primer año, nuestro objetivo es posicionar nuestro producto así como la empresa en

el mercado, para ello visitaremos a clientes potenciales grupo ALDEN será nuestro principal

cliente.

En el segundo año, nuestra empresa contara con la capacidad de abastecer tiendas en el área

metropolitana en las zonas hacia el norte y al este.

Para el tercer año seguiremos enfocados en el área metropolitana pero esta vez la zona sur y

oeste captaran nuestra mayor atención

Durante el cuarto haremos una pausa y someteremos nuestra empresa a análisis internos y

externos con la finalidad de corregir desviaciones el COACHING será una herramienta

fundamental en este lapso de tiempo la alta dirección comenzara a fincar los cimientos para

nuestra expansión al interior de la República.

Cuando lleguemos al quinto año la creación de una segunda planta en la zona del Bajío nos

permitirá abastecer a estados cercanos al centro de nuestro país y con un alto crecimiento

económico Querétaro, Guanajuato, y Guadalajara.

A partir de esta estrategia tenemos considerado formar alianzas estratégicas con empresas

verdes así garantizaremos nuestra flexibilidad para a adaptarnos a otros mercados

La matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo nos ayudara a identificar a los principales competidores de la

empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares,

40

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Degrabolmex

Competidor 1

Sinapsis Publicidad

Competidor 2

Plásticos Pirsa Factores críticos

peso

calificación

Peso ponderado

Peso

calificación

Peso pondera

do

peso

calificación

Peso pondera

do Participación

en el mercado

.10

2

.2

.25

4 1

.20 4

.8

Competitividad en

precios

.25 4

1

.20 3

.6

.20

3

.6

Servicio al

cliente

.10 3 .3 .25 4 1 .13 1 .13

Calidad del producto

.15

2

.3

.15

2 .3

.15

2

.3

Gama de productos

.4 2 .8 .15 2 .3 .18 4 .72

Total 1.00 2.6 1.00 3.2 1.00

2.55

Tabla 3.8

En esta matriz podemos observar la posición que tenemos frente a nuestros competidores en el

mercado, como se puede observar el factor crítico de mayor importancia para el éxito, es la

participación en el mercado con un peso de .25 y el servicio al cliente.

Como se puede ver el competidor 1 es el más fuerte con una puntuación de 3.2, esta matriz nos

arroja la posibilidad de ver cual el factor de éxito para que incursionar en el mercado y para

nuestra empresa lo es “la competitividad en precio”, además de que nos da un panorama para

evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes

3.3.1 MISIÓN

Consolidar una empresa en el mercado a través de la fabricación y distribución de bolsas

plásticas biodegradables que cubra la necesidad de los mercados en el cumplimiento de la

normativa de la ley general del equilibrio ecológico y la protección del medio ambiente teniendo

como base el respeto, honestidad y lealtad para todos los integrantes de la organización.

Fabricando bolsas resistentes con diseños innovadores y costo accesible.

41

3.3.2 VISIÓN

Ser una empresa líder en la fabricación y distribución de bolsas plásticas biodegradables en el

mercado, expandiéndonos en un futuro a 5 años a otros mercados y diversificando nuestra gama

de productos biodegradables, así como la creación de una segunda planta apoyando a la

generación de empleo.

3.3.3 OBJETIVOS

3.3.3.1 OBJETIVOS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

Objetivo Estratégico o de Largo Plazo

1. Ubicar a la a nuestra empresa, como líder en dentro del ramo de bolsas degradables en

el mercado a incursionar

2. Permanecer como una empresa Innovadora.

3. Promover nuevos Productos y servicios a nuestros clientes.

4. Mejorar nuestra tecnología de fabricación.

5. Poseer instalaciones propias para la fabricación y administración de las bolsas.

Objetivo Tácticos o de Mediano Plazo

1. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas ampliando la cartera de clientes y

disminuyendo costos de producción tomando como base semestres anteriores

2. Mantener la operación y estructura organizacional satisfactorias.

3. Alcanzar altas ventas en zona metropolitana superando ventas de los meses anteriores.

4. Capacitar al personal interno.

5. Proporcionar bienestar y desarrollo a las integrantes de la organización.

6. Reducir tiempos y movimientos aumentando la eficacia administrativa de nuestra

organización.

Objetivos de Operación o de Corto Plazo

1. Fabricar bolsa de Calidad para nuestros consumidores.

2. Colocarnos rápidamente dentro de la competencia en la fabricación de bolsas.

3. Implementar controles de Calidad en el Proceso de fabricación.

4. Implementar indicadores de medición en puntos clave para medir resultados.

5. Entender las necesidades de los clientes.

42

6. Lograr que nuestras bolsas se posicionen en el Mercado de las agencias.

7. Promover la calidad e innovación como fuente de éxito.

8. Saber vender nuestros productos para acaparar clientes potenciales.(Marketing)

9. Ser el mejor en diseño en cuanto a sobrepasar las expectativas y peticiones de los

clientes.

3.3.4 POLÍTICAS

1. Ofrecer al cliente un trato cordial e informarle a detalle el costo- beneficio que tienen invertir

en bolsas ecológicas de alta calidad.

2. Supervisar la entrega al cliente para asegurar esta sea de calidad.

3.3.5 ESTRATEGIAS

Mediante los resultados de la matriz DOFA se formularon las siguientes estrategias

Estrategias

1. Mantener informado al personal acerca de los objetivos para que cada área se enfoque hacia el cumplimiento de los mismos.

2. Incursionar al mercado seleccionando teniendo como estrategia el “precio del Producto” 3. Capacitación del capital humano en la empresa, con la finalidad de optimizar el

funcionamiento de todas las áreas de la organización para así Contar con el personal. 4. Buscar al cliente directamente en sus instalaciones para ofrecer el producto para que así

el producto se encuentre al alcance de los compradores en todo momento 5. Optimizar la calidad del producto, al menor nivel de costo posible, para que el producto

siga siendo aceptado por el cliente. 6. Ofrecer nuevos servicios al cliente, por ejemplo nuevas facilidades de pago, ofrecer

descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas.

7. Establecer métodos de difusión de los beneficios que adquieren los principales

compradores del producto, como publicidad.

43

CAPITULO IV DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD

4.1 CADENA DE VALOR DEL NEGOCIO

4.1.1 DEFINICION DE PRODUCTO

Se trata de Bolsas Degradables Tipo Camiseta las cuales se distinguen de la bolsas de

plástico de Polietileno, por su composición química, ya que estas contendrán un aditivo especial

el cual realiza el proceso de degradación en un periodo más corto (3 años máximo).

Además que las bolsas de plástico fabricados con este aditivo son totalmente degradables se

degradarán totalmente y de una forma segura, dejando tan sólo agua, anhídrido carbónico y una

pequeña cantidad de biomasa.

Esa tecnología se ha utilizado y probado de forma generalizada y es segura en el suelo y para

contacto directo con los alimentos. La más importante es que todas las propiedades del plástico

permanecen inalteradas durante su vida útil - esto incluye propiedades de solidez, claridad,

impresión y barrera. No requiere ningún proceso de producción especial y no tiene efecto en la

maquinaria de producción.

Figura 4.1 Prototipo

44

4.2 DESCRIPCION TECNICA DEL PRODUCTO

Las caracteristicas de nuestro producto son :

Figura 4.2

Medidas: 40 X 60 cms

Peso: 007 grs

Color: Blancas

Resistencia : 3 a 5 kgs

Impresión : Logo de Agencia

Material de elaboracion : Pet, d2w, tinta para impresión.

45

4.3 DIAGRAMA DE PROCESO DE ELABORACION DEL PRODUCTO

A continuacion se describe y se muestra el proceso para fabricar bolsas:

46

Figura 4.3

46

47

Figura 4.4

48

Figura 4.5

49

Figura 4.6

Nuestros Proveedores son :

1-CPI Plastika

2-DAK Americas

3.Clariant (México)

4. Consorcio Distribuidor Quimico Ind

Nuestros Clientes son : 1. ALDEN TACUBAYA 2. ALDEN TLALPAN 3. JALBRA 4. ALDEN JUÁREZ 5. ALDEN IRAPUATO 6. ALDEN SALAMANCA 7. LINCOLN PATRIOTISMO 8. LINCOLN TACUBAYA 9. LINCOLN JUÁREZ 10. GEISHA ECATEPEC 11. GEISHA LA VILLA 12. GEISHA CUITLAHUAC 13. ALDYXA 14. HONDA STA. CLARA 15. HONDA VALLEJO 16. HONDA ECTEPEC 17. HONDA ARGENTA 18. TOYOTA SATÉLITE 19. TOYOTA QUERÉTARO 20. RENAULT QUERÉTARO 21. CALDÉN SATÉLITE 22. CALDÉN SATÉLITE 23. CALDÉN SATÉLITE 24. CHEVAL VALLEJO 25. CHEVAL INTERLOMAS 26. ISUZU VALLEJO 27. ALBRA PUEBLA 28. AUDI CENTER SATÉLITE 29. AUDI CENTER MASARYK

50

4.4 REQUERIMIENTOS PARA LA FABRICACIÓN

Materia Prima :

• Resina de baja densidad o de alta densidad (depende la calidad y grosor para la bolsa) su

presentación es en pellets o chips (bolitas plásticas)

• Aditivos pigmentos (para dar color)

• Aditivos deslizantes ( evita que se peguen las bolsas)

• Aditivo degradable

Maquinaria:

La maquinaria que emplearemos en nuestro proyecto será de segunda mano ya que nuestros

costos se reducen considerablemente al adquirir maquinaria con estas características. Analizamos

a diferentes proveedores de maquinaria para poder elegir la mejor opción. La maquinaria

indispensable para poder poner en marcha nuestra empresa es la siguiente:

• Mezcladora

• Extrusora y soplo

• Selladora y Cortadora

51

A continuación detallamos las características técnicas y económicas de cada una de las maquinas a analizar

ANALISIS DE LA MAQUINARÏA Maquinarïa Precio Proveedores Características Características técnicas Imagën Mezcladora

$25 000

Packagemachinery

La paleta de mezcla y el cubo se hacen del acero inoxidable Fácil instalar desmonte y limpie la paleta de mezcla.

Artículo WSH260

capacidad de mezcla kilogramo 100

cubage de carga L de la cesta 260

Velocidad principal r/min del cenador 85

Minuto del contador de tiempo 3-20

Kilovatio eléctrico de la velocidad del moto r3

Peso kilogramo 270

Dimensión milímetro del esquema 1240*1030*1350

$35 000

Charles Ross & Son Company

La mezcla en la condición asentada es segura y confiable. La mezcla completa se puede hacer en un breve periodo de tiempo.

Ärtículo AJ2


cubage de carga L de la cesta 220

Velocidad principal r/min del cenador 95

Minuto del contador de tiempo

Kilovatio eléctrico de la velocidad del moto

Peso kilogramo 356

Dimensión milímetro del esquema

$30 000

SDM

Equipado de un contador de tiempo el tiempo de mezcla se puede ajustar en opción.

Ärtículo KLD150


cubage de carga L de la cesta

Velocidad principal r/min del cenador

Minuto del contador de tiempo

Kilovatio eléctrico de la velocidad del moto

Peso kilogramo 185

Dimensión milímetro del esquema

51

52

Maquinara Precio Proveedores Características Características técnicas Imagen Selladora y Cortadora

$50 000

packagemachinery

La máquina para sellado y corte de bolsas GBD está diseñada y fabricada en base a tecnologías avanzadas extranjeras.

Como una máquina formadora de bolsas controlada por computadora completamente automática, es ampliamente usada para fabricar bolsas con películas como PE, PP, PVC, etc.

Equipada con varias funciones, tales como alimentador automático controlado fotoeléctrico, continuación del código de color fotoeléctrico, alimentación doble o cuádruple, sellado doble o cuádruple, velocidad del motor y longitud de la bolsa controlados por computadora, acumulación automática, etc

Esta máquina es la ideal para producir bolsas tipo camiseta, bolsas de fondo plano bolsas de fertilizante.

Tipo GBD-600

Ancho de formación de la bolsa 100-500mm

Longitud de formación dela bolsa 50-1200mm

Velocidad de formación de la bolsa 20-400(pcs/min)

Grosor de formación de la bolsa 0.008-0.10mm

Tipos de formación de bolsa Bolsa impresa; bolsa blanca

Métodos de formación de bolsa Sellado simple y corte simple; sellado doble y corte simple

Potencia total 3.0kw

Dimensiones generales (L×A×H)mm 2800×1100×1500mm

$65 000

KMLTDA

Línea completa de sellado y termo encogido automático, no requiere de operario línea compuesta por una selladora automática en l con banda transportadora

MODELO KM-LST 400

Ancho de formación de la bolsa 100-500mm

Longitud de formación dela bolsa 50-1200mm

Velocidad de formación de la bolsa 10-250(pcs/min)

Grosor de formación de la bolsa 0.008-0.15mm

Tipos de formación de bolsa Bolsa impresa; bolsa blanca

Métodos de formación de bolsa

Potencia total 1.5.0kw

Dimensiones generales (L×A×H)mm

52

53

Maquinaria Precio Proveedores Características Características técnicas Imagen Maquina de Impresión

$50 000

packagemachinery

Máquina de impresión flexográfica, también llamada ANILINE PRESS la cuál usa una placa de resina fotosensitiva como placa de impresión de la máquina de impresión.

También es conveniente para imprimir HDPE, LDPE, PP, papel celofán, papel enrollado.

Tipo YT-600 Ancho Max. De la impresión 550mm Longitud Max. De la impresión 914mm Diámetro Max. De la longitud de impresión Φ450mm Velocidad de impresión 5-50m/min Número de colores de impresión 4(6) Formato del grosor 0.02-0.06mm Potencia total 19kw Peso de la máquina 3.7T Dimensiones generales (L×W×H) 3850×1850×2250mm

$60 000

ALIBABA

Las capacidades de la” impresión” de N del “enchufe “de la máquina polivinílica de la compensación son complementadas por una red nacional de la ayuda y un acercamiento enfocado cliente de Sahil altamente a la comercialización.

Tipo AL-263 Ancho Max. De la impresión 400mm Longitud Max. De la impresión 850mm Diámetro Max. De la longitud de impresión Φ350mm Velocidad de impresión 5-50m/min Número de colores de impresión Formato del grosor Potencia total Peso de la máquina .5T Dimensiones generales (L×W×H)

$62 500

ALIBABA

Adopta una tinta ambiental y tiene las ventajas de un bajo costo de edición de producción, esta es la máquina ideal para lotes masivos, fabricación de una producción de amplia variedad.

Tipo AL-150 Ancho Max. De la impresión 450mm Longitud Max. De la impresión 890mm Diámetro Max. De la longitud de impresión Φ400mm Velocidad de impresión 5-50m/min Número de colores de impresión Formato del grosor Potencia total Peso de la máquina 7T Dimensiones generales (L×W×H)

53

54

Maquinaria Precio Proveedores Características Características técnicas Imagen

Maquina de extrusión y Soplado

$11 000

packagemachinery

El set completo de la máquina para film soplado está hecho de dos juegos de motores principales, dos cilindros y una capa de cabezal troquelado, alimentado por dos cilindros. Extrusión con una de los cabezales troquelados y dispositivo de rebobinado, puede mejorar la calidad de la película rayada adoptando un dispositivo de tracción y uno de rebobinado.

Tipo SLB-400 Diámetro del tornillo 55 mm Proporción L/D del tornillo 28:1 No. De cabezales 2pcs Ancho del film fundido 100-400mm Grosor del film fundido LDPE0.015-0.20 HDPE0.008-0.05mm Producción 10-45kg/h Potencia total 28kw Dimensiones generales (L×W×H)mm 5000×2500×3500 Peso total 3500kg

$50 000

ROMI

La máquina extrusora y se ha unificado el sistema hidráulico, por lo que es fácil de adaptar a sus necesidades específicas. El línea Compact : Simple estación se compone de equipos con un mayor concepto de aliento, Desbarbado sistema totalmente automático, con el fin de las pequeñas y medianas clientes, porque son de alta productividad de los equipos, el logro de la producción de paquetes de hasta 10 litros. Desbarbado sistema totalmente automático, con el fin de las pequeñas y medianas clientes, porque son de alta productividad de los equipos, el logro de la producción de paquetes de hasta 10 litro

Compacta 3TS Capacidad de plastificación PP kg / h 30 Capacidad de plastificación PE(**) kg / h 40 Potencia de calefacción KW 17,8 Potencia total KW 38,5

Compacta 3TD Características Técnicas Principales PP kg / h 50 / 70 Características Técnicas Principales PE kg / h 70 / 100 Potencia de calefacción KW 21,8 / 24,8 Potencia total KW 50 / 64

$65 000

ROMI

Máquinas son totalmente automáticos. Excelente calidad y la productividad de viento para esta categoría. Compacto y muy económico, adecuado para la alta producción. • Mando, electrónica y software de última generación. Componentes de alta tecnología y de última generación que garantiza la calidad del producto final. Intercambio de manera simple y rápida, con bajo nivel de ruido. Bajo consumo de energía Silo alimentador automático cargador y preformas. La capacitación y el personal técnico de apoyo.

Modelos Romi PET 130 Numero de Cavidades unidad 1 Produção Nominal / h unidad 1500 Capacidad Máxima del relleno ml 3000 Diâmetro Máximo del relleno mm 130 Altura Máxima del relleno mm 400

Tabla 4.1 Analisis de maquinaria 54

55

El analisis de la maquinaria la realizamos tomando en cuenta como punto principal el precio de

cada una de ellas asi como tambien la capacidad con la que cuentan ya que de esta depende si

podemos o no cubrir la demanda de nuestro mercado. En la siguiente tabla indicamos la

maquinaria seleccionada y el proveedor que nos va a brindar dicho producto.

MAQUINARIA SELECCIONADA

MAQUINA PROVEEDOR PRECIO

Mezcladora packagemachinery $25 000

Selladora y Cortadora packagemachinery $50 000

Impresión packagemachinery $50 000

Extrusión packagemachinery $11 000

Tabla 4.2

Especificaciones de almacenamiento

- Se recomienda almacenar la resina en contenedores metálicos llamados silos (mp)

- Bolsas y/o cajas de cartón para empaquetar el producto terminado (capacidad para 1

tonelada) 150 pzas. (PROD TERMINADO)

Cantidad insumo-producto:

Para fabricar 150 toneladas de bolsa de polietileno impresa, se requieren los siguientes

insumos:

INSUMO CANTIDAD

Resina de Polietileno 12.6 Ton

Tintas para impresión 10 kg

Aditivo degradable 5% de Polietileno Utilizado

Tabla 4.3

Un rollo completo de película pesa aprox. 158 kg y con el se pueden fabricar 35000 bolsas

56

4.5 CADENA DE VALOR

La cadena de valor nos permite visualizar la comunicación que existe entre las diferentes áreas

de nuestra empresa y tambien a visualizar los diferentes canales de comunicación que existen

entre las mismas. La cadena de valos de nuestra empresa se muestra en el siguiente esquema:

Figura 4.7 Cadena de Valor

4.6 MAPEO DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO

El mapeo de los procesos es importante para nuestra organización ya que nos permite ver la

interrelación que existe entre las diferentes áreas, evitar tareas duplicadas y tener como

resultado un proceso más eficiente.

En el siguiente esquema se muestra el mapeo del proceso central, el cual es la razón de ser de

nuestra organización, se muestran todos los procesos de apoyo que se llevaran a cabo para que

nuestro proceso central se logre.

57

Su

bp

roce

sos

PROCESOS

MISIO

NALES

Figura 4.8 Mapeo de Proceso

Es necesario desglosar las actividades que se llevaran a cabo en cada uno de los procesos de

apoyo y la interacción entre estas áreas por lo que a continuación presentamos los diagramas

que corresponden a cada uno de estos.

4.6.1 VENTAS

El área de ventas es el encargado de establecer el contacto efectivo, generalmente personal,

con el cliente con el fin de realizar la venta. No obstante, la relación cliente-empresa comienza,

frecuentemente, fuera del ámbito estricto de este departamento, a través de actividades

comunicativas diversas que generalmente implican el uso de publicidad. La función de ventas es

el profundizar este contacto, personalizándolo y culminándolo en una compraventa repetida.

Las principales actividades que desempeñará esta área son:

• Vender bolsas biodegradables asistiendo a los clientes en sus requerimientos

comerciales, durante la gestión de ventas.

• Monitorear el cumplimiento de los términos pactados en la venta y negociar las no

conformidades.

• Organizar informaciones del mercado de productos y clientes, para contribuir a la

elaboración del plan anual de ventas y a la detección de nuevos clientes.

58

A continuación se presenta el diagrama que permite visualizar las diferentes tareas que se

llevarán a cabo al interior de este proceso.

Figura 4.9

4.6.2 COMPRAS

Es el responsable de las negociaciones con proveedores y del seguimiento a todo el proceso de

compra, esto es, requisiciones de mercancía, órdenes de compra, condiciones comerciales y

trámites de pago.

En seguida se enlistan una de las tareas más importantes que se realizarán en esta área:

- Planear y programar las adquisiciones de bienes y servicios, de acuerdo a las necesidades y

asignación presupuestal de la organización

- Elaborar un catalogo de proveedores previa investigación, análisis y evaluación de las

características y comportamiento de los proveedores en el mercado, en cuanto a la calidad,

precio y oportunidad de los bienes y servicios

- Implantar un sistema de control de el almacén de útiles de trabajo, mobiliario y equipo, desde la

recepción de los materiales, su registro, y elaboración de informes mensuales hasta la entrega al

usuario, que permita conocer con oportunidad las existencias

59

- Establecer los mecanismos necesarios para proteger, conservar y manejar adecuadamente los

bienes.

- Establecer políticas y procedimientos para el control del activo fijo.

- Tramitar las bajas de activo fijo originadas por extravío, obsolescencia, destrucción, donación,

venta o permuta de los bienes inventaríales de la dependencia.

- Controlar las entradas y salida del equipo

- Acordar e informar periódicamente a la secretaría administrativa sobre los avances en el

cumplimiento de los programas establecidos para este departamento

Figura 4.10

4.6.3 ALMACÉN

Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, se deben

establecer resguardo físicos adecuados para proteger los artículos de algún daño de uso

innecesario debido a procedimientos de rotación de inventarios defectuosos de rotación de

inventarios defectuosos y a robos. Los registros de deben mantener, lo cual facilitan la

localización inmediata de los artículos.

Función del Almacenes:

1. Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.

2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.

3. Mantienen en constante información al departamento de compras, sobre las existencias

reales de materia prima.

60

4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas)

5. Vigila que no se agoten los materiales (máximos – mínimos).

Función de las Existencias: Garantizar el abastecimiento e inválida los efectos de:

1. Retraso en el abastecimiento de materiales.

2. Abastecimiento parcial

3. Compra o producción en totales económicos.

4. Rapidez y eficacia en atención a las necesidades.

Figura 4.11

4.6.4 LOGÍSTICA

El área de logística se encargará de todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de

productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los

flujos de información que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio

adecuado a un coste razonable.

Las principales funciones que va a desempeñar esta área las presentamos en el siguiente

listado:

Logística de compra La logística de compra incluye la gestión de los flujos físicos, de

información y administrativos siguientes:

• la planificación del aprovisionamiento desde los proveedores de acuerdo con las

previsiones de producción o venta

61

• la ejecución del aprovisionamiento y de los transportes y otras operaciones de

importación relacionados

• la gestión de la relación con los proveedores (con objetivo de la mejora del servicio y la

reducción de los costes logísticos)

Logística de distribución La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos, de

información y administrativos siguientes:

• la previsión de la actividad de los centros logísticos

• el almacenamiento

• el traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y equipos

necesarios

• la preparación de los pedidos o la ejecución de Cross docking (tránsito)

• algunas veces, la realización de pequeñas actividades de transformación del producto

(kitting, etiquetado…)

• el transporte de distribución hasta el cliente.

Logística inversa La logística inversa incluye la gestión de los flujos físicos, de información y

administrativos siguientes:

• recogida del producto en las instalaciones del cliente

• puesta en conformidad, reparación, reintegración en stock, destrucción, reciclaje y

almacenaje

Figura 4.12

62

4.7 APLICACIÓN DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL

4.7.1 DECISIONES DE DIMENSIÓN DE LA EMPRESA

Las dimensiones de la empresa dependerán principalmente de la superficie que ocupe la

maquinaria y de acuerdo a los planes a largo plazo de nuestra organización, como es el

crecimiento de nuestro nicho de mercado y la fabricación de otros productos plásticos

degradables como. Como objetivo principal tenemos el cubrir el nicho de que existe para la venta

de bolsas degradables en las agencias de la zona metropolitana. Ya analizamos anteriormente la

demanda potencial insatisfecha que existe en este mercado por lo que en el desarrollo de este

capitulo indicaremos la capacidad de nuestra empresa y el programa de requerimiento de

materiales y producción en la operación de nuestra empresa.

4.7.1.1 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA

Como primera etapa nuestra empresa rentará una bodega para el desarrollo de sus actividades

ya que está proyectada una futura expansión de la misma y la adquisición de un lugar propio, por

lo que se evaluarán dos opciones para la localización de nuestra planta.

Uno de los criterios de localización es que nuestra empresa quede ubicada en la zona en la cual

vamos a comercializar nuestro producto, esto trae beneficios tanto a nuestros clientes como para

nuestra empresa, ya que así podremos entregar el producto a tiempo y con poca demora y

también nos permite reducir costos de transporte y controlar más eficientemente nuestro

producto. Tenemos contempladas dos opciones para localizar nuestra empresa, la primera

(opción A) cuenta con una superficie de 200 m2 con un precio de $10,000 tiene como

principales accesos a las avenidas Manuel Ávila Camacho y Gustavo Baz, se ubica en la colonia

Adolfo López Mateos a continuación se muestra un mapa de la ubicación de la planta:

63

Figura 4.13 Localización 1

La siguiente opción (B) es un local que tiene una superficie de 250 m2 con un costo de $12, 000

tiene como principales accesos a las avenidas Calle de los Arcos y Adolfo López Mateos y se

ubica en la colonia San Juan Totoltepec, a continuación se muestra un mapa con la ubicación de

la planta:

Figura 4.14 Localizacion 2

Para el análisis de estos dos edificios se tomarán en cuenta los siguientes factores: medios de

transporte, localización de los clientes, suministros básicos, mano de obra, calidad de vida,

marco jurídico, actitudes hacia la empresa, los impuestos y los servicios públicos, los terrenos y

la construcción. Mediante el análisis de estos factores se tomará una decisión acerca de la

localización de nuestras instalaciones. Es importante señalar que estos factores afectan

64

directamente al desarrollo óptimo de las actividades de nuestra empresa y es necesario que el

edificio que elijamos cumpla con la mayoría de estas características.

Se pondrán a comparación estas características entre estos dos edificios y así elegir el

que cumpla con el mayor porcentaje de estas características.

ANÁLISIS POR PUNTOS PONDERADOS

Factores Peso relativo

(%)

Alternativas

A B

Medios de transporte

Localización de clientes

Suministros básicos

Mano de obra

Calidad de vida

Marco jurídico

Actitudes hacia la empresa

Impuestos y servicios públicos

Terreno

Construcción

20

15

15

5

10

5

5

10

10

5

7

5

9

6

7

8

7

9

6

7

7

9

6

6

8

7

7

8

7

9

Puntuación total 7.1 7.4

Tabla 4.4

De acuerdo al análisis por el método de puntos ponderados la mejor alternativa es la B la cual se

encuentra en la dirección arriba mencionada. Cuenta con un área de 200 m2 en la cual se

realizarán todas las actividades de nuestra empresa. Estos factores se analizaron y se determinó

que eran los más convenientes para determinar la localización de nuestras instalaciones ya que

afectan en la forma en que se va a realizar nuestro trabajo.

65

4.7.1.2 CAPACIDAD DE PLANTA

De acuerdo al análisis realizado de la oferta y la demanda del producto que pretendemos

elaborar obtuvimos los datos necesarios para determinar la capacidad de nuestra empresa de

acuerdo al sector del mercado que pretendemos satisfacer.

De acuerdo a los datos manejados de oferta y demanda obtuvimos la Demanda potencial

insatisfecha que mostramos en la tabla 2.7 y en base a esto calcularemos la capacidad de la

empresa.

De acuerdo a que somos una empresa nueva, a la capacidad de nuestra maquinaria y la

demanda potencial insatisfecha que calculamos el escenario optimista sera cubrir el 61% de la

Demanda Potencial Insatisfecha y como escenario Pesimista seria cubrir el 50% de esta

demanda. Los calculos de la capacidad de nuestra empresa se harán en base al escenario

pesimista por lo que, realizando los calculos para la produccion mensual, semanal y diaria

mostramos los siguientes resultados:

CAPACIDAD DE LA EMPRESA

AÑO MES DPI OPTIMISTA

DPI PESIMISTA

PRODUCCIÓN DIARIA

PRODUCCIÓN POR HORA

2009 Agosto 415685 335230 16762 2095 2009 septiembre 417093 336365 16818 2102 2009 Octubre 418500 337500 16875 2109 2009 noviembre 419907 338635 16932 2116 2009 Diciembre 421315 339770 16989 2124 2010 Enero 422722 340905 17045 2131 2010 Febrero 424130 342040 17102 2138 2010 Marzo 425537 343175 17159 2145 2010 Abril 426944 344310 17216 2152 2010 Mayo 428352 345445 17272 2159 2010 Junio 429759 346580 17329 2166 2010 Julio 431167 347715 17386 2173 2010 Agosto 432574 348850 17443 2180

Tabla 4.5

Las jornadas de trabajo serán de lunes a viernes cubriendo un horario de 8 horas sin tiempos

extra.

66

4.7.1.3 DISEÑO DE LA PLANTA

Por distribución de planta se entiende a la ordenación física de los elementos industriales. Esta

ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el

movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades

o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de taller

El objetivo primordial que persigue la distribución de planta es hallar una ordenación de las áreas

de trabajo y del equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo que la más

segura y satisfactoria para los empleados. Además para ésta se tienen los siguientes objetivos.

� Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores

� Elevación de la moral y satisfacción del obrero.

� Incremento de la producción

� Disminución en los retrasos de la producción.

� Ahorro de área ocupada

� Reducción del material en proceso.

� Acortamiento del tiempo de fabricación

� Disminución de la congestión o confusión

� Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones

La distribución que llevaremos a cabo en nuestra organización será una distribución por

producción en cadena o en línea ya que nuestro producto se realiza en un área y el material está

en movimiento.

Este tipo de distribución nos brinda las siguientes ventajas y desventajas:

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

VENTAJAS DESVENTAJAS

Reduce el manejo de la pieza mayor Requiere maquinaria especializada. Permite operarios altamente capacitados Requiere instalaciones muy costosas. Permite cambios frecuentes en el producto Ausencia de flexibilidad en el proceso.

Se adapta a una gran variedad de productos Riesgo de insatisfacción en el trabajo debido a lo rutinario de las tareas.

Es más flexible Una avería en una máquina puede paralizar la línea completa.

Tabla 4.6

67

Sistemas De Flujo

Estos tratan la circulación dependiendo de la forma física del local, planta o taller con el que se

cuenta. En nuestro caso en particular el flujo del material será en línea ya que el proceso se

diseñará de esta manera ya que el proceso es continuo y en nuestros tres procesos principales

dependen uno de otro.

La distribución de la planta se hará con respecto al proceso central que se llevará a cabo y que

es la razón de ser de nuestra empresa, por lo que en la siguiente tabla se especifican las

superficies que ocupan cada máquina y el área administrativa.

Como primer paso se debe conocer el procedimiento general para la fabricación de nuestro

producto, el cual consiste en recepción de materia prima, proceso de extrusión, proceso de corte

o bolseo y proceso de impresión, los cuales han sido detallados anteriormente.

De acuerdo a lo anterior se obtienen los requerimientos del proceso y la maquinaria necesaria

para llevar a cabo nuestro producto por lo que a continuación se enlistan las diferentes maquinas

que se emplean en el proceso y la superficie que ocupan.

SUPERFICIE DE MAQUINARIA

CONCEPTO SUPERFICIE (M2) Mezcladora 1.27 Selladora y Cortadora 3.08 Maquina de Impresión 7.41 Maquina de Soplado 12.5 Maquina extrusora 8.55 Aéreas Administrativas 100 Sanitarios 20 Almacenes 60

Tabla 4.7

De acuerdo con lo anterior se estudiará la distribución de la planta con respecto al

establecimiento seleccionado anteriormente que cuenta con una superficie de 250 m2 por lo que

obtenemos el siguiente resultado:

68

Figura 4.15 Distribución de planta

El área de producción se dividirá en tres tareas principales las cuales son, extrusión, corte o

bolseo e impresión, por lo que se representan estas tres áreas en el esquema anterior para

ejemplificar el área que ocuparán en la planta y el flujo que se tendrá en dicho proceso.

4.7.1.4 MATRIZ REL Generalmente, las relaciones entre departamentos son expresadas en términos cuantitativos de

costos de transporte, sin considerar los no menos importantes factores cualitativos.

Para superar este problema, se construye la matriz de relación de actividades REL, aplicada

considerando tanto los factores cuantitativos como los factores cualitativos.

Se identifica la importancia relativa que tienen entre sí cada pareja de departamentos, para estar

ubicados en forma contigua

La matriz REL es una metodología que condensa la información respecto a la importancia

relativa de las ubicaciones entre cada pareja de secciones

Aplicación

69

Las relaciones entre departamentos se clasifican mediante factores cualitativos de puntuación

(A,E,...XX)

Dentro de un mismo factor de puntuación, se asignan códigos (distintos números) para identificar

la relación particular de cercanía

LETRA LINEAS ADYACENTES A

Absolutamente Necesaria

E

Especialmente Importante

I

Importante

O

Ordinaria (Corriente)

U

Irrelevante

X

No Deseable

XX

Imposible

Cada relación de ubicación contigua entre departamentos (cuando comparten una superficie en

común) tiene asignado un puntaje cualitativo, ordenado en una escala que va en el siguiente

orden:

ESCALA: 3 X

rij V (rij) A 81 3 4 E 27 3 3 I 9 3 2 O 3 3 1 U 1 3 0 X -243 -3 5

70

CODIGOS EN LA MATRIZ REL

CODIGO RAZON (SUBJETIVAS) 1 Flujo de Materiales 2 Fácil de Supervisar 3 Personal Común 4 Contacto Necesario 5 Conveniencia 6 Seguridad

Matriz REL

DIAGRAMA REL

CONCLUSIONES Un desarrollo correcto de la distribución obtiene:

• Menores tiempos en los ciclos de producción • Menor tamaño del inventario en proceso • Menores detenciones • Volúmenes de producción más grandes • Tiempos menores en manejo de materiales • Costos reducidos de manejo de materiales • Número reducido de operaciones cuello de botella

71

4.7.1.5 TIEMPOS DE PRODUCCIÓN

Los tiempos de producción en gran medida dependen de la capacidad que tiene nuestra

maquinaria, el equipo crítico en este caso es el extruder que es el que establece el tiempo en el

cual obtendremos el producto final. En nuestro caso la capacidad del extruder será de 20 kg/hrs

ya que es la capacidad que se ajusta para reducir los tiempos muertos y aumentar el

aprovechamiento de la capacidad de la maquinaria ya que esta se adecua a la demanda que

pretendemos satisfacer.

Los tiempos los obtuvimos del análisis de un operario en el desempeño de sus actividades

dentro del proceso de fabricación de bolsas que es el mismo que vamos a desarrollar en nuestra

empresa de donde obtuvimos que el tiempo de operación del operario es de 12 minutos 51.34

segundos, que se muestran en el anexo No 2 lo que nos indica que la maquinaria es la que se

tiene que tener bajo control y bajo supervisión constante ya que de esta depende la obtención de

nuestro producto con el cual podremos cubrir la necesidad de nuestros clientes.

4.7.2 PRONOSTICO DE VENTAS

El pronóstico de ventas se hace con relación a el estudio de la demanda potencial insatisfecha

de la cual se cubrirá el 50% de acuerdo a la capacidad de nuestra empresa por lo que el

pronóstico de las ventas que realizará nuestra organización se desglosa en la siguiente tabla:

PRONOSTICO DE VENTAS

AÑO MES DPI PESIMISTA

2009 agosto 335230


2009 octubre 337500



2010 Enero 340905

2010 febrero 342040

2010 Marzo 343175

2010 Abril 344310

2010 Mayo 345445

2010 Junio 346580

2010 Julio 347715

Tabla 4.8

72

4.7.3 PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTO DE MATERIALES

Los requerimientos de los materiales se hacen en base a el pronóstico de ventas, el cual

detallamos en el punto anterior por lo que indicaremos los requerimientos de materia prima por

unidad para poder determinar la necesidad que tiene nuestra empresa para cada mes de

operación. A continuación desglosamos la lista de materiales:

NIVEL 0

NIVEL 1

PET

ADITIVO D2W

PET DE COLOR

DESLIZANTE

REQUERIMIENTOS DE MATERIA PRIMA

MATERIA PRIMA CANTIDAD POR UNIDAD

PET 13.3 gr

ADITIVO D2W 0.66 gr

PET DE COLOR 0.93 gr

DESLIZANTE 0.40 gr

Tabla 4.9

4.7.4 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

En el plan maestro de producción indicamos cuántos productos necesita generar la empresa en

un periodo de tiempo, las cuales se denominan como Necesidades Brutas, por lo que en nuestro

caso indicaremos estos requerimientos en periodos mensuales los cuales indicamos a

continuación:

73

PERIODO

BOLSAS 1 2 3 4 5 6

NB 335230 336365 337500 338635 339770 340905

PERIODO

BOLSAS 8 9 10 11 12

NB 343175 344310 345445 346580 347715

MRP

El diseño del MRP se hace con base a las necesidades brutas que tiene nuestra empresa así

como también las existencias de productos con los que cuenta nuestra empresa que en esta

ocasión no existen ya que se va a crear una empresa. Dado lo anterior se indican en las

siguientes tablas las emisiones de ordenes planificadas para los materiales que son necesarios

para la fabricación de nuestro producto.

74

74

75

NOTA: La unidad con la que se esta cuantificando la necesidad de materia prima esta dada en gramos Tabla 4.10

75

76

4.7.5 COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO

El analisis de los costos se realiza básicamente para calcular el precio de comercialización de

nuestro producto, a continuación desglozamos todos los costos en los que va a incurrir nuestra

empresa.

COSTOS FIJOS

MAQUINARIA Y EQUIPO

Mezcladora de alta velocidad $25 000

Maquina de impresión $50 000

Maquina de producción de bolsas (sellado, corte y perforado)

$50 000

Maquina de extrusión $11 000 Equipo de Transporte $180 000 TOTAL $316 000

HERRAMIENTAS

Caja de herramientas $5 000

TOTAL $5 000

MUEBLES

ESCRITORIOS (4) $4 800

SILLAS OFICINA (4) $3 200

ESTANTES (2) $1 000

TOTAL $9 000

COSTOS ADMINISTRATIVOS (ANUALES)

Personal $16 800

Teléfono $9 588

Luz $240 000

Renta $144 000

Agua $3 600

Papelería $6 000

Mantenimiento de local $3 000

Informática $81 433

TOTAL $504421

COSTOS DE VENTAS (ANUALES)

Transporte $36 000

TOTAL $36 000

Tabla 4.11

77

Con lo anterior tenemos un total de Costos Fijos de $ 870 421

.

CAPITAL DE TRABAJO (COSTOS VARIABLES)

Materia prima

PET $44 586

ADITIVO D2W $30 975

COLORANTE $3 897

DESLIZANTE $ 1 743

Mano de Obra

Sueldos $47500

TOTAL $128 701

Tabla 4.12

Con respecto a los costos variables tenemos un total de $ 128 701

CONCEPTO PRECIO

Estos costos son los necesarios para poder poner en marcha nuestro negocio, tomando en

cuenta estos precios y la producción que nuestra empresa pretende generar en un año

obtendremos el costo unitario de nuestro producto.

La producción esperada en el primer año de operación de nuestra empresa es de 4446520 unidades.

Calculando el Costo Fijo Unitario de nuestro producto mediante la siguiente razón:

CFU=Costos fijos totales/No total de Unidades

CFU=(1110421/4446520)= $0.249

Calculamos el Costo Variable Unitario mediante la siguiente razon:

CVU=Costos variables totales/No total de Unidades durante un periodo de tiempo

CVU=(128 701/335230)= $0.383

Entonces el Costo total unitario es:

CTU=CFU+CVU

CTU=0.249+0.383= $0.632

Lo que significa que nos va a costar $0.632 producir una bolsa degradable y pretendemos

obtener una utilidad del 100% por cada bolsa por lo que el precio de venta de nuestro producto

por unidad sera de $ 1.264.

78

4.7.6 CÁLCULO DE INVENTARIOS

El cálculo de inventarios se realiza para establecer una serie de políticas y controles que

permitan administrar y monitorear los niveles de materia prima, producto terminado o materiales

necesarios para el funcionamiento de la empresa. En nuestro caso analizaremos los inventarios

de materia prima que conlleva controlar el PET, aditivo D2W, PET de color y deslizante los

cuales son elementos críticos para la elaboración de nuestro producto. Con esto podremos

mejorar el servicio al cliente mantener una producción constante sin paros por falta de material.

Con esto también podemos mantener la diferencia de las operaciones que se llevan a cabo

dentro de nuestra empresa, ajustarse a la variación de la demanda de productos y permitir la

flexibilidad de los programas de producción.

El sistema de aprovisionamiento con el que va a trabajar nuestra empresa será el indicado

gracias al punto de reorden el cual es un indicador del nivel de existencias de materia prima en el

inventario. Al llegar al nivel indicado por el punto de reorden se coloca un pedido a nuestros

proveedores el cual tiene un tiempo para cumplir con el pedido y abastecernos de materia prima,

por lo que el programa de compras de Materia Prima va a depender de este factor.

Para calcular el punto de reorden se debe de obtener como la cantidad económica de pedido,

esta cantidad va a ser la que siempre se va a ordenar al proveedor.

Nuestra empresa generará pedidos mensuales por lo que con respecto a la demanda que

tenemos la cantidad a pedir será la siguiente:

Q=Demanda/No de pedidos=4446520/12= 370543.33

La empresa colocará pedidos mensualmente para poder fabricar 370 543.33 productos por lo

que la materia prima que se pedirá asciende a las siguientes cantidades:

PET=4928.22 kg

D2W= 244.55 kg

PET de Color= 344.60 kg

Deslizante=148.21 kg

El punto de reorden se calcula obteniendo el consumo semanal mas el porcentaje de demora del

pedido, que en este caso es el 10%, por lo que obtenemos el siguiente resultado:

RPET=Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= 1232.05 + 123.205 = 1355.26 Kg

RD2W=Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= 61.13 + 6.113 = 67.24 Kg

RCOLR=Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= 86.15 + 8.615 = 94.765 Kg

RDESL=Cantidad Semanal + Porcentaje de demora= 37.05 + 3.705 = 40.75 Kg

Los datos anteriores significan que cada vez que lo niveles de inventarios lleguen a esas

cantidades la empresa colocará una orden de compra a los proveedores para abastecernos de

materia prima.

79

4.8 APLICACIÓN DE LA INFORMÁTICA 4.8.1 PANORAMA GENERAL Es necesario como parte del diseño del Modelo de Negocio introducir el concepto de Informatica

como uno de los medios mas importantes para el logro de objetivos. Con la cual se pretende

alcanzar los siguiente :

a) Automatización de procesos.

b) Implementación de controles.

c) Reducción de costos.

d) Productividad y rentabilidad.

e) Velocidad.

f) Especialización.

g) Competencia.

Debido a lo anterior se requiere implementar un sistema que apoye a la operación en la

produccion, logistica, distribucion, inventario, ventas, envios, ventas, facturas, ventas, entregas,

pagos, contabilidad.

4.8.2 DIAGRAMA DE CONTEXTO

Figura 4.16 Diagrama de Contexto

PROCESO

CENTRALFabricación,

distribución de

bolsas plásticas

PROCESOS

ESTRATÉGICOS

PROCESOS

MISIONALES

PROCESOS

DE

APOYO

PLANEACION ESTRATEGICA

GESTION DE CALIDAD

PLANEACION FINANCIERA

COMPRAS VENTAS ALMACEN LOGISTICA

DE DISTRIBUCION

RECURSOS HUMANOS

GESTION DE SISTEMAS

INFORMATICOS

80

4.8.3 ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS 4.8.3.1 SISTEMA DE INFORMACION INTEGRAL A continuacion se describen cada una de las necesidades funcionales identificadas para el

modelo de negocio, estas se encuantran clasificadas por Modulos:

4.8.3.2 MODULO COMERCIAL

o Alta, baja y cambio de clientes.

o Realizar Cotizaciones y Presupuestos

o Generación de Reportes estadísticos

o Realizar Pedidos

o Control de Días de Pago

o Altas, bajas y modificación de precios y costos del Producto

o Seguimiento puntual a las vigencias en precios

o Emisión de Facturas

4.8.3.3 MODULO DE ABASTECIMIENTO

o Alta, Baja, Modificación de proveedores

o Generación de requisiciones de compra

o Autorizar Solicitudes de Compra

o Emisión de Ordenes de Compra

o Seguimiento a órdenes de Compra

4.8.3.4 MODULO LOGÍSTICA

o Administrar operaciones involucradas en el ingreso, transferencia y salida de los

artículos y MP entre los diferentes almacenes de la empresa.

o Generación de Reportes de existencias por clasificación de MP

4.8.3.5 MODULO DE FINANZAS

o Control de Cheques y documentos de terceros así como propios

o Disposición de órdenes de pago internas para gastos y otros egresos no asociados con

comprobantes de compras

o Realice depósitos y extracciones bancarias, y obtenga un libro de bancos ordenado por

fecha de vencimiento / acreditación.

81

o Ingreso de los recibos y realice las descargas de las cuentas corrientes de los clientes.

Permita en listar estados de cuenta corriente (históricos o por fecha de vencimiento),

detallados o resumidos.

o Carga de ordenes de pago a Proveedores como gastos de caja chica

o Aplicación de órdenes de pago, aplicando total o parcialmente los valores a las facturas

y saldos remanentes.

o Emita listados históricos de pagos y cuentas corrientes, saldos depurados (estados de

deuda), listados de vencimientos, etc.

o Creación de asientos contables en forma automática para los distintos comprobantes de

compras y ventas (facturas, recibos, ordenes de pago, etc.), y cargue asientos contables

de ajuste.

Emisión de libro diario, balances, mayores, maestro del plan de cuentas. Además la

captura de los movimientos de compras y ventas generan de modo automático los

subdiarios de IVA ventas y subdiarios de IVA compras.

82

4.8.3.6 DIAGRAMA DE CASOS DE USO

Figura 4.17 Casos de uso

83

4.8.4 RED LAN ETHERNET

o Se requiere de compartir los recursos de la organización informacion, equipo, etc.

o Conectar un conjunto de computadoras personales formando una red que permita que

un grupo o equipo de personas involucrados en proyectos similares puedan comunicarse

fácilmente y compartir programas o archivos de un mismo proyecto.

4.8.5 PAGINA WEB DE LA ORGANIZACIÓN

o Contar con presencia en Internet la cual ermita acaparar a mas clientes.

o Ofrecer productos precios, informacion, cotizaciones.

4.8.6 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD Es pertinente realizar un estudio de factibilidad para determinar la infraestructura tecnológica y la

capacidad técnica que implica la Informática, como costos, beneficios y el grado de aceptación

que la propuesta genere. Los aspectos tomados en cuenta para este estudio fueron clasificados

entres áreas las cuales se describen a continuación:

4.8.6.1 EVALUACIÓN DE SOLUCIONES

A continuación se presenta la evaluación de soluciones y el estudio de la factibilidad económica

para la implementación de los requerimientos solicitados.

Para la implementación de un Sistema de Información, se evalúo bajo los siguientes dos

enfoques:

1. Software Desarrollado a la Medida Interno (SDMI)

2. Software Externo - Compra de Paquete (SE )

Se determinaron los recursos a desarrollar, implantar y mantener en operación ambas

propuestas.

Este análisis permitió hacer una comparación entre la relación de Costos de un SDMI y un SE.

A. Implementación para Software Desarrollado a la Medida Interno (SDMI) Para la realización de este análisis de Costos, se consideran los siguientes datos:

84

Horas de Proyecto: 720 horas para análisis, diseño, desarrollo, pruebas e implementación Número de Recursos: 2 recursos (1 Analista y 1 desarrollador) Costo x Hora de Analista: $ 220 Costo x Hora Desarrollador: $ 180

COSTOS DE PERSONAL PARA EL DESARROLLO Recurso Humano

Costo X Hora

Horas de Implementación

Total Proyecto

Costo Anual de Mantenimiento

Analista 220 720

158,400.00 475,200.00

Desarrollador 180 720

129,600.00 388,800.00

Total

288,000.00 864,000.00 Tabla 4.13 B. Implementación para Software Externo – Compra de paquete (SE) A continuación se describen tres propuestas las cuales de acuerdo a las necesidades de

negocio son las que mejor se adaptarían a la operación:

COSTOS DE SISTEMAS EXTERNO

CONCEPTO INTEL ISIS SOFLAND ASPEL

Costo de Licencia por Usuario 33,499.25 26,799.40 X

Total de Licenciamiento (3 Licencias) 100,497.75 80,398.20 $84,939.00

Costo de Implementación 24,119.46 18000 X

TOTAL DE IMPLEMENTACIÓN 124,617.21 98,398.20 $84,939.00

Costo de Mantenimiento Anual 15,074.66 17,687.60 X Tabla 4.14

85

Análisis de Beneficios entre SDMI y SE

CONTROL DESCRIPCION DE LA NECESIDAD SISTEMAS

SDMI SE

INTEL ISIS SOFLAND ASPEL

Ventas

Alta de clientes con toda la información general de los mismos. o.k. o.k. o.k. o.k. Realizar Cotizaciones y Presupuestos o.k. o.k. o.k. o.k. Generación de Reportes estadísticos o.k. o.k. o.k. o.k. Realizar Pedidos o.k. o.k. o.k. o.k. Control de Días de Pago o.k. o.k. o.k. o.k.

Precios y

Costos

Modificación de precios y costos del Producto o.k. o.k. o.k. o.k. Seguimiento puntual a las vigencias en precios, por métodos automáticos.

o.k. o.k. o.k. o.k.

Facturas Emisión de Facturas o.k. o.k. o.k. o.k.

Compras

Alta, Baja, Modificación de proveedores o.k. o.k. o.k. o.k. Generación de requisiciones de compra o.k. o.k. o.k. o.k. Autorizar Solicitudes de Compra o.k. o.k. o.k. o.k. Emisión de Ordenes de Compra o.k. o.k. o.k. o.k. Seguimiento a ordenes de Compra

o.k. o.k. o.k. o.k.

Inventarios

Administrar operaciones involucradas en el ingreso, transferencia y salida de los artículos y MP entre los diferentes almacenes de la empresa. o.k. o.k. o.k. o.k. Generación de Reportes de existencias por clasificación de MP

o.k. o.k. o.k. o.k.

Tesorería Control de Cheques y documentos de terceros así como propios o.k. o.k. o.k. o.k. Disposición de ordenes de pago internas para gastos y otros egresos no asociados con comprobantes de compras o.k. o.k. o.k. o.k. Realice depósitos y extracciones bancarias, y obtenga un libro de bancos ordenado por fecha de vencimiento / acreditación. o.k. o.k. o.k.

o.k. 85

86

Cuentas por Cobrar

Ingreso de los recibos y realice las descargas de las cuentas corrientes de los clientes. Permita en listar estados de cuenta corriente (históricos o por fecha de vencimiento), detallados o resumidos. o.k. o.k. o.k. o.k.

Cuentas por Pagar

Carga de ordenes de pago a Proveedores como gastos de caja chica o.k. o.k. o.k. o.k. Aplicación de órdenes de pago, aplicando total o parcialmente los valores a las facturas y saldos remanentes. o.k. o.k. o.k. o.k. Emita listados históricos de pagos y cuentas corrientes, saldos depurados (estados de deuda), listados de vencimientos, etc. o.k. o.k. o.k. o.k.

Contabilidad

Creación de asientos contables en forma automática para los distintos comprobantes de compras y ventas (facturas, recibos, ordenes de pago, etc.), y cargue asientos contables de ajuste. Emisión de libro diario, balances, mayores, maestro del plan de cuentas. Además la captura de los movimientos de compras y ventas generan de modo automático los subdiarios de IVA ventas y subdiarios de IVA compras.

o.k. o.k. o.k. o.k. Tabla 4.15

86

87

4.8.7 DEFINICIÓN DE HARDWARE PARA LA IMPLEMENTACIÓN

Para la implementación de Aspel no se cuenta con la infraestructura necesaria por lo que se

requiere de hacer esta inversión inicial.

Este estudio estuvo destinado recolectar información sobre los componentes técnicos que se

tendrían que adquirir y la posibilidad de adquirirlos para el desarrollo e implementación de un

sistema de información.

Se describe el Hardware mínimo requerido para la implementación de acuerdo al análisis de

requerimientos.

Dado que no se cuenta con ninguna infraestructura se requiere de la compra de los siguientes

servidores:

CARACTERÍSTICAS SERVIDORES

Características Técnicas

Servidor de Aplicaciones (SI y Portal)

Servidor de Base de Datos

Nombre HP ProLiant ML110 G5 Server series

HP ProLiant ML110 G5 Server series

Processor Type Intel® Xeon® Quad, Dual and Single

Intel® Xeon® Quad, Dual and Single

Sockets 1 1

Standard memory 1 x 512MB or 1 x 1GB 1 x 512MB or 1 x 1GB

Max Memory 8GB 8GB

Max Drive Bays 4 4

Rack height 4U 4U

Tabla 4.16 Cabe mencionar que el servidor de aplicaciones que se adquiera deberá ser capaz de almacenar

la página Web de la organización.

Se pretende adquirir 3 equipos que funcionaran como estaciones de trabajo y 1 impresora

multifuncional la cual estará compartida, con las siguientes características:

88

Hardware a adquirir

Cantidad Descripción

3 Windows Vista® Business 32 con opción de downgrade a Windows XP Profesional Procesador Intel® Core™ 2 Duo T5270 (1.40GHz) Memoria 1GB 667 MHz DDR2 SDRAM Disco duro 160GB (5400 rpm) SATA Pantalla WXGA BrightView de 15.4” (1280 x 800) Unidad óptica DVD/CD-RW, combo DVD+/-RW SuperMulti con soporte para doble capa LightScribe Módem de 56K incorporado Conectividad de red inalámbrica 802.11a/b/g IK Batería de litio 6 celdas

1 Impresora Multifuncional HP LaserJet M1120 MFP

Tabla 4.17

En cuanto al Software el Modelo de Negocio deberá contar por el momento para su correcta operación, con herramientas de escritorio y navegadores que existen en el mercado actualmente:

Sofware para Estaciones de Trabajo

3 Windows XP Professional 1 Office 2007

Excel 2007 Outlook 2007 con Business Contact

Manager Power point 2007 Publisher 2007

Word 2007 (Paquete empresarial de 5 Lic.)

1 Norton Antivirus 2009 (Paquete Empresarial)

Software para Servidor

1 Windows 2003 Server (Paquete empresarial, enterprise )

2 Antivirus

Tabla 4.18 El diseño de la Red deberá adaptarse al siguiente esquema:

89

Figura 4.18 Diseño de Red

El Hardware requerido para la Implementacion de la Red Local es :

Equipo para Instalar RED LAN

DESCRIPCIÓN CANT COSTO

Plug RJ45 de 8 contactos, para cable Categoría 6 30pzas $8 Conector hembra (Jack) RJ45 Keystone blanco Categoría 6, para 90°

30pzas

$37 Switch Fast Ethernet 10/100 de 8 puertos, para redes de computadoras Velocidad de transmisión de 10 Mbps y hasta 1000 Mbps - Protocolo CSMA/CD - Método de transferencia Store-and-Forward - Cumple con los estándares IEEE802.3 10Base-T, IEEE802.3u y 100Base-TX - Entrada: 12 Vcc

1

$570 Bobina Cable UTP Categoría 5e, para redes, color gris 305 $8

Servicio de Banda Ancha Telmex (incluye router DSL) 1 $799 Tabla 4.19

Internet

Usuario 1 Usuario 2 Usuario 3

Multifuncional

Servidor de Aplicaciónes


Switch

Firewall

Router DSL

90

4.8.8 ANÁLISIS DE COSTOS TOTALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS

REQUERIMIENTOS DE HARDWARE Y SOFTWARE

En el siguiente apartado se describirán cada uno de los costos a invertir para en Hardware y

Software.

Costo de Servidores de Aplicación:

CARACTERÍSTICAS SERVIDORES

Características Técnicas

Servidor de Aplicaciones (SI y Portal)


Nombre HP ProLiant ML110 G5 Server series

HP ProLiant ML110 G5 Server series

Processor Type Intel® Xeon® Quad, Dual and Single

Intel® Xeon® Quad, Dual and Single

Sockets 1 1

Standard memory 1 x 512MB or 1 x 1GB 1 x 512MB or 1 x 1GB

Max Memory 8GB 8GB

Max Drive Bays 4 4

Rack height 4U 4U

Costo en US $ 609.00 $ 609.00

Costo en Pesos $8,410.59 $8,410.59 Costos Totales 16,821.19

Tabla 4.20

91

Costos de Hardware a adquirir: Hardware a adquirir COSTOS

Cantidad Descripción Costo Unitario

Costo Total

3 Windows Vista® Business 32 con opción de downgrade a Windows XP Profesional Procesador Intel® Core™ 2 Duo T5270 (1.40GHz) Memoria 1GB 667 MHz DDR2 SDRAM Disco duro 160GB (5400 rpm) SATA Pantalla WXGA BrightView de 15.4” (1280 x 800) Unidad óptica DVD/CD-RW, combo DVD+/-RW

$9,999.00 $29,997.00

1 Impresora Multifuncional HP LaserJet M1120 MFP

$5,700.00 $5,700.00

Costos Totales $35,697.00

Tabla 4.21

Costos de Software a adquirir:

COSTOS

3 Windows XP Professional Incluida en el equipo

1 Office 2007 Excel 2007

Outlook 2007 con Business Contact Manager Power point 2007 Publisher 2007

Word 2007 (Paquete empresarial de 5 Lic.)

$6,799

1 Norton Antivirus 2009 (Paquete Empresarial) $1,104.66

Software para Servidor

1 Windows 2003 Server (Paquete empresarial, enterprise )

$8,798.60 2 Antivirus Incluida en el equipo

Costos Totales $16,702.26

Tabla 4.22

92

Costos para la Implementación de la RED LOCAL son :

Equipo para Instalar RED LAN

COSTOS DESCRIPCIÓN CANT COSTO

Plug RJ45 de 8 contactos, para cable Categoría 6

30pzas $8 $240

Conector hembra (jack) RJ45 Keystone blanco Categoría 6, para 90°

30pzas

$37 $1,110 Switch Fast Ethernet 10/100 de 8 puertos, para redes de computadoras Velocidad de transmisión de 10 Mbps y hasta 1000 Mbps - Protocolo CSMA/CD - Método de transferencia Store-and-Forward - Cumple con los estándares IEEE802.3 10Base-T, IEEE802.3u y 100Base-TX - Entrada: 12 Vcc

1

$570 $570 Bobina Cable UTP Categoría 5e, para redes, color gris

305 $8 $2,440

Servicio de Banda Ancha Telmex (incluye router DSL)

1 $799 $799

Costos de Equipo

5,159.00 Precio de Instalación Red LAN $10,000

COSTOS TOTALES

15,159.00 Tabla 4.23 Costos para la Implementación de Implementación PAGINA WEB son:

IMPLEMENTACIÓN DE PAGINA WEB

Proveedor WEB ADVANCE

Descripción de Servicios

Dominio Propio (ejemplo: www.elnombredesunegocio.com), Hospedaje web

200 Mb espacio virtual

5 cuentas de correo electrónico personalizado (ejemplo: [email protected] Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Java script activado para poder verla , [email protected] Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Java script activado para poder verla configurado para que se conecte al MSN).

Diseño Profesional AVANZADO CON ANIMACIÓN FLASH

1 página principal, 5 Menús y 10 páginas secundarias

1 formulario de contacto (vinculado a su correo electrónico)

1 Video, Música de fondo, Libro de Visitas, CHAT EN LÍNEA GRATIS

Catálogo de productos en línea (máximo 25 productos).

Publicidad en 10 directorios de internet.

93

Acceso vía Móvil a su sitio web.

1 CD con respaldo de su sitio

Costo Total $4,000.00 más IVA

Tabla 4.24

Costos para la Implementación del Sistema de Información Integral:

a. Análisis de Costos entre SDMI y SD

SISTEMAS

CONCEPTO SDMI SE

INTEL ISIS

SOFLAND ASPEL

Costos Totales de Implementación 288,000.00 124,617.21 98,398.20 $84,939.00

Tabla 4.25

b. Análisis de Costos de Diferentes Módulos Aspel

IMPLEMENTACIÓN ASPEL

Concepto PROD SAE COI NOI BANCO CAJA TOTAL

Costo $13,531.00 $19,522.00 $9,455.00 $10,245.00 $9,612.00 $11,495.00 $84,939.

00 Iva $2,029.65 $2,928.30 $1,418.25 $1,536.75 $1,441.80 $1,724.25

Total $15,560.65 $22,450.30 $10,873.25 $11,781.75 $11,053.80 $13,219.25 Tabla 4.26

Cabe mencionar que el costo que se indica en la tabla anterior incluye la adquisición de la Póliza

de Soporte por un año.

(*) Para la implementación del ERP en el modelo de negocio únicamente se invertirá en el modulo

SAE cuya inversión es por $22,450.30 este es el que se deberá incluir en el análisis de Costos de

Inversión

94

Costos Totales para la Implementación Solo Modulo SAE Concepto Costo Total

Modulo SAE $22,450.30

2 Servidores 16,821.19

Impresora 5,700.00

Software para equipo Servidor

16,702.26

Red 15,159.00

Pagina 4,600.00

Total $81,432.75 Tabla 4.27

Todos los Módulos de Aspel

Concepto Costo Total

Aspel (Todos los Módulos) $84,939 2 Servidores 16,821.19 Impresora 5,700.00

Software para equipo Servidor 16,702.26

Red 15,159.00

Pagina 4,600.00

Total 143,921.45 Tabla 4.28

95

4.8.9 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD OPERATIVA La factibilidad Operativa nos permitirá predecir si los beneficios propuestos por los sistemas

serán aprovechados por cada una de las áreas operativas correspondientes ya sean para

aquellos que interactuaran directamente con el sistemas como todos aquellos que reciben

información producida por el sistema.

En seguida se presenta una matriz que muestra de análisis de Operación en donde los posibles

usuarios indican cual de los sistemas se adaptaría mas a sus necesidades y cual estarían

dispuestos a usar y explotar.

Tabla 4.30 Análisis de factibilidad

Por otro lado la implementacion de una red interna es factible ya que permitira compartir

recursos como informacion, impresoras, etc. Por otro lado la seguridad de la informacion es

mas segura si se encuentra centralizada en un servidor, en donde se controlen los accesos, por

lo cual para el ahorro de recursos es importante independiente del sistema de informacion que

resulte mas ventajoso.

96

4..8.10 PLAN DE CRECIMIENTO 4.8.10.1 ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN DE LA PROPUESTA TECNOLÓGICA DEL SI De acuerdo al análisis de Factibilidad técnico, económico y operativo la mejor alternativa de

solución es la implementación de la paquetería Aspel.

Ya que nos ofrece en sus diferentes módulos, apoyo en las áreas de operación identificadas en

el Modelo de Negocio, a un costo accesible.

Sin embargo para la implementación de nuestro modelo de negocio, consistirá en 2 etapas que a

continuación se describen.

Etapa 1 Inicialmente solo se invertirá en el Modulo SAE

Etapa 2 Invertir en los demás módulos que conforman Aspel.

El siguiente tabla comparativa muestra de las necesidades identificadas cuales cubrirá SAE.

Necesidades a Cubrir SAE

Alta de clientes con toda la información general de los mismos.

Si

Realizar Cotizaciones y Presupuestos No

Generación de Reportes estadísticos Si

Realizar Pedidos Si

Control de Días de Pago No

Modificación de precios y costos del Producto No

Seguimiento puntual a las vigencias en precios, por métodos automáticos.

No

Emisión de Facturas Si

Alta, Baja, Modificación de proveedores Si

Generación de requisiciones de compra Si

Autorizar Solicitudes de Compra Si

Emisión de Ordenes de Compra Si

Seguimiento a ordenes de Compra No

Administrar operaciones involucradas en el ingreso, transferencia y salida de los artículos y MP entre los diferentes almacenes de la empresa.

No

Generación de Reportes de existencias por clasificación de MP

No

Control de Cheques y documentos de terceros así como propios

No

97

Disposición de ordenes de pago internas para gastos y otros egresos no asociados con comprobantes de compras

No

Realice depósitos y extracciones bancarias, y obtenga un libro de bancos ordenado por fecha de vencimiento / acreditación.

No

Ingreso de los recibos y realice las descargas de las cuentas corrientes de los clientes. Permita en listar estados de cuenta corriente (históricos o por fecha de vencimiento), detallados o resumidos.

No

Carga de ordenes de pago a Proveedores como gastos de caja chica

No

Aplicación de órdenes de pago, aplicando total o parcialmente los valores a las facturas y saldos remanentes.

No

Emita listados históricos de pagos y cuentas corrientes, saldos depurados (estados de deuda), listados de vencimientos, etc.

Si

Creación de asientos contables en forma automática para los distintos comprobantes de compras y ventas (facturas, recibos, ordenes de pago, etc.), y cargue asientos contables de ajuste. Emisión de libro diario, balances, mayores, maestro del plan de cuentas. Además la captura de los movimientos de compras y ventas generan de modo automático los subdiarios de IVA ventas y subdiarios de IVA compras.

No

Tabla 4.31

4.8.11 DETALLES TÉCNICOS FUNCIONALES DE MÓDULOS ASPEL – SAE 4.8.11.1 FUNCIONALES → Modulo Aspel- SAE 4.5 considera las siguientes funcionalidades:

Administración de clientes y cuentas por cobrar

Datos generales y comerciales: fecha de última venta, vendedor asignado, días de

revisión y pagos de documentos, días de crédito, suspensión de clientes, entre otros.

Control de anticipos, cálculo de intereses moratorios y división de cargos.

Campañas de venta y seguimiento comercial de clientes (CRM) con nuevas herramientas para

llevar a cabo actividades encaminadas a fortalecer la captación y retención de clientes

Inventarios

98

Definición de grupos de productos.

Manejo de productos, servicios y kits.

Dos claves de identificación por cada producto.

Control de productos que manejan lotes, pedimentos y números de serie.

Control de hasta 5 listas de precios y cambios automáticos por porcentaje o monto.

Diferentes tipos de costeo: UEPS, PEPS, Promedio e Identificado.

Números de serie: impresión desde facturas, compras e inventarios, se incrementa la cantidad

de números que se pueden operar y se presenta información de consulta que facilita su

seguimiento.

Lectura, diseño e impresión de código de barras.

Manejo de multi-almacenes (traspaso automático).

Movimientos al inventario foliados.

Proceso de inventario físico con ajustes automáticos.

Asignación y control de hasta 4 impuestos por producto.

Control de operaciones de compra-venta de productos con diferentes unidades de entrada y de

salida.

Facturación

Cotizaciones, pedidos, remisiones, facturas y devoluciones.

Modificación de pedidos y cotizaciones.

Restricción por usuario del cambio de precio al momento de facturar.

Hasta cinco folios diferentes para cada tipo de documento.

Control del IVA por flujo de efectivo de acuerdo a la ley correspondiente: pagos de facturas en

parcialidades, reporte de pagos a facturas y determinación del IVA de cada uno de ellos.

Manejo de fletes y retención automática de impuesto.

Aplicación automática de políticas de descuento.

Impresión de CURP y RFC en las facturas del cliente mostrador.

Apartado de productos desde pedidos.

Cálculo de comisiones a vendedores.

Personalización de la ventana de captura, para visualizar únicamente los campos requeridos y

agilizar así la captura.

Comprobantes fiscales digitales

Emisión de comprobantes fiscales digitales (facturación electrónica) con base en los

estándares regulados por el SAT.

Administración de folios digitales.

99

De acuerdo al Anexo 20 de la Resolución Miscelánea para 2008, se incluye el nuevo "nodo"

denominado "Complemento", en el cual se puede incluir información adicional de uso fiscal

relativa a los sectores:

Impuestos Locales

Donativos "Donatarias"

Ventas al Detalle ("Detallistas")

Encripción y envío de comprobantes por correo electrónico.

Asociación de facturas digitales de los proveedores en las recepciones de mercancía.

Consulta de comprobantes fiscales digitales asociados a compras y ventas (Almacén Digital de

Documentos).

Visor de comprobantes fiscales digitales.

Contabilización de movimientos en Aspel-COI 5.6.

Proveedores y compras

Datos generales y comerciales: fecha de última compra, días de crédito, entre otros.

Control de anticipos, división de cargos y suspensión de compras.

Órdenes de compra, recepciones de mercancía y devoluciones.

Asociación de comprobantes a las Compras (Almacén Digital de Documentos).

Hasta 5 folios diferentes para cada tipo de documento.

Captura de gastos indirectos en la recepción de mercancía.

Control del IVA por flujo de efectivo de acuerdo a la ley correspondiente: pagos de facturas en

parcialidades, reporte de pagos a facturas y determinación del IVA de cada uno de ellos.

Multimoneda

Asignación por producto de la moneda en la que se manejará el precio.

Compras y ventas en diversas monedas.

Movimientos de cuentas por cobrar y por pagar en cualquier moneda.

Determinación de la pérdida y ganancia cambiaria relacionada a las cuentas por cobrar y por

pagar.

Consultas, estadísticas y reportes

Versátiles consultas con búsquedas y filtros que permiten revisar solo la información de interés

y ubicar rápidamente el concepto requerido.

Creación de consultas definidas por el usuario y posibilidad de generar más de mil reportes.

Creación de estadísticas mediante un asistente.

Nuevo editor de reportes que permite una mayor explotación de la información.

Consulta de cobros y pagos del día, saldo general de clientes y proveedores.

100

4.8.11.2 INFRAESTRUCTURA

Figura 4.19 Infraestructura

4.8.11.3 REQUERIMIENTOS MÍNIMOS PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO

Para cada una de las estaciones de trabajo para el correcto funcionamiento se recomienda

equipos con las siguientes características mínimas:

o Procesador Intel Pentium® o compatible, de 300 MHz o superior*

o 256 MB de RAM

o 220 MB de espacio libre en disco duro

o Monitor Súper VGA (800x600) o superior

o Microsoft Windows® NT, 2000, XP, 2003 o superior

4.8.11.4 ACTIVIDADES A REALIZAR PARA LA INSTALACIÓN

Para lograr la correcta instalación y funcionamiento de Aspel – SAE alineados a los objetivos

del modelo de negocio se proponen ejecutar las siguientes actividades:

101

Figura 4.20

FASE OBJETIVO ACTIVIDADES SEMANAS

1 2 3 4 5

FASE 1. Administración de Requerimientos

El propósito de esta fase es entender los objetivos y metas del negocio y determinar los requerimientos para poder lograr esas metas.

→ Recolección de requerimientos en sesiones de trabajo con usuarios operacionales

FASE 2. Análisis y Diseño

El propósito de esta fase es desarrollar un modelo de estado en una solución documentada e integrada que se ajuste a los requerimientos planteados en el alcance.

→ Crear el modelo en el sistema → Establecer niveles de Autorización → Definir esquema de carga de datos → Diseño de casos de Uso

FASE 1. Compra e Instalación

El objetivo de esta fase es ofrecer una planeación en la Instalación de Aspel- SAE

→Elaboración del Plan de Instalación → Instalación y configuración de cada Modulo → Pruebas de instalación

FASE 4. Implementación

El propósito de esta fase completar las pruebas finales del sistema, entrenar a los usuarios finales y hacer la afinación final tanto de los datos como del sistema en el ambiente de producción.

→ Establecer escenarios de Prueba → Elaborar Documentación de usuario final → Elaborar documentación funcional y de parametrizacion → Elaborar logística de capacitación al usuario final → Ajustar Plan de entrada a Producción → Cierre de Implementación

101

102

4.8.12 INVERSIÓN ECONÓMICA De acuerdo al Plan de Crecimiento la Inversión se realizara en las siguientes etapas: Etapa 1 Inversión Inicial solo en Aspel- SAE Concepto Costo Total

Modulo SAE $22,450.30 Tabla 4.32 Etapa 2 Inversión Total por el resto de los Módulos Aspel- PROD -SAE-COI-NOI-BANCO-CAJA

Costo SAE Costo Total

Resto a Inverter

$84,939 $22,450.30 $62,488.70 Tabla 4.33

4.9 MARCO DE COMPETENCIA

Para describir las habilidades, destrezas y conocimientos que nos permitan evidenciar la

competencia de un individuo para obtener productos de plástico conforme al proceso de

transformación extrusión de plástico. haremos uso de la técnica del árbol funcional con ella y

haciendo uso de la Norma Técnica de Competencia Laboral CPLA0132.01 del esperamos tener las

herramientas que nos ayuden a justificar ante el Consejo Nacional de Normalización y Certificación

de Competencias Laborales nuestras competencias.

Mapa funcional partiendo del propósito clave de la empresa de fabricación y distribución de

bolsas Ecológicas

Proceso clave:

Producir y distribuir bolsas ecológicas de acuerdo con las necesidades de los clientes.

1.- fabricar productos y procesos (fpp).

2.- fabricar y distribuir las bolsas (fd).

3.- proveer a los clientes de productos (pc).

4.- administrar y gestionar la empresa (ae).

Desarrollar Productos Y Procesos (Dp)

Analizar y establecer las necesidades de los clientes.

Desarrollar Productos En Función De Las Necesidades.

103

Fabricación De Bolsas

• Obtener las materias primas.

• Disponer de insumos de acuerdo a las necesidades de la producción.

• Operar el proceso de fabricación de bolsas ecológicas.

• Planificar y supervisar el proceso de fabricación del bolsas ecológicas.

• Mantener los equipos en condiciones adecuadas de funcionamiento.

Hoja para definición de elementos

Función: operar el proceso de fabricación de bolsas ecológicas

Elementos Unidades de competencias

1 2 3 4 5

Operar el proceso de producción y distribución de bolsas ecológicas

Disponer de materia prima en cantidad y calidad especificada

Procesar la materia prima para producir bolsas ecológicas

Distribuir las bolsas en calidad y cantidad especificada según destino.

Mantener el proceso en condiciones de funcionamiento adecuado.

Procesar los rechazos, reciclar productos defectuosos

104

MAPA FUNCIONAL DE COMPETENCIA LABORAL Figura 4.21

Fabricación y Distribución de Bolsas de Plástico Biodegradables

• Recepción de Materia Prima

• Proceso de Extrusión

• Proceso de Impresión

• Proceso de Corte y Bolseo

Enviar el polietileno pellet en contenedores Envasado Traslado al almacén Acondicionar la maquinaria y equipo para respuesta de emergencia Preparar los extrudes Iniciar el proceso de calentamiento Vaciado en tolva de la M.P. para formar la Mezcla uniforme con el aditivo D2W Trasportar al área de impresión Colocar las bobinas en el des cansador Revisar la orden y colocar el grabado Desenrollado de la película Determinar las características para el corte Los rollos de la película son cortados de acuerdo a:

• Rollos con impresión o sin impresión

• Medida de la bolsa Se jala manualmente la película a la mesa de corte Se pone la película en una base contra la que se presiona una barra que contendrá la resistencia electrica

Los materiales son verificados en cuanto a sus características de acuerdo con la orden de producción Los materiales son cuantificados de acuerdo con la orden de producción Los materiales son mezclados de acuerdo con las especificaciones técnicas de producción Los materiales son verificados de acuerdo a especificaciones de la orden El valor de velocidad es establecido de acuerdo con las especificaciones del proceso El valor de presión es establecido de acuerdo con las especificaciones del proceso

104

105

Ahora hemos integrado los elementos, procesos y procedimientos que interactúan en el proceso

central de nuestra empresa con el propósito de adquirir el reconocimiento oficial de la competencia

laboral, para que cada trabajador que ingrese a nuestra empresa cuente con el perfil y la

competencia para desempeñar el cargo asignado (conformaremos el Manual de competencias por

trabajador). Con esto reduciremos el costo en el proceso de reclutamiento, selección de personal.

COMPETENCIA LABORAL

CRITERIO DE DESEMPEÑO

REQUERIMIENTO DE EVIDENCIA

La persona es competente cuando: Los materiales son verificados en cuanto a sus características de acuerdo con la orden de producción Los materiales son cuantificados de acuerdo con la orden de producción Los materiales son mezclados de acuerdo a las especificaciones técnicas de producción

Por producto Materia Prima preparada directa Proceso de Preparacion

CAMPO DE APLICACIÓN

EVIDENCIA DE CONOCIMIENTO

Categoría Sistema de extrusión Etapas del Proceso: Alimentación, Plastificación, Extruido, Terminado Clase: Vertical

Tipos de Plástico Operaciones aritméticas básicas (suma, resta, multiplicación, división, regla de tres y porcentajes) Aparatos de medición de peso y volumen

EVIDENCIA DE DESEMPEÑO

EVIDENCIA DE ACTITUDES

Directa Identificación de los componentes del sistema Ubicación de zapatos anti derrapantes Utilización de guantes de asbesto

Las evidencias de desempeño tanto directa como por producto representan un criterio muy importante para la evaluación del candidato. La parte teórica de los diferentes tipos de plástico en su aspecto básico también se considera relevante Las evidencias de conocimiento representan un criterio muy importante para la evaluación del candidato Se sugiere que la obtención de evidencias por desempeño se puede llevar acabo en el centro de trabajo

Tabla 4.34

106

4.10 APLICACIÓN DEL COACHING

En nuestro proyecto el coaching será una herramienta imprescindible. Dentro de nuestra

Planeación Estratégica tenemos contemplado llevar a cabo sesiones periódicas que garanticen el

progreso en forma rápida y eficaz, con ello fomentaremos la autonomía en la resolución de

problemas así como la adquisición de competencias laborales que la empresa requiera.

Perspectiva

Interpretar y comprender mejor lo que se vive en nuestra empresa

Desarrollo de la autonomía

Evitaremos crear dependencias al contar con los mapas funcionales promoveremos el saber, el

saber hacer, y el saber ser además de desarrollar el potencial individual e integrarlo en objetivos

comunes

Alcance individual

Concientizar a cada integrante de las dificultades y obstáculos personales ayudarlos a eliminar sus

propias barreras para beneficio de la empresa integrando los alcances a un trabajo colaborativo

esto ayudara a compartir la resolución de problemas

Manifestación de emociones

Darle clarificación a las manifestaciones emocionales en relación con lo que la persona siente

facilitando con ello la toma de una mejor conciencia laboral

Reflexión

Es hora de revisar y buscar las repuestas a las reacciones individuales

Nuestro deseo de cambio

Ahora hemos comprendido las demandas de comportamiento en nuestra empresa identificando

problemáticas y proponiendo soluciones oportunas

107

4.10.1 PROGRAMA DE COACHING

Para ayudar a nuestra empresa a tener una perspectiva objetiva e inducir una forma de pensar

diferente en ella, desarrollamos el siguiente programa para la implantación del coaching. Teniendo

como base las competencias laborales de cada área.

EVALUACIÓN

La mayoría de las operaciones son computarizadas.

Se le designa a la gente responsabilidades para que las realice día a día.

El personal hace el trabajo completo y a la primera.

La comunicación en el grupo es buena y nunca ocurre una duplicación trabajo.

La compañía es dirigida con calidad y beneficios, y ambos son examinados.

Las tareas individuales del equipo son clasificadas según su grado de urgencia o importancia.

Las reuniones entre el equipo son programados por anticipado.

El equipo tiene la oportunidad de comunicar abiertamente los obstáculos de su producción.

El personal tiene los medios, equipo y entrenamiento que necesitan para duplicar su productividad.

Con la información recabada ubicaremos la situación de la empresa en cada área, interpretar la

problemática y con ello centralizar nuestra acción.

CALENDARIO

La aplicación del coaching en nuestra empresa se llevara acabo al termino del primer periodo y su

duracion no podra exceder 15 dias de acuerdo al siguiente calendario.

108

CALENDARIO DE APLICACIÓN DEL COACHING

FECHA DE SESION ACTIVIDAD

1 semana

Panorama general de la empresa conforme a:

1. Presentación de programas y planes de

trabajo

2. Recorrido por la planta

3. Visita y presentación de los Jefes de

Área

1 semana Creación del contexto en las áreas:

• Gerencial • Administrativa • Producción • Ventas • Sistemas

1 dia Identificación del contexto en las áreas:


1 semana Interpretación e Indagación en las áreas:


1 dia Entrega de Reporte final con:

1. Propuestas y mejoras 2. Cierre

Tabla 4.35

109

CAPÍTULO V DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN

5.1 DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

El estudio sobre Indicadores de diferentes tópicos cobra gran importancia cuando de medir

eficiencia en una empresa se trata, dado que las tendencias del desarrollo sostenible sientan la

necesidad de valorar la misma de manera integral teniendo en cuenta aspectos económicos,

ambientales, sociales y tecnológicos.

Aunque existen indicadores de sistemas de gestión particulares, no existe un Indicadores integral

que sea capaz de evaluar la eficiencia de la empresa en su sentido más amplio.

Para la aplicación de los indicadores se toma como referencia nuestro proyecto de la empresa

DEGRABOLMEX, entidad que presta una función de producción y distribución de bolsas

ecológicas, teniendo como misión la necesidad de los mercados en el cumplimiento de la

normativa de la ley general del equilibrio ecológico y la protección del medio ambiente, así como,

garantizar la satisfacción de las expectativas de sus clientes, apoyados en un Sistema de la

Calidad, la aplicación de una Estrategia Empresarial Contemporánea y la profesionalidad de su

personal.

La propuesta integral de Indicadores de gestión para evaluar el trabajo, permitirá trazar estrategias

adecuadas para mejorar la eficiencia y eficacia de la Empresa y permitirá evaluar la gestión de

producción, distribución y calidad de la empresa de una manera integral y satisfacer todos los

objetivos para hacer de la misma una empresa eficiente y eficaz.

El principal propósito de los indicadores es medir el rendimiento de nuestro proceso por lo que,

siendo un sistema de medición, debe satisfacer los siguientes objetivos: Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas. Identificar problemas y oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender

procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el control de la empresa. Identificar iniciativas y

acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar la delegación en las personas. Integrar la

compensación con la actuación.

Cubriendo con estos objetivos los indicadores nos brindaran las herramientas necesarias para que

nuestro proceso sea estable y confiable ya que los Indicadores nos permiten visualizar las

desviaciones y atenderlas oportunamente. Los indicadores nos puede proporcionar varias

herramientas para poder controlar nuestro proceso como son: Un sistema de alertas tempranas

"Pre-alarmas”, Determinar las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo,

110

Establecer la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor

óptimo del equipo humano. Relacionar la productividad del capital humano, la del capital físico, la

rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio. Facilitar la toma de

decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las

políticas, que permita operar procesos productivos

En la actualidad cobra gran importancia los estudios de Indicadores de gestión de diferentes

tópicos para poder medir la eficiencia de una empresa determinada, dado que las tendencias del

desarrollo sostenible sientan la necesidad de valorar la misma de manera integral teniendo en

cuenta aspectos económicos, ambientales, sociales y tecnológicos.

112

5.2 DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN

Tabla 5.1

INDICADORES DE GESTIÓN

ÁREA

INDICADOR

FORMULA

¿QUE MIDE?

FINANZAS

RENTABILIDAD

ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE

DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS

DE LA EMPRESA

VENTAS

ACEPTACIÓN

DEL PRODUCTO

DEVOLUCIONES VENTAS NETAS

LA CANTIDAD DE PRODUCTOS

DEVUELTOS POR LOS CLIENTES

PRODUCCIÓN

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

PRODUCCION REAL CAPACIDAD INSTALADA

APROVECHAMIENTO DE LA

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA

PRODUCCIÓN

EFICIENCIA DE

LA PRODUCCIÓN

PRODUCTOS DEFECTUOSOS PRODUCCIÓN TOTAL

LA CANTIDAD DE PRODUCTOS QUE

NO CUBREN LAS ESPECIFICACIONES TÉCNICAS

ESTABLECIDAS POR LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN

CUMPLIMIENTO

DE LOS OBJETIVO

No. DE OBJETIVOS ALCANZADOS No. OBJETIVOS DEFINIDOS

EFICACIA DEL LOGRO DE LOS

OBJETIVOS

*100

*100

*100

=

LIQUIDEZ

ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO

=

PRODUCCIÓN =

EFICIENCIA DE PRODUCCIÓN

=

OBJETIVOS

=

111

112

CAPÍTULO VI EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO 6.1 ESTUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO 6.1.1 INGRESOS Para evaluar los ingresos necesitamos conocer la demanda que va a tener nuestro producto en el

mercado por lo que hacemos referencia al pronóstico de ventas que citamos en el capitulo tres y

con respecto a ella determinaremos los ingresos de nuestra empresa en el primer año de ejercicio

de la misma.

INGRESOS

AÑO MES DEMANDA INGRESOS

2009 agosto 335230 422296.08

2009 septiembre 336365 423730.72

2009 octubre 337500 425165.36

2009 noviembre 338635 426600.00

2009 diciembre 339770 428034.64

2010 Enero 340905 429469.28

2010 febrero 342040 430903.92

2010 Marzo 343175 432338.56

2010 Abril 344310 433773.20

2010 Mayo 345445 435207.84

2010 Junio 346580 436642.48

2010 Julio 347715 438077.12

Tabla 6.1 6.1.2 DEPRECIACIÓN DE MAQUINARIA

Para el caso particular del giro los porcentajes máximos autorizados para la depreciación de la

maquinaria y equipo son 10%, equipo de transporte 25% y equipo de oficina 10%. Calcularemos la

depreciacion de la maquinaria que va a obtener nuestra empresa que se describe en la tabla 3.2

DEPRECIACIÓN

COMPUTADORAS

AÑO VALOR EN LIBROS

CARGO ANUAL

VALOR RECUPERADO

0 30000

1 29751.00 249.00 249.00

2 29504.07 246.93 495.93

113

3 29259.18 244.88 740.82

4 29016.33 242.85 983.67

5 28775.50 240.84 1224.50

6 28536.66 238.84 1463.34

7 28299.81 236.85 1700.19

8 28064.92 234.89 1935.08

9 27831.98 232.94 2168.02

10 27600.97 231.01 2399.03

11 27371.88 229.09 2628.12

12 27144.70 227.19 2855.30

13 26919.40 225.30 3080.60

EXTRUSORA


CARGO ANUAL

VALOR RECUPERADO

0 11000

1 10908.70 91.30 91.30

2 10818.16 90.54 181.84

3 10728.37 89.79 271.63

4 10639.32 89.05 360.68

5 10551.02 88.31 448.98

6 10463.44 87.57 536.56

7 10376.60 86.85 623.40

8 10290.47 86.13 709.53

9 10205.06 85.41 794.94

10 10120.36 84.70 879.64

11 10036.36 84.00 963.64

12 9953.06 83.30 1046.94

13 9870.45 82.61 1129.55

CORTE Y BOLSEO


CARGO ANUAL

VALOR RECUPERADO

0 50000

1 49585.00 415.00 415.00

2 49173.44 411.56 826.56

3 48765.30 408.14 1234.70

4 48360.55 404.75 1639.45

5 47959.16 401.39 2040.84

6 47561.10 398.06 2438.90

7 47166.34 394.76 2833.66

114

8 46774.86 391.48 3225.14

9 46386.63 388.23 3613.37

10 46001.62 385.01 3998.38

11 45619.81 381.81 4380.19

12 45241.16 378.64 4758.84

13 44865.66 375.50 5134.34

IMPRESORA


CARGO ANUAL

VALOR RECUPERADO

0 50000

1 49585.00 415.00 415.00

2 49173.44 411.56 826.56

3 48765.30 408.14 1234.70

4 48360.55 404.75 1639.45

5 47959.16 401.39 2040.84

6 47561.10 398.06 2438.90

7 47166.34 394.76 2833.66

8 46774.86 391.48 3225.14

9 46386.63 388.23 3613.37

10 46001.62 385.01 3998.38

11 45619.81 381.81 4380.19

12 45241.16 378.64 4758.84

13 44865.66 375.50 5134.34

MEZCLADORA


CARGO ANUAL

VALOR RECUPERADO

0 25000

1 24792.50 207.50 207.50

2 24586.72 205.78 413.28

3 24382.65 204.07 617.35

4 24180.28 202.38 819.72

5 23979.58 200.70 1020.42

6 23780.55 199.03 1219.45

7 23583.17 197.38 1416.83

8 23387.43 195.74 1612.57

9 23193.32 194.12 1806.68

10 23000.81 192.50 1999.19

11 22809.90 190.91 2190.10

12 22620.58 189.32 2379.42

115

13 22432.83 187.75 2567.17

TRANSPORTE


CARGO ANUAL

VALOR RECUPERADO

0 180000

1 176256.00 3744.00 3744.00

2 172589.88 3666.12 7410.12

3 169000.01 3589.87 10999.99

4 165484.81 3515.20 14515.19

5 162042.72 3442.08 17957.28

6 158672.23 3370.49 21327.77

7 155371.85 3300.38 24628.15

8 152140.12 3231.73 27859.88

9 148975.60 3164.51 31024.40

10 145876.91 3098.69 34123.09

11 142842.67 3034.24 37157.33

12 139871.54 2971.13 40128.46

13 136962.21 2909.33 43037.79

EQUIPO DE OFICINA


CARGO ANUAL

VALOR RECUPERADO

0 9000

1 8925.30 74.70 74.70

2 8851.22 74.08 148.78

3 8777.75 73.47 222.25

4 8704.90 72.86 295.10

5 8632.65 72.25 367.35

6 8561.00 71.65 439.00

7 8489.94 71.06 510.06

8 8419.48 70.47 580.52

9 8349.59 69.88 650.41

10 8280.29 69.30 719.71

11 8211.57 68.73 788.43

12 8143.41 68.16 856.59

13 8075.82 67.59 924.18

Tabla 6.2

116

6.1.3 INVERSIÓN El análisis de la inversión que necesita nuestra empresa es primordial ya que un cálculo erróneo de

la misma dificultaría la puesta en marcha de nuestro negocio por lo que se han detallado

anteriormente los costos en los que incurrirá nuestra empresa y en este capítulo solo resumiremos

los montos totales que se necesitan para producción, administración y ventas.

6.1.3.1 PLAN DE INVERSIÓN Para realizar el plan de inversión tomamos en cuenta tres aspectos fundamentales: el total de

nuestros activos fijos (mobiliario y equipo, maquinaria y equipo, edificio, vehículo etc. que deben

estar incluidos en nuestras depreciaciones). El capital de trabajo necesario para comenzar a

trabajar. En esta tabla se determina cuánto será el dinero que se debe gestionar como

financiamiento y el que debe invertirse por los socios del proyecto o el inversionista. La inversión

necesaria para el concepto de informática está indicada en la tabla 3.27 en la cual se indica que el

monto necesario se de $81,432.75. El desglose de las inversiones para los costos fijos y variables

están indicadas en las tablas 3.11 y 3.12 respectivamente a las cuales se hace referencia en la

siguiente tabla.

PLAN DE INVERSIÓN PARA LA

ELABORACIÓN DE BOLSAS

ACTIVOS MONTO

MAQUINARIA Y EQUIPO Mezcladora de alta velocidad

$25,000

Maquina de impresión $50,000 Maquina de producción de bolsas (sellado, corte y perforado)

$50,000

Maquina de extrusión $11,000 Equipo de Transporte $180,000 HERRAMIENTAS Caja de Herramientas $5,000 MUEBLES ESCRITORIOS (4) $4,800 SILLAS OFICINA (4) $3,200 ESTANTES (2) $1,000 COSTOS ADMINISTRATIVOS

Personal $1,400 Teléfono $799 Luz $20,000 Renta $12,000 Agua $300 Papelería $500 Mantenimiento de local $250

117

Informática $81,433 COSTOS DE VENTAS Transporte $36,000 CAPITAL DE TRABAJO (COSTOS VARIABLES)

Materia prima PET $44,586 ADITIVO D2W $30975 COLORANTE $3897 DESLIZANTE $1,743 Mano de Obra Sueldos $47,500 TOTAL $576,511

Tabla 6.3

El capital necesario para la instalación de nuestra empresa es de $576,511.00 por lo que

evaluaremos la factibilidad de adquirir un financiamiento o si es más factible que se invierta la

totalidad con capital propio.

6.1.4 BALANCE GENERAL DE APERTURA

Al elaborar el balance general obtenemos información valiosa sobre nuestro negocio, como el

estado de las deudas, lo que debemos cobrar o la disponibilidad de dinero en el momento o en un

futuro próximo. En resumen, es una fotografía clara y sencilla de lo que tenemos en la fecha en

que se elabora. Dado lo anterior presentamos el balance general del primer año de ejercicio de

nuestra empresa.

BALANCE GENERAL ANUAL ACTIVO PASIVO CIRCULANTE CIRCULANTE CAJA PROVEEDORES $ 1,077,058.31 BANCOS ACREEDORES $ 324,883.00 CLIENTES $ 3,933,007.20 CUENTAS POR PAGAR

SUMA DE ACTIVO CIRCULANTE $ 3,933,007.20 SUMA DE PASIVO CIRCULANTE $ 1,401,941.31

ACTIVO FIJO PASIVO FIJO EDIFICIO TERRENO SUELDOS $ 570,000.00 MAQUINARIA Y EQUIPO $ 292,500.00 DEPRESIACION ACUMULADA SALARIOS $ 201,600.00

MAQUINARIA Y EQUIPO $ 136,000.00

depreciación $ 13,600.00 SUMA DE PASIVO FIJO $ 771,600.00

EQUIPO DE TRASNPORTE $ 180,000.00

depreciación $ 45,000.00 PASIVO DIFERIDO

EQUIPO DE COMPUTO $ 30,000.00

118

depreciación $ 3,000.00 INTERESES PRESTAMO $ 220,633.78

EQUIPO DE OFICINA $ 9,000.00

depreciación $ 900.00 SUMA PASIVO DIFERIDO $ 220,633.78

ACTIVO DIFERIDO $ 292,500.00 TELEFONO $ 9,588.00 AGUA $ 3,600.00 RENTAS PAGADAS PAPELERIA $ 6,000.00 POR ANTICIPADO MANTENIMIENTO LOCAL $ 3,000.00 RENTAS PAGADAS $ 144,000.00 LUZ $ 240,000.00 INFORMATICA $ 81,433.00 TRANSPORTE $ 36,000.00 SUMA DE PASIVO DIFERIDO $ 523,621.00 SUMATORIA DE PASIVO $ 2,917,796.09 CAPITAL CONTABLE CAPITAL SOCIAL $ 260,000.00 CAPITAL GANADO $ 1,047,711.12 SUMATORIA DE ACTIVO $ 4,225,507.20 SUMATORIA PASIVO $ 4,225,507.20

6.2 ESTUDIO FINANCIERO

6.2.1 RAZONES FINANCIERAS

Las Razones Financieras constituyen un método para conocer hechos relevantes acerca de las

operaciones y la situación financiera de su empresa. Para que el método sea efectivo, las Razones

Financieras deben ser evaluadas conjuntamente y no en forma individual. Asimismo, deberá

tomarse en cuenta la tendencia que han mostrado en el tiempo.

El cálculo de Razones Financieras es de vital importancia en el conocimiento de la situación real

de su empresa, en virtud de que miden la interdependencia que existe entre diferentes partidas del

Balance y Estado de Resultados.

Aunque el número de razones financieras que se pueden calcular es muy amplio, es conveniente

determinar aquellas que tienen un significado práctico y que ayudan a definir los aspectos

relevantes de la empresa. Una Razón Financiera en si misma puede ser poco significativa; siempre

que se pueda se debe comparar con la de otra empresa similar.

119

Para hacer más accesible su comprensión se han clasificado las Razones Financieras en cuatro

grupos, mencionando en cada uno de ellos las que puedan serle de mayor utilidad:

• Liquidez

• Endeudamiento

• Eficiencia y operación

• Rentabilidad

Razones de liquidez

Los índices que se obtienen de estas razones miden la capacidad de la empresa para cubrir sus

obligaciones de corto plazo, es decir, aquellas con vencimientos menores a un año.

Se determina de acuerdo con la siguiente fórmula: Liquidez = Activo Circulante / Pasivo Circulante

Liquidez= activo circulante/Pasivo circulante liquidez = 3933007.203/ 1401941.31= 2.8

Este índice permite conocer con cuánto se dispone para hacer frente a las obligaciones de corto

plazo.

Capital de trabajo

Otra manera de medir la capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a corto

plazo es mediante la determinación de su capital de trabajo, el cual se obtiene de la siguiente

forma:

Capital de trabajo= activo circulante-Pasivo circulante Capital de trabajo= 3933007.203 - 1401941.31 Capital de trabajo = 2,531,065.90

El capital de trabajo debe guardar una relación directa con el volumen de operación de la empresa;

a mayor nivel de operaciones del negocio, requerirá un capital de trabajo superior, y viceversa, a

un menor nivel de operaciones sus requerimientos de capital de trabajo serán proporcionalmente

menores.

120

Dado que el valor es positivo quiere decir que contamos con capital suficiente para realizar las

operaciones que necesita nuestra empresa.

Razones de endeudamiento

La forma en que se encuentran financiados los activos de una empresa, se determina mediante las

dos razones financieras que se detallan a continuación:

Pasivo total

Activo total

Su resultado nos muestra la proporción de recursos ajenos o

de terceros que se encuentran financiando los activos de la

empresa.

Capital contable

Activo total

Indica el porcentaje de recursos propios o de los accionistas,

en los activos totales del negocio.

Todo negocio debe guardar un adecuado equilibrio entre los recursos aportados por los accionistas

y los pasivos de terceros ajenos al negocio, procurando siempre que la proporción de recursos de

los accionistas sea superior a los pasivos del negocio, ya que de otra manera, se corre el riesgo de

adquirir más pasivos de los que la empresa puede razonablemente cubrir.

Pasivo total / Activo total

2917796.08 / 4225507.20

0.69

El 69% de recursos se encuentran financiando a nuestra empresa.

Capital contable/activo total

1307711.1158/ 4225507.20

0.31

El 30 % de los recursos de los activos totales de la empresa son propios.

6.2.2 FUENTES DE FINANCIAMIENTO Las fuentes de financiamiento son una parte importante a analizar de nuestro proyecto ya que de

estas obtendremos el capital necesario para poder poner en marcha nuestra empresa por lo que el

análisis adecuado de las fuentes de financiamiento es de vital importancia.

Para nuestro proyecto contemplamos dos opciones de financiamiento entre instituciones públicas y

privadas para poder tomar una decisión adecuada. Las instituciones que contemplamos son

Banamex y FOPRODE, estas instituciones cuentan con programas de financiamiento los cuales

analizaremos y elegiremos la mejor opción.

121

En el siguiente cuadro presentamos las principales características de cada programa que cobran

importancia para su análisis.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

INSTITUCIÓN MONTO PLAZO TIPO DE TASA

TASA DE INTERÉS

COMISIÓN

FOPRODE

Hasta $ 1 000,000 de pesos

Hasta 5 años incluyendo hasta 6 meses de gracia

Variable o Tasa Fija. 6 % Anual

Hasta $3,500,000.00 pesos.

1 (uno) año con renovación automática.

Variable 13.9 % Anual Hasta el 1.5% de la línea autorizada.

Tabla 6.4 Evaluando las dos organizaciones que nos proporcionan características similares de las cuales

podemos obtener el financiamiento necesario para la implementación de nuestra empresa

analizaremos estas dos opciones mediante el análisis del flujo neto que nos arroja el tomar en

cuenta cada una de estas financieras.

De acuerdo a lo anterior calcularemos la anualidad que se cubrirá para solventar dicho pago, pero

antes debemos calcular el monto de la inversión necesaria para poner en marcha nuestro negocio

por lo que contemplando el costo total de operación de la empresa de $ 576,511 de los cuales los

socios de la empresa aportaran un total de $260,000. Esta aportación se desglosa a continuación:

CONCEPTO MONTO

Transporte $180,000

Computadoras $30,000

Capital $50,000

$260,000

Por lo que necesitamos un financiamiento de $ 316 511 para poder operar en el primer mes.

Un préstamo por $ 316,511 el cual se liquidara en 36 mensualidades iguales, pagando la primera

mensualidad hasta después de 90 días después del préstamo, este préstamo únicamente servirá

para activar la empresa, lo cual significa que con este préstamo solo nos servirá para

establecernos como empresa.

Calculando la anualidad del primer financiamiento (FOPRODE) tenemos que el financiamiento se

cubrirá en 36 anualidades y nos cobrarán un interés del 6% anual, obtuvimos el siguiente

resultado:

A= 316 511 [0.06(1.139)36/ (1.139) 36 - 1] = 21647.72

122

Ya calculada la anualidad se procede a diseñar la tabla del pago de deuda la cual podemos

visualizar en el anexo No. 3 y con ayuda de los datos generados en esta tabla nos permite obtener

los flujos netos de efectivo considerando este financiamiento que se muestran en el anexo No 5 y

calculamos el VPN para compararlo con el segundo financiamiento, por lo que obtenemos el

siguiente resultado:

VPN = - 260000+ ((272896.858)/ (1.2537)) + ((273845.213)/ (1.2537)2) + ((274792.39)/ (1.2537)3) +

((275738.299)/ (1.2537)4) + ((276682.844)/ (1.2537)5) + ((277625.923)/ (1.2537)6) + ((278567.428)/

(1.2537)7) +((279507.247)/ (1.2537)8) +((280445.257)/ (1.2537)9) +((281381.335)/ (1.2537)10)

+((282315.347)/ (1.2537)11) +((283247.147)/ (1.2537)12)

VPN = -260000 + 217673.17 + 174227.98 + 139451.70 + 111615.00 + 89333.44 + 71498.71 +

57223.57 + 45797.74 + 36652.65 + 29333.17 + 23474.94 + 18786.33

VPN= 755068.40

Para el financiamiento Banamex realizamos los mismos cálculos y pago de deuda con este

financiamiento se muestra en el anexo No. 4 y los flujos netos de efectivo en el anexo No. 6 y a

continuación presentamos los resultados de los mismos:

A= 316 511 [0.06(1.06)36/ (1.06) 36 - 1] = 44404.86

VPN = - 260000+((253890.401)/(1.2537))+((254854.1246)/(1.2537)2)+((255816.9185)/(1.2537)3)+

((256778.6117)/(1.2537)4)+((257739.0131)/(1.2537)5)+((258697.901)/(1.2537)6)+((259655.0286)/(1.

2537)7)+((260610.1134)/(1.2537)8)+((261562.8315)/(1.2537)9)+((262512.8209)/(1.2537)10)+((26345

9.6667)/ (1.2537)11)+((264402.8936)/(1.2537)12)

VPN= -260000 + 202512.88 + 162145.31 + 129822.02 + 103940.39 + 83216.99 + 66624.06 + 53338.56 + 42701.41 + 34184.82 + 27366.18 + 21907.06 + 17536.49

VPN= 685296.17

Mediante este analisis concluimos que el financiamiento que conviene mas a nuestra empresa es

el otorgado por la financiera FOPRODE el cual nos arroja un VPN de 755068.40 el cual es mayor

al obtenido con el financiamiento que nos ofrece Banamex de 685296.17 lo que indica que es más

factible.

123

6.3 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

En la evaluación económica y financiera estudiaremos la factibilidad de nuestro negocio mediante

el indicador del Valor Presente Neto con el cual sabremos si nuestro negocio será rentable o no,

para ello como primer paso debemos indicar los flujos netos de efectivo que tendrá nuestra

empresa mediante el estado de resultados proforma. De acuerdo con esto tenemos el siguiente

escenario:

MESES

7 8 9 10 11 12

+ INGRESOS 432338.56 433773.2 435207.84 436642.48 438077.12 439511.76

- COSTOS 83125.5644 83400.4898 83675.4151 83950.3405 84225.2659 84500.1913

- DEPRECIACIÓN 4682.03 4601.92 4523.32 4446.22 4370.59 4296.38

- INTERÉS 17878.63 17652.49 17412.77 17158.67 16889.33 16603.83

UAI 326652.335 328118.305 329596.333 331087.245 332591.932 334111.36

- ISR 48997.8503 49217.7457 49439.45 49663.0867 49888.7898 50116.704

UDI 277654.485 278900.559 280156.883 281424.158 282703.142 283994.656

+ DEPRECIACIÓN 4682.03 4601.92 4523.32 4446.22 4370.59 4296.38

- PAGO A PRINCIPAL 3769.08695 3995.23216 4234.94609 4489.04286 4758.38543 5043.88855

FNE 278567.428 279507.247 280445.257 281381.335 282315.347 283247.147

Tabla 6.5

ESTADO DE RESULTADOS PRO FORMA

MESES

0 1 2 3 4 5 6

+ INGRESOS 576511 423730.72 425165.36 426600 428034.64 429469.28 430903.92

- COSTOS 81201.0868 81476.0121 81750.9375 82025.8629 82300.7883 82575.7136 82850.639

- DEPRECIACIÓN 5196.50 5106.57 5018.36 4931.83 4846.96 4763.70

- INTERÉS 18990.66 18831.24 18662.25 18483.12 18293.24 18091.98

UAI 495309.913 318067.548 319476.616 320893.529 322318.902 323753.363 325197.606

- ISR 74296.487 47710.1322 47921.4924 48134.0294 48347.8353 48563.0044 48779.6409

UDI 421013.426 270357.416 271555.124 272759.5 273971.067 275190.358 276417.965

+ DEPRECIACIÓN 5196.50 5106.57 5018.36 4931.83 4846.96 4763.70

- PAGO A PRINCIPAL 2657.05757 2816.48102 2985.46989 3164.59808 3354.47396 3555.7424

FNE 421013.426 272896.858 273845.213 274792.39 275738.299 276682.844 277625.923

124

6.3.1 DETERMINACIÓN DE LA TMAR DE LA EMPRESA Y LA INFLACIÓN CONSIDERADA

Este punto es tal vez, el principal a determinar en el análisis económico. La TMAR o tasa mínima

aceptable de rendimiento, también llamada TIMA, tasa de interés mínima aceptable o TREMA, tasa

de rendimiento mínimo aceptable, se forma de dos componentes que son:

TMAR = inflación + premio al riesgo (1 + f) (1 + i) - 1 = i + f + if

donde f = inflación

En donde la inflación se toma del BANCO DE MÉXICO la cual esta mostrada en su página de

Internet la cual nos muestra que la inflación anual es del: 4.55% anual

El premio al riesgo debe ser al menos lo doble a la inflación por tanto se toma un riesgo del 12%

para que sea atractivo a los inversionistas.

Por lo tanto la TMAR es igual= 0.12+0.0455+0.00546=17.1% de TMAR

6.3.2 CÁLCULO DE LA TIR (TASA INTERNA DE RENDIMIENTO)

El analisis de la Tasa Interna de Retorno (TIR) nos permite analizar si en nuestro proyecto es

factible adquirir un financiamiento o no lo es, ya que es una herramienta de toma de decisiones de

inversión la que permite conocer la factibilidad de diferentes opciones de inversión, en nuestro

caso en particular analizaremos si es más factible invertir con capital propio o obtener un

financiamiento y tambien mediante esta podemos determinar si es factible invertir o no en el

proyecto tomando como punto de comparación la TMAR calculada para el proyecto que fue de

17.1%, por lo que mediante las siguientes formulas obtuvimos la TIR de nuestro proyecto:

TIR con financiamiento (TIR Financiera)

0= - 260000+ ((272896.858)/ (1+i)) + ((273845.213)/ (1+i)2) + ((274792.39)/ (1+i)3) + ((275738.299)/

(1+i)4) + ((276682.844)/ (1+i)5) + ((277625.923)/ (1+i)6) + ((278567.428)/ (1+i)7) +((279507.247)/

(1+i)8) +((280445.257)/ (1+i)9) +((281381.335)/ (1+i)10) +((282315.347)/ (1+i)11) +((283247.147)/

(1+i)12)

i=57.96%

125

TIR sin financiamiento (TIR privada)

0= - 576511+ ((272896.858)/ (1+i)) + ((273845.213)/ (1+i)2) + ((274792.39)/ (1+i)3) + ((275738.299)/

(1+i)4) + ((276682.844)/ (1+i)5) + ((277625.923)/ (1+i)6) + ((278567.428)/ (1+i)7) +((279507.247)/

(1+i)8) +((280445.257)/ (1+i)9) +((281381.335)/ (1+i)10) +((282315.347)/ (1+i)11) +((283247.147)/

(1+i)12)

i=24.48%

De lo anterior concluimos que es más factible adquirir un financiamiento ya que la TIR con

financiamiento (57.96%) es superior a la TIR sin financiamiento (24.48%) lo cual indica una mayor

rentabilidad en caso de solicitar un financiamiento ya que significa contar con dinero más barato

que el generado por la propia emopresa. Tambien se puede concluir que es factible invertir en el

proyecto ya que la TIR es mayor a la TMAR calculada para el proyecto lo que se traduce a que el

proyecto da una rentabilidad mayor a la esperada.

6.3.3 PLAN DE INVERSIÓN

Debido a el analisis anterior concluimos que es factible obtener un financiamiento por lo que

procederemos a realizar el analisis de la inversión que se realizará con capital propio y la inversión

que se realizará con el financiamiento todo esto se muestra en la siguiente tabla:

PLAN DE INVERSIÓN CON FINANCIAMIENTO

ACTIVOS FONDOS PROPIOS FINANCIAMIENTO

MAQUINARIA Y EQUIPO

Mezcladora de alta velocidad

$25,000.00

Maquina de impresión

$50,000.00

Maquina de producción de bolsas (sellado, corte y perforado)

$50,000.00

Maquina de extrusión

$11,000.00

Equipo de Transporte

$180,000.00

HERRAMIENTAS Caja de Herramientas

$5,000.00

MUEBLES ESCRITORIOS (4) $4,800.00

126

SILLAS OFICINA (4)

$3,200.00

ESTANTES (2) $1,00.00 COSTOS ADMINISTRATIVOS

Personal $1,400.00 Teléfono $799.00 Luz $20,000.00 Renta $12,000.00 Agua $300.00 Papelería $500.00 Mantenimiento de local

$250.00

Informática $30,000 $51,433.00 COSTOS DE VENTAS

Transporte $36,000.00 CAPITAL DE TRABAJO (COSTOS VARIABLES)

Materia prima PET $44,586.00 ADITIVO D2W $30,975.00 COLORANTE $3,897.00 DESLIZANTE $1,743.00 Mano de Obra Sueldos $47,500.00 TOTAL $260,000.00 $316,511.00

Tabla 6.6

6.3.4 CÁLCULO DE VPN

Para fines de evaluación de proyectos el cálculo del valor presente neto se manejará con el capital

propio, es decir con el capital de la empresa que en nuestro caso son $260,000.00, y manejaremos

los flujos netos de efectivo antes obtenidos y tambien realizaremos el analisis en base a la TMAR

mixta la cual incluye los intereses por parte del financiamiento y la del capital propio por lo que

obtenemos los siguientes resultados:

TMAR MIXTA = 25.37%

Interés de Financiamiento = 55.54% * 32% = 0.1777

Capital Propio = 44.46% * 17.1% = 0.076

127

VPN = - 260000+ ((272896.858)/ (1.2537)) + ((273845.213)/ (1.2537)2) + ((274792.39)/ (1.2537)3) +

((275738.299)/ (1.2537)4) + ((276682.844)/ (1.2537)5) + ((277625.923)/ (1.2537)6) + ((278567.428)/

(1.2537)7) +((279507.247)/ (1.2537)8) +((280445.257)/ (1.2537)9) +((281381.335)/ (1.2537)10)

+((282315.347)/ (1.2537)11) +((283247.147)/ (1.2537)12)

VPN = -260000 + 217673.17 + 174227.98 + 139451.70 + 111615.00 + 89333.44 + 71498.71 +

57223.57 + 45797.74 + 36652.65 + 29333.17 + 23474.94 + 18786.33

VPN= 755068.40

128

CONCLUSIÓNES

El VPN es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversión

inicial y su valor positivo nos indica que las ganancias serán mayores que los desembolsos de la

empresa.

Este analisis se realizó tomando en cuenta la inversión calculada para el ejercicio de la parte de

informática y los indispensables para establecer nuestra empresa, como lo son la maquinaria

sueldos y materia prima, que en conjunto ascienden a un monto de $576,511.00 y como

demostramos en el estudio económico es factible adquirir un financiamiento por una cantidad de

$316,511.00 lo cual sostenemos por el estudio de la TIR financiera (57.96%) la cual es mayor que

la TIR privada (24.48%) y mediante el analisis de factibilidad del negocio que pretendemos

implantar concluimos que es factible invertir en este negocio ya que en el analisis del VPN se

obtiene un valor positivo de 755068.40 lo que sostiene esta afirmación.

Con base en el analisis económico podemos concluir que nuestro proyecto es rentable y tiene un

buen panorama de crecimiento por lo que cuenta con posibilidades reales de establecerse como

una empresa lider en el mercado de bolsas degradables después de haberse posicionado en el

mercado mediante la promoción de nuevos productos y servicios a nuestros clientes.

Nuestra empresa fabricará bolsas de calidad con respecto a los requerimientos de nuestros

clientes con la ayuda de nuestro sistema de calidad, colocando rapidamente nuestro producto en el

mercado y entendiendo las necesidades principales de nuestros clientes. Implementaremos los

indicadores necesarios para que las diferentes areas de nuestra empresa siempre esten enfocadas

a los objetivos estrategicos de nuestra empresa y asi poder crecer como organización.

Mediante una planeación adecuada podremos aumentar las utilidades y estudiaremos la

posibilidad en un futuro de introducir nuevos productos plasticos degradables para la expansión de

nuestro negocio y crecimiento de la empresa esto ligado a una actualización tecnológica y

obtención de maquinaria propia.

El coaching será una herramienta indispensable para la mejora continua de nuestra empresa ya

que fortalece a nuestro capital humano el cual cuenta siempre con el mayor grado de importancia

como participe en el crecimiento de cualquier empresa, por lo que a trevés de esta herramienta

potencializaremos las habilidades y aptitudes de nuestro capital humano y así crecer

continuamente.

129

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Ruiz José. La Gestión Por Calidad Total En La Empresa Moderna. 1ª Edición.Editorial Ra-Ma, España, 1997, Paginas 25-40.

Termes Rafael, Inversión Y Coste De Capital, 1ª Edición, Editorial Mcgraw-Hil, España, 1997, Paginas 236-250.

Urías Jesús, Análisis De Estados Financieros, 2.ª Ediciones, Editorial Mcgraw-Hill, España, 1995, Paginas 335- 348.

Vallhonrat Bou Josep María, Localización, Distribución En Planta Y Manutención, 1ª Edición Editorial Marcombo, España, 1991, Paginas 45-68.

130

GLOSARIO Coaching: Una herramienta corporativa para la gestión del cambio y la adquisición de ciertas

competencias que la empresa quiere desarrollar. El termino COACH proviene del ámbito deportivo,

pero se aplica al empresarial para denominar a aquel que la empresa contrata para ayudarla a

cumplir sus objetivos.

PYME: Es el acrónimo de pequeña y mediana empresa

Pett: Resina plástica utilizada para producir bolsa, envases, etc principalmente.

Descansador. Equipo que recibe la bobina para desenrollar la película Estiba: Colocar u ordenar la materia prima Extruders. Equipos acondicionados para fabricar rollos de película. M.P. Materia prima

130

ANEXOS

131

ANEXO 1 ESTUDIO DE MERCADO

Analisis de la informacion

1. ¿Está consciente del daño que las bolsas de plástico ocasiona en el ambiente? a) Si 16 b) No 4 la mayoría de la gente esta consciente o incluso saben el daño que el consumo de las

bolsas plásticas causan al medio ambiente

2. ¿Está enterado de las nuevas reformas sobre el uso de bolsas de plástico?

a) Si 9 b) No 11

Debido a que la reforma sobre el uso de bolsas plásticas solo aplica a tiendas de auto servicio, otros mercados no se han preocupado por informarse ya que no les afecta.

132

4. ¿Si tuviera la opción de contribuir al medio ambiente mediante la adquisición de bolsas degradables lo haría?

a) Si 20 b) No 0

esta pregunta dejo ver la aceptación por el producto por parte de este mercado

3. Qué tipo de bolsas se les proporciona a los clientes a) Bolsas de plástico 20 b) Bolsas ecológicas 0 c) otras 0

la bolsas que proporcionan a los clientes son las que el mercado les ofrece y las mas fáciles de adquirir

133

5. ¿Considera que esto le daría un valor agregado a su servicio?

a) Si 13 b) No 7

El hecho de ingresar este producto las agencias consideran que a su servicio

le da un valor agregado por el hecho de dar una imagen comprometida con el medio ambiente

6.- ¿Cree que sus clientes consideren este elemento y de igual forma se concienticen?

a) Si 12 b) No 8

Los clientes que adquieren este servicio se pueden ver influenciados y

concientizar

134

7.- ¿Qué factores influirían para la compra y consumo de bolsas degradable?

a) Resistencia 3

b) calidad 7

c) Precio 8

d) Tamaño 5

e) Otra 0

con esta pregunta pudimos saber qué estrategia para incursionar en el mercado debemos tomar, ya que el precio es el principal factor para que se adquiera el producto, y a su vez la calidad de este

8.- ¿De qué medida son las bolsas que consume?

a) 25 x30 2

b) 30 x35 2

c) 30 x60 16

la medida de las bolsas ocupadas en las agencias no varían mucho, eso es

una ventaja para la fabricación de las mismas

135

9.- ¿Cómo adquiere las bolsas?

a) Por pieza 0 b) Por kilogramo 1

c) Por tonelada 1 d) Por millar 20

136

ANEXO 2 DIAGRAMA ANALITICO

139

ANEXO 3 PAGO DE DEUDA FOPRODE PAGO DE DEUDA

MES INTERES PAGO ANUAL

PAGO DE PRINCIPAL

DEUDA DESPUES DEPAGO

0 316511.00

1 18990.66 21647.72 2657.06 313853.94

2 18831.24 21647.72 2816.48 311037.46

3 18662.25 21647.72 2985.47 308051.99

4 18483.12 21647.72 3164.60 304887.39

5 18293.24 21647.72 3354.47 301532.92

6 18091.98 21647.72 3555.74 297977.18

7 17878.63 21647.72 3769.09 294208.09

8 17652.49 21647.72 3995.23 290212.86

9 17412.77 21647.72 4234.95 285977.91

10 17158.67 21647.72 4489.04 281488.87

11 16889.33 21647.72 4758.39 276730.48

12 16603.83 21647.72 5043.89 271686.60

13 16301.20 21647.72 5346.52 266340.07

14 15980.40 21647.72 5667.31 260672.76

15 15640.37 21647.72 6007.35 254665.41

16 15279.92 21647.72 6367.79 248297.61

17 14897.86 21647.72 6749.86 241547.75

18 14492.87 21647.72 7154.85 234392.90

19 14063.57 21647.72 7584.14 226808.76

20 13608.53 21647.72 8039.19 218769.57

21 13126.17 21647.72 8521.54 210248.02

22 12614.88 21647.72 9032.84 201215.19

23 12072.91 21647.72 9574.81 191640.38

24 11498.42 21647.72 10149.29 181491.09

25 10889.47 21647.72 10758.25 170732.83

26 10243.97 21647.72 11403.75 159329.09

27 9559.75 21647.72 12087.97 147241.11

28 8834.47 21647.72 12813.25 134427.86

29 8065.67 21647.72 13582.05 120845.82

30 7250.75 21647.72 14396.97 106448.85

31 6386.93 21647.72 15260.79 91188.06

32 5471.28 21647.72 16176.43 75011.63

33 4500.70 21647.72 17147.02 57864.61

34 3471.88 21647.72 18175.84 39688.77

35 2381.33 21647.72 19266.39 20422.37

36 1225.34 21647.72 20422.38 0.00

140

ANEXO 4 PAGO DE DEUDA BANAMEX MES INTERES PAGO

ANUAL

PAGO DE

PRINCIPAL

DEUDA DESPUES

DEPAGO

0 316511.00

1 43995.03 44404.83 409.80 316101.20

2 43938.07 44404.83 466.76 315634.44

3 43873.19 44404.83 531.64 315102.79

4 43799.29 44404.83 605.54 314497.25

5 43715.12 44404.83 689.71 313807.54

6 43619.25 44404.83 785.58 313021.96

7 43510.05 44404.83 894.78 312127.18

8 43385.68 44404.83 1019.15 311108.03

9 43244.02 44404.83 1160.81 309947.21

10 43082.66 44404.83 1322.17 308625.04

11 42898.88 44404.83 1505.95 307119.09

12 42689.55 44404.83 1715.28 305403.82

13 42451.13 44404.83 1953.70 303450.12

14 42179.57 44404.83 2225.26 301224.86

15 41870.25 44404.83 2534.58 298690.28

16 41517.95 44404.83 2886.88 295803.40

17 41116.67 44404.83 3288.16 292515.24

18 40659.62 44404.83 3745.21 288770.03

19 40139.03 44404.83 4265.80 284504.24

20 39546.09 44404.83 4858.74 279645.49

21 38870.72 44404.83 5534.11 274111.39

22 38101.48 44404.83 6303.35 267808.04

23 37225.32 44404.83 7179.51 260628.53

24 36227.37 44404.83 8177.46 252451.06

25 35090.70 44404.83 9314.13 243136.93

26 33796.03 44404.83 10608.80 232528.14

27 32321.41 44404.83 12083.42 220444.72

28 30641.82 44404.83 13763.01 206681.70

29 28728.76 44404.83 15676.07 191005.63

30 26549.78 44404.83 17855.05 173150.58

31 24067.93 44404.83 20336.90 152813.68

32 21241.10 44404.83 23163.73 129649.95

33 18021.34 44404.83 26383.49 103266.47

34 14354.04 44404.83 30050.79 73215.68

35 10176.98 44404.83 34227.85 38987.83

36 5419.31 44404.83 38985.52 2.30

141

ANEXO No 5 ESTADOS DE RESULTADOS PROFORMA CON FINANCIAMIENTO FOPRODE

MESES

0 1 2 3 4 5 6

+ INGRESOS 576511 423730.72 425165.36 426600 428034.64 429469.28 430903.92

- COSTOS 81201.0868 81476.0121 81750.9375 82025.8629 82300.7883 82575.7136 82850.639 - DEPRECIACION 5196.50 5106.57 5018.36 4931.83 4846.96 4763.70

- INTERÉS 18990.66 18831.24 18662.25 18483.12 18293.24 18091.98

UAI 495309.913 318067.548 319476.616 320893.529 322318.902 323753.363 325197.606

- ISR 74296.487 47710.1322 47921.4924 48134.0294 48347.8353 48563.0044 48779.6409

UDI 421013.426 270357.416 271555.124 272759.5 273971.067 275190.358 276417.965

+DEPRECIACION 5196.50 5106.57 5018.36 4931.83 4846.96 4763.70 - PAGO A PRINCIPAL 2657.05757 2816.48102 2985.46989 3164.59808 3354.47396 3555.7424

FNE 421013.426 272896.858 273845.213 274792.39 275738.299 276682.844 277625.923

MESES

7 8 9 10 11 12

+ INGRESOS 432338.56 433773.2 435207.84 436642.48 438077.12 439511.76

- COSTOS 83125.5644 83400.4898 83675.4151 83950.3405 84225.2659 84500.1913 - DEPRECIACION 4682.03 4601.92 4523.32 4446.22 4370.59 4296.38

- INTERÉS 17878.63 17652.49 17412.77 17158.67 16889.33 16603.83

UAI 326652.335 328118.305 329596.333 331087.245 332591.932 334111.36

- ISR 48997.8503 49217.7457 49439.45 49663.0867 49888.7898 50116.704

UDI 277654.485 278900.559 280156.883 281424.158 282703.142 283994.656


FNE 278567.428 279507.247 280445.257 281381.335 282315.347 283247.147

142

ANEXO No. 6 ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA FINANCIAMIENTO BANAMEX

MESES

0 1 2 3 4 5 6

+ INGRESOS 576511 423730.72 425165.36 426600 428034.64 429469.28 430903.92

- COSTOS 81201.0868 81476.0121 81750.9375 82025.8629 82300.7883 82575.7136 82850.639 - DEPRECIACION 5196.50 5106.57 5018.36 4931.83 4846.96 4763.70

- INTERÉS 43995.03 43938.07 43873.19 43799.29 43715.12 43619.25

UAI 495309.913 293063.179 294369.786 295682.591 297002.734 298331.489 299670.333

- ISR 74296.487 43959.4768 44155.4679 44352.3886 44550.41 44749.7233 44950.55

UDI 421013.426 249103.702 250214.318 251330.202 252452.324 253581.765 254719.783


FNE 421013.426 253890.401 254854.125 255816.919 256778.612 257739.013 258697.901

MESES

7 8 9 10 11 12

+ INGRESOS 432338.56 433773.2 435207.84 436642.48 438077.12 439511.76

- COSTOS 83125.5644 83400.4898 83675.4151 83950.3405 84225.2659 84500.1913 - DEPRECIACION 4682.03 4601.92 4523.32 4446.22 4370.59 4296.38

- INTERÉS 43510.05 43385.68 43244.02 43082.66 42898.88 42689.55

UAI 301020.914 302385.113 303765.089 305163.257 306582.383 308025.635

- ISR 45153.1371 45357.7669 45564.7634 45774.4886 45987.3575 46203.8452

UDI 255867.777 257027.346 258200.326 259388.769 260595.026 261821.789


FNE 259655.029 260610.113 261562.831 262512.821 263459.667 264402.894

t e s i n a - instituto politécnico nacional...“diseñar un modelo de negocio para crear una...

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