sustentantes: nombre matricula
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UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
Monográfico para optar por el título en Especialización en Gestión de los Recursos Humanos
Estudio Descriptivo del Proceso de Reclutamiento y Selección de
Personal de la Empresa de Servicios de Gestión de Cobros Compulsivos “Equicobros S.A.” en la Ciudad de Santo Domingo.
República Dominicana. 2008
Sustentantes:
Nombre Matricula Larissa Segura 2007-2489 Katherine Arias 2007-1209
Asesor(a):
Edda Freites. MBA
Santo Domingo, D.N. Agosto del 2008
AGRADECIMIENTOS
A Dios:
Por habernos dado la perseverancia, la fé y la fuerza necesaria para poder
vencer los obstáculos presentados y aceptar los que no pudimos derribar, gracias
por enseñarnos que la fé crece en medio de la tempestad y por cumplir la promesa
de que nunca jamás, nos soltarás de la mano.
A Edda Freites:
Gracias por la gran ayuda brindada y su colaboración en este proyecto, por su
entrega, orientación y comprensión, gracias por confiar en nosotras siempre.
Muchas Gracias.
Las Sustentantes
DEDICATORIA
A Dios:
Gracias Padre Celestial por cuidar de mí, por siempre estar a mi lado y
permitirme llegar hasta aquí.
A Astrid:
Por ser mi fuente de inspiración, por ser la luz que me ilumina aunque este
nublado, todo esto es por ti y para ti mi reina.
A Aníbal y Sonia:
Por todo lo que me han dado, por darme la vida, por su ejemplo, por apoyarme
y querer siempre que yo siga hacia adelante, por sus consejos y sobre todo por su
gran amor, y por ser los mejores padres del mundo.
A Leibnitz:
Por ser mi otra mitad, por caminar junto conmigo, por apoyarme y darme
fuerzas, por darme la mano y levantarme para poder seguir hacia adelante, por
compartir mis sueños y por brindarme tu amor.
A Luisa:
Por tu preocupación por mí, por tus consejos y por escucharme, gracias por ser
mi hermana.
A Mama Caona y Papa Aníbal:
Gracias por sus consejos, por su apoyo, por su amor, por cuidarme y por ser
los abuelos maravillosos que son.
Katherine Arias
INDICE
AGRADECIMIENTOS
DEDICATORIA
INDICE
INFORME EJECUTIVO
INTRODUCCION
CAPITULO I: GENERALIDADES DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL………………………………………………………………………….………….…..1
1.1 GENERALIDADES DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL ............. 2
1.2 POLITICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL .......................... 4
1.3 COMPATIBILIDAD DE LOS PROSPECTOS CON LA ORGANIZACION ..................... 5
CAPITULO II: RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL………………………….……………………………………………………….……..7
2.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ........................................................................... 8
2.2 PASOS PREVIOS AL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ......................................... 8
2.2.1: Planeación de Recursos Humanos ....................................................................... 8
2.2.2: Análisis de Puestos .............................................................................................. 9
2.2.3: Descripción del Puesto ......................................................................................... 9
2.2.4: Especificacion del Puesto ..................................................................................... 9
2.2.5: Valuación de Puestos ........................................................................................... 9
2.3 EXPEDIENTES DE RECURSOS HUMANOS .............................................................. 9
2.4 ELEMENTOS Y PASOS DEL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ........................... 10
2.5 FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ................................................... 10
2.5.1: RECLUTAMIENTO INTERNO ............................................................................ 10
2.5.2: RECLUTAMIENTO EXTERNO ......................................................................... ..12
CAPITULO III: SELECCION DE
PERSONAL……………….………………….…………………………………………….….…..1
6
3.1 SELECCION DE PERSONAL ................................................................................... 17
3.2 LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACION Y COMO PROCESO DE
DECISION ....................................................................................................................... 18
3.2.1: Proceso de Comparación ................................................................................... 18
3.2.2: Proceso de Decisión ......................................................................................... ..18
3.2.2.1: Modelo de Colocación .............................................................................. ..18
3.2.2.2: Modelo de Selección ................................................................................ ..18
3.2.2.3: Modelo de Clasificación ............................................................................ ..18
3.3 BASES PARA LA SELECCIONDE PERSONAL ....................................................... 19
3.3.1: Descripción y Análisis del Cargo ........................................................................ 19
3.3.2: Aplicación de la Técnica de los Incidentes Críticos........................................... ..19
3.3.3: Análisis de Solicitud del Empleado ..................................................................... 19
3.3.4: Análisis del Cargo en el Mercado ...................................................................... .19
3.3.5: Hipótesis de Trabajo ......................................................................................... ..19
3.4 ETAPAS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL ......................................................... 20
3.4.1: Solicitud de Empleo ............................................................................................ 20
3.4.2: Entrevista de Preselección ............................................................................... ..20
3.4.3: Entrevista Inicial o Preliminar de Selección ...................................................... ..21
3.5 TIPOS DE ENTREVISTA .......................................................................................... 23
3.6 PRUEBAS PSICOLOGICAS Y TECNICAS ............................................................... 24
3.6.1: Clasificación de las Pruebas ............................................................................... 25
3.6.1.1: Pruebas de Aptitud ................................................................................... ..25
3.6.1.2: Pruebas de Inteligencia ............................................................................ ..26
3.6.1.3: Pruebas de Personalidad ......................................................................... ..26
3.6.1.4: Pruebas de Conocimientos y Dominio del Puesto .................................... ..26
3.6.1.5: Muestras de Trabajo................................................................................. ..26
3.6.1.6: Pruebas de Psicomotricidad ..................................................................... ..27
3.6.2: Lineamiento de las Pruebas ............................................................................... 27
3.7 INVESTIGACION DE REFERENCIAS ...................................................................... 27
3.7.1: Tipo de Referencias ........................................................................................... 28
3.7.1.1: Referencias Laborales .............................................................................. ..28
3.7.1.2: Referencias Personales ........................................................................... ..28
3.7.1.3: Referencias Crediticias ............................................................................. ..28
3.7.1.4: Referencias Policiales .............................................................................. ..28
3.8 ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR ...................................................................... 28
3.9 EVALUACION MEDICA ............................................................................................ 30
CAPITULO IV: CONTRATACION E
INDUCCION……….………………….…………………………………………………….……..31
4.1 CONTRATACION ...................................................................................................... 32
4.2 INDUCCION ............................................................................................................. 32
4.2.1: Inducción Institucional o Corporativa .................................................................. 33
4.2.2: Induccion en el Puesto ....................................................................................... 33
4.3 PERIODO PROBATORIO ......................................................................................... 33
METODOLOGIA DE LA
INVESTIGACION……….………………….……………………………..…….…………….…..35
ANALISIS DE LOS
RESULTADOS…………..……….………………….………………………….…………….…..38
CONCLUSION
RECOMENDACIONES
ANEXOS
BIBLIOGRAFIA
INFORME EJECUTIVO
En este estudio partimos del supuesto de que existe un problema en el perfil de
los empleados; dicha insuficiencia se confiere a la integración del personal en la
empresa. Entonces, cabe preguntarse, ¿Qué tan efectivos son los mecanismos de
la empresa para atraer y seleccionar personal con el perfil adecuado?
Dicho estudio pretende evaluar y diagnosticar el proceso de reclutamiento y
selección de “Equicobros S.A.”, para determinar la capacidad que posee de
incorporar el personal idóneo y luego proponer mejoras para aumentar su
efectividad.
Para la realización del estudio entrevistamos al personal gerencial, por ser
quien evalúa las labores correspondientes al servicio que ofrece la organización,
realizamos exploraciones cualitativas referentes al manejo de dicho proceso en la
empresa. Los datos fueron analizados y procesados en Excel, la información
recolectada fue presentada de forma escrita, ilustrada y organizada en gráficos y
tablas de contingencia.
De acuerdo al análisis de los resultados, Equicobros no cuenta con un Manual
de Descripciones de Puestos que facilite la evaluación de los candidatos, tampoco
con un Manual de Políticas y Procedimientos de Reclutamiento y Selección que
permita estandarizar el proceso ni las personas utilizan mecanismos estándar al
momento de evaluar a los candidatos, lo que genera incoherencias en el proceso.
Para aumentar la efectividad del mismo recomendamos: Elaborar un Manual
de Políticas y Procedimientos de Reclutamiento y Selección de Personal, un
Manual de Descripción de Puestos; un formato de entrevistas basadas en eventos
críticos y el diseño de un programa de inducción formal.
INTRODUCCIÓN
Los niveles de competitividad que enfrentan las empresas hoy día les obligan a
contar dentro de la organización con un personal capaz, competente y con las
características requeridas para responder a las cambiantes y exigentes demandas
de los clientes. En este contexto, los mecanismos que utilicen las organizaciones
para atraer, evaluar, contratar y conservar a sus empleados adquieren una
importancia capital, ya que de ellos depende que las personas incorporadas
posean el potencial necesario para generar los resultados esperados y adaptarse
de forma exitosa a las condiciones cambiantes del mercado.
El proceso de reclutamiento y selección de personal constituye un aspecto de
suma importancia en el área de los recursos humanos debido a que las
organizaciones están compuestas por personas, que mediante su trabajo y sus
capacidades llevan a cabo los objetivos de la empresa, así que su selección
deberá ser adecuada si desean obtener los resultados esperados.
El reclutamiento de personal es un conjunto de técnicas y procedimientos
orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organización. La selección de personal consiste en la
escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado.
Entonces, el reclutamiento y la selección de personal deben considerarse
como dos fases de un mismo proceso, ya que el reclutamiento es una actividad de
información y la selección es una actividad de escogencia, de opción, de toma de
decisiones y de clasificación del personal.
Un sistema de reclutamiento y selección eficaz implica una serie de pasos y
procedimientos específicos, que adecuadamente ejecutados, pueden garantizar la
elección acertada del personal requerido por la empresa.
Con esta investigación, pretendemos explorar el proceso de reclutamiento y
selección de personal de una empresa de servicios de cobros compulsivos en la
ciudad de Santo Domingo. Procuramos describir detalladamente los pasos que
esta sigue a la hora de escoger a su personal, para luego elaborar en base a los
resultados un diagnóstico correspondiente a la situación vivenciada por la
empresa y en función de este, proponer mejoras al proceso de reclutamiento y
selección de personal que le permita aumentar su efectividad.
CAPITULO I
1.1 Generalidades de Reclutamiento y Selección de Personal
En toda empresa u organización, los responsables de la gestión humana
son los encargados de propiciar las capacidades humanas requeridas por la
organización y de desarrollar las habilidades y aptitudes del individuo para que
este logre ser lo más satisfactorio y eficiente en la colectividad en la que se
desenvuelve y a la vez, consigo mismo.
Siempre debe tenerse en cuenta que las organizaciones dependen
básicamente, para su funcionamiento y evolución, del elemento humano con el
que cuenta. Dicho de una mejor manera, una organización es el retrato de sus
miembros. Debido a esto, el proceso de reclutamiento debe considerarse como
una de las principales tareas del departamento de gestión humana, debiendo este
ser efectuado como una de las más delicadas operaciones, siempre teniendo
presente que de este dependerá básicamente, la imagen de la organización y su
futuro desarrollo.
Todos los departamentos de Gestión Humana, precisan de programas que
hagan más específica su función en la empresa. El reclutamiento, es el proceso de
convocar e interesar a candidatos capacitados para llenar vacantes en la empresa.
La selección es identificar específicamente a aquellos candidatos a quienes
ofrecer el puesto vacante.
El reclutamiento es fundamentalmente un procedimiento que tiene pautado
determinados fines o bien definida una tarea específica, es el proceso de
conseguir adeptos para determinado propósito, es la búsqueda constante de
personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un
determinado tiempo. Es la caza de talentos.
El reclutamiento en sí, genera una serie de sistemas de información que le van
a proporcionar a la organización detalles acerca del conocimiento y capacidad que
posee cada individuo que forma parte de ella. El reclutamiento efectuado por una
organización nace de una "necesidad" de personal en un puesto que se encuentra
vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que ha sido creado para superar
una falla dentro del sistema organizativo o para el mejor desenvolvimiento de la
organización. El reclutado no es uno más que viene a llenar un puesto, sino más
bien, es un trabajador más que viene a proporcionarle todos sus conocimientos,
capacidades y aptitudes a la organización para que ésta pueda crecer como tal.
El reclutamiento corresponde a técnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos calificados para ocupar cargos. La selección se enfoca en clasificar y
depurar a los candidatos reclutados, pretende escoger aquel que podría
desempeñar mejor las tareas y obligaciones del puesto.
Vale la pena destacar que "reclutar" no significa la selección directa del
trabajador como tal. Se pueden reclutar cientos de personas, pero sólo se
seleccionará a una de ellas. Reclutar no es más que lograr captar el individuo
indicado para el puesto indicado en el momento indicado. Del proceso de
reclutamiento, que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de
selección, del cual saldrá el futuro seleccionado.
Ambos procesos tienen un estrecho vínculo: el reclutamiento suministra la
materia prima utilizada para seleccionar “los candidatos”. Su deficiencia influye
sobre la calidad de las personas disponibles para cubrir la vacante. De igual
manera, la selección ineficiente provoca un ingreso de personal deficiente,
generando altos costos y pérdidas en la organización.
Los métodos de reclutamiento y selección son muy variados y en su mayoría no
se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que
obligan a actuar en forma ética y veraz.
Las descripciones de puesto constituyen un instrumento esencial para los
reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.
1.2. Políticas de Reclutamiento y Selección de Personal
Las empresas organizadas poseen lineamientos que definen la manera como
se efectúan sus procedimientos. Estos estatutos estandarizados que mantienen y
mejoran los procesos se denominan políticas. Las políticas en las empresas
suministran guías para la acción y agilizan los procesos.
En el proceso de reclutamiento y selección, las políticas ayudan a mantener
uniformidad en el trabajo, pues consisten en guías detalladas de estandarización
de los procesos. Estos lineamientos son establecidos por las altas instancias de la
organización.
Las políticas que influyen directamente en el proceso de reclutamiento y
selección son:
▪ Políticas de compensación: Reglas que aseguran la equidad de sueldos y
salarios en determinadas esferas de la organización.
▪ Políticas de contratación: Definen las condiciones y requisitos que debe
cumplir todo el personal que ingrese a la organización.
▪ Políticas de promoción interna: Reglamentos que limitan la acción del
subsistema de reclutamiento y selección en cuanto a promociones de
empleados.
1.3. Compatibilidad de los Prospectos con la Organización
En el proceso de reclutamiento y selección, resulta de gran importancia el
hecho de tomar en consideración la “química” generada entre el aspirante del
cargo y el supervisor directo, ya que en todo caso la preparación, experiencia,
metas, actitudes, aptitudes, destrezas, conocimientos técnicos, entre otros,
muchas veces no garantizan por completo un alto desempeño en un puesto por
parte del candidato si éste desde el principio no es del agrado del supervisor
inmediato o no hizo conexión con el.
Por ejemplo, el contratar a un candidato con tendencias autoritarias y carácter
fuerte para un departamento donde el encargado resulta poseer las mismas
características, podría traer serios inconvenientes, sobre todo si estas
características no son necesarias para desempeñar el puesto para el cual se esta
reclutando.
Sucede a veces también que los estilos de conducta de ambos no es
compatible, si el supervisor es una persona sumamente orientada a resultados, le
resultara incomodo trabajar con un subordinado muy orientado a las necesidades
de la gente o muy centrado en el proceso.
Debido a esto, los especialistas en abastecimiento de personal, deben tomar
en cuenta cuales son los estilos de conducta dominantes entre los candidatos,
para así lograr seleccionar solo aquellos que puedan ser compatibles con
determinado supervisor y no solo esto, sino también que posean los mismos
valores de la empresa para que el proceso de alineación con la misma resulte ser
efectivo, dentro de un tiempo prudente y no que este no logre adaptarse y deba
terminársele el contrato de trabajo por no adaptación a la cultura organizacional o
que renuncie a su empleo, generando costos por rotación.
CAPITULO II
2.1 Reclutamiento de Personal
El reclutamiento se refiere al proceso de atracción de personas para que se
presenten como solicitantes de un puesto. Puede definirse como un sistema de
información con el que la organización publica y ofrece oportunidades de empleo.
El reclutamiento: “Consiste en realizar actividades relacionadas con la
investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el
número suficiente de personas para conseguir los objetivos”. 1
Es: “La técnica encaminada a proveer recursos humanos a la empresa u
organización en el momento oportuno.” 2
El reclutamiento de personal debe tomar en consideración los objetivos y
estructura de la organización, así como los aspectos legales en materia laboral.
2. 2 Pasos Previos al Reclutamiento de Personal
La búsqueda de candidatos dentro y fuera de la organización requiere de un
conjunto de pasos previos a la actividad de reclutamiento, los cuales deben ser
identificados y definidos para la eficiencia de dicha actividad. A continuación, se
detalla explícitamente cada punto:
2.2.1 Planeación de Recursos Humanos: Primer paso antes de iniciar el
reclutamiento. Es el proceso de hacer planes para ocupar o eliminar
vacantes futuras, basados en el análisis de los puestos que estarán
1 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5ta edición. Colombia, 2000. McGraw-Hill Interamericana. 2 Grados Espinosa, Jaime. Inducción, reclutamiento y selección. Editorial Manual Moderno. México.
vacantes o se necesitan y si estos serán ocupados por candidatos
internos o externos.
2.2.2 Análisis de Puestos: Investigación que pretende conocer el contenido,
las características y los requisitos de los puestos. Su finalidad es
conocer lo que cada trabajador hace, las aptitudes necesarias para
desempeñar el puesto, los requisitos, responsabilidades y condiciones
del cargo en sí. Por ende, reclutar y seleccionar se facilita con las
especificaciones del puesto requerido.
2.2.3 Descripción del Puesto: Enumeración de tareas o funciones del puesto
que lo diferencian de los demás; está orientada al contenido del cargo.
2.2.4 Especificación del Puesto: Información detallada de requisitos de
habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Es
producto del análisis y reúne las responsabilidades que exige el puesto.
2.2.5 Valuación de Puestos: Procedimiento sistemático y objetivo para
determinar el valor relativo de los diferentes puestos para establecer un
sistema racional de remuneración. Determina la importancia real del
puesto en la organización y establece el grado de habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo necesarios para desarrollarlo.
2. 3 Expedientes de Recursos Humanos
Registro sistemático, manual o computarizado, de los empleados que prestan
actualmente sus servicios en la empresa. Contiene información personal del
empleado, su grado de conocimientos y habilidades, desempeño y planes de
carrera. Se utiliza para pronosticar los ascensos de candidatos internos y facilita la
oferta de los mismos dentro de la empresa.
2.4 Elementos y Pasos del Reclutamiento de Personal
▪ Vacante: Corresponde al puesto que no tiene titular u ocupante. El
cubrimiento de ésta dependerá de las demandas organizacionales. Existen
dos tipos de vacantes: permanentes o definitivas y temporales.
▪ Requisición de Personal: Notificación a Recursos Humanos sobre la
existencia de la vacante. El formato utilizado se denomina Documento de
Requisición de Personal, éste señala los motivos de origen de la vacante, el
horario, los requisitos mínimos, etc. Permite mantener un control de las
vacantes existentes en la empresa.
2.5 Fuentes de Reclutamiento de Personal
2.5.1 Reclutamiento Interno
Se presenta cuando ante la existencia de una vacante, la empresa intenta
cubrirla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser
ascendidos, transferidos o trasferidos con promoción. Entre los métodos de
reclutamiento interno cabe destacar:
▪ Revisión de expedientes de Recursos Humanos.
▪ Anuncios internos de puestos.
▪ Murales.
▪ Memorandos.
Ventajas del Reclutamiento Interno
▪ Es más económico para la empresa: evita gastos de aviso de prensa, de
empresas de reclutamiento, recepción de candidatos, admisión, integración
de nuevos empleados, etc.
▪ Es más rápido y evita las demoras del reclutamiento externo.
▪ Presenta mayor índice de validez y seguridad: se conoce al candidato, ya
fue evaluado y sometido al concepto de sus superiores; generalmente no
necesita período de prueba, integración, inducción en la organización o
informaciones amplias al respecto.
▪ Es una poderosa fuente de motivación para los empleados debido a la
posibilidad de progreso dentro de la organización.
▪ Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.
▪ Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente
demuestren condiciones para merecerlas.
Desventajas del Reclutamiento Interno
▪ Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender y motivación suficiente para llegar allí.
▪ Posible conflicto de intereses entre los empleados debido a las actitudes
negativas que podrían mostrar ciertos colaboradores carentes de
oportunidades de crecimiento y de superiores que no permitan desarrollar a
sus empleados por temor a ser desplazados.
▪ "Principio de Peter", de Lawrence Peter, empresas que promueven
incesantemente a sus empleados hasta el puesto donde el mismo, por
mostrarse incompetente, se estanca, y la organización quizá no tenga cómo
devolverlo a la posición anterior.
▪ Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una
progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización.
2.5.2 Reclutamiento Externo
Sucede cuando ante la existencia de una vacante, la organización intenta
llenarla con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Este
es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas
de trabajo, entre otros.
Será determinante en la efectividad del reclutamiento externo la anticipación y
planeación de las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible
en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas de entrenamiento en
tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada.
Entre los principales métodos de reclutamiento externo cabe destacar:
▪ Archivo de Candidatos: Candidatos presentados espontáneamente en la
organización para solicitar trabajos en ocasiones anteriores. Aquellos
considerados de interés se archivan hasta que se presenta una vacante.
▪ Archivo de Elegibles: Candidatos que provienen de otros reclutamientos y
que han superado varias etapas del proceso, como la entrevista y/o
evaluación, y que no han sido seleccionados.
▪ Archivo de Recomendados: Candidatos presentados y recomendados por
empleados de la organización.
▪ Contactos con Universidades y Centros Educativos: Fuente de solicitantes
jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca experiencia laboral
en horarios corridos.
▪ Anuncios en la Prensa: Método de atracción mediante el uso de periódicos,
revistas especializadas, revistas de sindicatos, radio, televisión, anuncios
en vía pública, organizaciones no lucrativas, carteles e Internet. Los
anuncios de solicitud de personal deben incluir requerimientos académicos
y laborales, identificar a la compañía y proporcionar instrucciones sobre
cómo presentar la solicitud de trabajo.
▪ Agencias de Empleo: Empresas dedicadas a establecer puentes entre las
vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad
u ofertas espontáneas. El pago a la agencia proviene de la compañía
contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del
empleado o el 10% de su ingreso anual. Estas a su vez se dividen en:
agencias publicas de colocación y agencias privadas.
▪ Agencias de Suministro de Personal Temporal: Estas agencias operan
prestando personal a una compañía que requiere llenar una vacante
durante un determinado periodo. Presenta la ventaja de rapidez para
suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que
cobran.
▪ HeadHunters: Ayudan a encontrar a la persona adecuada para el puesto.
Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los
requerimientos del puesto que busca el cliente. Estas agencias no se
anuncian en los medios de comunicación en busca de candidatos para un
puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican.
▪ Organizaciones Profesionales: Organizaciones y sociedades profesionales
que ofrecen el servicio de colocación a sus miembros como uno de sus
beneficios, por lo general se establece un centro de colocación para el
beneficio mutuo de empleadores y de quienes buscan empleo.
▪ Sindicatos.
▪ Contactos con otras empresas del mismo mercado.
▪ Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Ventajas del Reclutamiento Externo
▪ Trae gente diferente y nuevas experiencias en la organización: con el
reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene
actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en
otras empresas.
▪ Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo
si se recibe personal con idoneidad igual o mayor que la existente en la
empresa.
▪ Aprovecha las inversiones en preparación y desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
Desventajas del Reclutamiento Externo
▪ Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.
▪ Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos.
▪ En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, pues los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y
trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de
verificar con exactitud.
▪ Puede frustrar al personal debido a que este considera que sus esfuerzos
no son valorados y se le impide su desarrollo profesional.
▪ Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su
régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de
recursos humanos está en situación de desequilibrio.
CAPITULO III
3.1 Selección de Personal
La selección de personal “Es el proceso de identificación, a partir de una
cartera de solicitantes reclutados, a quienes se les ofrecerá un puesto de trabajo.
Es el proceso de separar los solicitantes seleccionados de los rechazados”. 3
Es decir, que no es más que un conjunto de procedimientos cuyo objetivo
básico es escoger entre los candidatos reclutados, aquellos que tengan mayores
probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien.
La selección consiste en un “Proceso para encontrar la persona que cubra el
puesto adecuado, a un costo también adecuado, que permita la realización del
trabajo en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y
potencialidad a fin de hacerlo más satisfactorio a si mismo y a la comunidad en
que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de la
organización”. 4
La selección no es más que una serie de pasos específicos que se emplean
para decidir cuales solicitantes deben ser contratados. Inicia en el momento en
que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de
contratar a uno de los solicitantes, es la elección del individuo adecuado para el
cargo adecuado. Su finalidad reside en escoger entre los candidatos reclutados a
los más apropiados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
eficacia de la organización.
La selección es un proceso continúo, estructurado y fundamentado en criterios
científicos que establecen un sistema común, aceptado y aplicado en la empresa.
3 Muchinsky, Paul M. Psicología aplicada al trabajo. 6ta edición. México 2002. Thomson Learning. 4 Arias Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos, Editorial Trillas, México, 1994.
El proceso de selección pretende alcanzar los siguientes objetivos:
1) Disminuir y evitar errores de contratación de personal mediante la
aplicación de procedimientos científicos adecuados.
2) Medir y valorar las características de las personas evaluadas.
3) Descartar personas que no cumplen con los requisitos necesarios para
ocupar el puesto vacante.
4) Integrar a la empresa personas valiosas que contribuyan a la mejora del
potencial humano existente.
3.2 La Selección como Proceso de Comparación y como Proceso de
Decisión
3.2.1 Proceso de Comparación: Comparación entre los requisitos del cargo
y el perfil de características de los candidatos presentados.
3.2.2 Proceso de Decisión: Implica tres modelos de comportamiento:
3.2.2.1 Modelo de Colocación: Un solo candidato para la vacante a ser
cubierta, este debe ser admitido sin objeción alguna.
3.2.2.2 Modelo de Selección: Varios candidatos para cubrir una sola
vacante. Cada candidato se compara con los requisitos del cargo y
solo uno es aceptado.
3.2.2.3 Modelo de Clasificación: Varios candidatos para cada vacante y
varias vacantes para cada candidato. El candidato puede ser
aceptado o rechazado. Si es rechazado, se compara con los
requisitos de los otros cargos vacantes, hasta que estos se agoten.
Solo uno de los candidatos será aceptado.
3. 3 Bases para la Selección de Personal
Debido que la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y
toma de decisión, es necesario que se apoye en un criterio determinado para que
adquiera alguna validez, el cual se fundamenta en las características del cargo
vacante. En consecuencia, el punto de partida es la obtención de información
sobre el cargo. Esto se adquiere a través de cinco maneras:
3.3.1 Descripción y Análisis del Cargo: Levantamiento de los aspectos
intrínsecos y extrínsecos del cargo.
3.3.2 Aplicación de la Técnica de los Incidentes Críticos: Anotación
sistemática y de criterios respecto a los hechos y comportamientos de
los ocupantes del cargo considerado.
3.3.3 Análisis de Solicitud del Empleado: Verificación de los datos
contenidos en la solicitud del empleado.
3.3.4 Análisis del Cargo en el Mercado: Cuando se trata de algún cargo
nuevo, sobre el cual todavía no se posee definición alguna, se verifican
cargos comparables en contenido, requisitos y características de sus
ocupantes.
3.3.5 Hipótesis de Trabajo: Provisión aproximada del contenido del cargo y
exigencias, en relación al empleado como simulación inicial.
3. 4 Etapas de la Selección de Personal
3.4.1 Solicitud de Empleo
Formato impreso que utiliza la organización para la recogida de datos
personales pertinentes para el apropiado desempeño en el puesto. Es la base del
proceso de selección y puede abarcar datos personales como nombre, edad,
sexo, estado civil, experiencias laborales, aspiraciones de cargos, habilidades,
conocimientos, entre otros. Este formulario debe incluir exclusivamente preguntas
que aporten pautas útiles para la toma de decisiones. Debe estar diseñada de
acuerdo al nivel de empleados que se este reclutando: ejecutivo, técnico u
operativo. Debe complementarse con un currículo de vida del candidato. Es
entregado a los solicitantes con la finalidad de que sean considerados en el
proceso selectivo establecido y para que la organización cuente con una fuente
objetiva que permita tomar una decisión acertada respecto a aceptar o rechazar al
candidato.
3.4.2 Entrevista de Preselección
Llamada telefónica o breve entrevista personal realizada a los candidatos
reclutados con la finalidad de obtener información actual referente a los mismos,
por ej. Si se encuentra laborando actualmente, paquete de compensación al que
aspira, disponibilidad de horario, información sobre su trabajo anterior, etc. Una
vez obtenida la información, el encargado del proceso de selección decidirá si
invitar a entrevista al candidato o rechazarlo e inmediatamente anotará las
razones que lo llevaron a dicha decisión.
3.4.3 Entrevista Inicial o Preliminar de Selección
“La entrevista es una forma oral de comunicación interpersonal, cuya finalidad
es obtener información en relación a un objetivo, modificar actitudes y tomar
decisiones”. Es un encuentro entre dos o más personas con fines y objetivos
claramente definidos. 5
En el proceso de selección, la entrevista preliminar es aquella que marca el
inicio de obtención de información sobre el candidato. Es una especie de
evaluación que pretende detectar y profundizar los aspectos más visibles del
candidato y su relación con los requerimientos del puesto, para descartar a
aquellos que no reúnan los requerimientos del puesto que se pretende cubrir. Es
una conversación formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del
solicitante para el puesto. Al finalizar la entrevista, se debe informar al candidato
sobre el puesto, la empresa y sus beneficios, a fin de que decida si le interesa
seguir adelante con el proceso. Si existe interés por ambas partes, se pasa a la
siguiente etapa.
A continuación, las Fases de la Entrevista:
▪ Preparación: Planeamiento anticipado para las entrevistas establecidas.
Antes de realizar la entrevista, se deben adoptar conocimientos acerca de
la persona a entrevistar y del puesto a considerar, así como un cierto
número de disposiciones materiales que le faciliten el trabajo al
proporcionar un ambiente físico agradable para el entrevistado.
▪ Inicio: Momento de bienvenida ofrecido al candidato, un apretón de manos,
algún comentario amable o una explicación de la finalidad de la entrevista.
El Rapport se establece en esta fase inicial. El entrevistador tendrá
conocimiento de las características presentadas por los candidatos y la
disponibilidad para manejarlas.
5 Acevedo Ibáñez Alejandro & Lopez M. Alba. El proceso de la Entrevista. 4ta edición. México 1999.
Editorial Limusa S.A.
▪ Desarrollo: Etapa fundamental del proceso donde se obtiene la información
deseada por el entrevistador. Es la realización de la entrevista propiamente.
A través de ella se exploran las áreas necesarias a profundidad.
▪ Cima: Es cuando el entrevistador ha obtenido datos suficientes como para
tomar una decisión. Momento adecuado para decidir si el candidato cumple
o no con los requisitos del puesto. De aquí en adelante, se dará inicio a la
etapa final.
▪ Cierre: Fase donde el entrevistador se cerciora que no queda ningún punto
sin investigar y que el entrevistado no desea añadir algo más. Lo ideal es
que cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista se
anuncie el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que
realice las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones
sobre la entrevista misma. Es aquí donde el entrevistado debe recibir algún
tipo de información en cuanto a su acción futura.
▪ Reporte: Redacción del informe donde aparecen las evaluaciones,
conclusiones y resultados finales de la entrevista. Debe proceder a
realizarse inmediatamente se concluye el encuentro, para evitar omitir
información y la distorsión del resultado logrado. Su redacción debe ser
sencilla y clara, de manera que cualquiera pueda entenderlo y formarse una
imagen precisa del candidato en cuestión.
3.5 Tipos de Entrevista
Las entrevistas, según su conducción, se pueden clasificar en:
▪ Planificada: Entrevista con un marco de preguntas predeterminadas y
preestablecidas que todo candidato de determinada categoría laboral debe
responder.
▪ Semi-libre: Entrevista mitad libre, mitad estructurada con pautas
establecidas donde pueden intercalarse otras preguntas.
▪ Libre: Entrevista caracterizada por falta de planeamiento previo, le permite
al entrevistador formular preguntas durante la conversación. Su objetivo es
obtener la mayor información posible. Se exploran datos personales,
experiencia laboral, motivación, características personales, entre otros.
▪ Situacionales/Solución de Problemas: Dirigida al comportamiento del
entrevistado dentro de situaciones tensas, donde resulta difícil mantener el
control. Se plantea al candidato un suceso hipotético y orientado al futuro o
realista y orientado al pasado y se pide una descripción de las acciones a
emprender en dicha situación. Se evalúa tanto la respuesta como el
enfoque que adopta el candidato.
▪ Individual: Entrevistas efectuadas entre un solo representante de la
empresa y un solo candidato.
▪ Grupal: Varios individuos son entrevistados por uno o varios investigadores
simultáneamente. Se pueden realizar de dos formas: Reunir al candidato
con dos o mas entrevistadores o recurrir a dos o más candidatos con un
solo evaluador.
▪ Panel: Varios entrevistadores interrogan al mismo tiempo a un mismo
candidato.
3.6 Pruebas Psicológicas y Técnicas
“Un Test Psicológico constituye esencialmente una medida objetiva y tipificada
de una muestra de conducta. Dicha conducta debe ser observable, medible y
cuantificable”. 6
La prueba psicológica es un dispositivo o procedimiento de medición de
variables psicológicas (inteligencia, personalidad, aptitudes, intereses, actitudes y
valores). El valor predictivo de un test psicológico depende del grado en que sirve
como indicador de un área de la conducta, relativamente amplia y significativa. En
las pruebas psicológicas, el objetivo fundamental es medir la magnitud de algún
rasgo psicológico.
Las pruebas psicológicas pueden diferir en diversas variables como contenido,
formato, procedimientos de administración, procedimientos de calificación e
interpretación y calidad psicométrica o técnica.
Entre sus funciones básicas cabe destacar:
▪ Medir diferencias entre los individuos o las reacciones del mismo, en
distintas ocasiones.
▪ Evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas
mediante estudio, práctica o ejercicio.
En cuanto a su manera de aplicación, las pruebas pueden ser orales, escritas o
de realización, en cuanto a su área de conocimientos pueden ser generales,
cuando abarcan nociones de cultura en general, o especificas cuando abarcan
6 Jay Cohen Ronald & Swerdlik Mark E. Pruebas de Evaluación Psicológicas. 4ta edición. México 2001.Editorial McGraw-Hill.
conocimientos técnicos y particulares directamente relacionados con el cargo de
referencia.
Las pruebas de selección de personal son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre las habilidades, personalidad y conocimientos de los
candidatos y los requerimientos del puesto, además de su potencial y
posibilidades de futuro desarrollo.
3.6.1 Clasificación de las Pruebas
Existen distintos tipos de pruebas psicológicas que miden características
determinadas del individuo. Entre las más conocidas se encuentran:
3.6.1.1 Pruebas de Aptitud: Miden las aptitudes o capacidades reales o
potenciales de una persona para aprender y desempeñar un
puesto, identificando capacidades cognoscitivas específicas.
Ayudan a conocer la ejecución del individuo utilizando diferentes
aspectos de su inteligencia. Arrojan un conjunto de puntuaciones
en las diferentes aptitudes que muestran un perfil intelectual
según los puntos fuertes y débiles del individuo. Las más
comunes son las que miden aptitud verbal, inteligencia numérica,
rapidez de percepción, habilidad mecánica, aptitud espacial,
razonamiento general, y fluidez verbal.
3.6.1.2 Pruebas de Inteligencia: Identifican capacidades intelectuales
generales en el candidato para determinar su capacidad de
comprensión, aprendizaje, razonamiento y resolución de
problemas. Se le presenta al sujeto una serie de tareas para
obtener un muestreo adecuado de las funciones intelectuales
importantes. Proporcionan una puntuación única a manera de un
Coeficiente Intelectual, el cual indica el nivel intelectual del
individuo.
3.6.1.3 Pruebas de Personalidad: Analizan los diferentes rasgos
determinados por el carácter y el temperamento en la persona.
Existen dos clases de pruebas de personalidad: las genéricas,
que revelan rasgos generales de personalidad en una síntesis
global y los específicos, que investigan determinados rasgos o
aspectos de la personalidad. Entre las características de
personalidad que se pretenden medir se encuentra el equilibrio
emocional, interés, ansiedad, agresividad, nivel de motivación,
extraversión, entre otros.
3.6.1.4 Pruebas de Conocimientos y Dominio del Puesto: Miden los
conocimientos técnicos de una persona en relación a un puesto.
Ej. Pruebas de contabilidad, de términos comerciales, de ventas,
etc.
3.6.1.5 Muestras de Trabajo: Realización en una pequeña escala del
trabajo en cuestión. Su fundamento es que si alguien logra
ejecutar una muestra, podrá también realizar el trabajo
propiamente dicho, pueden ser utilizadas para nivel ejecutivo y
para puestos técnicos o de oficina.
3.6.1.6 Pruebas de Psicomotricidad: Miden la fuerza, destreza manual,
rapidez, precisión y coordinación de una persona.
3.6.2. Lineamiento de las Pruebas
Los lineamientos básicos para establecer un programa de pruebas son:
▪ Las pruebas deben ser utilizadas como instrumento complementario de las
entrevistas.
▪ Las pruebas no son una técnica única para la selección.
▪ Las pruebas no son infalibles, no dirán si un candidato es idóneo para un
puesto.
▪ Se debe validar la prueba en la misma organización.
▪ Se debe aplicar las pruebas bajo las apropiadas condiciones ambientales.
▪ Los resultados de las pruebas deben ser confidenciales.
▪ Para interpretar las pruebas con precisión, se debe contar con personal
especializado para ello.
3.7. Investigación de Referencias
Consiste en la obtención del historial del individuo con la intención de explorar
las impresiones de las personas que lo conocen, la evaluación del comportamiento
y desempeño de quienes lo han supervisado y su conducta en la sociedad. Una
vez el candidato ha obtenido las calificaciones adecuadas en las pruebas, se
procede a investigar las referencias de lugar.
Es un requisito indispensable en el sistema de reclutamiento y selección, se
basa en el fundamento de que las experiencias de la vida del sujeto sirven para
prever su actitud futura. Si la reputación o conducta del candidato en otras
empresas o en la sociedad no es satisfactoria, y si el candidato suministra
informaciones falsas y las mismas son detectadas en la investigación de
referencias, este queda automáticamente descartado.
3.7.1 Tipo de Referencias
3.7.1.1 Referencias Laborales: Información que brinda el supervisor de
la organización donde anteriormente laboraba el candidato.
Incluye el motivo de salida, desempeño laboral, buenas
relaciones, características positivas y negativas, salario
devengado, tiempo de prestación de servicios, entre otros.
3.7.1.2 Referencias Personales: Apreciaciones personales de los
individuos que indica el candidato en su solicitud de empleo.
Ofrece un perfil de cualidades personales del candidato, las
cuales se puede comparar con el perfil del puesto vacante.
3.7.1.3 Referencias Crediticias: Verificación del historial de crédito del
empleado, a fin de determinar su grado de responsabilidad y
otros valores u objetivos que busque la empresa.
3.7.1.4 Referencias Policiales: Verificar y asegurarse que el candidato
no haya estado involucrado en problemas legales que puedan
afectar a la organización.
3.8. Entrevista con el Supervisor
Entrevista de decisión final. Evaluación comparativa realizada por el supervisor
sobre los requerimientos del puesto con las características de los candidatos
presentados. De ser necesario, el gerente de área o encargado del departamento,
puede entrevistar los candidatos para su consideración, en esta fase, al
departamento de Recursos Humanos le corresponde un papel de asesor en esta
decisión final.
Esta entrevista se desarrolla de forma semejante a la entrevista preliminar, con
la diferencia de que el supervisor formula preguntas técnicas como conocedor del
área donde el candidato se desenvolverá, al mismo tiempo, que identifica el nivel
de empatía y adaptación que puede tener el candidato si es elegido para
desempeñar el puesto vacante.
3.9. Evaluación Médica
Realización de examen médico para determinar el estado de salud física y
mental del candidato. La evaluación médica dependerá del tipo de puesto. Con
esto, la empresa pretende determinar qué tipo de trabajo está más acorde con las
capacidades del solicitante. Entre los principales objetivos de la evaluación médica
se pueden mencionar:
▪ Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado
trabajo.
▪ Evitar que algún aspirante con padecimiento infecto-contagioso pueda
transmitir el mal.
▪ Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad física del trabajador al tipo de
puesto a desempeñar.
▪ Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su
estado de salud.
▪ Observar defectos físicos remediables.
▪ Comprobar agudeza de los sentidos.
▪ Adecuar la colocación en función de las características físicas y mentales.
▪ Detectar propensión a accidentes
▪ Detectar indicios de alcoholismo y drogas.
CAPITULO IV
4.1. Contratación
Formalización de la relación de trabajo con el candidato seleccionado para
ocupar el puesto vacante. Puede ser por tiempo indefinido o temporal y puede
darse de forma verbal o escrita.
Una vez seleccionado el candidato idóneo, lo más factible es realizar una
contratación provisional para confirmar, durante el periodo probatorio, si el
aspirante al cargo esta capacitado para tener un buen desempeño en el puesto.
Antes de efectuar la contratación, se deben establecer claramente los términos
y condiciones de la relación de trabajo, con la finalidad de que el candidato decida
si acepta o no el empleo y evitar futuras complicaciones.
4.2. Inducción
Proceso de integración y/u orientación que constituye una herramienta de gran
valor para la empresa, debido a que mediante dicho proceso, se nutre al nuevo
empleado de informaciones sobre sus derechos, obligaciones, beneficios y
oportunidades que le ofrece la compañía, además de las responsabilidades y
funciones que viene a desempeñar y metas a alcanzar.
De una inducción efectiva, clara y bien estructurada, dependerá en gran
medida la ejecutoria, comportamiento y rápida inserción del nuevo empleado en la
empresa.
Las inducciones de empleados son generales y especificas porque no es lo
mismo inducir a un obrero, un vendedor, un supervisor o un ejecutivo.
Las inducciones generales deben contener informaciones de interés de todos y
las específicas hacen énfasis en las funciones propias del puesto y desarrolladas
por cada empresa en particular, dependiendo de sus características y ramas de
actividad.
La orientación debe perseguir estimular el nuevo empleado para que pueda
integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la empresa. La inducción de
personal se clasifica en dos tipos:
4.2.1 Inducción institucional o corporativa: Realizada por el encargado de
selección. Comprende información sobre los asuntos generales de la
empresa, su historia, filosofía, estructura organizacional, principales
ejecutivos, políticas y procedimientos, beneficios, a la vez que le entrega
el manual del empleado.
4.2.2 Inducción en el puesto: Realizada por el supervisor inmediato del
puesto. Proporciona al nuevo empleado información general,
documentación y entrenamiento inicial relacionado al trabajo a realizar.
Le indica el área donde ha de desempeñarse y compañeros de trabajo.
4.3. Periodo Probatorio
Periodo donde el candidato es contratado provisionalmente y procurará probar,
en la práctica diaria del trabajo, si está capacitado para desempeñar su puesto
idóneamente. Según el código de trabajo el periodo probatorio es de tres meses,
sin embargo este puede variar dependiendo de la complejidad del puesto y las
políticas de la empresa.
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
Tipo de Estudio:
La presente investigación persigue describir los distintos eslabones del proceso
de reclutamiento y selección de personal de una empresa de servicios de cobros
compulsivos y recuperaciones de la República Dominicana. Mediante esta
descripción pretendemos diagnosticar los puntos fallidos de dicho proceso y, con
ello, recomendar los aspectos necesarios para el diseño de un correcto proceso
de reclutamiento y selección de personal, adecuado a las necesidades de la
empresa.
Delimitación de Tiempo y Espacio:
El instrumento de captura de datos se aplicó en las oficinas de la empresa
Equicobros S.A. en la ciudad de Santo Domingo durante el día 28 del mes de julio
del 2008.
Instrumento de Captura de Datos:
Utilizamos como método de recolección de datos la entrevista personal,
utilizando como instrumento un (1) cuestionario cualitativo con treinta (30)
preguntas entre abiertas y cerradas, para los funcionarios de la empresa
involucrados en el proceso de reclutamiento y selección de personal.
Dicho instrumento ha sido elaborado por quienes conformamos el equipo de
investigación y el mismo fue aplicado directamente (cara a cara) y de forma
individual. Cada una de las preguntas perseguía recoger información sobre los
objetivos del estudio.
Población:
La población objeto de estudio es finita. La conforman los funcionarios
relacionados con el reclutamiento y selección de personal de la empresa.
Plan de Tabulación y Análisis:
Los datos obtenidos fueron sometidos a revisión y procesamiento. La
información recolectada fue presentada de forma escrita, ilustrada y organizada
esquemáticamente en gráficos y tablas de contingencia o de doble entrada.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Equicobros S.A. organización privada, destinada a los servicios de cobranzas y
recuperaciones. Está organizada por la Gerencia General, Gerencia Administrativa
& Financiera y Gerencia Legal. El personal directivo y administrativo está
constituido por el Gerente General, Gerente Legal, Asistente Administrativo,
Gerente de Finanzas, Encargado de Recursos Humanos, Gerente de Tecnología y
Gerente Comercial. El personal de cobros está integrado por los Supervisores de
Cobros, Abogados y Auxiliares de Cobros.
Organización fundada en el año 2000 y constituida de conformidad con las
leyes de la República Dominicana. Actualmente la empresa cuenta con una
población de 57 empleados.
Para evaluar el Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal
entrevistamos un total de siete (7) personas, entre los que se cuentan funcionarios
y empleados administrativos. A continuación describimos los resultados de la
distribución de la muestra.
Políticas y Procedimientos de Reclutamiento y Selección de Personal
En lo referente al tema, la totalidad de los funcionarios entrevistados
respondieron que la empresa no cuenta con un manual de políticas y
procedimientos para el proceso de reclutamiento y selección de personal. Esta
situación dificulta la correcta aplicación de las actividades y los mecanismos que la
empresa utiliza para la incorporación de su personal.
Por otro lado, en función a la participación de los ejecutivos de la empresa en
las actividades del proceso, seis (6) de siete (7) de los funcionarios afirmaron que
participan en las mismas.
Descripción y Especificaciones del Puesto
Al cuestionar si la empresa contaba con un Perfil de Puestos o Manual de
Descripción de Puestos, la totalidad de los funcionarios afirmó que la empresa no
cuenta con ninguno de estos documentos. (Gráfico No.1)
Gráfico No. 1
Existencia de un Perfil de Puestos o Manual de
Descripción de Puestos
0
7
0 2 4 6 8
Si
No 7. ¿Posee la
empresa un perfil
de puestos o
manual de
Esta situación representa uno de los principales obstáculos que enfrenta el
proceso de reclutamiento y selección de personal, ya que el no contar con un
Manual de Descripciones de Puesto dificulta:
a) El entendimiento cabal de las especificaciones del puesto.
b) Acuerdo y estandarización sobre los aspectos que son importantes al
momento de hacer la evaluación de los candidatos.
c) Contar con una plataforma definida por puesto sobre la base de los
requerimientos.
d) Desarrollar programas efectivos de atracción de candidatos.
Expediente de Recursos Humanos
En relación al contenido del expediente de recursos humanos, todos los
funcionarios estuvieron de acuerdo en que el mismo está conformado por la
solicitud de empleo y el currículo o carta de recomendación, seis (6) respondieron
que también está conformado por la copia de la cedula, otros seis (6) por la
depuración policial, cinco (5) por la depuración crediticia, tres (3) por un par de
fotografías 2 X 2, dos (2) por exámenes psicológicos y sus respectivos resultados,
otros dos (2) por la evaluación de desempeño, uno (1) por el contrato de trabajo y
el uno (1) restante por el informe de la entrevista de selección. (Gráfico No.2)
Gráfico No. 2
Requisición de Personal
El proceso de requerimiento de un nuevo empleado se hace de manera
informal, lo que puede afectar la calidad de información que se requiere para
realizar una adecuada selección de personal.
El hecho de que no exista un manual de descripciones de puestos hace más
vulnerable el proceso de requerimiento de nuevos empleados; sin embargo, esta
deficiencia podría ser compensada si el Departamento de Recursos Humanos
Documentos que Conforman los Expedientes de
Recursos Humanos de la Empresa "X"
CV
Carta
Recomendación,
7
Solicitud
Empleo,
7
Depuración
Credicia,
5
Depuración
Policial,
6
Fotografias
2x2,
3
Test
Psicologico y
Reporte,
2 Informe
Entrevista,
1
Ev.
Desempeño,
2
Copia
Cedula
6
Contrato
Trabajo
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1Curriculo/Carta Recomendación Solicitud Empleo
Depuración Credicia Depuración Policial
2 Fotografias 2x2 Test Psicologico y Reporte
Informe Entrevista Ev. Desempeño
Copia Cedula Contrato Trabajo
realizara una minuciosa investigación de los requerimientos del puesto antes de
iniciar el reclutamiento de un nuevo empleado, lo que no se hace en la actualidad.
Al cuestionar si la empresa contaba con un documento de requisición de
personal, los siete (7) funcionarios llegaron a la conclusión de que no poseían este
documento.
Fuentes de Reclutamiento
Uno de los aspectos claves que debe definir la empresa, es la política
relacionada con las fuentes de reclutamiento, es decir, a donde acudirá la
empresa a buscar candidatos para llenar las vacantes que surgen. Dado que los
puestos de supervisión y administrativos son escasos, también las posibilidades
que tienen los empleados para ocupar puestos más altos en la empresa se hacen
muy escasas.
Lo anterior se une a la inexistencia de una definición clara de programas de
movimiento interno de personal. La alta rotación de empleados afecta de forma
sensible las posibilidades de promoción a puestos superiores, ya que las personas
no llegan a acumular la experiencia suficiente para ocupar puestos de mayor
responsabilidad.
Otro aspecto que afecta la calidad del reclutamiento de la empresa, es el hecho
de no contar con un registro de elegibles funcional. La empresa sólo evalúa
candidatos cuando tiene vacantes abiertas, lo que hace que en la mayoría de los
casos, las actividades relacionadas al proceso de reclutamiento y selección se
lleven a cabo con cierta prisa por la presión de la vacante.
Al indagar en este aspecto, cinco (5) de los siete (7) funcionarios respondieron
que cuando surge una plaza vacante, generalmente realizan reclutamiento mixto,
es decir, que buscan candidatos internos y externos; (Tabla No. 1)
Tabla No. 1 Tipo de Reclutamiento utilizado por los Funcionarios
de la Equicobros S.A.
Reclutamiento Frecuencia
Externo 0
Interno 2
Mixto 5
Total 7
Entre las razones planteadas por los directivos que los llevan a escoger un
reclutamiento mixto, cinco (5) de ellos coinciden en otorgar oportunidades a sus
empleados, sin embargo, los dos (2) funcionarios restantes aseguran que por
cuestiones de velocidad prefieren acudir al reclutamiento externo.
El mecanismo que más toma en consideración la alta gerencia para informar a
los empleados sobre las plazas vacantes consiste, según los siete (7)
funcionarios, en los murales, seis (6) en los memorandos; y por último, uno (1) en
los anuncios internos del puesto. (Gráfico No. 3)
Gráfico No. 3
Mecanismos de información para empleados sobre
vacantes
7%
46%
47%
0%
a. Anuncios
Internos de Puestos
b. Murales
c. Memos
d. Otros
(Especifique)
Al cuestionar sobre los mecanismos que utilizan los funcionarios para atraer
candidatos externos, la totalidad respondió que utilizan de igual manera tanto el
archivo de recomendados como los anuncios en la prensa, seis (6) respondieron
archivo de candidatos; cuatro (4) los archivos de elegibles, dos (2) contactos con
otras empresas de seguridad; y uno (1) la colocación de carteles o anuncios en la
puerta de la empresa. (Gráfico No. 4)
Gráfico No. 4
Mécanismos que Utiliza la Empresa para
Atraer Candidatos Externos
Archivo
Elegibles
4
Archivo
Recomendados
7Archivo
Candidatos
6
Anuncios
Prensa
7
Otras Empresas
Seguridad
2Carteles
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1Archivo Elegibles Archivo Recomendados
Archivo Candidatos Anuncios Prensa
Otras Empresas Seguridad Carteles
Al investigar sobre el contenido de los anuncios en la prensa, los siete (7)
funcionarios coinciden en que los mismos incluyen el rango de edad al que debe
pertenecer el individuo y experiencia laboral. Cuatro (4) de ellos acordaron que los
anuncios incluyen la disponibilidad del sujeto, otros cuatro (4) su nivel académico,
dos (2) el titulo del puesto a ocupar, otros (2) el género sexual y uno (1) los
teléfonos de la empresa. (Gráfico No. 5)
Gráfico No. 5
Contenido de los Anuncios
Publicados en la Prensa
012345678
Ran
go E
dad
Sex
o
Niv
el
Acá
dem
ico
Tel
efon
os
Em
pres
aRango Edad Experiencia Laboral
Sexo Disponibilidad
Nivel Acádemico Puesto
Telefonos Empresa
Respecto a los anuncios publicados en la prensa, podemos observar que las
altas instancias no están del todo coordinadas en lo referente al contenido de los
mismos, por consiguiente, la empresa carece de un modelo estándar de
publicación, lo que puede estar dificultando la atracción de candidatos idóneos a la
organización.
Mecanismos de Evaluación de los Candidatos
Solicitud de empleo
Entre los documentos que la compañía exige a sus empleados depositar con el
propósito de que participen en los concursos de selección, todos los funcionarios
afirmaron que exigían la solicitud de empleo debidamente llenada y un par de
fotografías 2 x 2, seis (6) en que se exige presentar currículo o carta de
recomendación, otros seis (6) una copia de la cédula y seis (6) más el papel de
buena conducta. (Tabla No. 2)
Tabla No. 2 Documentos exigidos por Equicobros S.A. a ser tomados en
consideración para el concurso externo de selección de candidatos
Documentos Funcionarios
Solicitud Empleo 7
Currículo/Carta Recomendación 6
2 Fotografías 2x2 7
Papel de Buena Conducta 6
Copia Cédula 6
En este sentido, puede apreciarse que los funcionarios no exigen las mismas
condiciones a todos los empleados a la hora de integrarlos a la empresa, lo que
nos indica que existen deficiencias en la organización y coordinación de las
actividades, además de posibles preferencias en la selección, lo que puede estar
afectando considerablemente a la depuración adecuada de los empleados y por
ende contribuyendo a la selección inapropiada de los mismos.
Con referencia a la base en la que son evaluadas las solicitudes de los
empleados, la gerencia concluye que se toma en total consideración y de igual
modo, el resultado de las entrevistas y referencias laborales, crediticias,
personales y policiales. Seis (6) de ellos coinciden en que se toma en cuenta la
evaluación de habilidades, experiencia, personalidad, educación e interés y cuatro
(4) en el contenido de los expedientes de recursos humanos. (Tabla No. 3)
Tabla No. 3 Base en que son Evaluadas las Solicitudes
de los Candidatos
Base de Evaluación Funcionarios
Expedientes Recursos Humanos 4
Entrevistas de Selección
7
Evaluación Habilidades, Personalidad, Educación e Intereses
6
Referencias Laborales, Personales, Crediticias y Policiales
7
Entrevista Preselección
Con referencia a la entrevista de preselección, al cuestionar a las altas
instancias de la empresa respecto a la misma, seis (6) de los funcionarios
entrevistados negaron la existencia una entrevista de preselección personal y/o
telefónica y uno (1) de ellos alego ignorancia ante la existencia de la misma.
En este aspecto, se percibe que la empresa no cuenta con un sistema de
depuración de personal establecido, lo que puede estar afectando
considerablemente la adecuada selección del candidato ideal para el puesto,
además de que no cuenta con una entrevista de preselección estandarizada que
le funja como filtro y contribuya a identificar candidatos interesantes y que cumplan
con ciertos requisitos para ser llamados a entrevista.
Entrevista Preliminar o Inicial
En este aspecto, la empresa no cuenta con una guía de entrevista para la
evaluación de candidatos en el proceso de selección, lo que provoca que cada
entrevistador se centre en los aspectos que particularmente considera que son
importantes.
Al investigar sobre los aspectos que enfatiza el entrevistador a la hora de
realizar la entrevista de selección de personal obtuvimos las siguientes
respuestas: los siete (7) funcionarios sostienen que se enfatiza la experiencia
laboral, dos (2) en las referencias laborales y personales, dos (2) en el
comportamiento del individuo, (3) en las especificaciones y características del
puesto, dos (2) en la historia de vida; uno (1) en la capacidad del individuo, uno (1)
en las referencias delictivas, y finalmente uno (1) en los beneficios de la empresa.
(Gráfico No. 6)
Gráfico No. 6
Aspectos que Enfatiza el Entrevistador en la
Entrevista de Seleccion Inicial
7
2 2 2 2
1 1 1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1
Experiencia Laboral
Referencias
Laborales/PersonalesComportamiento Candidato
Especif icaciones/Caracteris
ticas del PuestoHistoria de vida
Capacidad del Individuo
Referencias Delictivas
Beneficios de la Empresa
Los datos anteriores ponen en evidencia lo ya señalado sobre la necesidad de
elaborar un manual de descripciones de puestos en el cual se establezcan los
requerimientos de todos los puestos, así como la guía de entrevista y la definición
de una serie de actividades de selección que se aplicarán para evaluar a los
candidatos para cada uno de los puestos.
Con relación a los documentos utilizados en el transcurso de la entrevista, dos
(2) de los funcionarios coinciden en el uso de los currículos, las solicitudes y
referencias, uno (1) de ellos en la no utilización de documentos y los cuatro (4)
restantes no responden, lo cual indica, apoyado en el dato anterior, que no existe
un modelo establecido de entrevista, lo cual incide negativamente en la calidad de
la selección.
La mayoría de los gerentes reveló como parte del proceso la existencia de un
informe final de la entrevista inicial. Seis (6) estuvieron de acuerdo con que el
mismo se realiza, uno (1) de ellos no. Con relación al contenido del mismo, tres (3)
estuvieron de acuerdo con que solo contenía información diversa sobresaliente,
otros (3) tres con que contenía una breve historia laboral y personal del individuo,
dos (2) que contenía los puntos fuertes y débiles del candidato y uno (1) los
resultados de las pruebas aplicadas a la persona. (Tabla No. 10)
En base a estos resultados, puede apreciarse entonces que, la empresa no
cuenta con un formato establecido de informe final de entrevista, lo que puede
estar contribuyendo a la distorsión del resultado logrado y omisión de información
oportuna.
Tabla No. 4 Contenido del Informe de Entrevista de Selección de Personal
de Equicobros S.A.
Informe Entrevista Funcionarios
Resultados Test Psicológicos 1
Comportamiento del Candidato 1
Puntos Fuertes/Débiles 2
Historia Personal y Laboral 3
Información Sobresaliente 3
Entrevista Final
En lo que concierne a la entrevista final, cuatro (4) de los funcionarios afirman
que la misma sí se realiza, tres (3) sostienen lo contrario. Los cuatro (4)
funcionarios aseguran que la misma es realizada por la Encargada de Recursos
Humanos en conjunto con el Gerente Legal, los otros tres (3) coinciden al decir
que no existe la necesidad de realizar dicha entrevista final.
Con relación a las informaciones concedidas por la gerencia, concluimos que
la empresa carece de una entrevista final como parte del proceso, mas bien, lo
que se viene realizando es una presentación del candidato al Gerente Legal y
ocasionalmente, el mismo le informa sobre el puesto vacante, la empresa y sus
reglamentos.
Pruebas de Psicometría
Como es razonable esperar, la efectividad de la evaluación sobre la base de
psicometría, estará en función de la validez de las pruebas que se apliquen en cada
caso; por tanto la escogencia de las mismas constituyen un paso de vital
importancia.
En el caso que nos ocupa, consideramos que las pruebas utilizadas por la
empresa, el 16FP (16 Factores de la Personalidad) y el Kuder (Test de Preferencias
Vocacionales) no se adecuan al tipo de puestos que utiliza la empresa, ya que a las
personas que pueden ocupar dichos puestos no se le exige los requerimientos que
demandan las pruebas utilizadas. Esta situación puede provocar interpretaciones
erróneas de los resultados arrojados por las pruebas y llevar a decisiones
equivocadas de contratación. Otro elemento que se adiciona, es que la empresa no
cuenta con personal con la preparación requerida para la aplicación e interpretación
de las mencionadas pruebas.
No obstante, cinco (5) de los (7) funcionarios revelaron tener conocimiento de
la existencia de las pruebas psicológicas aplicadas en la empresa, dos (2) de ellos
manifestaron lo opuesto.
Al cuestionar a estos cinco (5) funcionarios sobre el conocimiento del tipo de
prueba, cuatro (4) respondieron afirmativamente y de esos cuatro (4) dos (2)
tenían conocimiento del contenido y administración de las mismas y solo uno (1)
conoce los lineamientos para llevarlas a cabo.
Al cuestionar sobre el conocimiento que los mismos poseen sobre la
evaluación y análisis de estas, solo dos (2) de los cuatro (4) respondieron
afirmativamente. Al cuestionar sobre el impacto de estos resultados a la hora de
tomar una decisión de selección, cinco (5) de siete (7) respondieron que las
mismas son tomadas en consideración, el resto desconoce la finalidad de dichos
resultados.
Investigación de Referencias
La investigación de referencias debe ser uno de los renglones de mayor
importancia en el proceso de selección de candidatos para puestos de seguridad,
especialmente en los niveles más bajos, ya que este factor constituye el elemento
fundamental para asegurar la integridad de las personas contratadas. Sin
embargo, el proceso de depuración de referencias de candidatos no demuestra
ser lo riguroso que demanda el tipo de servicios que prestarán las personas
contratadas y por el contrario de lo que buscan respecto al momento en que son
efectuadas, suponen una verdadera perdida de tiempo, dinero y esfuerzo.
(Gráfico No. 7)
Depuración y Referencias
25%
25%25%
25% a)Laborales
b)Personales
c)Crediticias
d)Policiales
Con relación al momento en que se procede a realizar la investigación de
referencias, cinco (5) de los gerentes respondieron que inmediatamente el
solicitante deposita sus documentos, se procede a investigar las referencias; uno
(1) de ellos sostiene que sólo después de la primera entrevista y el uno (1)
restante antes de llamar al candidato a entrevista. Al cuestionar sobre los tipos de
referencias que se investigan, los siete (7) están de acuerdo en que se investigan
referencias policiales, crediticias, personales y laborales. (Gráfico No. 7)
Evaluación Médica
Para muchos puestos de trabajo, la realización de una evaluación médica tiene
una importancia vital, especialmente cuando el esfuerzo físico es uno de los
elementos necesarios en la realización del trabajo.
Del mismo modo, la principal herramienta de trabajo de las personas que
prestan servicios de cobranza es el teléfono, lo que demanda de personas
mentalmente sanas y equilibradas, por lo que es recomendable que las mismas
sean evaluadas por un profesional calificado. En el caso de la empresa que nos
ocupa, ambos tipos de evaluación están ausentes del proceso de selección de los
empleados. El único intento al respecto es la aplicación del Test 16FP, pero la
empresa no cuenta con personas especializadas en la interpretación sus
resultados.
Al investigar si en la empresa se realiza algún tipo de evaluación médica, todos
estuvieron de acuerdo en que no, al preguntar sobre si consideraban que seria
adecuado y/o necesario, dos (2) de ellos respondieron afirmativamente y cinco (5)
mostraron desacuerdo. (Gráfico No. 8)
(Gráfico No. 8)
0
7
0 5 10
Si
No
Evaluaciones Médicas
26. ¿Realizan las
evaluaciones
médicas?
Contratación
En cuanto al proceso de contratación, los siete (7) funcionarios afirman
encontrarse involucrados en el mismo y todos coinciden en que el primer paso
consiste en citar al personal, el segundo en ofrecerle el puesto al candidato, sus
beneficios, requisitos y responsabilidades, tercero, firmar el contrato de trabajo y
cuarto trazar las pautas y luego pasar donde el gerente legal para la asignación
del puesto e instrumentos a utilizar.
Inducción
Con relación al proceso de inducción del empleado a la empresa, tres (3) de
los funcionarios coincidieron en que esta no se realizaba, cuatro (4) de ellos
afirmaron que si.
La inducción a los empleados de nuevo ingreso juega un papel importante para
lograr que las personas entiendan la organización y el trabajo que van a realizar.
Como se puede observar, la empresa no cuenta con proceso de inducción
adecuado que permita brindar información útil al nuevo empleado. Esta situación
puede provocar que los empleados tengan dificultad para hacer un ajuste exitoso
al trabajo, ya que carecen de informaciones vitales para la realización de sus
labores.
En tal sentido, es recomendable que la empresa diseñe y aplique un programa
formal de inducción que contenga todos los aspectos que revisten importancia
para el empleado al momento de realizar su trabajo.
Período Probatorio
Todo trabajo demanda de un período de ajuste para las personas que lo
realizan. Durante este período, las personas aprenden a hacer dicho trabajo por
medio de su entendimiento y del desarrollo de las habilidades necesarias para su
realización, al mismo tiempo que desarrollan maneras de cómo obtener los
mejores resultados.
Sin embargo, algunas personas no logran encajar sus habilidades y
conocimientos con el tipo de trabajo que deben realizar, por lo que la definición de
un período de ajuste, durante el cual el empleado tendrá un seguimiento de cerca
y todo el apoyo necesario para aprender su trabajo adquiere mucha importancia.
Este período debe ser diferenciado según la complejidad del puesto, y no debería
asumirse como un punto automático en el tiempo.
Como se podrá notar, tal definición no existe en la empresa, sino que se limita
a establecer como período de prueba lo estipulado en la legislación laboral
dominicana referente a la antigüedad acumulada por una persona en un trabajo
para adquirir derecho específicos en la empresa.
Con relación a la existencia de un periodo probatorio en la empresa, toda la
gerencia confirmó la existencia del mismo y que la duración es de tres (3) meses,
tres (3) de ellos afirmaron que una vez finalizado el periodo se administra una
evaluación del desempeño en función de los tres (3) meses que el empleado duró
en la empresa.
Vigencia Actual del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal
Al investigar junto a la gerencia sobre la vigencia actual del proceso de
reclutamiento y selección de personal en esta empresa y los últimos cambios
acontecidos, los siete (7) funcionarios coincidieron en que no existía un proceso
formal establecido todavía y dos (2) de ellos afirmaron que el último cambio que
había ocurrido era la entrada de la Encargada de Recursos Humanos a la
empresa.
CONCLUSIÓN
Al investigar los diferentes componentes del proceso de reclutamiento y
selección de personal llevado a cabo en esta empresa, enunciamos las
conclusiones a las que arribamos con este estudio:
En lo que respecta al Manual de Descripción de Puestos, se pudo notar,
mediante la información brindada por los altos funcionarios de la empresa, que la
misma carece de dicho instrumento. Esta situación representa uno de los
principales obstáculos que enfrenta el proceso de reclutamiento y selección en la
empresa, ya que el no contar con dicho instrumento dificulta la estandarización de
los aspectos significativos al efectuar la evaluación de los candidatos, la presencia
de una plataforma definida por puesto sobre la base de los requerimientos y
especificaciones y el desarrollar programas efectivos de atracción de candidatos.
La totalidad de los funcionarios entrevistados respondieron que la empresa no
cuenta con un Manual de Políticas y Procedimientos del Proceso de
Reclutamiento y Selección de Personal que permita estandarizar el proceso de
incorporación de nuevos empleados. Esta situación dificulta la correcta aplicación
de las actividades y los mecanismos que la empresa utiliza para la evaluación e
incorporación de su personal.
Otro aspecto que afecta la calidad del reclutamiento en la empresa, es el
hecho de no contar con un archivo de elegibles funcional. Según los datos
concedidos por los funcionarios, la empresa sólo evalúa candidatos cuando tiene
vacantes abiertas, lo que propicia que las actividades relacionadas al proceso de
reclutamiento y selección se lleven a cabo con cierta rapidez para cubrir
inmediatamente la plaza vacante.
Al estudiar los diferentes componentes del proceso de selección, se percibe
que la empresa no cuenta con un sistema de depuración de personal establecido,
lo que puede afectar considerablemente la adecuada selección del candidato ideal
para el puesto, al cuestionar a los funcionarios al respecto, observamos que
tampoco se cuenta con una entrevista de preselección estandarizada que sirva
como filtro y contribuya a identificar candidatos interesantes y que cumplan con
ciertos requisitos para ser llamados a entrevista.
Al investigar los diferentes métodos de evaluación utilizados por la empresa,
encontramos que los mismos resultan ser inadecuados. En este aspecto, la
empresa carece de una guía de entrevista para la evaluación de candidatos, lo
cual provoca que cada entrevistador se centre en los aspectos que
particularmente considera le son importantes.
Respecto a los aspectos enfatizados durante la entrevista, la gerencia nos
informó que suele adentrarse en la experiencia laboral, referencias policiales,
personales y laborales, comportamiento del individuo, especificaciones y
características del puesto, historia de vida, capacidad del individuo y beneficios de
la empresa. Por consiguiente, se percibe que dicha entrevista de selección busca
explorar la historia laboral y personal del individuo, lo cual resulta ser inapropiado
en este tipo de candidatos y por ende puede estar afectando notablemente en la
calidad de los sujetos seleccionados.
La empresa no cuenta con un formato establecido de informe final de
entrevista, lo cual puede estar contribuyendo a la distorsión de los resultados y
omisión de información oportuna. Respecto al contenido del mismo, tres (3) de los
funcionarios acordaron que solo contenía información diversa sobresaliente, otros
tres (3) una breve historia laboral y personal del individuo, dos (2) los puntos
fuertes y débiles del candidato y uno (1) los resultados de las pruebas aplicadas a
la persona, lo cual en este último punto, es inadecuado, puesto que para ello
existe el informe de las pruebas.
Con relación a las pruebas psicométricas aplicadas, el 16FP (16 Factores de la
Personalidad) y el Kuder (Test de Preferencias Vocacionales), las mismas no se
adecuan al tipo de puestos que utiliza la empresa, ya que a los solicitantes de
dichos puestos no se le exige los requerimientos que demandan las pruebas
utilizadas. Esta situación puede provocar interpretaciones erróneas de los
resultados arrojados por las pruebas y llevar a decisiones equivocadas de
contratación.
Además, la empresa no cuenta con personal con la preparación requerida para
la aplicación e interpretación de las mencionadas pruebas, ya que de los siete (7)
funcionarios, sólo cuatro (4) revelaron tener conocimiento de los tipos de pruebas
aplicadas en la empresa y de esos cuatro (4) dos (2) tenían conocimiento del
contenido, administración e interpretación de las mismas.
Respecto al proceso de depuración de referencias de candidatos, el mismo no
demuestra ser lo riguroso que demanda el tipo de servicios que prestarán las
personas contratadas. Cinco (5) de los gerentes respondieron que las mismas son
efectuadas inmediatamente el solicitante deposita sus documentos, lo que supone
una verdadera pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo, ya que se esta depurando
referencialmente un personal que en realidad no ha sido depurado ni evaluado con
anterioridad.
En lo concerniente a la entrevista final, cuatro (4) de los funcionarios afirman
que la misma sí se realiza, tres (3) sostienen lo contrario. Al profundizar al
respecto, entendimos que la empresa carece de una entrevista final como parte
del proceso, más bien, lo que se viene realizando es una presentación del
empleado ya contratado al Gerente Legal y ocasionalmente, el mismo le informa
sobre el puesto vacante, la empresa y sus reglamentos. Lo que demuestra que la
mayoría de los funcionarios desconocen el contenido de una entrevista final de
selección.
Respecto a las evaluaciones médicas, toda la gerencia afirma que las mismas
no están incluidas como actividad del proceso de reclutamiento y selección de
personal, aunque dos (2) de ellos mostraron considerar necesario la realización de
las mismas. Dicha situación puede afectar considerablemente la calidad del
servicio prestado por los empleados, ya que la realización de las evaluaciones
médicas y psicológicas resultan ser de suma importancia.
Con relación al proceso de inducción, tres (3) de los funcionarios coincidieron
en que esta no se realiza, cuatro (4) de ellos afirmaron que si. Esto demuestra
cierto grado de desacuerdo entre los ejecutivos a la vez que manifiesta que no
todos poseen conocimiento de la inducción como actividad.
Se observa que la empresa carece de un proceso establecido y adecuado de
inducción que permita brindar información útil al nuevo empleado. Esta situación
puede provocar que los empleados tengan dificultad para hacer un ajuste exitoso
al trabajo, ya que carecen de informaciones vitales para la realización de sus
labores.
En lo referente al periodo probatorio, toda la gerencia coincidió respecto a la
existencia del mismo y que la duración es de tres (3) meses. Este período debe
ser diferenciado según la complejidad del puesto, y no debería asumirse como un
punto automático en el tiempo.
Como puede notarse, según las respuestas concedidas por los funcionarios, tal
definición no existe en la empresa, sino que se limita a establecer como período
de prueba lo estipulado en la legislación laboral dominicana referente a la
antigüedad acumulada por una persona en un trabajo para adquirir derechos
específicos en la empresa.
Respecto a la evaluación del mismo, según pudo observarse mediante las
informaciones proveídas por tres (3) de los funcionarios, tampoco existe un
modelo estándar de evaluación del periodo probatorio.
En función a la participación de los ejecutivos de la empresa en las actividades
del proceso de reclutamiento y selección de personal, apreciamos que seis (6) de
los siete (7) funcionarios están involucrados en las mismas; Respecto a esto, cabe
destacar que los niveles de conocimiento de las personas que intervienen en el
proceso de reclutamiento y selección de personal respecto al mismo son
deficientes, lo que genera bajos niveles de efectividad en los resultados del
mismo. Esto se puede percibir en la manera en que los funcionarios llevan a cabo
los métodos de depuración y evaluación aplicados en la empresa, como se
sostuvo con anterioridad respecto a las entrevistas psicológicas, pruebas
psicométricas, búsqueda de referencias, proceso de depuración, etc.
Concluimos diciendo que las personas que intervienen en el proceso de
reclutamiento y selección de personal no utilizan mecanismos estándar al
momento de evaluar los candidatos, no poseen una definición de los roles que
juegan y no existe una definición clara de las actividades de evaluación que se
debe aplicar por puesto, lo que genera incoherencias en el proceso.
El proceso de requerimiento de un nuevo empleado se hace de manera
informal, lo que puede afectar la calidad de información que se requiere para
realizar una adecuada selección de personal. El hecho de que no exista un
manual de descripciones de puestos hace más vulnerable el proceso de
requerimiento de nuevos empleados; sin embargo, esta deficiencia podría ser
compensada si el Departamento de Recursos Humanos realizara una minuciosa
investigación de los requerimientos del puesto antes de iniciar el reclutamiento de
un nuevo empleado, lo que no se hace en la actualidad.
RECOMENDACIONES
Luego de finalizar esta investigación, de examinar detenidamente la
información obtenida por parte de los entrevistados y de concluir con el
diagnóstico del proceso de reclutamiento y selección de personal llevado a cabo
actualmente en esta empresa, procedemos a determinar los aspectos que deben
mejorarse, basándonos en los resultados del estudio, para aumentar su
efectividad:
1) Se deben elaborar y publicar los perfiles de los puestos operativos y un
Manual de Descripciones de Puestos que facilite la adecuada y efectiva
evaluación de los candidatos y a la vez contribuya a orientar a los mismos
respecto a sus funciones.
2) Se debe diseñar y publicar un Manual de Políticas y Procedimientos de
Reclutamiento y Selección de Personal, el cual contenga los mecanismos
de evaluación y las formas de aplicación de los mismos, al tiempo que
establezca responsabilidad por cada una de las etapas del proceso. De
igual forma, que en el mismo se incluyan los siguientes documentos que
deberán ser elaborados: requisición de personal, solicitud de empleo,
depuración interna de candidatos, entrevista de preselección telefónica,
formulario de referencias personales, formulario de referencias laborales y
evaluación de periodo de prueba.
3) La empresa debe adiestrar al personal que interviene en el proceso de
reclutamiento y selección para obtener mejores resultados en la
incorporación de personal en la organización.
4) Se debe crear una definición de los roles de las personas que intervienen
en el proceso de reclutamiento y selección de personal, para hacer el
proceso más organizado, más efectivo e incrementar la calidad del mismo.
5) Establecer una definición clara de los enunciados de Misión y Visión y
Valores de la empresa.
6) En base al Manual de Descripción de Puestos, definir de forma clara las
actividades de evaluación que se deben aplicar por puesto para hacer la
selección aun más efectiva.
7) Se recomienda definir mecanismos de depuración exhaustiva del personal.
8) Diseñar un formato de evaluación utilizando fundamentalmente entrevistas
basadas en eventos críticos, ya que las mismas son las más apropiadas
para este tipo de personal y no aquellas enfocadas meramente en la
historia de vida e historia laboral.
9) Diseñar un formato estandarizado de informe de evaluación de candidatos.
10) Diseñar y aplicar un programa de inducción formal que permita a los
nuevos empleados orientarse respecto a la organización y sus funciones
dentro de la empresa.
“Estudio Descriptivo del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal de la Empresa de Servicios de Gestión de Cobros Compulsivos Equicobros S.A. en la Ciudad de Santo Domingo.
República Dominicana. 2008”
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Una empresa de servicios de gestión de cobros compulsivos, cuya misión
fundamental consiste en responder con calidad, eficiencia, rapidez y confiabilidad
a las exigencias de sus clientes, debe contar con personas calificadas, dispuestas
y comprometidas a brindar un servicio excepcional, principalmente en lo
concerniente a los empleados directamente relacionados con el cliente, es decir,
los Auxiliares de Cobros, en el caso que nos ocupa.
En la actualidad, la calidad de los servicios que ofrece la empresa de
recuperaciones objeto del presente estudio, parece no responder a las
expectativas de los clientes en cuanto a la atención y eficiencia del servicio. En
este sentido y dadas las características del tipo de empresa, la principal causa de
dicha problemática debe buscarse en la calidad de sus recursos humanos.
Entre los aspectos fundamentales que pueden estar implicados en la falta de
calidad de los recursos humanos, cabe mencionar:
a) Mecanismos de reclutamiento y selección de personal no adecuados.
b) Falta de claridad en las definiciones de las funciones de los empleados.
c) Deficiencia en programas de entrenamiento de personal.
d) Beneficios no atractivos en la empresa.
e) Clima organizacional no apropiado.
En el siguiente estudio pretendemos evaluar la calidad del proceso de
reclutamiento y selección, ya que constituye un elemento fundamental para que la
empresa pueda contar con un personal con las características necesarias para
cumplir con las expectativas del cliente y metas organizacionales.
Partiremos del supuesto de que existe un verdadero problema en el perfil de
las actitudes, aptitudes y características de los empleados de esta rama del
servicio; se asume, que dicha deficiencia puede tener raíz en la integración del
personal en la organización. Por consiguiente, cabe preguntarse, ¿Qué tan
efectivos son los mecanismos utilizados por la empresa para atraer y seleccionar
personas que posean el perfil adecuado para garantizar la prestación de servicios
con la calidad que requieren sus clientes?
OBJETIVOS
Objetivo General:
Evaluar el proceso de reclutamiento y selección de personal de una empresa
de servicios de gestión de cobros de la ciudad de Santo Domingo.
Objetivos Específicos:
1) Evaluar la efectividad de las políticas que posee la unidad de Reclutamiento y
Selección de Personal de esta empresa.
2) Evaluar los mecanismos utilizados para atraer candidatos.
3) Analizar la calidad de los mecanismos utilizados para la evaluación y selección
de los candidatos.
4) Estimar el nivel de conocimiento relacionado al proceso de reclutamiento y
selección de personal que poseen los funcionarios de la empresa.
5) Proponer mejorías al proceso de reclutamiento y selección para aumentar su
efectividad.
JUSTIFICACIÓN
Las empresas que tienen como eje principal de su negocio la prestación de
servicios, poseen una dependencia directa de la capacidad de su personal para
ofrecer los servicios con los niveles de calidad requeridos por los clientes, por lo
que los mecanismos que utiliza la organización para incorporar a los mismos
juegan un papel determinante en la calidad de las personas que ingresan.
En este sentido, contar con un proceso efectivo de reclutamiento y selección,
que posibilite incorporar al personal idóneo a la organización debe ser un objeto
de primer orden para toda empresa de servicio, “Equicobros S.A.”, cuyo negocio
principal es la prestación de servicios de gestión de cobros, no escapa a este
planteamiento. Por tal razón, nos interesa analizar el proceso de reclutamiento y
selección de personal utilizado en dicha empresa, ya que este proceso representa
un papel importante en el desarrollo de los recursos humanos de la organización e
incide considerablemente en el servicio que los empleados prestan a los clientes.
En este sentido, nos hemos enfocado fundamentalmente en el personal
operativo de esta empresa, por ser los empleados de este nivel quienes efectúan
las labores correspondientes al servicio que ofrece este tipo de organización.
El motivo principal por el cual pretendemos desarrollar esta investigación
consiste en diagnosticar, fortalecer y enriquecer los procesos de reclutamiento y
selección, el cual representa una parte esencial del sistema de recursos humanos,
del cual depende básicamente, la imagen de la organización y su futuro
desarrollo.
MARCO TEORICO
El principal antecedente de esta investigación se encuentra en la Universidad
Católica de Santo Domingo. Sus autoras, Niurka Núñez, Giselle Soto y Deborah
Sainz desarrollaron una investigación titulada “Análisis del Proceso de
Reclutamiento y Selección de Personal Operativo en una empresa de Servicios de
Santo Domingo, D.N. 2001-2002”. El mismo, se llevó a cabo en el Departamento
de Recursos Humanos de la empresa “G” en el periodo 2001-2002.
Las investigadoras llevaron a cabo un estudio descriptivo. Emplearon métodos
de análisis, síntesis y deducción y las técnicas de observación, entrevistas y
cuestionarios. Dichos métodos y técnicas le permitieron identificar y describir los
elementos que componen el proceso de reclutamiento y selección en esa
empresa.
Concluyeron que, a pesar de que los procesos de reclutamiento y selección de
esta empresa se adaptan a la naturaleza de la organización, estos son aplicados
de forma rigurosa y necesitan una mejor presentación esquemática y claridad en
los requerimientos e información de los candidatos.
Índice temático
1. Reclutamiento y Selección de Personal
1.1. Generalidades de Reclutamiento y Selección de Personal
1.2. Políticas de Reclutamiento y Selección de Personal
1.3. Compatibilidad de los Prospectos con la Organización
2. Reclutamiento de Personal
2.1. Reclutamiento de Personal
2.2 Pasos Previos al Reclutamiento de Personal
2.3 Expedientes de Recursos Humanos
2.3 Elementos y Pasos del Reclutamiento de Personal
2.4 Fuentes de Reclutamiento de Personal
a) Reclutamiento Interno
b) Reclutamiento Externo
3. Selección de Personal
3.1. Selección de Personal
3.2 Bases para la Selección de Personal
3.3 Etapas de la Selección de Personal
4. Evaluación Psicológica
5. Evaluación Médica
6. Contratación
7. Inducción
8. Periodo Probatorio
METODOLOGIA DELA INVESTIGACION
La presente investigación persigue describir los distintos eslabones del proceso
de reclutamiento y selección de personal de una empresa de servicios de cobros
compulsivos y recuperaciones de la República Dominicana. Mediante esta
descripción pretendemos diagnosticar los puntos fallidos de dicho proceso y, con
ello, recomendar los aspectos necesarios para el diseño de un adecuado proceso
de reclutamiento y selección de personal.
La población objeto de estudio es finita. La conformaran los funcionarios
relacionados con el reclutamiento y selección de personal de la empresa.
Diseñaremos un estudio cualitativo, el cual nos permitirá explorar las
características del proceso de reclutamiento y selección de personal en la
empresa bajo estudio. Para esto se aplicara un cuestionario a aquellos
funcionarios de la empresa relacionados con el proceso.
Los datos obtenidos serán sometidos a revisión y procesamiento. La
información recolectada será presentada de forma escrita, ilustrada y organizada
esquemáticamente en gráficos y tablas de contingencia o de doble entrada.
BIBLIOGRÁFIA
▪ Acevedo Ibáñez Alejandro & López M. Alba. El Proceso de la Entrevista. 4ta
edición. México 1999. Editorial Limusa S.A.
▪ Arias Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos. México,
1994. Editorial Trillas.
▪ Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5ta edición.
Colombia, 2000. McGraw-Hill Interamericana.
▪ Grados Espinosa, Jaime. Inducción, reclutamiento y selección. Editorial
Manual Moderno. México.
▪ Schultz Diane. Psicología Industrial. 1991. 3ra edición. México. Editorial
McGraw-Hill.
▪ Swan William. Como escoger el personal adecuado. Edición Económica.
Colombia. Editorial Norma.
GUÍA DE ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD
DIAGNOSTICO DEL PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL
1. ¿Posee esta empresa políticas definidas para llevar a cabo las actividades
de reclutamiento y selección de personal?
SI ____
NO__7__
2. ¿Cuáles?
1) Bueno, tengo que ser honesto, por falta de tiempo y al ser la
compañía pequeña, no se han establecido políticas del proceso de
reclutamiento y selección.
2) No.
3) No, la verdad es que llegue hace poco tiempo a esta empresa y no
hay ningún tipo de manual realizado de manera correcta y que de
verdad sirva a la empresa de algo.
4) No.
5) No.
6) Aun no se han definido en su totalidad los procedimientos, las
políticas de llamado, selección y contratación de personal en esta
empresa, espero que así sea pronto, me parece que recursos
humanos debe estar trabajando en eso.
7) Aquí se recluta y se selecciona personal, eso lo hace la Encargada
de Recursos Humanos, pero no existe una base consistente del
proceso. No existe nada claramente definido.
3. Usted como gerente de esta empresa, ¿Participa en estas actividades?
SI _6__
NO__1__
1) No, nunca he participado en estas actividades de reclutamiento y
selección, siempre se ocupaba de ellas mi asistente, el encargado
del departamento administrativo y hace unos meses se integro la
encargada de recursos humanos que es ahora quien se ocupa de
ese proceso.
2) Frecuentemente, porque es mi deber verificar el personal que entra
nuevo como oficial de seguridad.
3) Claro, es mi deber realizar este proceso.
4) A veces, porque hasta hace unos meses no había un departamento
de Recursos Humanos.
5) Si, con frecuencia.
6) Participo en algunas ocasiones, cuando así se me requiere
7) Participo a veces.
4. ¿Podría describirme en que consiste su participación en esta empresa?
1) Soy el presidente de la empresa, creo que no debo de explicar
mucho, ¿verdad?
2) Como Gerente de Operaciones llevo a cabo el control del personal
de seguridad, asignarles los puestos, mantener el control sobre los
supervisores, estar informado sobre las alarmas que se han
disparado y las respuestas que se dan a las mismas, etc.
3) Básicamente me encargo del proceso de reclutamiento y selección,
nómina de pago, entrevistas, depuración de los individuos, llevar
siempre al día el trabajo y desempeño de los empleados de la
empresa, y velar por el bien de todos los empleados dentro de la
empresa, entre muchos otros.
4) En llevar la contabilidad general de la empresa.
5) Es que en realidad yo hago de todo un poco, básicamente todo en la
empresa pasa por mi escritorio.
6) Estoy aquí al mando de las ventas de servicios de oficiales de
seguridad y equipos de seguridad como alarmas, monitoreo, etc. Y
en todo lo que conlleva la gerencia de la empresa y de que todo
funcione correctamente.
7) En todo lo relacionado con la administración general de la empresa.
5. Cuando hay una puesto vacante, generalmente:
a) Promueven a los empleados cuando hay plazas en lugar de
buscarlos fuera.
b) Buscan un candidato fuera de la empresa. (2)
c) Realizan las dos opciones anteriores. (5)
6. Exprese por favor, cuáles son las razones que los llevan a (MENCIONAR
RESPUESTA ANTERIOR) y no (MENCIONAR OPCIÓN RESTANTE)- si
responde “c” preguntar ante qué situaciones opta por “a” y ante que
situaciones opta por “b”
1) Bueno te digo que se hacen las dos anteriores porque los empleados
que se encuentran dentro de la empresa pueden ser considerados
para ser promovidos o trasladados de puestos, claro siempre y
cuando llenen los requisitos de este. Y se buscan candidatos fuera
ya que nuestra empresa cuenta con una cantidad de empleados, que
cambia constantemente, ya que se abren puestos nuevos varias
veces por mes.
2) Es que se utilizan las dos porque muchas veces podemos tener un
empleado que puede ser ascendido, pero si no lo llena entonces
tenemos que recurrir a buscarlo fuera.
3) Las dos, puesto que en ocasiones solemos tener empleados que
pueden ser promovidos, pero si no llenan los requisitos para dicho
puesto entonces tenemos que recurrir a reclutar personal externo.
Esto es en caso de buscar el supervisor, porque para reclutar
oficiales obligatoriamente debemos hacerlo fuera.
4) Lo ideal es primero buscar lo que tenemos dentro, ayudar a nuestra
gente, si no encontramos nada aquí dentro entonces fuera, pero por
lo general el reclutamiento es mixto.
5) Se hacen las dos porque en nuestra empresa se abran vacantes
constantemente y debemos buscar la manera más rápida y efectiva
de llenarlas a tiempo.
6) Hasta donde tengo entendido a quienes vamos a buscar dentro si
solo tenemos vigilantes, debemos buscarlo fuera, mediante
anuncios, también recursos humanos tiene su archivo de personas a
las que llaman una vez se les presenta una plaza vacante.
7) Para buscar oficiales de seguridad obviamente tenemos que acudir
fuera, no podemos buscarlo entre nosotros mismos, es imposible.
7. ¿Posee la empresa un perfil de puestos o manual de descripción de
puestos?
a) Si
b) No (7)
8. ¿Esta actualizado?
a) Si
b) No (7)
9. Observe este documento (ENTREGAR REQUISICIÓN) y dígame si usa en
esta empresa este mismo o uno similar.
a) Sí
b) No (7)
10. Cuando se promueve un empleado de la empresa o se mueve a otra
plaza, ¿Qué mecanismos utilizan para informar a los empleados sobre la
vacante?
a. Anuncios Internos de Puestos (1)
b. Murales (7)
c. Memos (7)
d. Otros (Especifique)
11. ¿Podría decirnos cuales son los documentos que conforman los
expedientes de RRHH?
1) Solicitud de empleo, currículum vitae, reporte de data-crédito, fotos 2x2,
exámenes psicológicos aplicados, reporte final de los exámenes y
entrevistas realizadas a los empleados, evaluación del empleado que se
hace anualmente.
2) Currículum si tiene, sino la carta de recomendación, la solicitud, depuración
policial y crediticia, copia de cédula de identidad.
3) Solicitud, currículum, depuración policial y crediticia, copia de cédula, carta
de recomendación de la empresa donde laboraba anteriormente y papel de
buena conducta.
4) Claro que si, mira, los expedientes contienen la solicitud de empleo llena, el
currículum cuando el empleado lo tiene, porque este personal por lo general
se consigue con cartas de recomendación, una copia de la cedula, carta de
buena conducta, contrato de trabajo, resultados de las pruebas aplicadas y
evaluaciones de desempeño.
5) El expediente de recursos humanos contiene copias de cedulas, papeles de
buena conducta, solicitud de empleo, cartas o curriculums del empleado y
las depuraciones policiales y crediticias hechas al empleado.
6) Yo, la verdad no se con exactitud, pero creo que tienen la solicitud de
empleo, los currículum, las depuraciones y papeles de buena conducta y la
cedula.
7) Esta conformado por la solicitud de empleo, el currículum o carta de
recomendación, la depuración y la copia de cedula de identidad, ah y el
papel de buena conducta.
12. Cuando necesitan llenar una vacante con personas fuera de la empresa,
¿Qué mecanismos utilizan para atraer candidatos? (LEER OPCIONES-
PUEDE DAR VARIAS RESPUESTAS)
a) Archivos de Candidatos. (4)
b) Archivos de Elegibles. (6)
c) Archivos de recomendados. (7)
d) Contactos con otras empresas de seguridad. (1)
e) Anuncios en la prensa. (7)
f) Agencias de empleo. (0)
g) Agencias de colocación. (0)
h) Agencias de Suministro de personal temporal. (0)
i) Headhunters. (0)
j) Sindicatos. (0)
k) Anuncios de Internet. (0)
l) Carteles o avisos en la puerta de la empresa. (1)
m) Otros (especifique). (0)
13. ¿Cuáles especificaciones incluyen los anuncios en el periódico?
1) Dependiendo de la vacante que se necesite. Los requisitos son: edad entre
20 y 45 años, experiencia laboral previa, al menos 1 año de experiencia,
sexo masculino. Y creo que seria eso básicamente.
2) Limite de edad, experiencia laboral en seguridad, disponibilidad de trabajo
inmediato, cierto nivel académico.
3) Rango de Edad, experiencia como vigilante, como mínimo un (1) año,
disponibilidad inmediata, nivel académico (BACHILLER) y el sexo que se
necesite, reclutamos vigilantes masculinos y femeninos, dependiendo del
cliente.
4) Experiencia mínima de un (1) año como vigilante, disponibilidad inmediata,
nivel académico y la edad.
5) Edad que debe tener el candidato, su experiencia de trabajo en el área de
seguridad, que tenga como mínimo un (1) año de experiencia, su
disponibilidad inmediata, pues debemos llenar la vacante de inmediato y su
nivel académico.
6) Experiencia en el área de seguridad, cargo solicitado, edad del candidato y
los teléfonos de la empresa.
7) Nivel de experiencia requerida, el rango de edad y para que posición lo
queremos.
14. En caso de realizar concursos externos de selección de personal,
¿Cuales son los documentos que exigen ser depositados?
1. Llenar solicitud de empleo, currículo vitae (si lo tiene), Fotos 2x2, papel de
buena conducta y copia de la cédula.
2. Solicitud de empleo, copia de la cédula, 2 fotos 2x2, carta de
recomendación de la empresa donde laboraba y papel de buena conducta,
si tiene currículo que lo mande, estas personas casi nunca tienen currículo.
3. Solicitud de empleo debidamente llenada, copia de la cédula, dos
fotografías 2x2, curriculums y/o carta de recomendación y papel de buena
conducta.
4. La solicitud de empleo, una copia de la cédula, dos (2) fotos 2x2, carta de
recomendación de la persona o empresa para que la haya laborado o
currículo si lo tiene y un papel de buena conducta al día.
5. Mira, todos deben traer una copia de la cédula más dos (2) fotos 2 x 2, la
solicitud de empleo, su papel de buena conducta y la carta de
recomendación de donde anteriormente trabajaba.
6. A todos les exigen depositar dos (2) copias de fotos 2 x 2, la solicitud de
empleo, los curriculums, la carta de recomendación de su antiguo jefe o
empresa donde laboraba y su papel de buena conducta.
7. A todos por igual, pedimos llenar correctamente la solicitud de empleo, una
copia de la cedula, dos (2) fotos 2x2, una carta de recomendación o el
currículo y el papel de buena conducta.
15. En base a cuál de los siguientes aspectos son evaluadas las solicitudes:
a) Expedientes (4)
b) Entrevistas (7)
c) Evaluación de habilidades, experiencia, personalidad,
educación e interés (6)
d) Referencias personales, laborales, crediticias y policiales. (7)
e) Resultados evaluación de desempeño
16. ¿Utilizan alguna entrevista de preselección?
SI ____
NO__7__
17. ¿Cuáles son los aspectos que enfatiza el entrevistador a la hora de
realizar la entrevista de selección de personal?
1. Enfatiza básicamente en la experiencia laboral, en las referencias laborales
y personales. Enfatiza también en el comportamiento del individuo dentro
de la entrevista. Que yo sepa no se utiliza ningún documento, sino que la
persona encargada de la entrevista va apuntado los aspectos más
importantes del individuo, ya que esto ayuda para el informe final.
2. La experiencia del candidato, en explicar las especificaciones del puesto, la
responsabilidad, puntualidad que conlleva el puesto, y el pago y horas
extras.
3. Básicamente en la experiencia de trabajo, su historia de vida, además,
tomamos en consideración como se desenvuelve la persona que esta
siendo entrevistada, su lenguaje no verbal y sus respuestas, y explicar las
especificaciones del puesto, la responsabilidad, las características del
puesto.
4. Se enfatiza fundamentalmente en lo que es la experiencia laboral previa del
individuo, la Encargada de Recursos Humanos debe tener a mano el
currículo, la solicitud y demás documentos pertenecientes al sujeto en
cuestión.
5. Mira, en lo que más uno se enfoca es en la experiencia de trabajo del
sujeto, y en la capacidad, eso es lo más importante.
6. Se enfoca en las referencias delictivas, personales y laborales y la
experiencia de trabajo del empleado.
7. Ella utiliza los documentos que depositó el empleado y lo que se investigó
de el en las referencias, uno se enfoca en la experiencia del individuo, en
su historia de vida.
18. ¿Al finalizar la entrevista se realiza algún tipo de informe?
SI __6__
NO__1__
19. ¿Cuál es el contenido del mismo?
1. Este informe contiene los resultados de las pruebas aplicadas al individuo, y
como se desenvolvió en la entrevista, sus cualidades más sobresalientes.
2. Ninguno, no se hace.
3. Contiene todo los puntos fuertes y débiles del candidato, un breve resumen
de su vida personal y laboral.
4. Un resumen de la historia personal y laboral del individuo extraída durante
la entrevista y unas que otras notas y observaciones sobre el candidato en
cuestión.
5. Recursos humanos transcribe o vacía toda la información sobresaliente que
obtuvo en la entrevista.
6. Se elabora un reporte resumiendo el contenido de la entrevista.
7. Se hace un resumen de los datos personales de la persona y de la
experiencia laboral.
20. Una vez el candidato ha sido entrevistado por el encargado de
recursos humanos, ¿Se le realiza una entrevista final?
1. Si, la entrevista final la realiza el departamento de recursos humanos y el
gerente de operaciones de la empresa.
2. La encargada de recursos humanos es quien realiza la entrevista al
candidato, luego este se me presenta y yo lo oriento conjuntamente con
esta persona.
3. No, yo realizo la entrevista de selección y luego se le presenta el candidato
al gerente de operaciones.
4. Si la hace la encargada de recursos humanos conjuntamente con el
Gerente de Operaciones.
5. Si la hace la encargada de recursos humanos con el Gerente de
Operaciones.
6. La encargada de recursos humanos y yo seleccionamos al candidato sin
necesidad de realizarle una entrevista final, lo contratamos y se lo
presentamos al Gerente de Operaciones para que este los guíe y oriente
respecto a sus funciones.
7. La Gerente de Recursos Humanos junto al Gerente de Operaciones.
21. ¿Podría hablarme sobre las pruebas (test) de selección aplicadas a
estos candidatos?
1. Son pruebas que se les aplica a los aspirantes y empleados para medir su
nivel de inteligencia y su personalidad.
2. No se, la verdad ya eso no pertenece a mi área.
3. Son varios test que se les pasan a los aspirantes tanto de inteligencia como
de personalidad. Nosotros utilizamos en especial el 16 FP y el Kuder.
4. No tengo conocimiento de estos, no manejo esa información, sin embargo
me parece que le pasan pruebas de personalidad.
5. Se que aquí aplican unos que otros test que miden la inteligencia y
personalidad del individuo. Se aplica el 16FP.
6. No puedo, no tengo ni la más remota idea de lo que están aplicando aquí,
tendría que investigarles.
7. Nosotros administramos pruebas de personalidad e inteligencia pero no
sabría decirles en especial cuales son las que se aplican.
22. ¿En que consiste la evaluación o análisis de los resultados de estas
pruebas?
1. Básicamente miden el nivel de inteligencia de la persona, y como es su
personalidad, sus aptitudes positivas y/o negativas.
2. No sabría decirle.
3. La evaluación que hacemos busca medir como se desenvuelve el
individuo, o sea su personalidad, y las de inteligencia que nos arrojan el
nivel de inteligencia del aspirante. Siento al candidato en mi oficina y le
voy pasando las pruebas una a una, busco siempre que el ambiente sea
lo más confortable y tranquilo posible.
4. No sé.
5. Bueno, ahí si que ya no se, ya en eso no se mucho.
6. Muchos menos, pero ya les investigaré.
7. No sé en que se basan para analizar esos resultados.
23. ¿Cómo toman la decisión adecuada en base a estos resultados?
1. No diría que se toma la decisión adecuada, sino que el aspirante debe de
destacarse por su personalidad, desenvolvimiento en la entrevista, las
referencias laborales y personales, ya que todos estas cosas mencionadas
anteriormente tienen que ver a la hora de tomar la decisión adecuada.
2. Supongo que toman las decisiones basándose en los resultados, por esto
se sabe si el individuo esta preparado o no para este puesto.
3. Si, tiene que ver mucho con la decisión a la hora de la selección, ya que en
base a los resultados sabemos si el individuo esta apto para este puesto, si
podrá manejarse de manera adecuada ante los retos del mismo.
4. No sé el impacto que ejercen las pruebas sobre las decisiones a la hora de
la contratación.
5. Si, aquí toman en consideración los resultados de las pruebas, porque
mediante los resultados sabemos si el candidato es bueno para este puesto
o si no.
6. Si, ellos toman en cuenta los resultados para detectar cual candidato esta
capacitado para laborar apropiadamente en el puesto y cual no. Ese es su
objetivo, ¿no es así?
7. Antes de seleccionar a la persona para el puesto los resultados de estas
pruebas deben ser determinantes.
24. ¿En que momento se procede a realizar la investigación de referencias?
1. Se procede hacer este proceso después de la primera entrevista con el
candidato o a la hora en que los currículums o solicitudes son depositados.
2. Desde el momento es que lo consideramos como un posible candidato.
3. Inmediatamente se deposita la solicitud de empleo.
4. Antes de llamar a entrevista al candidato.
5. Cuando el candidato deposita sus documentos aquí se procede a realizar la
investigación de referencias, así se pierde menos tiempo en entrevistas y
en estarle pasando pruebas a personas que sabemos no podemos
contratar.
6. Yo creo que lo hacen desde que la persona interesada en el puesto
deposita todos los documentos.
7. Se investigan la laboral, la personal, la policial y de crédito, se hace desde
que la persona deposita sus documentos y nos interesa como candidato.
25. ¿Qué tipos de referencias investigan?
a) Laborales (7)
b) Personales (7)
c) Crediticias (7)
d) Policiales (7)
26. ¿Realizan las evaluaciones médicas?
SI ____
NO__7__
27. ¿Podría describir el proceso de contratación?
1. Bueno se le hace el ofrecimiento al aspirante, si le interesa, se le hace
su contrato de trabajo y este es pasado al Gerente de Operaciones para
que le asigne su puesto de trabajo y le de todo lo que va con este.
2. Las contrataciones se hacen de acuerdo a las necesidades de la
empresa, se hace el ofrecimiento del puesto y si el individuo esta
interesado, se le hace su contrato de trabajo y luego es firmado por
este.
3. Lo primero que se hace es la oferta de empleo, si el individuo esta
interesado se le hace su contrato de trabajo y luego es firmado por el
mismo, luego se pauta que día empieza a trabajar en la empresa.
4. Claro, lo primero que hacemos es ofertarle el puesto y sus beneficios al
candidato seleccionado, si la persona se muestra interesada y de
acuerdo con nuestros requerimientos, entonces le hacemos el contrato
de trabajo, el documento y procedemos a firmarlo.
5. Bueno, mi hija, lo primero es ofrecerle el puesto tal cual a la persona, lo
sentamos, se lo explicamos, que va a hacer, los horarios, turnos, salario
etc., si la persona tambalea uno trata de convencerlo, pero si se mostró
interesado pues se le saca el documento y que firme.
6. No estoy dentro del proceso pero se que le deben ofertar el paquete
completo que incluye el trabajo a efectuar, el salario, los beneficios, los
turnos de trabajo, las condiciones del trabajo y ellos deciden al final si lo
aceptan o no, en caso de aceptar firman el documento y este se archiva.
7. Se llama a la personal, se cita, se le ofrece el puesto y sus componentes
y si le interesa se contrata, es sencillo.
28. ¿En qué consiste el proceso de inducción corporativa y al puesto
efectuado en esta empresa y quien lo hace?
1. Básicamente la inducción corporativa es explicar al nuevo empleado las
políticas de la empresa, las reglas a seguir y al puesto efectuado es
explicarle todo lo que tiene que ver con su puesto y área de trabajo. La
corporativa es realizada por el departamento de recursos humanos, la
del puesto es realizada por el Gerente de Operaciones.
2. No sé, a mi me corresponde hablarle del puesto a los de seguridad.
3. No existe este tipo de procesos en la empresa. Pero básicamente es
darle a conocer al empleado sobre las políticas y código de ética de la
empresa, una bienvenida y tour de las instalaciones de la empresa y la
explicación de lo que va a realizar en su puesto, realizada por la unidad
que buscaba llenar la vacante. En la entrevista le hablo brevemente de
la empresa al candidato, luego de contratado el individuo, operaciones
le habla de su puesto de trabajo y lo presenta a sus respectivos
supervisores.
4. No, no se hace eso, nadie lo realiza.
5. No hay ningún proceso de inducción, una vez se trato de hacer pero
nunca se establecido correctamente.
6. Ese proceso no se realiza aquí.
7. No realizamos inducción.
29. ¿Podría informarnos sobre la vigencia actual del proceso de
reclutamiento y selección de personal en esta empresa?
1. El problema básico es que en esta empresa no tenemos un proceso de
reclutamiento y selección, y siempre se ha querido crear pero no se ha
podido porque no teníamos establecido un departamento de Recursos
Humanos y hace unos meses fue que se creo este.
2. No existe uno hasta ahora.
3. En realidad aun la empresa sigue haciendo lo mismo que antes, no ha
habido grandes cambios, pero estamos en proceso de modificar algunas
que otras cosas, ampliar la solicitud por ejemplo, implementar un proceso
de reclutamiento con la ayuda de su propuesta.
4. No hay un proceso establecido todavía.
5. No tenemos establecido el proceso.
6. Actualmente no esta en vigencia puesto que no hay.
7. No tenemos.
30. ¿Posee esta empresa algún tipo de periodo probatorio y de evaluación de
seguimiento?
1. Si, el periodo de duración es de 3 meses y luego se le pasa una prueba que
evalúa el desenvolvimiento del empleado hasta ese entonces.
2. Si, un periodo de 3 meses a partir de su contratación.
3. Si, dura 3 meses, se hace una evaluación de desempeño en el periodo
probatorio, con preguntas ¿como se ha desenvuelto el oficial de seguridad?
¿Si se siente a gusto con su trabajo? Es una evaluación escrita por el
gerente de operaciones o más bien un pequeño análisis del trabajo
realizado por dicho individuo evaluado.
4. Si, 3 meses, se evalúa inmediatamente se ha cumplido el lapso al oficial de
seguridad, se somete a una pruebita de desempeño.
5. Si, dura 3 meses.
6. Si, se hace pasado los primeros 3 meses en la empresa, el Gerente de
Operaciones le hace una prueba para ver como se va desenvolviendo y
como se va sintiendo la persona en el puesto, como va rindiendo, de ahí
entonces deciden si desean quedarse con el vigilante o no.
7. Dura 3 meses, una vez se cumple la fecha el Gerente de Operaciones junto
a la encargada de Recursos Humanos evalúan como ha sido el desarrollo
de ese empleado durante su estancia aquí en la empresa.
BIBLIOGRAFIA
▪ Acevedo Ibáñez Alejandro & López M. Alba. El Proceso de la Entrevista. 4ta
edición. México 1999. Editorial Limusa S.A.
▪ Arias Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos. México,
1994. Editorial Trillas.
▪ Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5ta edición.
Colombia, 2000. McGraw-Hill Interamericana.
▪ Grados Espinosa, Jaime. Inducción, reclutamiento y selección. Editorial
Manual Moderno. México.
▪ Schultz Diane. Psicología Industrial. 1991. 3ra edición. México. Editorial
McGraw-Hill.
▪ Swan William. Como escoger el personal adecuado. Edición Económica.
Colombia. Editorial Norma.