sistemas de informaciÓn: balanced scorecard master en direcciÓn y administraciÓn de empresas...
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SISTEMAS DE IN
FORMACIÓN:
BALANCED SCORECARD
MASTER EN DIRECCIÓ
N Y ADMINISTRACIÓ
N DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD M
IGUEL H
ERNANDEZ
ROBERTO MELE
RO
ABRIL 2015
Empecemos de una forma original: ¿qué es un ‘cuadro de mando’?
Sistema de Información para la medición, control y seguimiento del negocio y para apoyar en la toma de decisiones.
Operativo
Énfasis en la medición de lo tangible
Escasa vinculación interdepartamental
Escasa vinculación con la estrategia
Útil para medir lo logrado
sobrecargado de información
IntegralHincapié en el
cumplimiento de la estrategia
Tiene en cuenta activos intangibles
Incorpora satisfacción de sus clientes y sus
expectativas
Recursos Humanos
Se define el Cuadro de Mando como un conjunto integrado y coherente de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa, es decir, que a través de un Cuadro de Mando se obtiene un diagnóstico de las variables clave de la empresa o de un segmento de ella.
Nos centramos en el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
Definir la estrategia de la empresa
Identificar las Áreas de Resultado Clave (ARC)
Identificar los Factores Clave de Gestión (FCG)
Formular los objetivos de gestión a conseguir
y los indicadores de gestión adecuados
Establecer los niveles a conseguir y fijar responsables de
lograrlos
Medir los resultados alcanzados
Comparar con los niveles previstos,
analizar las desviaciones y sus
causas y adoptar, en su caso, medidas
correctoras.
Área de Resultado Clave - 1
Cuero
Caucho
TelaCuerda
El concepto de Áreas clave de negocio o Áreas clave de Resultado, trata de distinguir
aquellas actividades, áreas o procesos que una organización debe gestionar especialmente bien para conseguir sus objetivos estratégicos. Son aquellas
áreas de las que depende el éxito o fracaso de la empresa
Área de Resultado Clave - 2
• Estructura patrimonial• Rotación• Rentabilidad• Etc.
Situación Económica - Financiera
• Ventas• Márgenes• Distribución• Etc.
Área Comercial
• Formación• Motivación• Clima laboral• Etc.
Recursos Humanos
• Fidelización• Atención al cliente• RSC• Etc.
Relación con clientes y la Comunidad
Financiera: aspectos de los que dependen el crecimiento, la rentabilidad y el riesgo desde la perspectiva del accionista
Clientes: aspectos de los que depende la creación de valor añadido y diferenciación desde el punto de vista del cliente
Procesos Internos: aspectos que influyen en una mejora continua de los procesos internos
Aprendizaje y el Crecimiento: aspectos que favorecen el apoyo al cambio, la formación, la innovación y, el crecimiento
Factores de Gestión Clave - 1
Los factores de gestión clave son aquellos factores que influyen decisivamente en la evolución positiva de un Área de Resultado Clave
Crítico Necesario Deseable
Financiación
Capitalización
Grandes clientes
Repercusión
Gastos operativos
RRHH
Factores de Gestión Clave - 2
producción
calidad adecuada
nivel de producción
productividad
costes competitivos
nivel de stocks
clientes
satisfacción
fidelización
personalización
recursos humanos
clima laboral
adecuado nivel salarial
prevención riesgos laborales
Formación
productividad
comercial
facturación
cuota de mercado
demanda
diversificación de productos
Compras
competencia
publicidad, promoción, …
distribución
Financiera
rentabilidad económica
rentabilidad financiera
estructura financiera
márgenes
inversiones
costes financieros
financiación a largo plazo
Objetivos e Indicadores - 1
Estrategia
Metas alcanzables
Alcanzables
Controlables
Con responsables asociados
Consensuados
Motivadores
Comprensibles Realistas
Estas medidas aportan una descripción cuantitativa de la actividad o trabajo desarrollados, sin aportar información de aspectos cualitativos
Objetivos e Indicadores - 2
Volumen de
trabajoEficacia Eficienci
a
Miden si se están cumpliendo los objetivos sin tener en cuenta los costes o recursos empleados para ello
Relacionan volúmenes de trabajo o cumplimiento de objetivos con los recursos empleados para ello
Comercial Ventas Int
Ventas Nac Producción
Rotación Payback
Devoluciones Quejas
Liquidez: Activo circulante / Exigible a corto plazo
Solvencia: Recursos propios / Recursos ajenos
Tesorería: Disponible / Exigible a corto plazo
Endeudamiento: Exigible a corto y largo plazo / Total pasivo
Estructura del endeudamiento: Deuda a corto plazo / Total deuda
Rotación de stocks: Coste de mercancías vendidas / Stocks
Periodo medio de pago a proveedores: Proveedores x 365 días / Compras
(incorporando el IVA)
Periodo medio de cobro a clientes: Clientes x 365 días / (Ventas incorporando el
IVA)
Porcentaje de Margen bruto: Margen bruto x 100 / Ventas
Rentabilidad sobre ventas: BAIT ó BAT / Ventas
Rentabilidad sobre Recursos Propios: Beneficio después de impuestos / Recursos
propios
Cuota de mercado: Ventas propias / Mercado total
Estacionalidad de ventas: Ventas de los seis meses con mayor actividad / Total
ventas año
Grado de consecución de ventas: Ventas realizadas / Ventas presupuestadas
Posición relativa en el mercado: Ventas realizadas / Ventas del líder del mercado
Notoriedad de producto: Clientes potenciales que conocen el producto / Clientes
potenciales
Aceptación del producto: Clientes que compran el producto / Clientes que conocen el
producto
Fidelidad de clientes: Clientes que repiten compra / Clientes que compran el
producto
Venta media por cliente: Ventas / Número de clientes que compran
Margen por cliente: (Ventas – Coste de ventas) / Ventas
Penetración en el mercado: Clientes nuevos / Total clientes Ventas a clientes
nuevos / Total ventas
Siniestralidad: Número de accidentes laborales / Plantilla total
Productividad total: Valor de la producción / Coste de personal
Productividad horaria: Valor de la producción / Horas de trabajo
Productividad por trabajador: Valor de la producción / Número de trabajadores
Movilidad funcional : Traslados de puestos o funciones / Plantilla total
Abanico salarial: Salario más alto / salario más bajo
Objetivos e Indicadores - 3
CMI debe ser personal
izable
adaptarse a los responsables de la gestión
Enfoque top - down
iniciar el proceso desde el nivel más global o estratégico hasta el más operativo
Matriz de
responsabilidad
Es necesario tanto para exigir como para valorar el objetivo
Conclusión