IntroduccinLos sistemas administrativos figuran entre los sistemas sociales humanos ms complejos, lo cual obedece al alto grado de diferenciacin entre las funciones que desempean los miembros y grupos dentro del sistema, el grado en que se sistematizan las relaciones y comunicaciones entre esas funciones y la complicacin del trabajo que realizan. Los sistemas administrativos no son como los sistemas sociales primarios {familias y tribus), que evolucionan lenta e intuitivamente durante muchas generaciones, sino que se forman rpidamente y con un fin determinado. Sus misiones, objetivos, estructuras y procesos son casi siempre producto de actividad mental premeditada y de comunicacin voluntaria.Los sistemas administrativos suelen ser sistemas abiertos extensos, puesto que en su actividad trascienden los lmites de la organizacin propiamente dicha que forma su ncleo. As tambin, pueden abarcar grupos de elementos que no se hallan en un organigrama, entre ellos los clientes y beneficiarios de los servicios, los responsables, legisladores, dirigentes de la colectividad y proveedores de recursos. Un sistema administrativo es un sistema orgnico concebido para crear los mejores mtodos de trabajo a travs del registro, anlisis y examen crtico de las formas de trabajo existentes, tambin la propuesta de realizar tareas aplicando mtodos y equipos ms eficaces como la implementacin y puesta en marcha de esas recomendaciones.Cada persona que realiza una determinada tarea se convierte en un especialista en la misma. El analista tiene un conocimiento general sobre mtodos y equipos que le proveen la ventaja de poder elegir cuales son los ms adecuados para utilizar. Pero se enfrenta a la problemtica de no conocer los detalles especficos. Cuando el analista va a tomar decisiones debe tener en cuenta mantener una actitud de adecuacin, que significa conocer las limitaciones y ventajas del sistema y de esa forma lograr un mayor control en el diseo y construccin de nuevos mtodos.

Sistemas administrativosUn sistema es un conjunto de elementos relacionados entre s de manera que un cambio en el estado de cualquiera de ellos altera el estado de otros elementos. Por ejemplo, si se supone que una familia que vive en un mismo hogar constituye un sistema, se puede poner a prueba la teora, efectuando cambios en el estado de uno o ms de sus elementos, es decir, los miembros de la familia. Demostrando que un cambio de estado de un miembro de una familia {si uno de ellos cae enfermo o pierde el empleo) provoca cambios (pequeos o grandes, segn sea la posicin y las funciones de ese miembro de la familia) en los dems miembros de esta.Segn Real Academia de la Lengua define a sistema como "un conjunto de cosas que, ordenadamente relacionadas entre s, contribuyen a determinado objeto". En 1964 en la Systems Science Conference se propuso y aprob la siguiente definicin de sistema:"Un sistema es un conjunto de diversos elementos humanos y mecnicos integradas para lograr un objetivo comn mediante el manejo y control de materiales, informacin, energa y hombres."

Caractersticas fundamentales de los sistemas:1. Accin reciproca o interdependencia. Si un elemento no acta recprocamente con el resto del sistema no forma parte de ste y no guarda autentica relacin con l. Se convierte en sistema cuando las partes guardan un estado de accin reciproca o interdependencia.

2. Su estado no depende slo de la presencia o ausencia de sus partes, sino tambin del estado en que se encuentren stas.

3. Los sistemas son casi siempre partes de sistemas cada vez mayores.

4. Los sistemas son complejos y de tipos diferentes, Cualquier sistema se compone de subsistemas dispuestos en general por orden descendente.

5. Funcionan en relacin con un medio ambiente.

Sistemas abiertos y cerradosCuando un sistema se encuentra en condiciones de accin reciproca o interdependencia con factores de su ambiente se le considera como sistema abierto. Cuando esas acciones y relaciones interdependientes no existen, se estima que se tratar de un sistema cerrada. Abierto: los elementos del sistema interactan con el ambiente que lo rodea. Cerrado: Interactan en acciones reciprocas o interdependencia dentro del sistema.

Sistemas socialesLos sistemas sociales se basan en las acciones reciprocas y relaciones interdependientes de los miembros de una poblacin, o asociacin. Los sistemas sociales ms complejos son los establecidos por el hombre.Pueden abarcar tambin elementos mecnicos, formando sistemas hombre-mquina. Estos sistemas son siempre abiertos, hallndose en estado de interdependencia con su medio ambiente.

Los sistemas sociales humanos varan por su magnitud, estilo y complejidad desde los grupos primarios sencillos (familia, otros grupos de parentesco y las entidades sociales oficiosas) hasta los sistemas muy diferenciados (entidades, gobiernos, colectividades y sociedades). Magnitud: No es lo mismo dirigir un sistema familiar que un sector pblico. Estilo: No es lo mismo dirigir una familia, que dirigir una empresa. Complejidad: Hay diversidad de problemas dentro de la misma estructura.

Sistemas administrativosLos sistemas administrativos son los sistemas sociales humanos ms complejos, lo cual obedece al alto grado de diferenciacin entre las funciones que desempean los miembros y grupos dentro del sistema, el grado en que se sistematizan las relaciones y comunicaciones entre esas funciones y la complicacin del trabajo que realizan.Los sistemas administrativos no son como los sistemas sociales primarios (familias y tribus), que evolucionan durante muchas generaciones, sino que se forman rpidamente y con un fin determinado. Sus misiones, objetivos, estructuras y procesos son casi siempre producto de actividad mental premeditada y de comunicacin Voluntaria.Los sistemas administrativos suelen ser sistemas abiertos extensos, puesto que en su actividad trascienden los lmites de la organizacin. As tambin, pueden abarcar grupos de elementos que no se hallan en un organigrama, entre ellos los clientes y beneficiarios de los servicios, los responsables, legisladores, dirigentes de la colectividad y proveedores de recursos.

Elementos que integran los sistemas administrativosLos elementos que integran los sistemas administrativos son los que se indican a continuacin: Personas: Representan los ejecutores, usuarios y son razn de ser de los sistemas administrativos y quienes actan en la captura, procesamiento, almacenamiento, transmisin y utilizacin de informacin. Tecnologa: Es el equipamiento y tcnicas necesarias para la ejecucin de los procesos desarrollados por las personas (proveedores, procesadores y usuarios de la informacin) tales como: soportes (magnticos u pticos) donde se almacenan los datos e informacin; elementos de captura de datos (teclados, scanners, cdigos de barra); elementos de procesamiento de la informacin (hardware y software); elementos de transmisin de informacin (redes locales o amplias). Gestin del conocimiento: (knowledge management) se ha convertido en el elemento fundamental para el desarrollo de la conduccin empresarial y Comprende la deteccin, captura, almacenamiento, organizacin, recuperacin y transmisin del conocimiento.

(Andreu & Sieber 1999)La gestin del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas.

Objetivo de los Sistemas AdministrativosEl objetivo de los sistemas administrativos es facilitar a la direccin empresarial el cumplimiento de sus objetivos corporativos y de sus polticas. Es decir que, en principio existe un orden de prelacin en el sentido de una relacin de dependencia de los sistemas a las polticas de un orden superior. Las operaciones que integran los sistemas debern encolumnarse dentro de los lineamientos de las polticas empresariales.

Comunicacin, motivacin y Administracin de conflictosDentro de las organizaciones, un sistema administrativo tambin se compone de personasy por ende incluye un conjunto de relaciones e interacciones laborales y personales para llevar a cabo las metas de dicha organizacin u empresa; por lo que, se da la debida importancia a aspectos que mejoran la eficiencia y productividad de los trabajadores pertenecientes a un sistema administrativo, tales aspectos son motivacin, comunicacin y administracin de conflictos.

a) Comunicacin:Para las organizaciones, la comunicacin representa un proceso de particular inters porque proporciona los medios para transmitir informacin vital que se requiere para la realizacin de las actividades combinadas y para lograr, a travs de diferentes canales, las metas propuestas.La comunicacin es la accin y efecto de comunicar o comunicarse, es la transmisin de un mensaje entre un emisor y un receptor mediante un cdigo comn.

Es la transmisin de ideas. La comunicacin es la accin y efecto de comunicar o comunicarse, es la transmisin de un mensaje entre un emisor y un receptor mediante un cdigo comn.

La comunicacin consta de tres etapas: Emisor, donde se origina la informacin. Genera la info. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Medio. Receptor, que recibe y debe de entender la informacin. Recibe la informacin emitida.Una buena comunicacin implica: Claridad Integridad Aprovechamiento de la organizacin informal Equilibrio Moderacin Difusin Evaluacin

Existen dos formas para que la comunicacin se lleve a cabo, la formal y la informal. Formal: Se origina en la estructura formal de la organizacin atraves de los canales organizacionales (correspondencia, manuales, instructivos, etc.) normalmente es escrita. Informal: Es la que surge de los grupos informales de la empresa y no sigue los canales formales de la organizacin (comentarios, rumores, opiniones, etc)

Tipos de comunicacin: Comunicacin descendente: la que va de la parte gerencial o directriz a los subordinados generalmente tiene por finalidad proporcionar instrucciones especficas de trabajo. Las formas comunes mas comunes son: (Instructivos, manuales, publicaciones de la compaa, intranet, memorndum oficiales, enunciados de polticas, procedimientos, etc.). La ausencia de informacin relacionada con el trabajo, puede crear una tensin innecesaria entre los miembros de la organizacin. Comunicacin Ascendente: la que va de los subordinados a los superiores, permite la retroalimentacin y sirve para medir el clima organizacional. Algunas de las fuentes ms comunes de este tipo de comunicacin son los buzones para sugerencias, reuniones de grupo y los procedimientos en caso de conflictos laborales. Comunicacin Horizontal: Existe entre personas de un mismo nivel jerrquico, se busca que haya integracin y coordinacin. Esta comunicacin es necesaria para la organizacin e integracin de las diversas funciones. (produccin y ventas). Comunicacin Diagonal: es el medio de comunicacin menos utilizado en la organizacin es importante en situaciones en las cuales los miembros no se pueden comunicar eficientemente por otros medios.

Las empresas u organizaciones estructuran su comunicacin en dos niveles: La comunicacin interna, dirigida hacia los llamados pblicos (clientes) internos de la empresa y que est formada por todos los mensajes (la informacin) que comparten los miembros de una misma organizacin. La comunicacin externa, es enfocada a los pblicos externos de la compaa y debe ser capaz de transmitir los mensajes basados en la cultura de la empresa, as como, la imagen o identidad corporativa.

La comunicacin interna se establece en torno a tres tipos de relaciones que son producto de la propia organizacin: las relaciones de negocio, establecidas por la propia actividad; las relaciones internas del da a da, de los empleados y colegas entre s; y las relaciones que establece la propia cultura de empresa. De hecho, la cultura de la organizacin la integran las creencias y los valores compartidos que actan de diferentes maneras en cada una de ellas.Una de las principales funciones del directivo es saber comunicar dentro de su organizacin y, especialmente a los integrantes de su equipo.Para lograr una comunicacin eficaz en las organizaciones se requiere eliminar a nivel gerencial las barreras que impiden obtener una retroalimentacin de los subordinados, utilizando tcnicas como:- La comunicacin cara a cara: que le permite al jefe ver a la persona y observar cmo reacciona ante su mensaje.- Simplicidad y repeticin: independientemente del medio de comunicacin que se utilice los mensajes deben expresarse en un lenguaje sencillo y comprensible.- Empata: este proceso permite que una persona se coloque figurativamente en el lugar de otra, habilidades que pueden reducir enormemente las barreras de la comunicacin.- Escucha efectiva: escuchar constituye una empresa difcil y requiere un amplio margen de concentracin y esfuerzo, no se debe fingir que se est prestando atencin, o rehuir a presentaciones difciles o tcnicas, ni tampoco permitir que palabras emocionales interrumpan el proceso de escuchar.

b) MotivacinLos motivos humanos se basan en las necesidades, ya sean conscientes o subconscientes.Algunas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos, otras son secundarias, como la autoestima, el estatus, etc., lgicamente las necesidades varan en intensidad y tiempo, y de un individuo a otro.La motivacin es un trmino general aplicado a la clase entera de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Cuando se dice que los administradores motivan a sus subordinados se dice que adoptan medidas encaminadas a satisfacer estos deseos e inducir a los subordinados a que acten de la manera deseada.

Los principales autores que estudiaron el proceso de la motivacin son:

Frederick Herzberg.Su investigacin pretende encontrar una teora de 2 factores sobre la motivacin. En un grupo de necesidades se encuentran elementos tales como la poltica y la administracin de la compaa, la supervisin, las condiciones laborales, las relaciones interpersonales, el sueldo, el estatus, la seguridad laboral y la vida personal. Herzberg descubre que estos son slo elementos de insatisfaccin y no de motivacin, por lo tanto Herzberg los llam factores de mantenimiento, de higiene o de contexto laboral.En el segundo grupo enlist ciertos satisfactores, todos vinculados al contenido laboral.Entre ellos se incluyen el logro, el reconocimiento, los retos, el avance y el crecimiento en el trabajo.El primer grupo de factores no motivar a la gente en una organizacin; sin embargo, deben estar presentes o surgir la insatisfaccin.El segundo grupo son los elementos reales de la motivacin, de acuerdo con Herzberg, y que tienen el potencial de producir satisfaccin.

Abrahom MaslowAbraham Maslow vea las necesidades humanas como una jerarqua, ascendiendo de las menos a las ms imperativas, y concluy que cuando una serie de necesidades se ve satisfecha, este tipo de necesidad deja de ser causa de motivacin.

Las necesidades humanas bsicas establecidas por Maslow en orden ascendente de importancia son: Necesidades fisiolgicas. Son las necesidades bsicas relativas al sostn de la vida: alimento, agua, calor, refugio y sueo. Hasta no ser satisfechas estas necesidades al grado requerido, otras necesidades no motivarn a la gente. Necesidades de seguridad. Son las necesidades relativas a la ausencia de peligro fsico y de miedo ante la prdida de trabajo, posesiones, alimento o refugio. Necesidades de afiliacin o aceptacin. Debido a que el ser humano es un ser social, necesita pertenecer ser aceptado. Necesidad de autoestima. Cuando las personas empiezan a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a buscar la estimacin, tanto propia como de otros. Necesidad de autorrealizacin. Para Maslow esta es la mxima necesidad dentro de la jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz, es decir, maximizar el potencial propio y lograr resultados.

Teora de la equidad, J. StocyUn factor importante en la motivacin consiste en la percepcin de los individuos sobre la justicia de la estructura de recompensas. Una forma de abordar esta cuestin es a travs de esta teora, la cual se refiere a los juicios subjetivos de un individuo sobre la justicia de la recompensa que recibi, en relacin con los insumos, en contraste con las recompensas de otras personas. J. Stacy Adams ha recibido gran crdito por la formulacin de la teora de la equidad. Debe haber un equilibrio entre la relacin resultados/insumos invertida para una persona en comparacin con la otra.Si las personas se sienten injustamente recompensadas, experimentarn insatisfaccin, reducirn la cantidad o la calidad de la produccin o abandonarn la organizacin. Si las personas perciben las recompensas como equitativas, probablemente continuarn al mismo nivel de produccin. Si las personas creen que las recompensas son mayores que lo considerado equitativo, quiz trabajen ms duro.Uno de los problemas es que las personas pueden sobrestimar sus propias contribuciones y las recompensas que otros reciben. Durante algn tiempo los empleados pueden tolerar ciertas desigualdades. Pero ante un suceso aparentemente menor puede desencadenarse sentimientos prolongados de desigualdad.

Motivacin en las organizacionesRelacin entre motivacin y satisfaccin personalLa relacin consiste en que las caractersticas que ambos presentan son individuales tanto los intereses propios, actitudes y necesidades que una persona trae. Aplicacin y efecto de los factores motivaciones en el trabajo.Existen cuatro impulsos motivacionales en el trabajo: Motivacin para el logro: es el impulso que tienen algunas personas para superar los retos y obstculos a fin de alcanzar sus metas; un individuo con este impulso desea desarrollarse, crear y avanzar para alcanzar el xito.

Motivacin por afiliacin; es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social, la comparacin entre los empleados motivados para el logro y los motivados por la afiliacin ilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento.

Motivacin por la competencia: es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad, los empleados motivados por la competencia buscan dominar su trabajo, desarrollar habilidades para la solucin de problemas y esforzarse por ser innovadores.

Motivacin por poder: es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones. Los individuos motivados por poder desean crear un impacto en las organizaciones y estn dispuestos a correr riesgos para lograrlo, una vez obtienen este poder pueden utilizarlo constructivamente o destructivamente.

Para alcanzar la motivacin en una organizacin se recomienda:- El subordinado debe elegir sus propias metas; es decir que sienta un compromiso autntico por alcanzarla para que sienta asimismo, que podr satisfacer sus necesidades personales.- Convertir la meta en un reto; un directivo nunca debe establecer una meta que le haga retroceder o que le impida progresar, deber tomarse un riesgo calculado, pues no sentir ningn orgullo por un proyecto en cuyos resultados no tienen oportunidad de influir.- Adoptar una filosofa de desarrollo. Bsicamente esta filosofa significa esperar y aceptar las falacias (razonamiento incorrecto que aparenta ser correcto) de algunas personas cuando tratan de alcanzar algunas de sus metas; es decir, ser comprensivo con los errores.- Llevar un registro exacto de desempeos; se debe mantener informados a los subordinados con claridad sobre su desempeo; al hacerlo se vigorizan las formas de motivacin que impulsan al hombre a avanzar a sus metas.

c) Administracin de conflictos.El conflicto es parte de la vida de una organizacin, y puede ocurrir en un individuo, entre individuos, entre un individuo y un grupo y entre grupos. Si bien el conflicto generalmente se percibe como un elemento disfuncional, tambin puede ser benfico, porque puede hacer que un asunto sea presentado desde distintas perspectivas. Entonces, un conflicto puede ser:- Conflicto funcional: confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin.- Conflicto disfuncional: es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que sta alcance sus objetivos.La administracin de conflictos consiste en mantener un nivel ptimo de conflicto en un grupo. Muy poco conflicto crea estancamiento y demasiado conflicto interrumpe el trabajo del grupo. Ambos extremos son disfuncionales en el sentido de que socavan el desempeo del grupo. El trabajo del gerente es balancear el nivel de conflicto mediante el uso de tcnicas de resolucin y estimulacin de conflictosEl trmino administracin de conflictos se utiliza, muya menudo, de manera errnea para referirse a la resolucin de conflictos. Si todos los conflictos fueran disfuncionales, entonces el trabajo del gerente consistira solamente en eliminar o resolver los conflictos.Sin embargo, los conflictos pueden tener un lado positivo. Los conflictos pueden hacer que un grupo se mantenga viable, auto-crtico y creativo. Un grupo que no enfrenta ningn conflicto est propenso a volverse esttico, aptico, y a no responder a las necesidades de cambio e innovacin.Fuentes de conflictoExisten muchas fuentes potenciales de conflicto. Las organizaciones actuales se caracterizan por relaciones complejas y un alto grado de interdependencia laboral que puede causar fricciones. Los objetivos de las partes con frecuencia son incompatibles, especialmente cuando estas compiten por una serie limitada de recursos. Las personas tambin tienen distintos valores y diferentes percepciones de la realidad. Un administrador de produccin, puede aseverar que la modernizacin de la lnea de producto y la concentracin en unos cuantos productos pueden hacer ms productiva a la organizacin, mientras que un administrador de ventas quiz desee una amplia lnea de producto que satisfaga las diversas demandas del consumidor.

El conflicto tambin puede surgir a partir de otras fuentes. Puede haber conflictos entre gente en puestos de lnea y puestos de staff. Un estilo autocrtico de liderazgo adoptado por algn superior tambin puede causar una serie de problemas. Los distintos antecedentes educativos constituyen fuentes potenciales de conflicto.Quiz el origen de conflicto ms frecuente sea LA FALTA O DEFICIENCIAS EN LA COMUNICACIN.

TIPOS DE CONFLICTO Conflicto individual y estrs.Es de los conflictos que tienen mayores posibilidades de causar trastornos al individuo, ocurre regularmente cuando el individuo se ve sobrecargado de trabajo o cuando tiene demasiadas responsabilidades.Tipos de conflicto individual- Conflicto de acercamiento-acercamiento: una persona ha de escoger entre dos alternativas conductuales igualmente atractivas.- Conflicto evitacin-evitacin: una persona es forzada a hacer una eleccin entre dos metas igualmente indeseables y poco atractivas.- Conflicto de acercamiento-evitacin: una persona es dirigida hacia una meta por el deseo de lograrla, pero simultneamente experimenta rechazo por los aspectos indeseables que muestra.- Conflicto de acercamiento-evitacin mltiple: una persona experimenta combinaciones mltiples de conflicto de acercamiento y evitacin. Conflicto lntragruposEl conflicto lntragrupos incluye choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo.Los negocios de propiedad familiar estn predispuestos en especial a conflictos lntragrupos, estos conflictos son ms evidentes cuando el propietario-fundador se acerca a la jubilacin, se retira o muere. Se dice que solo 3 de cada 1-0 negocios familiares llegan a la segunda generacin, y es conocido tambin que solo 1 llega a la tercera generacin. Conflicto lntergruposEl conflicto intergrupos se refiere a la oposicin y los choques entre grupos o equipos. Ocurre con frecuencia en las relacin es sindicato-empresa. Esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los participantes. Bajo condiciones extremas de competencia y conflicto las partes establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atencin slo en el inters propio, la falta de voluntad de escuchar, etc.

Existen cuatro categoras de conflictos intergrupales dentro de las organizaciones:- Conflicto vertical. Es el choque entre empleados en niveles diferentes de una organizacin. Sucede con frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los subordinados y estos se resisten. Tambin se pueden producir debido a la comunicacin inadecuada, el conflicto de metas o la carencia de un acuerdo relacionado con la informacin y los valores.- conflicto horizontal. Son los choques entre grupos de empleados del mismo nivel jerrquico dentro de una organizacin. Ocurren cuando cada departamento o equipo lucha slo por sus propias metas, sin tomar en consideracin las de otros departamentos y equipos, en particular si las metas son incompatibles. Las actitudes enfrentadas de los empleados de departamentos y equipos diferentes quiz tambin conduzcan al conflicto.- Conflicto lnea-servicio. Son los choques relacionados con las relaciones de autoridad. La mayor parte de las organizaciones cuenta con departamentos de staff o servicios para ayudar a los departamentos de lnea. Por lo general, lo gerentes de lnea tienen la responsabilidad de algunos procesos de la creacin, de parte o todos los bienes o servicios de la empresa. Muchas veces el personal de servicio desempear, la funcin de asesora o control que exige conocimientos tcnicos especializados, tambin especifican los mtodos y controlan en forma parcial los recursos utilizados por los gerentes de lnea.- Conflicto con base en la diversidad. Son los conflictos causados por la diversidad de la fuerza de trabajo. Los conflictos ms difciles debido a la diversidad se relacionan con aspectos de raza, sexo, diferencias tnicas y religin. Conflicto lnter-organizacional.Es aquel que se origina ya no entre personas actuando a ttulo individual, o como componentes de grupos, sino entre organizaciones. Conflicto social.Es aquel que se presenta cuando los actores son grupos extendidos y sus efectos se hacen sentir en el conjunto de la sociedad.

MANEJO DE CONFLICTOSEl conflicto puede ser manejado de distintas maneras. Algunas se centran en relaciones interpersonales y otras, en cambios estructurales. Prevenir una situacin de conflicto es un ejemplo de enfoque interpersonal. Otra forma de manejar el conflicto consiste en limar asperezas, haciendo nfasis en las reas de acuerdo y objetivos comunes y restando importancia a los desacuerdos. Una tercera forma radica en forzar, imponiendo el punto de vista propio sobre el de los dems; esto, por supuesto, causar una resistencia evidente u oculta. Una forma tradicional de manejar el conflicto consiste en transigir, concediendo algo de razn al punto de vista o demanda del otro.Tambin se pueden hacer algunos esfuerzos por cambiar el comportamiento de los individuos, una tarea muy difcil. En ocasiones quiz sea posible reasignar a un individuo a otra unidad de la organizacin. En muchas situaciones, los conflictos se resuelven por una persona que se encuentra en un nivel superior dentro de la organizacin, la cual tiene la autoridad suficiente para decidir el asunto. El problema es que el perdedor quiz intente vengarse en un futuro, perpetuando as el conflicto.En el enfoque de solucin de problemas, las diferencias se confrontan de manera abierta, y las cuestiones se analizan lo ms objetivamente posible.Otra manera de enfrentar el conflicto consiste en llevar a cabo cambios estructurales. Esto significa modificar e integrar los objetivos de grupos cuyos puntos de vista difieran. La estructura organizacional quiz deba ser modificada y las relaciones de autoridad responsabilidad- aclaradas. Muy probablemente, debern encontrarse nuevas formas de coordinar actividades.

Modo interpersonal en el manejo del conflicto.Otra manera de manejar un conflicto es usar un modo interpersonal para intentar resolver el conflicto. Cuando el gerente decide atender un conflicto puede seleccionar entre ocho opciones de resolucin de conflictos: evasin, acomodo, pasividad, compromiso; forzamiento, competencia o agresin; asercin, colaboracin y solucin de problemas. Estas opciones pueden considerarse herramientas o tcnicas para el manejo de conflictos.Cada una de estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna es ideal para todas las situaciones. Debido al estilo preferente de las personas para manejar los conflictos se tender a usar una tcnica en particular para resolver los mismos. Sin embargo, el gerente efectivo conocer todas las herramientas y considerar cul puede ser ms efectiva para un conflicto en particular. Las tcnicas referidas son: Evasin. Consiste en ignorar, ocultar o suprimir deliberadamente un conflicto con la esperanza de que desaparezca o no se torne muy grave. Bajo este modo uno tambin puede decidir retirarse del conflicto. Las personas que evitan los conflictos pueden parecer que no son asertivas ni cooperadoras. Ms an, estas personas pueden parecer apticas sobre sus propios asuntos o los asuntos de otros.

Acomodo. Consiste en mantener una relacin armoniosa otorgndole mayor prioridad a las necesidades, preocupaciones o deseos de las otras partes que a las propias. Las personas que asumen este estilo de administracin de conflicto tienden a querer complacer a los otros para mantener la paz an por encima de sus necesidades personales" Tales personas suelen ser muy cooperadoras y nada asertivas.

Pasividad. Consiste en pretender que no existe un problema cuando en realidad s existe.

Compromiso. Consiste en tratar de lograr que cada parte ceda algo de valor para poder conseguir otros resultados deseados. A menudo, esta opcin requiere que Ias partes negocien y, generalmente, tambin requiere una situacin que ofrezca a las partes la oportunidad de estar en una mejor posicin o al menos en una posicin que no sea peor despus de que se resuelva el conflicto.

Forzamiento, competencia o agresin. Consiste en tratar de satisfacer las necesidades propias a expensas de las otras partes. Este estilo es competitivo y frecuentemente desagradable. La persona que asume este estilo tiende a enviar el mensaje de que sus preocupaciones o asuntos son todo lo que importa y que piensa ganar a toda costa por lo que crea batallas de poder del tipo ganar-perder. Tambin, este estilo tiende a polarizar al mayor grado a las partes en disputa. Un estilo agresivo podra incluir amenazas de dao presente o futuro hacia una de las partes, fsico o legal. Este estilo es el que conduce a la guerra.

Asercin. Consiste en tratar el conflicto de manera asertiva. Una persona asertiva atiende sus asuntos y los asuntos de otros con el mismo respeto. Esta persona desea satisfacer sus necesidades, pero no a expensas de otros. una persona asertiva probablemente pueda comprometerse a colaborar efectiva mente.

Colaboracin. Consiste en tratar de resolver los conflictos mediante la bsqueda de soluciones que permitan que las partes logren lo que desean. En otras palabras, la solucin es de tal naturaleza que todas las partes logran satisfacer al menos sus mayores deseos. Esta opcin requiere frecuentemente una considerable creatividad para desarrollar soluciones que satisfagan las necesidades de todas las partes involucradas. Los colaboradores tienden a ser asertivos y cooperadores.

Solucin de Problemas. Consiste en operar desde un modo de colaboracin y de cooperacin. La persona que exhibe este estilo de administracin de conflictos busca una base comn y explora opciones mutuamente satisfactorias en vez de mantenerse exclusivamente en su posicin.