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Estructuras y Procedimientos de las OrganizacionesA Distancia

Ctedra:

Gilli, Juan Jose

UNIDAD I LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Juan Jos Gilli 01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS Diferentes aspectos del enfoque de sistemas: Un nuevo paradigma: Cientfico y para ello tenemos que referirnos concretamente a la teora general de sistemas, los conceptos bsicos de esta teora son: Interrelacin e interdependencia entre los elementos del sistema: Los elementos no relacionados no forman parte del sistema. Si consideramos un sistema-empresa, por ejemplo, es fcil advertir la interrelacin que existe entre ventas y produccin, o entre produccin y finanzas. Totalidad: Enfoca al sistema complejo como una totalidad y no trata de inferir hiptesis o de proponer soluciones a partir de una parte del sistema o de un problema concreto. Teologa: Los sistemas buscan objetivos implcitos y estos objetivos tienden a la supervivencia. Todos los sistemas incluyen componentes que interactan, y la interaccin hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posicin de equilibrio. Existencia de un ciclo: Que tiene que ver con insumos, procesos y productos. Est refe- rido a materias primas, mano de obra, dinero e informacin que ingresan, sufren una transformacin dentro de la organizacin y vuelven a salir en trminos de productos, de servicios, de pagos, remuneraciones, intereses, etc. Este es el ciclo de actividades necesarias para la consecucin de las metas. Entropa: En los sistemas fsicos los elementos, si no se mantienen ordenados, tienden al desorden. En este sentido los sistemas complejos, los sistemas sociales, tienen la posibilidad de mantener el orden mediante la incorporacin de energa (refirindonos a la incorporacin de informacin acerca de los resultados de sus actividades que le permite realizar ajustes y correcciones). Jerarqua y diferenciacin: El termino jerarqua implica niveles de sistemas o subsiste- mas. Por ejemplo, tenemos un primer nivel que es el de la empresa global y despus podemos diferenciar subsistemas en un segundo nivel, como podran ser los de comerciali- zacin, produccin, finanzas, administracin de personal. A su vez, podramos establecer un tercer nivel de subsistemas dentro de cada una de esas reas. Si tomamos ventas: tendramos investigacin de mercado, operaciones de venta, servicios a clientes, publicidad, etc. El termino diferenciacin, sirven los ejemplos que hemos dado, donde los subsistemas tienen que ver con reas de especialidad, con funciones diferenciadas. Regulacin o control por retroaccin: Tiene que ver con la informacin acerca de las salidas que va a permitir ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos. Esto implica formular objetivos y planes para cumplirlos; el control nos permitir determinar desvos en la ejecucin y corregirlos. Una teora de la organizacin: Tenemos que referirnos a la evolucin de los modelos sobre la organizacin: Modelo Formal o Modelo Mecnico que coincide con el enfoque clsico centrado basicamente en la divisin de tareas por especialidades y la estructuracin de la organizacin de acuerdo con ciertos principios cientficos. Para los clsicos, este modelo va permitir predecir el comportamiento de los participantes. Cuando estamos hablando de este enfoque aparecen Taylor, Fayol y Weber, porque en definitiva su modelo burocrtico es un modelo basado en la formalizacin para lograr el control del comportamiento.

www.causak.org causak@sion.com Modelo Organicista: Tiene que ver con el enfoque sociolgico de Parsons y Homans que tratan de estudiar la organizacin a partir de una nueva analoga biolgica. Parsons habla de un mecanismo de homestasis, mecanismo que incorporado a las organizaciones sociales les permite lograr (como a los organismos vivos) una estabilidad y permanencia a travs del tiempo. Homans ya hablaba de un concepto de equilibrio practico tal vez ms parecido al concepto de la teora del equilibrio de Simon donde la subsistencia de la organizacin depende del balance de compensaciones y contribuciones. Por ultimo tenemos el modelo de sistemas, segn este enfoque las organizaciones son sistemas caracterizados por condiciones de: Complejidad. Artificialidad: Es decir que la interaccin entre los componentes del sistema (personas, recursos fsicos e informacin) no son relaciones naturales, sino relaciones deliberadamente diseadas por el hombre. Esto nos acerca al concepto de Simon de la administracin como ciencia del diseo. Apertura: Se refiere al intercambio cclico de energa con el ambiente, a travs de la secuencia entradas, procesos, salidas y realimentacin. Mercado Insumos Capital Trabajo Materia Prima Tecnologa Entrada Empresa Proceso Salida Mercado Productos Productos Servicios

Retroalimentacin El sistema est en relacin con su ambiente, se puede establecer dos condiciones para caracterizar el ambiente: Que est constituido por variables no controladas por la organizacin. Que los factores que constituyen el ambiente sean relevantes para la organizacin. Y cual es la lnea divisoria o limite entre la organizacin y su ambiente?. El limite como la zona donde el intercambio de energa es ms bajo que en el resto del sistema. Es decir que del ambiente, considero como componentes relevantes para el anlisis, aquellos que inciden sobre el funcionamiento del sistema: Intencionalidad, significa que la organizacin funciona en torno de determinados objetivos y sus actividades tienden a la consecucin de los mismos. Los objetivos sirven de orientacin al comportamiento y la informacin acerca de su cumplimiento nos permite un control por retroalimentacin que mantiene el funcionamiento del sistema de acuerdo con lo planeado. El tema de la retroalimentacin da origen al desarrollo de la ciberntica como un desprendimiento de la teora general de sistemas. Una metodologa de la administracin: El concepto de sistema se opone a la enseanza tradicional de la administracin que ya privilegia el conocimiento del sistema total antes que la bsqueda del funcionamiento de las partes. Existe una metodologa de diseo de sistemas que se opone a la metodologa tradicional de mejoramiento de sistemas. Las principales diferencias entre ambos enfoques pueden sintetizarse en el siguiente cuadro:

CARACTERSTICAS Visin

ENFOQUE TRADICIONAL Hacia el interior del sistema. (Visin introspectiva)

ENFOQUE SISTMICO Desde el sistema hacia el exterior. (visin extropectiva)

Inters: Cuando mencionamos los aspectos estructurales, hacemos referencia a aquellos aspectos estticos que tienen que ver con la distribucin de las

Causa de errores y desvos.

Aspectos estructurales y de proceso.

www.causak.org causak@sion.comfunciones, y cuando hablamos de procesos nos referimos al ciclo entrada, proceso, salida y retroalimentacin. Mtodo Deductivo (Trata de aislar el problema y despus, deductivavamente, formular hiptesis que permitan su resolucin). Mal definidos. Mejora del sistema. Inductivo (No va aislar, sino que intentar sintetizar poniendo el nfasis en las relaciones).

Objetivos Resultado El aporte a la administracin

Importan los del sistema total. Diseo de sistema

Desde la perspectiva metodologica, resultar til resear los principales aportes de la teora de sistemas al administrador, que se refiere a las siguientes reas: Definicin de limites: El sistema que se analiza no termina cuando se han identificado todos los elementos de una organizacin. Los limites que separan al sistema de su ambiente no siguen las lneas establecidas en un organigrama; el sistema total comprende todos los sistemas que se considera afectar o se ven afectados por las entradas y salidas de la organizacin. El medio ambiente se estructura con todos los elementos no incluidos en el sistema total, es decir aquellos sobre los cuales el que toma las decisiones no tiene control. Esta conceptualizacin libera al administrador de encarar su tarea desde un estrecho punto de vista funcional y, de hecho, lo obliga a considerar otros sistemas que son entradas o salidas para su sistema. Los proveedores, los financistas, los consultores, distribuidores, etc. son externos a la empresa pero afectan su funcionamiento, y se requiere su cooperacin. Focalizacin en los objetivos: El establecimiento de limites est unido a la necesidad de determinar metas y objetivos. El administrador debe conciliar los objetivos de la organizacin con las demandas del contexto: accionistas, acreedores, clientes, proveedores, sindicatos, competidores, etc. y establecer la contribucin de los distintos subsistemas para el logro de los objetivos del sistema total. Cuando consideramos el problema de determinacin de objetivos debemos tener en cuenta que: Al ampliar nuestra visin, abarcamos nuevos subsistemas, los objetivos cambian, seguramente se amplan y an pueden mostrarse contradictorios con los anteriores. La fijacin de objetivos est relacionada con los diferentes criterios segn los cuales los participantes juzgan los logros de un sistema, razn por la cual el administrador debe obtener consenso suficiente para hacer viable a la organizacin. Estructuracin de los subsistemas: Se realiza de manera coherente, concentrando la atencin en la interrelacin de las tareas que deben llevar a cabo los diferentes niveles y sectores de la organizacin. El enfoque de sistemas hace posible aprovechar la especializacin en el interior del sistema y de los subsistemas, pero destacando al disear las subunidades que componen la organizacin, que su propsito es satisfacer los requerimientos del sistema total. Evaluacin del desempeo: A partir del concepto de entropa, el enfoque de sistemas define un proceso de retroaccin o regulacin que proporcionar al administrador la informacin necesaria para el control. Cuando hablamos del ciclo entrada, proceso, salida y retroalimentacin nos estamos refiriendo a la evaluacin de la eficacia organizativa pero, tambin, a la evaluacin de cada uno de los subsistemas que la componen.

www.causak.org causak@sion.comDireccin y diseo de sistemas: Si bien el trmino administracin abarca tanto las funciones de planeamiento como las de organizacin y control, muchas veces se establece una clara separacin de la funcin de diseo de sistemas. No se puede distinguir al diseador del administrador, debido a que las decisiones tomadas por uno afectan directamente al otro. El diseador no puede, separarse de las fases de planeamiento y operacin del sistema y, a su vez, el administrador se involucra en el diseo cuando determina los objetivos y alcances del sistema y cuando asigna los recursos. Obviamente, el administrador y el diseador trabajan en pos del mismo conjunto de objetivos, aun cuando su punto de vista pueda diferir en enfoque y mtodo, ya que generalmente sus unciones se asignan a diferentes personas separadas por tiempo y espacio. Con el enfoque de sistemas se busca minimizar esas diferencias ya que se considera que ambos toman decisiones que deben optimizar el sistema total. En la practica, la tendencia es que todo proyecto de diseo tenga como lder al administrativo responsable del sistema y que el analista acte como soporte tcnico y catalizador de la tarea. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - Charles G. Schoderbek 01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS Introduccin Podramos decir que los sistemas pueden ser naturales o artificiales; que a su vez crecen y mueren y que existen sistemas pblicos o privados. De lo cual se producen ciertos problemas. Los problemas como un todo recibe el nombre de enfoque de sistemas, este enfoque es indispensable para la solucin de los problemas actuales. El enfoque de sistemas se contrapone al mtodo analtico. Cuando se examina una entidad fundamentalmente desde el punto de vista de sus elementos o componentes constitutivos, se dice que se emplea el punto de vista analtico, pues el anlisis es el proceso por el que se segmenta el todo en partes ms pequeas para comprender mejor el funcionamiento del todo. Desde entonces se ha identificado al mtodo analtico con el mtodo cientfico: el paradigma conceptual utilizado por los cientficos desde los primeros das de la revolucin cientifica hasta la poca actual, en la que investigan los carcingenos, la drogadiccin y otros innumerables problemas que claman por una solucin. El motivo subyacente de que se utilice el mtodo analtico puede ser que la mente humana es de carcter finito, capaz de captar solo un determinado nmero de conceptos a la vez. Se cree que al descomponer el todo en partes ms pequeas, examinando luego cada una de estas partes en sus detalles, se puede lograr una comprensin completa y precisa de los aspectos individuales de un tema. Una vez que se ha descompuesto mentalmente el tema en componentes manejables, el analista procede a reunir (sintetizar) los diversos trozos anteriormente descompuestos (analizados). De este modo el investigador espera comprender la cosa total. Tambin el fenmeno de las organizaciones complejas contribuy al crecimiento del enfoque de sistemas. Hace varias dcadas las organizaciones no eran tan complejas como lo son en la actualidad. En ese entonces los mtodos tradicionales resultaban todava tiles. Hoy en ida existen empresas multinacionales, integracin vertical, fuentes competitivas de recursos limitados, un rpido cambio tecnolgico, una extensa reglamentacin estatal y una creciente repercusin de decisiones gubernamentales que complican las estructuras. Para enfrentar esa complejidad se requirieron nuevos enfoques. De lo que antecede, no se debe inferir que el enfoque de sistemas se encuentra en contradic- cin completa con el enfoque analtico. La concepcin de los sistemas no prescinde del pensamiento analtico: lo complementa, en lugar de remplazarlo. Puntos de vista para los sistemas El enfoque de sistemas implica una cierta desviacin respecto del mtodo analtico tradicional que se empleo con tanto xito en problemas ms simples. Las crecientes complejidades de varios proyectos de la vida moderna torna imposible buscar soluciones aisladas de los problemas.

www.causak.org causak@sion.comPara el enfoque de sistemas existen diversos marcos especializados, que se examinan en la literatura relativa a los sistemas. Entre los ms populares se encuentran la Teora General de los Sistemas y varias teoras especializadas de sistemas como la ciberntica, el anlisis de sistemas, la ingeniera de sistemas, etc. Tambin estos pueden subsumir otros enfoques an ms especializados de los sistemas, como la teora de la informacin en el marco de la ciberntica. El enfoque de sistemas requiere algo ms que conversacin: debemos desarrollar una metodologa para conceptualizar y tornar operativo dicho enfoque. Si bien se dispone de muchas tcnicas para tratar los sistemas, un buen punto de partida se puede conseguir identificando las caractersticas de los sistemas. Caractersticas de los sistemas 1. Los objetivos del sistema total y la medicin del desempeo del propio sistema: Se refiere a las metas o fines hacia los cuales tiende. Por lo tanto, la bsqueda de objetivos, es decir, la teleologa, constituye una caracterstica de los sistemas. En el caso de los sistemas mecnicos no resulta difcil determinar los objetivos, pues estos han sido determinados an antes de que el sistema mecnico adoptara una forma determinada. Se debe tener presente la distincin (a menudo de carcter real) entre los objetivos formulados y los objetivos reales del sistema. Para distinguir el objetivo del objetivo formulado puede recibir el nombre de principio de primaca: Sacrificar el sistema, a sabiendas, otras metas para alcanzar el objetivo formulado?. Si la respuesta es afirmativa, los objetivos formulados y los reales resultan idnticos. Los objetivos, aunque sean reales, necesitan adquirir un carcter operativo. A menos que se los cuantifique de alguna manera ser imposible medir el desempeo del sistema toral. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta que punto se estn cumpliendo los objetivos del sistema si no se dispone de alguna medida objetiva del desempeo del sistema global. Como los objetivos slo se realizan por medio de la actividad, al evaluarlos, se deben examinar a la vez las funciones latentes y las manifiestas de cualquier actividad. Las funciones manifiestas son las consecuencias deliberadas y reconocidas; las funciones latentes son las consecuencias no reconocidas ni deliberadas. por desgracia, al evaluar los objetivos, a menudo se pasan por alto las funciones latentes. 2. El ambiente del sistema: Constituye todo lo que est fuera del sistema. Dos rasgos caracterizan el ambiente: El ambiente incluye todo lo que reside fuera del control del sistema. El sistema puede ejercer una influencia relativamente escasa o nula sobre las caractersticas o el comportamiento del ambiente, motivo por el cual se considera a este ltimo como fijo, como el elemento dado que se debe incorporar a cualquier problema relativo al sistema. El ambiente debe tambin incluir todo lo que determina, al menos en parte, la forma de desempeo del sistema. Ambos rasgos deben estar presentes de modo simultneo. El ambiente debe estar ms all del control del sistema y debe igualmente ejercer una cierta influencia sobre el desempeo de ste. Quedan implcitas en el concepto de ambiente las nociones de interrelacin, interdependencia e interaccin, utilizadas con tanta frecuencia por otros expositores de los sistemas. Se puede advertir con facilidad que tambin los conceptos de insumos (ingresos) y productos (egresos) tienen importancia en este caso, pues el ambiente acta sobre el sistema y el sistema se adapta al ambiente o reacciona contra ste. 3. Los recursos del sistema: Son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar las actividades necesarias para la realizacin de metas. Los recursos se encuentran en el interior del sistema; a diferencia del ambiente, incluyen todos los elementos que el sistema puede modificar y utilizar en beneficio propio. Los recursos reales de los sistemas humanos no son solo los hombres, el dinero y los equipos, sino tambin las oportunidades (utilizadas o desatendidas) de agrandar los recursos humanos y no humanos del sistema. En un sistema cerrado todos los recursos estn presentes al mismo tiempo. Como no se dispone de recursos adicionales, es valido el principio de entropa, que caracteriza a todos los sistemas cerrados. En cambio, en los sistemas abiertos pueden entrar provisiones adicionales de energa o de recursos. De ah que el principio de entropa no caracteriza a los sistemas estacionarios que encara habitualmente la administracin de negocios. 4. Los componentes del sistema: Se trata de la misin, las tareas o las actividades que puede llevar a cabo el sistema para realizar sus objetivos. Analizando las actividades o las misiones se puede estimar el

www.causak.org causak@sion.comvalor de la actividad de todo el sistema. No parece que hubiera una forma factible de estimar el valor del desempeo de un departamento para el sistema total. La fundamentacin racional de este tipo de concepcin es el descubrimiento de ciertos componentes y actividades cuyos niveles de rendimiento estn relacionados, de hecho, con el nivel de rendimiento de los objetivos del sistema. Si se controlan todos los dems elementos, en un caso ideal, a medida que aumenta el nivel de rendimiento de una actividad aumenta de igual modo el nivel de rendimiento del sistema total. 5. La administracin del sistema: Incluye dos funciones bsicas: La planificacin del sistema: Abarca todos los aspectos del sistema (metas u objetivos, su ambiente, su utilizacin de recursos y sus componentes o actividades). El control del sistema: Implica a la vez el examen de la ejecucin de los planes y la planificacin de los cambios. Los gerentes deben asegurarse de que se estn ejecutando los planes tal como fueron decididos y planificados anteriormente; en caso contrario, se debe descubrir el motivo, lo cual constituye el control en el sentido ms primario. En un sentido secundario, el control se refiere tambin a la planificacin para el cambio. En cualquier sistema abierto es inevitable un cambio substancial o parcial. Por ende, en cualquier sistema en marcha se deben someter los planes a revisiones y reevaluaciones peridicas. En consecuencia, en toda planificacin realista es esencial planear el cambio de planes, pues ningn gerente puede formular todos los objetivos del sistema, validos para todos los tiempos y en todas las circunstancias; ni definir de una vez por todas el ambiente organizativo sujeto de este modo a un cambio importante; ni delinear de una manera permanente todos los recursos importantes de los cuales dispone la organizacin; ni esbozar niveles de rendimiento que nunca necesitaran mejora- miento o actualizacin. A la funcin de planificacin y control de los sistemas se asocia la nocin de flujo de informacin o retroaccin, tan caracterstica de los sistemas cibernticos. Sin una retroaccin adecuada las funciones de planificacin y control seran casi totalmente inadecuadas. Que es un sistema Se define como un conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos objetos y entre sus atributos, conectados o relacionados entre si y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad. Esta definicin tiene una doble propiedad: es suficientemente extensiva como para permitir una amplia aplicabilidad y al mismo tiempo es suficientemente intensiva como para incluir todos los elementos necesarios para detectar e identificar un sistema. Presentacin diagramtica de un sistema: 1. Que se debe advertir es que la entrada a un sistema es la salida de otro, y que esta ltima se transforma en la entrada a otro sistema. 2. Que se debe advertir que la lnea que demarca al sistema con respecto a su ambiente (es decir, el limite del sistema) no es continua: Dicha lnea indica la presencia de un intercambio continuo de energa y/o informacin entre el sistema abierto y su ambiente (conecta el exterior con el interior). La lnea de puntos indica que la posicin actual del limite es determinada en forma ms o menos arbitraria por el diseador, el investigador o el observador de la estructura del sistema. El mismo asigna en forma provisional un limite, examina lo que ocurre en el interior del sistema y, de acuerdo a este examen, reajusta el limite. 3. Se ha incorporado la funcin de control al componente de retroaccin, por razones que resultarn claras cuando se analice la ciencia del control y la comunicacin (es decir, la ciberntica). 4. Se debe advertir que las lneas que conectan entre si a los parmetros del sistema, as como al sistema con su ambiente, representan las relaciones del sistema.

www.causak.org causak@sion.comConjunto: Se entiende como cualquier coleccin bien definida de entidades o elementos dentro de un cierto marco discursivo. Totalidad o suma total: La totalidad es un atributo (atributo definidor) de una cosa o un ser. Se advertir que el objeto es una unidad o totalidad a la cual pertenece cada aspecto de cada dato comprendido en esa unidad. Unidad, suma total, totalidad: es preferible que los mismos queden como trminos indefinidos. Objetos: Son los componentes de un sistema. Desde el punto de vista esttico, los objetos de un sistema seran las partes que constituyen el sistema. Pero desde el punto de vista funcional los objetos de un sistema son las funciones bsicas realizadas por las partes del sistema. En consecuencia los objetos de un sistema son: entrada, proceso, salida y el control de retroaccin (retroalimentacin). Entradas: Constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Pueden variar desde materias primas que se utilizan en el proceso de manufactura hasta tareas especificas realizadas por ciertas personas. Pueden ser entradas financieras, servicios de otras organizaciones, registros internos (informacin) y otros elementos similares. Los sistemas pueden tener numerosas entradas que son las salidas de otros sistemas. A veces resulta conveniente clasificar las entradas en tres categoras bsicas: En serie: Es el resultado de un sistema anterior con el cual el sistema en cuestin est relacionado en serie o en forma directa. Las entradas en serie o en lneas se suelen denominar entradas de acoplamiento directo o enganchadas. Ejemplo de entradas en serie: una organizacin industrial (sistema de transformacin que convierte los tres factores de la produccin en productos vendibles). Las entradas o insumos en serie pueden llegar tambin del exterior como por ejemplo los recursos energticos necesarios para el proceso de produccin. Aleatoria: Es decir a la azar. El termino azar no se utiliza en su sentido casual sino en un sentido esttico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. El sistema en cuestin debe determinar cual de las salidas disponibles de los sistemas o subsistemas alternativos se convertirn en sus entradas. Para expresarlo de una manera diferente, cada salida disponible de otro sistema tiene una probabilidad de ser elegida como una entrada para el sistema en cuestin. Esta probabilidad que, desde luego, es menor que uno para cada entrada potencial individual, es determinada por el grado de correspondencia entre las necesidades de entradas del sistema en cuestin y los atributos de las entradas disponibles. En consecuencia, la eleccin real del sistema en cuestin se basa en esta distribucin de probabilidades y en el criterio de decisin del sistema. Las entradas aleatorias se pueden denominar igualmente entradas codificadas. Representa de una parte de la salida de un sistema como entrada del mismo sistema: Este tipo de entrada recibe el nombre de retroaccin. El uso de este tipo de entradas depender de su magnitud, as como de su signo. La entrada de retroaccin solo representa una parte muy pequea de la salida del sistema. Esta parte se identifica como la diferencia entre una situacin deseada (es decir, una meta) y el desempeo real. Proceso: Es lo que transforma una entrada en una salida. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esta transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina una caja blanca. No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes ordenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una caja negra. Salidas: Al igual que las entradas, pueden adoptar la forma de productos, servicios, informacin, como las hojas impresas de una computadora, etc. Las salidas son el resultado del funcionamiento del proceso o el propsito para el cual existe el sistema. La salida de un sistema se convierte en la entrada de otro, la cual, a su vez, se procesa para convertirse en otro producto, y el ciclo se repite en forma indefinida. Todos los procesos de transformacin conducen a ms de un tipo de salida. Sera conveniente clasificar la salida de un sistema en tres categoras principales: Salida que son consumidas directamente por otro sistema. El objetivo de los sistemas consiste en maximizar este tipo de salida. La razn porcentual entre esta salida y la salida total se denomina habitualmente eficiente. Salida que son consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de producciones.

www.causak.org causak@sion.com Salida total que no es consumida por otro sistema ni por el propio sistema sino que se elimina como un residuo que ingresa en el sistema ecolgico como una entrada. El objetivo o la meta del sistema en cuestin consiste en tratar de minimizar este tipo de salidas. Retroaccin (Retroalimentacin): Debe ser considerado en forma simultnea con los tres parmetros, a saber, las entradas, los procesos y las salidas. Relaciones: Son los enlaces que vinculan entre si a los objetos. En sistemas complejos, en los que cada objeto o parmetro es un subsistema, las relaciones son los enlaces que vinculan entre si a dichos subsistemas. Si bien cada relacin es nica y, en consecuencia, se la debe considerar en el contexto de un conjunto dado de objetos, las relaciones que con mayor probabilidad se encontrarn en el mundo emprico pertenecen a una de las tres categoras siguientes: Simblica: Es aquella en la que los sistemas conectados no pueden continuar funcionando solos. En ciertos casos la relacin simblica es unipolar, desarrollndose en una sola direccin; en otras situaciones la relacin es bipolar. Las relaciones simblicas, son las menos interesantes desde el punto de vista del investigador, porque son relativamente fciles de identificar y explicar. Sinrgica: Su presencia mejora substancialmente el desempeo del sistema; sinergia significa accin combinada. Superfluas: Son las que repiten otras relaciones. La razn de la superfluidad es la confiabilidad. Estas relaciones aumentan la probabilidad de que un sistema opere durante todo el tiempo y no durante una parte del tiempo. Cuanto mayor es la superfluidad, mayor la confiabilidad del sistema y ms grande el gasto. Las relaciones superfluas o de apoyo abundan en el mundo hecho por la mano del hombre, y las naves espaciales, los satlites y los aviones tienen sistemas con estas relaciones diseados para asegurar el funcionamiento del sistema virtualmente en cualquier condicin. Atributos: Son las propiedades de los objetos y de las relaciones. Manifiestan la forma en que se conoce, observa o introduce algo en un proceso. los atributos son de dos tipos generales: Definidores: Son aquellas sin las cuales una entidad no sera designada o definida tal como se lo hace. Concomitantes: Son aquellas cuya presencia o ausencia no establecera ninguna diferencia con respecto al uso del termino que describe a la entidad. Ambiente de un sistema Cada sistema tiene algo interno y algo externo a si mismo. Lo que es externo para el sistema puede corresponder tan solo a su ambiente y no al propio sistema. Pero el ambiente de un sistema no incluye solo aquello que se encuentra al margen del control completo del sistema, sino tambin aquello que al mismo tiempo determina, de algn modo, el desempeo del sistema. Como el ambiente se encuentra fuera del sistema, es poco o nada lo que puede hacer el sistema para controlar directamente su comportamiento. Por tal motivo se puede considerar que el ambiente es fijo o que es un elemento dado, que es necesario incorporar a los problemas del sistema. El ambiente, adems de ser externo, debe ejercer asimismo una influencia considerable y significativa en el comportamiento del sistema. En caso contrario, todo lo que existe en el universo exterior al sistema constituira el ambiente de este ultimo, algo que se debe programar en el mercado de la estructura de soluciones de problemas del sistema. Ambos rasgos deben estar presentes en forma conjunta; el ambiente debe estar ms all del control del sistema y adems determinar en forma significativa el desempeo del sistema. Si bien el ambiente es exterior al control del sistema, no es insensible a su comportamiento. Algunos analistas de sistemas incluyen tambin en su definicin el concepto de que el ambiente abarca tambin a aquellos objetos cuyos atributos son modificados por el comportamiento del sistema. Esta circunstancia torna an ms explcito el concepto de interaccin entre sistemas y ambiente: el ambiente afecta a los sistemas, y estos, a su vez, afectan al ambiente. En este contexto, tanto la empresa X como la empresa Y, que compiten entre si, deben incluir a la otra empresa en su ambiente. La empresa Y est en el ambiente de la X, y esta en el ambiente de la Y. Determinacin ambiental: 1. Est el factor en cuestin relacionado con el objetivo del sistema?. 2. puedo hacer algo al respecto?.

www.causak.org causak@sion.comSi la respuesta a la primera presunta es afirmativa y la respuesta a la segunda es negativa, el factor se encuentra en el propio sistema. Si la respuesta a la primera pregunta es negativa, el factor no se encuentra ni en el sistema ni en el ambiente. La organizacin. Sus recursos y su ambiente: Segn la fig. 1-6 de la pag. 22 intenta aclarar an ms la relacin entre un sistema y su ambiente utilizando como criterio de diferenciacin el grado relativo de control que puede ejercer la organizacin sobre los factores que la rodea. Lmites de un sistema los limites de un sistema se encuentran ntimamente vinculados con la cuestin del ambiente, la lnea que forma un circulo cerrado alrededor de variables seleccionadas, tal que existe un menor intercambio de energa (o comunicacin, y lo que corresponde) a travs de esa lnea que en el interior del circulo que delimita. Se puede advertir con facilidad que el limite demarca el sistema respecto de su ambiente. A menudo se traza el limite de un sistema de una manera arbitraria, lo cual depende de las particulares variables enfocadas. Se puede ajustar el limite para determinar si ciertas variables son importantes o no, si se encuentran en el interior del ambiente o fuera de ste. Un sistema encarado desde dos niveles diferentes puede tener limites distintos. Esta arbitrariedad no es necesariamente indeseable, pues los investigadores y los funcionarios de la organizacin tiende a encarar un sistema determinado desde el ngulo de sus propias perspectivas intelectuales, de una manera muy parecida a aquella en que los gerentes tienden a evaluar los problemas del estudio de casos desde el punto de vista de sus propias especialidades. Anidamiento de sistemas Si bien existe una obvia jerarqua de los sistemas (siendo el universo el sistema final) es posible dividir y subdividir prcticamente todos los sistemas en subsistemas, segn el particular nivel de resolucin deseado. Se puede observar este anidamiento de un sistema en otro, tanto en la naturaleza como en los sistemas debidos a la mano del hombre. Por ejemplo: el sistema de inventario de una empresa es un subsistema de un sistema de produccin, el cual, a su vez, es tan solo un subsistema de la empresa, que a su vez es un subsistema de la industria, que a su vez es un subsistema del sistema econmico. La cantidad de anidamiento de sistemas es otros sistemas que se emplea en cualquier anlisis depender de la naturaleza del problema que se investiga, de la profundidad de anlisis que se pretende, y de la estructura especial que se emplea. Tal vez la razn del fracaso en resolver en forma adecuada muchos problemas organizativos e institucionales puede residir en la tendencia a concentrarse en un sistema demasiado restringido. Se toma como sistema lo que solo se debera considerar como un subsistema, de lo cual resulta que se omiten o ignoran por completo las interrelaciones significativas del sistema con otros subsistemas. Por razones practicas y para una solucin realista, lo que constituye el ambiente de los subsistemas debe ser parte integrante del propio sistema. Sistemas Abiertos y Cerrados La clasificacin se basa en los conceptos de limites y recursos. Los recursos de un sistema son todos los medios de los cuales dispone dicho sistema para realizar las actividades necesarias para la realizacin de las metas. Incluye no solo personal, dinero y equipos sino tambin oportunidades (empleadas o dejadas de lado) de ampliar los recursos humanos y no humanos del sistema. Sistema cerrado: Todos sus recursos estn presentes a un mismo tiempo. No existe otro flujo de recursos adicionales, provenientes del ambiente, a travs del limite del sistema. Sistema abierto: Pueden entrar en el sistema, a travs de sus limites, suministros adicionales de energa o recursos. Sistemas Isomrficos Abundan en los casos en que las relaciones estructurales de un sistema son similares o aun idnticas a las de otro sistema. En general, los modelos intentan representar una correspondencia entre su propia estructura y los elementos reales que se estn modelando. Los buenos modelos corresponden punto por punto al objeto modelado. En este caso se dice que existe una correspondencia biunvoca entre los elementos del modelo y los componentes del sistema que se modela. Cuando existe una correspondencia biunvoca entre los elementos de un sistema y los de otro, se dice que los elementos son isomrficos (de parecida o idntica forma).

www.causak.org causak@sion.comEl isomorfismo ms comnmente proclamado es el que existe entre los sistemas ms mecnicos y los elctricos. Ambos sistemas exhiben una relacin biunvoca entre sus estructuras. Las relaciones entre cantidades del sistema mecnico y entre cantidades del sistema elctrico se expresan mediante ecuaciones de la misma forma. Las cantidades correspondientes encontradas en estas ecuaciones son fuerza y potencial, velocidad y corriente, masa e inductancia, resistencia mecnica y resistencia elctrica, elasticidad y capacitancia. Ver Pag. 29 - fig. 1.7 Adaptabilidad de los sistemas para una organizacin, la adaptabilidad es su capacidad de aprender y modificar sus operaciones internas en respuesta a cambios en su ambiente. En su mayor parte, los cambios organizativos son inducidos externamente. En el contexto de este libro, la adaptabilidad se refiere a cambios en los tipos de productos de la organizacin, ms que a cambios en el interior de los muchos subsistemas de la misma. Un prerrequisito para la adaptabilidad de un sistema es la familiaridad con su ambiente, tanto si ese ambiente es natural como si est hecho por la mano del hombre. Del mismo modo que un individuo debe adquirir una informacin ambiental a travs de sus sentidos antes de adaptarse a cualquier cambio en el mismo, tambin debe hacerlo la organizacin. Por consiguiente, los sistemas adaptativos son simplemente aquellos que conocen su ambiente y estn dispuestos a adaptarse al mismo. Del mismo modo, todos los sistemas vivos deben poseer esta caracterstica si quieren sobrevivir. La capacidad y la disposicin de una empresa para adquirir informacin relativa al estado del ambiente constituye un factor critico respecto a la forma en que se puede adaptar. Solo mediante la adquisicin de la informacin puede una empresa enterarse de peligros u oportunidades existentes en el ambiente exterior. Estos peligros pueden adoptar la forma de nuevos competidores, nuevas reglamentaciones, nuevos productos, nuevos procesos. Las oportunidades deben asumir la forma de un aprendizaje o creacin de nuevas necesidades en los consumidores, de un aprovechamiento de tecnologas recin desarrolladas de la empresa, u otras formas diversas. Algunas caractersticas funcionales o de comportamiento de los sistemas Caracterstica de comportamiento de un sistema explicando en primer termino el concepto de comportamiento de un sistema. Este ultimo significa para nosotros una serie de cambios en una o ms propiedades estructurales del sistema o de su ambiente. En trminos ms especficos, una lnea de comportamiento de un sistema queda especficamente por una sucesin de estados y los intervalos entre estos. El estado de un sistema en cierto momento del tiempo es el conjunto de procesos pertinentes (expresados en valores numricos) que se producen en el sistema en ese momento. Que determina el estado de un sistema?. El estado de un sistema es creado por la acumulacin o la integracin de las tasas o los flujos del pasado. En consecuencia, dos conceptos son importantes para explicar el comportamiento de un sistema: 1. Los estados o niveles: Son influidos por las tasas o los flujos. 2. Las tasas o los flujos: Son fluidas por los niveles. Pero los niveles no interactuan directamente con otros niveles ni las tasas con otras tasas. Estos dos determinantes bsicos del comportamiento de un sistema son conceptos fundamentales para el estudio de los sistemas, porque trazan el movimiento de un sistema entre un periodo y otro. Ejemplos de estados o niveles de un sistema son las cantidad de inventario en un momento dado (estado), el numero de vendedores y la cantidad de ventas. Las tasas o los flujos son los factores que modifican el estado o nivel entre un intervalo y otro; por ejemplo, la tasa de produccin, la de contratacin y la de rotacin. Los informes financieros reconocen implcitamente las variables de nivel y de tasa separndolas en el balance y en el cuadro de ganancias y perdidas. El balance proporciona la situacin financiera actual (estado) del sistema, tal como ha sido creado por la acumulacin o la integracin de las tasas o los flujos del pasado. Las variables de ganancias y perdidas (se pasa por alto el hecho de que no representen valores instantneos sino promedios a lo largo de algunos periodos) son las tasas o los flujos que causan los cambios en las variables de estado o nivel en el balance. Sntesis: Las tasas de las distintas actividades determinan los estados individuales de un sistema. La sumatoria de todos los estados en un momento dado proporciona el estado de un sistema en ese momento. La trayectoria de movimiento de un estado a otro representa el comportamiento del sistema. El estado de partida de un sistema es el estado inicial y el ultimo estado es el estado final. Para ciertos

www.causak.org causak@sion.comsistemas el conocimiento del estado inicial suministra un conocimiento bastante preciso del estado final ms probable. Sin embargo, para la mayor parte de los sistemas el conocimiento del estado inicial no provee ningn conocimiento acerca del estado final. Los sistemas que revelan su comportamiento son los sistemas dinmicos o de mltiples estados; los sistemas de un solo estado no ponen de manifiesto ningn comportamiento: son estticos. 02 - TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS Introduccin No constituye solo una metodologa; representa tambin una estructura legitima para enfocar el mundo emprico. Aun falta realizar su ideal de integracin de todo el conocimiento cientfico mediante el descubrimiento de analogas o isomorfismo. Su supuesto de la unidad de la naturaleza sostiene la bsqueda del isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en las diversas disciplinas cientficas. La teora general de los sistemas, aun despojada de sus leyes sustantivas (aunque pocas), ha dejado su sello en el mundo cientfico al suministrar la estructura para encarar fenmenos complejos como sistemas, como totalidades, con todas sus partes interrelacionadas e interactuantes. En ello reside uno de sus mritos y su justificacin. Teora General de los Sistemas: Su origen y su lgica La sociedad para la Investigacin General de los Sistemas fue organizada en 1954 para promover el desarrollo de sistemas tericos que fueran aplicables a ms de uno de los departamentos tradicionales del conocimiento. Sus funciones principales son: 1. Investigar el isomorfismo de los conceptos; las leyes y los modelos en varios campos y contribuir a transferencias tiles de un campo a otro. 2. Alentar el desarrollo de modelos tericos adecuados en los campos que carecen de los mismos. 3. Minimizar la repeticin de esfuerzos tericos en diferentes campos. 4. Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicacin entre los especialistas. Por lo tanto reconocemos los siguientes objetivos: 1. Se ha cumplido y que el progreso hasta la fecha no ha sido insignificante. 2. Es realizable si se utilizan modelos matemticos. No solo disciplinas como la biologa, la qumica, la ingeniera y la medicina contribuyeron al desarrollo de la teora general de los sistemas sino que esa misma teora puede contribuir al desarrollo de disciplinas especializadas, al fomentar el empleo de modelos matemticos. Para determinar si una ley o concepto particular de una disciplina se puede aplicar a otra debemos ser capaces de someter a prueba esa ley o ese concepto en la otra disciplina. La matemtica permite al terico de sistemas, prescindiendo de disciplinas particulares, emplear y someter a prueba las leyes para determinar su carcter general. Lamentablemente, casi todos los desarrollos en el campo de la teora general de los sistemas han provenido de las llamadas ciencias fsicas, dotadas tradicionalmente de instrumentos precisos de medicin. Los problemas de cuantificacin inherentes a las ciencias sociales y del comportamiento, acoplados a la complejidad de los fenmenos del comportamiento, han hecho que sus conceptos sean menos susceptibles de ser probados. Teora General de los Sistemas: Sus postulados Se nombran cinco postulados (Ver Pag. 39 ), de estos podemos decir que la teora general de los sistemas, al igual que todas las ciencias verdaderas, se basa en una bsqueda sistemtica de la ley y el orden en el universo; pero a diferencia de las otras ciencias, tiende a ampliar su bsqueda, convirtindola en una bsqueda de un orden de ordenes, de una ley de leyes. Este es el motivo por el cual se la ha denominado la teora general de los sistemas. Los siguientes puntos ponen de manifiesto aquello que los tericos conciben como los signos distintivos de la teora general de sistemas: 1. Interrelacin e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros aspectos similares.

www.causak.org causak@sion.com2. 3. 4. 5. 6. Totalidad. Bsqueda de objetivos. Insumos y productos. Transformacin. Entropa: Esta relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. 7. Regulacin: Los componentes deben ser regulados de alguna manera para que los objetivos del sistema se realicen. Adems la regulacin es sinnimo de control. 8. Jerarqua: Implica la introduccin de sistemas en otros sistemas. 9. Diferenciacin. 10. Equifinalidad: Afirma que los resultados finales se puede lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Es decir que existen formas alternativas para alcanzar los objetivos. Una clasificacin de los sistemas Es necesaria si se quiere desarrollar una metodologa para su estudio. La primera clasificacin de sistemas en la que estamos interesados es aquella que utiliza el criterio de complejidad como su rasgo distintivo. Ordenamiento de los sistemas segn su complejidad: Nivel 1: Estructuras (esttica). Nivel 2: Mecanismos de precisin (sistemas dinmicos simples con movimientos predeterminados). Nivel 3: Ciberntica (mantenimiento de un equilibrio dado dentro de ciertos limites). Nivel 4: Sistema abierto (automantenimiento de la estructura). Nivel 5: Genetico-societario (tipificado por la planta y caracterizado por una divisin del trabajo). Nivel 6: Animal (mayor movilidad). Nivel 7: Humano. Nivel 8: Organizacin social. Nivel 9: Trascendental (elementos no cognoscibles). Los tres primeros niveles estn compuestos por sistemas fsicos y mecnicos que han sido de especial inters para los fsicos. Los tres niveles siguientes se refieren todos a sistemas biolgicos e interesan al bilogo, el botnico y el zologo. Los tres niveles restantes interesan fundamentalmente a los socilogos. UNIDAD II ESTRUCTURA ORGANIZATIVA - ELEMENTOS PARA SU DISEO DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - Henry Mintzberg 01 - FUNDAMENTOS DEL DISEO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Caso de la Seora Raku Hacia cermica en un stano, esto le involucraba una cantidad de tareas distintas, pero la coordinacin de todas estas tareas no presentaba ningn problema por el motivo que lo hacia todo ella. A poco tiempo las ordenes de pedidos excedan su capacidad de produccin, por lo tanto decidi contratar a la Srta. Bisque (sin experiencia alguna), esto significaba que la Sra. Raku tenia que dividir el trabajo, por lo tanto se decidi que la Srta. Bisque moldeara la arcilla y preparara los esmaltes, y la Sra. Raku hara el resto de las cosas. Se requera una coordinacin de trabajo, ya que ellas se comunicaban informalmente. Pasando el transcurso de tiempo las ordenes de pedidos excedan nuevamente su capacidad de produccin, es de aqu que la Sra. Raku necesitaba ms asistentes de los cuales fueron contratados directamente de la escuela de cermica (tres asistentes) por el motivo de que estos asistentes ya saban de un principio las tareas a realizar, no como el caso de la Srta. Bisque que haba llevado demasiado tiempo para entrenarla. Aun con cinco personas, la coordinacin no presentaba problemas, pero cuando se agregaron dos asistentas ms empezaron a surgir los problemas de coordinacin. La Sra. Raku se dio cuenta de que siete personas en un pequeo taller de cermica no podan coordinar todo su trabajo a travs del simple mecanismo de la comunicacin informal, adems la cosa se empeoraba por motivo que la Sra. Raku al ser presidenta de Ceramic Inc. deba pasar ms y ms tiempo con los clientes y es por eso que nombro a la Srta. Bisque como administradora del taller, su tarea seria supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productores de cermica. La firma continuo creciendo y cada persona desarrollara solo una tarea para cada una de las lneas de productos, es decir que el primero moldeaba, el segundo daba la forma, el tercero decoraba, etc. As, la produccin tomo la forma de cuatro lneas de ensamblaje. Ceramic Inc. ya no venda a los negocios

www.causak.org causak@sion.comde artesanos, solo se aceptaban ordenes al por mayor. La empresa se fracciono con posterioridad en tres divisiones: productos para el consumidor, productos para la construccin y productos industriales. La estructura de una organizacin puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinacin entre estas tareas. Coordinacin en cinco La estructura involucra: La divisin del trabajo en distintas tareas. La coordinacin entre estas tareas. Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo y estos deben ser considerados los elementos bsicos de la estructura, el pegamento que mantiene unidas las organizaciones:

AJUSTE MUTUO

SUPERVISIN DIRECTA

ESTANDARIZACIN DE: PRODUCCIONES DE TRABAJO Son estandarizadas cuando el resultado del trabajo estn especificadas DESTREZA DE TRABAJADORES (Conocimientos) Son estandarizados cuando esta especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo.

Logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal.

PROCESOS DE TRABAJO Logra la coordina- Son estandarizados cin al tener una cuando los contepersona que toma la nidos del trabajo responsabilidad por estn especificael trabajo de otras, dos o programados emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Directamente controla y coordina el trabajo. Tome el tornillo Phillips de dos pulgadas de cabeza redonda e insrtelo en el orificio BX, uniendo esto a la parte XB.

El control del traUn cerebro coordibajo descansa en las na varias manos. manos de los que lo efectan. Usado en las organizaciones mas simples (pocas personas en un taller de cermica). Usado en las organizaciones donde sobrepasa su estado mas simple (mas de cinco o seis personas).

Directamente controla y coordina el trabajo. A los conductores de taxi no se les dice como conducir o que ruta seguir, se les informa solamente donde dejar a sus pasajeros.

Indirectamente controla y coordina el trabajo.

A medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado, los medios preferidos de coordinacin parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisin directa o estandarizacin, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo. Puntos claves para tener en cuenta: Una persona que trabaja sola no tiene gran necesidad de NINGUNO de los mecanismos. Dos personas que trabajan lado a lado en grupos pequeos se adapta a los dems informalmente; el AJUSTE MUTUO se convierte en el medio preferido de coordinacin. A medida que el grupo aumenta se vuelve ms difcil de coordinar informalmente, surge una necesidad de liderazgo, el control del trabajo del grupo pasa a un solo individuo que regula a otros; la SUPERVISIN DIRECTA se convierte en el mecanismo coordinador preferido. A medida que se complica el trabajo, tiende a ocurrir otra transicin importante hacia la ESTANDARIZACIN:

www.causak.org causak@sion.com Cuando las tareas son simples y rutinarias, la organizacin es tentada a depender de la ESTANDARIZACIN DE PROCESOS DE TRABAJO en si. Un trabajo ms complejo puede excluir esto, forzando a la organizacin a cambiar a la ESTANDARIZACIN DE PRODUCCIONES, especificando los resultados del trabajo pero dejando la eleccin del proceso al trabajador. En un trabajo muy complejo las producciones muchas veces no pueden ser tampoco estandarizadas, y as la organizacin debe decidirse por la ESTANDARIZACIN DE DESTREZA del trabajador, si esto es posible. Sin embargo, si las tareas divididas de la organizacin resultaran ser imposibles de estandarizar, puede resultar forzoso volver atrs, prefiriendo el mecanismo de coordinador ms simple pero mas adaptable: el ajuste mutuo. Tener en cuenta que cada organizacin puede confiar en un solo mecanismo coordinador o mezclar los cinco mecanismos. La organizacin en cinco partes Las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes.

CUMBRE ESTRATGICA Esta encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacin. Es decir que se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin (director general, sus secretarios, sus asistentes, etc.). Esto vincula tres tipos de obligaciones: 1) Supervisin directa: son los gerentes los que efectan, ellos asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, resuelven conflictos, disean y nombran al personal de la organizacin, controlan el desempeo de los empleados, y los motivan y recompensan. 2) Administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin: sus relaciones con su ambiente (negociando acuerdos importantes con grupos externos, informar a la gente acerca de las actividades de la organizacin, etc.). 3) Desarrollo de la estrategia de la organizacin: la estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinacin entre los gerentes de la misma cumbre estratgica.

TECNOESTRUCTURA Encontramos a los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Lo forman los analistas encargados de la adaptacin, de cambiar la organizacin para adecuarla al cambio ambiental , y aquellos encargados del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organizacin. (1)

LNEA MEDIA La cumbre estratgica esta unida al ncleo operativo por la cadena de gerentes de lnea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo: supervicin directa. (2)

STAFF DE APOYO Unidad de apoyo para proveerse de servicios directos (cafetera, estafeta de correo, consejo legal, etc.). No efecta estandarizacin.

NCLEO OPERATIVO Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales: 1) Asegurar los insumos para la produccin. 2) Transforman los insumos en produccin 3) Distribuyen las producciones. 4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.

www.causak.org causak@sion.com(1) Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en la organizacin. Cuanto mas estandarizacin use la organizacin, mas confa en su tecnoestructura. Tal estandarizacin reduce la necesidad de supervisin directa, a veces permitiendo que empleados hagan lo que antes hacan los gerentes. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control: Analistas de estudio de trabajo (ingenieros industriales): quienes estandarizan los procesos de trabajo. Analistas de planeamiento y control (analistas de largo alcance, ingenieros de control de calidad, programadores de produccin, y contadores): quienes estandarizan producciones. Analistas de personal (incluyendo entrenadores y reclutadores): quienes estandarizan destreza. (2) La mayora de estas cadenas son escalares (corren en una sola lnea de la cima a la base, pero no todas, algunas se dividen y se renen de modo que un subordinario tiene mas de un superior). Tener en cuenta que cada gerente de lnea media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas, miembros del staff de apoyo, y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad. Directorio Presidente Comite ejecutivo Staff del presidente

Planeamiento estratgico Controlador Capacitacin de personal Investigacin Valuacin Operativa Programacin de Produccin Estudio de Trabajo Gerentes de planta Gerentes Regin. de Vtas. Vice-precidente de Operaciones Vice-presidente de Marketing

Relaciones Publicas Consejo legal Investigacin y desarrollo

Nomina de Pagos Capataces Gerentes Dist. de Vtas. Recepcin Cafetera

Agentes Compradores

Operarios de Maquinas

Armadores

Vendedores

Transportadores

El funcionamiento de la organizacin Organizacin como un sistema de AUTORIDAD FORMAL: La corriente de poder formal bajando por la jerarqua (organigrama). Organizacin como una red de FLUJOS REGULADOS: De trabajo de produccin a travs del ncleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para controlar el ncleo operativo, de informacin retroalimentada apoyada en los resultados y de informacin y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Esta es una visin de la organizacin compatible con las

www.causak.org causak@sion.comnociones tradicionales de autoridad y jerarqua, pero, distinta de la primera, una que pone mas nfasis sobre la estandarizacin que sobre la supervisin directa. Organizacin como un sistema de COMUNICACIN INFORMAL: Enfatizando el papel del ajuste mutuo en coordinacin (sociograma). Existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicacin informal suplementan y aveces burlan los canales de autoridad y regulacin. La claridad de las dos primeras visiones desaparece en esta tercera. Organizacin como un sistema de CONSTELACIONES DE TRABAJO: La base de la visin aqu es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Organizacin como un sistema de PROCESOS DE DECISIN AD HOC: Lo que tenemos es la corriente de una decisin estratgica, del principio al fin (pero, como todas las dems superposiciones, muy simplificada) 02 / 05 - PARMETROS DE DISEO GRUPO: DISEO DE POSICIONESESPECIALIZACIN DE TAREA

Pueden ser especializadas en dos dimensiones: 1) Amplitud o Alcance (cuantas tareas diferentes estn contenidas en cada una y como es de ancha o angosta cada una de estas tareas). Esta puede ser llamada: Especializacin horizontal de tarea: Es una parte inherente de cada organizacin, verdaderamente de toda actividad humana (la forma predominante de divisin de trabajo para aumentar la productividad).Las razones de tales aumentos en la productividad segn Smith son: La mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea. El ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas. El desarrollo de nuevos mtodos y maquinas que provienen de la especializa- cin. Estas sealan el factor clave que une la especializacin a la productividad: la repeticin. por lo tanto la especializacin horizontal aumenta la repeticin en el trabajo, facilitando de esta forma su estandarizacin. Las producciones pueden ser producidas en forma ms uniforme y eficiente. La especializacin horizon- tal tambin centra la atencin del trabajador, lo que facilita el aprendizaje. Ampliacin horizontal de tarea: El trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la produccin de productos y servicios. El puede tanto ejecutar ms tareas en secuencia, o hacerlas una a la vez, pero intercambia tareas con sus colegas peridicamente y as su trabajo se convierte en ms variado. 2) Profundidad (con el control sobre el trabajo). Esta puede ser llamada: Especializacin vertical de tarea: Separa el desempeo del trabajo de la administracin de ste. Ampliacin vertical de tarea: El trabajador no solo ejecuta mas tareas, sino que tambin gana ms control sobre ellas.

FORMALIZACIN El comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas: DE 1) Por la posicin: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como COMPORTAMIENTO en una descripcin de la tarea.

2) Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al traba- jo, como en el caso de las ordenes de una imprenta. 3) Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias regulaciones (todo desde la vestimenta al uso de formularios) contenidas en los llamados manuales de poltica. No importa cuales sean los medios de formalizacin, el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es regulado. Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un principal motivo para hacerlo es para coordinar actividades. Este parmetro es utilizado para: 1) Tareas que requieren coordinacin precisa y cuidadosamente predeterminada.

www.causak.org causak@sion.com2) Asegurar la consistencia mecnica que conduce a la produccin eficiente (Las tareas son especializadas en la dimensin horizontal para lograr repeticin: la formalizacin es usada entonces para imponerles los procedimientos ms eficientes). 3) Asegurar imparcialidad a los clientes (Deben tratarse a todos por igual). Las organizaciones que confan principalmente en la formalizacin del comportamiento para lograr la coordinacin son generalmente llamadas ESTRUCTURAS BUROCRTICAS, es decir que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado (ya sea por procesos de trabajo, producciones o destrezas, y ya sea o no centralizado). Si algunas organizaciones enfatizan la estandarizacin, otras presumiblemente no, se caracterizan por arreglos flexibles de trabajo, basando su coordinacin en el ajuste mutuo o la supervisin directa, definiremos la ESTRUCTURA ORGNICA por la ausencia de estandarizacin en la organizacin.CAPACITACIN Y ADOCTRINAMIENT O

Capacitacin: Se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Es un parmetro de diseo clave en todo trabajo que llamamos profesional y es el parmetro de diseo para el ejercicio del mecanismo coordinador que hemos llamado estandarizacin de destrezas. Adoctrinamiento: Es el proceso por el que se obtiene las normas organizacionales. Es el rotulo usado por el parmetro de diseo por el que la organizacin formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos; ciertas organizaciones permiten que tenga lugar algn adoctrinamiento fuera de sus propias fronteras, como parte de la capacitacin profesional.

GRUPO: DISEO DE SUPERESTRUCTURAAGRUPAMIENTO DE UNIDAD

Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin, este puede tener por lo menos cuatro efectos: 1) Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. 2) Requiere tpicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes. 3) Tpicamente crea medidas comunes de desempeo. 4) Alienta el ajuste mutuo. El agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes mecanismos coordinadores (SUPERVISIN DIRECTA y el AJUSTE MUTUO) y puede formar la base de un tercero (ESTANDARIZA- CIN DE PRODUCCIONES) al proporcionar medidas comunes de desem- peo. BASES PARA EL AGRUPAMIENTO Agrupamiento Funcional ( 1) 1) Agrupamiento por Conocimiento y Destreza: Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Pag. 44 - fig. 3.1 2) Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funcin: Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador (Ejemplo ms comn: produccin, comercializacin, finanzas, etc.) Pag. 45 - fig. 3.2 Agrupamiento de Mercado ( 2) 3) Agrupamiento por Produccin: Aqu, las unidades son formadas sobre la base de productos que hacen o los servicios que brindan. Pag. 45 - fig. 3.3 4) Agrupamiento por Cliente: Los grupos tambin pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes. 5) Agrupamiento por Lugar: Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogrficas en que opera la organizacin. Pag. 46 - fig. 3.4 Agrupamiento de Mercado y Funcional 6) Agrupamiento por Tiempo: Los grupos pueden tambin formarse de acuer-

www.causak.org causak@sion.comdo a cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una fabrica. (cabe dentro de cualquiera de las categoras). CRITERIOS PARA AGRUPAMIENTO 1) Interdependencias de la corriente de trabajo: Lo llaman tarea psicolgicamente completa. En el agrupamiento basado en el mercado, los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ellos controlan un proceso organizacional bien definido; la mayora de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a travs del ajuste mutuo; y muchos del resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarqua, pueden an ser manejados dentro de la unidad por ese nico gerente a cargo de la corriente de trabajo. 2) Interdependencias de proceso: Relacionada con la especializacin, que favorecen el agrupamiento funcional. 3) Interdependencias de escala: Relacionada con economas de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. 4) Interdependencias sociales: Relacionada no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompaa. El diseo de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores objetivos de interdependencia de corriente de trabajo, proceso y es- cala, y los factores subjetivos de personalidad y necesidad social. ( 1 ) Agrupamiento por funcin: Refleja una abrumadora preocupacin por interdependencias de proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales), generalmente a expensas de aquellos en la corriente de trabajo. Agrupando en una base funcional, la organizacin puede unir recursos humanos y materiales a travs de diferentes corrientes de trabajo. La estructura funcional tambin alienta la especializacin. La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo, por lo tanto impi- den el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisin directa a nivel de la unidad por el gerente. La estructura es incompleta; deben encontrarse medios de coordinacin adicionales. No necesitan confiar en la supervisin directa para coordinacin. Estas son estructuras especializadas; donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la formalizacin para lograr coordinacin, as podemos decir que cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las ms burocrticas, su trabajo tiende hacer ms formalizado ( 2 ) Agrupamiento por mercado: Es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer ms tareas y cambiar tareas ms fcilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras. Pueden agregarse fcilmente nuevas unidades y suprimirse antiguas. Esta estructura tiene ms desperdicio de recursos ya que debe duplicar personal y equipo o si no perder las ventajas de la especializacin.DIMENSIN DE LA UNIDAD

Tamao de cada unidad o grupo de trabajo (nos referimos a cuantas personas deben informar a cada gerente, es decir cual debe ser la extensin del control del gerente y de que forma debe ser la superestructura: alta, con unidades pequeas y alcances de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control). El control, es decir la supervisin directa es solo una factor entre muchos para decidir cuantas posiciones agrupar en una unidad, o cuantas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por eso, preferimos el termino dimensin de la unidad a extensin del control. Dimensin de la unidad en relacin con los mecanismos coordinadores: 1) Comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. 2) Comparada con la estandarizacin y frecuentemente aun con la supervisin directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor ser la dimensin de la unidad de trabajo.

www.causak.org causak@sion.comSntesis: La dimensin de la unidad es impulsada hacia arriba por: 1) La estandarizacin de los tres tipos. 2) La similitud en las tareas desempeadas en una unidad dada. 3) Las necesidades de los empleados de autonoma y autorrealizacin. 4) La necesidad de reducir la distorsin en la corriente de informacin ascen- dente en la jerarqua. La dimensin de la unidad es impulsada hacia abajo por: 1) La necesidad de estrecha supervisin directa. 2) La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas. 3) La extensin en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempear. 4) La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuentemente al gerente para consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad. GRUPO: DISEO DE ENCADENAMIENTOS LATERALESSISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

Los sistemas de planeamiento son diseados en la tecnoestructura. Podemos distinguir dos tipos diferentes de sistemas de planeamiento y control: 1) Que se dedica a la regulacin del comportamiento general (se ocupa de la supervisin de resultados despus del hecho, lo llamaremos: CONTROL de DESEMPEO). 2) Que busca regular acciones especificas (orientado hacia las actividades especificas que tendrn lugar, es llamado: PLANEAMIENTO de la ACCIN). Control de Desempeo (Resultados despus del hecho - Estructura de Mercado) Es regular los resultados generales de una unidad dada. Los objetivos, presupuestos, planes operativos, y varios otros tipos de normas generales son establecidos para la unidad, y su desempeo es medido posteriormente en trminos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarqua por el Sistema de Informacin Administrativa. Esto sugiere dos puntos importantes: 1) Los sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organizacin. El sistema de planeamiento establece las normas de produccin para cada unidad, y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no. 2) El control de desempeo se ocupa de los resultados generales para periodos de tiempo dados, no de decisiones o acciones especificas en puntos especficos del tiempo. El control de desempeo tiene influencia sobre decisiones y acciones solo indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones especificas en el frente. Se confa ms en los sistemas de control de desempeo donde las interdependencias entre unidades son de naturaleza mancomunada, es decir donde las unidades estn agrupadas sobre la base de mercado. Los sistemas de control de desempeo pueden servir dos propsitos: 1) Para medir. 2) Para motivar. Pueden ser usados simplemente para sealar cuando el desempeo de una unidad se ha deteriorado, pueden intervenir gerentes de nivel superior y tomar acciones correctivas, pueden ser usados para lograr un desempeo superior, etc. Las normas de desempeo son las zanahorias que la direccin coloca delante del gerente de unidad para motivarlo a lograr mejores resultados. Pero este aspecto de motivacin introduce una variedad de problemas: 1) El drsele el derecho a participar en el establecimiento de las normas de desempeo, el gerente de unidad tiene un fuerte incentivo para establecer normas lo suficientemente bajas como para asegurarse que puedan ser logradas fcilmente. Y tambin tienen un incentivo para distorsionar la informacin retroactiva que enva al Sistema de Informacin Administrativa para aparentar que su unidad ha logrado una meta que, de hecho, no hizo. 2) De elegir el periodo de planeamiento. No hay, ningn enlace directo entre las

www.causak.org causak@sion.comnormas de desempeo y las decisiones especificas tomadas; solo se espera que el gerente tendr en cuenta las normas cuando tome decisiones. Los periodos de planeamiento largos aflojan la conexin, y los cortos frustran un propsito principal del sistema, dar al gerente libertad de accin. 3) Se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan al control del gerente, digamos, la quiebra de un cliente importante. Planeamiento de la accin (Orientado hacia las actividades especificas - Estructura Funcional) 1) No necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni necesariamente se plantea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de accin especifican decisiones que requieren acciones especificas (comercializar nuevos productos, etc.). Algunas de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades individuales, pero otras pueden atravesar fronteras de unidades. 2) Por su imposicin de decisiones especificas, el planeamiento de accin resulta ser una forma menos que pura de estandarizar producciones, ms exacta- mente, cae entre esta y la estandarizacin de procesos de trabajo. Este punto puede ser expresado en trminos de continuas regulaciones progresivamente mas ajustadas: El control de desempeo impone normas generales de desempeo sobre un periodo de tiempo, sin referencia a acciones especificas. El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especificas a ser ejecutadas en momentos especficos. La formalizacin del comportamiento impone los medios por los que las decisiones y acciones son ejecutadas. El planeamiento de accin surge como medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organizacin, tpicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseada como un sistema integrado. El planeamiento de accin es la contrapartida para las actividades no rutinarias para los cambios. Especifica quien har que, cuando y donde, y as el cambio tendr lugar como se desea. La jerarqua de los Sistemas: Control de desempeo: Es mostrado como un sistema en el que los objetivos generales en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos y otras normas; el resultado final es acciones organizacionales. Puede ser: 1) De arriba hacia abajo: Donde los objetivos decididos en la cumbre estratgica son elaborados en normas de desempeo an ms detalladas a medida que bajan por la jerarqua. 2) De abajo hacia arriba: Donde las unidades de abajo establecen sus propias normas de desempeo, y estn son luego agregadas ascendiendo por la jerarqua por unidad, hasta que emergen en la cumbre estratgica como normas compuestas. En la practica real es conveniente que el control de desempeo funcione con una combinacin de las dos. Planeamiento de accin: Es esencialmente de arriba abajo. En teora empieza con el planeamiento estratgico, donde la organizacin sistemticamente seala sus fuerzas y debilidades en trminos de tendencias en el ambiente, y luego formula un grupo explcito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. Estas estrategias son luego desarrolladas en programas, es decir, proyectos especficos, estos programas son, a su vez, elaborados y programados, y eventualmente emergen como un grupo de especificaciones operativas especificas (llamar a un cliente, imprimir un organigrama, etc.) que evocan directamente acciones especificas.DISPOSITIVOS DE ENLACE

Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal. Estos representan el desarrollo contemporneo ms significativo en el diseo de organizaciones. Tenemos cuatro grupos bsicos de dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerzas de tarea y comisiones permanentes, gerentes integradores, y estructura matri- cial). 1) Gerentes integradores: Cuando se requiere ms coordinacin por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes, la organizacin puede designar un gerente integrador, en consecuencia, una posicin de enlace con autoridad

www.causak.org causak@sion.comformal (Ejemplos: gerentes de marca en empresas de bienes de consumo, gerentes de unidades de hospitales, etc.). El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisin que atraviesan los departamentos, pero nunca (por definicin) se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento. El gerente integrador debe usar su autoridad de decisin y, ms importante, sus poderes de persuasin y negociacin; tenemos tres etapas: Se le puede dar poder para aprobar decisiones completas (Ej.: para revisar los presupuestos de los departamentos). Puede entrar en el proceso de decisin en una etapa anterior (Ej.: bosquejar en primer lugar el presupuesto que los departamentos deben luego aprobar). Se le puede dar control del proceso de decisin, como cuando l determina el presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos. 2) Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicacin directa, dejando de lado los canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal, emerge como un centro nervioso de la organizacin con considerable poder; este poder es informal, derivado del conocimiento, no del status (Ej.: posiciones de enlace unen grupos de lnea y staff, como los especialistas y contadores de personal que aconsejan a los departamentos de lnea mientras siguen respondiendo a sus hogares tecnocraticos). 3) Fuerzas de tarea y comisiones permanentes: La reunin es el principal vehculo utilizado en la organizacin para facilitar el ajuste mutuo. Son usados dos importantes dispositivos de enlace para institucionalizar la reunin. La fuerza de tarea es una comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. En contraste, el comite permanente es un agrupamiento interdepartamental ms permanente, uno que se rene regularmente para discutir temas de inters comn. 4) Estructuras matriciales: Tenemos ciertas formas de estructuras para tratar con las interdependencias residuales (Pag. 75 - fig. 4.3): Estructura jerrquica. Estructura de lnea y staff. Estructura de enlace sobreimpuesta (Ej.: Fuerza de tarea). Estructura matricial Usando la estructura matricial, la organizacin evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de eso, elige ambas. En trminos ms simples representa el esfuerzo, como resultado sacrifica el principio de unidad de mando. La autoridad formal desciende por la jerarqua y luego se divide, creando responsabilidades conjuntas y dejando la nocin de una cadena de autoridad integral. Diferentes gerentes de lnea son igual y conjuntamente responsables por las mismas decisiones y se ven por lo tanto forzados a conciliar entre ellos las diferencias que surgen, se crea un delicado equilibrio de poder. Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: Forma permanente: donde las interdependencias permanecen ms o menos estables y as, como resultado, lo hacen las unidades y la gente en ellas (Ej.: puede encontrarse en la direccin de algunas ciudades, donde los departamentos funcionales de toda la ciudad de parques, polica, sanidad, etc., coordinan con los directores de servicios especficos, y los dos son conjuntamente responsables de asegurar la calidad de los servicios a la poblacin de la ciudad). Ver Pag. 77 - fig. 4.4 Forma cambiante: aplicada al trabajo de proyecto, donde las interde- pendencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplaza frecuentemente, como en las empresas aeroespaciales, los laboratorios de investigacin, y grupos consultores de pensamiento. Una caracterstica fundamental de los grupos usados en la estructura matricial cambiante es que sus directores son gerentes completos (de las unidades de mercado), con autoridad formal (compartida conjuntamente con los gerentes de las unidades funcionales) sobre sus miembros.

www.causak.org causak@sion.comGRUPO: DISEO DE SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES (#1)DESCENTRALIZACIN VERTICAL

Se ocupa de la delegacin del poder de toma de decisin descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratgica a la lnea media. El enfoque aqu es sobre el poder formal, hacer las elecciones y autorizarlas. Descentralizacin selectiva vertical: Est lgicamente asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional. (Ver Pag. 89 - fig. 5.2). Tal descentralizacin selectiva deja interdependencias importantes para ser conciliadas, lo que origina la cuestin de coordinacin y control. La supervisin directa puede ser usada hasta cierto punto, especficamente haciendo autorizar las decisiones de cada constelacin de trabajo, por los gerentes de la cumbre estratgica. Pero una confianza demasiado grande en esta forma de coordinacin equivaldra a recentralizar los procesos de decisiones y por lo tanto eliminar las ventajas de la descentralizacin selectiva. Lo mismo se aplica a la estandarizacin de los procesos de trabajo o producciones, ya que esto transfiere a la tecnoestructura poder sobre los procesos de decisin de todas las constelaciones, lo que equivale a una descentralizacin horizontal en vez de una descentralizacin vertical. As cuando puede usar algo del planeamiento de actividad, en el anlisis final, la organizacin que es descentralizada selecti- vamente en la dimensin vertical coordinar su toma de decisin principalmente por el ajuste mutuo. Especficamente, pondr gran nfasis en el uso de los dispositivos de enlace. Descentralizacin paralela vertical: Este tipo elimina las interdependencias de decisin; el poder para las distintas decisiones funcionales est centrado en un solo nivel en la jerarqua especficamente dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado. Esta es la estructura conocida como divisionalizada en el sector corporativo. La descentralizacin paralela en la dimensin vertical es el nico camino para otorgar a las unidades basadas en mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera casi autnoma; adems es regulada principalmente por los sistemas de control de desempeo (para unidades basadas en mercado). Por lo tanto a las unidades se les da normas especificas de desempeo, y mientras las cumplan, conservan su autono- mia. Cabe aclarar que la divisionalizacin constituye una forma bastante limitada de descentralizacin vertical.

DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL

Es el cambio de poder de gerentes de lnea a gerentes de staff, analistas, especialistas de apoyo y operarios. Una suposicin en nuestra discusin sobre descentralizacin vertical era que el poder formal o autoridad recae en la estructura de lnea de la organizacin, en primera instancia en la cumbre estratgica. La descentralizacin vertical trataba de la delegacin de ese poder hacia abajo por la cadena de autoridad, a voluntad de los gerentes superiores; en cambio cuando hablamos de la descentralizacin horizontal podemos imaginar un continuo de cuatro etapas: 1) El poder recae en un solo individuo (Ej.: Gerente). 2) El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarizacin sobre las decisiones de otros. 3) El poder va a los expertos (especialistas de staff analticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos. 4) El poder va a todos en virtud de su participacin como miembros de la organizacin. Encontramos distintos grados de descentralizacin horizontal: 1) Poder a los analistas: Cuando una organizacin confa en los sistemas de estandarizacin para coordinar, algn poder debe salir fuera de los gerentes de lnea a los diseadores de estos sistemas, tpicamente porque todos son miembros de la organizacin, es decir cuanto ms confa la organizacin en los sistemas de estandarizacin para la coordinacin, mayor es el poder de los analistas. Quien sede el poder?. Aquellos cuyo trabajo es estandarizado. Todo esto nos conduce a dos importantes conclusiones: El poder al analista constituye una forma limitada de descentralizacin horizontal. Solo unos pocos no gerentes ganan cierto poder informal, a expensa de otros. Este tipo de descentralizacin horizontal limitada sirve para centralizar la

www.causak.org causak@sion.comorganizacin en la dimensin vertical, al reducir el poder de los gerentes con respecto a los de ms arriba. Los mecanismos coordinadores forman un continuo, con la supervisin directa como ms horizontalmente centralizante y el ajuste mutuo como el menos, y con las tres formas de estandarizacin (1ro. Procesos de trabajo, 2do. Produc- ciones, 3ro. Destrezas). Las organizaciones que confan en este mecanismo para coordinacin son relativamente centralizadas. 2) Poder a los expertos: Pueden estar los poderes en la tecnoestructura, en el staff de apoyo, en el ncleo operativo o en la lnea media, los expertos no solo aconsejan, sino que participan activamente en la toma de decisiones. Podemos identificar por lo menos tres tipos de expertos: Informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad: Los expertos van te- niendo ms poder informal a medida que la organizacin necesita mas decisiones tcnicas. Estos expertos eligen. Fusionado con la autoridad formal: Se va eliminando la distincin entre lnea y staff y el experto se torna importante en la toma de decisiones. Se unen para la toma de decisiones. En los operadores: Esto descentraliza la organizacin en ambas dimensiones: el poder recae en el ncleo operativo. Por supuesto, los operadores expertos son profesionales, lo que nos conduce a una relacin bastante importante, que se fundamenta en la investigacin: cuanto mas profesional es una organizacin, ms descentralizada es su estructura en ambas dimensiones. Es burocrtico en virtud de las normas impuestas desde afuera por las asociaciones profesionales que capacitan a sus operadores y luego formali- zan su comportamiento. 3) Poder para todos: Esta descentralizacin es completa; el poder esta basado en la participacin en la toma de decisiones. La organizacin es democrtica. La organizacin profesional democrtica arreglara todas las cuestiones por medio de algo relacionado con un voto o consenso. La democracia industrial no conduce a la democratizacin perfecta, la participacin es introducida de arriba hacia abajo como una solucin simblica; la participacin favorece al poder del gerente superior a expensa de otros. Se podra decir que la democracia indus- trial parece centralizar la organizacin en ambas direcciones (horizontal y verti- cal). (#1) Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organizacin llamaremos a la ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA. La centralizacin es el medio ms cercano de coordinar la toma de decisin en la organizacin, toda decisin son tomadas por una persona y luego implementadas a travs de la supervisin directa. Porque descentralizar una Estructura?. Simplemente porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, es decir en una persona. La DESCENTRALIZACIN permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones locales, adems es un estimulo para la motivacin. Algunos cortes conceptuales en CENTRALIZACIN / DESCENTRALIZACIN: Podemos decir que la centralizacin y descentralizacin no deben ser tratadas como absolutas, sino ms bien como dos extremos de un continuo. Tres usos del termino DESCENTRALIZACIN: 1. Dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. En principio, tal poder es conferido en primera instancia al director general en la cumbre estratgica. Aqu puede permanecer, o el director general puede elegir dispersarlo hacia abajo a niveles inferiores en la jerarqua vertical. La dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea ser llamada DESCENTRALIZACIN VERTICAL. 2. El poder de decisin (informal) puede permanecer con los gerentes de lnea en el sistema de autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de lnea (analistas, especialistas de apoyo, y operadores. La DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL se referir al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisin. 3. El termino DESCENTRALIZACIN es usado para referirse a la dispersin fsica de servicios. ESTE TERMINO NO SIRVE.

www.causak.org causak@sion.comEsto nos deja con dos parmetros de diseo esencial. La centralizacin de ambos tipos ocurre cuando la cumbre estratgica mantiene todo el poder, la descentralizacin de ambos ve descender al poder por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores. Pero el poder sobre las decisiones no necesita ser dispersado al mismo lugar. Esto da origen a otros dos tipos de descentralizacin: 1. DESCENTRALIZACIN SELECTIVA, el poder sobre diferentes tipos de decisin recae en distintos lugares de la organizacin. 2. DESCENTRALIZACIN PARALELA, se refiere a la dispersin de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar. Pero antes de que podamos comenzar nuestra discusin de los tipos de descentralizacin encontrados en l