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SISTEMA DE GESTIÓN EN CAFETERA EL TESORO S.A.S
BASADO EN MANUFACTURA ESBELTA
PROPONENTES:
STHEFANY AMEZQUITA CONDE
LAURA CATHERINE TINJACA MAHECHA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERIA DE PRODUCCION
BOGOTA D.C
2020
SISTEMA DE GESTIÓN EN CAFETERA EL TESORO S.A.S
BASADO EN MANUFACTURA ESBELTA
PROPONENTES:
STHEFANY AMEZQUITA CONDE
Cód. 20172377069
LAURA CATHERINE TINJACA MAHECHA
Cód. 20172377074
DIRECTOR: GUSTAVO PEDRAZA POVEDA
MODALIDAD: PASANTÍA
LÍNEA: 2 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES
TEMA: GESTIÓN DE PROCESOS
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERIA DE PRODUCCION
BOGOTA D.C
2020
SISTEMA DE GESTIÓN EN CAFETERA EL TESORO S.A.S
BASADO EN MANUFACTURA ESBELTA
Nota de aceptación
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Firma del director
ING. GUSTAVO PEDRAZA
Bogotá 16 de marzo de 2020
DEDICATORIA
Queremos dedicar este trabajo a Dios por brindarnos la oportunidad de culminar este
proceso, por acompañarnos en cada etapa de la vida, por la constancia y fortaleza que
nos ha brindado en cada paso que damos, por ser esa compañía siempre.
A las personas más importantes de nuestras vidas, nuestros padres, madres y
hermanas, quienes siempre estuvieron ante las dificultades que se presentaron, por su
cariño apoyo esfuerzo en todo este proceso.
Y a todas las personas que nos apoyaron y acompañaron durante nuestra formación,
por creer en nosotras por siempre darnos una voz de aliento y reconocer todo nuestro
esfuerzo.
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios por ser nuestro guía, por brindarnos los recursos, las
oportunidades, la sabiduría e inteligencia que nos dio como don para todos los
proyectos que hemos emprendido durante nuestra vida.
Agradecemos a la empresa cafetera el Tesoro S.A.S por abrirnos sus puertas y
brindarnos la información necesaria para la realización de este proyecto, así como
agradecemos de su tiempo y acompañamiento en todo el proceso, resaltando la
confianza depositada en nosotras y en nuestros conocimientos para aportar
información relevante a la organización.
También agradecemos al Docente Gustavo Pedraza por el acompañamiento en la
realización de este proyecto, por trasmitir a nosotras y todos sus estudiantes sus
conocimientos.
Agradecemos a nuestros padres y familiares quienes nos ayudaron y apoyaron en esta
etapa de nuestras vidas, así como a nuestros amigos y compañeros que entre risas,
preocupaciones y lágrimas estuvieron siempre ahí brindándonos su mano y su voz de
aliento en los momentos más difíciles de nuestra carrera.
RESUMEN
El presente proyecto se basa en el diseño de un sistema de gestión en la empresa
Cafetera El Tesoro S.A.S, bajo las herramientas de manufactura esbelta, involucrando
desde la parte administrativa hasta la parte operativa de la organización.
Se realizó consolidó el horizonte empresarial de la compañía, se indago sobre el
estado actual de su actividad económica y los recursos con los que cuenta en la
actualidad; a partir de ello se realizó un diagnóstico con el fin de conocer a profundidad
las condiciones en las que opera, identificando las fallas y las posibles oportunidades
de mejora en los procesos.
Con la información obtenida se planteó la propuesta del sistema teniendo en cuenta el
ciclo PHVA, la clasificación de los procesos y la diagramación de los mismos; de igual
forma se identificó las herramientas de manufactura esbelta aplicables en la
organización que contrarrestaran las problemáticas identificadas.
Por otra parte, se plantea la medición, los recursos y las recomendaciones acerca de la
implementación de este sistema de gestión en caso de que la organización lo decida.
ABSTRACT
This project is based on the design of a management system in the company Cafetera
El Tesoro S.A.S, under the lean manufacturing tools, involving from the administrative
part to the operational part of the organization.
The company's business horizon was consolidated, the current state of its economic
activity and the resources it has were investigated; Based on this, a diagnosis was
carried out in order to gain an in-depth understanding of the conditions in which it
operates, identifying failures and possible opportunities for process improvement.
With the information obtained, the proposal of the system was considered taking into
account the PDCA cycle, the classification of the processes and their diagramming;
likewise, the lean manufacturing tools applicable in the organization that counteracted
the identified problems were identified.
On the other hand, the measurement, resources and recommendations regarding the
implementation of this management system are proposed in case the organization
decides.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 9
JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 10
1. GENERALIDADES ................................................................................................. 11
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 11
1.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 11
1.1.2 FORMULACIÓN DE PROBLEMA ................................................................. 12
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................... 12
1.2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 12
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 12
1.3 ALCANCE ............................................................................................................ 12
1.4 METODOLOGÍA .................................................................................................. 13
CAPÍTULO I .................................................................................................................. 14
2. MARCO DE REFERENCIA .................................................................................. 14
2.1. MARCO HISTÓRICO ........................................................................................ 14
2.1.1 SECTOR ECONÓMICO ................................................................................ 14
2.1.2 CAFETERA EL TESORO SAS ...................................................................... 15
2.1.3 ANTECEDENTES .......................................................................................... 15
2.2. MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 16
2.2.1. SISTEMA DE GESTIÓN ............................................................................... 16
2.2.2 MANUFACTURA ESBELTA .......................................................................... 17
3. SITUACIÓN ACTUAL ................................................................................................ 26
3.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................... 26
3.2 MISIÓN Y VISIÓN ................................................................................................ 27
3.3 ORGANIGRAMA .................................................................................................. 28
CAPÍTULO II ................................................................................................................. 28
4. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ....................................................................... 28
4.1 HALLAZGOS .................................................................................................... 29
4.2 RIESGOS ......................................................................................................... 31
4.3 SUGERENCIAS - RECOMENDACIONES ....................................................... 35
CAPÍTULO III ................................................................................................................ 36
5. PROPUESTA SISTEMA DE GESTIÓN .................................................................... 36
5.1 OBJETIVOS Y ASPECTOS CLAVE DEL SISTEMA DE GESTIÓN .................... 39
5.2 OPERACIONES Y FLUJOS DE PROCESOS QUE GENERAN VALOR ............. 41
5.3 ÁREAS DE APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA
ESBELTA ................................................................................................................... 45
CAPÍTULO IV ................................................................................................................ 55
6. ESTIMACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA ............................................... 55
7. CONCLUSIONES ................................................................................................... 60
8. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 61
9. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 62
10. ANEXOS ................................................................................................................. 64
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Herramientas de lean Manufacturing
Tabla 2. Hallazgos y riesgos
Tabla 3. Indicadores
Tabla 4. Problemática vs herramienta Lean
Tabla 5. Actividades y distancia recorrida diagrama espagueti
Tabla 6. Actividades y distancia recorrida diagrama espagueti propuesta
Tabla 7. Cotizaciones
Tabla 8. Estimación económica de la propuesta
LISTA DE IMÁGENES
Imagen 1. Historia de Cafetera El Tesoro SAS
Imagen 2. Mision y Visión Cafetera El Tesoro SAS
Imagen 3. Organigrama Cafetera El Tesoro SAS
Imagen 4. Reunión con trabajadores para diagramar los diferentes procesos
Imagen 5. Plano Instalaciones cafetera el tesoro SAS
Imagen 6. Plano Instalaciones cafetera el tesoro SAS recorrido inicial
Imagen 7. Plano Instalaciones cafetera el tesoro SAS propuesto
Imagen 8. Plano Instalaciones cafetera el tesoro SAS recorrido propuesto
Imagen 9. Almacenamientos de herramientas y equipo
Imagen 10. Almacenamiento de químicos y fertilizantes
Imagen 11. Depósitos de reciclaje
Imagen 12. Cronograma 5’s
Imagen 13. Ciclo PHVA, Herramienta de evaluación
Imagen 14. Cotización 1 Estantería
Imagen 15. Cotización 2 Estantería
Imagen 16. Cotización 3 Estantería
Imagen 17. Cotización 1 Letreros de Señalización
Imagen 18. Cotización 2 Letreros de Señalización
Imagen 19. Cotización 1 Tablero
Imagen 20. Cotización 2 Tablero
Imagen 21. Cotización 3 Tablero
Imagen 22. Cotización 4 Tablero
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Cuestionario diagnóstico para Cafetera EL Tesoro SAS
Anexo 2. VSM Producción del café
Anexo 3. VSM compra de insumos y herramientas
Anexo 4. VSM germinador y almacigo
Anexo 5. VSM plantación
Anexo 6. VSM Limpieza
Anexo 7. VSM Fertilización
Anexo 8.VSM aplicación fitosanitaria
Anexo 9.VSM cosecha y recolección
Anexo 10.VSM Beneficio y fermentación
Anexo 11.VSM Proceso de secado
Anexo 12.VSM Empaque, Almacenamiento y Transporte
Anexo 13.VSM Manejo de desechos orgánicos
Anexo 14.VSM Manejo de desechos reciclables
Anexo 15.vsm limpieza de maquinaria y equipo
Anexo 16. Plano de la empresa
Anexo 17. Diagrama espagueti
Anexo 18. Plano de la empresa distribución propuesta
Anexo 19. Plano de la empresa distribución propuesta
9
INTRODUCCIÓN
Dentro de las estrategias más relevantes para que las organizaciones se mantengan
en el mercado, está su habilidad de retroalimentar las operaciones y su actualización
en tecnología, con el fin de mejorar los procesos. De allí que la gestión de las
operaciones dentro de la organización es un aspecto clave para entrar a competir en
los diferentes mercados. La manufactura esbelta como herramienta de gestión permite
mejorar el desempeño de las empresas a partir de la mejora continua en cada de uno
de sus procesos. Su importancia como estrategia radica en la evaluación permanente
del aprovechamiento de los recursos, teniendo como prioridad la calidad de los
productos; bajo el enfoque de ingeniería su valor viene dado en la gestión de los
procesos. Ya que allí se elimina o minimiza toda clase de desperdicios que se puedan
generar, optimizando de esta manera tiempo y recursos.
En la actualidad muchas empresas han cambiado la manera de gestionar sus procesos
implementando esta filosofía, con el propósito de direccionar sus actividades a la
mejora de la productividad y calidad de sus productos y/o servicios. Teniendo en
cuenta lo anterior la presente propuesta se fundamenta en un sistema de gestión
basado en manufactura esbelta para Cafetera el Tesoro S.A.S.
Cafetera El Tesoro S.A.S, basa sus ingresos en el cultivo, recolección y transformación
del café cereza, a café pergamino y café verde para su posterior comercialización, a su
vez vende otros productos como frijol y cacao. Al ser una microempresa no cuenta
actualmente con un sistema de gestión que permita fortalecer sus operaciones, de
modo que no cuenta con controles necesarios en sus procesos. Por lo anterior se ve la
necesidad de diseñar un sistema de gestión basado en manufactura esbelta, el cual
mejore los procesos con el fin de obtener disminuciones considerables en los tiempos y
costos de operación.
En la presente propuesta se describe paso a paso el diseño de un sistema de gestión
basado en manufactura esbelta, donde se inicia con la consolidación del horizonte de
la empresa con el fin de identificar los objetivos que busca alcanzar. Seguidamente se
realizó un diagnóstico con el cual se buscó determinar el estado de la empresa en
cuanto a factores que influyen de manera directa en la operación. A partir de lo anterior
se elabora la propuesta del sistema de gestión identificando las herramientas de
manufactura esbelta aplicables dentro de los procesos que se realizan en la
organización; finalmente se estima el valor económico del sistema teniendo en cuenta
la inversión que debe realizar la empresa al momento de la implementación y se
concluye con unas recomendaciones.
10
Cabe destacar que en la academia, la estrategia de Manufactura esbelta encierra
muchos de los factores estudiados, ya que allí se pone en práctica fundamentos base
de la carrera, debido a que esta filosofía es aplicable en los diferentes sectores
industriales y/o áreas de las organizaciones. Dentro del perfil académico de un
ingeniero de producción está la medición y mejoramiento de los indicadores de
productividad, el control de los procesos y optimización de los recursos; por lo que el
diseño de un sistema de gestión basado en manufactura esbelta permite a las autoras
analizar, explorar y desempeñarse en su campo de estudio.
JUSTIFICACIÓN
Debido a la situación actual que atraviesa la empresa, se requiere de estrategias que
le permitan mantenerse y crecer como organización; gran parte de las compañías al
iniciar su etapa productiva realizan sus operaciones con cambios constantes, con el fin
de llegar a un punto de estabilidad que favorezca el desempeño global; sin embargo se
deja a un lado la importancia de retroalimentar los sistemas y por ende se abandona la
idea de una mejora como estrategia, que permita la identificación oportuna de
amenazas y la toma de decisiones acertadas.
Teniendo en cuenta la situación actual que atraviesa el sector en el que basa gran
parte de sus ingresos, se hace indispensable que la empresa incurra en estrategias o
planes que ayuden a mantener sus operaciones y mitiguen el impacto que el sector
económico genera de manera directa. En este orden de ideas se ve la importancia de
identificar, controlar y en lo posible eliminar: sobrecostos, actividades innecesarias,
tiempos muertos y ociosos, y demás desperdicios que se presenten durante las
operaciones.
El sistema de gestión basado en manufactura esbelta brinda a la empresa un enfoque
distinto al actual, donde se desarrollan procesos más eficientes, enfocados en la
calidad del producto, junto con un sistema de información que permite la toma de
decisiones actuales y futuras, resaltando la importancia de la estandarización como
estrategia de control en sus procesos.
11
1. GENERALIDADES
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
CAFETERA EL TESORO S.A.S tiene como actividad principal la producción del café
desde su siembra hasta la comercialización de café pergamino y/o verde. Este proceso
está conformado por varias etapas que inician en el cultivo, pasando por la etapa de
beneficio, secado y finalmente el empaque; cada una de estas etapas las conforman
sub etapas más específicas. Gran parte de la operación se realiza de forma manual
por lo que el recurso humano es fundamental, destacando la operación de recolección,
siembra y limpieza como las actividades donde se requiere de más personal. De allí
que el recurso humano debe aprovecharse al máximo ya que representa el mayor
costo en el proceso de producción.
En el área tecnológica la empresa cuenta con una Ecomill acoplada a un sistema
Belcosub el cual permite que las operaciones de beneficio y lavado sea más eficientes;
además cuenta con un sistema de beneficio conformado por una despulpadora y
tanques de fermentación adicionales, los cuales apoyan el proceso de beneficio
brindando mayor capacidad a este proceso. A su vez posee un sistema de secado
eléctrico que permite un proceso uniforme. Cabe destacar que la empresa tiene como
productos clave los cafés especiales (café cítrico y caramelo) los cuales aportan mayor
utilidad a la organización. Actualmente la empresa realiza el proceso de tostado,
molido y empaque por medio de una maquila.
Los diferentes procesos se realizan con el conocimiento empírico y técnico del
propietario, razón por la cual la empresa no posee un control de las operaciones
documentado que permita optimizar los recursos utilizados, ni maneja estándares de
calidad que permitan contrarrestar la variabilidad en el producto y con ello desarrollar
acciones de mejora. Debido a esto en la empresa se produce desperdicio de material y
tiempo, por lo que incurre en sobrecostos de mano de obra e inconsistencias en la
calidad del producto, como consecuencia de la falta de control en los diferentes
procesos. Estos sobrecostos afectan directamente a la utilidad de la empresa en las
dos temporadas del año donde se presentan las ventas, donde el precio de la carga
del café baja debido a su gran oferta y se presenta la alta contratación de personal.
Según lo anterior, se hace necesario diseñar y planear para Cafetera El tesoro S.A.S,
un sistema de gestión que permita estandarizar y controlar los diferentes procesos para
brindar un producto de la calidad requerida por el cliente y que a su vez gestione el
12
conocimiento como factor importante para el funcionamiento de la empresa. Las
autoras proponen un sistema de gestión basado en manufactura esbelta, filosofía que
brinda las herramientas necesarias para el control de calidad y la optimización de los
recursos.
1.1.2 Formulación de problema
¿Cómo pueden mejorar los procesos actuales de CAFETERA EL TESORO S.A.S con
un sistema de gestión basado en la mejora, implementando las herramientas de
Manufactura esbelta?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
Desarrollar un sistema de gestión en Cafetera el tesoro S.A.S basado en manufactura
esbelta para mejorar sus procesos.
1.2.2 Objetivos Específicos
● Determinar y establecer información necesaria para el sistema de gestión de la
empresa.
● Diagnosticar la situación de CAFETERA EL TESORO SAS, para determinar las
acciones de mejora en los diferentes procesos.
● Identificar las herramientas manufactura esbelta, aplicables en la organización y
proponer la implementación de las mismas.
● Establecer una estimación económica de la implementación del sistema de
gestión.
1.3 ALCANCE
El presente proyecto es una propuesta de un sistema de mejora para la empresa
mencionada; la formulación de esta propuesta comienza con la consolidación del
horizonte de la empresa y un diagnóstico de la misma; con el fin de identificar los focos
de más relevancia que se buscan mejorar. Basado en lo anterior se realiza la
formulación del sistema de mejora seleccionando las herramientas que sean
necesarias, teniendo en cuenta los requerimientos de la empresa. Finalmente se
13
realiza un análisis de costos relacionado a una inversión aproximada que debe
gestionar la empresa si llega a implementar el sistema a futuro.
1.4 METODOLOGÍA
● Consolidación del horizonte empresarial: Determinar el organigrama, así como su
misión y visión.
● Diagnóstico: Analizar los aspectos que necesita mejorar para proponer la
aplicación de herramientas de mejora.
- Analizar operaciones y flujos que generan valor e identificar desperdicios y/o
despilfarros.
- Establecer los aspectos del factor humano importantes para el sistema.
- Recolectar información acerca de los productos y los procesos.
- Trazado del VSM actual
● Diseño del plan de Mejora:
- Plantear objetivos específicos del sistema de gestión.
- Identificar los procesos y los recursos (levantamiento de diagramas y evaluación
de la distribución en planta).
- Definir indicadores de medición del sistema.
- Planteamiento de un sistema de recolección y manejo de información.
- Identificar las técnicas y herramientas de manufactura esbelta que pueden ser
aplicables en la empresa.
- Proponer el sistema de gestión basado en manufactura esbelta, con un plan de
implementación de las técnicas y herramientas Lean (5’s, Identificación de mura,
muri y muda, SMED, Jidoka, estandarización, etc.)
● Evaluación de la propuesta: Aproximación de los costos de implementación de
la propuesta
- Materiales y herramientas necesarios para implementación.
- Cotizaciones de materiales y herramientas.
- Valor estimado de la propuesta.
-
14
CAPÍTULO I
En este capítulo se reúne información relevante para el diseño de un sistema de
gestión para Cafetera El Tesoro SAS, donde se indaga el contexto en el que han vivido
las empresas cafeteras en el país los últimos años. De igual forma se expone la
filosofía manufactura esbelta (lean Manufacturing), donde se resume sus herramientas
y beneficios al implementar. Este capítulo también abarca el levantamiento de
información de la situación de la empresa para conocer las problemáticas que allí se
presentan.
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1. MARCO HISTÓRICO
2.1.1 Sector Económico
La empresa Cafetera el Tesoro S.A.S por el tipo de actividad que desempeña se
clasifica en la división 01 que corresponde al sector de agricultura, ganadería, caza y
actividades de servicios conexas según la clasificación CIIU (cámara de comercio,
2014); dentro del grupo 012 cultivos agrícolas permanentes, clase 0123 cultivo de café.
Teniendo en cuenta lo anterior Colombia al contar con condiciones geográficas y
climáticas favorables, es uno de los países con mayor potencial agrícola al contar con
22 millones de áreas cultivables, sin embargo, hasta el momento solo se utiliza 4.8
millones de áreas para la agricultura (Finagro, 2020).
El sector agrícola al igual que los demás sectores económicos contribuyen al PIB del
país, cabe aclarar que para el año 2019 no estuvo entre los sectores que más aportó al
crecimiento económico del país. Sin embargo, tuvo un incremento favorable del 2.6 %
en el último trimestre del año, otorgándole esto a las actividades económicas como los
cultivos agrícolas transitorios, los cultivos agrícolas permanentes, ganadería,
silvicultura y pesca; puesto que para este mismo periodo presentaron comportamientos
beneficiosos para el sector (DANE, 2019).
Como se mencionó con anterioridad el café está catalogado como uno de los cultivos
permanentes en el país, lo cual permite que el sector tenga un buen desempeño, por
ello finalizó el último trimestre del 2019 con una tasa de crecimiento del 11.2 % más
específicamente en la producción de café pergamino, siendo uno de los cultivos con
mejor comportamiento en este mismo periodo. (DANE, 2019)
15
El panorama del café ha presentado distintos cambios en años anteriores, para el
periodo entre el 2016 y 2017 la producción bordeó los 14.3 millones de sacos
(expandiéndose un 2% anual) el valor de la cosecha alcanzó los $8.1 billones (0.9% de
PIB); y el precio interno se elevó de $809.000 carga a $828.000 carga, en promedio,
un alza de 2.3% anual. (Diario del Huila, 22 de 11 de 2017)
En EL 2018, cuando la producción aumentó en un 3,6 por ciento, al pasar de 1’049.000
sacos cosechados en el sexto mes del año 2017 a 1’087.000 en el mismo mes del año
siguiente, las exportaciones cayeron en un 4,3 por ciento frente al mismo mes del año
anterior. No obstante, se destaca que en los meses entre julio 2017 y junio 2018, la
producción del grano superó los 14,3 millones de sacos, registrando así un crecimiento
del 2 por ciento frente al mismo periodo del año anterior.
Entre tanto, las ventas externas siguen su tendencia a la baja y, en el acumulado del
primer semestre de 2018 sumaron casi 6 millones de sacos, 3,1 por ciento menos
frente a los casi 6,2 millones de sacos puestos en el exterior durante los seis primeros
meses del 2017. (El Tiempo, 04 de 07 de 2018).
2.1.2 Cafetera el tesoro SAS
La empresa Cafetera el tesoro SAS, fue consolidada como organización en el año
2017 en el departamento del Huila municipio de Tesalia, gracias al apoyo del fondo
emprender, quienes brindaron capital semilla para la consolidación de la empresa. Sus
orígenes radican hace 30 años en la finca el tesoro, dedicada a la producción de café,
cacao, plátano, yuca, frijol, entre otros cultivos; gracias al apoyo financiero del gobierno
hoy cuenta con maquinaria especializada para el tratamiento del grano durante las
diferentes etapas hasta obtener el café pergamino, producto en el que se especializa la
empresa. Actualmente la empresa tiene varios proyectos encaminados para la mejora
de las instalaciones, diversificación de productos y condiciones laborales.
2.1.3 Antecedentes
Es importante resaltar que en la filosofía de manufactura esbelta el aspecto clave está
en generar una nueva cultura organizacional, en 2017 Rojas y Gisbert comentaron en
su artículo LEAN MANUFACTURING: HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS, que las mejoras que se realizan en fábrica
van atadas a la colaboración y comunicación plena entre los operarios y directivos.
Además, indican ejemplos satisfactorios de implementación de esta filosofía en
empresas de renombre como lo son Nike, Kimberly-Clark Corporation, Intel, Textron,
16
entre otras; destacando los grandes beneficios de implementar y mantener esta
cultura.
En las empresas colombianas se han realizado algunas implementaciones de esta
filosofía que toma cada vez más renombre, un estudio realizado en la Universidad
EAFIT, donde consultaron 53 tesis sobre la aplicación de las herramientas de
manufactura esbelta en el país arrojaron como resultado:
“Mejoras significativas en la mayoría de las empresas debido a la implementación de
las herramientas de manufactura esbelta, que incluían reducciones importantes de
desperdicio, control visual adecuado, organización y mejor aprovechamiento del
espacio en planta, reducción de inventarios de materia prima, producto en proceso y
producto terminado, documentación de los procesos, reducción de tiempos de proceso
y eliminación de desperdicios. Todos estos factores representaron un incremento en la
productividad y la utilidad, y una reducción de costos debido a disminución de tiempos
y desperdicio. “1
Indicando que efectivamente esta filosofía puede ser implementada en los diferentes
sectores económicos, en los diferentes tamaños de las empresas ya que se ajusta a
las necesidades de cada una y trae grandes beneficios para las organizaciones que la
implementan y mantienen.
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. SISTEMA DE GESTIÓN
Un sistema de gestión se define como un conjunto de elementos interrelacionados que
interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos con el fin de mejorar los
resultados empresariales. El sistema de gestión cuenta con una estructura base para
su ejecución, la cual es similar y aplicable para todos los modelos de gestión; esta se
relaciona a continuación:
● Conformación de un manual o una base documental que soporte el sistema.
● Control de documentos.
● Control de los registros.
● Diseño e implementación de una política.
1 Sossa Gutiérrez, s., salcedo Echeverri, a., muñoz Domínguez, j. D., & Gregorio Arrieta, j. (2011). Aplicación
lean Manufacturing en la industria colombiana. Revisión de literatura en tesis y proyectos de grado. EAFIT, ninth
laccei Latin American and Caribbean conference, antioquia. Medellín: EAFIT. Tomado
http://www.laccei.org/laccei2011-medellin/refereedpapers/pe298_arrieta.pdf
17
● Requisitos legales aplicables y evaluación de los aspectos relevantes.
● Planteamiento de objetivos.
● Planificación del programa de gestión.
● Designación de funciones y responsabilidades.
● Comunicación interna.
● Revisión por la dirección.
● identificación de los recursos necesarios.
● Planificación de los aspectos relevantes.
● Determinación de aspectos, riesgos o requisitos.
● Control del sistema.
● Seguimiento y medición del sistema.
● Auditorías Internas.
● Manejo de las no conformidades.
● Plan de mejora continua.
El alcance de cada sistema se basa en los requerimientos o necesidades de la
empresa por lo que puede incluir toda la organización, funciones específicas o
secciones específicas.
2.2.2 MANUFACTURA ESBELTA
Lean Manufacturing se traduce como “manufactura esbelta” y se define como una
filosofía de trabajo que permite la mejora y optimización de un sistema de producción
a partir de la eliminación de desperdicios o mudas que pueden optar las siguientes
formas: sobreproducción, tiempos de espera, transporte, defectos, inventarios
innecesarios, reprocesos, talento humano y movimientos innecesarios, todo esto
siempre destacando que el producto debe cumplir con los requerimientos y superar las
expectativas del cliente. Al identificar los desperdicios se tienden a eliminar puesto que
esto no genera un valor para el cliente y por el contrario acarrea costos innecesarios
para la organización. Es importante destacar el valor añadido que se le da al producto
ya que el cliente es quien paga por este, entonces en un proceso industrial se añade
valor cuando se realiza algún cambio físico o químico a un producto para alcanzar los
requisitos del cliente. Por lo general este valor añadido lo aporta una máquina o un
operario.
Para alcanzar el objetivo que se plantea, Lean Manufacturing implementa técnicas en
la totalidad del área operativa que componen la empresa, esto lo realiza a partir del
uso de sus herramientas las cuales permiten un mejor control de los procesos además
de que son fáciles de implementar. Para que las filosofías lean Manufacturing tenga
éxito en la organización debe haber compromiso total de la dirección y de los
colaboradores. (Hernández y Vizán, 2013)
18
Esta filosofía se originó en Japón, por esta razón muchas de sus herramientas se
encuentran en idioma japonés que en el entorno industrial se han adoptado como
términos universales (palabras como Kaizen, Heijunka, Jidoka etc.). La historia de esta
filosofía se desarrolla principalmente en el siglo XX con el sistema de producción de la
empresa Toyota, quienes fueron los que la desarrollaron. A partir del éxito de esta
misma el gobierno japonés decidió imponer la filosofía lean Manufacturing a las
empresas japonesas para que se implementara en la industria del país, en 1973 con la
crisis del petróleo lo cual transformó completamente la industria del país y en el mundo,
surgiendo el toyotismo. Modelo que reemplazó el fordismo y el taylorismo que se había
estado manejando en la industria hasta la época. (Rajadell y Sánchez, 2010)
Como toda filosofía se basa en principios básicos para su aplicación, que para este
caso son cuatro los cuales se mencionan a continuación (Payseo, 2014):
● Valor: Se relaciona a la forma en como el producto y/o servicio junto con sus
atributos y características se ajustan a lo que el cliente determine, requiera o
necesite; puesto que él es quien valora el producto realmente.
● Flujo de Valor: Es el flujo establecido para la cadena de valor, el cual puede incluir
enlaces con otras empresas; en este se debe incluir el valor definido para el
producto. La filosofía Lean hace que las empresas mantengan un estrecho
contacto con sus proveedores y distribuidores con el fin de optimizar el flujo.
● Flujo de Actividades: Al convertir el flujo de valor en procesos de producción,
estos deben llevarse a cabo eliminando las actividades sin valor añadido o que
generen desperdicios (transportes o movimientos innecesarios, stock de materiales
o productos y esperas de cualquier tipo). Al momento de realizar la implementación
a nivel físico; las actividades se colocan en secuencia y una cerca de la otra.
En el caso del producto este avanza de forma regular en cantidades pequeñas y en
una sola unidad si es posible, esto con el fin de mantener las máquinas y el
personal ocupados en su totalidad aumentando la productividad en cada puesto de
trabajo.
● Ejecución de los procesos en modo pull: Se produce lo solicitado por la
demanda después de haber diseñado y desarrollado los procesos y productos
bajo los requerimientos de los clientes y eliminando los desperdicios. El sistema
pull permite estabilizar la demanda permitiendo de esta manera que el cliente
19
pida cuando así lo requiera, al mismo tiempo que facilita la flexibilidad exigida
para el sistema con el fin de adaptarse de forma continua al consumidor.
Teniendo en cuenta que uno de los enfoques de Lean Manufacturing es la eliminación
de desperdicios en los sistemas productivos, se cuenta con la metodología de las 3M
la cual ayuda a identificar los despilfarros que se presentan:
Muda: Son todas aquellas actividades de un proceso que consume recursos pero que
no agregan algún tipo de valor al producto final o al servicio desde el punto de vista del
cliente
Mura: Son las variaciones no previstas que pueden producir alteraciones en el
desarrollo del proceso
Muri: Hace relación a la sobrecarga o un aumento en el estrés y/o esfuerzo por parte
del personal y equipo, provocando cuellos de botellas y tiempos muertos en el proceso
(Ibarra y Ballesteros, 2017)
Dentro de la filosofía lean encontramos los pilares que fundamentan su filosofía que
son:
1. Kaizen (Mejora continua)
Según Imai, creador de este pilar “en tu empresa, en tu profesión, en tu vida: lo que no
hace falta sobra; lo que no suma resta”. Se enfoca en las personas y en la actitud de
cambio hacia la mejora a partir de la utilización de las capacidades de todo el personal
permitiendo así llevar el sistema hasta el éxito.
A continuación, se listan los puntos claves en los que se basa el espíritu Kaizen:
● Abandonar las ideas fijas.
● No explicar lo que no se puede hacer, por el contrario, reflexionar sobre cómo
hacerlo.
● Llevar a cabo de manera inmediata las buenas propuestas de mejora.
● No buscar la perfección.
● Corregir los errores de manera inmediata.
● Encontrar las ideas en los momentos difíciles.
● Buscar la causa real y buscar la solución.
● Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar una buena idea
de una sola persona.
20
● Probar y después validar.
● La mejora es infinita. (Hernández y vizán,2013)
2. El control de la calidad:
La gestión de la calidad implica un despliegue de políticas como la construcción de un
sistema de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento, educación,
administración de costos y círculos de calidad. El control Total de la calidad o CTC
incluye aspectos tales como la seguridad en la calidad, la reducción de costos,
eficiencia, cumplimiento con los programas de entrega y seguridad; en este orden de
ideas el inicio de operaciones para el CTC implica comenzar con inspecciones de las
labore realizadas en el puesto anterior.
Conceptualmente CTC es un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la
resolución de problemas; se fundamenta en la metodología de aplicación estadística
de los conceptos de control de calidad lo cual implica que las situaciones o problemas
analizar sean cuantificados en su gran mayoría. (Díaz, 2009).
3. El Just In Time(JIT):
JIT pretende fabricar artículos necesarios en las cantidades requeridas y en el instante
preciso para satisfacer la demanda, al mismo tiempo se orienta a la eliminación de todo
tipo de actividades que no agregan valor.
Como se mencionó anteriormente uno de los objetivos es la eliminación de todo
aquello que no genere valor por lo tanto se deben suprimir anomalías tales como:
Almacenamientos elevados, retrasos, averías, problemas de calidad, despilfarros, entre
otros (Rajadell y Sánchez, 2010).
Para aplicar Just in Time es necesario que se cumplan las siguientes condiciones:
● Producir lo que los clientes desean y cuando lo desean y no producir para
almacenar.
● Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad.
● Saber fabricar, es decir sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de
pieza.
● No producir o comprar más de las cantidades necesarias.
● Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo.
21
● Tener los materiales, las piezas y los productos en el lugar en que son
necesarios.
● Conseguir una alta fiabilidad de los equipos.
● Gestionar la calidad de la producción.
● Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada.
● Disponer de un personal polivalente. (Díaz, 2009)
4. Hoshin: La guerra al despilfarro
Es el conjunto de actividades que tienen por objetivo la eliminación del despilfarro o
desperdicio y de todo aquello que sea improductivo o no genere valor. En este pilar se
busca soluciones simples y aplicables en todo el personal involucrado con el fin de
mejorar la organización tanto en los puestos de trabajo. Como en las instalaciones o
flujos de producción (Rajadell y Sánchez, 2010).
Los despilfarros se clasifican de la siguiente manera:
● Despilfarro por sobreproducción: Es el resultado de fabricar más cantidades de
las requeridas lo que involucra perder tiempo en productos que no se necesitan;
la causa de este es el exceso de capacidad de las máquinas.
● Despilfarro por tiempo de espera: Hace referencia al tiempo perdido por tener
una secuencia de trabajo y/o procesos ineficientes; por lo tanto, se hace
necesario utilizar de la mejor manera estos tiempos o eliminarlos.
● Despilfarro por transporte: Son los movimientos o manipulación de material de
manera innecesaria; para evitar este tipo de desperdicios es importante que
tanto las máquinas como las líneas de producción estén lo más cerca posible
con el fin de que el material fluya directamente entre las estaciones de trabajo
sin necesidad de tener colas.
● Despilfarro por sobre proceso: Es el resultado de colocar más valor añadido que
el esperado por el cliente por lo tanto no se cumple el objetivo de obtener un
producto sin necesidad de aplicar más esfuerzo y tiempo del requerido.
● Despilfarro por exceso de inventario: Son cantidades de existencias, más de las
necesarias que se deben tener para satisfacer al cliente.
● Despilfarro por defectos: se concibe como el trabajo extra que se realiza por el
hecho de no haber ejecutado de manera correcta el proceso. (González, 2007)
22
● Despilfarro por movimientos: exceso de movimientos de los colaboradores que
no añaden valor a los procesos.
● Despilfarro por personal subutilizado: Mala distribución de funciones al personal,
es decir tener personal que no tiene una buena carga de trabajo que añada
valor a los procesos (Madariaga, 2019).
5. Filosofía 5 s:
Técnica utilizada para mejorar las condiciones de trabajo a través de una excelente
organización, orden y limpieza en los puestos de trabajo. Es una herramienta que
produce resultados tangibles y cuantificables, con un alto impacto en muy corto tiempo.
(Hernández y Vizán, 2013) Esta herramienta implica la asignación de recursos, la
adaptación a la cultura y aspectos humanos con el fin de llevar los 5 pasos
establecidos:
● Seiri: Selección o clasificación, identificar elementos o herramientas necesarias y
no tan necesarias
● Seiton: Orden u organización, asignación de un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar.
● Seiso: Limpieza, métodos para mantener limpio los lugares.
● Seiketsu: Bienestar personal, mantener la limpieza física y mental en cada
colaborador.
● Shitsuke: Disciplina, normas que mantengan el orden (Ibarra y Ballesteros, 2017)
Dentro de los beneficios que se obtienen está que las 5 ‘s:
● Permite eliminar despilfarros
● Brindan el mejoramiento de las condiciones de seguridad
● Existe una mayor calidad
● Los tiempos de respuesta son más cortos
● Se genera cultura organizacional
● Reducción de pérdidas (Díaz,2009)
23
HERRAMIENTAS (MANUFACTURA ESBELTA / LEAN MANUFACTURING)
HERRAMIEN
TA DESCRIPCIÓN BENEFICIOS
KANBAN
Es un sistema de control y programación
de producción basada en tarjetas; es una
herramienta que permite asegurar la
calidad y las cantidades de producción
adecuadas en el momento indicado.
Las tarjetas tienen la finalidad de ser el
mecanismo de comunicación de las
órdenes de producción entre las diferentes
estaciones de trabajo (Hernández y Vizán,
2013)
Simplificar tareas
administrativas
Regular y reducir los niveles
de inventarios
Incentivar la mejora en los
métodos
Facilitar el flujo de producción
(Rajadell y Sánchez, 2010)
HEIJUNKA
Herramienta que permite planificar y
nivelar la demanda en cuanto a factores de
volumen y variedad en un periodo de
tiempo, de igual manera ayuda a conectar
la cadena de valor desde el proveedor
hasta el cliente. Con esto se busca
producir lotes pequeños en gran variedad
de productos, eliminar los defectos y tener
tiempos cortos de fabricación con cambios
rápidos entre productos. (Rajadell y
Sánchez, 2010))
Mejorar respuesta al cliente
Conseguir una producción
nivelada
Reducir los inventarios de
materias primas
Reducir los inventarios de
productos terminados
Incrementar la flexibilidad de
la planta (Rajadell y Sánchez,
2010)
SMED
Es una técnica que permite reducir los
tiempos de preparación de las máquinas,
para ello es importante realizar cambios ya
sean en la máquina, en las herramientas o
incluso en el mismo producto con el fin de
disminuir los tiempos ya mencionados
(Hernández y Vizan, 2013)
Minimizar el tamaño de los
lotes
Reducir los inventarios
Series cortas de producción
Rápida adaptabilidad a las
variaciones de la demanda
(Rajadell y Sánchez, 2010)
TPM
El mantenimiento productivo total está
orientado a eliminar las averías por medio
de incentivar a los operarios, por ende, se
promueve una conciencia sobre el equipo
y el auto mantenimiento para ello es
necesario que los colaboradores adquieran
habilidades para descubrir las anomalías y
dar solución. (Hernández y Vizan , 2013)
Maximizar la eficiencia del
equipo
Desarrollar un sistema de
mantenimiento para toda la
vida útil del equipo (Rajadell y
Sánchez, 2010)
24
JIDOKA
Es un sistema de control autónomo, donde
el sistema tiene un autocontrol de calidad
en los procesos que se ejecutan, donde al
presentarse algún error en el sistema este
se pueda detener evitando la realización
de piezas defectuosas (Hernández y Vizan
, 2013)
Detección de problemas en
etapas tempranas
Reducción de producto
defectuoso, por lo cual
aumenta el nivel de
satisfacción del cliente
Incremento de la
productividad.
ESTANDARI-
ZACIÓN
Es uno de los pilares para la
implementación de la filosofía lean
Manufacturing, los estándares son la
descripción de las actividades y las
técnicas que se desarrollan en los
diferentes procesos, brindando los
conocimientos precisos sobre estos,
garantizando que al momento de ejecución
de los procesos siempre se realice de la
manera adecuada (Hernández y Vizan,
2013)
Permite que los
procedimientos se realicen de
la manera adecuada
contrarrestando la variabilidad
del producto
Mejora la eficiencia y costos
de producción
Mejor control de los procesos
permitiendo conocer la
trazabilidad del producto e
información.
VSM
Value stream map o mapa de cadena de
valor es una herramienta visual que
representa el flujo de la información y los
materiales de los diferentes procesos de la
organización, resaltando las actividades
que generan valor y permitiendo identificar
las actividades que no aportan valor, que
pueden ser innecesarias o necesarias.
(Hernández y Vizan , 2013)
Identificar tareas de valor
Permite visualizar funciones
innecesarias y optimizar los
procesos
Estructura el proceso para
identificar mejoras (Rajadell y
Sánchez, 2010)
POKA YOKE
Poka yoke (anti -error) o conocido como a
prueba de errores, es una herramienta
propuesta por Shigeo Shingo la cual evita
que los errores humanos se conviertan en
defectos de los productos. Esta
herramienta se caracteriza por la
inspección en los producto y feedback
inmediato (Madariaga, 2019)
Prevención de defectos en el
producto
Avisa los defectos
inmediatamente antes de que
se cometan más errores.
DIAGRAMA
ESPAGUETI
(LAYOUT)
Es una herramienta para el estudio de
recorridos dentro de una organización,
evidenciando los desplazamientos de los
operarios durante la ejecución de los
Permite identificar
desplazamientos innecesarios
o muy largos para
posteriormente realizar la
25
procesos. (Rajadell y Sánchez, 2010) optimización del mismo.
POLIVALEN-
CIA
Es la capacidad de los colaboradores para
trabajar en varios puestos de trabajo, la
polivalencia es una herramienta que
permite capacitar a los colaboradores en
los diferentes procesos gestionando el
conocimiento dentro de la organización
(Madariaga, 2019)
Gestiona el conocimiento de la
organización
Permite mejorar procesos
No hace prioriza personal ya
que la mayor cantidad de
personal es idóneo para
realizar todas las funciones
dentro de la organización
Tabla 1. Herramientas de lean Manufacturing Fuente. Las Autoras
2.3. MARCO LEGAL
Teniendo en cuenta la actividad que realiza la empresa, está debe estar sujeta a una
serie de normas que regulan su operación por ende a continuación se listará parte de
esta reglamentación:
● Ley 1969 de 2019: Se crea el fondo de estabilización de precios del café con el fin
de adoptar mecanismos necesarios para contribuir a estabilizar el ingreso de los
productores de café colombiano.
● Ley 430 de 1998: Dicta normas prohibitivas en materia ambiental, referentes a los
desechos peligrosos; tiene como fin minimizar la generación de residuos
peligrosos, impedir el tráfico ilícito de residuos peligrosos y el diseño de
estrategias para estabilizar la generación de residuos peligrosos.
● Decreto 1076 de 2015: Decreto único reglamentario del sector ambiente y
desarrollo sostenible, aquí se compila todo lo reglamentario referente al sector
con el fin de contar con una única herramienta jurídica.
● el título del decreto 4741 de 2005: Por el cual se reglamenta parcialmente la
prevención y el manejo de los residuos o desechos peligrosos generados en el
marco de la gestión integral; donde se debe realizar una clasificación y
caracterización de los residuos y garantizar la gestión y manejo de los residuos
peligrosos que genere.
26
3. SITUACIÓN ACTUAL
3.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
RAZÓN SOCIAL: Cafetera el tesoro S.A.S
ACTIVIDADES: Producción y comercialización de café pergamino y café verde.
Comercialización de plátano y cacao.
Nit. 901097388-4
Imagen 1. Historia de Cafetera El Tesoro SAS
Fuente. Las Autoras
27
3.2 Misión y Visión
Imagen 2. Misión y Visión Cafetera El Tesoro SAS
Fuente. Las Autoras
28
3.3 Organigrama
Imagen 3. Organigrama Cafetera El Tesoro SAS
Fuente. Las Autoras
CAPÍTULO II
Aquí se realizó el diagnóstico de la compañía, donde por medio de un cuestionario y
una visita a las instalaciones de la organización se identificó algunas problemáticas
que desde una visión subjetiva afectan de manera considerable la ejecución de
actividades dentro de la empresa. Allí se identificaron los riesgos y se da sugerencia a
estas problemáticas.
4. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Para llevar a cabo el diagnóstico de Cafetera el Tesoro S.A.S se construyó un
cuestionario como metodología para la recolección de información relevante que
permita determinar el estado actual de la empresa de manera objetiva, con él se
abordan todas las áreas que articulan la empresa desde la parte administrativa hasta la
parte operacional. A su vez se realizó una visita a las instalaciones de la empresa para
observar el estado y funcionamiento de la misma. El cuestionario y la visita se
29
realizaron teniendo en cuenta los principios de Lean Manufacturing donde se
identificaron los hallazgos basados en sus principios de 5’s (Clasificación, orden,
limpieza, estandarización y disciplina), identificación de desperdicios, Kpi’s y Control de
Calidad.
De allí se realizó un checklist de riesgos, los cuales permitieron identificar problemas y
llevar a cabo el diagnóstico general de la empresa (Tabla 2. Hallazgos y riesgos). La
visita se realizó en el mes de enero donde las operaciones disminuyen, esto con el fin
de tener un panorama más detallado y contar con la colaboración del personal
encargado de la empresa.
4.1 HALLAZGOS
● COLABORADORES: Posee gran rotación de personal los meses de febrero a
septiembre por la alta producción durante la cosecha y por la necesidad en el
proceso de recolección del café al finalizar el ciclo, los demás meses del año se
tienen unos pocos colaboradores que realizan el proceso de cuidado y limpieza
de los lotes. La mayor cantidad de trabajo se realiza en los diferentes lotes por lo
que los trabajadores permanecen en las instalaciones de la empresa solamente
en los tiempos de descanso y almuerzo. Para el proceso de beneficio el
requerimiento de personal es una o dos personas; cabe destacar que la empresa
brinda a sus empleados el almuerzo donde se contrata personal adicional para
esta actividad.
● INSTALACIONES: Las instalaciones de la empresa son antiguas ya que la casa
se encuentra fabricada en bahareque. Actualmente presenta un inconveniente
con una plaga llamada comején que es un insecto que ha dañado las bases de
madera de la casa. Durante el recorrido se evidencia que la zona de
almacenamiento se encuentra desordenada por lo cual se puede suponer que no
existe clasificación entre las diferentes herramientas con las que cuenta la
empresa e insumos necesarios, dando como resultado mayores tiempos en el
alistamiento de los implementos requeridos y desplazamientos, al igual que es un
riesgo evidente para el colaborador debido a la falta de organización, ya que entre
las cosas se pueden encontrar animales que pueden afectar al colaborador como
alacranes, cucarachas, gusanos entre otros.
Teniendo en cuenta lo anterior se evidencia que la empresa no cuenta con una
correcta clasificación y orden de las herramientas dentro de los almacenes
designados, al mismo tiempo que no cuenta con las rotulaciones respectivas para
una fácil identificación.
30
● PROCESOS: La empresa no cuenta con una estandarización ni divulgación de
los diferentes procesos que se realizan, así como no cuentan con una planeación
de las diferentes actividades que se ejecutan durante todo el ciclo del producto;
razón por la cual puede caerse en el error de repetir de actividades en la misma
zona, o simplemente no realizar las actividades necesarias en alguno de los
terrenos. De igual forma se evidencio que no cuentan con registro de los
diferentes productos que usan en los procesos y donde se utilizan. No cuentan
con demarcación de las zonas.
Por otro lado no se realiza una correcta medición de las metas en cada uno de los
procesos por ende no se lleva una trazabilidad en cuanto a rendimientos y
ejecución de cada tarea como método de control y ajuste; dado lo anterior no se
realiza retroalimentación de manera pertinente y tampoco se hace un proceso de
mejora continua.
Cabe destacar que la estrategia de producción de la empresa es un sistema push
ya que es difícil pactar con los clientes fechas de entrega de producción debido a
que el sistema aún no cuenta con los controles pertinentes y la cantidad de
producción varía según parámetros no controlables como lo son el clima,
presencia de animales que permiten mejorar la productividad (como las abejas) o
animales que dañan la planta (como las plagas) y enfermedades de las mismas.
● COSTOS: Los costos de producción del café lo toman de acuerdo a un cálculo
que realiza la federación de cafeteros, sin embargo, no sé tiene un control exacto
de lo que cuesta, por tal razón el costo de producción en cafetera el tesoro S.A.S
es mayor al costo de producción que estipulan en la federación de cafeteros.
Este cálculo ayudará a saber la rentabilidad real que tiene la empresa respecto a
sus costos y gastos generales. El no control de los costos hace que la variabilidad
del mismo sea mayor y no se identifiquen costos innecesarios que se pueden
estar abarcando.
● INVENTARIOS: No cuenta con un registro sobre los equipos y herramientas que
manejan en la organización, así como insumos que se implementan (seguimiento
de fechas de vencimiento, proveedores, prevenciones). así como no se registra la
cantidad de producto que se encuentra en los diferentes procesos de la empresa
y los niveles de existencias. Cuentan con el número de plantas de café que posee
la empresa, pero no se ha realizado un inventario de los demás cultivos que
poseen como el cacao y plátano.
31
4.2 RIESGOS
Con la información recolectada se realizó un cuadro de riesgos que presenta la
organización frente a algunos temas normativos como se ve a continuación:
ASPECTO A
EVALUAR
OBSERVACIONES
CU
MP
LE
NO
CU
MP
LE
EVIDENCIA FOTOGRÁFICA
RIESGO
Señ
ali
zació
n e
id
en
tifi
ca
ció
n d
e á
reas
Cuenta con algunas
señalizaciones, sin
embargo la
identificación no está
completa y algunas
ya se encuentran en
mal estado.
X
No conocer las diferentes
áreas con las que cuenta la
empresa.
No ubicar de manera
adecuada elementos,
implementos y herramientas
por la ausencia de
demarcaciones.
No reconocer áreas seguras y
puntos de encuentro en caso
de emergencia.
Po
líti
ca
s d
e l
a e
mp
res
a e
n
lug
are
s v
isib
les
Cuenta con una
cartelera donde se
encuentran las
políticas de la
empresa sin
embargo se
encuentra
deteriorada
X
No hacer partícipe a los
colaboradores en los fines que
busca la empresa si no se
tiene la política en un lugar
visible y en buenas
condiciones
32
Co
nd
icio
nes d
e las
in
sta
lacio
nes
de la
em
pre
sa
Cuenta con ciertas
instalaciones que son
apropiadas para la
actividad, sin
embargo por ser una
empresa que se lleva
conformando desde
tiempo atrás cuenta
con lugares ya
deteriorados
X
Al aumentar el deterioro de las
instalaciones pueden llegar a
quedar fuera de servicio ya
que implica un riesgo para los
propietarios como para los
colaboradores
Mal aprovechamiento de los
espacios en dado caso que se
deban dejar de utilizar
Ord
en
en
lo
s d
ifere
nte
s a
lmacen
am
ien
tos
El almacenamiento
de químicos se
encuentra ordenado
y con la demarcación
correspondiente, sin
embargo el
almacenamiento de
las herramientas se
encuentra ubicado en
tres puntos distintos
dentro de las
instalaciones, a su
vez no cuenta con
las demarcaciones
necesarias
X
Accidentes laborales a causa
de un inadecuado
almacenamiento de las
herramientas necesarias para
los diferentes procesos.
Desperdicio de tiempo al
momento de buscar una
herramienta por no contar con
un orden requerido
Desperdicio de espacio de
almacenamiento
33
Dem
arc
ac
ión
de lo
tes y
zo
nas
Las diferentes zonas
se encuentran
señalizadas pero los
lotes no cuentan con
demarcación alguna
X
Al no tener los lotes
identificados se puede caer en
el error de sembrar productos
no aptos para ese tipo de
terreno o realizar de manera
inadecuada las actividades de
fumigación y fertilización del
terreno
Esta
do
de l
as m
áq
uin
as
Las máquinas se
encuentran en
buenas condiciones,
resaltando que la
máquina de beneficio
es nueva
X
No aplica
34
Iden
tifi
cació
n d
e z
on
as d
e p
elig
ro e
imp
lem
en
tos p
ara
sit
uacio
nes d
e
riesg
o
Se evidencia que la
empresa cuenta con
la política de SST al
mismo tiempo está
equipada con
implementos que
ayudan al control de
un accidente de baja
magnitud
X
No aplica
Bo
tiq
uín
de p
rim
ero
s a
ux
ilio
s
Se evidencia que el
botiquín no cuenta
con la cantidad de
elementos
necesarios, no se
encuentra en un
lugar visible y
organizado. De igual
manera no cuenta
con un registro
periódico con el fin
de llevar un control
de la caducidad de
los productos
X
No cumplir en la totalidad con
la política de SST
No contar con los elementos
necesarios para una atención
primara de un accidente
No preservar el bienestar del
colaborador lo que puede
acarrear con problemas
legales
Mo
vilid
ad
Se cuenta con
pasillos despejados
para el tránsito de
mercancía y de
persona
X
No aplica
35
Serv
icio
s p
úb
lico
s y
esta
do
de c
on
exio
ne
s
La empresa cuenta
con 3 servicios
públicos básico agua,
luz y gas. Las
conexiones se
encuentran en buen
estado y funcionales
X
No aplica
Co
ntr
ol d
e p
lag
as
manejan insecticidas
especiales para las
plagas que se
propagan en las
plantaciones,
adicionalmente
combaten una plaga
en las instalaciones
de la empresa
(comején)
X
No aplica
Tabla 2. Hallazgos y riesgos
Fuente. Las Autoras
4.3 SUGERENCIAS - RECOMENDACIONES
Como se pudo evidenciar en los hallazgos y riesgos encontrados dentro de la
organización la empresa tiene algunos problemas por lo cual se sugiere tener un
sistema de gestión basado en manufactura esbelta donde se:
● Consolide el horizonte empresarial, con el fin de determinar las metas por las
cuales están encaminados los esfuerzos de la organización.
● Determine los objetivos base que se buscan lograr a partir de una mejora
continua.
● Fortalezca y estandarice los procesos a partir de procedimientos e instructivos.
● Diseñe un sistema de información que permita llevar una trazabilidad completa de
la actividad que ejecuta la organización.
● Implementen herramientas que permitan agilizar parte de las actividades de la
empresa y que a su vez disminuyan desperdicios de toda índole.
● Establezcan indicadores con el fin de observar el rendimiento de la empresa
desde diferentes áreas y el compromiso con el cumplimiento de metas.
36
CAPÍTULO III
En este capítulo se identifican las herramientas de manufactura esbelta, que pueden
ser aplicadas en la organización según las problemáticas identificadas en el
diagnóstico de la empresa. Con ellas se relaciona como se pueden implementar las
mismas en las condiciones actuales de la compañía.
5. PROPUESTA SISTEMA DE GESTIÓN
En este capítulo se expone de manera detallada la propuesta del sistema de gestión
diseñada para la empresa cafetera el Tesoro S.A.S.
Como metodología para la creación del sistema de gestión basado en manufactura
esbelta se tendrá en cuenta el ciclo Deming o PHVA (Planear, hacer verificar y
controlar). Como se expuso en el alcance de este proyecto la propuesta de creación de
un sistema de gestión basado en manufactura esbelta solamente abarca la fase de
planificar donde basándose en el diagnóstico de la empresa se llevará a cabo unos
pasos que guíen a la organización.
Todo sistema de gestión debe contar con:
Documento Maestro: Este documento integra la información de la empresa tal como:
misión, visión, razón social, organigrama, políticas de la empresa, programa de salud y
seguridad en el trabajo, procesos e instructivos o protocolos. La empresa deberá crear
un documento base donde se evidencie información de cómo funciona el sistema de
gestión dentro de su organización y a su vez deberá divulgar a sus colaboradores con
el fin de hacerlos participe en el desarrollo del sistema; para ello se hace necesario que
la empresa diseñe un sistema de información que permita la obtención de datos de
manera rápida y detallada sobre cada aspecto relevante de la organización, este
deberá estar a la mano para auditorías internas o consultas generales requeridas. Se
hace indispensable que la empresa cuente con back up con el fin de preservar la
información ante cualquier eventualidad.
Para llevar a cabo este ítem se hace necesario que contenga los siguientes aspectos:
- Plan: En esta parte se va a contemplar un paso a paso de las tareas junto con los
responsables y los recursos que serán necesarios para el cumplimiento de los
objetivos, las políticas y metas establecidas para la empresa cafetera el Tesoro
S.A.S. Deberá ser evaluado de manera periódica con el fin de verificar el
cumplimiento de actividades y así mismo poder modificarlo según los
requerimientos.
37
- Política: Teniendo en cuenta que la empresa cafetera el Tesoro S.A.S cuenta con
la política de Sistema de seguridad y salud en el trabajo, es necesario
consolidarla en este aspecto, sin embargo, cabe mencionar que si la empresa
desea certificarse en otra norma de gestión se puede adaptar para un sistema
integrado con el fin de encaminar la empresa hacia una sola política que involucra
varios ítems.
- Programa: Se plantean las metas y la secuencia de actividades que se van a
realizar para el cumplimento de los objetivos, en este aspecto se sugiere la
creación de un cronograma con el fin de relacionar las actividades v.s el tiempo
que se estima para el cumplimiento. Se considera que deberá ser planteado por
proceso con el fin de hacerlo más específico y que abarque los aspectos
importantes.
- Manual: En esta parte van a ser consignados la documentación necesaria que
respalde la estandarización de los procesos al igual que toda la documentación
que aporte a los procesos operativos y administrativos; por lo tanto se incluyen
los instructivos, la caracterización, los procedimientos y los formatos manejados
por área.
Para el caso de la empresa cafetera el Tesoro S.A.S solo cuenta con protocolos para
los procesos que se realizan, por lo tanto, se sugiere lo siguiente:
❖ Procedimientos:
Estratégicos:
● Gerencia:
➢ Procedimiento de pago de personal contratado
➢ Procedimiento de mantenimiento general de las instalaciones
➢ Procedimiento pago de honorarios profesionales
➢ Procedimiento de contratación de personal
➢ Procedimiento de compra de insumos y suministros
➢ Procedimiento de adquisición de maquinaria
● Contabilidad:
➢ Procedimiento de afiliación a empleados
38
➢ Procedimiento pago de facturas
➢ Procedimiento trámites legales
Misionales:
● Producción
➢ Procedimiento de germinación
➢ Procedimiento de plantación
➢ Procedimiento de fertilización
➢ Procedimiento de Recolección
➢ Procedimiento de Beneficio
➢ Procedimiento de secado
➢ Procedimiento de empacado y almacenado
Apoyo:
● Mantenimiento:
➢ Procedimiento de mantenimiento de máquinas y herramientas
➢ Procedimiento de limpieza y acondicionamiento del terreno
Gestión documental: es importante resaltar que la empresa debe manejar su
documentación bajo un formato oficial y a su vez con los requerimientos necesarios
para que su manejo sea de forma pertinente entre todas las áreas involucradas , para
ello debe implementar formatos especiales que sean manejados exclusivamente por la
empresa con su condición y norma, esto con el fin de facilitar la identificación de los
mismos entre procesos y su tratamiento dependiendo el nivel de complejidad e
importancia.
Se destaca la importancia de la gestión documental como herramienta clave para el
sistema de gestión de la organización ya que esta permite la estandarización manejo y
control de los documentos producidos y recibidos. La información que tiene permite
que la empresa identifique las necesidades que tiene y a su vez controle los procesos.
Con el gerente de la empresa se creó la codificación documental, la cual se muestra a
continuación:
Tipo de documento + área + consecutivo + # versión
39
Tipo de documento
FO formato
PO política
MA manual
NR Norma
PR proceso
RE registro
IN instructivo
DE Documentos externos
DI: Diagramas
ÁREAS:
CON Contable
PRO Producción
RRHH Recurso humano
SST Seguridad y salud en el trabajo
5.1 OBJETIVOS Y ASPECTOS CLAVE DEL SISTEMA DE GESTIÓN
● Objetivos: aspectos importantes que debe incluir y hasta donde van
encaminados.
❖ General: Consolidar un sistema de gestión basado en manufactura esbelta,
donde se integren los diferentes procesos de la organización con el fin de
direccionar la empresa al cumplimiento de metas y a una mejora continua.
❖ Específicos: Plantear objetivos a corto, largo y mediano plazo, que
permitan centrar la empresa bajo un mismo horizonte
40
● Estandarizar y registrar los procesos con el fin de parametrizar variables
relevantes y tener una trazabilidad de las diferentes actividades.
● Realizar una planeación en base a los recursos que tiene actualmente, esto para
identificar los aspectos a mejorar y poder reducir los costos y gastos que tiene la
organización.
● Concienciar al personal de la importancia de implementar y mantener un sistema
basado en cero desperdicios.
Alcance: Al ser una empresa pequeña el sistema de gestión se define para su
totalidad; involucrando desde la parte administrativa hasta la parte de producción y
distribución de la empresa, esto con el fin de alinear todos los procesos de la empresa
hacia un mismo objetivo.
A nivel externo o las partes interesadas el sistema incluye por el momento los
colaboradores y los clientes de la empresa y a nivel productivo se enfocan en el
proceso de obtención del café pergamino iniciando desde la adquisición de las
materias primas e insumos hasta la parte de empaque y almacenamiento.
➔ Política: la política del sistema involucra tres aspectos importantes a tratar dentro
de la empresa Cafetera el Tesoro S.A.S
- Mínimo impacto ambiental: Se debe tener una política sobre las buenas prácticas
agrícolas, teniendo en cuenta el impacto ambiental que causa los monocultivos.
Además de que se debe respetar las diferentes especies de flora y fauna que se
dan en la región para mantener el ecosistema de la zona. De igual forma es
importante y a su vez fundamental incluir dentro de este aspecto el compromiso
que adquiere la empresa con los desperdicios que se puedan generar en los
diferentes procesos como una consecuencia de la operación.
- Pro de trabajadores: El buen ambiente laboral es indispensable en toda
organización, por eso se debe crear una política basada en el respeto, trabajo en
equipo y tolerancia; con el fin de brindar condiciones aptas que permitan
desempeñar de manera óptima cada una de las actividades. En este aspecto es
fundamental incluir el interés que tiene la empresa en preservar la salud y el
bienestar del colaborador como pieza fundamental en el desempeño general de la
compañía.
- Producto de calidad: Este aspecto debe empezar por sus procesos, siempre
haciendo las diferentes actividades de la forma correcta, establecida por los
41
procesos estandarizados. Aquí se debe velar siempre por el control de las
variables que se presentan en el proceso para certificar un producto de alta
calidad y bajo buenas prácticas.
Recursos:
La empresa cuenta actualmente con 5 hectáreas para el cultivo de café, las
instalaciones de una casa y las instalaciones de maquinaria y equipo. Cuenta con
máquinas para el proceso de beneficio como despulpadora, y una Ecomill con un
sistema acoplado de Belcosub, posee dos secaderos, uno manual y otro eléctrico.
Guadañas y tanques para la limpieza y el proceso fitosanitario, así como herramientas
de trabajo como lo son lazos, sacos, machetes entre otros.
A su vez posee personal con gran experiencia en los diferentes procesos y con
conocimientos adquiridos gracias al desempeño de las labores; de igual forma maneja
documentación básica que es útil sin embargo por la actividad que desempeña se
requiere que esta sea más detallada.
5.2 OPERACIONES Y FLUJOS DE PROCESOS QUE GENERAN VALOR
● Mapa de procesos:
En cafetera el Tesoro SAS se tienen tres clasificaciones de procesos: estratégicos
(generales); misionales (manufactura) y de apoyo .Los procesos que se realizan en la
organización, son procesos que conocen los colaboradores, por lo tanto no se cuentan
con registro de cada una de las actividades ya que no se había identificado la
necesidad de llevar una trazabilidad adecuada(como se puede observar en el
cuestionario), razón por la cual se puede omitir algún paso o tarea o se puede
presentar el caso de repetirlas cuando no es necesario.
Los procesos ejecutados en la organización van desde la compra de materiales e
insumos y semillas hasta la venta de los productos; de igual forma cuenta con el
acompañamiento de procesos administrativos como lo son de gerencia, contabilidad,
recursos humanos y seguridad y salud en el trabajo
En la actualidad la empresa registra (en un cuaderno) los diferentes protocolos que se
deben realizar en la organización, mas no los divulga a sus trabajadores; por esta
razón las autoras registraron y diagramaron los diferentes procesos con el fin de
estructurarlos a partir de una consecución de actividades; esto ya que bajo la filosofía
de manufactura esbelta (lean Manufacturing) los procesos de la organización deben
estar estandarizados y deben ser de conocimiento de los colaboradores para que
42
identifiquen las actividades que se manejan y así mismo puedan adquirir conocimiento
de los mismos, teniendo la visión de polivalencia en los colaboradores.
Los diferentes procesos que tiene la organización se diagramaron con ayuda de los
colaboradores de la empresa, ya que ellos son quienes tienen los conocimientos de los
mismos. Se realizó una retroalimentación de cómo realizan los procesos y se brindaron
ideas de mejoras, así como la identificación de los desperdicios y/o despilfarros en
cada uno de ellos. (Los diferentes procesos se encuentran anexos.)
Imagen 4. Reunión con trabajadores para diagramar los diferentes procesos
2
Fuente. Las Autoras
Cabe destacar que el ritmo de producción es estacional ya que presenta sus picos
altos y bajos durante el año (lastimosamente no se cuenta con datos registrados que
permitan observar esta estacionalidad), por lo que la planeación de las actividades
debe realizarse en base a este comportamiento.
Indicadores:
Con el fin de verificar y realizar seguimiento al sistema de gestión para la empresa las
autoras proponen los siguientes indicadores con el fin de evaluar el rendimiento de la
organización en aspectos como:
➔ Inventarios
➔ Productividad por hectárea
➔ Desperdicios por cosecha
➔ Presupuesto vs costos gastos
2 Nota de las autoras: “La actividad realizada permite estandarizar los diferentes procesos según los conocimientos de los colaboradores y su
forma de desempeñar cada tarea, a partir de lo anterior se pudo identificar que personas cuentan con los aspectos de polivalencia. Se puede
concluir que fue una actividad enriquecedora para la gestión del conocimiento la cual debe mantener la organización.”
43
➔ Ventas
Al evaluar estos parámetros se busca medir los rendimientos y el alcance del sistema,
de igual forma en base a la información recolectada se pretende determinar la
influencia que tiene el sistema propuesto y que tan encaminadas están las áreas en
cuanto al cumplimiento de objetivos y metas planteadas.
A continuación, se propone la forma de evaluación de los aspectos nombrados con
anterioridad, cabe a resaltar que están sujetos a modificación según requerimientos al
momento en el que se llegue a ejecutar lo propuesto:
Nombre del
indicador Objetivo Medición Cumplimiento
Pro
du
cto
en
alm
acé
n
Mantener en niveles óptimos las existencias de materias primas e insumos para los diferentes procesos, al mismo tiempo que se disminuya la cantidad de productos caducados en almacén por una inadecuada rotación.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑜∗ 100
Meta del 10 % como máximo de producto vencido en almacén Al sobrepasar el máximo la empresa deberá implementar un plan de mejora donde se maneje una mejor gestión de inventarios o disminuir las compras en dado caso que se tengan niveles elevados de existencias.
Pro
du
ctivid
ad
po
r he
ctá
rea
Determinar la cantidad de producto obtenido por hectárea cultivada respecto a la cantidad de árboles sembrados por hectárea
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑒𝑐𝑡á𝑟𝑒𝑎 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑙𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑒𝑐𝑡á𝑟𝑒𝑎
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑏𝑜𝑙𝑒𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑏𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑒𝑐𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎 ∗ 100
Meta mínima de 90% de cumplimiento En los casos en que la medición se encuentre por debajo de la meta se deberá hacer seguimiento en cada una de las etapas del proceso para determinar la causa de la baja productividad
44
Desp
erd
icio
s p
or
cosech
a
Calcular la cantidad de producto desechado en el proceso respecto a la cantidad recolectada total en cada cosecha
𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎∗ 100
Meta máxima de 5 % En dado caso de superar la meta propuesta la empresa debe implementar inspecciones de calidad en cada una de las etapas al igual que seguimientos periódicos
Pre
su
pu
esto
Determinar el presupuesto a asignar al procesos por temporada teniendo en cuenta los gastos y costos requeridos
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 =
𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜
𝑠𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑦 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 ∗ 100
La meta es estar cerca al 100%, teniendo en cuenta que entre más alejado esté la sumatoria de costos y gastos de la organización del 100% se estaría proyectando mal el presupuesto o se estaría incurriendo en sobrecostos.
Ve
nta
s
Identificar la cantidad de producto vendido respecto a la cantidad de producción obtenida en cada cosecha
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑠𝑒𝑐ℎ𝑎 ∗ 100
La meta establecida es de 95 % mínimo En dado caso que no se cumpla la meta establecida para este indicador la empresa debe crear mecanismos de comercialización como promociones y de más
Tabla 3. Indicadores
Fuente. Las Autoras
45
5.3 ÁREAS DE APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA
ESBELTA
Con la información recolectada sobre las necesidades que tiene la empresa se
procedió a listar las diferentes herramientas de manufactura esbelta que pueden ser
aplicadas en las diferentes áreas y procesos que tiene la organización según las
problemáticas que se presentan en ella.
N° Problemática Herramienta de manufactura esbelta
1 Instalaciones (mala distribución de planta, mejora locativas respecto a señalización)
layout, diseño de planta, diagrama spaghetti
2 Falta de orden y demarcación en almacenes y manejo de reciclaje
5’s
3 variabilidad en los procesos estandarización
4 Trazabilidad Documentación y registro
5 Mejora de los procesos ciclo PHVA Tabla 4. Problemática vs herramienta Lean
Fuente. Las Autoras
1. Instalaciones:
Una de las problemáticas con las que cuenta la empresa es que las instalaciones
antiguas se encuentran en muy mal estado, dentro de los proyectos futuros de la
empresa está cambiar las instalaciones antiguas. Una de las propuestas de las autoras
es mejorar los espacios que tiene la empresa donde: los espacios asignados para
almacenamiento y corredores sean de mejor acceso y se puedan mantener en orden,
teniendo como finalidad conservar los equipos y herramientas ya que por la humedad y
el clima estos pueden deteriorarse más rápidamente afectando de manera significativa
los rendimientos y su funcionamiento.
Para ello se realizó un mapa de las instalaciones de la empresa para que por medio de
un diagrama espagueti se evidencie los recorridos de los trabajadores e identificar las
zonas más concurridas, esto con el fin de realizar una propuesta de distribución de
planta la cual se realizará de forma conjunta con el gerente de la empresa para así
tener en cuenta las necesidades de la operación.
A Continuación, se muestra el plano actual de la empresa:
46
Imagen 5. Plano Instalaciones cafetera el tesoro SAS
Fuente. Las Autoras
Como se observa en el mapa, la empresa tiene varios lugares donde almacena varias
herramientas y equipo. Estos almacenes se encuentran distantes entre sí y los
desplazamientos que debe hacer el personal encargado de preparar todo para la
época de cosecha y beneficio (que son los procesos más largos de la empresa).
Se realizó con el operario de beneficio quien es el encargado de hacer la preparación
de herramientas y equipo para esta etapa, un proceso de observación durante 1 hora
en hora en donde más se evidencia movimiento es decir de 1:00 pm a 2: 00 pm. A
partir de lo anterior se realizó un diagrama espagueti con los diferentes recorridos que
deben hacer para prepararse en los diferentes procesos.
N Tarea Metros
(M)
1 Buscar los recipientes de recolección (Coco) a almacenamiento 36
2 Realizar la respectiva limpieza de los recipientes 21
3 Entregarle a cada colaborador un recipiente (Coco) 15
4 Buscar los sacos de lona en el almacén 8
5 Entregar dos sacos de lona a cada colaborador 8
6 Buscar las pitas 12
47
7 Entregar dos metros de pita a cada colaborador 12
8 Revisar los tanques de fermentación 7
9 Lavar el café en los tanques de fermentación 5
10 Buscar una lona 15
11 Sacar café lavado en lona y llevarlo al secadero 11
12 Esparcir el café de manera uniforme en el secadero 34
13 Recibir y pesar café cereza 7
14 Poner café cereza en tolva (segundo piso de zona beneficio) 1
15 Encender despulpadora 10
16 Esparcir el café uniformemente en los tanques de fermentación 2
Total 204
Tabla 5. Actividades y distancia recorrida diagrama espagueti
Fuente. Las Autoras
Realizando los recorridos del colaborador tenemos es siguiente diagrama espagueti:
Imagen 6. Plano Instalaciones cafetera el tesoro SAS recorrido inicial
Fuente. Las Autoras
Se propone unificar el almacenamiento según los procesos y trasladarlo a una zona de
más cerca al punto de encuentro con el fin de disminuir los recorridos.
48
Imagen 7. Plano Instalaciones cafetera el tesoro SAS propuesto
Fuente. Las Autoras
Con esta distribución se reducen los tiempos y los desplazamientos son menores,
como se evidencia en el siguiente cuadro:
N Tarea Metros (M)
1 Ir por los recipientes, sacos de lonas y pitas al almacenamiento 12
2 Entregar lonas y pitas a los colaboradores 12
3 Dejar sacos de lona cerca a los tanques de fermentación 7
4 Lavar los recipientes 2
5 Entregar recipientes a colaboradores 7
6 Revisar los tanques de fermentación 7
7 Lavar el café en los tanques de fermentación 2
8 Sacar café lavado en lona y llevarlo al secadero 11
9 Esparcir el café de manera uniforme en el secadero 34
10 Recibir y pesar café cereza 7
11 Poner café cereza en tolva (segundo piso de zona beneficio) 1
12 Encender despulpadora 10
13 Esparcir uniformemente el café en tanques de fermentación 2
Total 114
Tabla 6. Actividades y distancia recorrida diagrama espagueti propuesta
Fuente. Las Autoras
49
A continuación, se muestra como sería el mapa de recorridos, como se puede observar
se reducen de manera considerable los desplazamientos del colaborador, además al
tener todas las herramientas necesarias para estos procesos en el mismo almacén
permite que la búsqueda de los elementos sea más rápida.
Imagen 8. Plano Instalaciones cafetera el tesoro SAS recorrido propuesto
Fuente. Las Autoras
Además de esto se propuso realizar unas adecuaciones de los almacenes ya que es
necesario que estos se ubiquen más cerca del punto de encuentro para facilidad del
colaborador, así como realizar la respectiva clasificación según actividad. Por otro lado
se propone adecuación de uno de los almacenamientos para que sea cerrado y
permita mantener el equipo y herramientas en buen estado. Se propone un nuevo
lugar para el reciclaje que permita realizar una adecuada clasificación de los residuos y
facilita su manejo.
Por otro lado, se hace importante la distribución de extintores y señalización de la
empresa en caso de emergencia.
2. Falta de orden y demarcación en almacenes y manejo de reciclaje: la
empresa cuenta con varios lugares de almacenamiento que se encuentran dispersos
50
por las instalaciones de la empresa, lo ideal para los colaboradores es poder encontrar
las herramientas de manera rápida, fácil y segura; disminuyendo de manera
considerable los tiempos que tardan identificando los elementos que se requieren. En
cuanto al lugar esté se debe encontrar ordenado y limpio, además que las condiciones
sean adecuadas para la conservación de lo almacenado.
Imagen 9. Almacenamientos de herramientas y equipo
Fuente. Las Autoras
Como se puede observar los lugares de almacenamiento no cuentan con una cubierta
total por lo que las herramientas y equipos están expuestas a las lluvias vientos,
entrada de animales (cucarachas, ratas, culebras, gallinas, sapos, alacranes etc.) y a la
entrada de personas que pueden hurtar los elementos que se encuentran allí.
Imagen 10. Almacenamiento de químicos y fertilizantes
Fuente. Las Autoras
51
El único almacén que cuenta con demarcación y con las condiciones necesarias es
donde se guardan los agroquímicos, éste cumple con el orden y demarcación de los
elementos que se tienen, está protegido de animales y humedad.
Imagen 11. Depósitos de reciclaje
Fuente. Las Autoras
Dentro de la propuesta de diseño de planta se tiene en cuenta los espacios designados
para el proceso de reciclaje que se hace en la empresa, ya que en la actualidad no se
encuentra en las mejores condiciones, por lo que se propuso un espacio más amplio
que permita hacer la clasificación, separación y almacenamiento adecuado.
La herramienta propuesta para el orden y limpieza de las instalaciones de la
organización son las 5’s, las autoras proponen un cuadro cronograma para la
implementación de estas con una serie de pasos que se muestran didácticamente,
esto ya que la herramienta se debe tomar como filosofía, por lo cual se debe crear
hábitos que permitan mantener los procesos ordenados y limpios. A continuación, se
muestra la propuesta cronograma como poster 5’s.
Imagen 12. Cronograma 5’s
Fuente. Las Autoras
52
Pasos a seguir:
1. Capacitación y concienciación de la herramienta 5’s (crear conciencia de el orden
y limpieza para mantener el lugar y crear hábitos).
2. Realizar un inventario de todas las herramientas y equipos, al mismo tiempo que
se diseñe un sistema en donde se registre las cantidades con las que cuenta la
empresa; a partir de esto se debe realizar una revisión periódica con el fin de
verificar que ha dejado de funcionar en el área.
3. Clasificar y separar herramientas y equipo por procesos e identificarlos según el
área al que pertenezca con el fin de que cada área tenga de forma permanente
los elementos necesarios para las actividades que se necesiten realizar.
4. Observar condiciones de herramientas y equipo, arreglar, desechar, reciclar o
reubicar aquellos elementos que no sean necesarios en los diferentes almacenes.
5. Designar y demarcar un lugar para cada herramienta y equipo, en este aspecto
se debe tener en cuenta la frecuencia de uso por lo que debe estar a la mano
todo aquello que se use reiteradamente.
6. Programar jornada de limpieza y orden según requerimiento del proceso, al
mismo tiempo que se identifique los focos que generan desorden con el fin de
tomar las acciones pertinentes para eliminarlo.
7. Crear cronograma anual de mantenimiento de máquinas con el fin de evitar las
paradas de proceso y posibles incidentes.
3. variabilidad en los procesos:
La empresa cafetera el Tesoro S.A.S realiza sus procesos en base a los conocimientos
de sus empleados y de su mismo propietario, razón por lo cual no cuenta con
procedimientos documentados en donde se especifique la consecución de actividades
en cada área; por ende, tampoco cuenta con un seguimiento de variables que a
consideración de las autoras se deben hacer seguimiento ya que pueden ser causa de
fallos en la obtención de un producto de calidad.
Teniendo en cuenta lo anterior para controlar la variabilidad que se presenta en el
proceso se propone estandarizar los mismos, esto se realizó por medio de una
socialización con los colaboradores como anteriormente se mencionó.
53
Por otra parte, se observó la necesidad de tener en cuenta variables que afectan de
manera directa en la obtención del grano; una de ellas es el tiempo de fermentación
teniendo en cuenta el factor temperatura. Las autoras proponen para este aspecto la
creación de una tabla con el fin de facilitar los cálculos para la persona encargada del
proceso, en donde se identifique la cantidad de horas en que se debe dejar el café en
los tanques dependiendo la temperatura del ambiente (Tomada con un medidor de
temperatura), ya que como es bien sabido la fermentación del café varía dependiendo
de la temperatura ambiente.
Esta tabla puede realizarse en base a algunos estudios realizados por la federación de
cafeteros, y adaptarse al sistema de la empresa por medio de un muestreo con
diferentes tiempos de fermentación y temperaturas, que permitan establecer el rango
de tiempo óptimo del proceso.
Así mismo se puede establecer políticas que permitan que los procesos sean más
controlados, como por ejemplo “el proceso de despulpado debe realizarse en un
tiempo no mayor de seis (6) horas”; “cantidad límite de los tanques de fermentación;
Clasificación de grano; entre otras políticas que ayuden a controlar la variabilidad de
los procesos. Es importante que luego de estandarizar los procesos se realice su
respectiva capacitación con una retroalimentación a los colaboradores para que los
realicen de la manera adecuada, y creen nuevos hábitos.
4. Trazabilidad:
Otra de las problemáticas que se logró identificar dentro de la empresa es la falta de
seguimiento tanto a las materias primas, insumos y producto final, lo que ha llevado a
la empresa a desconocer factores importantes que se deben tener en cuenta como la
cantidad de producto obtenido en cada cosecha, la cantidad de existencias que se
tiene de materias primas e insumos, la cantidad de insumos que se vencen por no
tener una buena rotación de inventarios y la cantidad de elementos con los que cuenta
la empresa para desarrollar sus actividades.
Para este caso las autoras proponen crear un sistema donde se consigne información
relevante y que al mismo tiempo se pueda estar actualizando según los cambios que
se tengan, esto con el fin de llevar un mejor registro de los ingresos y salidas de la
empresa.
54
5. Mejora de los procesos:
Para la mejora de los procesos en la empresa el Tesoro S.A.S se propone realizar una
revisión periódica en cuanto al desarrollo de los procesos, para ello se va a contar con
las sugerencias hechas por parte del personal involucrado en cada proceso y al mismo
tiempo con lo observado por parte del gerente; esto se realiza con el fin de identificar
estrategias que se puedan implementar basados en la experiencia y conocimiento del
personal. De igual forma se busca que se implemente planes de mejora basados en
acciones preventivas y predictivas como base para mitigar acciones correctivas de los
posibles fallos que se puedan tener en cualquier etapa del proceso.
Es importante tener presente que para que la organización se mantenga y pueda
crecer en el mercado, mejore progresivamente sus procesos y estrategias de mercado.
Kaizen o mejora continua en base al ciclo Deming o PHVA, es una técnica que traza
los diferentes aspectos a tener en cuenta para los procesos de mejora. Esta técnica es
comúnmente usada como un proceso de evaluación de la empresa y es fundamental al
momento de tomar decisiones.
Imagen 13. Ciclo PHVA, Herramienta de evaluación
Fuente. Las Autoras
55
Otra medida basada en mejora continua es el planteamiento de las metas de los
indicadores cada vez que estas se cumplan, con el fin de trazar un nuevo horizonte
que permita llevar a un estado de eficiencia a la organización en general; de igual
forma se debe estar modificando el horizonte empresarial de acuerdo a las
necesidades de la compañía.
Por otra parte, se plantea como medida realizar encuestas de satisfacción a los
colaboradores con el fin de conocer el nivel en el que se encuentra la empresa en
cuanto al compromiso con ellos, de igual forma se sugiere realizar evaluaciones de
manera periódica con el fin de determinar el nivel de conocimiento que tiene cada uno
de los empleados acerca del sistema y de los procesos en los que participa.
CAPÍTULO IV
Se realiza una evaluación económica del valor aproximado al implementar la propuesta
teniendo en cuenta que la ejecución de la misma puede durar bastante tiempo según la
resistencia al cambio que se tenga. Por ello se estima la inversión inicial para que la
compañía lleve a cabo el sistema de gestión a corto y mediano plazo.
6. ESTIMACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA
Con el fin de brindar a la empresa la posibilidad de llevar a cabo la implementación de
la propuesta, las autoras proponen una estimación de costos de implementación del
sistema; esto se realiza con el fin de dar una visión a la empresa de la inversión inicial
que se debería hacer teniendo en cuenta los beneficios que se pueden obtener a nivel
operativo. A continuación, se desglosa la información pertinente para desarrollar este
ítem:
● Materiales y Herramientas: Teniendo en cuenta las condiciones actuales de la
empresa se hace necesario la adquisición de recursos que van apoyar la
implementación del sistema
- Tablero: se considera que debe ser de un tamaño visible ya que servirá como
medio para la divulgación de información relevante
- Estanterías: con el fin de crear un orden en los diferentes almacenes se hace
necesario la adquisición para realizar una adecuada clasificación
56
- Señalización: Teniendo en cuenta las evidencias obtenidas en la visita se debe
terminar de implementar la señalización de seguridad de todo el lugar
- Computador: al identificar la necesidad de manejar un sistema de información
que permita llevar una correcta trazabilidad, se hace necesario que la empresa
cuente con la herramienta necesaria para mantener un back up de forma
magnética y diseño de formatos
- Papelería Y posters alusivos a la metodología, demarcación de estantes
- Capacitación: Se debe dar una capacitación para que se tome concienciación
del sistema, esta puede ser dirigida por una persona externa que conozca de
sobre manufactura esbelta
- Presupuesto para arreglos locativos y mantenimiento: así como la compra de
nuevas herramientas que reemplacen las que se encuentren en muy mal
estado.
● Cotizaciones
IMAGEN PRECIO
ESTANTERIA DE METAL: Es necesario por lo menos 4 estantes de 1,80m x 0.9 m x 0,30m.
Homecenter:
COSTO TOTAL: $ 686.500
Imagen 14. Cotización 1 Estantería
Fuente: https://www.homecenter.com.co/homecenter-co/
Mercado libre
COSTO TOTAL: $ 1.119.600
Imagen 15. Cotización 2 Estantería Fuente: https://www.mercadolibre.com.co/
57
Easy
COSTO TOTAL: $ 931.318
Imagen 16. Cotización 3 Estantería Fuente: https://www.easy.com.co/
SEÑALIZACIONES: Deben ser conformes a la demarcación reglamentaria de cualquier empresa.
Mercado Libre
COSTO TOTAL: $53.650
Imagen 17. Cotización 1 Letreros de Señalización
Fuente: https://www.mercadolibre.com.co/
Mercado Libre
COSTO TOTAL: $ 33.450
Imagen 18. Cotización 2 Letreros de Señalización Fuente: https://www.mercadolibre.com.co/
TABLERO: las dimensiones para el tablero son de 80 x 120 cm
Homecenter
COSTO TOTAL: $181.800
Imagen 19. Cotización 1 Tablero
Fuente: https://www.homecenter.com.co/homecenter-co/
58
Easy COSTO TOTAL:
$189.407
Imagen 20. Cotización 2 Tablero Fuente: https://www.easy.com.co/
Mercado libre
COSTO TOTAL: $85.000
Imagen 21. Cotización 3 Tablero Fuente: https://www.mercadolibre.com.co/
Mercado libre
COSTO TOTAL: $105.000
Imagen 22. Cotización 4 Tablero Fuente: https://www.mercadolibre.com.co/
Tabla 7. Cotizaciones Fuente. Las Autoras
Posters y papelería: se estima un presupuesto de $400.000 para lo relacionado con
impresiones de formatos (papel y tinta), posters alusivos a la propuesta y sistema de
gestión, Legajadores A-Z entre otras herramientas de oficina.
Capacitación: los costos de capacitación incluyen transporte y alimentación del
capacitador; así como refrigerio y almuerzo para los asistentes. La empresa estima un
presupuesto para esta de $ 2’000.000, para una capacitación de seis (6) horas.
Evaluando el valor de capacitaciones pasadas realizadas en la empresa, con
profesionales en los temas de: salud y seguridad en el trabajo, buenas prácticas
agrícolas, manejo de desechos orgánicos, y químicos y fumigación y limpieza del café.
59
Presupuesto de arreglos locativos y mantenimiento y/o compra de herramientas
y equipo: Se estima un presupuesto de $1’000.000 en mantenimiento de herramientas
y equipo según las condiciones en que se encuentre actualmente; como la guadaña,
despulpadora, machetes, condiciones locativas, entre otros. 3
● VALOR ESTIMADO: Para determinar el costo de implementación de la propuesta
las autoras eligen el valor de las cotizaciones más económicas puesto que así lo
determina las políticas de la empresa, por lo tanto, el costo total es
Descripción Precio
Estantería metálica Homecenter $ 686.500
Señalizaciones $33.450
Tablero $105.000
Posters y papelería $400.000
Capacitación $2.000.000
Presupuesto de arreglos locativos y mantenimiento y/o
compra de herramientas y equipo
$1’000.000
TOTAL $4’224.950
Tabla 8. Estimación económica de la propuesta Fuente. Las Autoras
La inversión inicial para la propuesta es de aproximadamente $4’224.950, cabe aclarar
que está sujeta a modificación teniendo en cuenta otros gastos que se puedan
presentar durante la ejecución del proceso.
3 “Nota de autoras: El presupuesto estimado para papelería y arreglos fueron estimados por el dueño de la
compañía teniendo en cuenta la capacidad de inversión”
60
7. CONCLUSIONES
❖ La filosofía de manufactura esbelta, puede ser aplicada en todas las
organizaciones ya que cuenta con varias herramientas que permiten mejorar los
procesos de manera simple pero a su vez impactando en la cultura de las
personas, ya que se debe adoptar como hábito.
❖ Es importante resaltar el rol de todos los colaboradores y crear conciencia de que
todos conforman un sistema, ya que todos juegan un papel importante en los
procesos desde la parte directiva hasta la parte operativa.
❖ El diagnóstico que se realiza a las empresas ayuda a determinar la situación
actual y sus posibles fallas que a simple vista no notan las organizaciones. Se
destaca la importancia de llevar a cabo diagnósticos de forma periódica con el fin
de identificar oportunidades de mejora
❖ La documentación y registro de las empresas es uno de los factores más
importantes puesto que son los soportes de todas las operaciones internas y
externas de la organización.
❖ Una empresa organizada, limpia, con los procesos estandarizados es una
empresa que garantiza procesos eficientes, óptimos y de calidad.
❖ Las herramientas de manufactura esbelta tienen la particularidad de ajustarse a
cada necesidad de la empresa, por lo tanto, estas filosofías pueden ser
implementada en todas las áreas de la organización y en cualquier sector
económico.
❖ Los costos de implementación de esta filosofía, no son muy elevados
considerando los costos y gastos que la empresa puede presentar en un futuro si
continua creciendo en las condiciones actuales.
61
8. RECOMENDACIONES
★ Es importante que la empresa maneje sus costos y gastos reales para que pueda
identificar los desperdicios que se presentan en la organización y mejore sus
costos.
★ Involucrar a sus colaboradores hábitos de limpieza y orden para crear un mejor
ambiente en la organización.
★ Dar a conocer los diferentes procesos de la empresa y capacitar a sus
colaboradores para que entiendan la importancia y los beneficios de la
estandarización.
★ Tener plantaciones alternas al café para los meses donde no se realizan
actividades referentes al cultivo, plantaciones que no requieran de mucho cuidado
y que sean de rápido crecimiento y a su vez puedan ser fáciles de comercializar;
aparte de los cultivos que tienen actualmente como lo son el plátano y el cacao.
★ Mejorar y completar las señalizaciones de la empresa, así como el botiquín de
primeros auxilios y verificar el estado y ubicación de extintores.
★ Llevar un buen registro de los inventarios, con el fin de conocer los activos de la
empresa y tener un uso responsable de ellos, con el fin de disminuir costos.
62
9. BIBLIOGRAFÍA
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10. ANEXOS
ANEXO 1.
CUESTIONARIO DIAGNÓSTICO PARA CAFETERA SAS
1. ¿cuál es la actividad principal de la empresa?
R//: la actividad principal es la producción de café verde y pergamino
2. ¿cuáles son los objetivos actuales que tiene la empresa?
R//: el principal objetivo de la organización es aumentar la productividad, es decir la
carga de café para el año 2020 se espera que sea mayor o cercana a los 10.000 kilos
3. ¿cuáles son las metas cumplidas desde la creación de la empresa?
R//: las metas cumplidas principalmente mejorar en las prácticas agrícolas ya que no
se tenía ningún programa para el manejo de los diferentes desechos que se generan,
la conservación de los diferentes yacimientos de agua, y los diferentes protocolos de la
empresa, así como creación de las políticas de la empresa y el programa de SST salud
y seguridad en el trabajo
4. ¿qué productos y/o servicios ofertan?
R// : en este momento solamente se oferta café verde y pergamino, café tostado y
molido por kilo, cacao y plátanos.
5. ¿cuáles son sus principales clientes?
R//: federación de cafeteros, cooperativa de caficultores Cadefihuila y Occicafé
6. ¿cuál es la perspectiva del empresario frente al mercado?
65
R//: el mercado es muy bueno en diferentes épocas del año, con los últimos cambios
que se han realizado en la federación de cafeteros los precios del café serán mejores
para quienes lo producen.
7. ¿cuenta con un control de los costos y gastos de producción?
R//: los gastos y costos son llevados por la contadora para el proceso que se lleva a
cabo con la DIAN y las declaraciones de renta
8. ¿realiza un proceso de selección a los empleados?
R//: simplemente se conoce a la persona y se habla con ella, se dicen las condiciones
del trabajo y se realiza el contrato de manera oral
9. ¿tiene algún convenio o contrato con los diferentes proveedores?
R//: no se cuenta con un convenio ya que para algunos productos se tiene un solo lugar
de donde traerlo (monopolizado)
10. ¿tiene documentado los diferentes procesos que se realizan en la
organización? ¿Los colaboradores tienen acceso a esta información?
R//: se tienen varios protocolos con sus respectivas actividades, estos no son
divulgados a los colaboradores
11. ¿cuenta con diferentes canales de comercialización del producto?
R//: algunos productos se pueden negociar con los habitantes de la zona, pero en si el
principal canal de comercialización es por medio de cooperativas
12. ¿participa en eventos de promoción de la empresa?
R//: hay algunos concursos que se realizan en la región donde se ha participado y se
han obtenido algunos premios o ventas al exterior por la calidad del café.
13. ¿cuenta con normas y políticas de la empresa?
R// : se cuenta con políticas de la empresa y protocolos de salud y seguridad en el
trabajo
14. ¿cuenta con la señalización y demarcación de maquinaria y equipo?
66
R//: se tienen algunas zonas señalizadas, pero se encuentran deterioradas por el
ambiente
15. ¿tiene un plan de SST, salud y seguridad en el trabajo?
R//: si se cuenta con capacitación y normas de seguridad
16. ¿realiza un plan de ejecución mensual sobre las actividades que se
deben realizar en la organización?
R//: actualmente no se cuenta con un registro de las actividades, así como no se tiene
alguna planeación ya que se trabaja bajo la marcha
17. ¿realiza campañas de cuidado ambiental?
R//: se cuenta con separación de los diferentes materiales, y se concientiza a los
colaboradores sobre el cuidado que se debe tener con el medio ambiente. Además la
empresa cuenta con un pozo séptico, y aprovechamiento de los desperdicios orgánicos
que se generan
18. ¿cuáles son los planes futuros de la organización?
R//: establecernos como una empresa productora de café de excelente calidad, que
cuida de sus trabajadores, cuenta con tecnología amigable con el medio ambiente
19. ¿qué procesos de verificación de calidad realiza tanto a los procesos
como al producto?
R//: no realiza una verificación de calidad, esta se realiza en la asociación de cafeteros
donde vende el producto, después de que se vende el café ellos hacen una evaluación
de café y notifican después como estuvo la calidad del mismo.
20. ¿cómo realiza el seguimiento del cumplimiento de metas y objetivos de
la empresa?
R//: en este momento no hace seguimiento a metas de la empresa, ya que tienen como
meta fija aumentar la cantidad de cargas vendidas al año este es su único referente
21. ¿cómo evalúa el rendimiento de sus colaboradores en los diferentes
procesos?
67
R//: no se hace ningún tipo de evaluación a los colaboradores ya que estos en su
mayoría no son estables, pueden trabajar un día o tres o una semana, así como toda la
época de recolección.
22. ¿establece metas por área?
R//: solo se tiene establecida la meta de producción de 10.000 kilos de café para el año
2020
23. ¿cómo es la organización que maneja por área?
R//: la empresa es muy pequeña por lo que se tiene una sola área genérica, que es el
área de producción
24. ¿ha pensado en metodologías de mejora para la compañía?
R//: tener un registro de inventarios, señalizar algunas zonas de la empresa y lotes
25. ¿qué aspectos considera usted que debería mejorar su empresa?
R//: el orden de las cosas, para preservarlas y que tengan mayor durabilidad.
26. ¿en qué áreas considera usted que se presentan las mayores
pérdidas?
R//: las mayores pérdidas se generan en proceso de limpieza ya que no genera valor al
producto
27. ¿registra las diferentes operaciones que se realizan para tener
completo conocimiento del estado de los lotes? (como limpieza,
fertilizantes e insecticidas usados, registro de fecha de plantación, edad de
la planta, cantidad entre otros)?
R//:no se realiza ningún registro
68
ANEXO 2. VSM PRODUCCIÓN DEL CAFÉ
ANEXO 3. VSM COMPRA DE INSUMOS Y HERRAMIENTAS
69
ANEXO 4. VSM GERMINADOR Y ALMACIGO
ANEXO 5. VSM PLANTACIÓN
70
ANEXO 6. VSM LIMPIEZA
ANEXO 7. VSM FERTILIZACIÓN
71
ANEXO 8.VSM APLICACIÓN FITOSANITARIA
ANEXO 9.VSM COSECHA Y RECOLECCIÓN
72
ANEXO 10.VSM BENEFICIO Y FERMENTACIÓN
ANEXO 11.VSM PROCESO DE SECADO
73
ANEXO 12.VSM EMPAQUE, ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE
ANEXO 13.VSM MANEJO DE DESECHOS ORGÁNICOS
74
ANEXO 14.VSM MANEJO DE DESECHOS RECICLABLES
ANEXO 15.VSM LIMPIEZA DE MAQUINARIA Y EQUIPO
75
ANEXO 16. PLANO DE LA EMPRESA
ANEXO 17. DIAGRAMA ESPAGUETI
76
ANEXO 18. PLANO DE LA EMPRESA DISTRIBUCIÓN PROPUESTA
ANEXO 19. PLANO DE LA EMPRESA DISTRIBUCIÓN PROPUESTA