ContenidoUnidad I: Sistema de costeo basado en actividades como herramienta de gestin administrativa21.1 Contabilidad administrativa. Conceptos generales21.1.1 Nuevas tendencias en la administracin de los negocios21.1.2 Desafos actuales de la administracin41.1.3 Definicin de la contabilidad administrativa61.1.4 Objetivos de la contabilidad administrativa7Diferencias y similitudes8a. Anlisis11b. Decisin11c. Puesta en ejecucin o prctica11b. Objetividad14c. Integridad14d. Confidencialidad141. 2 La administracin basada en actividades o gestin ABC141.2.2 Anlisis de los percutores o generadores de costos161.3 Sistema de costeo basado en actividades171.3.1 Definicin171.3.2 Asignacin en dos etapas18Solucin21

Unidad I: Sistema de costeo basado en actividades como herramienta de gestin administrativa

1.1 Contabilidad administrativa. Conceptos generales1.1.1 Nuevas tendencias en la administracin de los negocios La alta competitividad, los procesos de globalizacin que estamos viviendo actualmente y el crecimiento acelerado del sector servicio estn provocando grandes cambios en la forma de administrar las empresas. Esto trae consigo que se tenga que readecuar la informacin que se obtiene de la contabilidad a los nuevos tiempos para que las empresas puedan mantenerse siendo competitivas y rentables. Las principales causas que han originado estos cambios en los sistemas de informacin son:1. Control total de calidad. Es la filosofa de una cultura de trabajo que compromete al recurso humano en el mejoramiento continuo, de tal forma que a lo largo del tiempo se logre la productividad y se obtenga un liderazgo en costos que permita competir con altos grados de rentabilidad.1. Orientacin hacia los clientes. Recientemente las empresas se han volcado hacia la escucha del cliente. Se trata de ofrecer los productos y servicios que satisfagan totalmente las necesidades de los clientes. Para ello es necesario que el producto le proporcione un valor que justifique su precio. Esto implica que la administracin debe estar atenta a eliminar todos aquellos procesos o actividades que consumen recursos, pero que no generan ningn tipo de valor agregado para el cliente. Esto obliga a las empresas a tener un sistema de informacin de la cadena de valor (es el conjunto de actividades que se requieren para disear, producir, vender y entregar productos o servicios a los clientes[footnoteRef:1] o conjunto de funciones del negocio que agregan valor a los productos o servicios de la organizacin2). Analizar cada una de las etapas o procesos con el objetivo de determinar cules actividades no agregan valor a la empresa, implica que se puede llegar a alcanzar un liderazgo en costos. Las principales funciones de la cadena de valor son: Investigacin y desarrollo (I & D), diseo de productos, produccin, mercadeo, distribucin y servicio al cliente. [1: Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico, 2005, p. 4. 2 Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introduccin a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 13. ]

1. El tiempo como factor clave. El tiempo es una de las variables ms relevantes para el proceso de toma de decisiones. Este es un factor clave en cada una de las etapas de la cadena de valor. Las empresas necesitan disear, producir, vender, entregar y cobrar, tratando de minimizar el tiempo a fin de aumentar su liquidez y mejorar su rentabilidad. Para poder ir de la mano con todos estos cambios, en la actualidad se estn dando muchos avances importantes en el campo de la administracin y el desarrollo de las tecnologas. Algunos de los aspectos ms relevantes son:1. Justo a tiempo. Implica elaborar un producto cuando es necesario y en la cantidad demandada por el cliente, lo cual implica que los materiales que se usan para producir el producto se tengan en la cantidad necesaria al momento de usarse. Esta tcnica permite reducir considerablemente los inventarios de materia prima, productos en proceso y productos terminados. 1. Costeo basado en actividades. Esta herramienta tiene la ventaja de que reduce al mnimo el prorrateo (asignacin) de los costos indirectos de fabricacin entre los diferentes productos, clientes, zona geogrfica u otros factores de inters gerencial. 1. El crecimiento del sector de servicios. En cualquier economa el sector primario lo constituye la agropecuaria, el secundario la manufactura y el terciario que est integrado por el comercio y los servicios. En los ltimos aos el sector servicios ha tenido un gran crecimiento y desarrollo que se debe tomar en cuenta. Ello implica que se deben desarrollar sistemas de informacin que apoyen la planeacin, el control y la toma de decisiones en dicho sector.1. El desarrollo tecnolgico de los sistemas de informacin. Los sistemas de informacin modernos estn siendo afectados por el desarrollo de las tecnologas y en especial por el uso del computador. Con la computadora se puede eliminar mucho trabajo y reportes innecesarios que en algunos casos son inoportunos por la tardanza en finalizarlos. Actualmente existen muchos sistemas integrados de computacin para el rea de manufactura que procuran un mejor control de las operaciones en la empresa.1. El enfoque de funciones cruzadas. Es indispensable que los responsables de generar informes administrativos conozcan, al detalle, todas las actividades que se efectan en una empresa (cadena de valor). De esta forma se puede conocer el costo real de cada actividad y determinar cules de ellas no agregan valor, para su eliminacin o disminucin a travs del tiempo.1. Reduccin del ciclo de vida de los productos. Los cambios tecnolgicos, unido a unos clientes con unos gustos cambiantes de mercado han trado como consecuencia que el ciclo de vida de los productos se vaya acortando cada da ms. Ahora el reto mayor hay que buscarlo en la innovacin de los productos frente a los de la competencia. Al acelerarse y disminuirse este ciclo de vida de los productos que se fabrican, la empresa se ve en la necesidad de acortar los tiempos para la planeacin, la toma de decisiones y el control de las operaciones. El ciclo de vida del producto se refiere a las diversas etapas por las que atraviesa el producto, desde su concepcin y desarrollo, introduccin y maduracin en el mercado, hasta finalmente su retiro de l[footnoteRef:2]. En cada etapa, los administradores se enfrentan a costos y rendimientos potenciales diferentes. El tpico ciclo de la vida de un producto es el siguiente: Desarrollo del producto, introduccin al mercado, mercado maduro y descontinuacin del producto. [2: Ibid., p. 12.]

Otras herramientas modernas lo son: La utilizacin de la red del internet en los negocios, la innovacin de recientes formas de comercializacin, el surgimiento de nuevos medios de pagos diferentes al efectivo y la creciente competencia globalizada. El actual ambiente de los negocios obliga a las empresas a tener una estructura organizacional flexible que le permita adaptarse rpidamente a las demandas del mercado. En la actualidad, muchas empresas tienden a reducir al mnimo posible el tamao, de tal forma que tanto los recursos financieros como los humanos se enfoquen en la creacin de valor para los clientes. Algunas estrategias que se estn desarrollando en este sentido son las siguientes:1. Downsizing que consiste en reducir lo ms posible aquellas reas no estratgicas de la empresa.1. Outsourcing permite que la empresa se dedique exclusivamente a su rea principal de competencia y elimine aquellas actividades que no estn relacionadas con el proceso de satisfaccin del cliente. Estas ltimas deben ser realizadas por personal externo a la empresa. Las principales ventajas que proporcionan estas estrategias son: Reducen costos, optimizan las operaciones de la empresa, permiten atacar con rapidez nuevos mercados, evitan la dispersin de recursos y permiten explotar las potencialidades del negocio.1.1.2 Desafos actuales de la administracin Los cambios sealados anteriormente, en muchos casos, rebasan la capacidad de asimilacin de las empresas (gerentes) para dar respuesta a los mismos. Las ventajas competitivas sostenibles necesitan de la creacin e implementacin de nuevas tecnologas. En este sentido la educacin y las habilidades humanas sern las principales armas competitivas de este siglo XXI que recin se abre a la historia. Es preciso que los administradores seleccionen cul ser su estrategia competitiva, lo cual va a depender de cuatro factores estratgicos, cuyo objetivo es crear valor para los compradores (clientes), de tal forma que ste exceda el costo de llevarlo a cabo. Estos factores son:1. Liderazgo en costos. Consiste en que una empresa se convierta en el productor de menor costo dentro de su sector industrial. Puede lograrse a travs de economa de escala o tecnologas propias y exclusivas. Esto se origina cuando la empresa se convierte en productor o proveedor de bajo costos y asume bajos precios que destacan la eficiencia en costos [footnoteRef:3]. [3: Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 22-23.]

1. Diferenciacin. Se da cuando una empresa es nica en su sector industrial, por tener ciertas caractersticas y atributos en sus productos que son exclusivos y muy importantes para sus clientes. Esa exclusividad se recompensa con un mayor precio de mercado que est dispuesto a pagar el comprador para satisfacer mejor sus necesidades. Esta estrategia establece una distincin entre el producto de la empresa y el de los competidores, aadindole un valor suficiente por el que los clientes estn dispuestos a pagar un precio ms alto[footnoteRef:4]. La diferenciacin se relaciona generalmente con atributos del producto, con un sistema de distribucin que proporcione un dominio absoluto y total del mercado o con una publicidad agresiva y constante. [4: Ibid., p. 22.]

1. Enfoque. Consiste en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial, que implica seleccionar un segmento del sector y servirlo en forma exclusiva. Esta estrategia se puede dividir en dos: Enfoque de liderazgo en costos y enfoque de diferenciacin.1. Confrontacin. En el ambiente actual de negocios, mantener una ventaja competitiva evadiendo la competencia puede ser difcil. A mediano y an en el corto plazo, los competidores son por lo general capaces de igualar los factores que originalmente dieron una ventaja competitiva. Para un gran nmero de compaas, la clave futura para el xito puede ser confrontar la competencia, identificando y explotando las oportunidades temporales que impliquen una ventaja. En una estrategia de confrontacin, una empresa trata de diferenciar sus productos mediante la introduccin de nuevas caractersticas o trata de desarrollar una posicin de liderazgo de costos disminuyendo los precios aun cuando los competidores rpidamente ofrezcan productos equivalentes y se ajusten a los cambios de precios. Aun cuando sea potencialmente necesaria, una estrategia de confrontacin es menos rentable para las empresas que el liderazgo en costos o la diferenciacin. A travs de la cadena de valor, se genera el valor total de un producto o servicio. Las actividades que se originan en una empresa pueden dividirse en:1. Actividades primarias. Son las que tienen que ver con la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador, as como el seguimiento posterior a la venta. Pueden resumirse en: logstica interna, operaciones, logstica externa, mercadeo, ventas y servicios.1. Actividades de apoyo (secundarias). Sustentan las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos, tecnologas, recursos humanos y otras funciones de la empresa. Pueden resumirse en: abastecimiento (compras), desarrollo y tecnologa, administracin de recursos humanos, finanzas e infraestructura de la empresa. Ambos tipos de actividades pueden ser: a. Directas, cuando crean valor para el comprador e b. Indirectas, cuando permiten que las directas se realicen de manera continua. La clave del xito est en analizar la informacin o los flujos de informacin de cada actividad, as como los eslabones que las unen para lograr la optimizacin y la mejor coordinacin de los recursos dentro de la empresa. Las estrategias a seguir pueden ser: continuar con la actividad, eliminarla, reducirla al mximo o darla a conocer a los clientes. En el proceso de analizar los flujos de informacin de cada una de las actividades es donde actualmente cobran mayor importancia las diferentes herramientas que proporciona la contabilidad administrativa, para facilitar el liderazgo en costos o la diferenciacin a la hora de procurar lograr ventajas competitivas. El costeo basado en actividades, que veremos ms adelante, es una de esas herramientas modernas.1.1.3 Definicin de la contabilidad administrativa A la contabilidad se le considera, en la actualidad como una herramienta informativa que se usa para facilitar el proceso administrativo y la toma de decisiones por parte de los diferentes usuarios. Si las empresas quieren alcanzar un lugar destacado dentro del desarrollo econmico local y mundial deben exigirse un profesionalismo administrativo, para ello es preciso contar con un sistema de informacin relevante, oportuno y confiable que haya sido generado por un buen sistema de contabilidad. Existen diversas ramas de la contabilidad, entre las ms importantes tenemos:1. Contabilidad financiera. Esta parte de la contabilidad Se refiere a la informacin contable desarrollada para el uso de los participantes externos, como accionistas, proveedores, bancos y entidades gubernamentales reguladoras[footnoteRef:5]. Es el sistema de informacin orientado a proporcional informacin a terceras personas relacionadas con la empresa como accionistas, instituciones de crditos, inversionistas, empleados, gerentes y al gobierno a fin de facilitarle sus decisiones[footnoteRef:6]. Barfield considera que ha sido diseada para satisfacer las necesidades externas de informacin y cumplir con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA)[footnoteRef:7]. Sin embargo Horngren estima que esta se centra en presentar informes a terceros, mide y registra las operaciones de la empresa y proporciona estados financieros basados en los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA)[footnoteRef:8]. [5: Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O. Introduccin a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 5.] [6: Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico 2005, p. 13.] [7: Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 4.] [8: Horngren, Charles T., Foster George & Datar, Srikant M. Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice Hall. Dcima Edicin. Mxico, 2002, p. 3. ]

1. Contabilidad fiscal. Es el sistema orientado a dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones[footnoteRef:9]. Las obligaciones fiscales se adquieren con el gobierno a travs de la Direccin General de Impuestos Internos (DUI). La ley 11-92 (cdigo tributario) y las modificaciones y enmiendas que se han hecho posteriormente establecen todas las obligaciones tributarias de las empresas. [9: Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico 2005, p. 13.]

1. Contabilidad administrativa. Es el proceso de identificar, medir, acumular, analizar, preparar, interpretar y comunicar informacin que ayude a los administradores a cumplir los objetivos de la organizacin[footnoteRef:10]. Para Ramrez Padilla es un sistema de informacin al servicio de las necesidades de la administracin, con orientacin pragmtica destinada a facilitar las funciones de planeacin, toma de decisiones y control[footnoteRef:11]. Esta rama, de la contabilidad, es la que permite que la empresa logre, con diferentes tecnologas, una ventaja competitiva, de tal forma que alcance el liderazgo en costos y una clara diferenciacin que la distinga de las otras empresas del sector. El anlisis de todas sus actividades, as como de los elementos que la unen, facilita detectar reas de oportunidades para lograr una estrategia que garantice el xito. Barfield considera que la contabilidad administrativa se aboca a satisfacer las necesidades internas de informacin y a proporcionar informacin acerca del costeo de los productos para los estados financieros externos[footnoteRef:12]. Para Horngren la contabilidad administrativa mide y presenta informacin financiera y no financiera que ayuda a los gerentes a tomar decisiones para cumplir con las metas de una organizacin[footnoteRef:13]. En cambio para Warren la informacin de la contabilidad administrativa incluye datos histricos y estimados que son utilizados por la gerencia para llevar a cabo operaciones cotidianas, planear operaciones futuras y desarrollar estrategias generales de negocios[footnoteRef:14]. Torres Salinas la enfoca desde un punto de vista ms pragmtico al concluir que es el conjunto de tcnicas utilizadas para generar informacin til a los administradores para la toma de decisiones[footnoteRef:15]. En sentido general, las tcnicas usadas por la contabilidad administrativa generan informacin cuantitativa para determinar la mejor accin entre dos o ms alternativas. [10: Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O. Introduccin a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 5.] [11: Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico 2005, p. 13.] [12: Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 4.] [13: Horngren, Charles T., Foster George & Datar, Srikant M. Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice Hall. Dcima Edicin. Mxico, 2002, p. 2-3.] [14: Warren, Carl S., Reeve, James M. & Fess Philip E. Contabilidad Administrativa. Thomson Editores. Octava Edicin. Mxico, 2005, p. 2.] [15: Torres Salinas, Aldo S. Contabilidad de Costos. Anlisis para la toma de decisiones. Mc Graw - Hill. Segunda Edicin. Mxico, 2002, p. 6. 17 Ibid., p. 20-21.]

1.1.4 Objetivos de la contabilidad administrativa Entre los principales objetivos de la contabilidad administrativa17 se encuentran:1. Suministrar informacin para costeo de los productos y otros renglones de inters para la administracin.1. Motivar a los administradores para llevar a cabo la planeacin tanto operativa como estratgica.1. Colaborar en el proceso de toma de decisiones al generar reportes con informacin relevante.1. Permitir llevar a cabo el control administrativo como una herramienta para la retroalimentacin.1. Ayudar a evaluar el desempeo de los diferentes responsables de la empresa.1. Motivar a los administradores hacia el logro de los objetivos de la empresa.1.1.5 Contabilidad administrativa versus contabilidad financiera. Diferencias y similitudes Aunque la contabilidad financiera y la administrativa brotan de un mismo sistema de informacin, cuyo objetivo es la toma de decisiones de los usuarios, tienen diferencias y similitudes que son necesarias tomarlas en cuenta. Las principales discrepancias son:Aspecto a ConsiderarContabilidad AdministrativaContabilidad Financiera

Uso de la informacinLa administracin.Terceras personas.

EnfoqueAl futuro.Al pasado (hechos histricos).

Limitacin en el usoOpcional.Obligatoria.

ObjetivoMayor importancia a los datos cualitativos y los costos necesarios.Determina la utilidad con precisin y exactitud.

rea de AccinSe enfoca en reas especficas.Ve a la empresa como un todo.

Otras disciplinasSe auxilia de otras disciplinas.No usa otras disciplinas en su quehacer.

La contabilidad administrativa se auxilia de otras disciplinas como la estadstica, la economa, la investigacin de las operaciones, las finanzas, entre otras para completar los datos, con el fin de obtener la solucin a los problemas de la empresa. Para Horngren[footnoteRef:16] las principales diferencias se revelan en el siguiente cuadro: [16: Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introduccin a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 6.]

Aspecto a ConsiderarContabilidad AdministrativaContabilidad Financiera

Usuarios principalesInternos (Administradores).Internos y externos.

Libertad de eleccinEnfoque costo beneficio. Necesidades de la gerencia.Limitado por los PCGA y las NICs.

Implicaciones en el comportamientoInters por la influencia de las medidas tomadas en el comportamiento gerencial.Inters por la forma de medir y comunicar fenmenos econmicos.

Enfoque de tiempoOrientada al futuro.Orientada al pasado.

Horizonte de tiempo Flexible: hasta 15 aosMenos flexible: un trimestre o un ao.

Presentacin de los InformesInters por los detalles (productos, departamentos).Inters en la entidad como un todo.

Descripcin de actividadesCampo de accin menos preciso en su definicin. Uso intenso de disciplinas afines.Campo de accin ms preciso en su definicin. Uso menos intenso de disciplinas afines.

Otras diferencias que sealan otros autores[footnoteRef:17] entre estas dos ramas de la contabilidad son detalladas en el cuadro que sigue a continuacin: [17: Warren Carl S., Reeve, James M. & Fess Philip E.. Contabilidad Administrativa. Thomson Editores. Octava Edicin. Mxico, 2005, p. 2 y Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 4.]

Aspecto a ConsiderarContabilidad AdministrativaContabilidad Financiera

Informacin de los reportesObjetiva y subjetiva.Objetiva.

Preparacin de informesPeridicamente o segn se requiera.Peridicamente.

AlcanceEstrategias, presupuestos, polticas, pronsticos especiales, entre otras.Limitado a los estados financieros.

Principal enfoque organizacionalIntegrada (agregada). Parcial (por segmentos).

Caractersticas de la informacinActual o pronosticada, cuantitativa o cualitativa, monetaria o no monetaria, oportuna y razonablemente estimada.Histrica, cuantitativa, monetaria y comprobable.

Criterios principalesRelevancia situacional (nivel de utilidad), costo-beneficio y flexibilidad.PCGA, consistencia y comprobabilidad.

RegistroFormal e informal.Formal.

Las principales similitudes que comparten son:1. Se apoyan en el mismo sistema de informacin.1. Exigen responsabilidad a los gerentes sobre la administracin de los recursos puestos bajo su responsabilidad.1.1.6 El papel de la contabilidad administrativa en la planeacin, el control administrativo y la toma de decisiones1.1.6.1 La contabilidad administrativa en la planeacin La planeacin es necesaria por diferentes motivos para prevenir los cambios del entorno, para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin y como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos que integran la empresa. Al realizar una planeacin empresarial adecuada, se piensa obtener una mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y una mejor administracin de los recursos. La planeacin se define como el diseo de acciones cuya misin es cambiar el objeto de la manera en que ste haya sido definido[footnoteRef:18]. La planeacin puede ser a corto plazo (operativa o tctica) o a largo plazo (estratgica). Los presupuestos (es la expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda para coordinar e implementar el plan[footnoteRef:19] o es aquel que muestra el curso que debe seguir una empresa al sealar los planes del negocio en trminos financieros[footnoteRef:20]) y el modelo costo-volumen-utilidad son los instrumentos que apoyan la planeacin desde el punto de vista informativo. Para Barfield la planeacin es la habilidad para expresar la misin de la organizacin en trminos de las actividades y los recursos especficos que sern necesarios para el logro de las metas[footnoteRef:21]. [18: Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico 2005, p. 18.] [19: Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introduccin a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 10.] [20: Warren Carl S., Reeve, James M. & Fess Philip E.. Contabilidad Administrativa. Thomson Editores. Octava Edicin. Mxico, 2005, p. 178.] [21: Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 16.]

1.1.6.2 La contabilidad administrativa en el control administrativo La complejidad econmica de los tiempos actuales, junto a lo limitado de los recursos econmicos exige efectividad y eficiencia de los profesionales comprometidos con la administracin, a fin de lograr un uso ptimo de los insumos. Esto es posible lograrlo mediante la filosofa del mejoramiento continuo (cultura de la calidad total), a travs de la eliminacin de todo lo que no alcanza los estndares y de la supresin de todo lo que impida que se compita satisfactoriamente. Por lo tanto el control administrativo debe ser el proceso mediante el cual la administracin asegura de que los recursos son obtenidos y usados eficientemente en funcin de los objetivos planeados por la organizacin[footnoteRef:22]. Para Barfield un sistema de control administrativo debe servir para guiar la organizacin en el diseo e implementacin de estrategias, de tal modo que se alcancen las metas y los objetivos de la empresa[footnoteRef:23]. La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser til en el proceso de control como medio para comunicar informacin acerca de lo que la administracin desea que se haga, motivar a la organizacin a fin de que se acte en la forma adecuada para alcanzar los objetivos de la empresa y evaluar los resultados, para juzgar que tan buenos resultados se obtienen. [22: Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico 2005, p. 19.] [23: Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 44.]

Una vez concluida una determinada operacin se deben medir los resultados y compararlos con el estndar fijado previamente (evaluacin o informes de desempeo, proporcionan retroalimentacin al comparar los resultados con los planes y destacar las variaciones, que son desviaciones de los planes[footnoteRef:24]). [24: Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introduccin a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 10. 27 Ibid., p. 11.]

Las evaluaciones o informes de desempeo son un estmulo para la investigacin de excepciones, rubros en los cuales los montos reales son significativamente diferentes a los montos presupuestados. As se hace que las operaciones se ajusten a los planes o se revisen los planes. Esto se llama administracin por excepcin, que significa concentrarse en reas que se desvan del plan y hacer caso omiso de las reas que, se presume, estn operando sin problemas27.1.1.6.3 La contabilidad administrativa en la toma de decisiones La toma de decisiones se define como la eleccin deliberada entre un conjunto de cursos alternativos de accin, encaminada a lograr algn objetivo, es el corazn del proceso administrativo[footnoteRef:25]. [25: Ibid., p. 9.]

Para tomar una buena decisin es necesario usar un mtodo cientfico[footnoteRef:26]. Este se resume de la siguiente manera: [26: Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico 2005, p. 20.]

a. Anlisis1. Reconocer que existe un problema.1. Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios.1. Obtener y analizar los datos. b. Decisin1. Proponer diferentes alternativas o cursos de accin.1. Seleccionar la mejor. c. Puesta en ejecucin o prctica1. Poner en prctica la alternativa seleccionada.1. Realizar la vigilancia (supervisin o auditoras) necesarias para controlar el plan elegido. Para disear un buen sistema contable se deben tomar en consideracin los siguientes elementos:1. El balance costo - beneficio. Es la ponderacin de los costos estimados contra sus beneficios probables. Esta es la consideracin primordial para elegir entre diversos sistemas y mtodos contables. En la contabilidad debe existir una relacin directa entre la cantidad de tiempo y los fondos que la administracin est dispuesta a gastar en el anlisis de costos y el grado de contabilidad deseada. Los administradores debern usar el anlisis de costos y las tcnicas de control tan solo cuando los beneficios anticipados que se producirn al ayudar a lograr las metas de la administracin excedan a los costos[footnoteRef:27]. [27: Rayburn, Letricia Gayle. Contabilidad y Administracin de Costos. Mc Graw Hill. Sexta Edicin. Mexico 1999, p. 7.]

1. Implicaciones en el comportamiento humano. Esto se refiere al efecto del sistema contable sobre el comportamiento (decisiones) de los administradores[footnoteRef:28]. El sistema debe proporcionar presupuestos exactos y oportunos e informes de desempeo de forma que sean tiles para los administradores, en caso contrario, estos informes no tienen ningn beneficio. La administracin es ante todo una actividad humana que debe concentrarse en cmo ayudar a las personas a que realicen bien su trabajo. [28: Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introduccin a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 9.]

Es evidente que la calidad de las decisiones de cualquier empresa est en funcin directa con el tipo de informacin disponible. A mejor calidad de informacin se asegura una mejor decisin. El modelo ideal de un sistema de informacin administrativo es el de la contabilidad por productividad (accountability), que consiste en usar todas las herramientas de la contabilidad administrativa e integrarlas en un solo suprasistema de informacin cuantitativa[footnoteRef:29]. [29: Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico 2005, p. 20.]

La informacin que genera la contabilidad es usada por la administracin en la toma de decisiones, pero es importante aadir a todo esto el elemento humano, el que elige la mejor alternativa, ya que la experiencia profesional y sus conocimientos, junto con la informacin contable le permiten elegir correctamente.1.1.7 Sistemas de informacin administrativas tradicionales y contemporneas Actualmente muchas empresas siguen aferradas a usar sistemas de informacin de costos cuya nica finalidad es determinar el costo de los productos, para conocer la valuacin de los inventarios y el costo de ventas. Sin embargo, ante el reto de mejorar constantemente la productividad para competir con costos ms bajos, poder fabricar productos ms complejos con un ciclo de vida ms corto y con una competencia cada vez ms feroz, estos sistemas tradicionales quedan obsoletos y desfasados. De otro lado se da el caso de algunas empresas que estn usando nuevos sistemas que permiten detectar si se est o no entregando a los clientes productos que le agregan o no valor. De esta forma se procura una cultura de calidad que mejora simultneamente la satisfaccin de los clientes y las utilidades de la empresa. Las principales diferencias entre los sistemas de informacin administrativas tradicionales y los contemporneos son las que se detallan a continuacin:1. El sistema tradicional utiliza para asignar los costos indirectos un detonador (base) que se fundamenta siempre en las unidades, el contemporneo utiliza una base que tiene relacin lgica como detonador.1. En el sistema tradicional el prorrateo es intensivo, mientras que en el contemporneo se utiliza una identificacin intensiva para distribuir los costos indirectos.1. En el tradicional existe una fuerte orientacin a costear, no busca en s mismo el mejoramiento continuo. En el contemporneo existe una fuerte orientacin para incrementar la eficiencia con el objetivo de obtener liderazgo en costos.1. El tradicional es un sistema rgido, mientras que el contemporneo es flexible, diseado en funcin de las necesidades de los usuarios.1. El tradicional usa slo indicadores financieros para la evaluacin de la actuacin de los gerentes, mientras que el contemporneo usa financieros y no financieros para evaluar el desempeo.1. El tradicional ofrece poca orientacin hacia el usuario interno, mientras que el contemporneo otorga mucha orientacin hacia este tipo de usuarios. Los sistemas de informacin contemporneos ofrecen ventajas muy interesantes para las empresas (seguridad en el proceso de costeo, facilidad en el proceso de toma de decisiones, ayuda en la ejecucin de la planeacin estratgica, entre otras), logrando as el liderazgo en costos. Las empresas no pueden aferrarse a sistemas de informacin administrativas que no permitan lograr ventajas competitivas.1.1.8 Actitudes ticas de los contadores administrativos Los profesionales de la contabilidad administrativa y de la administracin financiera tienen la obligacin con el pblico, con su profesin, con la empresa a la que sirven y consigo mismos, de mantener las normas de conducta tica ms estrictas. En reconocimiento de esta obligacin, el Instituto de Contadores Administrativos promulg las siguientes normas de conducta tica para estos profesionales. El cumplimiento de estas normas es fundamental para lograr los objetivos de la contabilidad administrativa. Las principales actitudes ticas que deben tener quienes proveen informacin sobre la organizacin son: a. Competencia (Capacidad[footnoteRef:30]) [30: Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introduccin a la Contabilidad Administrativa. Prentice Hall Inc. Undcima Edicin. Mxico, 2001, p. 24.]

1. Estar atento a las innovaciones en el campo de la contabilidad administrativa y dominar con profundidad las tecnologas propias de este campo de conocimiento. Mantener un nivel apropiado de capacidad profesional.1. Trabajar de acuerdo con las leyes o dems regulaciones que deben respetarse, sobre todo en el proceso de toma de decisiones.1. Preparar informes y recomendaciones completas, basndose en un anlisis claro y profundo de la informacin. b. Objetividad1. Comunicar la informacin en forma justa y objetiva.1. Revelar toda aquella informacin (comentarios y recomendaciones) que se consideren pertinentes, debido a que pueden influir en tomar tal o cual alternativa. c. Integridad1. Mantenerse imparcial ante discrepancias e intereses particulares que pudieran afectar a la empresa, segn la decisin que se tome.1. Aceptar y comunicar cuando se tienen determinadas limitaciones profesionales en ciertos campos del conocimiento, de tal forma que se consulte a un experto para tener una informacin ms completa al momento de tomar decisiones.1. Comunicar cualquier informacin favorable o desfavorable a los que deben tomar las decisiones.1. Poner de manifiesto cualquier actitud o actividad que se est desarrollando que pueda afectar a la empresa, en cualquiera de las reas que apoya la contabilidad administrativa.1. Rechazar cualquier obsequio, hospitalidad o favor que pueda influir sobre sus acciones.1. Abstenerse de participar o apoyar cualquier actividad que pueda desprestigiar la profesin. d. Confidencialidad1. Debe mantener en secreto toda informacin a la cual tenga acceso durante su trabajo, a no ser que se le autorice a comunicarla.1. Nunca deber utilizar la informacin obtenida durante su trabajo para beneficio personal o de terceras personas.1. El responsable debe asegurarse de que sus colaboradores y subordinados mantengan la informacin, y que de ninguna forma la utilicen en perjuicio de la empresa.1. 2 La administracin basada en actividades o gestin ABC La determinacin del costo del producto representa un punto de inters para todos los administradores. Desde este punto de vista la administracin debe concentrarse en detectar si los clientes consideran que existe una relacin equitativa entre el precio que pagan y el valor que estos productos le proporcionan. La administracin basada en actividades centra la atencin en aquellas actividades en las que se incurre durante el proceso de produccin para buscar la forma de mejorar el valor que recibe el cliente y la utilidad resultante que se logra al suministrarlo[footnoteRef:31]. Los conceptos que abarca la administracin basada en actividades son los siguientes: [31: Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 132.]

1. Anlisis de actividades.1. Anlisis de percutores o generadores de costos.1. Costeo basado en actividades.1. Mejoramiento continuo.1. Control operacional.1. Evaluacin de desempeo.1. Reingeniera de los procesos del negocio. Estos conceptos ayudan a la empresa a producir de manera ms eficiente, a determinar los costos con mayor exactitud, a controlar y evaluar el desempeo con mayor efectividad. Un componente fundamental de la administracin basada en actividades es el anlisis de las actividades, que es el proceso de estudiar las actividades para clasificarlas y disear formas que permitan minimizar o eliminar las que no generan valor agregado[footnoteRef:32]. [32: Idem.]

1.2.1 Visin estratgica de las actividades. En el contexto de los negocios, una actividad es una accin repetitiva que se desempea para el cumplimiento de las funciones de un negocio[footnoteRef:33]. Las actividades pueden clasificarse en aquellas que generan valor agregado a los productos y aquellas que no lo generan. Una actividad que genera valor agregado aumenta el valor de un producto para los clientes y es aquella por la cual ellos estn dispuestos a pagar. Por el contrario, una actividad que no genera valor agregado, aumenta el tiempo que se debe usar para elaborar un producto, pero no incrementa su valor. Las actividades que no generan valor son innecesarias desde el punto de vista de los clientes, esto implica que crean costos que pueden ser eliminados sin afectar el valor de mercado o la calidad del producto. Algunas actividades que no generan valor son esenciales para las operaciones del negocio, pero los clientes no estn dispuestos a pagar por ellas de manera voluntaria. Entre stas tenemos la preparacin de facturas como documento para la venta y cobro, el archivo de documentos, las inspecciones realizadas en el control de la calidad de los productos, entre otras. [33: Idem.]

Para realizar el anlisis de las actividades, los administradores deben comenzar por identificar los procesos organizaciones. Los procesos incluyen la produccin, distribucin, venta, administracin y otras funciones de la empresa. Una organizacin debe definir un proceso antes de intentar asociarlo con las actividades que se relacionan con l. Los procesos no deben forzarse o definirse de modo que se ajusten a las actividades, ms bien, las actividades deben ajustarse a los procesos[footnoteRef:34]. [34: Mecimore, Charles D. & Bell, Alice T.. Are We Ready for Fourth Generation. Management Accounting. January from 1995. p.24.]

Por lo general los procesos son de naturaleza horizontal y se entrelazan con mltiples reas funcionales. Cualquier proceso de produccin puede influir en las reas de ingeniera, compras, almacenamiento, finanzas, recursos humanos o mercadeo. Para cada proceso diferente se debe preparar un mapa del proceso, esto es un diagrama de flujo detallado que indica cada uno de los pasos que deben seguirse para hacer o fabricar algo[footnoteRef:35]. Se deben incluir todos los pasos y todas las reas afectadas. Despus que se ha desarrollado el mapa del proceso, se puede construir una grfica de valor en la que se identifiquen las etapas y el tiempo que se utilizar en cada una. El tiempo puede expresarse en cuatro formas generales: Tiempo de procesamiento o servicio, tiempo de inspeccin, tiempos de transferencia y tiempos ociosos o perdidos. El tiempo de procesamiento representa un valor agregado. En cambio, el de inspeccin, transferencia y ociosos no representan ningn valor agregado. [35: Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 133. 39 Ibid., p. 136.]

El visualizar el tiempo de inspeccin y el tiempo de transferencia como elementos que no generan valor agregado es en teora correcto. Es cierto que pocas organizaciones puedan eliminar por completo todas las funciones de control de calidad y todos los tiempos de transferencia. Sin embargo, comprender la naturaleza de no generar valor agregado de estas funciones debe ayudar a los administradores en su esfuerzo por reducirlas hasta donde fuera posible. Las actividades que no generan valor agregado pueden atribuirse a factores sistmicos, fsicos o humanos.1.2.2 Anlisis de los percutores o generadores de costos Las empresas realizan gran cantidad de actividades que consumen recursos y en consecuencia originan costos. Todas las actividades tienen percutores de costos, los cuales se definen como aquellos factores que tienen relaciones directas de causa-efecto con un costo39. En una unidad, rea o departamento de una empresa es posible encontrar e identificar un gran nmero de percutores de costos. Por ejemplo, los percutores de costos del seguro de accidentes de trabajo de la fbrica pudieran ser el nmero de empleados que se tenga en la fbrica, el valor del activo fijo o el nmero de accidentes o reclamaciones que ocurren durante un periodo determinado. Los percutores de costos pueden estar relacionados con medidas de volumen (por ejemplo, las horas mquinas, las horas de mano de obra directa (HMOD) o el nmero de unidades) o pueden no estar relacionados con medidas de volumen, los cuales reflejan por lo general la realizacin de transacciones especificas (por ejemplo, tiempo de carga de las mquinas, rdenes de trabajos o distancias recorridas). Se pueden identificar una gran cantidad de percutores de costos que se usan para la acumulacin de los costos o la eliminacin de actividades. La administracin debe limitar los percutores de costos seleccionados a un nmero razonable y asegurarse que el costo de medicin de un percutor no sea superior al beneficio que se derivara de su uso. El percutor de costos debe ser fcil de entender y debe estar relacionado en forma directa con la actividad que se est desempeando y ser apropiado para la medicin del desempeo. 1.3 Sistema de costeo basado en actividades 1.3.1 Definicin Los tres componentes fundamentales del costeo basado en actividades (Activity Based Costing) o costeo ABC (gestin ABC) son el reconocimiento de que existen varios niveles de costos, la acumulacin de costos en conjuntos apropiados y el uso de percutores mltiples de costos para asignar stos a los productos o servicios. El costeo ABC es un sistema de costeo que centra la atencin en las diversas actividades que se desempean en una organizacin y recopila los costos con base en la naturaleza fundamental y el alcance de esas actividades[footnoteRef:36]. Este mtodo se concentra en la asignacin de costos a los productos, basndose en las actividades que se realizan para producir, realizar, distribuir o dar apoyo a los productos. El sistema de costeo ABC rastrea primero los costos a las actividades y despus a los productos y otros objetos de costos. La suposicin subyacente es que las actividades consumen recursos, y los productos y otros objetos de costos consumen actividades. Los seis pasos[footnoteRef:37] esenciales, al disear un sistema de costeo ABC son: [36: Ibid., p. 141.] [37: Hansen, Don R. & Mowen, Maryanne M.. Administracin de Costos: Contabilidad y Control. Primera Edicin. Thomson Editores. Mxico, 2003, p. 446-447.]

1. Identificar, definir y clasificar las actividades y atributos claves.1. Asignar el costo de los recursos a las actividades.1. Asignar el costo de las actividades secundarias a las actividades primarias.1. Identificar los objetos de costos y especificar la cantidad que consume cada actividad mediante los objetos de costos especficos.1. Calcular las tasas de actividades primarias.1. Asignar los costos de actividad a los objetos de costos. El costeo ABC es til en las organizaciones que poseen las siguientes caractersticas:1. La produccin de una amplia variedad de productos.1. Altos costos indirectos que no son proporcionales al volumen en unidades de los productos individuales.1. Un grado de automatizacin importante.1. Mrgenes de utilidad difcil de explicar.1. Productos difciles de elaborar que generan grandes utilidades y productos fciles de elaborar que generan prdidas. Las empresas con las caractersticas anteriores pueden estar interesadas en reevaluar sus sistemas de costos e implementar un sistema de costeo ABC.1.3.2 Asignacin en dos etapas Despus de registrarse en el mayor general y en las cuentas auxiliares, los costos se acumulan en conjuntos de costos por centros de actividades. Un centro de actividades es un segmento del proceso de produccin o servicio respecto del cual la administracin desea un reporte separado de los costos de las actividades desempeadas[footnoteRef:38]. [38: Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edicin. Mxico, 2005, p. 142. 43 Ibid., p. 143.]

Al identificar y definir los costos, la administracin debe considerar los siguientes aspectos:1. Proximidad geogrfica del equipo.1. Centros de responsabilidades administrativamente definidos.1. Magnitud de los costos de los productos.1. Necesidad de mantener el nmero de centros de actividades a un nivel manejable. Los costos que tienen un mismo percutor se acumulan en conjuntos de cuentas (pools) que reflejen el nivel apropiado de que los mismos ocurran (unidad, lote o productos/proceso). La recopilacin de los costos en conjuntos que reflejen los mismos percutores de costos permite a los administradores reconocer actividades interfuncionales en una organizacin. Despus de la acumulacin, los costos se asignan a partir del conjunto de costos del centro de actividades y, mediante el uso de un segundo percutor, se asignan a los productos. Estos generadores reciben el nombre de percutores de actividades quienes miden los requerimientos que provienen de las actividades y los recursos que consumen los productos43. Los percutores de costo de la etapa de recoleccin pueden diferir de los percutores de costos de actividades que se usaron en la etapa de asignacin, porque los costos de algunos centros de actividades no son atribuibles a niveles de actividades ms bajos. Los costos situados a nivel ms bajo de actividad deben asignarse a los productos mediante el uso de percutores relacionados con el volumen.1.3.3 Los costos indirectos de fabricacin y los problemas para su asignacin. Comparacin entre el costeo ABC y el costeo tradicional El gran reto de las empresas al momento de costear sus productos no es identificar la materia prima directa o la mano de obra directa, pues estos son costos perfectamente identificables a un determinado producto. Por el contrario, los costos indirectos de fabricacin han sido desde hace mucho tiempo el centro de una discusin en el momento de incluirlos en el costo del producto. El sistema de costeo tradicional asigna los costos indirectos bajo el supuesto de que stos tienen una estrecha relacin con las unidades producidas. De esta forma los costos indirectos son estimados (asignados o aplicados) a los productos usando un prorrateo con base en alguna medida unitaria. Para llevar a cabo la aplicacin de los costos indirectos en el producto, las empresas tienen dos opciones:1. El uso de tasas de aplicacin a nivel de una planta.1. El uso de tasas de aplicacin a nivel departamental. El sistema tradicional de costeo es correcto en el caso de que una empresa produzca en su planta un solo producto, puesto que todos los costos indirectos serian fcilmente identificables a ese producto en particular. El uso de prorrateo arbitrario puede traer consigo graves repercusiones para la empresa. Entre estas dificultades tenemos:1. El precio de venta del producto sea inferior al costo que implica producirlo, o por el contrario, ser tan alto que no sea competitivo en el mercado.1. Mrgenes de utilidad difciles de explicar.1. Eliminar un producto que aparenta ser costoso y que en realidad subsidia a otros productos pocos competitivos.1. Mantenimiento de clientes cuyo costo es mayor a los ingresos que proporcionan.1. Dificultad para visualizar las reas que no agregan valor al producto. Ciertos productos o servicios crean ms costos indirectos que otros. Aunque algunos de estos costos indirectos adicionales pueden ser ocasionados por la variedad de productos o por la complejidad del producto o de los procesos, otros pueden estar siendo ocasionados por los departamentos de servicios (apoyo). Muchas empresas que han automatizado sus procesos de produccin han experimentado significativas reducciones en la mano de obra y fuertes aumentos en los costos indirectos. En estos casos, el uso de la mano de obra directa como base de asignacin de los costos indirectos origina tasas de aplicacin muy altas. Los productos que se fabrican usando un equipo automatizado tienden a verse afectados con una cantidad insuficiente de costos indirectos, mientras que los productos que se elaboran usando altas proporciones de mano de obra directa tienden a verse sobrecargados al asignar los costos indirectos. Las asignaciones de costos tradicionales enfatizan que slo los costos del producto se asignen a los productos al mismo tiempo que se desembolsan. El costeo ABC reconoce que algunos costos del perodo (gastos de investigacin y desarrollo, gastos de distribucin, entre otros) pueden ser razonables y asociable con productos especficos, y por lo tanto, deberan asignarse a esos productos. Este reconocimiento cambia la perspectiva tradicional del costo del producto, en comparacin con el costo del periodo.1.3.4 Actividades: Qu son y cmo se identifican? El costeo basado en actividades es una herramienta desarrollada a principios de la dcada de los noventas del siglo pasado por Robert Kaplan y Robin Cooper con el fin de proveer formas ms razonables para asignar los costos indirectos de fabricacin y los gastos de los departamentos de servicios a actividades, productos y clientes. La meta del costeo ABC no es asignar los costos indirectos de fabricacin a los productos, sino medir y luego asignar un costo a todos los recursos usados por las actividades que dan soporte a la produccin y a la entrega de productos y servicios a los clientes. El supuesto bajo el cual funciona el costeo ABC es que los productos consumen actividades y stas recursos. Una actividad es definida como una accin realizada por una persona o una mquina para entregar algo a otra persona[footnoteRef:39]. La identificacin de las actividades requiere de una serie de observaciones y entrevistas en el rea de trabajo, en donde se determinan cuestiones tales como: recursos que se usan para llevar a cabo la actividad, el tiempo que se invierte en llevarla a cabo, los beneficiarios (clientes) inmediatos del producto de la actividad, entre otros aspectos. De esta informacin se forma un diccionario de actividades en donde se enumeran las diferentes actividades y los atributos particulares (factores financieros y no financieros que describen cada actividad en lo particular). En esta parte existen tres factores que debemos tomar en cuenta para la identificacin de las actividades en el proceso productivo. Estas son: [39: Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Sptima Edicin. Mxico 2005, p. 79. ]

1. Las actividades deben tener un resultado o producto identificable.1. Debe haber un cliente para ese producto.1. Debe absorber una proporcin importante de tiempo de por lo menos una persona (debe haber una persona encargada de la actividad).1.3.4.1 Costeo de las actividades Una vez que se han identificado las actividades, la siguiente parte del proceso es determinar el costo en que se incurre por realizar cada una de ellas. Esto implica que deben identificarse los recursos que se consumen para llevarla a cabo. Entre estos tenemos: materiales, mano de obra, tiempo, energa y otros. La forma de correlacionar las actividades con objetos de costos (tales como productos, servicios y clientes) es hecho a travs de los detonadores (percutores, generadores o cost drivers) de costos por actividades. 1.3.4.2 Generadores de costos o cost drivers. Concepto y seleccin Un detonador de costos por actividad es una medida cuantitativa de lo que se invierte de un determinado recurso en una actividad[footnoteRef:40] . Estos percutores o cost drivers requieren, a parte de los tradicionales en funcin de HMOD o de horas mquinas, el uso de medidas para asignar costos por tiradas, mantenimiento de producto o mantenimiento clientes, a cada producto o al cliente. [40: Ibid., p. 80.]

Existen tres tipos de generadores, en el costeo ABC, de acuerdo con la funcin a la cual se asigna el costo de las actividades, del producto o del servicio. Estos son:1. Por transaccin. Aqu tenemos el nmero de tiradas de produccin, el de unidades producidas o de clientes atendidos. Este tipo es el ms fcil de obtener y el menos costoso, pero puede ser tambin en menos exacto, puesto que asume que se usa la misma cantidad de recursos cada vez que la actividad es llevada a cabo.1. Por duracin. Entre estos tenemos el tiempo para preparar una tirada, las horas de inspeccin u HMOD. Representan el tiempo requerido para llevar a cabo una actividad. Este tipo de detonador debe ser usado cuando existe una variacin significativa entre lo que diferentes productos requieren de una misma actividad.1. Por intensidad. Asigna directamente los recursos usados cada vez que una actividad es llevada a cabo. Este tipo de percutor es el ms exacto, pero al mismo tiempo el ms costoso al momento de implementar, puesto que requiere de un sistema por rdenes para rastrear todos los recursos usados por una actividad en particular.1.3.4.3 Asignacin del costo de las actividades a los objetos de costo Una vez que se determina el costo de las actividades, ste debe ser asignado a los productos en funcin de los cost drivers utilizados para cada actividad. Esto se hace obteniendo una tasa predeterminada por cada detonador de costo y luego multiplicndola por la base real utilizada para cada actividad, para obtener as cunto se le va a asignar a cada producto por la actividad consumida para poder producirlo. La meta final del costeo ABC no es prorratear costos comunes (materia prima o mano de obra) a los productos, sino medir y luego asignar un costo a todos los recursos utilizados por las actividades de soporte a la produccin y distribucin de bienes o servicios a los clientes de la empresa. El sistema de administracin de costos, en especial el costeo ABC, permite a los gerentes analizar las funciones, los procesos y las actividades que se realizan en toda su cadena de valor, dado que la empresa, como resultado del costeo, es segmentada en actividades que a su vez se integran en procesos y funciones.1.3.5 Ejercicio de ejemplo para el costeo tradicional y el costeo ABC Comarca, S. A. produce y vende carteras. En una de sus plantas se elaboran dos tipos de carteras: Regular y Exclusiva, cuyas actividades relativas a los costos indirectos, se presentan a continuacin:ActividadesCostosGenerador de Costos

Preparacin materiales$ 200,000Costo de materiales

Arranques de mquinas$ 150,000Nmero de arranques

Operacin de mquinas$ 100,000Horas de mquinas

La siguiente informacin se relaciona con la produccin y los datos reales para el mes pasado:CarterasUnidadesCostos PrimosHoras MquinasCosto de MADNmero Arranques

Regular500$ 1,5008,000$ 300,00020

Exclusiva400 1,7002,000 400,00080

De acuerdo con el sistema actual, los costos indirectos se asignan a las carteras en base a las horas mquinas. Las carteras se producen y se mueven por corridas.Requerido:1. Encuentre por el sistema tradicional:0. La tasa de asignacin de los CIF.0. Determine los costos indirectos unitarios asignado a cada producto0. Determine el costo unitario para cada tipo de cartera.1. Encuentre por el sistema de costeo ABC:1. La tasa de asignacin para las actividades dadas.1. Determine los costos indirectos unitarios usando dichas tasas.1. Determine el costo unitario para cada tipo de cartera.Solucin1A. Determinacin de la tasa de CIF (Sistema de Costeo Tradicional)Tasa de CIF = CIF presupuestado / horas mquinasTasa de CIF = (200,000 + 150,000 + 100,000) / (4,000 + 6,000)Tasa de CIF = (450,000 / 10,000)Tasa de CIF = $45.00 por hora mquina1B. Determinacin del CIF unitarioCarteraTasa de CIFHMODCIF total AsignadoUnidadesCIF Unitario

Regular$ 45.008,000$ 270,000500$ 720

Exclusiva$ 45.002,000$ 180,000400$ 225

1C. Determinacin del costo unitarioCarteraCosto PrimoC I FCosto Unitario

Regular$ 1,500$ 720$ 2,220

Exclusiva$ 1,700$ 225$ 1,925

2A. Determinacin de la tasa de CIF (Sistema de Costeo ABC)ActividadGeneradorCosto Actividad Cantidad GeneradorTasa de CIF

Preparacin materialesCosto materiales$ 200,000$ 700,000$ 0.2857

Arranques mquinasNmero arranques$ 150,000100$ 1,500

Operacin mquinasHoras mquinas$ 100,00010,000$ 10

2BA. Determinacin del CIF unitario -Cartera RegularActividadesTasa de CIFCantidad GeneradorCIF Total AsignadoUnidadesCIF Unitario

Preparacin materiales$ 0.2857$ 300,000$ 85,714500$ 171

Arranques mquinas$ 1,50020$ 30,000500$ 60

Operacin mquinas$ 108,000$ 80,000500$ 160

CIF Total$ 391

2BB. Determinacin del CIF unitario -Cartera ExclusivaActividadesTasa de CIFCantidad GeneradorCIF Total AsignadoUnidadesCIF Unitario

Preparacin materiales$ 0.2857$ 400,000$114,286400$ 286

Arranques mquinas$ 1,50080$ 120,000400$ 300

Operacin mquinas$ 102,000$ 20,000400$ 50

CIF Total$ 636

2C. Determinacin del costo unitarioCarteraCosto PrimoC I F UnitarioCosto Unitario

Regular$ 1,500$ 391$ 1,891

Exclusiva$ 1,700$ 636$ 2,336