Junio de 2017

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Si me enseñaste algo, este libro va dedicado a ti

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Índice De la web municipal a la smart city.............................................12

Ayuntamientos en Internet.......................................................15 Datos públicos.........................................................................16

El efecto “silo”....................................................................17 Los datos abiertos...............................................................19 Big “urban” data.................................................................22

Redes.......................................................................................23 El WiFi público...................................................................25 Redes Móviles....................................................................26 La fibra óptica.....................................................................29 Satélites...............................................................................31

Plataformas inteligentes..........................................................33 Inteligencia versus sensibilidad..........................................34 Verticalidad versus horizontalidad......................................35

La eAdmin...............................................................................37 El impulso al emprendimiento de base tecnológica................39 La “Smart City” vista desde un Gobierno Local.....................40 Referencias..............................................................................41

Cambios en el mundo del trabajo ................................................44 Emprendimiento de base tecnológica 1.0: los “centros deempresas” ................................................................................46 Los espacios de co-working ...................................................48 Servicios públicos para start-ups ............................................49

Cómo empezar: los eventos ...............................................50 Modelos públicos de incubación de start-ups ....................51 Gestión de una incubadora pública de start-ups mediantegestión pública indirecta .....................................................53 Midiendo el impacto de las incubadoras............................56

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El mapa urbano del emprendimiento..................................58 ¿Adónde fueron las industrias? ..............................................61

“Made in the city” ..............................................................63 De la “Maker Faire” al “Fab lab” ......................................65 El modelo cooperativo .......................................................67 Acción pública para el cooperativismo...............................70 La industria 4.0 ..................................................................72

Referencias .............................................................................73 Hacia una estrategia urbana digital .............................................75

“Senseable City” antes que “Smart City” ...............................76 Decálogo para una “Senseable City” .................................79

Participación 2.0. ....................................................................80 Principios del Gobierno Abierto ........................................81 El Gobierno Abierto en las ciudades .................................83 Barcelona: participación ciudadana innovadora ................85 Zaragoza: transparencia y calidad en “open data” .............87 Consultas ciudadanas .........................................................89 Presupuestos participativos ................................................94 Urbanismo Participativo ....................................................95 City making colaborativo ..................................................98

Ciudades “open source”. ......................................................100 Referencias ...........................................................................102

El ciclo de la innovación urbana ...............................................104 La espiral de la innovación....................................................105 La inteligencia colectiva .......................................................107 Innovación urbana y Co-Creación ........................................109

Innovación urbana y código abierto .................................110 Rasgos de la ciudad de código abierto .............................112 Descifrando los proyectos urbanos de código abierto .....114

“Design thinking”: diseño centrado en el ciudadano ............116

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Principios generales de “Design Thinking” .....................117 “Design Thinking” en el ciclo de la innovación ..............118

Principios Lean Start-up para ciudades ................................118 Pensamiento Lean Start-Up .............................................119 Aplicación de Lean Start-Up en la innovación urbana ....121

Ciudades ágiles .....................................................................123 Gestión “ágil” de proyectos vs. Gestión “en cascada” ....124 Agilidad y co-creación .....................................................126

El ciclo de la innovación urbana: etapas y metodologías .....127 Un planeta de laboratorios urbanos .................................129 La cuádruple hélice ..........................................................131 El lugar importa ...............................................................132 Los datos, el quinto elemento ..........................................133

Referencias ...........................................................................134 Ecosistemas de innovación .......................................................136

Hubs de innovación...............................................................138 Estados Unidos ................................................................138 Europa ..............................................................................140 Usos y espacios ................................................................141 Características físicas .......................................................142 Usuarios y propuesta de valor ..........................................143 La gobernanza de la cuádruple hélice ..............................145 La razón de ser de los hubs de innovación urbana...........145

Los distritos de innovación ...................................................146 Definición y tipologías ....................................................147 Necesidad .........................................................................150 Innovación abierta ...........................................................151 La importancia del lugar ..................................................153 Densidad y proximidad ....................................................154 El espacio público y privado ............................................156

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El distrito como “Living Lab” .........................................157 Redes intangibles .............................................................158 Innovación inclusiva ........................................................160 Cambio cultural ...............................................................161 Y al final, la gestión .........................................................162 Decálogo para un distrito de innovación .........................163

Referencias ...........................................................................166 Gobernar la ciudad digital..........................................................169

Función y competencias .......................................................173 Estructura / Organización .....................................................177

“Áreas” versus “gerencias”...............................................179 Departamentos horizontales y departamentos verticales .181

La contratación pública ........................................................183 Presupuestos .........................................................................185

Estructura presupuestaria .................................................186 Tiempos presupuestarios y ciclo de proyectos .................189

El ciclo político ....................................................................190 Programas de financiación ...............................................190

Cómo introducir innovación .................................................191 ¿Dónde van mis impuestos? ............................................193 Construir una propuesta de valor .....................................195

Referencias ...........................................................................197

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De la web municipal a lasmart city

En los últimos años, primero con la administración electrónica(e-Admin) y después con el fenómeno de las “Smart Cities”, laAdministración Local ha cobrado un papel cada vez más relevantecomo impulsor de la innovación de carácter tecnológico. Losdepartamentos de informática, que en las décadas de los añosochenta y noventa estaban dedicados, fundamentalmente, a laprestación de servicios internos (telefonía, computación,microinformática, cobro de tributos, desarrollo de software,

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conectividad de centros públicos, etc), comenzaronprogresivamente a abrirse hacia la ciudadanía.

Con la llegada de Internet a mediados de los años noventa, lamayoría de los Ayuntamientos abrieron portales web, lo cualconstituyó el primer paso significativo de un proceso continuo delanzamiento y puesta en marcha de servicios públicos digitalesque, desde entonces, no ha hecho sino acrecentarse: desdecatálogos de datos abiertos a « mercados » (market place) localesde aplicaciones móviles, desde redes WiFi a superautopistas deinformación mediante tecnología de fibra óptica, desdeaceleradoras de negocios digitales (start-ups) a distritos enteros deinnovación, desde redes de sensores IoT (« Internet de lasCosas ») hasta repositorios de Big Data.

El proceso de incorporación progresiva de tecnologías digitales ala gestión urbana no es, en sí, algo que deba sorprendernos.Históricamente, las ciudades han ido incorporando las tecnologíasque el ámbito científico y técnico producían. Las ciudades se hanconstituido, a lo largo de la historia, como privilegiados « bancosde pruebas » de las diversas innovaciones que han surgido parapaliar los efectos de la concentración urbana : desde losacueductos en época romana que sirvieron para « deslocalizar »las ciudades de los lugares de abastecimiento de agua potable,hasta las grandes infraestructuras de transporte a largo del sigloXX, que permitieron disociar los lugares de trabajo de los deresidencia, evitando que los trabajadores de las industrias tuviesenque vivir a pie de las fábricas.

Lo que sí ha cambiado profundamente en los últimos tiempos es elpapel de las entidades locales en todo este proceso de

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incorporación de tecnología a eso que llamamos genéricamente“hacer ciudad” o “city making”. En primer lugar, y en un inicio,como fruto de la consolidación normativa de los ayuntamientoscomo principales responsables a nivel administrativo de la gestiónde la ciudad, de su planificación, de su diseño, de su operación y,en buena parte, de su financiación. Y en segundo lugar, como frutode los profundos cambios sociales y políticos acontecidos: hoy endía, y especialmente en el mundo occidental, vivimos en unasociedad con un vasto acceso a la información y al conocimiento,que va superando, aunque todavía de manera desigual, las barrerasde acceso a la cultura y que, por tanto, ejerce progresivamente unamayor participación en el devenir de la ciudad, de sus barrios, desus infraestructuras y de sus servicios. Fruto de estos dosfenómenos, uno normativo y otro social, los ayuntamientos, portanto, cada vez tienen más responsabilidad en la gestión urbana, yal mismo tiempo, y paradójicamente, delegan una mayor cuota dedicha responsabilidad en una ciudadanía cada vez másparticipativa.

A lo largo del presente volumen entraremos en profundidad encómo los ayuntamientos pueden ejercer, hoy en día, su rol paraimpulsar la innovación de base tecnológica en las ciudades,analizaremos las razones por las cuales deben hacerlo yrevisaremos tanto los principales campos de acción y de aplicaciónde dicha innovación urbana digital como posibles modelos denegocio y de sostenibilidad de los proyectos.

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Ayuntamientos en Internet Como explicábamos en el preámbulo, la incorporación de lastecnologías digitales a la gestión pública ha sido un procesoprogresivo que, de por sí, no tuvo nada de particular hasta lapopularización de Internet desde los inicios hasta el final de ladécada de los años noventa. Hasta entonces, la adopción de nuevastecnologías en los departamentos de informática de lascorporaciones locales tuvo como principal objetivo la mejora de laeficiencia en los procesos internos, con la consecuencia indirectade la mejora en el servicio al ciudadano. Sin embargo, con lallegada de Internet los ayuntamientos comienzan a lanzar susportales web. Se abre así una ventana a través de la cual laciudadanía va a poder comenzar a escudriñar la informaciónpública de su Ayuntamiento, lo cual supone un acicate importantea la hora de mejorar la gestión pública. Con la presencia de losayuntamientos en Internet se comienzan a proporcionar serviciospúblicos digitales, y aparece un tercer objetivo para laincorporación de tecnología en la gestión pública: la transparencia,es decir, la posibilidad de que los servicios públicos puedan serescrutados, medidos, o controlados, por un número creciente deciudadanos con acceso a la red.

La historia de la presencia de los Ayuntamientos en Internet valigada a la evolución de la tecnología y de los dispositivos enmanos de los ciudadanos. Si en un principio la presencia sereducía a portales web estáticos, diseñados para ser accedidosdesde ordenadores personales domésticos con conexión a Internetde baja velocidad, hoy en día la presencia de los gobiernos localesen la red incluye no sólo portales web dinámicos, de carácter

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interactivo y ricos en contenido multimedia, sino también canalesde vídeo, aplicaciones para tablets y móviles, portales de datosabiertos, servicios web para para comunicaciones M2M(“machine-to-machine”), o multitud de cuentas en redes sociales.

Asimismo, cada vez es más frecuente que los propios empleadospúblicos actúen como “embajadores” digitales de lascorporaciones locales donde trabajan a través de sus cuentaspersonales en redes sociales. Este hecho supone un cambio deparadigma que no debe ser minimizado. En un inicio, cuando secrearon las primeras cuentas de correo electrónico corporativas enlos Ayuntamientos, era habitual que, lejos de ser nominativas,tuvieran carácter funcional u organizativo. Cuentas de correoelectrónico comenzando por “alumbrado@[...]” ojefe_negociado_tributos@[...]” eran la norma. Aunque dichascuentas todavía persisten, es hoy en día frecuente encontrar aempleados públicos contribuir, desde sus cuentas personales, aforjar la imagen de su ayuntamiento en Internet, contribuyendo, deesta forma, a “humanizar” o “desinstitucionalizar” a lacorporación local ante sus conciudadanos. Este acercamiento entreciudadanía e institución es muy importante, pues uno de los rasgosdiferenciales de la Administración Local, respecto de otrasadministraciones, es la proximidad a la ciudadanía. Internetcontribuye, de esta forma, a potenciar este rasgo diferencial yúnico. Veremos, más adelante, que esta cercanía es un elementoclave en los procesos de innovación urbana.

Datos públicos Los Ayuntamientos recaban, almacenan y tratan una gran variedadde datos derivados de la gestión de la ciudad. Los datos se pueden

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referir a infraestructuras (como por ejemplo, la base de datos depuntos de reciclaje, o de paradas de autobús), a personas (elpadrón municipal, o el estado fiscal de los contribuyentes) o aentidades (p.e. la lista de cafeterías con terraza).

Originalmente, las políticas de datos en las entidades locales no sediseñaron de manera transversal, sino que muchas de las bases dedatos fueron originándose de manera aislada y desorganizada, amedida que surgían nuevas necesidades. Muchas de las bases dedatos públicos que aún persisten hoy en día tuvieron su origen enpequeñas bases de datos en “Microsoft access”, en el mejor de loscasos, o en simples hojas de cálculo “Microsoft Excel”. Laextensión de la microinformática desde principios de los añosnoventa, unida a la relativa sencillez de utilización de los paquetesde ofimática de Microsoft, permitieron que cualquier empleadopúblico, con unos conocimientos relativamente pequeños deinformática a nivel de usuario, pudiera comenzar a crear suspropias bases de datos al margen de los departamentos deinformática.

El efecto “silo”

En muchos análisis acerca de las dificultades para el progreso delconcepto de « Smart City » en las ciudades se habla del «efectosilo»1 , referido a que muchos de los datos en manos de lasentidades locales están compartimentados. Ya hemos visto una delas causas históricas de tal efecto: simplificando, el «efectoaccess» en los noventa es el precursor del «efecto silo» en nuestrosdías. Sin embargo, esta causa, de carácter, digamos, tecnológico,no es la única. También tenemos que mencionar que hay una causamás de carácter organizativo, fundamentada en una razón de

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carácter psicológico, como es la debilidad de los impulsoscooperativos frente a los colaborativos. La colaboraciónintra-departamental dentro de las organizaciones es algo que esnecesario cultivar y proteger, y que a menudo requiere un fuerteliderazgo desde arriba. Cuando este impulso se debilita, o si noexiste, las organizaciones tienden a cerrarse en sí mismas, siendolas bases de datos un reflejo tecnológico de este tipo de problemasorganizativos.

Un conocido “mantra” que los expertos en datos abiertos no secansan de repetir es el de “dato único, dato compartido”. Por eso,una de las tareas de los departamentos de informática en losayuntamientos consiste en integrar y unificar las bases de datos delos diferentes departamentos, en una lucha permanente contra el«efecto silo» a nivel de datos. Se trata de una tarea costosa entiempo y en recursos tanto a nivel de tareas de análisis como dedesarrollo, pero que tiene importantes beneficios:

• en el ámbito de la eficiencia : que los datos, por ejemplo,de un ciudadano estén todos en una única base de datos nosólo supone un ahorro en necesidades de almacenamiento,sino que también hace que el desarrollo de aplicativos seamás eficiente

• en el ámbito de la seguridad: debido a que la gestión de laprotección contra ciber-ataques es mejor en los centros dedatos centralizados. Cuando las bases de datos están enservidores de departamentos no tecnológicos, lavulnerabilidad de los datos aumenta.

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• en el ámbito del servicio al ciudadano: evitando, ominimizando, que desde la misma administración al mismociudadano se le pidan los datos por parte de departamentosdiferentes con el riesgo, además, de que, si los mismosdatos están en varias bases de datos, alguna de ellas no estéactualizada en caso de variación en los mismos.

• en el ámbito legal: el cumplimiento de las directivas deprotección de datos sólo puede garantizarse de maneraplena cuando los datos a los que afectan están en bases dedatos centralizadas, debidamente auditadas de acuerdo a lalegislación vigente en materia de privacidad. Así, losderechos de acceso, rectificación y cancelación a los quetodo ciudadano cuyos datos obren en poder de cualquierorganización tiene derecho, se pueden ejercer de maneraefectiva.

Minimizar la extensión del «efecto silo» puede ser, como decimos,una tarea ingrata, que requiere no sólo recursos técnicos sinotambién una alta transversalidad organizativa y un fuerte liderazgoa alto nivel. Pese a todo, resulta imprescindible para avanzar en laspolíticas de datos abiertos que, a su vez, son básicos paraprogresar hacia el concepto de « smart city ».

Los datos abiertos

En pocas palabras, cuando los datos públicos pueden serconsultados telemáticamente por personas o máquinas ajenas alpropio ayuntamiento, estamos hablando de datos abiertos u « opendata ».

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El conjunto de datos abiertos al público por parte de unaorganización se denomina “catálogo de datos abiertos”.Normalmente, todos los datos abiertos por parte de unacorporación local se encuentran federados en una misma seccióndel portal web. Muchas veces existen incluso portales específicosde datos abiertos.

Las políticas de datos abiertos tienen un doble objetivo:

• mejorar la transparencia, y el consiguiente escrutiniopúblico de las actividades de la administración para unamejora del funcionamiento de la misma

• impulsar el desarrollo económico, a través de lareutilización de los datos abiertos por terceras partes(llamados “agentes reutilizadores”). Estos agentesreutilizadores son, a menudo, emprendedores digitales

Un elemento clave en la difusión de las políticas de datos abiertosson los “hackathones”, auténticos maratones de programación, enlos que los desarrolladores esbozan aplicaciones que demuestranel valor de los datos abiertos para dar solución a problemáticasurbanas.

Existen múltiples formatos de datos abiertos, siendo éste (laelección del formato en el que un determinado conjunto de datosse presenta) un aspecto importante para determinar la calidad delcatálogo de datos abiertos de una administración. No es lo mismoofrecer el conjunto de paradas y líneas de autobús a través de unsimple .pdf conteniendo el listado de paradas y su localización quehacerlo mediante un fichero XML estructurado en el que losdiversos campos contienen una descripción y un valor. El esfuerzo

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que un desarrollador que desee programar una app para el móvildebe realizar es considerablemente mayor si debe interpretar unpdf que si ha de procesar un fichero XML estructurado y conmetadatos correctamente descritos.

El W3C (World Wide Web Consortium, fundado por TimBerners-Lee, inventor de la World Wide Web) proporciona unainteresante medida de la calidad de los datos abiertos de unaadministración, mediante un sistema de estrellas:

• 1 estrella: dato publicado bajo una licencia abierta, porejemplo. un pdf cuyo contenido puede usarse yredistribuirse libremente)

• 2 estrellas: dato publicado en un formato estructurado, porejemplo, mediante una tabla “Microsoft Excel”)

• 3 estrellas: dato publicado bajo licencia abierta, y medianteun formato estructurado y no propietario, por ejemplo,CSV (“Comma Separated Values”)

• 4 estrellas: dato publicado mediante una URI (“UniformRessource Identifier”, es decir, una cadena que identifica elrecurso (en ese caso, el dato) de una manera única, demanera que pueda ser apuntado por una aplicación.

• 5 estrellas (máxima calidad): cuando el dato contieneenlaces a otros datos para ofrecer así informacióncontextual. Este tipo de datos abiertos se denomina“Linked Data” (datos enlazados). Gracias a ellos, unaaplicación puede, por ejemplo, obtener con precisión

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información adicional sobre el dato consultado en otrasbases de datos públicas.

El progreso de las políticas de datos abiertos, aunque desigualentre ciudades, parece imparable tanto en volumen de datospúblicos que se abren, como en la calidad de los mismos. Sinembargo, por muy avanzada que sea la política de datos abiertosde una determinada corporación local, hay datos que, por sunaturaleza, no son susceptibles de abrirse. Son aquellos datos que,o bien se refieren a personas (datos personales), o ainfraestructuras críticas, o bien contienen información cuyoconocimiento público pondría en peligro algunos de los valoresque los ayuntamientos están obligados a proteger.

Big “urban” data

Cada vez que subimos al metro de Londres y pagamos con tarjetadejamos nuestro rastro en una base de datos. Según datos de laAutoridad de Transporte de Londres (“Transport for London”), elmetro de dicha ciudad contabiliza 1.340.000.000 viajes por año.Esto significa algo más de 2.549 viajes por minuto. Si añadimoslos viajes en la extensa red ferroviaria y los de los típicosautobuses de dos pisos, tenemos una base de datos de transportemetropilitano que crece a gran velocidad. Sin embargo, los datossobre los individuos que toman el transporte público londinense noproviene únicamente de las validadoras de billetes. El ReinoUnido es uno de los países con una red de cámaras devideovigilancia más densas, 12.000 de las cuales vigilan a diario elmetro londinense, generando unos 4 peta-bytes (1015 bytes) sobrelos mismos individuos al día. Muchos de estos individuos generan,

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durante sus viajes, datos públicos a través, por ejemplo, de la redsocial twitter, datos que cualquiera puede consultar.

La gran variedad de estos datos personales (registros provenientesde las máquinas validadoras de billetes o abonos, vídeos de lascámaras, y mensajes en redes sociales), unida a su enormevolumen y a la velocidad con que se generan, caracterizan alconjunto como “Big Data”. Es, precisamente, las tres “V's”(Variedad, Volumen y Velocidad) lo que da su naturaleza única al“Big Data”. En los últimos tiempos, una cuarta “V” se ha añadidoa la definición: “Valor”. Pues, en efecto, su análisis es fuentesegura de valor en las organizaciones.

Dado que el Big Data se origina a través de los flujos económicos,sociales, y demográficos, y dado que, en un mundoeminentemente urbano, éstos tienen como principal escenario lasciudades, resulta directo concluir que las ciudades son,probablemente, los mayores yacimientos de Big Data. En estesentido, las corporaciones locales, como responsables principalesde la gestión de la ciudad, tienen un gran camino por recorrer a lahora de extraer valor del Big Data urbano. Más adelante,analizaremos específicamente los desafíos y las oportunidadespara que las corporaciones locales en relación a este potencial decreación de valor.

Redes Aunque tenemos la sensación de que, hoy en día, el foco se hatrasladado más a los servicios, el despliegue de redes decomunicaciones fue protagonista en la inmensa mayoría de las

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estrategias públicas para de desarrollo de la sociedad delconocimiento desde el año 2000 en adelante.

Abstrayéndonos momentáneamente de las redes decomunicaciones, y siempre adoptando la perspectiva histórica deeste capítulo, hay que comenzar por resaltar que uno de los saltosmás decisivos en la historia de las ciudades fue la aparición de lared de saneamiento y abastecimiento de agua. Ambas redesmejoraron sustancialmente las condiciones higiénicas de lapoblación y, como consecuencia, la esperanza de vida aumentó.Más tarde, el despliegue de la red eléctrica abrió el camino de uncierto confort en los hogares y el trabajo. La mejora continua de lared de transporte permitió que, a pesar de las dificultades que laconcentración poblacional entraña, pudiésemos trasladarnos de unlugar a otro de la ciudad. Y es que la ciudad es, en realidad, unaintrincada superposición de redes: a las anteriormente citadaspodemos añadir las de alumbrado, la red semafórica, la red demercados, la red de centros cívicos, la red de parquímetros, la debicicletas públicas o las redes de telecomunicaciones.

En todos los casos, las redes tienen tres componentes principales:

• nodos, puntos origen o destino del tránsito de productos(sean éstos información, personas, mercancías, etc)

• flujos, representan el tránsito de productos entre dos nodos

• enlaces, uniones entre nodos adyacentes por los que setransmiten los flujos

De momento, vamos a centrarnos en las redes detelecomunicaciones públicas, y es que muchas ciudades, en los

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últimos diez o quince años, han realizado importantes apuestas poruna capa de conectividad pública, bajo la premisa de que el accesoa la red debería de ser universal, abierto, no discriminatorio. Esdecir, un servicio básico más.

El WiFi público

Desde un punto de vista histórico, los ayuntamientos comenzarona plantearse la construcción de redes para ofrecer servicios alciudadano sólo unos pocos años después de abrir sus portales web.En los primeros años del siglo XXI, con la madurez de latecnología WiFi de transmisión inalámbrica, en nuestras ciudadessurgieron un sinnúmero de iniciativas ciudadanas al margen de loinstitucional. Nombres como “Madrid Wireless” o “NYCWireless” evocan una época en que grupos de “hackers”promovían la construcción de redes WiFi autogestionadas, ydifundían la manera de construir un nodo con un simple PC, algode electrónica simple y una caja de patatas fritas “Pringles”. Redesciudadanas, autogestionadas y abiertas, que fueron el germen delas redes WiFi públicas pocos años después.

En efecto, muchos políticos fueron sensibles a este tipo deplanteamientos y promovieron equivalentes “institucionales”. Muypronto, los paseos marítimos, los principales lugares de afluenciaturística, o los centros municipales se poblaron de puntos deacceso WiFi gestionados, directa o indirectamente, por lascorporaciones locales.

Sin embargo, la legislación resultante de los procesos deliberalización de las telecomunicaciones que, en mayor o menormedida, se han llevado a cabo en los países occidentales con el

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objetivo de introducir competencia en un mercado con tradición demonopolio público, han establecido y establecen severascondiciones de contorno para el despliegue y la gestión de lasredes WiFi públicas. Existe un principio generalizado en lalegislación europea según el cual, las redes WiFi públicas debenoperar en régimen de libre competencia. Esto significa que,aunque estén financiadas en un origen con fondos públicos, debengenerar los ingresos necesarios para su sostenibilidad a medioplazo. Volveremos sobre esta cuestión posteriormente en detalle,pues constituye la base contra la que se analizan los diferentesmodelos de negocio que pueden hacer de las redes WiFi públicasproyectos viables.

Redes Móviles

Las redes móviles son aquellas que permiten las comunicacionesal usuario en condiciones de movilidad. Las más extendidas sonlas redes de telefonía móvil para voz y datos, las cuales sonhabitualmente operadas por proveedores de servicio privados.Aunque, debido a su operación privada, pudiera parecer en unprincipio que son ajenas a la intervención de las corporacioneslocales, es necesario señalar tres aspectos en los que existe ciertarelación entre las redes de telefonía y las políticas de un gobiernolocal:

• el primero es la concesión de permisos (o licencias) deinstalación y de actividad para las antenas de telefoníamóvil, un asunto nada baladí pues la sobreabundancia (omera existencia) de antenas móviles puede ser fuente deconflictos con los vecinos de determinadas zonas. Esto hallevado a muchas corporaciones locales a elaborar su

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propia normativa urbanística (generalmente más restrictivaque la normativa estatal) en relación a la colocación deantenas de telefonía.

• el segundo es su importancia para el desarrollo, en general,de los servicios de Sociedad de la Información. Esteaspecto choca, a menudo, con el primero, siendo foco defricciones entre los departamentos responsables de laconcesión de licencias (generalmente Urbanismo), y losdepartamentos directamente implicados en la promociónde la conectividad ubicua (departamentos de Innovación,de Promoción Económica, o de Tecnología)

• el tercer aspecto es tecnológico. La evolución de lastecnologías móviles de transmisión de datos haciaestándares de mayor velocidad, desde el 2G al 2.5G,posteriormente al 3G y, actualmente, a 4G, ha conseguidoequiparar, en la práctica, sus prestaciones con las de unared WiFi. La consecuencia inmediata es que, teniendoSmartphones equipados con tecnología 4G (cuya tasamedia de bajada es del orden de las decenas de Mbps), yuna vez el despliegue de la tecnología se va completandoen el ámbito urbano (algo que no sucede, en modo alguno,de la noche a la mañana, sino que lleva varios años) elusuario tiene cada menos incentivos para usar la tecnologíaWiFi en el espacio público. Las excepciones son a)usuarios extranjeros, debido a las altas tarifas de laitinerancia o “roaming”, b) usuarios con paquetes detransmisión de datos limitados que necesitan transmitir

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información multimedia y c) usuarios de zonas urbanasdeficientemente cubiertas.

Actualmente, la industria se halla desarrollando la tecnología 5G,que, junto a mayores tasas de transmisión de datos permitirácomunicaciones directas entre dispositivos sin la mediación deinfraestructura de red. Esta arquitectura puede ser muy apropiadapara el despliegue de dispositivos IoT y de drones, por citar sólodos ejemplos, y por tanto es muy plausible que represente undecisivo impulso al desarrollo del concepto de “smart city”.

Sin embargo, las redes de telefonía móvil no son las únicas redesmóviles desplegadas en suelo urbano. Las redes TETRA(acrónimo de “Terrestrial Trunk Radio”) desempeñan unimportantísimo papel en la gestión urbana pues han sidoconcebidas principalmente para uso de los servicios de emergencia(policía, bomberos, ambulancias, etc). La tecnología TETRA, pordiseño, posee importantes funcionalidades para situaciones deemergencia:

• alta disponibilidad, incluyendo la posibilidad de establecercomunicaciones de terminal a terminal, en caso de fallo dered, o en situaciones de fuera de cobertura,

• función “push-to-talk”, análoga a la de los clásicosdispositivos “walkie-talkies”, que permite la comunicacióninmediata sin tono de espera de llamada

• comunicaciones grupales, en el que un terninal puederadiar mensajes a todos los terminales de su grupo

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Las redes TETRA son parte de lo que se denominan“infraestructuras críticas” municipales. A menudo, sus equipos seencuentran en lugares protegidos, y sus equipos principialescustodiados en los propios cuarteles de la policía o bomberos. Larespuesta ante emergencias es una de las encomiendas principalesque tiene un ayuntamiento, y la gestión eficaz de dicha respuestael primer elemento de un proceso del que cada vez se habla máscuando se habla de “ciudades inteligentes” o “smart cities”: laresiliencia urbana, es decir, la capacidad de una ciudad paralevantarse de nuevo tras una catástrofe.

La fibra óptica

Las redes de fibra óptica, por su alta capacidad, velocidad yrobustez, constituyen la columna vertebral (“backbone”) decualquier otra red de acceso. Tanto las redes inalámbricas en elespacio público como las redes WiFi o las redes móviles, como lasredes cableadas en el dominio residencial o corporativo, se apoyanen redes de transmisión mediante fibra óptica. En los últimos años,además, gracias a las economías de escala y a la eficiencia denuevos desarrollos tecnológicos, los costes de los despliegues defibra óptica han disminuido, lo cual ha permitido el salto de estatecnología al ámbito residencial.

La alta capacidad de las redes de fibra óptica permite la provisiónde servicios de alto consumo de datos, como contenidosmultimedia, o computación distribuída. O permiten también laconexión simultánea de un número elevado de terminales aInternet. Su despliegue, por tanto, es estimulado por la demandade estos nuevos servicios, los cuales, a su vez, requieren deamplios despliegues de redes de fibra óptica para su extensión.

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La disponibilidad, extensión y capilaridad de las redes ópticasconstituyen un pilar fundamental de la extensión de la sociedad dela información y el conocimiento, y esta, a su vez, un factordeterminante en el desarrollo económico. Por tanto, para unaadministración pública, y las administraciones locales no son unaexcepción, el desarrollo de una potente capa de conectividadóptica en el territorio constituye un fin en sí mismo.

Aunque desarrollaremos más adelante los posibles modelos deactuación en este terreno por parte de los ayuntamientos, no estáde más apuntar aquí algunos rasgos acerca de lo que éstos puedenhacer para impulsar el desarrollo de la conectividad óptica en lasciudades. Por ejemplo:

• pueden, por supuesto, acometer con modelos puros deinversión pública el despliegue de redes de fibra ópticapara la interconexión de centros municipales, con el objetode prestar servicios internos

• pueden, asimismo, favorecer el despliegue de fibra óptica através de infraestructuras de gestión municipal, como redesde alcantarillado, redes de alumbrado, o las propiascanalizaciones de comunicaciones de titularidad municipalmencionadas en el punto anterior,

• pueden facilitar el despliegue de este tipo de redes porparte de operadores privados mediante una gestión ágil ydiligente de las licencias o permisos de construcción en lavía pública, concentrando las demandas de variosoperadores y buscando las mayores sinergias posibles entre

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ellos en aras de la eficiencia y para minimizar las molestiasderivadas de las obras en vía pública

• ligado con el punto anterior, pueden mantener unacartografía actualizada y pública, usando datos abiertos yGIS (“Geographical Information Systems”), describiendolas redes ópticas “ocultas” que pueblan el subsuelo urbano,de manera que sea más sencilla tanto su reparación comolos nuevos despliegues. Asimismo, esta capa deinformación permitiría que la información sobre ladisponibilidad de conectividad óptica estuviese disponiblepara consulta pública, constituyendo un factor de decisióna la hora de que ciudadanos, y especialmente, empresas, seestablezcan en una determinada zona,

• finalmente, pueden crear consorcios público-privados conoperadores y centros de conocimiento, comouniversidades, para lograr una penetración más intensa delas redes de fibra en el territorio, así como para laprovisión de servicios ligados al conocimiento y a lainvestigación.

Satélites

Pudieran pensarse, en principio, que la tecnología satelital tienepoco que ver con el desarrollo tecnológico de las ciudades. Enefecto, cuando pensamos en satélites nos vienen a la menteaplicaciones para la agricultura, la gestión forestal, lameteorología, o la defensa. Sin embargo, y sin ánimo de serexhaustivos, hay dos campos de creciente interés para el ámbito

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urbano en cuyo desarrollo los servicios satelitales desempeñan unpapel clave:

• la geolocalización por satélite, cuyo mayor exponente es elsistema GPS (“Global Positioning System”), que hacambiado la manera de orientarnos en la ciudad, primerogracias a los dispositivos embarcados de navegación, ydespués con su extensión a los “smart phones” a través deaplicaciones como “Google Maps”. Servicios degeolocalización por satélite que ya están dando servicio anuevos dispositivos, como drones, y que, en un futuro nomuy lejano, permitirán la extensión de los automóvilesautónomos sin conductor.

• la cartografía digital, con aplicaciones múltiples, comoanálisis de los tipos de superficies, comprobaciones deedificabilidad y usos urbanísticos para permisos y tributos,análisis del efecto isla de calor, estudio del potencial deinstalación de energía solar en tejados y cubiertas, etc.Dentro de este apartado, merece una especial atención latecnología LIDAR (“Laser Imaging Detection andRanging”), la cual ofrece una precisión añadida paraobtener un mayor detalle de la topografía urbana.

En cuanto al rol que las administraciones locales puedendesempeñar para el desarrollo de este tipo de servicios, losayuntamientos pueden:

• actuar como consumidores finales de servicios decartografía digital, abriendo al público dicha cartografía y

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fomentando su reutilización mediante estándares ylicencias abiertas

• facilitar la integración de nuevos datos (p.e. incidenciasviarias) en las aplicaciones de navegación de terceros através de su publicación en tiempo real, con la calidadsuficiente y mediante formatos abiertos

• ejercer su potestad normativa para regular, en el interéspúblico, el correcto uso de los nuevos dispositivos, comodrones y coches sin conductor, en el espacio urbano

Plataformas inteligentes Históricamente, cada departamento municipal encargado de lagestión de un tipo de infraestructuras de la ciudad: red viaria,alumbrado, vertidos, saneamiento, comunicaciones, etc, ha idoincorporando tecnología de gestión a medida que ésta ha idosaliendo al mercado. En todo sistema o plataforma de gestión deinfraestructuras distinguimos cuatro partes:

• sensores, instrumentación que capta variaciones en lascondiciones ambientales

• datos, provenientes de los sensores

• “inteligencia” o analítica, que produzca una ciertaautomatización o parametrización en las órdenes enviadasa los actuadores, y que funcione, así mismo, como unsistema de soporte a la decisión,

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• actuadores, conectados a la unidad de “inteligencia”mediante una

Desde un punto de vista cronológico, en primer lugar aparecieronlos actuadores. El tipo más simple es un actuador mecánico,accionado de manera manual, como una llave de paso en unatubería, o un interruptor en una luminaria. Pensemos en la red dealumbrado público: un siguiente paso consistiría en laautomatización de los actuadores, por ejemplo, con un sistema detemporización que, a las 8 de la tarde, encienda el alumbrado deun determinado sector de la ciudad, y a las 8 de la mañana loapague. Ocurre que la duración del día y la noche varía a lo largodel año, por lo que una optimización del sistema consistiría enconectar el apagado y el encendido del alumbrado con un sistemasincronizado con el ocaso y el orto (amanecer). Esto ahorraría unasignificativa cantidad de energía (y dinero) y proporcionaría unmejor servicio de iluminación. Sin embargo, en días nublados,quizás no estuviesen las calles al amanecer suficientementeiluminadas. Qué duda cabe que la instalación de sensores deintensidad lumínica ayudaría a proporcionar una mejoriluminación, independientemente de la hora y de la meteorología.Y la instalación de sensores de presencia humana podría inclusopermitir una iluminación “personalizada”. Si toda estainformación proveniente de los sensores se combinara con lasincronización en base al ocaso y al orto, y dicha combinaciónresultante sirviera como base para actuar sobre reguladores deintensidad lumínica, tendríamos un sistema “inteligente” o “smart”de alumbrado público alineado con el estado del arte tecnológico.

Sin embargo, el punto de vista tecnológico no suele ser suficientepara abordar las problemáticas urbanas. Por una razón muy

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simple, y es que el sistema más importante de la ciudad es elsistema social, formado por individuos y grupos de una asombrosavariedad, con intereses, necesidades, problemas y gustosdiferentes y, a menudo, sorprendentes. A la hora de planificar lailuminación de un espacio público, por ejemplo, un parque, puederesultar interesante analizar los grupos de interés: las familiasquizás estén interesadas en una iluminación que proporcioneseguridad para cruzar el parque, mientras que los adolescentesquizás prefieran una iluminación más discreta, especialmente enciertas zonas, franjas horarias, o días de la semana. Los residentes,finalmente, pueden necesitar una iluminación suave en las horasde descanso nocturno pero sólo en aquellas luminarias cercanas alas viviendas. Es posible que, un proceso de mediación social conlos mencionados grupos de interés, combinado con una ciertatecnología, diese como resultado un mayor nivel de satisfaccióngeneral con el alumbrado público de nuestro parque que unsistema autónomo equipado con los últimos avances tecnológicos.

En el ejemplo anterior hemos descrito una posible plataforma degestión del alumbrado público. La mayor parte de las ciudadesposeen varias plataformas específicas de este tipo, cada unaespecializada en la gestión de una determinada infraestructura:alumbrado, estaciones de medida de contaminación, sistemas deriego, red de abastecimiento, etc. Cuando estas plataformas degestión se aplican a una infraestructura concreta estamos hablandode “plataformas verticales”.

• red de comunicaciones, encargada de transmitir lainformación de los sensores al módulo de analítica y, a suvez, las órdenes de éste hacia los actuadores

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Inteligencia versus sensibilidad

Verticalidad versus horizontalidad

Las plataformas verticales son parte de la gama de producto de laindustria especializada en la infraestructura a gestionar. Están, portanto, ligadas a una marca o proveedor. Así es como muchosproyectos “smart” se han implantado, de manera vertical y de lamano de un proveedor especializado en producto. La ventaja delenfoque vertical es que, dichas plataformas, exprimen lascapacidades de la infraestructura en todo su potencial. Ladesventaja, la falta de integración con otras infraestructuras denaturaleza diferente.

Los nuevos desarrollos urbanos nos dan la oportunidad para que laimplantación de la tecnología se realice de una manera máshorizontal. Así, cuando planificamos desde cero un nuevo barrio,las administraciones locales pueden prescribir la implantación deplataformas de gestión horizontales. Así, desde una mismaplataforma, podemos gestionar varias redes, mejorando laeficiencia de la inversión y obteniendo una visión integrada de losdiferentes sistemas tecnológicos que permiten el funcionamientodel distrito.

Como puede comprenderse, la gestión de infraestructurasconstituye un campo abonado para la aparición de silos deinformación. Mitigar, o desmontar, este “efecto silo” exige, denuevo, un particular celo por parte de las administraciones locales.Son, en general, los departamentos de sistemas informáticos,quienes están en mejor posición, dentro de la propia organización,para definir las reglas que favorezcan la integración de sistemas.

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Procesos de integración horizontal en lo que es fundamental eltrabajo coordinado entre los departamentos de compras (ocontratación), y los departamentos técnicos.

La eAdmin Por eAdmin, o “Administración Electrónica” entendemos elconjunto de prodecimientos administrativos que pueden realizarsepor medios electrónicos. Actualmente, parece que laadministración electrónica ha desaparecido casi por completo delos escaparates de las entidades públicas. Atrás quedaron aquellosdías de 2003 y 2004, en los que el asistente a cualquier congreso yevento de innovación pública era sometido a un bombardeosistemático con todo tipo de esquemas funcionales, más o menosindescifrables, sobre plataformas de eAdmin.

Aquel periodo, en España, tuvo su apoteosis final en dos actos. Elprimero cuando se publicó la ley 11/2007 y el segundo cuandoentró en vigor en 2010 (odisea II), año a partir del cual, las AAPPsespañolas deberían estar ofreciendo todos sus servicios a través deinternet. Después llegó la Smart City y el Gobierno Abierto, loseventos, congresos y ponentes cambiaron de tema, y nunca más sesupo de la eAdmin.

Si el observador no está muy al tanto de estas cuestiones o si,simplemente, no se relaciona a menudo con las AAPPs, podríapensar que la administración electrónica es un hito superado. Nadamás lejos de la realidad. De forma muy simplificada, unaadministración electrónica tiene dos caras. La que corresponde a laejecución de procedimientos administrativos con ayuda deherramientas informáticas por parte de los funcionarios públicos, y

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la que el ciudadano ve desde su casa a través de un ordenadorconectado a Internet. De estas dos vertientes, la segunda ha sidocon mucho, la más desarrollada. En una parte importante debido alenfoque ciudadano de la ley 11/2007, pero también, por latendencia natural de las AAPPs a preocuparse mucho más de loque va “hacia fuera”, y puede ser motivo de comparación y críticade una manera más fácil.

Muchas de las herramientas informáticas necesarias para laeAdmin ya están implantadas y son funcionales y, sin embargo, sunivel de uso no es todavía el esperado, ni por la parte delciudadano ni por la parte del funcionario, debido principalmente ala dificultad de la gestión del cambio en las administracionespúblicas. No obstante, la aceleración de este proceso es importanteen cualquier estrategia de innovación pública, y lo es por variasrazones:

• por razones de eficiencia (velocidad en la tramitaciónelectrónica frente al papel)

• por razones de control, siendo más sencillo la implantaciónde indicadores y métricas por medios electrónicos

• por razones de competitividad (ligada a la eficiencia). Unayuntamiento ágil en la concesión de licencias de aperturade nuevos negocios, o en el abono de facturas a losproveedores, supone un estímulo para la economía de laciudad.

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El impulso al emprendimiento de basetecnológica

Como hemos mencionado en el apartado anterior, la eficienciaadministrativa en en sí una herramienta poderosa para estimular laeconomía local. Sin embargo, no es la única. Como señala JaneJacobs, las ciudades han sido desde el principio de la historiamotores de innovación para el conjunto de la sociedad y, porextensión, motores de actividad económica. Es responsabilidad delos ayuntamientos colaborar en la creación de las condicionesfavorables para que florezcan modelos de desarrollo económicosostenibles. Para ello, otra de las herramientas a disposición de lasautoridades locales es el impulso a los nuevos negocios de basetecnológica.

Este impulso puede realizarse a través de un conjunto de palancasrelacionadas con los diversos ámbitos de actuación que hemos idodesgranando en este capítulo:

• utilización de la presencia en Internet para mostrar unentorno atractivo y claro para hacer negocios

• aprovechamiento de los datos urbanos, y del conocimientogenerado a través de éstos, para la creación de valoreconómico y empleos,

• acceso fácil y competitivo a las redes de comunicaciones

• apertura de las plataformas de gestión de la “smart city” ala colaboración de terceros

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Pero también, el impulso al emprendimiento de base tecnológicapuede materializarse a través de actuaciones específicas:

• en una primera fase, implementación de programas deapoyo y asesoramiento a “start-ups”

• construcción de viveros, incubadoras o aceleradoras deempresas

En capítulos posteriores analizaremos posibles modelos deimplementación y gestión de este tipo de palancas.

La “Smart City” vista desde un GobiernoLocal

Vivimos en un mundo eminentemente urbano, y de repentepareciera que los tecnólogos hubieran re-descubierto la ciudad. Yano son sólo los urbanistas quienes se ocupan de ella, sino que laindustria tecnológica parece querer aumentar su cuota deresponsabilidad en su diseño y en su gestión.

En esencia, y de manera muy sintética, la incorporación de latecnología para una gestión urbana más eficiente y sostenible es elrasgo más característico del concepto de “Smart City”. O, escritode una manera mucho más poética por uno de los padres delconcepto “Smart City”, William J.Mitchell, en su visionario libro“E-topia: Smart, Green and Lean Cities”:

(las “Smart Cities” representan) “la oportunidad de que loscambios producidos en nuestras ciudades sean regenerativos y nodestructivos, materializando el sueño de cubrir nuestrasnecesidades sin comprometer las de las generaciones futuras”.

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Definiciones del término “Smart Cities” hay muchas, y es difícilponerse de acuerdo sobre cuál es la más adecuada. El texto deMitchell sitúa el término “Smart Cities”, más como unaoportunidad que como una definición. Lo que es novedoso de estaépoca en la historia del desarrollo urbano no es la aplicación de latecnología, puesto que, desde que los acueductos romanosresolvieron el problema del abastecimiento de agua potable desdelargas distancias en los núcleos urbanos, tecnología y ciudad hanido siempre de la mano. Lo que es diferencial de nuestra época es,según Mitchell, es que hoy en día, la tecnología puede, por vezprimera, permitir un desarrollo urbano sostenible. Un desarrollo,por tanto, que no comprometa las oportunidades de la siguientegeneración de moradores de nuestras viejas ciudades. Lanaturaleza exacta de las nuevas invenciones, fuerzas y procesosque lo harán posible irá variando al ritmo tanto de los cambiostecnológicos, políticos y sociales. En el primer capítulo de estevolumen hemos dado un primer repaso a las tecnologías ypolíticas con las que, los gobiernos locales, pueden impulsar elavance de sus ciudades hacia la oportunidad que la “smart city”hoy representa.

Referencias [1] Tett, Gillian, Simon and Schuster, 2015. “The Silo Effect: ThePeril of Expertise and the Proise of Breaking Down Barriers”.

[2] Irvine, Stephen. Transport for London, 2016. TfL Open Data:Powering the Tube Heartbeat.https://blog.tfl.gov.uk/2016/08/25/tfl-open-data-powering-the-tube-heartbeat/

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[3] Irvine, Stephen. Transport for London, 2016. TfL Open Data:Powering the Tube Heartbeat.https://blog.tfl.gov.uk/2016/08/25/tfl-open-data-powering-the-tube-heartbeat/

[4] Jacobs, Jane, Random House, 2015. “The economy of cities”.

[5] Mitchell, William J. 1999.The M.I.T. Press, 1999. “E-topia.Urban Life, Jim – but not as we know it.”.

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Cambios en el mundo deltrabajo

Uno de los cambios más importantes que nuestras sociedadesestán experimentando tiene lugar en el mundo del trabajo. En1999, cuando la súbita irrupción de Internet empezó a suscitar losprimeros estudios sobre su impacto en nuestras sociedades,William J. Mitchell se preguntaba dónde estarían localizadas laproducción, la distribución y el consumo en la futura sociedadconectada, cuáles serían los lugares donde las empresas y lostrabajos florecerían. Y es que, como señala Mitchell, elintercambio de bienes y servicios fluye de manera diferente en un

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planeta interconectado, “en el que, a los tradicionales elementos degeneración de riqueza – tierra, trabajo y capital – se les añade e,incluso, son superados, por información que viaja a granvelocidad.” La consecuencia es que emergen nuevas formas deproducción, de comercio y de trabajo despojadas de las atadurasgeográficas de antaño. Formas que, a su vez, dan lugar a nuevospatrones de uso del espacio.

Las implicaciones que estos cambios tienen a nivel individual son,asimismo, enormes. Cada uno de nosotros está sujeto a crecientespresiones a la hora de buscar un trabajo y de mantenerlo, presionesque responden a dos fuerzas determinantes: la globalización y la“tecnificación” (irrupción de la tecnología en prácticamente todoslos ámbitos del mundo del trabajo). La rapidez con la que sucedenlos cambios obligan al trabajador a participar en un proceso dereciclaje permanente (“long life learning”), al tiempo que provocaque las carreras profesionales sean cada vez menos lineales ypredecibles.

Las ciudades son, al mismo tiempo, fuente y escenario de estoscambios. Origen y destino de los nuevos flujos financieros, detalento y de información. Flujos que determinan, asimismo, unanueva organización y morfología del espacio urbano. Dos décadasdespués de que Mitchell planteara sus preguntas acerca de lafutura localización de la producción en la era de la sociedadhiperconectada, parece claro que ésta retorna progresivamente a laciudad. Y lo hace de la mano de las llamadas “clases creativas”, enpalabras de Richard Florida. Unas clases creativas que, según elpropio Florida, precisan de una serie de factores para florecer:lugares atractivos, calidad de vida, identidad e imagen como barrioo comunidad, acceso a capital económico y humano, conocimiento

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y tecnología, estructura industrial, cultura de negocios, y,finalmente, de una decidida acción y capacidad institucionales.

Conscientes de esto último, los gobiernos locales llevan al menosdos décadas desarrollando, con diferentes intensidades, políticaspara adaptarse a los cambios en el mundo laboral y coadyuvar enla atracción y en el florecimiento, en suelo urbano, de puestos detrabajo de alto valor añadido. Dado que, en muchos casos, estospuestos de trabajo vienen asociados a la creación de nuevosnegocios tecnológicos, el fomento del emprendimiento de basetecnológica se engloba dentro de la estrategia “smart” de laciudad. Detallaremos, a continuación, algunas de esas posiblesacciones a disposición de los ayuntamientos para favorecer estetipo de actividad económica.

Emprendimiento de base tecnológica1.0: los “centros de empresas”

Cuando, durante la década de los años 90, se empezó a hablar delfomento de la actividad empresarial basada en las “nuevastecnologías”, las administraciones, con la intención de concentrary visibilizar las actividades económicas emergentes, pusieron enmarcha los llamados “centros de empresas”. Se trata de edificiosque, bien situados en polígonos industriales, o en la cercanía de loscampus tecnológicos universitarios, ofrecían condiciones dearrendamiento ventajosas, espacio a medida y una serie deservicios logísticos comunes para empresas pequeñas o de recientecreación.

La narrativa en torno a los centros de empresas estaba muyinfluenciada por la imagen de “Silicon Valley”. Coincidiendo con

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un periodo de expansión de las economías occidentales, duranteesa época escuchamos muchos discursos que vendían ellanzamiento de estas infraestructuras como una réplica a escalalocal de ese gran polo de la innovación tecnológica constituido entorno a Palo Alto, Santa Clara y San José, en el estado deCalifornia (EE.UU). Infraestructuras que contaron con generosassubvenciones públicas, a la altura de la época, y un decidido apoyopolítico.

Junto a estas ventajas, los primeros centros de empresas fueronconcebidos con algunos “bugs” de diseño: ni la configuraciónarquitectónica ni su gobernanza estaban orientadas a favorecer nilas dinámicas cooperativas ni la sensación de comunidad. Encuanto a su localización, en el mejor de los casos se encontrabanen las afueras de la ciudad, cuando no directamente alejados deella.

Errores de concepción aparte, los centros de empresasconstituyeron un loable primer intento de fomento delemprendimiento de base tecnológica por parte de lasadministraciones locales y regionales. Sin embargo, el tiempodemostró que “Silicon Valley” solo hay uno. Como señala RichardFlorida y como hemos visto anteriormente, la disponibilidad delocales a buen precio no es condición suficiente para la atracciónde talento creativo. Los emprendedores tecnológicos urbanos ibana encontrar pronto lugares más inspiradores para desarrollar sucreatividad, aún prescindiendo del paraguas institucional.

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Los espacios de co-working Aunque el primer espacio de trabajo compartido para “hackers”surgió en Berlín en 1995, no fue hasta 1999 cuando Bernard DeKoven acuñó el término “coworking” para definir un nuevo estilode trabajo entre iguales, alejado de los usos del mundo de losnegocios, y coordinado gracias a los ordenadores. A partir de esemomento, en los centros de diversas ciudades del mundo comoViena, Nueva York o San Francisco, fueron surgiendo, de maneraespontánea, los primeros centros de trabajo compartidos entreemprendedores tecnológicos. En 2005 la apertura, en Berlín, delcafé St. Oberholz como un espacio específico de co-working,desembocó en el libro “We Call It Work - The Digital Bohemiansor intelligent life beyond fix employments”, una especie demanifiesto fundacional acerca de un nuevo modelo de trabajo queiba más allá de la simple compartición de espacios.

Las administraciones públicas se fijaron pronto en el fenómeno delco-working, especialmente los ayuntamientos, quienes, amediados de la década del 2000, comenzaban a aspirar a realizarsus propias políticas de apoyo al emprendizaje tecnológico. Enefecto, los centros de empresa descritos en el apartado anteriorobedecían principalmente al impulso de institucionessupra-municipales (regionales, principalmente). Losayuntamientos estaban empezando a ser conscientes de que habíaun nuevo tipo de emprendedor, independiente, tecnológico yurbano, al que era preciso, de alguna manera, cortejar.

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Servicios públicos para start-ups A mediados de la década del 2000, los ayuntamientos comenzabana seguir de cerca lo que ocurría en el ámbito del emprendimientotecnológico. En la memoria de los gestores públicos, el “boom delas punto com” (el vertiginoso crecimiento y colapso que, en lasegunda mitad de los años 90 había experimentado el sectortecnológico) había dejado huella en la forma de una oportunidadde acción perdida, pues los negocios que florecieron en aquellaépoca casi de la nada, como proveedores de Internet, lo habíanhecho prácticamente sin intervención pública. El pinchazo de laburbuja, en 2001, no borró la percepción en los gestores públicosde que al calor de Internet seguirían surgiendo negocios de éxito.Y las instituciones locales tenían razones para no quedarse almargen, pues, por un lado, los negocios tecnológicos son unafuente de empleo de alto valor añadido y, por tanto, generador deriqueza en el territorio y, en segundo lugar, porque, cuando unastart-up se convierte en un caso de éxito, existe un doble retorno anivel de marca de ciudad que cualquier político desea aprovechar.

Se comenzaron, por tanto, a diseñar programas destinados a lasstart-ups y emprendedores tecnológicos, contando con que:

• la experiencia previa con los centros de negociosdemostraba que la gestión pública de centrosespecializados en emprendimiento tecnológico era posible

• en países como Estados Unidos, habían comenzado asurgir programas y edificios de incubación de start-ups enel ámbito privado, por lo que se empezaban a conocercasos prácticos de éxito

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el fenómeno del co-working era una realidad creciente, lo cualseñalaba una fuente adicional de usuarios para los nuevos centrosurbanos de emprendimiento

Así pues, los ayuntamientos comenzaron a diseñar programas quecontemplaban la construcción de infraestructuras, estableciendoalianzas, impulsando programas y, en definitiva, liderando unproceso de transformación de calado con el objetivo de desarrollarel ecosistema emprendedor local. Para desarrollar ese ecosistemason necesarios, a grandes rasgos, los siguientes elementos:

• un cambio cultural profundo en muchos estamentossociales, especialmente en los jóvenes

• infraestructuras y servicios de incubación y aceleración destartups

• transferencia científica y tecnológica desde la universidada la industria

• capital privado que se pueda vehicular hacia proyectos dealto potencial

De los cuatro elementos, son los dos primeros, cambio en lacultura emprendedora e infraestructuras, los que, porcompetencias, están más al alcance de los gobiernos locales. No esde extrañar, por tanto, que a ellos dediquen fundamentalmente suacción.

Cómo empezar: los eventos

Como ocurrió en España a mediados de la década del 2000, comoocurre ahora en los países, por ejemplo, del Este de Europa,

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cuando un Gobierno Local decide comenzar a transitar el caminode las políticas públicas de apoyo al emprendimiento de basetecnológica, es frecuente comenzar por auspiciar eventos deinnovación tecnológica, según un modelo por el cual el GobiernoLocal contrata a una organización experta en el ámbito de lasstart-ups la realización de un evento o serie de eventos con elobjetivo de “despertar” o “agitar” el ecosistema local deinnovacióny de promover cambios en la cultura emprendedora dela ciudad.

En este tipo de eventos se combinan experiencias de éxito a nivelinternacional con start-ups locales, se promueven las relaciones enred, se conectan inversores con emprendedores a través desesiones de “elevator pitch” (discursos breves por parte de unemprendedor ante una serie de inversores con objeto de atraer suatención, y capital), y se realiza un especial esfuerzo en el planomediático (tanto medios especializados como generalistas) paraobtener la debida repercusión.

Modelos públicos de incubación de start-ups

Los programas o eventos de innovación tecnológica, al margen de“despertar” el ecosistema de innovación local, permiten queAyuntamiento y comunidad de emprendedores digitales seconozcan y se identifiquen mutuamente como actores del propioecosistema. El siguiente paso natural es la puesta en marcha decentros públicos de incubación de start-ups, unos centros quetienen una especial importancia en el caso de ciudades de tamañomedio, en las que no existe la necesaria masa crítica, o culturaemprendedora entre los agentes económicos, para que el sectorprivado ponga en marcha sus propias incubadoras.

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A través de la puesta en marcha de las incubadoras de start-ups, seconsigue concentrar las actividades y programas paraemprendedores en un lugar físico, facilitarles los aspectos másbásicos de su negocio (asesoría fiscal, de márketing, laboral,contratos, telecomunicaciones), proveerles de un empujecomercial poniéndoles en contacto con nuevos clientes ymercados, introducirlos en redes para que contacten con otrosemprendedores a nivel local, nacional e internacional, facilitarlesla financiación (tradicional o de capital riesgo), mejorar lascompetencias del equipo, ayudarles a perfeccionar su producto y aadaptarlo al mercado, etc.

Para la puesta en marcha de una incubadora pública de start-ups,hay varios modelos posibles (todos los modelos parten de la basede que la incubadora se instala en un edificio de titularidadmunicipal):

• Gestión directa 100% pública, en la que el personalmunicipal gestiona directamente todos los servicios aemprendedores. Solo la recomendamos en el caso de queexista un cuerpo de empleados públicos con un alto nivelde competencias en el ámbito de servicios aemprendedores. Puede entrañar ciertas dificultades por ladiferente cultura laboral entre empleados públicos yemprendedores.

• Gestión pública parcialmente indirecta, con contratación aentidades privadas de ciertos servicios especializados. Lasventajas de este modelo es un mayor control de laactividad del contratista, a cambio de asumir el coste de lacontratación de servicios. En este modelo el contratista

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tiene pocos incentivos para ofrecer un servicio deexcelencia y permanentemente innovador, por lo que nonos parece el más adecuado para un ámbito, el del apoyo alemprendimiento digital, en constante revolución.

• Gestión pública indirecta, mediante la contratación de laexplotación del centro a un gestor privado a riesgo yventura del mismo. Un modelo en el que el Ayuntamientocontrata la integralidad de los servicios a emprendedores aun gestor privado con probada experiencia, quien asume latotal responsabilidad sobre los ingresos y los gastos. Paraque este modelo funcione es necesario realizar uncuidadoso estudio económico-financiero acerca de losservicios a ofrecer y sus precios. Dado que el tamaño delas instalaciones para incubación física es limitado, esfundamental aspirar a ofrecer servicios de altísima calidada las empresas incubadas, así como servicios de“incubación virtual” para empresas que no estén ubicadasen las mismas, de manera que la capacidad de lasinstalaciones no constituya un límite a los ingresos. Acontinuación explicaremos este modelo en detalle.

Gestión de una incubadora pública de start-upsmediante gestión pública indirecta

Como explicábamos en la sección anterior, recomendamos elmodelo de gestión pública indirecta para las incubadoras públicasde start-ups. Según este modelo, el Ayuntamiento licita un contratode explotación de las actividades de emprendimiento a prestar enel centro a un gestor especializado, a riesgo y ventura del mismo,de manera que el Ayuntamiento perciba un “canon de explotación”

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que, a su vez, puede revertir en mejoras, o bien en lasinstalaciones, o bien contratando la prestación de servicios extra,como, por ejemplo, eventos o campañas de comunicaciónespecializados.

A nivel de servicios, el modelo se basa en un la configuración deun catálogo de servicios a emprendedores dividido en tres niveles:

• básico: telecomunicaciones, correo, conectividad,limpieza, seguridad, reprografía, asesoría legal yadministrativa, así como el acompañamiento en el procesode creación de la empresa y en su estrategia de promocióninicial

• medio: actividades de difusión y dinamización empresarial,es decir, todas aquellas actividades que ayuden a lasempresas a darse a conocer o a difundir su negocio,productos, etc. Dentro de estas actividades se engloban larealización de eventos sociales, presentaciones deproductos, sesiones de dinámicas de grupos deemprendedores, competiciones de ideas, etc.

• alto: aquellas actividades que inciden de manera sustancialen el crecimiento de la empresa y en la mejora yoptimización del negocio. Entre ellas cabe citar el acceso aredes de “business angels”, ayudas a la financiación, ayudaa la internacionalización, mentorización, tutorización en lamejora de estructura y procesos, apoyo en las actividades yprocesos de innovación y vigilancia tecnológica, etc.

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Asimismo, es responsabilidad de la empresa gestora del centro lacomercialización de espacios y servicios de incubaciónempresarial. Ello significa que tiene la responsabilidad de definirun catálogo de servicios y precios adaptado a la realidad delmercado.

Un posible catálogo de modalidades de incubación en este tipo decentros es el siguiente:

• coworking, para profesionales o emprendedoresindividuales que busquen los beneficios del trabajo en redcon otros perfiles complementarios

• incubación física, ocupando un espacio o despacho deincubación durante un periodo no superior a 2 años, conderecho a percibir los servicios en tres niveles enumeradosarriba

• Incubación virtual, sin ocupar un espacio físicopermanente en el edificio, pero con derecho a percibir losservicios más importantes

Cada una de estas modalidades lleva consigo los correspondientesingresos a percibir por el gestor, quien, al margen de los ingresosderivados de la incubación de negocios puede, assimismo, buscarotras vías de ingresos, como:

• organización y acogida de eventos de innovacióntecnológica

• servicios de innovación abierta para empresas consolidadas

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• aceleración de negocios y participación en el accionariadode los mismos

Midiendo el impacto de las incubadoras

Los efectos que, en la economía local, produce una incubadora destart-ups, son múltiples. Por ejemplo, la suma de las capacidadestecnológicas y de innovación de la comunidad de emprendedores,aplicada a la industria ya consolidada, permite a ésta no quedardescolgada de la innovación. Asimismo, estas nuevas incubadorasde empresas desempeñan un papel creciente como centros deconocimiento en el que se difunden nuevas ideas, procesos, ytecnologías. Su labor de “cantera” las hace especialmente valiosaspara las redes de financiación de capital “semilla”. Y, finalmente,al vincular la actividad de apoyo empresarial y concentrarla en unespacio físico, hace que aquella se visualice y comprenda por partede todos los agentes, externos e internos, de la innovación.

Sin embargo, por mucho que los efectos anteriores nos debieranproporcionar sólidos argumentos para defender este tipo deproyectos ante los agentes sociales, mediáticos, cívicos, o políticosde nuestra ciudad, cada vez es más necesario aportar medidas oindicadores numéricos de impacto o, en la jerga anglosajona, KPIs(“Key Performance Indicators”).

Desde el punto de vista presupuestario, el modelo que hemosdescrito en esta sección permite una gestión sostenible de lasincubadoras públicas de start-ups. Es decir, considerandoúnicamente ingresos y gastos de explotación, podemos llegar auna cuenta de explotación equilibrada. Operar un servicio tannecesario para lo sociedad como el apoyo al emprendimiento con

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un modelo de gastos e ingresos equilibrado, es ya de por sí unéxito de gestión. Sin embargo, a la hora de valorar la rentabilidadeconómica de la inversión pública el modelo anterior nocontempla la recuperación de la inversión por parte de laadministración.

Pretendemos demostrar con cifras extraídas de un ejemplo real elhecho de que, alrededor de las incubadoras se produce unfenómeno innovador de tal valor añadido que la rentabilidadeconómica llega. Y lo hace más temprano que tarde.

El Centro de Empresarial Milla Digital (CIEM), en Zaragoza(España), obedece a un modelo de gestión muy similar al expuestoen las anteriores secciones. Con una capacidad para 24 start-ups y25 co-workers, lleva en funcionamiento desde el año 2011 graciasa una inversión por parte del Gobierno de España de 5,4 millonesde euros. El CIEM es un equipamiento 100% público con unagestión indirecta a través de un contrato por el cual, una empresaespecialista en la prestación de servicios a emprendedores, explotael centro. El Ayuntamiento, como contrapartida por la explotación,percibe un canon anual que reinvierte en eventos deemprendimiento, comunicación y mejoras en el propio centro. Laidiosincrasia del CIEM está basada en la colaboración entremiembros de una comunidad empresarial que no pierde de vistaque su objetivo es generar retorno económico y, por extensión,social. Todo ello genera una riqueza que no siempre se conoce porel gran público, pero de la que el tejido empresarial de la ciudad ysu entorno se beneficia.

El informe de generación de riqueza del CIEM de 2013-2014proporciona algunos indicadores relevantes del impacto

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económico de su actividad. Datos como que el 80% de lasempresas incubadas consigue consolidarse al cabo de 2 años, oque el 40% del empleo creado es femenino, o que las empresasincubadas exportan por valor de 1 Millón de Euros al año son paraestar satisfechos. Pero lo realmente llamativo es que las empresasincubadas en el centro están generando 1.5 Millones de Euros alaño en impuestos, es decir, en menos de 4 años estaránre-ingresando a las arcas públicas (con creces) los 5.4 Millones deEuros de inversión pública en el edificio. Para poner estas cifrasen un contexto social, conviene saber que los impuestos que al añoingresa la comunidad empresarial del CIEM equivalen al montantede las ayudas al alquiler social (1 Millón de Euros) más las ayudasurgentes para comedores escolares (500.000 Euros) delAyuntamiento de Zaragoza.

Como resumen, es necesario subrayar que las incubadoras deempresas, sean privadas, mixtas o públicas, representan unainversión rentable social y económicamente.

El mapa urbano del emprendimiento

Si bien, especialmente en ciudades de tamaño medio, el apoyopúblico es importante como motor de la cultura emprendedora,con el tiempo es de esperar que el ecosistema emprendedor de laciudad esté compuesto por una gran variedad de agentes dandolugar a una amplia oferta de centros y servicios. Lo normal es que,en una misma ciudad, acaben conviviendo iniciativas públicas conotras de índole privada. Y que, dentro de las iniciativas públicas,existan duplicidades, competencia, y hasta una ciertades-coordinación. No obstante, a la hora de planificar las nuevasincubadoras los posibles solapamientos de partida no deben ser

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obstáculo para impedir el surgimiento de nuevos centros deincubación.

En nuestro hiper-conectado y tecnificado mundo, con un mundodel trabajo en constante proceso de reinvención, es tal la demanday necesidad no cubierta de servicios de alto valor añadido paraempresas y emprendedores que las propias incubadoras seacabarán especializando, bien sea por servicios, bien por sectores.A lo que no se debe renunciar, y menos por la parte de lasinstituciones públicas, es a la excelencia y a la innovaciónpermanente en la oferta de servicios.

Tras la puesta en marcha de la primera incubadora pública destart-ups, con seguridad llegarán otras, promovidas por otrosdepartamentos municipales, por otras administraciones (GobiernoRegional, Universidades...), o por agentes privados, desde grandesempresas en busca de un cambio en su modelo de I+D+i, acolectivos de emprendedores que, de manera más o menosindependiente, buscan crear un entorno de trabajo de acuerdo a suspropias reglas.

Si las cosas van bien, por tanto, al cabo de algunos años aparecerála “especialización”: el emprendedor tendrá a su disposición unconjunto relativamente amplio de espacios, centros, servicios yprogramas, gestionados por diferentes entidades, cada uno de elloscon sus propias características y precios. Cuando esto sucede,desde el Gobierno Local se puede respirar con satisfacción: lo másdifícil está hecho, el Ayuntamiento ha cumplido con su rol deimpulsor de un modelo de desarrollo, el del fomento delemprendimiento local, relativamente sano y sostenible. Ahora, esel momento de gestionar la diversidad y la competencia.

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En el contexto deseable de convivencia en una misma ciudad demodelos diferentes de centros de emprendimiento, elAyuntamiento tiene la responsabilidad de dibujar un mapa clarodel ecosistema urbano de centros y servicios. El ejemplo de laciudad de Amsterdam es clarificador de cómo el Ayuntamientopuede desempeñar ese rol de orientador. Englobada en laestrategia de innovación de Amsterdam “Iamsterdam”, lainiciativa “StartupAmsterdam” contiene el mapa completo deservicios, espacios y eventos para innovadores digitales. En elapartado de “start-ups” se visualiza de un plumazo elcompletísimo catálogo que la ciudad ofrece a sus emprendedoresdigitales, incluyendo:

• espacios de co-working

• centros de incubación y aceleración

• servicios de orientación

• acceso a capital

• búsqueda de clientes “beta”

• acceso a talento

• conexiones internacionales

• eventos

• oportunidades de colaboración con grandes empresas

• y el innovador programa “Start-up in Residence”(Residencia de start-ups), en el que se utiliza la propia

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ciudad como laboratorio de test para solucionestecnológicas en el área de la “smart city”

Amsterdam constituye un ejemplo de máxima integración de lasactividades de promoción del emprendimiento de base tecnológicaen la estrategia “smart” de la ciudad, puesto que:

• presenta, dentro de la plataforma general “Iamsterdam” unmapa claro y completo de la oferta de servicios

• posee un catálogo de servicios que, en sí mismo, abarcaprácticamente todas las palancas posibles de acción públicaen este campo

• enlaza, a través del programa “Start-up in Residence”, lasiniciativas de emprendimiento local con la propia políticade “smart city”, en un esquema de colaboración de cñlaraganancia mutua

¿Adónde fueron las industrias? Una de las grandes urbanistas de la historia, la canadiense JaneJacobs, publicó en 1969 un libro,“La economía de las ciudades”REF Ref_5 \h 5, en el que con clarividencia adelantaba la base demuchos de los programas de desarrollo económico urbano de hoyen día. Según Jane Jacobs, sólo la innovación es motor sosteniblede riqueza y de expansión económica, pues solo la innovación escapaz de crear productos y servicios exportables por la ciudad y,así financiar, no solo unas condiciones aceptables de vida en ella,sino también el desarrollo de susiguientes innovaciones.

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Al contrario de lo que se pudiera pensar, no suelen ser las grandescorporaciones los motores directos de la innovación, sino que éstaa menudo se produce en nuevos negocios impulsados porex-empleados de las grandes empresas que, con grandescapacidades técnicas y conocimiento de los negocios, decidenaplicar sus ideas por cuenta propia. Es importante que la ciudadproporcione un caldo de cultivo propicio para que esas “fugas” seproduzcan y se facilite las condiciones para que los nuevosnegocios innovadores salgan adelante. Los principalesingredientes de este caldo de cultivo innovador son: talento,capital y servicios de innovación. En nuestras ciudades de hoy,florecen las incubadoras de start-ups tanto públicas como privadascon esta idea. En muchas de ellas, ex-empleados de otras empresasemprenden sus propias aventuras innovadoras, al calor deprogramas de aceleración empresarial que incluyeninternacionalización, asesoría estratégica y acceso a capitalsemilla.

Sin embargo, los nuevos negocios, en cuanto crecen de tamaño,suelen abandonar la ciudad en favor de parques empresariales opolígonos industriales situados en el extrarradio. Las necesidadesde reaprovechar suelo industrial para otros usos, junto con lasmolestias que las fábricas ocasionan en las ciudades, han sido dosfactores clave en este éxodo industrial. Siguiendo el camino de lasindustrias, empujados también por los altos precios de la vivienday con la facilidad de movimientos que proporciona el automóvil,sus trabajadores se han asentado en barrios periféricos, vaciandolos centros urbanos de familias de clase media, claves para lasalud económica y social de la ciudad.

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Los desequilibrios demográficos generados por una expansiónurbana mal planificada preocupa en muchos estamentosmunicipales: desde los departamentos de servicios sociales, hastael departamento de finanzas, que ve cómo la expansión horizontalde la ciudad eleva considerablemente los costes de llevar losservicios a los nuevos barrios. Por el contrario, el comercio, elespacio público y los servicios en los antiguos barrios entran endeclive.

La economía digital nos ha permitido en la última décadavislumbrar una solución a este círculo vicioso. El poderadquisitivo de las nuevas “clases creativas”, las menoresnecesidades de espacio físico que la industria del software o deInternet necesitaba para su producción, y un modo de vidaeminentemente urbano, impulsaron distritos de innovación sobreantiguo suelo industrial (distrito 22@ en Barcelona), ferroviario(Milla Digital en Zaragoza), o portuario (distrito “Orestad” enCopenague), por citar tan solo algunos ejemplos. Gracias a laeconomía digital, y tras décadas de éxodo industrial, en lasciudades se puede volver a producir.

Sin embargo, el sector de las manufacturas ha quedado al margende estos planes. Pero quizás las cosas estén a punto de cambiar.

“Made in the city”

Las industrias de hoy en día siguen necesitando espacio para lafabricación, el almacenaje y el transporte de grandes volúmenes demercancías. No obstante, las tecnologías de la información y delconocimiento juegan un papel cada vez más importante en lafabricación. Algunas de estas tecnologías prácticamente no

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existían hace tan solo una década, una década en la que lasindustrias TIC han acaparado la mayor parte de los focos comopunta de lanza de una sociedad cada vez más sumergida en la erade Internet. Pero, mientras animábamos al incipiente sector TIC asacarnos del pozo económico, las industrias tradicionales hanseguido produciendo y manteniendo, no sin dificultades, unimportante volumen de puestos de trabajo y, en muchos casos,aprovechando la tecnología para mejorar una competitividad clavepara poder exportar y así compensar el desplome de la demandainterna.

Hay buenas razones para pensar que el proceso dereindustrialización de las ciudades puede estar a la vuelta de laesquina. Hoy en día la división entre sectores es cada vez másdifusa y, como señalábamos al principio del monográfico, laelectrónica, las comunicaciones y la informática son tanimportantes en la fabricación como la propia mecánica. Ellopermitirá a una buena parte del personal de estas industrias noestar físicamente junto a la fábrica (de hecho, muchos de losrobots en fábricas dispersas por el mundo se controlan yprograman ya desde otros países). Por otra parte, la mejora encalidad de tecnologías “low cost” de fabricación como lasimpresoras 3D y, especialmente, las cortadoras láser y de controlnumérico (CNC), así como la disminución de su tamaño, hacenque la fabricación ocupe menos espacio y encaje mejor en el densoentramado urbano. El retorno a la ciudad del puesto de trabajo deuna parte importante del personal de esas industrias supondrá,además, un doble avance en materia de movilidad y calidad devida para nuestros núcleos urbanos y sus habitantes.

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Dejando a un lado a la industria, el sector de la artesanía merecetambién ser tenido en cuenta en todo este proceso. Un sector que,con productos de pequeño tamaño o de nicho, reúne lascondiciones ideales para poder fabricar sus productos en la ciudady que, de la mano del pequeño comercio, puede contribuireficazmente a mejorar la vitalidad económica y social de nuestrosbarrios.

Como hemos señalado antes, son las corporaciones locales, comoentidad políttica responsable del buen funcionamiento de laciudad, los principales interesados en atraer parte de los procesosindustriales, precisamente los de mayor valor añadido, de nuevo asuelo urbano. Es Nueva York la ciudad que, englobada en unaestrategia supranacional de la administración federal, estáliderando la ola de reindustrialización urbana, extendiendo elámbito de la producción local de bienes y servicios a sectorescomo el de la alimentación, la energía, el entretenimiento, el arte yla construcción, e involucrando en el proceso a universidades,incubadoras de start-ups, grandes empresas y centros públicos yprivados de innovación.

De la “Maker Faire” al “Fab lab”

Reindustrializar nuestras ciudades es un proceso de un enormecalado: llevará tiempo y su consecución dependerá de la acciónconjunta de instituciones públicas (gobiernos locales, regionales,Universidades) y privadas en un abanico muy amplio de campos,tecnológia, urbanismo o política fiscal. El proceso dereindustrialización de nuestra ciudad excede, por tanto, el ámbitode una estrategia “smart city”. Sin embargo, el brazo tecnológicode los ayuntamientos puede, mediante la promoción de la cultura

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“maker” o “DIY” (“Do It Yourself”), ayudar en el cambio culturalprevio a todo gran movimiento. Ahora bien ¿cómo pueden losgobiernos locales comenzar a adentrarse por el camino de lacultura “maker”? La respuesta guarda ciertas similitudes con elcaso que hemos visto anteriormente de promoción de la culturaemprendedora: primero los eventos, después los programas,finalmente los espacios.

De la misma manera que el viaje de los Ayuntamientos por la rutade las start-ups tiene como etapas los eventos de emprendimiento,los espacios de co-working, las incubadoras y aceleradoras, la rutaque llevará la industria de nuevo a la ciudad comienza por lapromoción de eventos de promoción del movimiento “maker o“DIY” (“Do It Yourself”) y continúa después por la apertura delaboratorios de fabricación digital o “Fab Lab”.

El evento “maker” por excelencia es la “maker faire”, dondeindustria, grupos e individuos exponen sus invencionestecnológicas en un ambiente de celebración de la cultura “DiY”.Promovido originalmente por la revista “Make”, desde su primeracelebración en 2006 en Estados Unidos, el evento se ha idoextendiendo por multitud de ciudades. Junto a las “maker faires”oficiales, las comunidades de “makers” locales organizan suspropios eventos, a menudo con el patrocinio o colaboración de losAyuntamientos.

En cuanto a los “fab labs”, la idea de estos laboratorios defabricación surgió en el MediaLab del M.I.T., con la intención de“democratizar” el acceso a las tecnologías de fabricación, hastaentonces solo disponibles a nivel industrial. La idea subyacenteera la de capacitar a las personas para ser, productores de

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dispositivos, y no meramente usuarios. El equipamiento básico deestos laboratorios lo constituyen las cortadoras láser, lascortadoras por control numérico o “CNC”, kits de fabricación yprogramación de electrónica básica, máquinas viniladoras eimpresoras 3D.

En España, destaca el proyecto del Ayuntamiento de Barcelona deponer en marcha un Fab Lab en cada distrito de la ciudad. Otroscentros urbanos de innovación equipados con “Fab Labs” sonMedialab Prado (Madrid), Etopia Centro de Arte y Tecnología(Zaragoza) o La Laboral (Gijón). Todos ellos son fruto deiniciativas públicas y constituyen el epicentro del movimiento“maker” o “DIY” en sus respectivas ciudades.

Es importante no pasar por alto que el MediaLab del M.I.T., lainstitución académica y de investigación de referencia en elfenómeno de las Smart Cities, es también el origen de la idea delos Fab Labs. Y que el Ayuntamiento de Barcelona, ciudadasimismo referencia en la implementación a escala real y urbanade las políticas públicas “smart”, es, probablemente, la ciudad quemás ha promocionado la extensión de estos nuevos “tallerestecnológicos” hacia la ciudadanía que vive en los barrios. Amboshechos constituyen la constatación práctica de que la la promociónde la cultura Do It Yourself va ligada al fenómeno de las SmartCities. En la estrategia “smart” que proponemos, por tanto, nodebería faltar este eje.

El modelo cooperativo

Detengámonos en este punto y repasemos las acciones que unAyuntamiento tipo, en la ciudad de, pongamos por caso, X, ha

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planeado y ejecutado para adaptarse a los cambios en el mundo deltrabajo de los cuales las ciudades son, a la vez, actores yespectadores. El Ayuntamiento de X ha sido activo en el impulso aun conjunto relativamente potente de centros de co-working,incubadoras y aceleradoras de start-ups, centradas en su mayoríaen negocios digitales. Aunque el ecosistema comenzó siendopúblico casi en su totalidad, hoy también hay centros deco-working e incubadoras independientes completando unecosistema de emprendimiento diverso en su naturaleza y en suoferta.

Junto a ello, con unos años de decalaje, el mismo Ayuntamiento deX comenzó a realizar pequeños eventos “DIY” que fueroncreciendo al mismo tiempo que lo hacía que la comunidad“maker” de la ciudad de X. La asistencia a estas celebraciones dela cultura “DIY” cada vez era más numerosa: niños, familias,industria, “tekkis”, compartían experiencias, talleres y charlas. Secomenzaron a impartir programas estables de difusión y formaciónpara diversos colectivos sobre robótica, electrónica, impresión 3D,artes visuales, etc. La confianza que proporcionó el éxito de todasestas actividades mobilizó la inversión pública y, finalmente, elAyuntamiento de X puso en marcha varios “fab labs”, de maneraque la comunidad “maker” local tuviera mejores recursos a sualcance para desarrollar sus proyectos.

La pregunta que se hacen en el Ayuntamiento de X es la siguiente¿cómo se traducen esos proyectos que se desarrollan en los “fablabs” en nuevos puestos de trabajo? En base a nuestra experiencia,el itinerario de las “start-ups” resulta insuficiente. El carácter delos proyectos y comunidades alrededor de los laboratorios de

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fabricación digital obliga a pensar en otros modelos como el de las“cooperativas de trabajadores”.

El modelo de cooperativa de trabajadores es consustancial con elespíritu de los “fab labs”. Si el lector desea una mayorprofundización intelectual en el asunto de la relación entre elconcepto de taller, el movimiento “maker” y el cooperativismo,recomendamos vivamente la lectura de las obras del sociólogoRichard Sennett, quien nos habla del taller como institucióncooperativa por antonomasia, “una de las instituciones másantiguas de las sociedades humanas” según Sennett. Desde susinicios en la antigua Mesopotamia, el taller enraiza de maneraprofunda con el lugar. Según Sennett, el dominio de los trabajosmanuales nos hace más ciudadanos. No es de extrañar, pues, que“fab labs” y ciudades inteligentes vayan de la mano en nuestra eradigital, que formar a ciudadanos productores de tecnología seaparte de las estrategias de “inteligencia ciudadana” de lasciudades, ni que el fomento del cooperativismo sea una maneranatural de afianzar la continuidad y sostenibilidad de los proyectosproducto de la cultura “DIY” tecnológica.

En Nueva York, una de las ciudades más avanzadas en estesentido, el Ayuntamiento invirtió en 2015 1.2 Millones de dólaresen el fomento al cooperativismo, con el objetivo de triplicar elnúmero de cooperativas de trabajadores en la ciudad. A través dela “Coalición de Cooperativas de Trabajadores de Nueva York” yde la “Red de Coperativas de Nueva York” se ofrecen todo tipo deservicios de asesoría y financiación para favorecer, tanto elnacimiento de nuevos negocios cooperativos, como la conversióna cooperativas de negocios ya establecidos. Al mismo tiempo, lainiciativa “Made in NYC” es el sello de referencia que busca

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promover la fabricación de productos en suelo urbano, unaactividad que da empleo ya a más de 75.000 neoyorkinos.

Pero Nueva York, aún siendo el ejemplo más significativo, no es laúnica ciudad norteamericana que ha emprendido políticas públicasde apoyo a los negocios cooperativos, como señala MichelleCamou en un informe de reciente aparición sobre esta temática.Cleveland, Richmond (Virginia), Rochester, Austin, Madison,Minneapolis, Richmond (California), Oakland o Berkeley, tambiéndedican esfuerzos a la promoción de un tipo de iniciativas queredundan en un crecimiento económico más inclusivo yequilibrado.

Acción pública para el cooperativismo

Camou divide los enfoques de la acción pública para el desarrollode cooperativas en tres bloques:

El enfoque “ancla”. Por el cual los ayuntamientos proveen depréstamos y otro tipo de apoyo a las cooperativas bajo el“paraguas” de una gran corporación (del tipo de la conocidacooperativa “Corporación Mongragón”), que, a su vez, contrataservicios con cooperativas del entorno, ayudando a su creación ofortalecimiento.

El enfoque “ecosistema”. Por el cual, los ayuntamientos, a travésde capital semilla y programas de acción directa, crean o fomentancapacidades a nivel local para proveer servicios (formación,asistencia técnica, financiación, etc) para la conversión denegocios en cooperativas o para la creación de éstas.

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El enfoque “preferencial”, por el cual los ayuntamientos, bienpromueven en sus contratos de servicios que los adjudicatariossean cooperativas de trabajadores, o bien conceden otro tipo de“preferencias”, como rebajas fiscales o ventajas en la concesión delicencias.

La acción municipal en el entorno cooperativo está todavía en susalbores, como demuestra la siguiente figura. De las 10 ciudadesestadounidenses analizadas en el informe de Camou, sólo tresdisponen de métricas de éxito, siendo éstas todavía modestas.

El principal y declarado objetivo un nodelo de desarrollo“inteligente” es el de aprovechar al máximo las oportunidades quenos brinda el presente sin comprometer por ello el futuro denuestros descendientes. La dificultad del reto es enorme: esecamino hacia un mejor futuro que representan las ciudades se estátraduciendo en países como China, India o Kenia en elsurgimiento y surgimiento de una nueva clase media urbana. Lamala noticia es que, a mayor nivel económico, los humanosconsumimos más cantidades de recursos. La economía circular, alsituar reciclaje, la reparación y la reconfiguración en el centro delos procesos productivos, constituye una solución viable estaaparente “cuadratura del círculo”. La economía circular actúa en elterreno de nuestra huella energética y material, probablemente losaspectos más decisivos, aunque no los únicos, en el que lasciudades desempeñan su papel de productores de solucionesinnovadoras para nuestra sociedad. Las ciudades “tontas peroeficientes” se concentran exclusivamente en la recogida selectivay reprocesado de residuos. Sin embargo, las ciudades inteligentes,reciclan y reconfiguran cosas muy variadas; entre ellas, muebles,edificios y solares. El reciclaje y la reparación tienen

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externalidades positivas en el hábitat urbano, pues estimulan laeconomía local mediante la transferencia de fondos al entornourbano cercano que, de otra manera, escaparían al exterior.

A este respecto, Richard Sennett, subraya, en “Juntos. Placeres,rituales y políticas de cooperación” que, la reparación, lareconfiguración y el reciclado no sólo nos relacionan mejor conlos objetos y artefactos, sino que la comprensión de sufuncionamiento nos permite proyectar nuestra creatividad haciasus nuevos usos y avanzar hacia una plena “ciudadanía”.

Y la gran urbanista Jane Jacobs, señala que la reparación es la“antesala de la innovación”. No en vano, los centenares de talleresde reparación de automóviles en el Detroit de los años 1920, laépoca dorada en la que aquella ciudad fue capital de la innovación,mutaron en las grandes fábricas automovilísticas que llevaron aesa ciudad al apogeo económico 50 años después.

En los años venideros, las ciudades van a estar muy atentas a todolo relativo a la Economía Circular, cuyas ramificacionestecnológicas (reparación y reconfiguración de dispositivoselectrónicos, por ejemplo) se entrelazarán en las estrategias deinnovación de las ciudades. A tal efecto, la Unión Europea hapublicado ya líneas específicas de ayudas para proyectos deEconomía Circular en sus programas de apoyo a las Smart Cities.

La industria 4.0

No podemos terminar este capítulo dedicado a cómo los gobiernoslocales pueden adaptar su estrategia para afrontar mejor un mundodel trabajo en constante evolución sin hablar de la Industria 4.0. Ellector encontrará variadas definiciones del concepto de Industria

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4.0. Básicamente, se trata de la fabricación en la era digital:sensorizada, produciendo Big Data y tomando decisiones gracias,igualmente, a dicho Big Data, interconectada, y distribuida.Tecnologías como el ya mencionado Big Data, o Internet de lasCosas (IoT), o la inteligencia artificial, son algunos de loselementos que la impulsan. Pero la industria 4.0. también necesitaperfiles profesionales distintos, que combinen el conocimientoespecífico de los procesos de diseño y fabricación con altascapacidades de manejo de información y de interacción conmáquinas y software. Unos procesos industriales más eficientes,menos contaminantes, distribuidos, y grandes consumidores dedatos y talento, manejada por “creativos digitales” que encontrará,de nuevo y, al menos, en parte, acomodo en el suelo urbano.

Referencias [1] Mitchell, William J. 1999. The M.I.T. Press, 1999. “E-topia.Urban Life, Jim – but not as we know it.”.

[2] Florida, Richard. Planeta, 2009. La clase creativa: Latransformación de la cultura del trabajo y el ocio en el siglo XXI.

[3] Foertsch, C and Cagnol, R. 2013. “The history of co-workingin a timeline”.http://www.deskmag.com/en/the-history-of-coworking-spaces-in-a-timeline

[4] Informe de generación de riqueza CIEM Zaragoza 2013-2014.2014.http://theinit.com/wp-content/uploads/2014/10/Informe_Generacion-Riqueza-13-14.pdf

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[5] Jacobs, Jane, Random House, 2015. “The economy of cities”.

[6] Sennett, Richard. Allen Lane. 2012. “Together: The Rituals,Pleasures and Politics of Co-Operation”

[7] Camou, Michelle. Imagined Economy Project, 2016. “CitiesDeveloping Worker Co-ops: Efforts in Ten Cities”

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Hacia una estrategia urbanadigital

En el capítulo anterior hemos efectuado un primer recorrido sobrelos principales campos de acción de los gobiernos locales enrelación a la tecnología digital. Si, a final de los años 90, losportales web municipales significaron la entrada, vía Internet, delos ayuntamientos en el hogar, hoy en día las apps para los “smartphones” nos ponen los servicios públicos al alcance de la mano. Silos datos abiertos nos permiten empezar a controlar cómofuncionan dichos servicios, el big data urbano, si aprendemos aextraer todo su potencial, puede ayudar a evitar que dichos

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servicios sean modelados desde fuera, y puede ayudar a crearvalor en nuestras comunidades, a través, por ejemplo, de suconexión con las comunidades de emprendedores, agrupados, a suvez, en torno a espacios de co-working o de incubadoras. El nivelde desarrollo de la administración electrónica ejemplifica, en todoeste conjunto de acciones de impulso a la innovación por parte delos gobiernos locales, hasta qué punto el propio Gobierno Local dela ciudad hace suyo su propio discurso innovador. Además, alagilizar los procesos administrativos, la administración electrónicaconstituye, en sí misma, un impulso a la economía local.

Pero para todo ello, es fundamental que los agentes innovadores ycívicos de la ciudad estén “conectados” on-line a través de capasde conectividad inalámbrica y ópticas superpuestas. Unaconectividad que representa, asimismo, la base sobre la queimplementar una gestión de servicios públicos “inteligente”,equipando, los servicios con sensores y actuadores comunicadoscon plataformas de gestión lo más transversales posible.

El recorrido a que hacíamos referencia al inicio nos ha permitidoconocer qué herramientas tiene la administración local a sudisposición para dar un salto cualitativo en la gestión urbana. En elpresente capítulo pretendemos ir un poco más allá, adentrándonosen la manera de utilizar dichas herramientas para dar lugar aproyectos de interés público viables, sostenibles, participativos einnovadores.

“Senseable City” antes que “Smart City” Las plataformas “smart”, cuyos principales bloques (sensores,actuadores, analítica de datos y redes) también hemos descrito

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sucintamente en el capítulo anterior, se encuentran entre unas lasherramientas que nos permiten avanzar hacia el concepto deciudad inteligente. En los últimos años, el campo de la inteligenciaartificial, de la mano del “big data”, y gracias al desarrollo detecnologías como “machine learning” y “deep learning”, hapermitido numerosos avances en la toma de decisionesautomatizada en muchos campos: finanzas, relaciones sociales,empleo, etc. En el ámbito de la administración, la tentación deceder a la automatización de las decisiones se conoce, en laliteratura en inglés, como “data-driven government”. Aunque, enun capítulo posterior dedicado al uso del Big Data en losgobiernos locales dedicamos más atención a este asunto, pareceapropiado, antes de avanzar en el terreno estratégico, hacer unareflexión acerca del desarrollo del “sentido y la sensibilidad” delas “smart cities”.

Para ello, resulta útil adoptar uno de la los diferentes enfoques queexisten en la literatura sobre ciudades y urbanismo: aquél queentiende la ciudad como un organismo vivo. Según estaaproximación de los organismos vivos, resulta esclarecedor acudira la naturaleza para analizar cómo los procesos evolutivos handado lugar a diversas formas de inteligencia, y cómo dichassoluciones evolutivas pueden aplicarse a las ciudades. En lanaturaleza la inteligencia adopta formas variadas, pero todasposeen una característica común: se basan en sensores que tomandatos del entorno para después, de manera programada o razonada,tomar decisiones.

No alcanzamos a pensar en ningún ser vivo que haya desarrolladoposibilidades de sobrevivir sin poder detectar las cambiantescondiciones del entorno primero. Es ilustrativo pensar que la

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evolución ha cancelado de raíz la posibilidad de que existan seresvivos solamente dotados de cerebro, mientras que lo contrario síque resulta una forma de vida viable: seres dotados básicamentede sensores y de un sistema nervioso básico pueden resultarviables evolutivamente y, desde luego, luego tienen posibilidadesde sobrevivir y de perdurar.

Por tanto, en una etapa primitiva de la transición hacia lo quellamamos “smart city”, parece razonable concentrar esfuerzos endesarrollar la capa de la “sensibilidad”, compuesta por una tupidared de sensores de toma de datos y, como ya explicábamos en elanterior capítulo, redes de comunicaciones que, como el sistemanervioso de los organismos sencillos, transmiten esos datos parapoder actuar en función de ellos. Sensores pertenecientes a lasinstituciones de la ciudad, o “sensores ciudadanos”, puesto que esposible la utilización de los terminales de los ciudadanos comofuente de datos (pensemos en las posibilidades de los “smartphones”) si éstos así lo deciden.

En esta temprana etapa evolutiva, y puestos a priorizar, no es tanimportante la implementación de complejos sistemas de toma dedecisiones “inteligentes”, como lo es la recogida de datos enformatos inteligibles y reutilizables por un creciente número deagentes (datos abiertos u “opendata”). Resulta tentador, comodecíamos al principio, implementar sofisticados sistemas de tomade decisiones a la vez que extendemos una capa de sensores por laciudad. En base a nuestra experiencia aconsejamos, no obstante,concentrarnos, en una primera fase, en la sensorización, y en elanálisis y tratamiento de los datos recogidos por técnicos. Es decir,implementar mediante la tecnología primero la capa de“sensibilidad”, para mejorar los procesos de detección de

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problemas y de toma de decisiones gracias a los nuevos datosrecogidos. De esta manera, el “sentido” que acompaña a la“sensibilidad” puede ser aportado de manera conjunta por unacapa “humana”, ya sea personal municipal con acceso extendido alos datos o los propios ciudadanos mediante el acceso ycomprensión de los datos abiertos.

Decálogo para una “Senseable City”

Cuando hablamos de la “sensibilidad” de la ciudad, el “SenseableCity Lab” del M.I.T., y su director, Carlo Ratti, son obligadareferencia. En este sentido, el arquitecto y profesor Ratti proponeun “decálogo para una ciudad sensible”, consistente en:

• Participación ciudadana 2.0.

• Acceso ubicuo a la red, y especialmente a través dedispositivos inteligentes (“smart phones”), que actúan,asimismo, como sensores ciudadanos

• La ciudad en que las cosas “hablan”

• Movilidad conectada

• Nuevas formas de energía

• El fin de las disciplinas profesionales

• Nuevas universidades

• Espacio público digital y “responsivo”

• La industria vuelve a la ciudad

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• Nuevos modos de trabajo

El decálogo anterior constituye una forma perfectamente válida deestructurar una estrategia de transición hacia la “smart city”, y esla que adoptaremos en el presente capítulo. Una estrategia que,desde el punto de vista local, debe articularse en torno a proyectosconcretos. Es momento, por tanto, de aumentar un grado laresolución de nuestro análisis hasta el nivel de proyecto y,siguiendo la estructura planteada en el decálogo, adentrarnos en elplanteamiento y en el desarrollo de modelos de proyecto, paracada una de las líneas bajo análisis, tanto viables comosostenibles.

Participación 2.0. Vivimos la época con menor tasa de analfabetismo de la historia,según un estudio de Roser y Ortiz-Espinosa sobre datosproporcionados por la UNESCO. Los mismos autores reconocenque la tasa de analfabetismo es un indicador clave del niveleducativo, por lo que puede inferirse que la población mundial, ennuestros días, tiene el mayor acceso a la educación de la historiade nuestra especie. Por otro lado, nuestro mundo es un mundoconectado, con amplio acceso a la información, principalmente através de Internet. Y una sociedad con acceso a la información y ala educación es también una sociedad que demanda participaciónen las decisiones colectivas.

La participación “ciudadana”, es consustancial con el mismo serde las ciudades. Ya en la Atenas de la antigua Grecia, cadaciudadano que lo deseara podía plantear libremente propuestas osugerencias al Consejo de la ciudad. En las ciudades democráticas,

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antes de la llegada de Internet, los departamentos de“Participación Ciudadana” tenían como misión dinamizar la vidacívica y asociativa de la ciudad y sus barrios y canalizar lasdemandas de las asociaciones de vecinos hacia las instanciaspolíticas. Hoy en día, a través de los portales de gobierno abiertode muchos ayuntamientos, cualquier ciudadano desde su casapuede ejercer una serie de derechos de participación ciudadana,desde conocer las cuentas de su institución, la agenda de lospolíticos, o el nivel de polución de su ciudad. A través de ciertosportales, también es posible enviar sugerencias o quejas alAyuntamiento y seguir su evolución en tiempo real.

Principios del Gobierno Abierto

La Alianza para el Gobierno Abierto(www.opengovpartnership.org) establece, en su “Declaración delGobierno Abierto”, que el Gobierno Abierto debe promover latransparencia, la responsabilidad, la sensibilidad y la eficacia en laacción gubernamental. Y que ello debe contribuir a mejorar lalucha contra la corrupción y a, a través de las nuevas tecnologías,empoderar a los ciudadanos para que el gobierno sea más eficaz yresponsable. Asimismo, reconoce que, gracias a la apertura deinformación y a la disminución de las barreras de acceso a ésta, semejoran los servicios públicos y se promueve la innovación, entreotros beneficios.

Asimismo, la misma Alianza, establece los campos de acción delGobierno Abierto:

• la información pública, que debe ser veraz, completa,actualizada y abierta de acuerdo a estándares

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• la participación ciudadana en la toma de decisiones, demanera igualitaria y no discriminatoria

• el marco normativo, para promover comportamientosgubernamentales éticos, especialmente en lo relativo apresupuestos y compra pública

• utilización intensiva de la tecnología como herramientatransversal de implantación de los principios del GobiernoAbierto

Transparencia, participación ciudadana, AdministraciónElectrónica, urbanismo participativo, datos abiertos, consultasciudadanas y presupuestos participativos son algunos de losmimbres sobre los que se basan las políticas englobadas bajo elparaguas del Gobierno Abierto. A continuación analizamos, enbase a tres ejemplos concretos, Madrid, Barcelona y Zaragoza, elestado del arte en la materia, sus dificultades y sus desafíos.

La transposición progresiva en los gobiernos locales de losprincipios del Gobierno Abierto ha dado lugar a significativoscambios estructurales. Un ejemplo es la ciudad de Zaragoza(España), donde se ha creado la “Concejalía de Transparencia,Gobierno Abierto y Participación Ciudadana” para agrupar losasuntos de Gobierno Abierto bajo una única dirección política. Sudenominación, además, refuerza el mensaje, tanto hacia laciudadanía como hacia adentro de la propia organización acerca dela prioridad que se le concede al Gobierno Abierto. Zaragoza, con700.000 habitantes, es el paradigma de ciudad laboratorio, unaciudad que tiene, a la vez, lo suficientemente grande para elflorecimiento de múltiples ideas innovadoras, y lo suficientemente

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pequeña para poderlas llevarlas a cabo de manera transversal conrelativa facilidad.

La estructura organizativa del Ayuntamiento de Barcelona tambiénfacilita, a pesar del tamaño de su ayuntamiento, la implantación deprogramas de innovación transversales como es el GobiernoAbierto. Barcelona tiene una estructura ejecutiva gerencial, en laque un gerente, dependiente del Alcalde, es el máximo responsablede la implantación de las políticas que determina la estructurapolítica municipal.

En Madrid, por el contrario, tiene una estructura en la que el pesopolítico y ejecutivo de los diferentes distritos es muy acusado, locual hace que, para la implantación de políticas transversalescomo el caso del Gobierno Abierto, sea necesaria una dosis deliderazgo extra. Como en Zaragoza, desde el 2015 también existeun área de gobierno específica para “Transparencia, GobiernoAbierto y Participación Ciudadana”. A su favor, Madrid cuentacon una gran masa crítica de población y con una gran diversidaddemográfica, social y económica, dos ingredientes esenciales parala innovación.

El Gobierno Abierto en las ciudades

Para mejor visualizar y comunicar las políticas de GobiernoAbierto de un Ayuntamiento, es frecuente la creación de portalesde Gobierno Abierto específicos, los cuales federan los elementosmás significativos de la política de Gobierno Abierto municipal y,si son respaldados por la necesaria transversalidad organizativa,refuerzan su coherencia.

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Con ligeras variaciones, los portales de Gobierno Abierto másavanzados implementan, de forma más o menos organizada, losprincipios del Gobierno Abierto enunciados anteriormente: datosabiertos, transparencia en la acción de gobierno, y participaciónciudadana en la toma de decisiones. El portal del Ayuntamiento deMadrid, una de las ciudades españolas donde gobiernan losllamados “gobiernos del cambio”, es decir, las agrupacionesciudadanas que surgieron a raíz de la oleada de protestas conocidacomo “movimiento 15-M” en 2011, agrupa las acciones relativas atransparencia, participación y datos abiertos. En el apartado detransparencia, es posible consultar las retribuciones de los cargosdirectivos, tanto políticos como técnicos, de la corporación, asícomo los contratos y convenios suscritos por el Ayuntamiento conempresas y entidades. De mayor interés es el apartado de“Participación”, a través del cual la ciudadanía puede acceder ados de las iniciativas “bandera” del ayuntamiento: las consultasciudadanas y los presupuestos participativos. Ambas iniciativasson comunes cada vez a más ciudades, respondiendo a lasdemandas de la ciudadanía de una participación en la gestiónurbana cada vez más vinculante y decisiva. Finalmente, en elapartado de datos abiertos, es posible consultar más de 200conjuntos de datos relativos a la ciudad, si bien los formatos enque se ofrecen son diversos y no siempre estándar. Esta disparidadde formatos obedece, en cierta manera, al “efecto silo” que se daen muchas organizaciones, y del que ya hemos hablado encapítulos precedentes, En efecto, la procedencia de los datosabiertos que muestra el portal del Ayuntamiento de Madrid esdiversa. Algunos, como las incidencias en el transporte público,están provistos por otras administraciones, como la EmpresaMunicipal de Transporte (EMT). La transversalidad en la

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transición a la “smart city” es, como ya hemos señalado, un asuntomás organizativo que tecnológico.

Barcelona: participación ciudadana innovadora

La ciudad de Barcelona es referencia mundial en el ámbito de lasciudades inteligentes, gracias principalmente a su potente tradiciónde urbanistas que han ido sucesivamente plasmando su visión enel planeamiento urbanístico de la ciudad y uno de cuyos máximosexponentes es Ildefonso Cerdá (1815 – 1876), autor intelectual del“Ensanche” barcelonés. Barcelona, relativamente cerca de lafrontera francesa y abierta al mar Mediterráneo, ha sidohistóricamente y particularmente permeable a las nuevastendencias urbanas, lo cual la ha situado a menudo en lavanguardia en cuanto a innovación urbana se refiere. Suimplementación de los principios de Gobierno Abierto no es unaexcepción. En su portal, accesible a través dehttp://governobert.bcn.cat/, distinguimos las mismas tressecciones: participación, datos abiertos y transparencia.

Resulta interesante comentar el epígrafe de “participación” delportal del Ayuntamiento de Barcelona, pues en él confluyen dosvisiones de la participación ciudadana. Por un lado, la mástradicional y estructurada, como son los “Consells de Barri”(Consejos de Barrio), la tradicional estructura de participaciónciudadana con ramificaciones en los barrios de la ciudad. En laweb podemos tener acceso virtual a estos “consells”, incluyendolos trámites de administración electrónica que la ciudadanía puedehacer a través de ellos. El portal de Gobierno Abierto es la vía deentrada, o la ventana, a la Administración Electrónica en este caso,demostrando cómo ambas líneas de modernización se potencian y

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se complementan. La otra visión, de carácter menos estructural, esla de los procesos participativos, que cuentan con su propioespacio en el portal, y cuya aplicación salpica a una gran variedadde temáticas urbanas, desde la configuración de la movilidad enuno de los ejes principales de la ciudad, hasta la remodelaciónintegral de una plaza emblemática como Glories, pasando por laredefinición de los usos de un mercado tradicional. Para darle unnuevo sello a los procesos participativos, el Ayuntamiento deBarcelona ha creado un portal separado, “Decidim Barcelona”(Decidimos Barcelona), el cual permite acceder a una decena deproyectos de participación. Como curiosidad, hasta las propiascaracterísticas de “Decidim Barcelona” están sujetas a la decisióncolectiva a través del proyecto autorreferenciado “MetaDecidim”.

A nivel de datos abiertos, Barcelona destaca por la amplitud delcatálogo, ofreciendo acceso a más de 360 conjuntos diferentes dedatos, la inmensa mayoría en formato CSV (“Comma SeparatedValues”), la mitad de ellos aproximadamente en formato XML. Afecha de elaboración de este contenido, una mínima cantidad deellos estaban disponibles en formato JSON (“JavaScript ObjectNotation”), formato preferible a XML debido a una mayorfacilidad de tratamiento por parte de los lenguajes deprogramación.

En el apartado de transparencia, además de contratos y convenios,el Ayuntamiento de Barcelona informa de las subvencionesotorgadas y hace públicos los indicadores de evaluación de latransparencia. El asunto de los indicadores es importante, puespermite monitorizar de una manera algo más objetiva losprogresos en una determinada estrategia. En el caso de latransparencia, la organización Transparencia Internacional goza de

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un amplio reconocimiento como entidad de referencia en lamonitorización de los avances en este terreno. Su informe sobre elnivel de transparencia en los ayuntamientos evalúa 6 áreas:información sobre la corporación municipal, relaciones con losciudadanos y la sociedad, transparencia económico-financiera,transparencia en la contratación de servicios, urbanismo y obraspúblicas, y, finalmente, adecuación a la Ley de Transparencia. Elinforme en su edición de 2014 sitúa a Barcelona en los puestosmás elevados del ránking con 100 puntos sobre 100 posibles. A lapar que Barcelona, también con la máxima puntuación, seencuentra la ciudad de Zaragoza, la quinta ciudad de España porpoblación y geográficamente situada a medio camino entre lacapital, Madrid, y Barcelona.

Zaragoza: transparencia y calidad en “opendata”

El portal de Gobierno Abierto de la ciudad de Zaragoza estáaccesible a través de la URLwww.zaragoza.es/ciudadania/gobierno-abierto/ y tiene unaorganización ligeramente diferente. La ambición del portal esavanzar hacia el concepto de ciudad en tiempo real ygeorreferenciada. Por ello, la sección de transparencia, presenta alusuario directamente algunos de los indicadores en tiempo realmás definitorios de la gestión municipal: las facturas pagadas eimpagadas, la ejecución presupuestaria, o el estado de las quejasrecibidas y su resolución. En este último caso, es posiblevisualizar las quejas de interés sobre la cartografía urbana,funcionalidad que está disponible también mediante lacorrespondiente app para “smart phones”. A través de la sección

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de transparencia se puede acceder, igualmente a más de 700trámites administrativos, lo cual da idea de un avance muyimportante en materia de Administración Electrónica dentro de lapropia organización.

En materia de datos abiertos, el portal de Zaragoza facilita, desdesu portada, el acceso al catálogo completo de datos abiertos enpoder de la institución. Aunque su número es significativamentemenor que en los casos de Madrid y Barcelona, existen más de110 diferentes conjuntos de datos disponibles, más de la mitad delos cuales están en formato JSON para facilitar su reutilización porterceros. Asimismo, un 30% de los datos están disponibles enformato RDF (“Ressource Description Framework”, o Marco deDescripción de Recursos, un lenguaje definido por el W3C(“World Wide Web Consortium”) para la representación de datosenlazados o “Linked Data”, y recomendado como mejor prácticapara la representación de datos públicos por su facilidad pararelacionar unos conjuntos de datos con otros mediante programas).Dichos datos en RDF son consultables a través de un “punto deacceso SPARQL” que cuenta, además, con un extenso manual deayuda. Esto facilita la tarea de los programadores de aplicacionessobre los datos públicos de la ciudad, y permite que lasaplicaciones sobre ellos programadas sean más potentes yfuncionales. No es casual que Zaragoza, en materia de open data,obtenga una calificación de 5 estrellas según el sistema deevaluación de datos abiertos del W3C, auspiciado por TimBerners-Lee, inventor del World Wide Web. Aún así, si uno de losobjetivos de la política de datos abiertos es el desarrollo de appsque nos mejoren la vida en la ciudad, Zaragoza es un caso de éxitoa juzgar por las más de 40 apps desarrolladas.

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En portada, el portal de Gobierno Abierto de Zaragoza muestra,además, la agenda del Gobierno y de los grupos políticos enformato Google Calendar, así como la sección “Ayuntamientoresponde”, donde los cargos electos responden en formato vídeo alas preguntas de la ciudadanía. El hecho de que esta informaciónaparezca directamente en portada, le da un plus de accesibilidad yprovoca que llegue a más ciudadanos. Es importante, no sóloofrecer información pública, sino que ésta sea fácil de encontrar yde acceder. Y es, precisamente, en materia de accesibilidad, dondeel portal de Gobierno Abierto de Zaragoza es una referencia debuenas prácticas. Los contenidos están disponibles paraciudadanos con problemas de visión a través de audios. Nuestrasciudades han realizado y están realizando importantes esfuerzos enla eliminación de barreras arquitectónicas para facilitar el tránsitode discapacitados. En el ámbito tecnológico, la eliminación debarreras también es importante.

Consultas ciudadanas

Se trata de dos líneas de acción en el apartado de participación 2.0comunes a muchas ciudades y de creciente importancia. Conviene,por tanto, extendernos sobre la naturaleza y alcance de ambas, lasconsultas ciudadanas y los presupuestos participativos, paraasegurarnos de que se comprende bien, por un lado, lo querepresentan como elemento de progreso en la gestión urbanaparticipativa y, por otro, sus límites. Para ello, recorreremosalgunos ejemplos de proyectos en ambos ámbitos, reconociendoqué funcionó bien y qué no.

De entrada, conviene dejar claro que no existen recetas infaliblesni guías claras para llevar a cabo este tipo de iniciativas, debido a

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que su éxito o fracaso no depende tanto de cuestiones tecnológicascomo sociológicas o políticas. A lo más que la tecnología puedeaspirar es a facilitar unos procesos ya de por sí difíciles ycomplejos. Y, por descontado, y como mínimo, se puede pedirtanto a los tecnólogos como a los políticos que no compliquentodavía más las cosas.

Una de las consultas on-line de mayor alcance hasta la fecha fue laque realizó el Ayuntamiento de Barcelona en Mayo del año 2010 apropósito de la reforma del principal eje de la ciudad, la AvenidaDiagonal, una ancha avenida con una configuración clásica: un ejetranviario en el centro, un sentido de circulación a cada lado deltranvía, y anchas aceras para el tránsito peatonal en ambos lados,junto a los edificios.

Los más de 1.400.000 barceloneses llamados a votar debían elegirentre tres opciones: a) convertir la Diagonal en un bulevar, b) enuna rambla y c) no realizar reforma alguna. La consulta, queestaba llamada a legitimar el proyecto estrella del alcalde JordiHereu, que apostaba abiertamente por la reforma, se convirtió enun fenomenal bumerán que se llevó por delante, en un primermomento, a los responsables políticos y técnicos del proyecto y,finalmente, al propio alcalde Jordi Hereu, quien perdió al pocotiempo las elecciones.

¿Qué “falló” en la consulta sobre la Diagonal? En primer lugar, elmomento socio-económico no era el adecuado. España, como elresto de economías, especialmente en los países del sur de Europa,había entrado en 2007 en una aguda crisis económica que, ya en2010, auguraba una ola de descontento social con la clase política.En un momento de emergencia social, el proyecto planteaba el

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gasto de 70 millones de euros (sólo la consulta costó ya 3,7millones de euros) y numerosas molestias a la población durantelos 3 años de ejecución de las obras. En segundo lugar, y en mediodel mencionado clima de creciente indignación contra los políticosen el poder, el gobierno de la ciudad, con su alcalde al frente, seposicionó claramente por la reforma, mientras que el principalpartido de la oposición se posicionó contra ella. Segundo error: aveces, en los referendos importa tanto (o más) la pregunta comoquién la hace (el 80% de los consultados se posicionó en contra decualquier tipo de reforma). Tercer problema: a pesar de que seconfió la implementación técnica a Indra, una de las empresastecnológicas con más experiencia del país en procesos electorales,la tecnología no funcionó correctamente. Mucha gente tuvodificultades al votar, y se conocieron casos de suplantación deidentidad en las votaciones. Cuarto problema: sólo un 12% delcenso (los barceloneses empadronados en la ciudad mayores de 16años) finalmente votaron. Si en lo que era, probablemente, elproyecto urbanístico con mayor nivel de debate ciudadano eimpacto para la ciudad, y en la época de mayor indignación y, portanto, más proclive a la participación política, vota el 12% delcenso, quizás debemos considerar seriamente ese dato comoumbral contra el que evaluar futuras consultas.

La onda expansiva de la fallida consulta sobre la Diagonal tuvo unefecto paralizante inmediato sobre las consultas ciudadanas en elresto de ayuntamientos españoles. De repente, y durante los 5 añossiguientes, nadie quiso oír hablar en España de consultasciudadanas en proyectos de calado. Una situación que se prolongóhasta que, en 2015, y con la llegada de las agrupacionesciudadanas surgidas a raíz del 15-M a algunas de las principales

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ciudades españolas, se renovó el interés por las consultasciudadanas para proyectos urbanos.

En el otoño del año 2016 los habitantes de Zaragoza mayores de16 años pudieron votar para co-decidir el trazado de la segundalínea de tranvía de la ciudad. Un lustro antes, se había construidola línea 1 en un proyecto que conllevó un ambicioso proyecto derenovación urbana no exento de polémica. La nueva corporacióndecidió someter el trazado de la segunda línea a la decisiónpopular, pero, quizás aprendiendo de alguno de los errores delproceso de Barcelona, un lustro antes, tuvo la doble cautela, porun lado, de no introducir entre las posibles opciones, la opción dela no-reforma. Por otro, la prudencia de no realizar unposicionamiento claro por ninguna de las opciones en liza.Además, el resultado de la consulta no decidiría por sí solo elfuturo del proyecto, sino que tendría un peso de un 30% en ladecisión final, siendo el 70% el resultado de una combinación decriterios técnicos. La consulta, eminentemente on-line ygestionada por los propios técnicos informáticos municipales, serealizó sin mayores complicaciones. La opción elegida para laautenticación, la introducción manual de datos personales quefiguran en el Documento Nacional de Identidad, suponía unmétodo sencillo y exento de complicaciones técnicas para elvotante, si bien fue criticada, eso sí, por ofrecer escasas garantíasde seguridad. Así y todo, el principal problema de la consultaradicó en la escasísima participación, con menos de un 1% delcenso de posibles votantes, a pesar de realizarse durante variassemanas y de contar con una adecuada campaña de comunicacióne información. Como resultado, el pleno municipal instó al

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Gobierno Local a invalidar el proceso y a reformar el Reglamentode Procesos Participativos.

El Ayuntamiento de Madrid, impulsó a principios de 2017 unacuádruple consulta ciudadana en la que destacaban las decisionessobre la peatonalización de la Gran Vía y sobre la reforma de laPlaza de España, dos de los lugares más emblemáticos de lacapital de España. En el caso de la refoma de la Plaza de España,la pregunta no incluía la opción de la no-reforma, mientras que enel caso de la Gran Vía, se hablaba de elegir entre “mejorar elespacio peatonal” o no hacerlo. El resultado fue que, con un costede alrededor de un millón de euros (en este caso las votacionespresenciales regidas por voluntarios fueron protagonistas), laparticipación fue de un 10% del censo (votaron 200.000madrileños sobre un total de 2.000.000 de posibles votantes).Paradójicamente, un menor protagonismo de la tecnología abaratósignificativamente los costes de la consulta: un millón de eurosfrente a los 3,7 millones de Barcelona 5 años atrás, para unaparticipación equivalente y un nivel de garantías, contando losproblemas que acontecieron en Barcelona, como mínimo,similares. Políticamente, la alcaldesa salió reforzada del proceso yla ciudad avanzó en varios proyectos muy importantes en suapuesta por una vida urbana más sostenible medioambientalmente.

Los casos de Barcelona, Zaragoza y Madrid no son, desde luego,una muestra exhaustiva de procesos participativos urbanos, peroson lo suficientemente significativos para apreciar la complejidadde un asunto, el de las consultas ciudadanas en pleno siglo XXI,tan apasionante como todavía lleno de trampas y misterios.

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Presupuestos participativos

Otro elemento común de las tres ciudades analizadas son losllamados presupuestos participativos. Por “presupuestosparticipativos” entendemos el proceso de toma de decisiones através del cual, con periodicidad anual, los ciudadanos negocianentre ellos y, a su vez, con representantes del gobierno local sobreel destino de la inversión pública, normalmente a nivel de barrio odistrito.

Sin embargo, cuando hablamos de presupuestos participativos, lareferencia no son las ciudades españolas, sino que éstas tienenmucho que aprender de las experiencias latinoamericanas y, enconcreto, de las ciudades brasileñas. Los expertos coinciden enque una de los casos más exitoso lo constituye la ciudad de PortoAlegre (Brasil), donde, en un proceso que se inició en 1996, sedecide colectivamente el destino de, en media, un 46% delpresupuesto destinado a inversión. Algunos estudios [] sugierenque las ciudades brasileñas que implementan procesos depresupuestos participativos tienen mejores indicadores en aspectosesenciales como la mortalidad infantil o la tasa de pobreza.

No es objeto de este capítulo analizar la implementación en detallede los programas de presupuestos participativos en Latinoamérica,sino señalar la influencia que dichos procesos están teniendo enotras partes del mundo, como España. En efecto, las ciudadesespañolas se interesan cada vez más por este tipo de experiencias,y buscan aprender de ellas para replicarlas, si bien dichareplicación se hace todavía a pequeña escala y de una maneraincipiente.

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Figura 9. Cómo votar en los presupuestos participativos deZaragoza. Fuente: web municipal

Por ejemplo, en Zaragoza bajo el programa “Mejora tu barrio” losvecinos pueden ya votar el destino de 5 millones de euros lo cual,sobre un presupuesto total municipal de unos 700 millones deeuros, representa menos de un 1%. En Madrid, sus habitantes sepronuncian sobre el destino de 100 millones de euros, es decir,algo más del 2% sobre un presupuesto global de más de 4.000millones de euros. Si solo tomamos en cuenta las inversiones, losporcentajes son significativamente mayores, del orden del 5% al10%. Dejamos al lector la consideración de si las cifras son o noelevadas. En cualquier caso, son las cifras que se manejan hoy endía entre las grandes ciudades españolas.

Urbanismo Participativo

Llegados a este punto, conviene hacer un repaso de los diferentesgrados de participación 2.0 en las ciudades que hemos visto hastaaquí. Hemos comenzado el capítulo analizando los portales deGobierno Abierto, cuyos elementos comunes (transparencia, datosabiertos y trámites on-line) nos permite entender cómo funcionanuestra administración local e interaccionar con ella por medioselectrónicos. A renglón seguido nos hemos adentrado en el ámbitode la participación en la toma de decisiones, primero entendiendoalgunos de los retos y dificultades de las consultas ciudadanas (através de los ejemplos recientes de tres ciudades como Madrid,Barcelona y Zaragoza), en las que la ciudadanía escoge entre unaserie de opciones cerradas para un determinado proyecto de ciudad

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y después repasando, de manera muy somera, los diversos gradosde desarrollo, a uno y otro lado del Atlántico, de los procesos depresupuestos participativos.

Se puede ir un paso más allá de la co-decisión acerca de cómo seinvierte parte de nuestros impuestos o de escoger entre dosalternativas para un determinado proyecto. Podemos tambiénparticipar en el propio diseño de la solución a través de sesionesde urbanismo participativo. Ahora bien ¿qué es, en realidad, el“urbanismo participativo”? La respuesta es confusa y,dependiendo de la fuente, podemos encontrar definicionesdiversas. En algunos casos se liga el urbanismo participativo a latecnología, entendiéndose por ello cualquier iniciativa quepromueva que las ciudadanos se involucren en el devenir de laciudad a través de las nuevas tecnologías (por ejemplo,contribuyendo con datos medioambientales, opiniones, ofotografías, a la identificación de problemáticas urbanas). En otroscasos, el urbanismo participativo tiene un enfoque más ligado alco-diseño de los espacios urbanos, como solares, parques, etc, oincluso a la co-gestión (e, incluso, auto-gestión) de edificiosvacíos, con o sin el concurso de la tecnología.

Nosotros, que pretendemos proporcionar una visión muy ligada alos gobiernos locales, nos referiremos a urbanismo participativocuando hablemos de los procesos de debate entre administración yentidades cívicas sobre el diseño del espacio público. A nuestrojuicio, los procesos de urbanismo participativo tienen beneficiosimportantes:

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• por un lado, al integrar los intereses de los agentesinvolucrados en el uso del espacio público, disminuyen elriesgo de rechazo de las soluciones propuestas

• por otro, al tomar en cuenta la sensibilidad y elconocimiento de los usuarios del espacio, se optimiza elpropio diseño de la solución

• en último lugar, el propio hecho de debatir entre agentescívicos y administración supone un enriquecimiento y unaprendizaje mutuo

Sin embargo, en contraposición con los procesos de diseño delespacio público “desde arriba”, los procesos de urbanismoparticipativo pueden ralentizar la ejecución de los proyectos, ypueden desembocar, asimismo, en soluciones sub-óptimas desde elpunto de vista de los intereses de la administración. Doscontrapartidas que el gestor público deberá evaluar antes depromover un proceso de este tipo para afrontar un determinadoproyecto de re-diseño urbano.

También es obligado considerar los límites que la legislaciónimpone sobre cualquier proyecto, incluido los procesos deurbanismo participativo. No hay que olvidar que los gobiernoslocales, como cualquier administración pública, están sujetas arestricciones legislativas a la hora de abordar los procesosurbanísticos y de contratación pública. Es necesario ser claros antelos agentes implicados, por ejemplo, acerca de los costes máximosque se pueden asumir por parte de la administración. En estesentido, puede resultar interesante enlazar, en un barrio, unproceso de urbanismo participativo con un proceso de

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presupuestos participativos. Así, los vecinos podrían decidir, enprimera instancia, qué presupuesto dedicar a un determinadoproyecto, para luego involucrarse en el propio proceso de diseñodel proyecto. En este sentido, los estudios de arquitectura y deurbanismo que tengan entre sus habilidades la conducción de estetipo de procesos pueden tener una interesante oportunidad en estenuevo tiempo de diseño colaborativo de ciudades.

City making colaborativo

Consultas ciudadanas, presupuestos participativos, urbanismoparticipativo, son fórmulas de participación 2.0 que suponen unsalto cualitativo en la manera de hacer ciudad. Sin embargo, todasellas parten de la iniciativa del gobierno de la ciudad, que es quienplantea la pregunta de la consulta, quien establece el marcopresupuestario a co-decidir en cada distrito, o quien lanza losprocesos de diseño de determinados espacios.

Sin embargo ¿qué pasaría si fuesen los propios agentes implicadosen eso que llamamos “hacer ciudad” o “city making”, quienesdeterminan las problemáticas urbanas a solucionar, quienes lanzanlos retos al conjunto del ecosistema innovador, quienes seimplican en el hallazgo de su solución?

En un mundo de creciente importancia de lo urbano, donde nuevasciudades nacen de la nada, donde otras aumentanexponencialmente de tamaño, y donde muchas tratan dereinventarse para continuar ofreciendo oportunidades a sus gentes,el “hacer ciudad” (“city making”, en inglés) es un proceso clave.Hay muchas maneras de “hacer ciudad”, pero mientras hacedécadas los “city makers” eran la élite que se sentaba en las

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oficinas de planificación urbana de los ayuntamientos, hoytenemos la posibilidad de “hacer ciudad” de manera colaborativa através de nuevos procesos de participación y de nuevoslaboratorios urbanos que se abren por todo el mundo.

La apertura de nuevos cauces de participación no convencionalespara aumentar el número de personas que se incorporan al procesode diseño y construcción de las ciudades es una tendencia queempieza a despuntar. Un fenómeno que no va a hacer sinoextenderse, ya que es consecuencia de una idea tan sencilla comopotente: si facilitamos que más gente aporte sus sensibilidad yconocimiento del terreno para identificar problemas, y sifacilitamos la implementación de ideas para hacer frente a dichosretos urbanos, obtendremos probablemente mejores soluciones.

En las ciudades están apareciendo laboratorios urbanos dondeempresas, administración y ciudadanos trabajan en laidentificación de retos urbanos, en el diseño colaborativo desoluciones, y en la capacitación y desarrollo de negociossostenibles que respondan a dichos retos. Se complementan ypotencian así los mecanismos tradicionales de participaciónciudadana. Si hasta ahora la ciudadanía utilizaba estas vías paracanalizar sus demandas sobre dónde situar un semáforo, una líneade autobús o un polideportivo, ahora esta misma ciudadaníapuede participar en el diseño del propio semáforo, o de una app, odel software que facilitará la propia participación ciudadana 2.0 delas futuras ciudades inteligentes. Así y todo, siendo ya un hecho laincorporación de la tecnología como nuevo cauce de participación,no debiera sobre-valorarse el enfoque ingenieril en el ámbito delas ciudades inteligentes. A pesar de que la tecnología tiene unainfluencia cada vez mayor, la construcción de la ciudad, o su

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mejora, es producto de numerosos factores (políticos,demográficos, mediáticos, económicos, sociales, etc) que, muchasveces, no obedecen a una lógica racional, o directamente escapana nuestro control. En ese sentido, la construcción de la ciudadpuede considerarse como una ciencia, como señala el geógrafoMichael Batty4, o bien, como un arte, como apunta el sociólogoCharles Landry5.

Ciudades “open source”. Apertura de datos, accesibilidad, colaboración, involucración delas comunidades de usuarios, ciudadanos no consumidores yproductores de ideas e información, innovación abierta,... La meraenumeración de estos conceptos nos hace pensar en las propiascaracterísticas del código abierto. El software libre, por ejemplo,Linux, es de código abierto, accesible, mejorado y reconfiguradopor la comunidad de usuarios que identifican problemas (“bugs”),los reportan y los arreglan. El sistema operativo Linux, y casi todoel software que se ejecuta sobre él, es, sobre todo, un proyectocooperativo que es usado, por su robustez, en gran parte de losequipos informáticos que mueven Internet o que impulsan laexploración espacial, la investigación científica, o la industria.

Datos abiertos, Gobierno Abierto, procesos participativos, olaboratorios urbanos de innovación abierta, son proyectos con lascaracterísticas de los proyectos “open source”:

• deben ser entendibles

• deben ser accesibles (minimizando las barreras, ya seanfísicas, económicas, tecnológicas o de conocimiento)

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• deben ser reconfigurables (permitiendo su “apropiación” ymodificación por la comunidad)

• deben ser cooperativos, y aún más, su éxito debe estarligado al éxito de la comunidad, otra manera de expresaraquello de “nadie gana a menos que todo el mundo gane”

• y como corolario, si los proyectos, espacios y ciudadescumplen estas premisas, a buen seguro fijarán riqueza en elterritorio

La consecuencia última, la fijación de riqueza en el territorio, nospermite dar una especie de “pirueta conceptual” y extender losbeneficios del código abierto a la economía. En el mundo delsoftware, el código abierto cambia el flujo de transferencia defondos al exterior en licencias software por servicios que secontratan a empresas del entorno cercano. En el mundo de lamovilidad, el uso del transporte público o accesibles yreconfigurables como la bicicleta disminuye la dependenciaenergética (y económica) del exterior. En el ámbito energético, laproducción de local de energía y la implantación de sistemas"smart grid” permite generar riqueza en forma de puestos detrabajo ligados a la economía verde. En el ámbito alimenticio, elconsumo de productos de la huerta del entorno optimiza losrecursos logísticos y abona el territorio para la sostenibilidad de unsector agrario innovador y semi-urbano. Nos adentraremos más afondo en estas cuestiones en capítulos posteriores.

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Referencias [1] Carlo Ratti, Matthew Claudel. 2016, Yale University Press,2016. “The City of Tomorrow”.

[ 2] Max Roser and Esteban Ortiz-Ospina, ‘Literacy’ (2016).Publicado online en OurWorldInData.org.https://ourworldindata.org/literacy/

[3]“ World Bank. 2008. Brazil : Toward a More Inclusive andEffective Participatory Budget in Porto Alegre, Volume 1. MainReport. Washington, DC. © World Bank.https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/8042License: CC BY 3.0 Unported.”

[4] Batty, M. 2013, The M.I.T. Press. “The New Science ofCities”.

[5] Landry, C. 2012, Routledge. “The Art of City Making”

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El ciclo de la innovaciónurbana

Las ciudades, especialmente en las décadas recientes, se hanportado razonablemente bien con los que vinieron del campo o delotro lado del mar en busca de oportunidades, a juzgar por laevolución de la esperanza de vida global y el nivel de urbanizaciónde nuestro planeta, dos magnitudes que avanzan en paralelo desdeprincipios del siglo XX.

A grandes rasgos, pues, podemos decir que las ciudades hanresultado un gran invento. Un gran invento no exento de

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imperfecciones, o “bugs”. Muchos de estos “bugs” son productode la concentración demográfica, y otros derivan de unainadecuada planificación urbanística. Las ciudades, de una u otramanera, se las han ido arreglando para encontrar soluciones amedida que se les han ido planteando problemas. Lasinfraestructuras y servicios que hoy tenemos son el producto másvisible de estas innovaciones. El concepto de “smart city” puedeentenderse como el uso de medios digitales para resolver algunosde estos problemas.

La espiral de la innovaciónEl éxito de las ciudades ha generado la “paradoja de la clasemedia”. Veamos: aunque 1 millón de personas viviendo en unaciudad (aún en las ciudades mal planificadas) consumirían muchosmenos recursos que ese mismo millón de personas viviendo en elcampo (a igualdad de servicios), ocurre que cuando la genteemigra a las ciudades desde el campo su nivel de vida aumenta.Las ciudades, en los países en desarrollo, son grandes generadoresde clases medias. Aumenta el nivel de vida, y aumentan losrecursos per cápita. Las sociedades cazadoras y recolectoras de laantigüedad consumían 300 W equivalentes de recursos al día. Loshumanos de clase media consumimos 11.000 W equivalentes derecursos al día (algo más si vivimos en el medio rural, algo menossi vivimos en una gran ciudad). Las ballenas azules consumen63.000 W de recursos equivalentes de recursos al día. Sinembargo, se estima que hay unas 4.500 ballenas azules en elplaneta frente a 7.000.000.000 de personas, es decir, somos1.555.000 veces más numerosos que las ballenas azules para unconsumo per cápita de sólo 6 veces inferior.

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Con las cifras anteriores, no es de extrañar que uno de losconceptos en boga sea la “economía circular”: una economía decero residuos (referencia 1). Como tampoco es de extrañar que lasciudades sean continuamente testigo de nuevos avances en materiade sostenibilidad, ya sea en el ámbito de la edificación o de lamovilidad. O que se hayan constituido en la pista de aterrizajepreferente de nuevos gigantes de Internet, como Uber, o AirBnBque mapean recursos (apartamentos o vehículos) infrautilizadoscon potenciales demandantes.

De manera más genérica, la « paradoja de la clase media » y laimparable concentración urbana obliga a las ciudades a buscarsoluciones creativas que les permita seguir dando cobijo a los quemigran a ellas. Las ciudades, en cierto modo, viven atrapadas enuna cierta « espiral de la innovación ». La llamamos espiralporque el ritmo al que los nuevos inventos se producen es cadavez mayor. La búsqueda de nuevas fuentes de energía y de nuevosmateriales con los que construir nuestro mundo urbano y digitalconstitiyen un ejemplo de esta innovación acelerada : costó milesde años reemplazar la madera por el carbón, poco más de un sigloreemplazar a éste por el petróleo, y unas pocas décadas desarrollarlas energías renovables. En paralelo, aparecen nuevas materiasprimas sobre las que construir la capa digital de la ciudad : delboom del silicio pasamos al uso masivo del litio, y de ahí a laexplosión del coltán. En estos momentos, una nueva materiaprima, no contaminante y virtualmente ilimitada, empuja laindustria : los datos.

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Las ciudades, en definitiva, están actuando ya, « de facto », comoprivilegiadas plataformas de prueba, desarrollo y expansión demultitud de innovaciones. Un proceso, el de la innovación urbana,en el cual conviene que los Ayuntamientos tengan, comoresponsables últimos ante la ciudadanía del devenir de la ciudad,un papel activo.

Gracias al papel de los Ayuntamientos como agente activo en lainnovación, no sólo las plataformas de innovación que son lasciudades pueden establecer las reglas que mejor convienen alinterés público para los servicios que « aterrizan » en ellas, sinoque, además, se puede canalizar mejor las ideas que parten delpropio tejido cívico o ciudadano. De esta forma, la « espiral de lainnovaciónb » puede también alimentarse de las ideas y el talentode las propias gentes que pueblan nuestras ciudades.

La inteligencia colectiva Antes de continuar desarrollando el concepto de ciudades comoplataformas de innovación conviene comprender cómo se producela innovación en las ciudades hoy en día. La gente,independientemente de su nivel de estudios, siempre ha tenido unalto potencial innovador, rasgo que obedece a una característicaevolutiva. Es lo que llamamos “la inteligencia colectiva”(referencia 2). Como en las ciudades hay más densidad de genteque en otros lugares, las conexiones de esa inteligencia colectivaaumentan, y con ello las probabilidades de que surjan ideasinteresantes. Ocurre, además, que nuestra sociedad es la másformada e informada de las historia, gracias a la extensión de laeducación universal y a Internet. Por parte de los Ayuntamientos,

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tan necesitados de buenas ideas, sería poco eficiente noaprovechar la coyuntura.

La “inteligencia colectiva” no puede dirigirse, pero puedefacilitarse, y puede conectarse con la gestión y la planificaciónurbanas. De esa tarea se encargan algunos laboratorios urbanos endistintas ciudades que, al albur de centros de innovación, han idosurgiendo en los últimos años. Como dice Anthony Townsend(referencia 3), estos centros de innovación están configurando unplaneta de laboratorios cívicos, en los que los responsables de lagestión y la planificación municipales interaccionan con distintosagentes innovadores, desde simples ciudadanos hastainvestigadores, pasando por artistas y emprendedores.

Los acueductos de la antigüedad, los sistemas de transportemetropolitano del siglo XX, o las redes de fibra óptica de nuestrosdías, constituyen decisivas innovaciones con el comúndenominador de haber sido planificadas “desde arriba”. Estossistemas, hoy en día y en las sociedades democráticas, puedenmejorarse y enriquecerse con el concurso de la ciudadaníamediante las dinámicas de co-creación. O, directamente, puedencrearse otros diferentes.

Un ejemplo de los laboratorios antes mencionados lo constituye elLaboratorio Urbano Abierto de Zaragoza (referencia 4). En él, semodela, por ejemplo, una innovadora infraestructura digital: latarjeta ciudadana de Zaragoza, una herramienta digital que permiteel acceso a más de 15 servicios públicos diferentes. Para canalizarla “inteligencia colectiva” hacia la producción de nuevos servicios,se emplean diferentes metodologías de innovación. Ejemplos dedichas metodologías son: “design thinking”

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(https://designthinking.es), metodologías de diseño(https://agile-spain.org/), o pensamiento “lean start-up”(http://theleanstartup.com/). Las mismas técnicas que se usan paraco-diseñar nuevos servicios sobre la tarjeta ciudadana tambiénsirven para ayudar a diseñar otros elementos del tejido urbano,como el patio de un colegio, una red de aparca-bicis o un sistemade conexión entre consumidores y productores de alimentosecológicos. A condición de que las partes de la ciudad (serviciospúblicos, redes, espacio urbano, etc) sobre las cuales laco-creación actúa sean sistemas « abiertos », es decir, seanaccesibles, entendibles, y reconfigurables. Esta concepción abiertade los sistemas está muy ligada a la filosofía de « código abierto ».En la próxima sección veremos los rasgos que hacen que unaciudad, o alguna de sus partes o sistemas, pueda ser consideradacomo de código abierto; elemento importante para poder realizarsobre ella dinámicas efectivas de co-creación.

Innovación urbana y Co-Creación En el ámbito específico de las Smart Cities, abordar el diseño deservicios a través de la co-creación tiene, a menos, una innegableventaja: la legitimación, algo conveniente cuando se trata demodelar las sociedades democráticas, donde los ciudadanospueden cambiar el gobierno municipal si algo no les gusta. Hayuna vertiente más de la legitimación y es que, todo servicionecesita, como mínimo, usuarios. Con este nivel de dependenciaparece razonable implicar en el propio diseño de los servicios a losagentes que representan a los futuros usuarios, cuando nodirectamente a los propios usuarios.

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Entendemos por co-creación los procesos de diseño de un servicioo producto en el que los usuarios del mismo están representados aun nivel similar al de los gestores, produciéndose no sólo el efectode legitimación, sino, también, de una cierta “apropiación” delobjeto del diseño. Apropiación que lleva aparejado un mayorcompromiso con su uso futuro y, por tanto, unas mayoresprobabilidades de éxito.

Sin embargo, como veremos, para que la co-creación puedaresponder a las expectativas creadas, es necesario que susresultados puedan implementarse. Ello implica, de una ciertamanera, que las partes de la ciudad objeto de la co-creación seaninteligibles, accesibles y que puedan re-configurarse por losactores implicados en su utilización. Inteligibilidad, accesibilidady re-configuración son tres rasgos comunes a los proyectos de“código abierto”. En la siguiente sección veremos cómo esteconcepto, tan interesante, puede aplicar a las ciudades.

Innovación urbana y código abierto

Recordemos los principios del código abierto que resultan deinterés cuando hablamos de innovación urbana. Para que unproyecto pueda denominarse de código abierto, éste debe:

• resultar entendible

• ser accesible (minimizando las barreras, ya sean físicas,económicas, tecnológicas o de conocimiento)

• ser reconfigurable (permitiendo la “apropiación” deespacios y su modificación por la comunidad)

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• ser cooperativo, y aún más, su éxito debe estar ligado aléxito de la comunidad, otra manera de expresar aquello de“nadie gana a menos que todo el mundo gane”

• y como corolario, si los proyectos, espacios y ciudadescumplen estas premisas, a buen seguro fijarán riqueza en elterritorio

La última característica, la fijación de riqueza en el territorio, nospermite vislumbrar el interés de aplicar los principios del códigoabierto a la innovación urbana, pues dicha extensión tieneevidentes implicaciones, no sólo democráticas, sino económicas,de calidad de vida y medioambientales. En el mundo del software,el código abierto cambia el flujo de transferencia de fondos alexterior en licencias software por servicios que se contratan aempresas del entorno cercano. En el mundo de la movilidad, el usode medios inherentemente accesibles y cooperativos, como eltransporte público, o reconfigurables, como la bicicleta, disminuyela dependencia petrolífera de la economía urbana y mejora el“déficit comercial” de la ciudad. En el ámbito energético, laproducción de local de energía y la implantación desistemas “smart grid”, no sólo mejora las economías domésticas,sino que aumenta la “resiliencia” energética de la ciudad y generariqueza en forma de puestos de trabajo ligados a la economíaverde. En el ámbito alimenticio, el consumo de productos de lahuerta del entorno optimiza los recursos logísticos y abona elterritorio para la sostenibilidad de un sector agrario innovador ysemi-urbano.

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Rasgos de la ciudad de código abierto

Mucho se habla últimamente de ciudad de código abierto, y nosiempre de manera diáfana y comprensible. Como hemos visto, elconcepto trasciende lo meramente tecnológico para impregnar unamanera de “hacer ciudad” o, más exactamente, de “re-configurarla ciudad” ya existente para mejorarla. Algunos rasgos que indicanel grado de “apertura” de los proyectos, iniciativas y programasque lleva a cabo la ciudad pueden ser los siguientes:

Roles y comunidad. Los proyectos de código abierto sosteniblesse basan en la comunidad. La comunidad que participa en elproyecto de transformación urbana puede adoptar uno de lossiguientes roles:

• desarrollador del núcleo del proyecto, participando en laprogramación de líneas de trabajo y encargándose de suproducción

• contribuyente activo que sugiere y lleva a cabo actividades,eventos, formación, etc dentro de las líneas de interés delproyecto

• participante o usuario crítico. Asiste a las actividades demanera regular y propone cambios o demanda de maneraconstructiva nuevos eventos, líneas de programación, etc.

• El ciudadano es, además, libre de adoptar uno u otro rolsegún sus intereses o capacidades, y también según elprograma. Un usuario que participa en un taller puedeimpartir en otro momento una sesión formativa o proponery producir su propia línea de contenidos. Se debe potenciar

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que los usuarios den saltos entre roles al compás de sucrecimiento personal y profesional, siempre y cuando elproducto de esta colaboración mantenga los mismosprincipios abiertos.

Herramientas o infraestructuras. Nos referimos a las redes,centros de innovación, datos, espacios públicos, dispositivos ysoftware al servicio de la ciudadanía. Tan importante es ponerherramientas potentes a disposición de la comunidad como formaren su utilización. La apertura por sí misma no garantiza lainclusión. Sin una buena formación y servicio podemos estarsustituyendo las barreras evidentes que suponen las licencias opermisos de utilización por la barrera invisible del conocimiento.Un programa o lugar cuyo uso público está restringido por unanorma no es necesariamente menos inclusivo que uno que solopueden usar quienes poseen grandes conocimientos técnicos.

De productos y servicios. En la ciudad de código abierto eltrabajo y el valor añadido se reconocen y retribuyen. Después detodo, estamos tratando de resolver un desafío también económico.El modelo de negocio de código abierto considera al servicio tantoo más importante que el producto: formación, asesoramiento,análisis, desarrollo, implantación, pruebas, dinamización,comunicación… A ser posible de manera replicable yreconfigurable por terceros. Podemos resolver así elegantementeuna aparente contradicción ética y económica, la de apoyar a lasempresas locales sin recurrir al proteccionismo. Veamos porejemplo el caso de los negocios sobre datos abiertos. Sipromovemos inteligentemente un ecosistema innovador local en elmundo de las apps o los servicios sobre datos propios, estaremosayudando a crear negocios locales que puedan competir en un

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mercado global de creciente tamaño. Si nuestra ciudad trabaja afondo la apertura de datos es probable que a nuestras empresas ydesarrolladores les vaya bien en el futuro cuando otras ciudadesemprendan ese camino. Si somos de las primeras en promover laextensión del movimiento “maker” tecnológico en los colegios(Arduino, Scratch, robótica, etc), es probable que las empresas ymonitores que impartan los programas formativos tenganoportunidades de replicar sus experiencias en otros lugares queimplanten programas similares

Descifrando los proyectos urbanos de códigoabierto

Los ejemplos más evidentes de proyectos de innovación urbana decódigo abierto se encuentran en el plano digital. Desde hace variosaños, el Ayuntamiento de Zaragoza, junto a la Universidad deZaragoza y el Gobierno de Aragón impulsan el proyecto Vitalinux(http://wiki.vitalinux.educa.aragon.es) para “revitalizar”ordenadores en centros educativos con software de código abierto.En un contexto de fuerte crisis económica y de caída de lainversión en equipos informáticos, Vitalinux ha conseguidodevolver a la vida a más de 2.000 PCs que, de otro modo,hubiesen acabado en la basura.

En el ámbito del hardware o de la electrónica, SmartCitizen.me esun proyecto de código abierto con origen en Barcelona quepermite que cualquiera se fabrique su kit de monitorizaciónmedioambiental gracias a la tecnología Arduino(www.arduino.cc,) produciendo además datos abiertos que, graciasa la nube, la comunidad puede usar para su explotación posterior.

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Pero el concepto de “código abierto” va más allá de la electrónicao la programación. En el campo de la energía, proyectos comoOpen Energy Monitor (https://openenergymonitor.org/)constituyen un sistema completo de medida, control y producciónenergética para los hogares. En el ámbito de la construcción, laWiKi House (https://wikihouse.cc/) representa un ejemplo dearquitectura de código abierto, cuyos componentes pueden serproducidos en un Fab Lab, o “Laboratorio de Fabricación Digital,para ser posteriormente ensamblados. Uniendo ambos conceptos,energía y edificación, el proyecto de la empresa Honda “HondaSmart Home” (http://www.hondasmarthome.com/) publica tantolos planos como las instalaciones de producción y medidaenergéticas en código abierto. Además, cualquiera puede acceder alos datos que los más de 200 sensores producen en formato opendata.

También los edificios públicos ya construidos pueden convertirseen proyectos de código abierto, siempre que se dé acceso a laciudadanía a participar en su programación, no como merosusuarios sino como productores de contenidos, o si sus espaciospueden ser reconfigurados. Regresando a Zaragoza, el PabellónDigital del Agua, obra del arquitecto Carlo Ratti(http://www.carloratti.com/project/digital-water-pavilion/), o lafachada de LED de “Etopia. Centro de Arte y Tecnología”, soninstalaciones abiertas a que diversos colectivos de la ciudad comoprogramadores o artistas conecten sus creaciones. En el caso de lafachada LED de “Etopia. Centro de Arte y Tecnología” el manualde uso está publicado en abierto en la direcciónhttp://www.zaragoza.es/contenidos/etopia/manual-fachada-etopia.pdf.

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En el ámbito del espacio público no digital, el espacio “Campo dela Cebada”(http://www.plataformaarquitectura.cl/cl/02-281490/el-campo-de-cebada-la-ciudad-situada) en Madrid, es un ejemplo claro de unproyecto de código abierto, comunitario, auto-gestionado yconstruido y re-configurado por la propia comunidad de usuarios.

“Design thinking”: diseño centrado en elciudadano

En la sección precedente hemos visto como una condición “sinequa non” para que una infraestructura, servicio o espacio públicopueda ser objeto de un proceso de co-creación es que reúnacaracterísticas de código abierto, esto es: que sea comprensible,accesible, re-configurable, y que su éxito vaya ligado al de lacomunidad que lo alimenta y disfruta.

Asumamos, pues, que se ha detectado la conveniencia dedesarrollar un nuevo servicio sobre una determinadainfraestructura pública, y que, como ciudades democráticas einnovadoras que somos, queremos que los diversos agentesimplicados en este nuevo servicio sean los auténticosprotagonistas de su diseño. Supongamos, además, que lainfraestructura en cuestión es, en cierto modo, de código abierto(podemos acceder a ella, comprender como funciona y modificarciertas cosas sobre ella). Es hora, por tanto, de comenzar laco-creación de nuestro nuevo servicio.

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Principios generales de “Design Thinking”

En la fase inicial de nuestro proceso de co-creación, lametodología “Design thinking” parece una buena opción, ya queestá enfocada a detectar el problema a resolver, desde una ópticacentrada en el usuario. “Design Thinking”, cuyos principios tienenorigen en la Universidad de Stanford y en IDEO(https://www.ideo.com/), es sinónimo de “diseño centrado en elusuario” o, en nuestro caso, en el ciudadano. Esencialmente, lametodología busca el equilibrio entre aquello que el usuario desea,aquello que es posible realizar desde un punto de vista técnico, yaquello que es viable desde un punto de vista de negocio.

Esta metodología resulta particularmente apropiada para llevar acabo dinámicas de co-creación, dado que:

• existen multitud de dinámicas, a menudo divertidas, queimplementan los principios generales de “DesignThinking”, pudiéndose realizar talleres amenos, a menudobasado en el juego y en la interactividad entre usuarios

• no se trata de dinámicas tecnológicas, por lo que, en ellas,la tecnología no es una barrera. Esto significa que se puedeampliar el perfil de los participantes en las dinámicas deco-creación más allá de la ciudadanía con conocimientostécnicos avanzados. Encaja bien, por tanto, con una de lascondiciones de los proyectos de “código abierto”: laaccesibilidad. (A menudo se olvida que las barrerastecnológicas pueden ser tan importantes como lasarquitectónicas o las económicas.)

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“Design Thinking” en el ciclo de la innovación

Por sus características, “Design Thinking” se aplica bien en lasfases iniciales de nuestros procesos de innovación urbana. En estasprimeras fases, se trata fundamentalmente de lograr laparticipación de un amplio espectro de agentes o “stakeholders”para detectar una problemática urbana susceptible de ser resueltamediante la co-creación. Sus principales valores (y armas) son laespontaneidad, la experimentalidad, su afán participativo eintegrador y la gran importancia que se da a la transversalidad.Como la practicidad y el juego son elementos más que presentesen esta metodología de diseño, las tareas de testear, rediseñar,iterar y aprender se hacen sencillas y entretenidas.

En el diseño de las Smart Cities a menudo nos encontramos con elmismo fallo: los equipos de innovación de las ciudades se tienenen sus manos soluciones tecnológicas deslumbrantes, pero nosabemos qué problema exactamente están solucionando. Es decir,las respuestas llegan antes que las buenas preguntas. En nuestrociclo de la innovación, podemos mejorar el proceso dedescubrimiento de las buenas preguntas, realizando dinámicasparticipativas y entretenidas que involucren a aquellos agentes querealmente conocen las problemáticas urbanas, mediante laaplicación de “Design Thinking” al inicio de los procesos deco-creación.

Principios Lean Start-up para ciudades Supongamos que, en nuestro proceso de co-creación, hemosidentificado una problemática para la cual no hay una respuestatodavía satisfactoria en forma de producto o servicio, y que,

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además, contamos con una serie de agentes o “stakeholders”,implicados en su solución, bien porque les afecta directamente, obien porque detectan que pueden obtener alguna ventajaeconómica de su desarrollo. Mediante las correspondientesdinámicas de “design thinking” hemos descubierto posiblesmaneras de afrontar el problema, hemos aislado un conjunto decaracterísticas que tendrían sentido y que podrían ser viablestécnicamente.

Se trata, ahora de empezar a pensar en construir un prototipo quepermita validar cuanto antes esta concepción inicial de nuestronuevo servicio. Veamos cómo.

Pensamiento Lean Start-Up

El pensamiento Lean Start-Up no es, en esencia, sino la aplicacióndel método científico a la concepción de productos y servicios, esdecir, a la etapa previa a su desarrollo. Lean Start-Up considera lasfuncionalidades que pensamos que un servicio necesita comomeras hipótesis, que es necesario validar de la manera mástemprana, eficaz y definitiva posible. Esto se consigue diseñandocon cuidado un “Mínimo Producto Viable” o “Minimum ViableProduct” (MVP). El quid de la cuestión, y es aquí donde radicauna de las mayores dificultades, es determinar las funcionesesenciales que dicho producto debe llevar para que el experimentotenga validez. En función del resultado del experimento,decidiremos invertir más recursos en mejorar las prestaciones denuestro MVP (por ejemplo, haciendo que funcione más rápido, odotarlo de una mayor fiabilidad, o mejorando su usabilidad, oañadiendo funciones complementarias) o, por el contrario,

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debemos “pivotar”, lo que en terminología “Lean Start-Up”significa revisar nuestras hipótesis de partida.

Una vez validado el “Mínimo Producto Viable”, el siguientedesafío es la construcción de un “Motor de CrecimientoSostenible”. La base de este principio es que el éxito a medioplazo de nuestro producto o servicio depende de que sean losusuarios existentes el principal factor de atracción de nuevosusuarios. Es importante medir constantemente este flujo deusuarios a medida que añadimos funcionalidades a nuestroproducto y servicio, y realizar dicha medida con un cierto rigor. Eneste sentido, el siguiente concepto a destacar del pensamiento“Lean Start-Up” son las métricas. Al igual que el MVP o el“Motor de Crecimiento Sostenible”, las métricas son partefundamental del experimento de lanzamiento por el cual vamos avalidar si nuestro futuro producto se adapta o no a las necesidadesdel mercado. Por ello, hay que seleccionar métricas que detectenesa atracción de usuarios “natural”, en contraste con lo que podríaser una atracción de usuarios “forzada”. Por ejemplo, si,aprovechando que lanzamos una nueva funcionalidad, realizamosuna importante campaña de comunicación de nuestro producto, odirectamente lo regalamos para aumentar así el número deusuarios, será difícil saber si el aumento de usos es consecuenciade que hemos acertado con la funcionalidad o, simplemente, delmárketing.

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Aplicación de Lean Start-Up en la innovaciónurbana

A la hora del desarrollo de proyectos de innovación en ciudades, elpensamiento “Lean Start-Up” contiene una serie de principios quemerece destacar:

• Duda. No pensar que necesariamente sabemos lo quehemos de hacer. Las hipótesis sobre lo que es necesario yútil para nuestros grupos de interés en la ciudad deben sercontrastadas lo más rápidamente posible para evitar disiparenergía en desarrollos baldíos.

• Autocrítica. Someter a examen permanentemente anuestros proyectos, incluso a aquellos que parece irrazonablemente bien. El éxito aparente puede estar debidoa factores ajenos al producto como ausencia de unacompetencia en nuestro entorno, inversiones en publicidado en comunicación, etc, ocultando posibles deficienciasimportantes. Si esto es así, las deficiencias acabarán porsalir a la luz cuando sea demasiado tarde.

• Rigor. Si por algo se distinguen los principios “Leanstart-up” es por la aplicación del método científico en elproceso de validación de nuestras hipótesis a lo largo detodo el proceso. Por eso una buena elección de losparámetros de medida es fundamental. Por ejemplo, no estan importante medir cuánta gente usa un determinadoproyecto como cuál es su grado de “vinculación” con elmismo. ¿Hablan bien de él? ¿Lo recomiendan? ¿Repiten?¿Se convierten en “embajadores digitales”?

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• Sostenibilidad. La definición exacta de sostenibilidadvariará de un proyecto a otro, pero se puede definir unrasgo común. Si el proyecto crea más valor del queconsume, tendrá muchas posibilidades de “sobrevivir”.Estamos en una época en que hasta el mejor de losproyectos puede quedarse sin financiación. No estaría malintroducir este criterio antes de lanzar un proyecto. ¿Quéocurre si a medio plazo me quedo sin presupuesto? ¿Puedohacer algo para “blindar” al proyecto en alguna medidafrente a una súbita falta de financiación? Y, en últimotérmino, ¿puede el proyecto generar sus propios recursos,autofinanciarse?

Los principios “Lean Start-up” ayudan a realizar programas yproyectos de valor, de una manera eficiente y autosostenible. Nosustituyen a las metodologías ágiles, pues entran en juego en unafase previa, la de la concepción del producto. Más bien respondena la pregunta de ¿qué voy a hacer y por qué? En resumen, ayudana realizar trabajo útil o, lo que es lo mismo, a optimizar el dineropúblico.

Por tanto, hemos avanzado a una segunda fase en nuestro procesode co-creación. Recordemos: en la primera fase, las dinámicas de“design thinking” nos han ayudado a identificar correctamente laproblemática y a dibujar una posible manera de abordarla, en basea un servicio cuyas principales funcionalidades han sido definidaspor los principales agentes o grupos de interés. En esta segundafase, hemos construido un mínimo producto viable para contrastarlas funcionalidades que consideramos más importantes con losusuarios, y lo hemos hecho en base al prototipo funcional mássencillo que hemos sido capaces de construir. Nuestro servicio es

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rudimentario, pero es ya un servicio. Podemos estar algo másseguros de que, si dedicamos los recursos suficientes para llevaradelante el proyecto, estaremos construyendo un servicio que seráutilizado.

Ciudades ágiles En un contexto, el de las Smart Cities, de alto contenidotecnológico e innovador, uno de los desafíos que tienen ante sí losAyuntamientos, no sólo consiste en desarrollar servicios querespondan a las necesidades de la gente o que resuelvan ciertasproblemáticas urbanas, sino hacerlo a un ritmo comparable al quela industria lanza nuevos desarrollos. A este respecto, convienerecordar que la operación de la ciudad y de sus servicios es, cadavez más, un asunto compartido entre multitud de agentes. LaSmart City no puede entenderse, hoy en día, sin los Smart Phonesy las apps, sin los servicios de Google, o sin fenómenos comoÜber, AirBnB, o Amazon. Por poner un ejemplo, si losAyuntamientos no toman las riendas a tiempo de la innovación,por ejemplo, en el ámbito de la movilidad compartida, otros (p.e.Über) lo harán por ellos, causando distorsiones importantes en elclima social y laboral de la ciudad, como está sucediendo en variasciudades españolas, que asisten a un conflicto larvado, conesporádicos brotes de violencia, entre el sector del taxi y losconductores de empresas como Über y Cabify.

Los departamentos de innovación de los nuevos gigantes deInternet utilizan metodologías ágiles de desarrollo. El uso demetodologías ágiles, frente a la clásica gestión de proyectos encascada (o “waterfall”), tiene importantes ventajas no sólo a nivelde la velocidad con la que los nuevos desarrollos se lanzan al

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mercado, también permite hacerlo con una mayor economía derecursos y con mayores probabilidades de que esos desarrollos seajusten a las expectativas de los clientes.

Gestión “ágil” de proyectos vs. Gestión “encascada”

Las metodologías de desarrollo tradicionales tienen unaorientación “en cascada”, en la que el producto va cayendosecuencialmente a sus diferentes fases. Típicamente, unametodología clásica de desarrollo de proyectos “en cascada” pasapor:

• La planificación, en la que se definen las características dealto nivel del sistema

• El diseño. En esta fase se especifican en detalle,incluyendo diagramas funcionales, las diversas partes delsistema

• La implementación. En el caso del software, comprende lafase de escritura del código propiamente dicha.

• La fase de test, en la que el sistema se valida contra unabatería de pruebas previamente definida antes de sulanzamiento definitivo

• La operación, o todas aquellas tareas de mantenimientosobre el sistema ya en explotación, incluyendo lacorrección de “bugs” o errores, y la adición de pequeñasnuevas funcionalidades.

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Esta metodología, con ligeras variaciones, es la más usada paratodo tipo de proyectos de cierta envergadura. Se trata de unametodología lineal, de ciclo largo, que funciona bien cuando lascondiciones de contorno se mantienen estáticas. Por suconcepción, se ajusta a procesos de diseño de “arriba a abajo”. Enesta metodología, el usuario puede influir indirectamente en lafase de planificación del proyecto (a través de los departamentosde marketing), pero su participación directa no se produce hastalas fases de test y de operación, una vez ya lanzado el servicio.

A modo de ejemplo, si pretendemos diseñar un servicio detransporte por ferrocarril de alta velocidad entre dos ciudades, lametodología en cascada puede dar buenos resultados: el proyectose decide y planifica desde arriba, sus condiciones de contornoestán fijadas de antemano y, puesto que el servicio se explota enrégimen de monopolio, el usuario, le gusten o no los detalles delservicio, no tendrá más remedio que usar el nuevo tren si quierellegar a tiempo a su reunión de negocios.

Sin embargo, en entornos altamente cambiantes, o en mercadoscon un sano nivel de competencia, o en negocios en que la opiniónde los usuarios es clave, las metodologías en cascada puedenresultar un verdadero hándicap competitivo.

Las metodologías ágiles, por el contrario, se adaptan cada vez a unmayor número de situaciones, debido a que el mundo en quevivimos está cada vez más lleno de incertidumbres, cambia másrápidamente, y sus habitantes exigen ser tenidos en cuenta conmayor frecuencia.

Estas metodologías se caracterizan por lo siguiente:

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• Poseen un ciclo de desarrollo o “sprint” muy corto (un“sprint” puede llevar tan solo unas pocas semanas).

• Cada “sprint” comienza con una sesión de “historias deusuario”, en la que el equipo de desarrollo y los usuariospriorizan y pactan las funcionalidades a desarrollar en ese“sprint”

• Al final de cada “sprint” el usuario valida lasfuncionalidades desarrolladas, dando lugar a una nuevaiteración.

• El estrecho contacto entre usuarios y desarrolladoresdurante toda la fase de desarrollo permite que el proyectose adapte a cambios prácticamente en tiempo real. Además,disminuye el riesgo de desperdicio de recursos debido aunas especificaciones pobremente establecidas.

En la biblioteca virtual de la asociación “Agile Spain”(https://agile-spain.org/utiles/biblioteca/) puede encontrarse unaextensa bibliografía acerca de metodologías ágiles, aplicadas a unagran variedad de campos y tipos de proyecto.

Agilidad y co-creación

Las metodologías ágiles tienen su campo de aplicación principalen el desarrollo de servicios y suponen, como hemos visto, unclaro avance respecto a las metodologías de desarrollo “encascada”. El desarrollo ágil de servicios permite una mejoradaptación a condiciones y requerimientos cambiantes, pero nogarantiza que dichos requerimientos, cambiantes o no, aciertencon lo que el cliente final va a querer usar. Dicho de otro modo,

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dado que el mercado es el principal test de nuestros servicios, lorazonable parece extender el concepto de contrastar nuestrosavances lo antes posible con los usuarios finales. Por esta razón,las metodologías ágiles de desarrollo son adecuadas, en nuestraopinión, para abordar la tercera fase del ciclo de innovación: lafase del desarrollo propiamente dicho, una vez que hemosestablecido, en una primera fase, la problemática y las principalesfuncionalidades del servicio que pretende darle respuesta y, en unasegunda, hemos construido un rudimentario prototipo, o “mínimoproducto viable” que hemos validado en condiciones reales demercado.

El ciclo de la innovación urbana: etapasy metodologías

Hasta ahora, hemos identificado tres etapas en nuestro ciclo deinnovación:

• Co-creación. Situamos el problema, identificamos a losagentes que contribuirán a resolverlo y diseñamos unprimer conjunto de funcionalidades esenciales. →Podemos realizar esta fase mediante dinámicas de “Designthinking”, de manera que cualquier ciudadanoperteneciente a los grupos de interés pueda acceder a lasdinámicas de co-creación, independientemente de susconocimientos tecnológicos.

• Prototipado. Fabricamos un prototipo rudimentario con lasfunciones que consideramos esenciales y lo validamos enel entorno de mercado más aproximado a las condicionesfinales. → El pensamiento “Lean Start-Up” es adecuado

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para esta fase. En esta etapa la tecnología aún no esrelevante, pero sí aspectos de negocio como el modelo deingresos, la adecuada identificación de los clientes a quienva dirigido o la propuesta de valor para cada uno de ellos.

• Desarrollo del servicio, añadiendo funcionalidadescomplementarias, optimizando sus prestaciones yrendimiento mediante la tecnología, y prestando lamerecida atención a la usabilidad y a la experiencia deusuario. → Las metodologías ágiles constituyen el cuerpode procesos más eficaz para llevar a cabo esta fase, por suadaptación a las condiciones cambiantes y la estrecharelación que se establece a lo largo de todo el proceso entredesarroladores y usuarios.

La metodología y etapas que acabamos de describir, essimplemente una propuesta que tiene sentido para abordar losretos y las condiciones en los que se desarrolla la innovación enlas ciudades y por parte de los Ayuntamientos. Puede haber otrasdiferentes igualmente válidas, y dejamos al lector la tarea derealizar una comparación crítica en este sentido.Independientemente, la metodología sólo es uno de los elementosnecesarios para llevar a cabo esta nueva innovación basada en laparticipación y el compromiso compartido entre instituciones,comunidad emprendedora, comunidad científica, y tejido cívico.El siguiente elemento necesario es el taller o laboratorio, queveremos a continuación.

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Un planeta de laboratorios urbanos

Los acueductos de la antigüedad, los sistemas de transportemetropolitano del siglo XX, o las redes de fibra óptica de nuestrosdías, constituyen decisivas innovaciones con el comúndenominador de haber sido planificadas “desde arriba”. Comohemos visto, estos sistemas pueden mejorarse y enriquecerse conel concurso de la ciudadanía mediante las dinámicas deco-creación. O, directamente, pueden crearse otros diferentes.

Aunque persisten muchos proyectos que son ideados « desdearriba », cada vez es más frecuente ver en las ciudades un nuevotipo de equipamientos englobados genéricamente bajo ladenominación de « laboratorios urbanos », o « laboratorioscívicos » donde los proyectos de « smart city » se diseñan demanera colaborativa. Un ejemplo lo constituye el LaboratorioUrbano Abierto de Zaragoza (www.openurbanlab.es). Suconcepción le debe mucho a la influencia del sociólogo y pensadorurbano Richard Sennett (referencia 6) quien, en su obra “Together:The rituals, pleasures, and politics of cooperation” (“Juntos.Rituales, placeres y política de cooperación”), establece alguno desus fundamentos:

La cooperación nos puede llevar a competir mejor. Frente a lassituaciones de “suma cero” en las que unas empresas ganan cuotade mercado a costa de otras, hay ya incubadoras de start-ups queenfatizan las dinámicas colaborativas para generar situaciones“win-win”.

Sobre el taller como institución cooperativa por antonomasia, “unade las instituciones más antiguas de las sociedades humanas”

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según Sennett. Desde sus inicios en la antigua Mesopotamia, eltaller enraiza de manera profunda con el lugar. No es de extrañar,pues, que talleres y ciudades vayan de la mano, como van tambiénartesanos y ciudadanos.

Sobre cómo las características físicas del taller condicionannuestro trabajo. Y al revés, nuestra forma de trabajar acabacambiando la configuración del taller. A la hora de diseñar losnuevos espacios de innovación debemos pensar en ello. Éstosnuevos espacios deberán ser flexibles y reconfigurables. Pero paraello, deberán poder ser “accedidos” y “comprendidos” en sugobernanza y funcionamiento. No lo menciona Sennett, pero deaquí al “urbanismo de código abierto” hay solo un pequeño paso.

Los elementos de los que se nutre un laboratorio urbano, a nuestrojuicio son los siguientes:

• una ciudad con rasgos de “código abierto”, que permiteque ciertos servicios o espacios sean objeto de un diseñocolaborativo

• una metodología de innovación, alrededor de laco-creación, el prototipado rápido y los mecanismos

• una serie de agentes o “stakeholders”

• una ubicación y un espacio físico y virtual bien diseñados

• datos

Los dos primeros elementos (proyectos de “código abierto” ymetodología) han sido objeto de las dos primeras secciones de este

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capítulo. Veremos, a continuación, quiénes son los agentes queparticipan de la innovación, la importancia del lugar yavanzaremos nuevos roles para los datos en nuestro laboratorio,más allá de las métricas para validar nuestros prototipos sugeridasen el apartado de “lean start-up”.

La cuádruple hélice

Los laboratorios urbanos tienen sentido porque presentan unapropuesta de valor para, al menos, cuatro conjuntos de agentes conlegítimos intereses en la innovación urbana:

• El Ayuntamiento, responsable democrático último de laplanificación y gestión de la ciudad y que, en el ámbito dela innovación, tiene buenas razones para actuar comofacilitador

• Las empresas, debido a la oportunidad de mercado querepresentan los productos y servicios fruto de lainnovación

• El ecosistema científico e investigador, al ser las ciudadesun territorio en el que numerosas disciplinas científicasposan sus ojos

• Finalmente, el tejido cívico, que puede, por un lado, verresueltas algunas de sus problemáticas y, por otro, tiene laoportunidad de ser partícipe de modelar su solución

En la literatura especializada, los cuatro agentes arribamencionados forman la “cuádruple hélice” de la innovación

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(referencia 6), extensión reciente de la “triple hélice), formada porinstituciones, industria y ecosistema científico. La activación deesta “cuádruple hélice” supone el paso de una “sociedad delconocimiento” hacia una verdadera “democracia delconocimiento”.

El lugar importa

Importa el lugar, entendido como ubicación, e importa laconfiguración misma del lugar. Puesto que la tecnología facilita ymultiplica el contacto en tiempo real entre personas de todo elmundo, nos hacemos una y otra vez la pregunta de si sigue siendoimportante el lugar, y como consecuencia de ello, si se puedendiseñar espacios y ciudades más apropiadas para la innovación.

Como apunta Ricardo Cavero, ex-CIO del Ayuntamiento deZaragoza (referencia 7), “[...] La concentración de gente conconocimiento multidisciplinar que proviene de diferentes lugares,sigue siendo hoy uno de los ingredientes comunes de losprincipales lugares de innovación de todo el mundo. Éste hechorefuerza la idea de la innovación como proceso social.” Y comosostiene el pensador Daniel Innerarity en su libro « La democraciadel Conocimiento » (referencia 8), « Los procesos deconocimiento necesitan determinadas infraestructuras, y por tanto,se realizan en un lugar”. »

Parece, por tanto, que el lugar físico no ha perdido su importancia.Al contrario, la sociedad en red aumenta también el valor derealizar actividades y encuentros presenciales. Ante esto, noshacemos la pregunta de cuál es la localización de estos nuevoslaboratorios facilitadores de la innovación. Pues bien, si nos

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atenemos al esquema de la « cuádruple hélice », y a uno de losprincipios de los lugares de código abierto : la accesibilidad,parece claro que los nuevos laboratorios urbanos debenencontrarse incardinados en las ciudades. En efecto, en el caso dela innovación de “triple hélice” (industria, instituciones,universidad), los parques tecnológicos, podían jugar el rol decentros de innovación. Sin embargo, situados en las afueras de lasciudades, estos centros ofrecen escaso atractivo para que laciudadanía participe en ellos. Sólo un público enormementeespecializado los utiliza. La “democracia del conocimiento”necesita, sí, ágoras accesibles, flexibles y re-configurables,situadas en la propia ciudad, como ocurre en los casos deMedialab Prado, en Madrid, o del Open Urban Lab, en Zaragoza,ambos a escaos metros de las principales estaciones ferroviarias desus respectivas ciudades.

El lugar físico, en la ciudad en red, complementa los espaciosvirtuales. Conviene no olvidarlo, los laboratorios urbanos debenestar en red, y en la red. En nuestras smart cities, ambos planos sepotencian y complementan.

Los datos, el quinto elemento

Como hemos dicho al principio, el imaginario colectivo noprecisa, en lo fundamental, de indicadores. A la hora de plantear laresolución de retos urbanos, como hacemos en el LaboratorioUrbano de Zaragoza, es conveniente situar, a la altura de nuestrasinclinaciones más o menos subjetivas, la información que losdatos nos aportan. Para ello, tanto mejor si los datos con los quetrabajamos son datos abiertos. Por ello, es conveniente que a cadaLaboratorio Urbano acompañe una política avanzada de datos

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abiertos a nivel municipal, tanto en su extensión como en sucalidad. Zaragoza, al igual que otras ciudades, posee un amplio yrico catálogo de datos abiertos. Es hora de empezar a equilibrar, ala hora de buscar soluciones innovadoras, la subjetividad de cadaagente (necesaria), con la objetividad que proporcionan los datos(imprescindible).

Sin embargo, los datos en poder de los ayuntamientos representansólo la punta del iceberg, hay todavía mucha materia y energíaoscura en el universo de los datos. Empresas de energía, detelecomunicaciones, de transporte, los nuevos gigantes de Internet,o los mismos bancos, poseen información valiosa sobre elfuncionamiento de las ciudades que, con la ayuda de la comunidadcientífica podría servir para solucionar problemas. Aunque laresponsabilidad sobre el funcionamiento de las ciudades es de losayuntamientos, la gestión de la ciudad es, en beneficio mutuo,compartida. Este planteamiento puede abrir un prometedorescenario futuro: el encontrar espacios donde compartirconocimiento entre todos los agentes que gestionan la ciudad. Deeste modo, y de la mano de la ciudadanía, podríamos resolver losnuevos retos que el desarrollo urbano plantea.

Referencias [0] http://economiacircular.org/

[2] Stefana Broadbent and Mattia Gallotti. “CollectiveIntelligence: How Does It Emerge) nesta.org.uk.2015

[3] Anthony Townsend, Rachel Maguire, Mike Liebhold, andMathias Crawford. “A Planet for Civic Laboratories: The Future

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of Cities, Information and Inclusion”. The RockefellerFoundation. 2011.

[4] Daniel Sarasa. “Laboratorios Urbanos Abiertos: más allá deloGov”. Openyourcity.com, 2014.

[5] Rafael Zaragozá y Juan Gasca. “Designpedia: 80 herramientaspara construir tus ideas”. LID Editorial. 2014

[6] Aitor Bediaga. “La innovación de usuario y la cuádruplehélice”. Innovacionabierta.net. 2015

[7] Ricardo Cavero. “Place Matters”. Openyourcity.com. 2013

[8] Daniel Innerarity, Marta de Arguis. “La democracia delconocimiento”. Raidos Ibérica. 2011

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Ecosistemas de innovación

Hasta ahora hemos recorrido algunos espacios y formas de trabajosurgidas recientemente al calor de la vida urbana, como elco-working, las incubadoras y aceleradoras de empresas. Lugaresal servicio, fundamentalmente, de iniciativas de emprendimientoprivadas, a menudo centradas en el software o en los servicios. Enel mismo capítulo hemos presentado los nuevos laboratorios defabricación digital (o “fab labs”), equipados con maquinaria einstrumentación para posibilitar la construcción de objetos físicos,incluyendo sus componentes electrónicas y software. Si lasincubadoras y aceleradoras permiten el lanzamiento de negociosen sus fases tempranas, los laboratorios de fabricación digital

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hacen una función similar en el ámbito de la construcción deobjetos: disminuyendo las barreras de acceso a las fases deprototipado, “democratizando” y acelarando el ciclo de desarrollode productos físicos.

Además, hemos presentado otro tipo de espacios, los laboratoriosurbanos, destinados específicamente a la creación de soluciones enel ámbito de la mejora de nuestras ciudades. A menudo estosespacios están en las proximidades o relacionados con los espaciosde emprendimiento. Asimismo, es frecuente que sean gestionadoso amparados por los Ayuntamientos. Los laboratorios urbanosestablecen, por tanto, un nexo entre el emprendimiento y elfenómeno de las Smart Cities. En ellos, se desarrollan actividadesde co-creación con agentes cívicos y ciudadanos. Los productos deestos procesos de co-creación, gracias a la proximidad y a laparticipación de las empresas del entorno, pueden desembocar ensoluciones sostenibles y en nuevos modelos de negocio. Si bien escierto que es frecuente que estos procesos se centren en eldesarrollo de soluciones y aplicaciones software, la conexión conlos laboratorios de fabricación abre la puerta al desarrollo deproductos físicos.

Como se ve, las sinergias entre los nuevos centros y modos detrabajo, los laboratorios urbanos, y los laboratorios de fabricaciónson evidentes y pueden explotarse eficazmente con dos elementosespaciales: la proximidad y la centralidad. Conscientes de ello, losAyuntamientos están impulsando una nueva generación deespacios, que englobamos aquí bajo el epígrafe de “nuevos centroso hubs de innovación” para condensar, dentro de un mismo

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edificio, una nueva manera de trabajar, de fabricar, y de construirciudad.

Hubs de innovaciónLos nuevos “hubs” centros de innovación urbana sonequipamientos de nueva generación, en general de carácterpúblico, que engloban una serie de usos relacionados con losnuevas formas de trabajo, de fabricación y de aprendizaje, dandocabida a una paleta amplia y variada de perfiles profesionalesrelacionados con la tecnología y la creatividad y cuya misión, enmayor o menor medida, consiste en impulsar, a través de susactividades, el imprescindible cambio cultural y social entre elconjunto de actores para enfrentar en mejores condiciones elfuturo de nuestras ciudades en la era digital.

Estados Unidos

Ejemplos de este tipo de centros de innovación, los encontramosen todo el mundo. Y la tradición es larga. Uno de los decanos es“The Hull House” (http://www.hullhousemuseum.org/), fundadoen 1889 y actualmente convertido en museo. Ubicado en Chicago(EE.UU) en las proximidades de “Little Italy”, unas de lasbarriadas (“slums”) surgidas a partir de la abundante inmigración.En él se enseñaba inglés y se proveían servicios básicos a losinmigrantes (muchos de ellos italianos). Sin embargo, lasvoluntarias de The Hull House (llamadas “residentes”,mayoritariamente mujeres con estudios universitarios) prontocomenzaron a impartir talleres de literatura, historia, arte y, una delas actividades más populares, encuadernación de libros.

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Ya desde sus inicios se puso en marcha un grupo de teatroaficionado formado por obreros y co-workers. Con el paso deltiempo el grupo constituyó una fructífera cantera de talento paralas mejores compañías de teatro de Chicago. Se constituyeronclubes juveniles de tiempo libre y, en 1912, se puso en marcha elprimer campamento de verano. Deporte, clases de música, baile ytalleres artísticos eran algunas de las actividades a que los hijos delos obreros del barrio tenían acceso.

En cuanto a la agenda, “The Hull House” evitó establecer horariosy programas rígidos. En su lugar, trató de posicionarse como unlugar en el que “apetecía estar”, invitando a los obreros y a susfamilias a olvidar el extenuante ritmo de la ciudad industrial deafuera. Lo informal era un rasgo fundacional del centro. Seperseguía estimular la cooperación situando a residentes yasistentes al mismo nivel en el desarrollo de las actividades.

“The Hull House” influyó en reformas legislativas de ámbitofederal relativas a los derechos de la infancia, inmigración ysanidad. A escala local ejerció una notable influencia sobre laplanificación urbana de la ciudad de Chicago e impulsó proyectoscomo la red de bibliotecas públicas o el primer tribunal juvenil delos Estados Unidos. Y a nivel de barrio, contribuyó a “coser” eltejido social y urbano entre “Little Italy”, el barrio italiano, y laszonas donde habitaban las comunidades griega, francesa,canadiense, judía y alemana.

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Más de 70 años después, desde el ámbito universitario se impulsóel “Pratt Center” (http://www.prattcenter.net/) de Nueva York.Desde su fundación, en 1963, ejerció una labor deempoderamiento ciudadano para que las comunidades del entornopudieran influir sobre la planificación urbanística que les afectaba.A lo largo de los años 70, 80 y 90 el centro se fue consolidandocomo palanca de cambio e impulso de políticas públicas relativasa la rehabilitación de viviendas degradadas, al acceso a unavivienda digna por parte de la población desfavorecida y a laprotección medioambiental de la ciudadanía.

Su huella como generador de soluciones para la ciudad de NuevaYork incluye cambios en la fiscalidad, el lanzamiento de serviciosy líneas de transporte para disminuir la “brecha de movilidad”(tiempos de tránsito elevados, dificultad de acceso a las líneas yestaciones) de la población de raza negra, o actuaciones en materiade mejora energética de viviendas en barrios desfavorecidos. En laactualidad, las manufacturas urbanas y la eficiencia energética,ámbitos totalmente ligados al concepto de Smart City, constituyendos importantes líneas de trabajo del “Pratt Center”, siendo uno delos principales impulsores del programa “Made in NYC” .

Europa

En Europa, la referencia en este tipo de centros la constituye el ArsElectronica Center, situado en Linz (Austria). La historia de estecentro constituye un curioso ejemplo de convergencia entre arte,electrónica, ciudad inteligente y urbanismo. Ars Electrónica sedefine a sí mismo como una plataforma, y no necesariamentecomo un edificio. Y es que, en su origen (1979), el edificio noexistía, sino que Ars Electrónica era un festival en el que arte,

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electrónica y sociedad interaccionaban para encontrar ideasradicalmente novedosas. El éxito de la idea no tardó en llegar,pero, sin embargo, sólo en 1996, con el festival ya plenamenteconsolidado a nivel internacional, se construyó la primera sedefísica. En ella se ubicó el “FutureLab”, un espacio deexperimentación y de construcción de artefactos y contenidosoriginalmente concebido para nutrir a Ars Electrónica pero quepronto expandió su horizonte a todo tipo de proyectos decolaboración con empresas e instituciones de investigación yacadémicas. En 2009, Ars Electrónica construyó un nuevo centromás amplio y con instalaciones de primerísimo nivel. En laactualidad, sin haber perdido su influencia y prestigiointernacionales, Ars Electrónica no sólo es parte esencial de laestrategia smart de la ciudad de Linz sino que proyecta suinfluencia mucho más allá.

Usos y espacios

Para poder realizar su misión como mezclador de iniciativas yperfiles diversos y como catalizadores de la inovación, este tipo dehubs deben prever la provisión de espaciosflexibles para usosmúltiples. Entre ellos, podemos citar:

• espacios de incubación para empresas

• espacios de co-working

• laboratorios audiovisuales

• laboratorios de electrónica

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• centro de datos, para el alojamiento seguro de servidores einfraestructura de comunicaciones

• aulas y espacios de formación

• auditorio o showroom para la presentación de proyectos

• espacios expositivos

• zonas de trabajo para proyectos y equipos temporales

• en algunos casos, se incluye residencia, para facilitar elalojamiento de creadores, tecnólogos, emprendedores, etc.

• zona de restauración o cafetería

Características físicas

Vivimos en una sociedad en red, donde gracias a Internet lasdistancias para el intercambio de información han disminuidoconsiderablemente. Sin embargo, no ocurre lo mismo con latransmisión de conocimiento, el cual necesita de la proximidad. Lacapacidad de los hubs de innovación para ejercer su función decatalizadores de nuevo conocimiento depende de manera muynotable de ciertas características espaciales:

Localización. Dentro de las ciudades, Aunque en el algunos casos,como Medialab Prado (http://medialab-prado.es/), en Madrid, lalocalización es muy céntrica, resulta más interesante el caso deubicaciones en barrios, de manera que estos centros puedan ejerceruna función de alfabetización tecnológica o digital entrecomunidades menos favorecidas, como puede ser el caso delCitiLab de Cornellá (https://www.citilab.eu/), situado en una

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ciudad del cinturón industrial de Barcelona, o del Knowle WestMedia Center (http://kwmc.org.uk/) en Bristol, Reino Unido. Amenudo se utilizan antiguos edificios industriales rehabilitados, alos que se dota de una nueva vida, como es el caso de la antiguafábrica de Altadis en San Sebastián, que ha dado lugar al proyectode Tabakalera (https://www.tabakalera.eu).

Flexibilidad de espacios. Para favorecer la creatividad, lo mejorque puede hacerse es asegurarse de que los diferentes espaciospueden reconfigurarse fácilmente, y diseñar abundantes zonascomunes de trabajo y de relación, que estimulen las relacionesinformales. Zonas como cafetería, vestíbulos, anchos pasillos deconexión, son de vital importancia, como asimismo esrecomendable la difuminación de barreras tanto arquitectónicas,para una mayor accesibilidad, como visuales.

Conectividad, tanto física como digital. Es vital que los hubs deinnovación posean conectividad inalámbrica de libre acceso entodos los espacios, buenas concexiones a Internet (por fibraóptica), y una adecuada conexión con infraestructuras detransporte metropolitano. Los casos de “The engine shed”(http://www.engine-shed.co.uk/) en Bristol, Reino Unido, o Etopia(http://estoyenetopia.es/) constituyen dos ejemplosrepresentativos.

Usuarios y propuesta de valor

Para cada grupo de interés, los hubs de innovación generan unapropuesta de valor específica. A grandes rasgos, podemosencontrar las siguientes correspondencias:

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Emprendedores, investigadores y creadores: generar conexiones,incrementar su capacitación tecnológica, elevando su autonomíapara materializar ideas, acceso a medios avanzados de exposición,de experimentación, de difusión de negocios, de presentación aclientes, acceso a fuentes de capital de riesgo, como mecenazgos ycapital semilla, acceso a servicios de orientación de negocio.

Empresas: acceso a nuevas formas de I+D+i como la innovaciónabierta (“open innovation”), descrita más adelante, o lacolaboración en labores de vigilancia tecnológica, especialmenteen las intersecciones más avanzadas entre el sector de las smartcities y la tecnología, en áreas como Big Data, InteligenciaArtificial, Blockchain, Internet de las Cosas (“IoT” - Internet OfThings”), por poner sólo algunos ejemplos. Asimismo, gracias alas conexiones y espacios diferenciales de este tipo de hubs, lasempresas pueden encontrar buenas oportunidades en ellos para eldesarrollo de negocio.

Ciudadanía: actualización permanente en la cultura y habilidadesdigitales (con especial atención a los habitantes de los barrioscercanos), aprendizaje práctico en las tecnologías de fabricaciónligadas al movimiento “maker” o “Do It Yourself”, provisión derecursos para proyectos, facilitación de actividades decompartición de conocimiento y experiencias, así como dediscusión y reflexión sobre el cambio social. Además, esimportante que la ciudadanía perciba estos centros de una maneracercana y entendible. Por ello, conviene habilitar mecanismosdirectos de participación en la propia programación de los centros,comunicándolo de manera clara y abierta. En un ámbito másamplio de ciudad, estos hubs de innovación constituyen la puerta

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de entrada para la ciudadanía a dinámicas de mejora participativade ciudad, mediante la co-creación de nuevos servicios urbanos.

La gobernanza de la cuádruple hélice

La gobernanza de estos centros de innovación es un aspecto críticoen su éxito, y a menudo es la resultante de un complejoconglomerado de intereses de los diferentes actores implicados:ciudadanía, empresas, emprendedores, creadores, Ayuntamiento,Universidad y otras instituciones, como clústeres, fundaciones ocentros culturales o de investigación con intereses en el centro.

Los mecanismos de gobernanza deben fomentar la responsabilidady la autonomía respecto a los legítimos intereses de cada agente y,al mismo tiempo, su alineamiento con el proyecto común, aspectono exento de grandes dificultades. En este contexto, lashabilidades de liderazgo “soft” (empatía, delegación, espíritu deequipo, etc.) resultan especialmente apropiadas.

Finalmente, notar que la gobernanza de la “cuádruple hélice” de lainnovación que se desarrolla en estos centros se simplifica cuandolas dinámicas de cooperación dan frutos en términos de proyectos,financiación, desarrollo de nuevos negocios o culminación de lasexpectativas personales o profesionales. El dinamismo y laorientación a resultados parecen dos características a tener encuenta de manera permanente.

La razón de ser de los hubs de innovaciónurbana

Desde una perspectiva municipal, los nuevos hubs de innovacióntienen sentido porque:

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• constituyen un “gateway” o conexión entre lo local y loglobal en el ámbito de la innovación

• contribuyen al desarrollo económico-tecnológico

• ayudan en la creación de una marca innovadora para laciudad

Como veremos en las próximas secciones de este capítulo, en elcaso concreto de los distritos de innovación, los hubs tienen laimportante misión de actuar como catalizadores y puntos devisualización de la acción pública. En este sentido, y una vez eldistrito de innovación está en marcha, este tipo de centrosconstituye el vector de entrada a través del cual el Ayuntamientode la ciudad participa en la vida y actividades del proyecto.

Los distritos de innovación En los últimos años del siglo XX, a medida que sucesivossestudios en ciencias sociales como los producidos por urbanistas ypensadores como Castells (referencia 1), Sassen (referencia 2), oPeter Hall (referencia 3), fueron auscultando los fenómenos de lainnovación y la globalización, y desentrañando sus relaciones conel mundo urbano (ciudades y megápolis), la idea de los distritos deinnovación fue abriéndose paso en los departamentos deplanificación urbanística de algunas ciudades punteras. Desdegrandes ciudades como Barcelona y su 22@ o Seúl, con DigitalMedia City, a ciudades de tamaño medio como Guadalajara(México) y su “Ciudad Creativa Digital”, Boston y su SouthWaterfront, Medellín y su “Distrito de Innovación”, o“Arabianranta” en Helsinki, San Luis (EE.UU) o incluso ciudades

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de tamaño más pequeño en la escala global como Zaragoza y su“Milla Digital”, diseñaron planes urbanísticos para re-adaptar esasmismas ciudades, concebidas para un determinado modelo dedesarrollo (eminentemente industrial), a las poderosas fuerzasemergentes (digitalización, creciente importancia de los serviciossobre las manufacturas, cambios en el mundo del trabajo, intensacompetencia por el talento) que, ya a finales de los años 90comenzaban a vislumbrarse. El contenido que mostramos acontinuación, está inspirado en el estudio “The rise of innovationdistricts: a geography of innovation in America”, Katz y Wagner(referencia 4) y que, en base a nuestra experiencia y, a pesar deltítulo, ofrece una perspectiva global de este tipo de herramientasprofundamente transformadoras para las ciudades y sus gentes querepresentan los distritos de innovación.

Definición y tipologías

Las ciudades están volviendo a ser lugares atractivos para lalocalización de las grandes firmas y corporaciones, tras décadas enlas que los suburbios parecían el lugar preferido. Los modelos deinnovación han cambiado, ésta ya no se realiza únicamente depuertas adentro en los departamentos de I+D+i de las compañías,sino que precisa de la interacción con agentes externos a la propiacompañía, incluidos clientes y competidores. La proximidad físicase ha convertido, pues, en un activo buscado. Por otro lado, en lacarrera hacia la atracción de talento, las empresas constatan que lacalidad de vida juega un papel importante en la oferta hacia losmejores profesionales. Calidad de vida que significa minimizar lostiempos de tránsito al lugar de trabajo o disponer en las cercaníasde la empresa de una oferta de ocio, cultural, o deportiva. Losprofesionales, por otro lado, ya no planifican su carrera

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profesional con la mente puesta en una única empresa. Lamovilidad laboral es consustancial a nuestra época; la interaccióncon el personal de otras firmas resulta interesante desde cualquierpunto de vista.

La concentración en un mismo espacio urbano de grandescorporaciones, universidades y centros de investigación, centrosde co-working, incubadoras y aceleradoras de start-ups,establecimientos de ocio, de restauración, deportivos, y de unelemento muy importante: viviendas, es lo que configura undistrito de innovación. Idealmente, el distrito de innovación estarábien conectado por transporte público y su diseño urbano seráamigable para el peatón o el ciclista.

La investigación de Katz y Wagner sobre el auge de los distritosde innovación en EE.UU presenta una interesante taxonomía deeste fenómeno emergente. Existen tres modelos de distritos deinnovación:

• “Anchor plus”, en el que el distrito gravita en torno a unainstitución de muchísimo peso, figura conocida en el argoturbanístico como “anchor tenant”. Es el ejemplo deKendall Square en Cambridge, ciudad adyacente a Bostondonde se sitúan dos de las principales universidades delmundo: M.I.T. y Harvard.

• “Áreas urbanas re-imaginadas” o, deberíamos decir,re-habilitadas. Es el caso de la regeneración de frentesfluviales o marítimos, como el “Titanic Quarter”(http://titanic-quarter.com/) de Belfast, el área deÄlvstaden en Goteborg, Suecia

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(https://international.goteborg.se/smart-cities-and-sustainable-solutions/platform-innovation), o el distrito 22@ enBarcelona (http://www.22barcelona.com/).

• “Parques científicos (re-)urbanizados”. En realidad, esteúltimo modelo consiste en la reconversión de primitivosparques científicos ubicados en los suburbios de lasciudades en zonas, dotándoles por medio de actuacionesurbanísticas de un carácter más urbano. Por ejemplo,mediante el rediseño de viales para favorecer el tráficociclista o peatonal, o la adición de viviendas o pequeñosestablecimientos hosteleros. Es el caso, por ejemplo, delmuy conocido triángulo de innovación biotecnológica deCarolina del Norte, EE.UU, situado entre Raleigh,Chappell Hill y Durham (http://www.rtp.org/).

La última tipología, los “parques científicos (re-)urbanizados” nosda pie a repasar de manera sucinta la evolución de la forma en quelas ciudades han promovido un desarrollo económico mássostenible. En los albores de la transición de una economíaindustrial a una de servicios, se diseñaron los parques científicos otecnológicos, una versión en clave de servicios de los tradicionalespolígonos industriales. Influidos por el modelo de Silicon Valley(el cual se ha demostrado al cabo de las décadas como único eirrepetible), los gobiernos estatales y regionales planificaron laconcentración de industrias de servicios en los aledaños de lasciudades. Aunque la actividad económica era de diferente índole,los principios de estos parques tecnológicos diferían poco de lospolígonos industriales de cuyo modelo emanaban: dificultad deacceso en transporte público, desconexión de la ciudad, ydesconexión y aislamiento entre las propias empresas o

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instituciones. Con la extensión de los parques tecnológicos, a lostrabajadores de las industrias se les sumaba una pléyade deingenieros informáticos y de científicos, obligados a pasar parte desu día a día en el coche o en complicadas conexiones de transportepúblico.

Necesidad

El ejemplo de los parques científicos a que hacíamos referencia alfinal de la sección anterior, pone de manifiesto como, si bien losparques científicos suponían un avance en su momento paraenfrentar algunos de los desafíos a que los países se enfrentaban,como, por ejemplo, la terciarización de la economía, se quedabanevidentemente cortos en otros, como la calidad de vida o lamovilidad sostenible. En estas primeras décadas, procesos como laglobalización económica, la segregación económico-social, o elcambio climático no han hecho sino ganar protagonismo,adquiriendo proporciones mayúsculas. Enfrentarlos con éxito esespecialmente urgente, sobre todo en el panorama posterior a lacrisis económica que, desde 2007, ha paralizado el crecimientoeconómico durante casi una década, causando evidentes grietassociales y las consabidas convulsiones políticas. Si el origen de losproblemas está en el ámbito económico y medioambiental, susolución pasa, desde luego, por que, nuestras ciudades seancapaces de generar más y mejores empleos, y hacerlo con elmenor coste ambiental. En muchos casos, se trata de un desafíoque las ciudades enfrentan sin prácticamente ayudas por parte delos estados, quienes, como en España, jibarizan las competenciasde las administraciones municipales.

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Los distritos de innovación suponen un nuevo enfoque con que lasciudades pueden enfrentar las tensiones socio-económicas que ensu seno se manifiestan, contando con las pocas armas que quedana su disposición. No olvidemos que las ciudades no suelen tenerexcesivas competencias en materia fiscal, o de regulación laboral,y tampoco tienen grandes mecanismos de acción exterior paraatraer inversiones. Desgraciadamente, como ocurre en España.tampoco tienen prácticamente competencias a nivel educativo, porlo que su capacidad para revertir el actual modelo económico sefundamenta, irónica o paradójicamente, en sus competencias enmateria de urbanismo, a las que se añaden un conjunto limitado decompetencias en otros ámbitos (empleo, cultura, gestión deservicios públicos, y algunas infraestructuras, principalmente) que,no obstante, y siempre y cuando se coordinen bien, puedenactivarse para impulsar un cambio de modelo productivo.

En el presente apartado vamos a profundizar en la razón de ser delos distritos de innovación, desgranando su propuesta de valordesde el punto de vista de los usuarios objetivo. Dicha propuestade valor puede mirarse, igualmente, desde una óptica opuesta: elprisma municipal. Ambas ópticas con complementarias y, dadoque en la sección de hubs de innovación, al principio del capítulo,hemos adoptado el enfoque de usuario, adoptaremos ahoradeliberadamente el enfoque municipal.

Innovación abierta

La innovación abierta (“open innovation”), tal y como fue definidapor Chesbrough en 2003(https://www.openinnovation.eu/open-innovation/), supone uncambio radical en el proceso de encontrar y materializar ideas

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nuevas por parte de los agentes económicos. Con la entrada delnuevo milenio, las ventajas del modelo de innovación tradicional,que llamaremos, por contraposición al la innovación abierta,“innovación cerrada”, se han ido erosionando paulatinamente. Lamayor disponibilidad de talento y la mayor competitividad hanestimulado modelos de innovación donde las ideas de unacompañía pueden inspirarse y alimentarse de fuentes externas.Como, además, las carreras profesionales ya no son lineales, sinoque los empleados más cualificados cambian voluntariamente decompañía, el flujo de conocimiento sobre una determinadatecnología o producto deja de ser estanco para hacerse porosoentre organizaciones. Así, la I+D+i interna se complementa coninmersiones de equipos enteros en otros ámbitos, con actividadesde colaboración con proveedores, clientes o competidores a travésde diversas estructuras formales (por ejemplo, clústeres) oinformales, como desayunos sectoriales, o meras charlas de café.

En esta transición de la innovación hacia modelos más abiertos,informales y líquidos, los ayuntamientos encuentran unaoportunidad, ya que se trata de modelos menos rígidos, previsiblesy cerrados, que encajan, por tanto, bien con la vida urbana. A esterespecto, el lector o estudiante que tenga interés en profundizarmás entre este paralelismo le recomendamos explorar la figura del“flanneur”, o “paseante sin propósito definido, sin rumbo”, comolo definió originalmente el filósofo Walter Benjamin en sumonumental obra “El proyecto de los pasajes” (referencia 5).

La innovación abierta se ha ido extendiendo progresivamentehasta abarcar un gran número de sectores. Es más, se producenincluso procesos de innovación abierta intersectorial, encontrandosinergias a través de la colaboración entre equipos mixtos en

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campos teóricamente alejados. Un ejemplo de esto último loconstituye el programa “Creative collisions” entre Ars ElectronicaCenter y el CERN(http://arts.cern/art-and-science-creative-collision). Gracias adicho programa, artistas y físicos de partículas colaboran yexploran aproximaciones radicales a problemas científicos.

La importancia del lugar

La demanda de la ciudadanía de mayor calidad de vida, junto a laobligación de velar por la sostenibilidad ambiental, implicatambién la necesidad por parte de los Ayuntamientos de cambiarlos patrones de movilidad, incrementando el número de viajes entransporte público, en bicicleta o caminando. Para lograrlo, escondición imprescindible que el número de personas desarrollandoactividades en el interior de la ciudad consolidad aumente.Nuevamente, las necesidades de la ciudadanía van de la mano. Elcarácter no contaminante ni molesto de las actividades terciarias adesarrollar en los distritos de innovación permite, además, sulocalización en entornos urbanos. Tampoco necesitan de grandesinfraestructuras de mercancías como en el caso de lasmanufacturas. El valor añadido que generan estas actividadespermiten su instalación en parcelas de suelo urbano, a priori máscaro (tanbto por el hecho de que tiene un mayor precio de mercadocomo por estar menos subvencionado) que el suelo industrial delas afueras.

En cuanto a la vivienda, es sabido que las familias con hijostienden más a desplazar su lugar de residencia a los suburbios, enbusca de más superficie a precios asequibles. Sin embargo, ladistribución del tipo de hogares también está sufriendo profundos

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cambios. Por ejemplo, el modelo de familia con hijos en edadescolar, ha pasado en Estados Unidos del 40% en 1970 a tan soloun escaso 20% en 2012, una tendencia que, a tenor de los datos,puede incluso acelerarse en los próximos años. Si la demanda desuperficie ha bajado en un país, como Estados Unidos, dado a laexpansión natural por razones de su propia idiosincrasia, en lapoblada Europa no parece que las cosas vayan a resultar muydiferentes.

Este gran cambio demográfico y social, nuevamente juega enfavor de las ciudades, a las cuales les viene bien que la poblaciónse encuentre concentrada para una provisión más eficaz de losservicios públicos. Viviendas de uso temporal o compartido,mini-pisos, y, en definitiva mayor densidad residencial, sonelementos que formarán parte de las soluciones habitacionales enel futuro inmediato, y que constituyen ya la oferta residencial delos distritos de innovación. Las buenas noticias para los distritosde innovación ávidos de talento es que las jóvenes generaciones,más preparadas, formadas e informadas que nunca muestran,como era de prever, mayor querencia a vivir en grandes urbes quelas generaciones precedentes.

Densidad y proximidad

Si los parques científicos y tecnológicos fueron construidos conpatrones espaciales similares a los desarrollos urbanísticosresidenciales de la segunda mitad del siglo XX: mono-cultivo encuanto a usos, accesibilidad por carretera, aislamiento... los nuevosdistritos de innovación suponen la traslación urbanística de loscambios sociales, demográficos, culturales y económicosacontecidos después. La “School of Architecture and Planning”

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del M.I.T. ha participado en una decena de estos proyectos. Bajo elepígrafe de “New Century Cities”(http://web.mit.edu/newcenturycity/proj-ncc.html) se puedeencontrar un listado (no exhaustivo) de estos proyectos. Un rasgocomún a todos ellos es que se basan en desarrollos urbanísticosque hacen hincapié en la densidad, proximidad y conectividad, y alos que se le superpone un cuidado diseño urbano para hacer delespacio público una herramienta más del proyecto.

A medida que estos proyectos se desarrollan también se puedencomenzar a medir sus efectos. Se observa, por ejemplo, que ladensidad de empleos no sólo redunda en la eficiencia de laprovisión de recursos, sino que es un propulsor de la innovación.Hay estudios que apuntalan la idea de que, si bien el costemarginal de enviar información a una mayor distancia ha caídosignificantemente, el coste marginal de transmitir conocimiento nolo ha hecho en la misma medida. La proximidad es un factor, pues,en la transmisión de conocimiento, algo que parece de sentidocomún. Según Katz y Wagner, la frontera física de esta“proximidad del conocimiento” son 400 metros. Es decir, ladistancia que recorremos en unos 20 minutos caminando.

La densidad también resulta un factor determinante a la hora de laseguridad laboral. Trabajar en un área de alta concentración ydiversidad de empresas aumenta las probabilidades de cambiar deempleo, una flexibilidad que redunda en mejores condicioneslaborales y, paradójicamente, y a la larga, en una mayorestabilidad profesional. De acuerdo con Ciccone and Hall(referencia 6), la productividad puede aumentar hasta un 6%cuando la densidad de empleos se duplica.

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Estas observaciones no nos deberían llevar a creer que laproximidad y la densidad son los únicos factores para mejorar laproductividad, ni siquiera que son imprescindibles. El ejemplo deSilicon Valley (un área suburbana, no precisamente densa),muestra que, a la hora de desatar la creatividad y la innovación,los factores culturales, la capacidad de tejer redes de relaciones atodos los niveles y entre todos los actores de la innovación(desarrolladores, ejecutivos, inversores, etc), son de sumaimportancia. Sin embargo, conviene tener en cuenta las anterioresconsideraciones sobre la localización, la conectividad física, laproximidad y la densidad para orientar las acción pública enaquellos casos (la inmensa mayoría) que no poseen la idiosincrasiaespecial y única de Silicon Valley.

El espacio público y privado

Idealmente, y según los investigadores del M.I.T. encargados delproyecto global “New Century Cities”, el espacio público de losdistritos de innovación debe bullir de actividad, y eso implica unagran diversidad de usos, implica la noción de mezcla y de unacierta desorganización, de un permanente ajuste y adaptación.Estas características, que nos hacen pensar en el espacio públicocomo algo casi orgánico, no dirigido, encajan mejor con losmodelos de código abierto (modelo “bazar”) que con laplanificación rígida (modelo “catedral”). No en casualidad, portanto, que el mismo grupo de investigación del M.I.T. diseñarapara el distrito “Milla Digital” de Zaragoza un espacio público de“código abierto”, con abundante presencia de medios y “displays”digitales, conectados por una capa ubicua de conectividadinalámbrica Wi-Fi, y cuyo contenido podía ser provisto por lospropios usuarios.

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En los distritos de innovación, el espacio público ha de seraccesible digitalmente y debe promover las interrelaciones. Plazas,espacios verdes, deben ser igualmente accesibles a cualquier horadel día para poder albergar diferentes usos y grupos de interés,desde trabajadores en la pausa del almuerzo hasta adolescentes ala caída de la noche.

Un espacio público vibrante resulta un activo incuestionable paraeste tipo de distritos de innovación. En el distrito “UK MediaCity” (http://www.mediacityuk.com/), en el área de los antiguosmuelles de Salford, en las cercanías de Manchester (Reino Unido),son conscientes de ello y contratan personal especialmentededicado para dotar de vida al espacio entre los diferentesequipamientos. En “UK Media City” la propiedad del terreno es,en su mayoría, privada, y ello supone un lastre para su dinamismo,por lo que las instituciones se ven obligadas a invertir en personaly actividades. Un espacio público libre, desregulado y accesible esuna manera barata y eficiente de ayudar a que el distrito deinnovación sea un lugar vibrante y atractivo.

El distrito como “Living Lab”

Los distritos de innovación, como puntas de lanza de la acciónpública de cambio económico y tecnológico, pueden poner suscalles y plazas al servicio de los nuevos desarrollos técnicos. Elconcepto de “Living Lab” se viene desarrollando desde hace unadécada para conectar industria tecnológica y ciudadanía. En eldistrito de innovación 22@ de Barcelona se encuentra el “UrbanLab”(http://www.22barcelona.com/content/view/698/897/lang,es/), unproyecto para “facilitar a las empresas que estén desarrollando

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proyectos innovadores y que se encuentren en fases depre-comercialización la posibilidad de probarlos en el distritomediante pruebas piloto”. De este modo, las empresas quedesarrollan soluciones en el área de las smart cities pueden usar lapropia ciudad como laboratorio de pruebas, al tiempo que losusuarios y habitantes del distrito ven reforzado el sentimiento departicipación en un proyecto innovador.

Con un similar objetivo, en el estudio que el M.I.T. realizó en2006 sobre el espacio público de la Milla Digital de Zaragoza seincluía la noción de Living Lab, además de un primer elenco degadgets o dispositivos “smart” desarrollados en el propio M.I.T.para su instalación en el entorno, como un pavimento conmemoria, toldos digitales, fachadas de LED programables (comola que se puede ver actualmente en “Etopia Centro de Arte yTecnología”) o el Pabellón Digital del Agua (“Digital WaterPavillion”), un edificio cuyas paredes, de agua, pueden serprogramadas por la ciudadanía y responden a la presencia depersonas en el entorno.

Redes intangibles

Un factor crucial en el devenir de los distritos de innovación sonlas redes de interrelaciones entre personas, agentes, etc. Se trata deun aspecto tan importante como étereo y difícil de aprehender. Elcaso más extremo es Silicon Valley, fundado sobre lasinterrelaciones sociales y sobre la cultura del emprendimiento ydel riesgo. En Silicon Valley la competencia no está reñida con elel intercambio de conocimiento. Un flujo de conocimiento quecircula también gracias a multitud de eventos informales.

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La dificultad de copiar el modelo de Silicon Valley estriba en queni la cultura ni las complejas y líquidas redes de relacionesinterpersonales pueden clonarse. De ahí el poco éxito de losintentos de copia del modelo por parte de un sinnúmero de parquescientíficos y tecnológicos que, centrados en las infraestructuras, nohan podido generar ni las culturas ni las redes de su referenciacaliforniana.

Para que los enlaces entre agentes y personas surjan en losdistritos de innovación, es preciso cultivarlos. En lugares donde noexiste una cultura previa de este tipo, parece una buena ideadedicar personal específicamente a realizar funciones dedinamización, organizando eventos y programas que aumenten lafrecuencia de interacciones y el número de conexiones. SegúnGranovetter (referencia 7), investigador y académico destacado enel estudio de redes sociales, los vínculos de tipo débil (“weakties”), como desayunos tecnológicos, hackatones, etc, tienen unefecto catalizador especialmente potente si se cultivan aspectosemocionales como el compromiso con los proyectos que surgen, lareciprocidad, el espíritu colaborativo. Valores que se puedenreforzar de manera informal mediante actividades lúdicas. Aunquees inevitable “importar” muchas de las actividades informales de“colisión” entre agentes, a menudo incluso refiriéndonos a ellaspor sus siglas en inglés, como los consabidos hackatones, o losdesayunos tecnológicos, recomendamos diseñar eventosespecíficos con elementos de la cultura o idiosincrasia local. Porejemplo, en el CIEM Zaragoza, la primera incubadora de start-upsde la ciudad, realizan una actividad llamada “Mostrarme” donde,en viernes alternos, la empresa que va a mostrar sus proyectos alresto de comunidad de emprendedores (normalmente empresas

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recién llegadas) ha de preparar un almuerzo compartido. De taleseventos de netowrking han surgido excelentes tortillas de patata.

Innovación inclusiva

Los distritos de innovación a menudo se enfrentan conincomprensión por parte del conjunto de la ciudadanía, de parte dela clase política de la ciudad, o de los medios. Las razones puedenser de diversa índole, pero tiene que ver con el manejo deconceptos que no están al alcance de cualquiera y a menudo noson bien explicados. También puede ocurrir que existan interesescontrapuestos sobre el destino de los suelos donde se pretendeinstalar el distrito. O que las expectativas de impacto seanexcesivas, provocando un rápido desalineamiento entre lascomunidades afectadas y el proyecto, con su consiguientedebilitamiento. Es importante, por consiguiente que, desde elprimer momento, se pueda visualizar su positiva influencia en elentorno. Pensemos que es frecuente que los distritos de innovaciónsurjan como proyectos de regeneración urbana. Adyacentes, portanto, a barrios obreros o degradados. Por tanto, esta influencia, aligual que el ejemplo de la sección anterior de “The Hull House”en Chicago con los inmigrantes italianos, debe proyectarse en elentorno con una especial sensibilidad social.

Algunas de las acciones que se pueden emprender en este ámbitoson las siguientes:

• programas especiales de alfabetización digital o decapacitación profesional para las comunidades del entorno,con especial atención a grupos como mayores, inmigrantes,

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mujeres, etc... de manera a garantizar la máximainclusividad

• actividades específicas en colaboración con los centroseducativos del entorno, para garantizar que la culturainnovadora llega tanto a los niños en edad escolar como alprofesorado y a las familias. A este respecto, señalar quelos niños son un importante vector de transimisión de lainnovación

• visitas guiadas al distrito y a sus equipamientosespecialmente diseñadas para los habitantes del entorno

• programas de innovación con los pequeños negocios(tiendas, p.e.) del entorno

• reserva de espacios en los equipamientos públicos paraactividades de los barrios circundantes

• programas de arte, cultura y tiempo libre con los jóvenesdel barrio

Cambio cultural

Para finalizar esta sección, no hay que olvidar que los distritos deinnovación no sólo persiguen un cambio en el modelo económicohacia una terciarización avanzada que permita competir a laciudad a una escala más global, ya sea pujando por la atracción detalento o creando y cultivando éste a nivel local, ya sea por laatracción o generación de inversiones en proyectos de riesgo, obien localizando en suelo urbano grandes corporaciones. Sea cualsea el caso, el fin último es desatar un cambio cultural hacia

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actitudes de mayor compatibilidad con las fuerzas que hoymueven el mundo: la adaptación permanente a los cambios, lano-linealidad de las carreras profesionales, la sostenibilidadambiental, etc. Cambios que es necesario cultivar desde el primerdía pero cuyos frutos se recogen al cabo de una o varias décadas.La paciencia, el tesón y la visión son dos cualidadesimprescindibles para gestionar este tipo de grandes apuestas.

Y al final, la gestión

La promoción de este tipo de desarrollos puede hacerse desde elámbito público o privado. Aconsejamos que se realice desdesociedades mixtas para que la orientación del proyectocorresponda al interés general y que, al mismo tiempo, suejecución sea dinámica.

En cuanto a la organización de la acción de gestión, distinguimostres grandes áreas competenciales que, si bien han de estarestrechamente relacionadas, tiene, cada una de ellas, su propiopeso específico:

• el área urbanística. las sociedades a cargo del proyectodeben tener competencias urbanísticas, aspectoespecialmente importante al inicio del proyecto.Competencias que deben de ir aparejadas de recursos ycompetencias comerciales para la promoción de suelos. Enuna primera fase, es esencial la búsqueda de “anchortenants”, o instituciones motrices.

• El área de infraestructuras: redes de comunicaciones,centros de datos, mantenimiento de edificios, elementostecnológicos en el espacio público. Es específicamente

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responsable de que la zona pueda utilizarse comoplataforma de experimentación o “Living Lab”.

• El área empresarial, especialmente relevante en unasegunda fase, en la cual el acento de las actuaciones sesituará en la promoción empresarial. Es conveniente quehaya una estrategia dirigida al cultivo del talento local, a suatracción y a su retención. Asimismo, en cuanto a lapromoción empresarial, hay que pensar en todo el ciclo devida del proyecto. Empiecen como un co-worker o comouna start-up, es conveniente planificar para que el distritopueda albergar a las empresas durante todo su crecimiento.Para ello, distintas tipologías de edificios serán necesarios.

• El área de actividades y contenidos. Encargada dedesarrollar las redes intangibles, la especial culturainnovadora del distrito, la marca y comunicación, ladinamización del espacio público (en cuyo diseño urbanodebe participar codo con codo con el área urbanística), y laimplicación de las comunidades del entorno en el proyecto.

Decálogo para un distrito de innovación

A lo largo de nuestra experiencia profesional hemos podidocompartir sesiones de trabajo con pensadores (Manuel Castells,Saskia Sassen, Pekka Himmanen), planificadores y diseñadores(Dennis Frenchman, Michael L. Joroff, Carlo Ratti), líderes ygestores de diversos ecosistemas de innovación distribuidos endiversas zonas del planeta como Estados Unidos, Europa, Asia, oAmérica Latina. En una de ellas, englobada en la iniciativa “NewCentury Cities” (http://web.mit.edu/newcenturycity/) del M.I.T.,

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dio lugar a un decálogo de elementos necesarios a la hora deplanificar y ejecutar con éxito el proyecto de creación de undistrito de innovación en una ciudad:

• Visión y liderazgo político. Rol reservado en persona alalcalde, quien debe hacer suyo el proyecto, defendiéndolo,vendiéndolo y creando las condiciones necesarias para laconsecución de los siguientes puntos.

• Consenso político. Aunque la principal responsabilidad detejer este consenso corresponde, nuevamente, al Alcalde (yal Gobierno de la ciudad), es igualmente imprescindible lacolaboración del resto de fuerzas políticas para “blindar” elproyecto en su vertiente estratégica. Como resultado delconsenso político, llegará el igualmente necesario consensomediático y, en último término, el social (que se veráfavorecido por la implicación de las comunidades locales).

• Cooperación inter-institucional. Un proyecto de estaenvergadura no puede llevarse a cabo sin la colaboraciónentre todas las administraciones presentes en la ciudad:gobierno local, regional o autonómico, y nacional. Elalineamiento institucional es imprescindible, entre otrascosas, para maximizar la captación de fondos públicos.

• Co-liderazgo de la Universidad, como proveedor detalento, y foco de las actividades científicas,investigadoras, y de transferencia tecnológica. No sonviables los distritos de innovación sin el concurso enprimera línea de las universidades.

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• Herramientas fiscales, con la posibilidad de realizarpolíticas de incentivos a la innovación y al establecimientode determinados negocios en la zona.

• Competencias urbanísticas. Dado que el planeamientourbanístico debe de estar sujeto a la visión estratégica deciudad y no al revés, las herramientas urbanísticas son unapoderosa palanca para configurar adecuadamente undistrito de innovación, adaptado a la situación del mercadoinmobiliario y mezclando diversos usos que harán de lazona un lugar interesante para vivir, trabajar y disfrutar dela cultura y el ocio.

• Impulso de las grandes empresas como “anchor tenants”.Aunque puede ser discutible la aportación neta que lasgrandes empresas realizan a la innovación, es evidente queel establecimiento de una gran empresa en el distritogenera actividad económica inmediata en la zona yproporciona un efecto de atracción y de imagenindiscutible.

• Tejido de redes informales de interrelación. Universidad,instituciones, y empresas pueden convivir en el mismoespacio sin que por ello se den las interacciones creativasque definen un ecosistema de innovación. Para ello esnecesaria la aparición de “factores débiles” favorecedoresde la innovación como la oferta cultural, la vivienda, laimagen y, especialmente un “capital social” (formado porindividuos innovadores) que convierta la proximidad físicaen “proximidad relacional”.

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• Participación de las comunidades locales. Se puederesumir en una frase de Luis Fernando Barth, Director delDistrito de CTI de Medellín: “Lo que hagas para mí, hazloconmigo”. Hacer partícipes a las comunidades del entornode la innovación es, al margen de justo y responsable, unaestrategia de legitimación del proyecto inteligente, y lamejor herramienta de comunicación.

• Suerte, y serendipia. Nada de lo anterior nos garantiza eléxito ya que, si hasta aquí hemos puesto las condicionesnecesarias para que nuestro distrito sea campo de cultivopara la creatividad y la innovación éstas, por definición,surgen de manera inesperada. Y además hay que estar en elsitio apropiado, en el momento justo.

Referencias [1] Manuel Castells. “The Informational City. EconomicRestructuring and Urban Development”. Wiley. 1991

[2] Saskia Sassen. “The Global City”. Princeton University Press.1991.

[3] Peter Hall. “Cities in Civilization: Culture, Technology, andUrban Order. Weidenfeld & Nicolson. 1998.

[4] Bruce Katz, Julie Wagner. “The rise of innovation districts: ageography of innovation in America”. Brookings 2014

[5] Walter Benjamin. “The arcades Project”. Harvard UniversityPress. 1999.

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[6] Antonio Ciccone, Robert E. Hall. Productivity and the Densityof Economic Activity. Stanford.edu. 1996

[7] Mark Granovetter. “The Strength of Weak Ties”. AmericanJournal of Sociology. Volume 78, Issue 6. 1360-1380. 1973.

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Gobernar la ciudad digital

Hasta hace no demasiado tiempo, conjugar el verbo innovar con lapalabra Ayuntamiento en la misma frase hubiera sonado extraño.Hoy en día, empresas, universidades, emprendedores, comunidadcientífica, consideran a los ayuntamientos como un socio enmuchos de sus proyectos de innovación. ¿Qué ha cambiado enapenas un par de décadas para semejante avance en la percepcióndel papel de los ayuntamientos en los procesos de innovación?

Dos son los factores que, a nuestro juicio, han sido determinantesen este cambio. Por un lado, ha existido un proceso natural derenovación de efectivos (personal) que ha permitido que a losdepartamentos municipales llegasen técnicos más familiarizados

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con el mundo digital, con sus tecnologías, procesos y formas depensar, que sus antecesores. Por la naturaleza del acceso a lafunción pública esta renovación digital del personal ha sido máslenta en las administraciones públicas que en las empresas. Losnuevos titulados en informática o en telecomunicacionesencontraban más fácilmente trabajo en la empresa privada, dondepodían adquirir una experiencia antes de iniciar, en su caso, elproceloso camino de acceso a la función pública. Esta diferenciaen la “velocidad de renovación de efectivos” entre sector público ysector privado, en un momento de extraordinarios cambios comola aparición de Internet y la digitalización de prácticamente todoslos ámbitos de la gestión, fue en parte responsable de la sensaciónde excesivo “decalaje” de los ayuntamiento respecto a lasempresas o universidades en materia de innovación y tecnología.Hoy en día, el abundante “personal digital” que trabaja en losayuntamientos ha permitido disminuir su retraso en materia detecnologías de la información. Sin embargo, y nuevamente debidoa la particular naturaleza del acceso a puestos de responsabilidaden la función pública, los ayuntamientos todavía presentancarencias “digitales” en los estratos más altos del funcionariado,carencias que suponen un punto débil desde cualquier punto devista.

El segundo factor que ha puesto en valor el papel de losAyuntamientos como agentes de innovación ha sido, directamente,el auge de las ciudades como resultado del cambio demográficoque ha experimentado nuestro planeta, visualizado en 2008 cuandola población urbana superó por primera vez a la rural. En los añossiguientes, no había congreso de smart cities que no se abriera conla frase “En el año 2008 más del 50% de la población urbana vive

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en las ciudades…”. De repente, las ciudades estaban de moda.Hasta los urbanistas, quienes, o bien había tratado de que lasciudades se parecieran lo más posible al campo (referencia 1), o sehabían encargado de demoler sus barrios más humanos a base deautopistas (referencia 2), empezaban a considerar las ciudadesdesde otro prisma. Tantos millones de personas no podían estar deltodo equivocados ¿y si, como sostenía Jaime Lerner, alcalde deCuritiba (Brasil) (referencia 3), las ciudades no fueran elproblema, sino la solución? Este redescubrimiento de las ciudadeses lo que inspira la obra “El triunfo de las Ciudades”, de EdwardGlaeser (referencia 4), la cual aparece en 2011 y decreta entre elgran público el comienzo de la era de las ciudades. Ese mismoaño, la Unión Europea, lanza el vasto programa de apoyo a lainnovación Horizonte 2020, el mecanismo de financiación para laimplementación de la agenda Europa2020, dotado con casi 80billones de Euros, el mayor paquete financiero movilizado hasta lafecha para la promoción de la innovación, la ciencia, la calidad devida y la sostenibilidad. Una parte importante de estos fondosservirían en los años posteriores para financiar proyectos de SmartCities en las ciudades europeas.

En unos pocos años, los Ayuntamientos, como responsables de lagestión y mejora de unas ciudades que se sitúan en el centro demuchos de los debates sociales, pasan a ser reconocidos por elresto de agentes de la innovación como socios de pleno derecho entodo tipo de proyectos tecnológicos. Este renovado papel de losayuntamientos como entes responsables de unas ciudades crisol delos acelerados cambios sociales ha producido cambios de distintogrado tanto en su estructura, en sus procedimientos y métodos detrabajo. A lo largo del presente capítulo veremos la instantánea

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más actualizada posible de cómo dichos cambios han afectado a lafunción de los ayuntamientos, a su estructura, y a procesos comola contratación de servicios o su gestión.

La organización de los ayuntamientos es, quizás, la parte delvolumen con un perfil jurídico-administrativo más acusado, por loque es, asimismo, el más dependiente del marco legislativo decada país. Aunque muchos de los principios generales sobrecompetencias, organización, estructura y procesos de losgobiernos locales descritos aquí son probablemente aplicables a ungran número de contextos geo-políticos, el capítulo pone unespecial foco en los ayuntamientos españoles, por ser los quemejor conocemos. El lector que desempeñe su actividadprofesional en otros países sabrá, sin duda, filtrar losconocimientos que allí sean de aplicación.

Los contenidos están escritos pensando en ser asimilados por unlector con perfil de impulsor de proyectos de innovación y smartcity, bien como desarrollador de negocio, ejecutivo de ventas otécnico. Así, trata de responder a varias posibles preguntas: ¿enqué ayuntamientos se puede vender o desarrollar mejor un ciertoproyecto? ¿a quién me tengo que dirigir o por medio de qué canalo canales puede iniciarse una posible preventa? ¿cuándo es buenmomento para hacerlo? ¿cuáles son los “partners” o sociosóptimos para maximizar las posibilidades de éxito del proyecto encuestión? ¿cómo se construye una buena propuesta de valor?Todas ellas nos parecen preguntas pertinentes; no en vano, adaptarlas propuestas comerciales a las necesidades y posibilidades de losayuntamientos puede tener una influencia no despreciable en laimplantación de soluciones de gestión y desarrollo urbanosostenibles e innovadoras.

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Función y competencias En las sociedades democráticas, el Ayuntamiento, o GobiernoLocal, es la institución que representa y gestiona el interés públicoen el devenir de la ciudad. El detalle de sus competencias varíande un país a otro, en función del tamaño de la ciudad o en funcióndel “tempo” legislativo. A rasgos generales, hablamos de gestionarlas infraestructuras urbanas (viales, transporte, alumbrado, parquesy jardines, redes de vertidos, agua potable y saneamiento, etc), deocuparse de la calidad de vida de sus habitantes (centros sociales,de tiempo libre, culturales, de personas mayores, etc), depromover el desarrollo económico y social (empleo, educación,servicios sociales...), y de ordenar su evolución (urbanismo).

En cuanto al detalle de competencias, en España el marcocompetencial de los entes locales ha sufrido un seísmo jurídicocon la entrada en vigor de la Ley de Racionalidad y Sostenibilidadde la Administración Local, Ley 27/2013, de 27 de Diciembre de2013 (referencia 5). Una ley, consecuencia de las medidas deausteridad impuestas por la Unión Europea a España, con elpropósito explícito de evitar duplicidades entre administracionesen la prestación de competencias, en una época de máximacontención del gasto y en un contexto administrativo complejocomo es el español, en el que cuatro administraciones (Estado,Comunidades Autónomas, Diputaciones Provinciales yAyuntamientos) frecuentemente se solapan.

Para conocer las competencias concretas que un Gobierno Localtiene asignadas, en España se ha de consultar la legislación de laComunidad Autónoma a la que una citada ciudad pertenece, pues

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es potestad de los parlamentos autonómicos establecerlas. Lascompetencias de una determinada ciudad se dividen en:

• competencias propias. Aquellas que, por su naturaleza,corresponden al Ayuntamiento

• competencias delegadas, es decir, competencias que,perteneciendo al ámbito competencial de unaadministración superior (en ese caso la ComunidadAutónoma), se prestan, por razones de eficiencia, por elAyuntamiento.

Frecuentemente se habla, además, de la prestación decompetencias “impropias”: las competencias que el Ayuntamientopresta sin tener autorización legal expresa para ello. La bruscaentrada en vigor de la Ley 27/2013 citada, unida a la carestía derecursos financieros de las distintas administraciones, ha dejado amuchos ayuntamientos prestando competencias “impropias” demanera “alegal”.

Pensemos, por ejemplo, en un ámbito vital para el desarrolloeconómico como es el fomento del empleo, el cual desde 2013 hadejado de ser, con carácter general, competencia municipal; puesbien, los ayuntamientos no pueden, en aras del interés público,cerrar las incubadoras de empresas de la noche a la mañana, apesar de no disponer de financiación reconocida para mantenerlasabiertas. En este caso, se dice que el Ayuntamiento está prestandola competencia de fomento del emprendimiento de manera“impropia”. A tal efecto, la Ley prevé la prestación decompetencias no reconocidas siempre y cuando “cuando no seponga en riesgo la sostenibilidad financiera del conjunto de la

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Hacienda municipal, de acuerdo con los requerimientos de lalegislación de estabilidad presupuestaria, y cuando no existaconcurrencia con otra Administración Pública en la prestación delmismo servicio público”.

En concreto, la Ley 27/2013 define, con carácter general, lassiguientes competencias propias para ciudades de más de 50.000habitantes:

[...]

• Urbanismo: Planeamiento, gestión, ejecución y disciplinaurbanística. Protección y gestión del Patrimonio histórico.Promoción y gestión de la vivienda de protección públicacon criterios de sostenibilidad financiera. Conservación yrehabilitación de la edificación.

• Medio ambiente urbano: en particular, parques y jardinespúblicos, gestión de los residuos sólidos urbanos yprotección contra la contaminación acústica, lumínica yatmosférica en las zonas urbanas.

• Abastecimiento de agua potable a domicilio y evacuacióny tratamiento de aguas residuales.

• Infraestructura viaria y otros equipamientos de sutitularidad.

• Evaluación e información de situaciones de necesidadsocial y atención inmediata a personas en situación deriesgo o exclusión social.

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• Policía local, protección civil, prevención y extinción deincendios.

• Tráfico, estacionamiento de vehículos y movilidad.Transporte colectivo urbano.

• Información y promoción de la actividad turística deinterés y ámbito local.

• Ferias, abastos, mercados, lonjas y comercio ambulante.

• Protección de la salubridad pública.

• Cementerio y actividades funerarias.

• Promoción del deporte e instalaciones deportivas y deocupación del tiempo libre.

• Promoción de la cultura y equipamientos culturales.

• Participar en la vigilancia del cumplimiento de laescolaridad obligatoria y cooperar con lasAdministraciones educativas correspondientes en laobtención de los solares necesarios para la construcciónde nuevos centros docentes. La conservación,mantenimiento y vigilancia de los edificios de titularidadlocal destinados a centros públicos de educación infantil,de educación primaria o de educación especial.

• Promoción en su término municipal de la participación delos ciudadanos en el uso eficiente y sostenible de lastecnologías de la información y las comunicaciones. [...]

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Como se ve, el marco normativo español reconoce el ámbitocompetencial de los ayuntamientos en la mayor parte de lossectores englobados bajo el epígrafe de Smart City, entendido éstecomo el uso de la tecnología para una gestión urbana máseficiente. Además del impulso a las Tecnologías de la Informacióny Comunicaciones (TIC) “per se” que recoge la Ley, hayoportunidades para la introducción de nuevas tecnologías en ungran número de servicios urbanos: alumbrado, gestión de residuos,de riegos, infraestructuras y servicios de movilidad, etc.

Es de lamentar, no obstante, la ausencia de la competencia delfomento del emprendimiento o mayores competencias en elámbito educativo, más allá del mero mantenimiento de escuelas.Asimismo, hay que notar que los ayuntamientos españoles, concarácter general y salvo situaciones muy específicas, no tienencompetencias directas en materia sanitaria.

Estructura / Organización Para ejercer las competencias que un Ayuntamiento tieneasignadas, éste se ha de dotar de una “estructura”. En general, laadministración municipal se organiza:

• funcionalmente en “Áreas de Gobierno”, por ejemplo, a lastradicionales áreas de urbanismo, de movilidad, de cultura,o de servicios sociales, se ha incorporado recientemente,en algunas ciudades, el área de Gobierno Abierto yTransparencia. Las áreas de gobierno, y su denominaciónpueden reflejar, como en este caso, las prioridades políticasde cada legislatura.

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• territorialmente en “Distritos”, cada una de las subunidadesterritoriales que conforman la ciudad, y que permiten unarelación más directa con la ciudadanía y los problemas delos barrios. A este respecto, no hay que confundir distritocon barrio. El distrito tiene un carácter administrativo biendelimitado, mientras que el concepto de barrio pertenece alimaginario colectivo, y sus contornos exactos pueden serdifusos y cambiantes.

• administrativamente en “órganos centrales” (los queejercen sus competencias en toda la ciudad), territoriales(referidos a una parte de la misma, a menudo un distrito) yorganismos públicos (los cuales tienen por objeto larealización de actividades de ejecución o gestión ydependen del área de gobierno competente en cadamateria)

Además, las administraciones locales pueden constituir otro tipode entidades como sociedades mercantiles (por ejemplo, paragestionar la distribución al por mayor de alimentación fresca),fundaciones (por ejemplo para la promoción de la cultura) yconsorcios (por ejemplo, para la gestión del transportemetropolitano, en colaboración con otras administraciones deámbito regional o local). Las razones para la constitución de estetipo de entes son variadas, pero a grandes rasgos, podemos decirque:

• las fundaciones son útiles para “captar” fondos privados aproyectos públicos. A las empresas les resulta fiscalmenteventajoso colaborar con las administraciones públicas en

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proyectos culturales, sociales, o de promoción de la cienciao la innovación, a través de este tipo de instituciones

• los consorcios, permiten realizar la gestión deinfraestructuras o servicios de manera conjunta entre variasadministraciones competentes en el territorio donde sepresta el servicio. Por ejemplo, un consorcio de transportemetropolitano puede ser participado por la ciudadprincipal, las ciudades de tamaño más pequeño de losalrededores, y el gobierno autonómico o regional.

• las sociedades mercantiles, permiten a las administracionesrealizar actividades comerciales. Por ejemplo, lapromoción de un determinado parque empresarial, de unevento, o la gestión de los mercados, o la explotación deuna instalación deportiva o cultural (un estadio, unauditorio, etc).

Un rasgo común a todos los casos de entidades externas es sumayor flexibilidad en su funcionamiento, derivada de una menorburocratización. Pueden constituir, por tanto, una interesantepalanca para nuevos proyectos.

“Áreas” versus “gerencias”

Como hemos visto, los ayuntamientos de un cierto tamaño seorganizan en áreas funcionales para conseguir una mayor eficaciaen la gestión. Cada área funcional está encabezada por unConcejal o Consejero/a, que imprime las directrices políticas a laacción ejecutiva de su correspondiente área. Esta estructura, quellamaremos “departamental”, se encuentra en muchas ciudadesespañolas.

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Una gestión en la cual hay que conjugar múltiples intereses y en laque los grados de libertad son siempre más estrechos de lo que sedesearía. En un ejemplo reciente, una determinada ciudad hadecidido impulsar la red de carriles bici por el centro de la ciudad,política que responde a la estrategia general del área de movilidadpero que cuenta con la contestación de los residentes del centro,que van a ver disminuidas sus posibilidades de circular en lascercanías de su domicilio en automóvil. Por si fuera poco, lapolicía local, que depende del área funcional de seguridad peroque tiene, a la vez, encomendadas las funciones de regulación deltráfico, anticipa que los nuevos carriles bicis complicarán enbuena medida su trabajo. Si cada uno de los agentes implicados(distrito, policía y área de movilidad) dependen a nivel político deun área de gobierno y, a su vez, de un Concejal o Consejero/adiferente, es probable que el proyecto tenga grandes dificultadespara avanzar.

Algunas ciudades tratan de dotarse de estructuras gerenciales paralograr que la ejecución de la acción municipal dependa de un solointerlocutor político, que puede ser el alcalde o el gobierno(órgano de naturaleza colegiada) de la ciudad. Un ejemplo deestructura gerencial es el Ayuntamiento de Barcelona (España).

La estructura de tipo gerencial tiene algunas ventajas: representaun plus de eficacia, transversalidad y dinamismo, y despolitiza laacción ejecutiva. Permite, por tanto, un mejor contextoorganizativo para el desarrollo de estrategias holísticas deinnovación y “smart city”. Sin embargo, no es sencillo para losayuntamientos dotarse de una estructura gerencial. Para acometercambios estructurales de un calado semejante son necesariasmayorías políticas amplias, algo que no siempre sucede.

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Conocer las competencias y la organización a gran escala de undeterminado ayuntamiento es sin duda uno de los primerosdeberes de cualquier persona involucrada en el desarrollo delnegocio de soluciones inteligentes. Como técnico municipal, pocascosas nos causan más desazón en un primer contacto de preventaque ser objeto de una proposición comercial en un área en la cualmi administración no tiene competencias. Tal desinformación dicepoco de la orientación a cliente de la empresa en cuestión.

Departamentos horizontales y departamentosverticales

Una vez conocida la estructura a gran escala de las entidadeslocales, es cuestión de bajar un nivel y analizar las distintas áreascon algo más de detalle. Una primera distinción que podemoshacer entre áreas es por su verticalidad u horizontalidad:

• las áreas verticales son las que tienen a su cargo serviciosconcretos de la ciudad. Movilidad, urbanismo, serviciossociales, infraestructuras… son ejemplos de áreasverticales.

• las áreas horizontales, son aquellas que dan soporte a laorganización en su conjunto: asesoría jurídica, informática,prensa y comunicación, contratación… son ejemplos deáreas horizontales.

Aunque pudiera pensarse, en principio, que el desarrollo desoluciones innovadoras va ligado a las áreas que aquí hemosenglobado como verticales, no debiera perderse de vista que sólo

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desde la transversalidad podemos hacer que los cambios lleguen atoda la organización.

Pongamos un ejemplo. Durante los primeros años de la recientecrisis económica, la recaudación de tributos municipal sedesplomó debido a la brusca ralentización de la actividad en casitodos los ayuntamientos, pero especialmente en los del sur deEuropa. La ciudad de Zaragoza pasó de un 8% de desempleo a un24% en tan sólo dos años, lo que constituyó una auténticaemergencia social. A pesar de la paralización de las inversiones,las tensiones de tesorería eran importantes, dificultando los pagosa proveedores y a empleados, con el consiguiente agravamiento delas condiciones económicas de la ciudad. En esta situación elAyuntamiento de Zaragoza decidió lanzar una herramienta“smart”, la tarjeta ciudadana. Una única tarjeta para acceder a unaquincena de servicios públicos: bus, tranvía, bibliotecas, wifi,parquímetros, bicicletas públicas, equipamientos deportivos, y unlargo etcétera. Uno de los objetivos de la tarjeta era agrupar todaslas diferentes tarjetas de los variados servicios de la ciudad en unúnico plástico, algo evidentemente ventajoso para el ciudadano.Sin embargo, el verdadero motivo del lanzamiento de la tarjeta erael de canalizar el importe de las recargas de todas las diversastarjetas de acceso a servicios públicos (muchas de ellas,principalmente en el transporte, operadas por terceros), en unacuenta municipal, contribuyendo así a disminuir las tensiones detesorería. Así, fue el área económica, de ámbito transversal, ydependiente del Vice-alcalde y Consejero de Economía, quienimpulsó el proyecto. En poco menos de un año, la TarjetaCiudadana de Zaragoza (referencia 6) era una realidad.

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En el contexto de la innovación, tener a los departamentoshorizontales de nuestro lado es la mejor garantía para que loscambios sean profundos, duraderos y sostenibles.

La contratación pública Existe un departamento horizontal de especial importancia para elimpulso de la innovación en la ciudad: el departamento decontratación. La contratación pública es una herramienta muypoderosa, que, dependiendo de cómo sea utilizada, puede resultaren un freno o en un impulsor de la innovación. En este sentido, laCompra Pública Innovadora (referencia 7) es un elementoimpulsor de la agenda Europa 2020 de innovación.

La CPI se define como una actuación administrativa de fomentode la innovación, orientada a potenciar el desarrollo de solucionesinnovadoras desde el lado de la demanda, es decir, desde laadministración local en este caso, utilizando como palanca lacontratación pública.

La CPI contempla entre sus objetivos:

• La mejora de los servicios públicos mediante laincorporación de bienes o servicios innovadores.

• El fomento de la innovación empresarial.

• El impulso a la internacionalización de la innovaciónempleando el mercado público local como cliente delanzamiento o referencia.

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La CPI se puede aplicar en dos modalidades diferentes: la comprapública de tecnología innovadora y las compras pre-comerciales.La compra de tecnología innovadora se adapta a los casos en quela tecnología a contratar no está todavía disponible pero lo estará,previsiblemente, en un periodo razonable. Pensemos, por ejemplo,en la adquisición de un sistema de priorización semafórica parahacer que el tranvía de nuestra ciudad tenga prioridad en loscruces y así aumentar en unos kilómetros por hora su velocidadmedia y, por tanto, su eficacia. Si se considera que tal tecnologíano está disponible el Ayuntamiento podría licitar su producto bajoesta modalidad, de manera establecer unas condiciones más clarasy de menor riesgo para el posible adjudicatario del proyecto,aumentando así las probabilidades de obtener un productoadaptado a las condiciones de la ciudad.

Por el contrario, las compras pre-comerciales se refieren a lacontratación de servicios específicos de I+D, con la particularidadde que sus resultados pueden abrirse al público y no quedanreservados al comprador.

Asimismo, la CPI tal y como está impulsada por la UniónEuropea, estimula la agregación de la demanda, de manera a poderfinanciar mejor las posibles mejoras en la tecnología. Estaagregación de la demanda se articula en red e introduce un nuevonivel de transversalidad supra-municipal: varios Ayuntamientospodrían, eventualmente, unirse, para contratar conjuntamentebienes y servicios. Un ejemplo de esta federación de intereses loconstituyen algunos proyectos financiados por el Plan Nacional deCiudades Inteligentes. En concreto, las ciudades de A Coruña,Santiago de Compostela, Madrid y Zaragoza se unieron en laadquisición del desarrollo común de una “Plataforma de Gobierno

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Abierto, Colaborativa e Interoperable”, por valor de algo más de 2Millones de euros. En el dossier que acompaña al proyecto serecoge que, gracias a esta fórmula de “compra en red” se favorece,a un tiempo, “la innovación, eficiencia y ahorro en el diseño”.Persiguiéndose, además, “la creación de un ecosistema queperdure en el tiempo en torno a las metodologías y soluciones TICinnovadoras en gobierno abierto, basado en la participación, laco-creación y la reutilización”, que “permitirá beneficiarse no soloa los ayuntamientos participantes, sino a la población y a otrasentidades de España.”

Por tanto, la transversalidad no solo es importante a nivel de losdiferentes departamentos o áreas dentro del propio Ayuntamiento,sino que es necesario que sean los propios ayuntamientos quienesformen parte de redes que agrupen demanda y federen intereses.En este sentido, estimular la participación de los gobiernos localesen redes (que no tienen por qué ser exclusivamente deAyuntamientos), puede resultar una enriquecedora manera deintroducir servicios innovadores.

Presupuestos El presupuesto es el documento que recoge la previsión de gastose ingresos de un determinado año o “ejercicio”. Puede que lacompra pública innovadora haya podido “relajar” una de lasbarreras de hierro de la contratación pública, como es ladisponibilidad del producto de manera previa a la formalizacióndel contrato. Sin embargo, hay una condición indispensable paracualquier proceso de contratación pública, y es la disponibilidadde crédito. Ningún funcionario puede iniciar un procedimiento decontratación sin disponer de una partida presupuestaria adecuada

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al bien o servicio que se desea adquirir. Y por “adecuada” nosreferimos a dos elementos: cantidad (el presupuesto reservadodebe ser suficiente para afrontar el gasto previsto) y tipo.

Estructura presupuestaria

Los ingresos se dividen en las siguientes clasificacioneseconómicas y capítulos:

• Ingresos corrientes

• Capítulo 1: impuestos directos (como el Impuestode Bienes Inmuebles)

• Capítulo 2: impuestos indirectos (como las licenciasde obra o de actividad)

• Capítulo 3: tasas y otros ingresos (por ejemplo,cánones de explotación de servicios, o la tasa deoperadores de telecomunicaciones)

• Capítulo 4: transferencias corrientes (provenientesde otras administraciones)

• Capítulo 5: ingresos patrimoniales (alquileres delocales, solares, edificos…)

• Ingresos de capital

• Capítulo 6: Enajenación de inversiones reales(venta de patrimonio)

• Capítulo 7: Transferencia de capital (p.e. fondos definanciación europea)

• Ingresos financieros

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• Capítulo 8: Activos financieros (fianzas, avales odepósitos inmovilizados)

• Capítulo 9: Pasivos financieros (créditossolicitados)

Y los gastos, en las siguientes tipos o “capítulos”:

• Gastos corrientes

• Capítulo 1: personal (nóminas)

• Capítulo 2: servicios (p.e. la electricidad, o lalimpieza de las calles)

• Capítulo 3: Intereses

• Capítulo 4: transferencias corrientes (a otrasadministraciones o entidades)

• Capítulo 5: gastos patrimoniales (alquileres delocales, solares, edificos…)

• Gastos de capital

• Capítulo 6: Inversiones (adquisición de bienes)

• Capítulo 7: Transferencia de capital (pago decréditos)

• Gastos financieros

• Capítulo 8: Activos financieros (fianzas, avales odepósitos inmovilizados)

• Capítulo 9: Pasivos financieros (pago de deuda)

En el apartado de ingresos hemos subrayado el “Capítulo 3. Tasasy otros ingresos”, debido a que la consulta de los servicios quegeneran ingresos puede ser interesante a la hora de saber si un

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determinado servicio está generando algún tipo de ingreso para elmunicipio.

En el apartado de gastos, nos interesan el Capítulo 2, bajo el cualse licitan las obras o servicios, y el Capitulo 6, para la adquisiciónde bienes inventariables. Analizando estos dos capítulos podemosconocer la capacidad inversora de un ayuntamiento concreto, asícomo su gasto corriente.

Conocer estos datos desde fuera de la organización municipal noes, hoy en día, difícil. Muchos ayuntamientos publican elpresupuesto en formato abierto, con herramientas de visualizacióngráfica que ayudan a su comprensión por un lector no avezado.Los más avanzados, publican, incluso, el estado de ejecuciónprácticamente en tiempo real, desglosado por áreas y partidas degasto, por lo que, desde fuera, una empresa puede conocer, en lasáreas de su interés, si en un determinado momento existen todavíafondos para invertir en proyectos o servicios, ajustando de estamanera sus esfuerzos comerciales a las posibles ventana deoportunidad.

Tiempos presupuestarios y ciclo de proyectos

En las secciones anteriores hemos subrayado la importancia deconocer bien el organigrama municipal (“a quién vamos a venderuna idea, tecnología o proyecto”). Pero, además, es importante nosólo seleccionar el quién sino también el cuándo.

Los presupuestos municipales de un determinado año secomienzan a preparar en la segunda mitad del año precedente.Existen dos grandes procesos en la elaboración del presupuesto:un primer proceso de establecimiento de necesidades técnicas, en

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el cual las diferentes áreas estiman las necesidades para el añosiguiente, y un segundo proceso de negociación política. Elmomento de conformar proyectos para el año siguiente es, portanto, la primera mitad del año, por dos razones principales: enprimer lugar, porque en la segunda mitad los servicios técnicosestarán concentrados en ejecutar el presupuesto en curso y, ensegundo, porque tal preparación técnica ha de hacerse con lasuficiente antelación al momento, en la segunda mitad del año, desolicitar la partidas presupuestarias correspondientes.

Existen, desde el punto de vista temporal, dos tipos de partidas degasto presupuestario:

• Partidas anuales

• Partidas pluri-anuales

Las partidas anuales han de ejecutarse en un sólo ejercicio, ypueden financiar por tanto, proyectos de menor envergadura. Paraproyectos largos y de calado, hay que crear partidas pluri-anuales,en las cuales el remanente de cada año pasa automáticamente alsiguiente. Para este tipo de proyectos, es imprescindible contar conun decidido apoyo político.

El ciclo político Para proyectos de calado, como hemos visto, el apoyo técnico noes suficiente. En función de su envergadura, necesitaremosliderazgo y apoyo político, bien a nivel de concejales o consejeros,o incluso a nivel del propio alcalde. El ciclo político funciona enperiodos de 4 años o legislaturas, por lo que un buen momentopara influir en ese nivel es al inicio de las mismas, cuando los

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equipos y proyectos se están conformando y las energías estánintactas. De manera general, a medida que la legislatura avanza, elmargen de introducir nuevos proyectos en la agenda se vaestrechando. Sin embargo, eso no quiere decir que lasoportunidades de introducir innovación desaparezcan. Veamosotras ventanas de oportunidad.

Programas de financiación

El lanzamiento de programas de financiación de proyectos deciudad por parte de otras administraciones supone una oportunidadque los impulsores de proyectos de innovación no pueden dejarescapar.

A escala europea, el ya mentado Horizonte 2020 es un ejemplo deeste tipo de programas de financiación de proyectos pluri-anuales.En concreto, convocatorias como SCC1 (ciudades “Faro”), oSCC2 (ciudades “front-runners”), pueden conllevar presupuestosde hasta 25 Millones de Euros para invertir en soluciones urbanasinteligentes. A nivel español, programas como el Plan Nacional deCiudades Inteligentes permiten actuaciones cofinanciadas de hasta8 Millones de Euros por ciudad.

Conviene, no obstante, trabajar en la preparación de ideas concarácter previo a la publicación de las convocatorias definanciación públicas, pues montar un proyecto cuesta tiempo, yno deberíamos dar la sensación de que el proyecto se ha ideadocon objeto de acceder a una determinada línea de financiación. Alcontrario, si el proyecto tiene sentido “per se” y está alineado conlas prioridades políticas y las problemáticas urbanas de nuestraciudad, las posibilidades de construir un relato poderoso

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aumentan, y con ello las de encontrar buenos socios para acceder afondos adicionales que puedan impulsarlo. Asimismo, debemospensar siempre en la sostenibilidad de los pilotos una vez laslíneas de financiación extra se hayan agotado. Plantear losproyectos con la lógica de su sostenibilidad futura es la mejormanera de aprovechar eficientemente los recursos públicos.

Cómo introducir innovación En las secciones previas hemos analizado la estructura,organización y ciclo presupuestario de los ayuntamientos pararesponder, fundamentalmente, a las preguntas de “a quién”presentar los proyectos y “cuándo” hacerlo. Es momento deofrecer algunas breves pinceladas acerca de qué mecanismos opalancas contractuales utilizar para la introducción de tecnología,tanto desde el punto de vista municipal (demanda) como desde elsector privado (oferta).

Desde el lado del ayuntamiento, una manera efectiva de introducirtecnología es la implementación de normativas transversales queobliguen, en la renovación de contratos de gestión de serviciosverticales, a dar un paso adelante. Un ejemplo es la polìtica dedatos abiertos. Zaragoza se ha dotado de una normativa municipalsobre transparencia y datos abiertos (referencia 8) por la quecualquier contrato que se renueve ha de incluir una cláusula tipoque haga referencia a la obligación, por parte del adjudicatario, desuministrar al Ayuntamiento los datos de gestión del servicio enlos formatos que garanticen su máximo grado de apertura yreutilización.

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Es también con ocasión de la renovación de contratos verticalescuando se producen las oportunidades mejores para introducirtecnología, muchas veces sin que ello conlleve un coste añadidopara las arcas públicas; antes al contrario, la introducción de nuevatecnología en los pliegos de contratación puede redundar en unmenor coste final del contrato. Siguiendo con el ejemplo deZaragoza, ciudad que conocemos bien, la última renovación delcontrato de gestión de la Zona de Aparcamiento Regulado deZaragoza incluyó novedades como la autoalimentación con placassolares fotovoltaicas de las máquinas validadoras, lacompatibilidad con la Tarjeta Ciudadana como medio de acceso ypago, o la puesta a disposición de la ciudadanía de una app para“smart phones” que, no sólo permite pagar el aparcamiento desdeel móvil sin necesidad de presentar ticket físico sino que, además,en caso de retirar el automóvil antes de la expiración del tiempo deaparcamiento, reintegra el saldo sobrante a la cuenta del usuario.

Es conveniente, por tanto, articular mecanismos dentro de laorganización municipal para que los departamentos tecnológicospuedan participar en la elaboración de los pliegos que implican larenovación de contratas públicas. De esta manera, no sólo sepuede avanzar en la introducción de novedades tecnológicas, sinoque se puede hacer siguiendo pautas de homogeneidad.

¿Dónde van mis impuestos?

Analicemos el siguiente supuesto: la empresa “Sensing & Co.”(nombre ficticio) es un fabricante de sensores cuyo productoestrella, un pequeño dispositivo llamado “Sense it all” puedeconfigurarse como una versátil estación de medida para multitudde parámetros ambientales: humedad, temperatura, presencia

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humana, luminosidad, contaminación, vibraciones, etc. Junto a él,la empresa comercializa “Making Sense” una plataforma degestión del parque de dispositivos “Sense it all” que permite a lostécnicos conocer el estado de los dispositivos, su ubicación y susprincipales parámetros de medida. Los ingenieros de la empresa,entre los que hay expertos en big data e inteligencia artificial, hanlogrado que la solución de “Sensing & Co.” podea un elementodiferencial con la competencia, ya que integra datos de redessociales que escanea autónomamente (incluidas fotografías yvídeos) antes de proponer decisiones de actuación sobre losdiferentes sistemas: riego, alumbrado, recogida de contenedores,semáforos, etc… “Sensing & Co.” quiere hacer negocio en elsector de las “smart cities” y está estudiando en qué mercadosverticales buscar socios potenciales.

A “Sensing & Co.” le puede interesar saber que, en unayuntamiento “medio” como Zaragoza, que tiene unos 775Millones de euros de presupuesto:

• 67 millones se dedican a limpieza pública, de los cuales,35 millones son para el contrato de limpieza pública y 25millones para la gestión de residuos

• 65 millones a movilidad urbana, de los cuales 55 millonesson únicamente para el transporte urbano (aunque el costedel servicio de transporte es mucho mayor, de unos 80millones de euros, puesto que se financia también gracias alos billetes y títulos de transporte de los viajeros)

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• 61 millones a conservación y mantenimiento de edificios,de los cuales, al menos 21 millones corresponden a energía(electricidad, gas y gasoil)

• 20 millones a parques y jardines

• 6,4 millones al suministro de agua potable

• 5,6 millones al alumbrado público

• 5,6 millones a “Ciencia y tecnología”, es decir, aldepartamento de Tecnologías de la Información y elConocimiento (TIC) de la ciudad

Ante esos datos, el departamento comercial de “Sensing & Co”puede llegar a la conclusión de que, a nivel de aplicación de sutecnología, los sectores donde más se gasta, y donde, porconsiguiente, puede haber más margen para el ahorro son loscontratos de limpieza y gestión de residuos (60 millonescombinando ambos) y la eficiencia energética en edificios (21millones). Por ejemplo, construir una propuesta de valor quepermita, al concesionario de la recogida de basuras, disminuir losgastos en la flota (combustible, efectivos y vehículos), medianteuna “elección inteligente” (no sólo detectando el nivel de llenadodel contenedor, sino también el olor o la percepción ciudadana delservicio a través de las redes) puede despertar el interés tanto delmunicipio como de la empresa concesionaria. Aunque puederesultar tentador aplicar los sensores a la mejora del alumbrado,implementando un sistema de “alumbrado inteligente” de últimageneración, pensemos que, para un coste fijo de la nuevatecnología, el contrato de 25 millones de la gestión de residuos

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tiene, a priori, un mayor margen absoluto de ahorro que el dealumbrado público (con un coste de “sólo” 5,6 millones, es decir,casi 5 veces menor).

Construir una propuesta de valor

Se habla desde hace muchos años del sector de las “Smart Cities”,y no estamos seguros de que acabe de despegar en términos decifras de negocio. En una de las últimas ediciones de la “SmartCity Expo”, el mayor evento del sector a nivel mundial, un altoejecutivo de uno de los mayores fabricantes de equipos de red anivel mundial, se preguntaba “¿Quién compra?”, y acto seguido, élmismo se respondía “Casi nadie”.

Quizás la queja pueda parecer un tanto exagerada, pero lo cierto esque, tiempo después, fuimos invitados a una sesión de innovaciónabierta con la unidad de “Smart Cities” de un gran proveedor deservicios de telecomunicación, con el objetivo de trabajar nuevosmodelos de negocio en el ámbito “smart”. La compañía se habíaencontrado con que, después de crear la unidad “smart cities”, elnegocio seguía siendo, básicamente, el tradicional.

Fabricantes u operadores, el problema resulta básicamente elmismo: las smart cities no están cumpliendo las expectativas encuanto a generación de nuevos modelos de negocio para losjugadores tradicionales. Una de las causas, a nuestro juicio, es lacarencia de buenas propuestas de valor. Una manera de construirpropuestas de valor adaptadas al cliente, en este caso a unAyuntamiento, puede ser entablar otro tipo de diálogo. Laorganización TMForum invitó a técnicos, políticos y gestorespúblicos de 10 ciudades a un conjunto de sesiones de innovación

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abierta para diseñar una propuesta de valor en el ámbito de lasSmart Cities ajustada al cliente. La iniciativa estaba auspiciada porun grupo de empresas de primer nivel que deseaban combinar susdiferentes tecnologías, consistentes en servicios de red, GIS(Global Information Systems), desarrollo de software e IoT(Internet of Things). Durante tres días, los representantes de losayuntamientos identificaron problemas, construyeron solucionesbasadas en “historias de usuario” y dieron forma a las primerassoluciones sobre el papel. La ciudad de Niza, una de lasparticipantes, se ofreció como banco de pruebas para el desarrollo,alimentando con sus datos abiertos y su cartografía a la plataformade desarrollo. 3 meses después, la propia ciudad de Niza acogióuna nueva reunión de este informal grupo de innovación, llamado“catalizador. En dicha reunión se presentó un prototipo funcionalde plataforma integral de servicios al ciudadano, que, aunqueadaptado a la ciudad de Niza, responde de manera genérica a lasnecesidades de otras muchas ciudades.

El enfoque de TMForum es una manera innovadora de abordar eldesarrollo del negocio de las “smart cities”. En lugar de adaptar elcliente a la tecnología, se invierten los papeles, con laparticularidad de que es el propio cliente quien participa, demanera informal y divertida, en la creación de la solución. A prioritodo el mundo gana: las empresas, porque pueden decir que handesarrollado un producto que se utiliza en entornos reales y que,con pequeños cambios (particularización de la cartografía y de losdatos de origen), puede adaptarse a otras ciudades; y la ciudad deNiza, porque, con un pequeño esfuerzo de acogida, consigue undesarrollo a medida a muy bajo coste.

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Referencias [1] Ebenezer Howard. 1902. Swan Sonnenchein & Co. Ltd.“Garden Cities of Tomorrow”.

[ 2] Phillipe Martin Chatelain. 2013. Untapped CIties. “The NYCtha Never Was: Robert Moses’ Lower Manhattan Expressway”.

[3] Jared Green. 2011. The Dirt. “ Jaime Lerner: Cities Are theSolution to Climate Change”.

[4] Edward Glaeser. 2012. Penguin Books. “The Triumph of theCity”.

[5] Boletín Oficial del Estado de España. “Ley 27/2013, de 27 dediciembre, de racionalización y sostenibilidad de laAdministración Local.”

[6] Anthony Townsend. 2013. Norton & Company Inc. “SmartCities. Big Data, Civic Hackers and the Quest for a New Utopia”.

[7] Ministerio de Economía y Competitividad del Gobierno deEspaña. “Guía sobre la Compra Pública Innovadora”

[8] Ayuntamiento de Zaragoza. 2014. “Ordenanza sobreTransparencia y Libre Acceso a la Información”

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