sharing economy - micemd · 2019-04-01 ·...

PROYECTO

Efectos de la economía colaborativa en

el comportamiento del consumidor

¿Qué es el crowdfounding? Victoria Blanco Alegría

Índice

1. Introducción ....................................................................................................................... 3

2. Cómo ha cambiado el consumidor en la era digital .............................................. 6

3. La economía colaborativa .............................................................................................. 8 4. ¿Qué es el crowfunding? .............................................................................................. 11 4.1 ¿Por qué surge el crowdfunding? ................................................................................... 12 4.2 ¿Deben de estar los modelos de negocio tradicionales preocupados? .............. 13 4.3 ¿Cuál es el objetivo y el éxito del crowdlending? ...................................................... 18 4.4 La regulación legal del Crowdfunding en España ..................................................... 19

5. Enfoque práctico: Análisis del modelo de negocio de Financiera Española y diseño de un nuevo modelo de convivencia con el antiguo basado en crowdlending. ...................................................................................................................... 21 5.1 Situación actual financiera de estudio: ......................................................................... 21 5.2 Presentación del nuevo modelo de negocio ................................................................ 23

6. Bibliografía .................................................................................................................. 39

Efectos de la economía colaborativa en el comportamiento del consumidor @ ICEMD ONLINE www.icemd.com 3

1. Introducción Clay Shirky (2008) afirma que en el panorama de los medios, antes de Internet, se produjeron cuatro grandes invenciones:

• La invención de la imprenta: Supuso una revolución cultural en 1400. • La invención del telégrafo y el teléfono: Medios que han posibilitado la

comunicación de persona a persona en tiempo real. • La invención de las cintas magnéticas para almacenar datos: Supusieron un

avance en la transmisión de información. • El descubrimiento de las ondas electromagnéticas: Necesarias para que la

radio y la TV funcionen

Los dos aspectos más destacables asociados a dichas invenciones, son, por un lado, que los medios que creaban grupos, no permitían conversaciones (periódicos, TV, Cine) y, por otro, que los medios que permitían conversaciones, no creaban grupos (telégrafo, teléfono). La revolución que Internet ha supuesto en este entorno, viene dada por permitir conversaciones entre grupos. Como sucedió con la Revolución Industrial, la transición hacia la economía digital crea nuevos desafíos y oportunidades para las empresas, que implican nuevas estrategias, nuevos procesos de negocio y nuevos modelos organizativos. Todo cambio de era implica un avance tecnológico y la aparición de líderes con habilidades de comunicación. Don Tapscott y Anthony Williams (2010) en su libro “Wikinomics” comentan que “Internet nos lleva de la era industrial a la digital y que existen cuatro principios que sustentan el nuevo modelo de negocio en el entorno digital, estos son”:

1. “Apertura y transparencia”: El rápido avance científico y tecnológico y el aumento de la complejidad global hacen que las empresas que confían exclusivamente en sus recursos y capacidades internas tengan limitadas posibilidades de innovación. Las empresas que mejores resultados obtienen son aquellas que están abiertas y dispuestas a interconectarse en red, compartir y fomentar la autoorganización. La transparencia reduce los costos de transacción de las empresas, acelera las redes de negocios y promueve la confianza y lealtad de los trabajadores y los clientes. Ejemplo: Wikiliks. 2. “Interdependencia”: La interacción o producción entre iguales es una nueva forma de organización horizontal que está surgiendo y compitiendo con la organización jerárquica de la empresa tradicional.

3. “Compartir la propiedad intelectual”: En el sistema económico tradicional se controlan los productos y las innovaciones a través de los derechos de propiedad intelectual. Pero este sistema está en crisis, centrándose el mejor ejemplo en la industria musical. Sin embargo, las empresas mas avanzadas tienden a un modelo mixto en el que combina la propiedad intelectual (infraestructura y capital humano) y la propiedad compartida, favoreciendo la innovación y el crecimiento. Las industrias donde más se está potenciando este crecimiento es la biotecnología y la electrónica.


4. “Actuación global”: Las empresas tienen que pensar en plataformas globales que les permita tener procesos unificados y poder así traspasar las fronteras.

Unido a los importantes cambios en los ámbitos de la tecnología y la economía en el mundo, estamos entrando en una era donde las personas participan en la economía como nunca se había experimentado. Internet es el primer medio que nos permite comunicarnos en grupo (RRSS, foros, comunidades) y al mismo tiempo de forma individualizada a través de chats o email. Además Internet es capaz de integrar todos los medios actuales (prensa, radio, videos….) creando contenido interactivo para el usuario y aglutinando en una misma página medios diversos y permitiendo una comunicación bidireccional entre el consumidor y las marcas. Según Rosales (2010) en su libro “Estrategia digital. Como usar las nuevas tecnologías mejor que la competencia” describe que esta interactividad ha generado los siguientes cambios a la hora de comunicarnos:

a) Del monólogo al diálogo b) De las masas al individuo c) De lo anónimo a lo personalizado d) Del mensaje a la experiencia e) De la acción a la relación f) De la persuasión al afecto g) De lo contemplativo a lo inmersivo h) Del medio al entorno i) Del uso al disfrute

Esta nueva participación ha creado nuevas formas de relación y colaboración entre las personas que están cambiando la forma en que las empresas prestan sus servicios, crean sus productos, los distribuyen y como se dirigen al cliente. Este mismo autor, continua en su libro diciendo que “En este entorno digital, la amenaza de nuevos competidores depende de los siguientes factores”:

• Economías de escala: Los productos digitales pueden distribuirse y reproducirse de forma ilimitada. Por ello, hoy puede tener tanta fuerza de producción un pequeño sello editorial como un gran grupo.

• Requisitos de capital: La inversión necesaria para hacerle la competencia a cualquier negocio digital es mucho menor que si fuera físico. La web de una empresa y la de una pyme tienen un precio muy parecido y un tamaño idéntico, la pantalla.

• Costes en los que incurre el cliente para cambiar de proveedor. • Lealtad de la marca: Dotar al medio digital de algo más que de comunicación,

debemos de generar experiencias relevantes. • Acceso a los canales de distribución de la industria, en este caso, la tecnología: El

papel del intermediario es mucho mas critico en un mercado digital, ya que la propia red es el medio que une oferta y demanda. Por ello es importante tener claro que si nuestro negocio está basado en conectar clientes, el valor que aportemos ha de ser mucho mas que el de meros intermediarios o el negocio acabará digitalizado y las partes prescindirán de nuestros servicios.

El tamaño de la audiencia y la empresa ya no es un factor crítico para poder entrar en el mundo global y traspasar fronteras así, “Factores como la relevancia, originalidad y


alineación con el nuevo contexto tecnológico” (Rosales, 2010) cobran gran importancia en la era digital a la hora de identificar competidores.

Sin embargo, no todo son grandes amenazas para las empresas actuales. La era digital también aporta nuevas oportunidades, pero es necesario para ello invertir en innovación y en cambios profundos dentro de las organizaciones que le permitan adaptarse al nuevo consumidor. La llegada de un mundo interactivo es la oportunidad de las empresas para comunicarse de una manera mas cercana con el cliente y en tiempo real, los canales digitales, permiten además, aportar contenidos extra al cliente en diversos formatos. Para ello es necesario cambiar el modelo de estrategias push a estrategias pull, donde el cliente pasa a ser un ente proactivo dentro del modelo de relación con las marcas. Rosales (2010), destaca que “Los usuarios tiran del contenido que les interesa, como por ejemplo, el video on demand” y destaca también que “una estrategia digital ganadora es aquella que es capaz de innovar”. Se resalta el ejemplo de Dell con Twitter, donde la empresa comenzó a vender a través de esta plataforma, obteniendo resultados muy favorables.


2. Cómo ha cambiado el consumidor en la era digital Los principales rasgos que caracterizan al consumidor de nueva generación son (Gil y Romero, 2008):

• Carácter “comprometido”. No se trata necesariamente de un consumidor desengañado, de vuelta del discurso corporativo, evasivo y apático. Si está en contra, se manifiesta; si es partidario, no duda en adherirse.

• Dominio del lenguaje del marketing y la publicidad. La terminología comienza a sonar familiar y ya no es completamente ajena. Por otro lado, parece conocer las técnicas y estrategias publicitarias, incluso, de fases previas como puede ser la investigación comercial.

• Otorgan mayor confianza a la información y valoraciones generadas por otros particulares, a las que atribuyen mayor credibilidad y menor intencionalidad. Este rasgo se encuentra detrás de la aceptación de los blogs y foros como fuentes acreditadas de información.

• Recurren a diferentes fuentes de información alternativas (apoyándose con fuerza en Internet) para contrastar los mensajes que reciben. Cruzan las fuentes de información para terminar de validar o descartar el mensaje.

El consumidor es mucho más exigente ya que está más informado que nunca. No se le puede engañar o confundir con campañas de marketing o mensajes publicitarios y cada vez es más complicado captar su atención. Además tiende a hartarse de los productos más fácilmente, casi con la rapidez con que los compra o los estudia. Su principal objetivo es optimizar su tiempo y requiere que los productos y servicios estén disponibles 24x7.

A pesar de la profundidad de los cambios, todavía no es posible englobar al conjunto de los consumidores bajo estas características, por lo que Gil y Romero (2008) proponen una denominación alternativa al termino inglés de “consumer”, que permita diferenciar a los consumidores de primera generación de estos nuevos que estamos describiendo. El término que eligieron es Crossumer. El prefijo “cross” pretende evocar la idea de que este consumidor de segunda generación “ha cruzado” la línea que tradicionalmente ha separado los papeles del fabricante y el consumidor, dando lugar a una situación actual en la que uno y otro han dejado de ser estancos.

En definitiva, según dichos autores, un crossumer es:

Un consumidor que carece de confianza en la comunicación de las marcas (dimensión emocional), que conoce el backstage del marketing (dimensión cognitiva o del conocimiento), que demuestra un papel activo en la validación de los mensajes y que participa de forma activa en el storytelling de las marcas (dimensión comportamental), viéndose las tres dimensiones potenciadas por el desarrollo de las nuevas tecnologías y la socialización en un contexto de elevada presión comunicativa por parte de las organizaciones.

En los mercados desarrollados los productos tienden a no diferenciarse entre ellos y el consumidor puede satisfacer sus necesidades con cualquiera de la oferta presentada. Por esto, las marcas tienen que llegar a una valor diferencial, que consiga abarcar estas dimensiones emocional, cognitiva y del conocimiento del crossumer y que le enganche a querer formar parte del producto para captar su atención en la dimensión comportamental. Es por esto, que las marcas tienden a diferenciarse a través de la


experiencia de cliente y acudir a variables más sentimentales y cercanas al cliente que les permita adquirir una ventaja competitiva no basada en precio. Las marcas deben de planificar acciones que generen curiosidad en el consumidor y tensión en su mente, esperando a que hagamos nuestro próximo movimiento. Lo que antes era visto únicamente como un producto, ahora adquiere una concepción más sentimental y es visto como algo más especial.


3. La economía colaborativa Jeremiah Owyang, consultor de compañías Crowd, afirma en su estudio “The collaborative Economy” que los clientes ya no solo utilizan internet para compartir sus ideas, actividades, opiniones…. Si no que lo utilizan para compartir productos y servicios. En dicho estudio se explica la evolución del mercado de Internet en tres etapas, impulsado por las nuevas tecnologías:

Fuente: “The Collaborative Economy” with Jeremiah Owyang

o “Brand Experience Era”: Pequeño grupo de personas que podían publicar información en internet mediante la tecnología HTML o a través de Homesites. Era fundamentalmente orientada a marcas y grandes corporaciones que se daban a conocer y proporcionaban información a través de este medio. En algunos casos concretos algunas marcas llegaron a ser muy conocidas en el medio gracias a la experiencia de cliente que proporcionaban. o “Customer Experiencie Era”: Etapa actual, cualquier individuo puede compartir información, ideas o contenido que desee en la web. No es necesario tener unos conocimientos técnicos ni habilidades de gestión. Redes sociales como Facebook, Twitter o Instagram han propiciado este cambio. o “Collaborative Economy Era”: Próxima etapa y donde algunos individuos ya se sienten cómodos. Se utilizan las mismas tecnologías que en las épocas anteriores, pero ahora, además de poder compartir ideas o cualquier tipo de contenido, se permite compartir productos y servicios y establecer relaciones personales a partir de estas transacciones.

Tom Standage en el artículo “The sharing economy” publicado por The Economist define la economía colaborativa como: “El uso de la tecnología para reducir el coste transaccional que supone compartir cosas con otras personas a través de internet”. Jeremiah Owyang en su estudio define la economía colaborativa como: “un modelo económico donde la propiedad y el acceso son compartidos entre corporaciones, start-‐ups y personas, generándose un mercado mas eficiente que general nuevos productos y servicios y un mayor crecimiento. Asi mismo, afirma que este modelo se basa en tres drivers”:


Fuente: “The Collaborative Economy” with Jeremiah Owyang

• Societal Drivers: El incremento de la población mundial, el impulso de la sostenibilidad, el deseo interno de las personas de vivir en “comunidad” o el altruismo son algunos de los pilares que soportan esta palanca • Economic Drivers: Exceso de inventario, el beneficio obtenido por la reutilización de un producto o servicio que esta en desuso, acceso a bienes exclusivos y el atractivo para los inversores son algunos de los pilares que soportan esta palanca. • Technology Drivers: Social Networking, el incremento en el uso de los dispositivos móviles y la mejora y optimización de los sistemas de pago son algunos de los pilares de esta palanca.

El periódico El Pais, publicaba recientemente en su articulo “La imparable economía colaborativa” algunas cifras y razones del éxito de este tipo de economía. Según este articulo y basándose en la fuente del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), se calcula que “la economía colaborativa tiene un potencial de 110.000 millones de dólares (82.000 millones de euros) y que hoy ronda los 26.000 millones”. También afirma que “quienes participan a titulo personal en este sistema se embolsan, según la revista Forbes, mas de 3.500 millones de dólares (2.580 millones de euros). Algunos ejemplos de este tipo de negocio en la red son DogVacay (servicio para cuidar perros) o RelayRides (servicio para alquilar un BMW particular).” En este mismo articulo, Rodolfo Carpentier, inversor en nuevos negocios, apunta que “Hemos pasado de un mundo en el que sobra de todo, a otro en que la mayoría no puede disfrutar de lo que este siglo ofrece, a menos que sea compartiéndolo. Quien no puede tener, se conforma con probarlo, afirmando que esta es la verdadera razón de éxito de este modelo de negocio”. En este mismo artículo de El País, Carlos Blanco, emprendedor español, afirma que “esta forma de consumir es consecuencia de la digitalización pero también una réplica frente a los abusos en los precios, el mal servicio y la pésima regulación”. El articulo detalla que “para algunos, el consumo colaborativo es una respuesta a la inequidad e ineficiencia del mundo, donde el 40% de los alimentos del planeta se desperdicia y los coches particulares pasan el 95% de su tiempo parados. La Unión Europea redactó en enero pasado un dictamen de iniciativa para entender estos vientos: El consumo colaborativo representa la complementación ventajosa desde el punto de vista innovador, económico y ecológico de la economía de la producción por la economía del consumo. Además supone una solución a la crisis económica y financiera en la medida que posibilita el intercambio en casos de necesidad”. Gustavo Nuñez, director general de Nielsen Iberia, afirma que “La crisis económica ha conducido a un cambio de mentalidad de los ciudadanos en su manera de relacionarse social y económicamente” y aporta algunas cifras como “el 53% de los españoles estarían dispuesto a compartir o alquilar bienes en un contexto de consumo


colaborativo”. En el artículo de El Pais se nombran algunos ejemplos de éxito y las dificultades que están encontrando en su acogida en el mercado por parte de los empresarios. Aplicaciones como Uber o Airbnb, la primera conecta pasajeros con conductores; la segunda busca y comparte alojamiento, Uber en solo cuatro años de existencia ya vale 18.000 millones de dólares y opera en 132 países. Y su éxito ha chocado de frente en Europa contra el mundo del taxi, que le acusa de competencia desleal. Uber se defiende, “No somos enemigos de los taxistas ni del sector. Las protestas son excesivas y lo único que pretenden es mantener la industria en un estado inmovilista”, argumenta un portavoz de la firma. En el fondo estos modelos de éxito digitales tienen el problema de chocar contra el statu quo económico. “Pero poco pueden hacer, la tecnología es imparable. El sector financiero será asediado como lo han sido los medios de comunicación o la música”, advierte el business angel Luis Martín Cabiedes en este mismo artículo. Pero no solo existen ejemplos de start-‐ups que comienzan a utilizar este modelo, si no, que grandes corporaciones han incorporado esta nueva manera de entender al cliente en su modelo de negocio, como Toyota que alquila coches de sus franquicias, o Patagonia que ha firmado un acuerdo con eBay para que sus clientes intercambien la ropa de la marca.


4. ¿Qué es el crowfunding? Como se ha comentado en el punto anterior, el consumidor se dirige a la era de la economía colaborativa. Una de los modelos de negocio dentro de la economía colaborativa que mayor acogida ha encontrado entre los consumidores es el crowdfunding. Forrester ha definido este tipo de modelo de negocio en su artículo “Disrupting Finance: Crowdfunding” (2013) como “Plataforma online colaborativa fundada por un individual o grupo de personas cuyo objetivo es contactar personas en busca de crédito con inversores para apoyar una iniciativa de carácter empresarial, cultural, social o deportiva. Deriva del termino crowdsourcing, término que define la práctica de obtención de servicios, ideas o contenido mediante la colaboración de otras personas, especialmente de comunidades online”. Este tipo de plataformas solo permite transacciones monetarias online y agrega cantidades de dinero procedentes de distintos inversores en un periodo de tiempo limitado con los mismos objetivos o intereses. Los principios del crowdfunding son:

o El crowdfunding democratiza el acceso a la financiación, se basa en la igualdad de oportunidades y en la meritocracia.

o El crowdfunding es una alternativa a la falta de financiación para proyectos

empresariales, sociales, culturales y deportivos que se ha desarrollado específicamente en época de crisis, dada la falta de financiación bancaria.

o En 2013, el crowdfunding financió en todo el mundo 1,2 millones de proyectos

culturales, empresariales y sociales a un coste nulo para las arcas públicas. o El crowdfunding no sólo permite la financiación de proyectos sino también promueve la

colaboración de personas para alcanzar objetivos comunes tanto sociales como empresariales, en línea con la actual sociedad 2.0 y la eclosión de las redes sociales como medio de comunicación de dicha sociedad.

o El crowdfunding es pionero en el lanzamiento de proyectos relacionados con las nuevas

tecnologías, sector en el que España tiene un largo recorrido. o El crowdfunding es un elemento de concienciación social que permite hacer llegar a un

mayor número de personas a proyectos de ámbito cultural, social, empresarial y científico. Esto permite educar a las personas en la importancia y la gran labor de estos sectores, muchas veces desconocidos y olvidados.

Los principales beneficios del crowdfunding son:

o Proveer una plataforma de financiación global: Proveen un espacio online de financiación donde la mayoría de la gente puede colgar sus proyectos para ser financiados. Solicitando financiación online, innovadores, emprendedores y pequeños empresarios pueden acceder al mercado global. o Crear comunidades online de interés: Agrupando proyectos pendientes de financiación en una misma plataforma y permitiendo a los inversores filtrarlos por categoría, localización o popularidad, resulta mas fácil la operativa de interconectar a inversores y prestatarios.


o Aportar transparencia a los procesos de financiación: Para atraer financiación, los creadores de proyectos tienen que aportar la mayor transparencia posible y compartir toda la información posible sobre su proyecto. o Presentan proyectos a inversores, pero no recomiendan: Los creadores de la plataforma de crowdfunding revisan los proyectos para ver si encajan con los estándares de la plataforma, pero la decisión de donde invertir la toman los inversores. o Ganar dinero a través de las comisiones: La plataforma obtiene beneficios a través de los interese de las operaciones realizadas. Incluso hay algunas que cobran una tasa por registrarse.

Dentro del modelo crowdfunding se distinguen distintas tipologías de modelos de negocio atendiendo al tipo de relación que se establece entre los consumidores y el beneficio que se obtiene por cada transacción

• Equity (Inversión):Los inversores reciben una participación en la compañía. • Debt (Prestamos): Los inversores cobran el dinero prestado y reciben intereses

tras un periodo de tiempo. • Reward (Recompensa): Los inversores reciben un beneficio tangible a modo de

producto o servicio por su inversión • Donation (Donación): Contribución con carácter caritativo

4.1 ¿Por qué surge el crowdfunding? Crowdfunding aporta una alternativa a la banca tradicional, proporcionando prestamos a individuales, grupos o pequeños negocios, creando una plataforma de inversores y prestatarios. Responden a las siguientes demandas del mercado:

o Acceso a capital: Los medios tradicionales para obtener crédito, como créditos bancarios, prestamistas, familiares…no son siempre apropiados o no están disponibles para todas las ideas, proyectos o nuevos negocios. Un nuevo business plan normalmente muestra predicciones muy optimistas sobre los futuros beneficios de cara a pasar el filtro de los bancos que conceden créditos , especialmente tras la crisis económica. Muchos bancos no conceden créditos a proyectos arriesgados o demasiado innovadores porque el los bancos todavía no han adquirido una expertise los suficientemente madura para analziar start-‐ups o ideas innovadoras. Y en el caso de que concedan este crédito lo hacen con condiciones muy exigentes que los emprendedores no son capaces de soportar. Crowdfunding ofrece financiación desde un mercado mucho mayor, incluyendo fans, amigos y expertos de la materia.

o El potencial de los altos beneficios para los inversores: A pesar de que invertir en proyectos a través de crowdfunding tiene un riesgo muy alto, los inversores pueden diversificar el dinero en distintos proyectos, minimizando de esta forma el riesgo de la inversión. En el caso de invertir en prestamos a individuales o grupos los intereses de retorno suelen ser bastante altos, debido al riesgo de la operación.

o Exposición a nuevas oportunidades: Antes de la llegada del crowdfunding, proyectos empresariales y start-‐ups veian complicada su financicación, tanto para la creación de la idea como para la elaboración de un plan de marketing y darse a


conocer. A través de estas plataformas, los proyectos tienen una mayor exposición a publico y a los inversores.

4.2 ¿Deben de estar los modelos de negocio tradicionales preocupados? El crecimiento exponencial de crowdfunding en los últimos años refleja que no es una moda pasajera. A pesar de esto, dependiendo del tipo de crowdfunding al que nos estemos refiriendo, afecta en mayor o menor medida al mercado actual. El crowdfunding basado en donación no compite con ningún negocio de manera directa en el mercado actual. Sin embargo, el modelo basado en inversión, si que ha entrado en confrontación con negocios del mercado actual, como los bancos o las pequeñas empresas de concesión de créditos. Tras la crisis económica los bancos son vistos por los clientes como negocios poco transparentes y en algunos casos se les culpa de haber causado parte de la crisis y de beneficiarse del dinero de sus clientes, este es uno de los motivos por lo que emprendedores, individuales o grupos deciden apostar por las plataformas de clowdfounding para obtener financiación. Además, se crean relaciones entre inversores e idearios que aporta un valor especial a este tipo de plataformas. Michel Bauwens, (teórico de las redes distribuidas y peer to peer) en su libro “La economía política de la producción de pares”, define “P2P (peer-‐to peer o consumidor a consumidor) como una alternativa emergente a la sociedad capitalista, aunque argumenta que la producción de pares es altamente dependiente del mercado, ya que no produce valor de uso mayormente a través de producción inmaterial sin proveer directamente un ingreso a los productores”. Sin embargo, continúa diciendo que “la interdependencia es mutua: el sistema capitalista y la economía del mercado son también dependientes de la producción del P2P, particularmente en redes distribuidas para el procesamiento de información y producción”. Continua diciendo que “las redes igualitarias son una nueva forma de relacionarse que están emergiendo en toda la sociedad y transformando profundamente la forma en que las sociedades humanas se organizan”. Este ensayo argumenta que “esta nueva forma de democracia no representativa es un ingrediente crucial para encontrar soluciones a los desafíos y problemas globales, y representa uno de los “ethos” emergente que representa las máximas aspiraciones de las nuevas generaciones.” Douglas Rushkoff (escritor, columnista de The Times y profesor de cultura virtual en la Universidad de Nueva York) dice que “el control sobre el dinero no tiene sentido basándonos en un mercado habilitado digitalmente. La gente puede iniciar compañías sin apenas capital y hacer tratos con ellas a través de las redes P2P. Por ejemplo, ¿Por qué un pequeño productos de miel tiene que vender su producto a un negocio de comercialización local en lugar de utilizar una comunidad P2P de venta online?”. El crowdsourcing es un ejemplo de formas privadas y alternativas de capital capaces de competir con las expresiones centralizadas. Además la llegada del BitCoin o TimeDollars, monedas que no crecen a lo largo del tiempo, pero que incrementan un capital en tiempo real, favorecen la expansión de este tipo de modelos de negocio”. Un reciente estudio de BBVA “BBVA Research, US Economic Outlook 2Q-‐2013” afirma que “el crowdfunding basado en equity y préstamos es una tecnología disruptiva para la industria bancaria que tiene el potencial de desplazar a los bancos como la fuente principal de financiación de personas y pequeñas empresas”. Sin embargo en este articulo se adopta la postura de que en la sociedad actual y a corto plazo, estas plataformas buscan un nicho


de mercado diferente (segmentos que los bancos ven como no rentables) y como ambos modelos de negocio son compatibles hoy en día. Así mismo, esta afirmación no implica que “la evolución del modelo de negocio de crowfunding pueda desarrollarse de forma natural hasta convertirse en la fuente principal de servicios financieros para las nuevas generaciones”, tal como indica el estudio de BBVA antes mencionado. Para no quedarse atrás, los bancos, mas que luchar contra estas plataformas o verlas como una moda pasajera, deberían de pensar en renovar su modelo de negocio e incluir estos nuevos modelos de negocio como un complemento más dentro de su producto y su estrategia empresarial. Las plataformas de crowdfunding están cubriendo actualmente la base del mercado, pero están empezando a llegar a segmentos superiores; por eso, los bancos saben que tienen que hacer algo si no quieren llegar tarde a los clientes. Por otro lado, se espera que los productos que ofrecen las plataformas de crowdfunding tiendan a ser más complejos, por lo que los pilares que sostienen la propuesta de valor de las plataformas de crowdfunding (sencillez, tanto para la regulación como para la tecnología), podrían cambiar. El estudio aportado por BBVA Research advierte que “una regulación excesiva de este mercado en una etapa temprana puede destruir la nueva manera de conectar los ahorradores y prestatarios”. Precisamente, este banco, BBVA, ya ha movido ficha con iniciativas como su plataforma de crowdfunding basado en donaciones “BBVA suma” y su plataforma de crowdfunding para campañas personales “BBVA friends and family”. Otro ejemplo del interés de un gigante en estas plataformas, es Google, que ya con la creación de Google bank comienza a abrirse camino en el sector financiero, ahora ha comprado recientemente Lending Club, la mayor plataforma de préstamos entre particulares a nivel global. Opiniones en el sector, como la de Arturo Cervera, fundador de Comunitae y con quince años de experiencia en banca, apuntó que "la banca tiene otros problemas en este momento, no somos una amenaza porque cuando nuestras operaciones adquieran un tamaño considerable, pueden comprarnos". Cerverá compara la situación del crowdfunding con la creación de las agencias de valores, y su posterior compra por parte de las entidades financieras. El fundador de Comunitae aseguró a su vez que, “por el momento, son actividades complementarias. En el caso de las pymes la banca actualmente no invierte en capital de pequeñas SL, aunque los préstamos sí que podemos suponer una pequeña competencia. Para Iván Plaza Férriz, director de Inversiones de Sabadell Capital, "el equity crowdfunding sí que sería una alternativa a nosotros, ya cubre una necesidad que hay en el mercado: permitir que las pymes que han sido descartadas por inversores más sofisticados accedan a otros inversores privados". A continuación se presentan algunas cifras que demuestran que el crowdfunding, en sus cuatro vertientes antes mencionadas (equity (inversiones), debt (prestamos), reward (recomepnesa) y donation (donaciones)), comienza a asentarse en España como un modelo de negocio sostenible.


Fuente: Asociación española de Crowdfunding. Encuesta realizada junio 2014

Como aparece reflejado en el grafico, en España el modelo de negocio de crowdfunding que más adeptos tiene es del de Recompensas, seguido de el de Donaciones. Sin embargo, las plataformas de Inversiones, siguiendo la tendencia mundial, son las que mas dinero recaudan, seguidas de los Préstamos. Con estas cifras, estos dos últimos modelos no tardaran en adelantar a los modelos de Recompensas y Donaciones.


De media, los proyectos de recompensa y donación que tienen éxito, solicitan alrededor de 3.300€ y fracasan los que sobrepasan los 5.500€. Para préstamos e inversiones las cifras son superiores; tienen éxito los proyectos que solicitan alrededor de los 30.200€ y fracasan los que piden más de 200.000€.



Según datos de infocrowdsourcing, consideran que en 2013 la recaudación vía crowdfunding en España se duplicó y alcanzó los 19,1 millones de euros. A partir de los propios datos de este estudio, la recaudación del 65% de las plataformas en 2013 llegó a alcanzar los 10.722.719€. Si extrapolamos esta cifra para el total de la recaudación obtenida en el sector de crowdfunding, la estimación de este estudio se aproxima también a los 19 millones que apuntaba infocrowdsourcing. Por lo tanto, damos como correcta la cifra de 19M€ como la recaudación realizada por el crowdfunding en todo el Estado Español.

La duración de las campañas también varía según el tipo de crowdfunding. De media, las campañas de donación tardan 82 días en lograr la financiación. Les siguen las de inversión con 53 días, las recompensas con 41 días y finalmente los préstamos, que en un mes logran su objetivo.


Las plataformas cobran una comisión del total recaudado por proyecto de éxito. El promedio de comisiones que piden las plataformas encuestadas varía ligeramente según tipo de proyecto. Las donaciones son las que obtienen una comisión más pequeña, de un 3,5%, los préstamos y recompensa piden entre un 5% y un 6% de comisión y finalmente, en los proyectos de inversión la comisión asciende al 6,4%.



Es interesante analizar el comportamiento de las personas que financian, invierten o donan dinero mediante el crowdfunding. De las plataformas encuestadas, por cada proyecto, sin distinguir tipologías, se obtienen recursos de 143 financiadores de media. De éstos, 74 son repetidores, es decir, han financiado más de un proyecto en la misma plataforma. Este dato demuestra cómo la mitad de los financiadores repiten la experiencia y por lo tanto, avalan el modelo de crowdfunding como otra forma viable para invertir, prestar, pre-‐comprar o donar.


Finalmente, se ha analizado la opinión de los expertos en crowdfunding para comprender el contexto del mercado actual y analizar sus retos. Según un 24% de las personas encuestadas, tener material audiovisual de calidad y presencia activa y reiterada en las redes sociales es una acción vital para tener éxito. El 18% ha citado también la necesidad de tener una planificación previa de la campaña y hacer un seguimiento exhaustivo de la misma. También un 18% de las respuestas apuntan hacia la necesidad de proyectar valores como la transparencia, la disciplina, la perseverancia y el esfuerzo de quien lanza el proyecto y la proactividad, el compromiso y la motivación para tirarlo adelante. El 12% considera que es imprescindible tener un equipo multidisciplinar capaz de presentar un proyecto riguroso que demuestre su conocimiento del mercado. El mismo porcentaje de encuestados considera necesario buscar alianzas para lograr una primera cantidad de dinero.



Otras acciones a tomar en cuenta son ofrecer retornos atractivos, con independencia de la tipología, establecer objetivos de financiación: prudentes, realistas y transparentes y finalmente, que el proyecto sea innovador.

El estudio aportado por la asociación española de crowdfunding concluye sobre cuáles consideran que son las medidas necesarias para que el sector del crowdfunding crezca en España. El 32% ha apuntado a la necesidad de establecer una legislación propia que regule el sector imitando modelos de éxito como el de los EEUU. La mayoría consideran que la regulación va de la mano de la confianza necesaria que se debe transmitir a los inversores, prestamistas y donantes. Así pues, un 24% apunta a la necesidad de transmitir confianza, transparencia y rigor a través de las plataformas. La misma proporción considera que es imprescindible dar a conocer el crowdfunding mediante la publicidad y defiende la necesidad de educar a la población en las ventajas y los usos del crowdfunding.


4.3 ¿Cuál es el objetivo y el éxito del crowdlending?

Juan, un restaurador en busca de un préstamo para expandir su escaparate. En los días que vivimos, muchos bancos denegarían esta propuesta, ya que Juan carece de activo por si las cosas le van mal y los bancos no saben suficiente sobre el mercado en este tema como para juzgar la situación. ¿Qué puede hacer Juan para conseguir este dinero? ¿Qué alternativas le puede ofrecer el mercado y la sociedad actual para conseguir su objetivo?

Sin embargo, si el establecimiento financiero hubiese pensado en prestar a Juan la mitad de lo que necesita para la expansión, y que la otra mitad la aporten sus clientes a cambio de ciertos alicientes que a él se le puedan ocurrir siguiendo un sistema de crowdlending, el establecimiento financiero y Juan hubiesen ganado, así como sus vecinos. Estos inversores locales aportarán un 20% de su dinero viendo cómo las calles de su pueblo mejoran, cómo las acciones inmobiliarias suben y sus restaurantes favoritos se llenan más. Por su parte, la entidad financiera se vuelve colateral en términos de compromiso con la comunidad, y finalmente Juan ve que hay realmente hay


un mercado para su expansión.‘

Esto es quizás el verdadero motivo y éxito del nacimiento de estas plataformas, la falta de sensibilidad, afinidad y comprensión al cliente por parte de las entidades de crédito del mercado actual. El éxito del crowlending es haber comprendido esta necesidad de la sociedad y el apoyo que ha conseguido para su expansión gracias a las redes sociales. El objetivo de estas plataformas no es simplemente una financiación fría, donde la experiencia de cliente no entra en juego para hacer el tramite de solicitar dinero. Estas plataformas transmiten la idea de que la solicitud de un préstamo es una oportunidad para crecer o para adquirir un bien necesario, no como un fracaso o falta de planificación. También pretenden mostrar la capacidad de la sociedad para entenderse, creer en los individuos y facilitar la creación de negocios locales o la adquisición de un bien. Las plataformas de crowdlending pueden ser vistas como un medio para facilitar el desarrollo local y una nueva manera de relacionarse. Para ello es imprescindible que el producto “préstamo” se convierta en un producto orientado a cliente y pase a ser un producto “social”, no meramente financiero.

4.4 La regulación legal del Crowdfunding en España Con la llegada de la financiación colectiva a la legislación española surgen interrogantes acerca del futuro del sector y del posible impacto del anteproyecto de Ley de Fomento de la Financiación Empresarial. Esta nueva ley apunta según los expertos del sector a que ahogará al negocio y restará competitividad. Solo dos tipos de inversión se verán afectados, inversiones entre particulares (equity) y P2P, préstamos entre particulares. El anteproyecto establece el importe máximo de captación de fondos por cada proyecto en 1.000.000€, hecho contradictorio ya que esa misma ley establece que los limites para un inversor son 6000€ por plataforma y 3000€ por proyecto durante 12 meses. Otro punto a destacar es que los proyectos deben de estar basados en España, no permitiendo la captación de talento ni financiación extranjera. Otra medida, esta positiva, es la supervisión del banco de España dentro de este tipo de actividad. Otra ley que afecta directamente a este tipo de plataformas es la Ley del Emprendedor, presentado el 13 Marzo de 2013 que está en fase de tramitación en el Congreso de los Diputados. Ejemplos de regulación de este tipo de negocios en otros países son:

o Estados Unidos: Ley Job Acts que regula el crowdfunding y las desgravaciones fiscales para individuos. La ley Jobs Act vigente desde abril del 2012 permite a las personas invertir un 2% de sus ingresos anualmente con ciertos límites monetarios y a las jóvenes empresas solicitar inversiones en forma de crowdfunding para inversores individuales de hasta 10M$ (7M€). Se está instaurando un proceso de certificación de plataformas crowdfunding para reducir el papeleo administrativo de la ampliación de capital a la vez que se reduce el riesgo de fraude y se promueve también advertencia al riesgo en la toma de decisiones del inversor cuando invierte en nuevas empresas. o Francia: exenciones de impuestos en los beneficios generados por inversiones en jóvenes empresas.Gran Bretaña: existen dos tipos de incentivos, uno para empresas nuevas y otro para empresas ya existentes de corta vida que permiten un ahorro fiscal de hasta el 50% y 30% respectivamente de la inversión si se mantienen las acciones adquiridas por un período mínimo de 3 años y con unos máximos de inversión anuales de hasta 100.000 libras (70.000€) o 1 millón de libras (700.000€) respectivamente.


o Países Bajos: existe exención de impuestos para inversiones en jóvenes empresas de hasta 55.000€ anuales.

o Israel: exención de impuestos en el capital invertido en empresas de los sectores tecnológicos, biotecnología, investigación médica, industria y comunicaciones siempre y cuando el capital extranjero sea un 50% del capital invertido en jóvenes empresas.

o Italia: el Decreto Crescita 2.0 ha permitido desde Octubre de 2012 que los inversores hayan ya invertido 2M€ en proyectos tecnológicos con un promedio de 2.600€ por inversor para empresas tecnológicas con menos de 4 años de vida y se ha creado la Propuesta de Ley de Reglamento de Crowdfunding online el 29 de Marzo de 2013 para su regulación.


5. Enfoque práctico: Análisis del modelo de negocio de Financiera Española y diseño de un nuevo modelo de convivencia con el antiguo basado en crowdlending.

5.1 Situación actual financiera de estudio: A continuación se detalla el modelo de negocio actual de la financiera sobre la que se desarrollará el caso, la que denominaremos UFA. Esta empresa lleva operando como establecimiento de crédito desde hace 25 años en todo el territorio nacional. Su negocio se centra en las siguientes líneas:

• Prestamos al consumo con un interés del 18% o Clasificación de los prestamos al consumo:

§ Financiación de vehículos usados (residual). § Prestamos personales: máximo 10,000€ y plazo medio de devolución 5 años.

§ Financiación de comercio minorista “Consumer”: Se trata de una prestación domiciliaria. UFA actúa como establecimiento financiero de empresas de venta de productos a través de medios de comunicación (televisión y radio) y financia los productos que compran los consumidores. El préstamo medio es de 2500€ y el plazo medio de devolución son 4 años. Su principal partner es “Filter Queen”, que vende deshumidificadores y purificadores de aire, encontrando su mayor cuota de mercado en Andalucía.

• Pagarés: Títulos de renta fija, que permiten a la sociedad financierse.

El perfil mayoritario de cliente de UFA es un cliente de nivel económico medio-‐bajo, profesionales de baja cualificación con necesidad urgente de dinero (imprevistos, financiación del gasto de caja habitual, excesos de cuotas de la tarjeta…). Es totalmente inelástico al precio del dinero, dispuesto a pagar cualquier tipo de interés por el hecho de tener el dinero de forma inmediata. Se siente atraído por este tipo de producto porque le permite devolver el préstamo en cuotas pequeñas todos los meses. Suelen ser clientes reincidentes, que piden otro préstamo para pagar el que tienen en vigor. Sin embargo, también existen otros perfiles que podrían identificarse de “mejor calidad”, que son aquellos de nivel económico medio y media cualificación que solicitan un crédito al banco y éste no se lo concede, puesto que ya tienen otro tipo de crédito como una hipoteca. Los bancos no quieren asumir el riesgo de conceder crédito a este tipo de clientes, a pesar de tener una nómina solvente. También se engloban dentro del abanico de clientes de UFA aquellas personas que no se les concede un crédito por estar dentro de la lista ASNEF. En caso de que este tipo de cliente solicite un préstamo a UFA se estudiarán otras variables para conocer si es viable o no conceder el préstamo, además se aplicará un tipo de interés superior al establecido en condiciones normales.


Para el tratamiento de clientes, actualmente UFA cuenta con una base de datos de clientes sobre la que no se aplican técnicas de segmentación ni de conocimiento del cliente. No existe una plan comercial fuerte ni segmentado, las campañas se realizan en base al histórico de resultado de crédito. Existen campañas en medios masivos como: radio, televisión, prensa y redes sociales. Se realizan campañas concretas todos los años, estas son:

• En septiembre se hacen campañas a los clientes que han pedido un préstamo hace un año o mas y han pagado las cuotas todos los meses. Se identifica a estos clientes mediante filtros en la base de datos pero no existe una herramienta comercial que los identifique.

• Campañas en Navidad

UFA se da a conocer a los clientes a través de los siguientes canales: • Presencial: Oficinas en Oviedo • Redes sociales • Web • Red de prescriptores en toda España: Delegados en toda España a modo de

asociados que se llevan una comisión • Intermediaros financieros: Estos solo trabajan con préstamos personales y son

otros negocios relacionados con financiación pero que no son financiación y ofrecen nuestros servicios.

• SMS • Email

Dependiendo del producto que se vaya contratar se identifican unos competidores u otros. Estos son:

• Préstamo personal: Cofidis, Cetelem y Santander Consumer • Financiación vehículos usados: Caja Rural • Financiación al consumo: Existía competencia, pero la mayoría de los

competidores se retiraron estos últimos tres años. Ahora han vuelto al mercado, ofreciendo el dinero a precio mas bajo para atraer al intermediario.

Los bancos no se consideran competidores directos, ya que el nicho de mercado de una financiera y un banco es diferente. Las financieras ofrecen prestamos de menor cantidad y el precio del dinero es mas alto. Un consumidor, si necesita un crédito acudirá antes a un banco que a una financiera y son estas, las que adquieren esos clientes que el banco rechaza, pero que son rentables para su negocio. A continuación se detalla un análisis DAFO sobre el negocio actual.


DAFO Situación actual UFA

5.2 Presentación del nuevo modelo de negocio Bajo este análisis realizado sobre la situación actual de UFA, se presenta como podría ser el modelo de negocio del futuro para este tipo de compañía. Este nuevo modelo no implica la desaparición del antiguo, si no que lo complementa. Sobre el modelo antiguo se han observado ciertas debilidades recogidas en el análisis DAFO y se deberían de hacer cambios como plantear una orientación a cliente o una mejora de las metodologías y procedimientos, pero en este articulo nos centraremos únicamente en la presentación del modelo de negocio futuro. El objetivo estratégico de UFA es la captación de nuevos clientes a través de los medios digitales. Para ello y de cara a poder competir con los nuevos modelos de negocio que han surgido en torno a la concesión de préstamos, se presenta un nuevo modelo basado en crowdlending. Las características internas de UFA y la situación económica de España hacen que el nacimiento de este modelo basado en crowdlending pueda tener una buena acogida en el mercado. El nuevo modelo estará basado en una plataforma que permitirá los préstamos entre particulares de hasta 1.000.000€ (máximo permitido por la ley actual para cada proyecto). Cada inversor podrá invertir un máximo de 3.000€ por proyecto y de 6.000€ por plataforma. Si en un plazo fijado como máximo para obtener la inversión no se ha podido recaudar el dinero necesario para llevar a cabo el proyecto, la matriz offline de UFA estudiará el caso para poder financiar el resto del préstamo. Además, y a diferencia de otras plataformas, el producto ofertado tendrá un carácter social. Si el prestatario y el inversor lo desean se proporcionara un servicio de asesoramiento especializado en la línea en la que se concede el crédito. El inversor actuará de consejero, estableciendo una relación personal con el prestatario. De esta forma el producto pasa a ser social y


colaborativo. Si la financiación se lleva a cabo por varios inversores el servicio se asesoramiento podrá ser llevado a cabo por varios inversores si así lo desean. Análisis competencia: Una vez presentado el análisis interno actual de UFA y el nuevo modelo que se quiere construir, a continuación se presenta un estudio de la competencia. Se han identificado 4 competidores directos: Comunitae, Arboribus, Lendico y LoanBook. La ventaja competitiva de UFA frente a ellos es la división del préstamo en dos mundos (online y offline) en caso de no llegar a obtener la financiación prevista por el prestamista en el plazo fijado. También el producto ofertado supone un servicio extra para el cliente, ya que el asesoramiento no es ofertado por ninguna de estas plataformas. A pesar de estas diferencias, se han considerado competidores directos.

1. Comunitae: Se trata del portal de referencia de préstamos entre particulares en España. Fueron los primeros en desarrollar esta modalidad allá por el 2009 y hasta la fecha se ha movido a través de Comunitae algo más de 4 millones de euros y se han generado más de 350.000 euros en intereses.

• Clientes: Particulares y empresas. • Producto: Prestamos con intereses entre particulares y pagares para

empresas. • Canales: Web muy clara y detallada • Plazos de pago: 12 y 24 meses • Rentabilidad para inversores: 9-‐15%

Fuente: Grafico disponible en la web de Comunitae sobre la rentabilidad que ofrece la plataforma frente a otras inversiones

• Cantidad media invertida: 1,500€ • Existen criterios de valoración del riesgo de cliente: Si, tres valores A,B,C. Además indican que solo se concede el préstamo a personas con empleo estable, fuente de ingresos recurrente y sin incidencias en ASNEF. • Existen intereses de demora: Si, cuando un cliente omite un pago durante un mes se generan unos intereses de un 19% por cada mes retrasado y la plataforma dispone de un departamento de recobros que insiste en que el cliente pague. Aún así, no se asegura el dinero.

• Beneficios para la plataforma: Depende de la cantidad, pero por cada recibo la plataforma gana en torno a un 2% y 3% cada vez que se abre una operación. En caso de impago, la plataforma se lleva un 8% por cada mes devengado. Si se realiza un ingreso con tarjeta de crédito, la plataforma se lleva un 2%.


• Tipo de interés para solicitar un préstamo: 6%-‐17% • Tiempo de respuesta: 15min en ser pre-‐aprobada y dos días en confirmar el préstamo. • Modificación/Cancelación del préstamo: Se puede cancelar en cualquier momento y sin comisión. No se puede modificar el préstamo una vez realizado.

• Concesión del préstamo: El dinero se recibe en el banco a los 2-‐3 días después de obtener el 100% del capital.

• Cuotas de devolución: mensuales

2. LoanBook: Esta joven plataforma de crowdlending se centra en la inversión en

pymes españolas. Se definen como un marketplace de créditos para empresas. También ofrecen servicios de asesoría. Lanzamiento en octubre de 2013 y lleva ya intermediados mas de 1,497,000€. Una treintena de inversores han financiado conjuntamente 32 operaciones, beneficiando a 14 pymes.

• Clientes: Empresas tipo pyme (factuación de 500,000 a 50 M€) • Producto: Tres tipos de producto:

o Préstamo de circulante: Destinado a financiar necesidades operativas a corto plazo como pago a proveedores para adquisición de existencias, financiación o necesidades transitorias de liquidez.

o Línea de crédito: Al igual que un préstamo de circulante, las líneas de crédito están destinadas a financiar necesidades operativas a corto plazo (pago a proveedores, financiación de clientes, etc.). Las disposiciones se realizan para un plazo definido. La línea de crédito permite al prestatario realizar una o más disposiciones según sus necesidades, ya sea de forma total o parcial hasta el vencimiento de la línea.

o Descuento de pagarés (Individual o bajo descuento de pagares): Los pagarés son títulos de crédito por los que una empresa (emisor) se obliga a pagar a otra (prestatario) una cantidad determinada en una fecha acordada (vencimiento). El descuento de pagarés le permite anticipar el cobro de aquellos clientes con los que ha acordado el cobro de una factura mediante pagaré.

• Canales: Web muy clara y detallada. No incluyen videos • Plazos de devolución: Dependen del producto:

o Préstamo de circulante: 3,6 y 12 meses o Línea de crédito: Retorno de su totalidad al vencimiento del

producto • Rentabilidad para inversores: Depende del crédito, a veces es confidencial,

pero esta en torno al 6-‐10%. • Existen criterios de valoración del riesgo de cliente: Si • Existen intereses de demora: Información no disponible • Beneficios para la plataforma: Información no disponible • Tipo de interés para solicitar un préstamo: Depende del producto:

o Préstamo de circulante: Las cuotas están compuestas por capital e intereses. La parte de capital es siempre la misma (amortización lineal) mientras que la parte de intereses va decreciendo en función del capital pendiente en cada momento (sistema alemán).


El tipo de interés es fijo según subasta. o Línea de crédito: Tipo de interés fijo

3. Arboribus: A través de esta web p2p lending particulares pueden invertir en

empresas de contrastada solvencia y reputación y obtener un márgenes superiores a los de cualquier depósito bancario. Podemos invertir cualquier cantidad desde los 20 €.

• Clientes: Particulares que invierten en pymes • Producto: Prestamos con intereses entre particulares y pymes • Canales: Web clara y detallada • Maxima cantidad a solicitar: 10.000€ -‐ 100.000€ • Plazos de pago: Amortización a 5 años máximo en cuotas mensaules • Rentabilidad para inversores: 4-‐15% • Cantidad media invertida: Información no disponible • Existen criterios de valoración del riesgo de cliente: Si, existen 4 niveles de riesgo de cliente calculados en base a ASNEF, RAI y otros proyectos privados. Además solo aceptan empresas que cumplan estos criterios:

i. Más de 2 años de actividad comercial ii. Unos estados financieros sólidos y al día (que evidencien una

adecuada capacidad para hacer frente a los pagos mensuales del préstamo)

iii. Una situación financiera y comercial estable durante los últimos años

iv. Sin incidencias judiciales ni impagos relevantes respecto a su facturación

v. Administradores con una buena trayectoria empresarial.

• Existen intereses de demora: Si la cuota mensual se retrasa el pago en 3 dias, se realizará un cargo adicional de 30€. Si pasan 10 dias y la cuota no se ha pagado se crean unos intereses de un 15% de la cuota impagada. En caso de impago no se hacen responsables, pero cuando se firma el préstamo todos están avalados por el patrimonio de la empresa. En el caso de que las empresas que solictan el crédito dispongan de un patrimonio neto bajo se solicita que los administradores o propietarios respalden el préstamo con un aval personal.

• Beneficios para la plataforma: Información no disponible • Tipo de interés para solicitar un préstamo: Medio de 8,14% • Tiempo de respuesta: En menos de 48h se da una respuesta a la solicitud, entrando en ese momento en el proceso de subasta. Una vez se obtenga el 100% de la financiación las mejores ofertas se agrupan en una única oferta que da lugar al préstamo y la pyme lo acepta o no. Una vez aceptado será necesario enviar el contrato firmado en un máximo de 5 días. Los fondos solicitados se incluirán en la cuenta en un máximo de 3 días. • Modificación/Cancelación del préstamo: Se puede cancelar en cualquier momento y sin comisión.



4. Lendico: Plataforma de préstamos entre particulares. Fundada hace un año pero aplicando un modelo ya existente en otros países europeos.

• Clientes: Prestamos entre particulares • Producto: Prestamos con diverso fin, clasificados por temáticas. • Canales: Web clara y detallada • Máxima cantidad a solicitar: 25.000€ • Plazos de pago: Amortización a 5 años máximo y mínimo 6 meses en

cuotas mensuales • Rentabilidad para inversores: 5-‐20% • Cantidad media invertida: Información no disponible • Existen criterios de valoración del riesgo de cliente: Si, existen 5 niveles de riesgo de cliente calculados en base a la probabilidad o capacidad para devolver el préstamo. Además solo aceptan prestamos que cumplan estos criterios:

I. Cuentan con una fuente de empleo estable. II. Tienen la capacidad financiera para poder hacer frente a los

pagos de su préstamo. III. No forman parte de ficheros de morosos como ASNEF.

• Existen intereses de demora: Lendico se hace responsable de la gestión de morosos durante los tres primeros meses, si se pasan estos tres primeros meses se pasa al gestión a una agencia de recobros.

• Beneficios para la plataforma: 1% por cada mensualidad que recibe el inversor y cuando el prestatario recibe el dinero una comisión de 1-‐4,5% del capital.

• Tipo de interés para solicitar un préstamo: De 3-‐18% • Tiempo de respuesta: En horas comunican si la solicitud ha sido aprobada y una vez se financie el préstamo se genera un contrato que el prestamista debe a de aprobar. El dinero estará disponible en 3 días en su cuenta. • Modificación/Cancelación del préstamo: Solo se puede cancelar dentro del los 14 primeros días.


Tras el análisis de los competidores, se presenta un DAFO que refleja el análisis interno de este nuevo modelo de negocio para la financiera del caso.


DAFO Nuevo modelo de negocio

En el desarrollo del nuevo modelo se detallaran algunos aspectos que resultan de interés desde el punto de vista de la estrategia de marketing de la empresa y la viabilidad de ejecución de las propuestas. El nuevo modelo se basará en el siguiente ciclo de clientes

Ciclo de puja por un préstamo


Ciclo de solicitud de un préstamo

Segmentación de clientes en el nuevo modelo: Actualmente la financiera no dispone de una segmentación de clientes pero si que tiene identificado un perfil de cliente de su negocio. Sin embargo, este perfil es distinto del que se busca en el nuevo modelo, donde al existir dos figuras de cliente existen dos perfiles de cliente: Perfil inversor: Objetivo -‐> Nuevas inversiones

o Nivel económico alto o Edad de 30-‐50 años con espíritu emprendedor y perfil social en búsqueda de

nuevas inversiones o Nativo digital o Nivel cultural alto, con conocimientos de nuevas tecnologías y modelos de negocio

Perfil prestatario: Objetivo -‐> Obtener un préstamo a buen precio Al existir varias tipologías de prestamos, clasificamos los prestatarios en varios perfiles

• Solicitud de préstamo personal para cubrir flujos de caja: o Nivel económico medio-‐bajo o Jóvenes independientes o jóvenes con familia o Nativos digitales o Profesión de media cualificación o Estilo de vida urbano y sociable

• Solicitud de préstamo personal para financiar idea de negocio:

o Nivel económico medio o Individuos entre 25-‐45 años o Nativos digitales y sociales o Espiritu emprendedor o Nivel cultural alto

En base a este conocimiento del cliente se debe de plantear ahora a que segmento del mercado se va a dirigir el nuevo modelo. Osterwalder, en su metodología de creación de start-‐ups, propone los siguientes segmentos de mercado:


• Masas: Este segmento se dirige a todo el publico en general. En el modelo actual de UFA se realizan campañas masivas para captar nuevos clientes pero se quiere trabajar en un marketing mas directo que permita un retorno de la inversión adecuado. Además el perfil del cliente UFA no tan genérico como para basarse en este modelo de segmentos. En el caso del nuevo modelo, el canal digital nos permitirá acceder al publico masivo pero no todo ese publico estará interesado en la plataforma, por lo que no encajaría tampoco este segmento de mercado. • Nicho: Este modelo atiende a segmentos específicos y especializados. Este segmento tampoco encaja con el modelo actual, ya que nuestro perfil de cliente no es tan especifico y en el modelo futuro no se quiere cerrar las puertas centrándose en un segmento tan especifico de la población. • Mercado segmentado: Esta segmentación atiende a compañías maduras con un gran conocimiento del cliente y un volumen grande de clientes, sobre todo por ser compañías maduras, de forma que pueden hacer campañas muy diferenciadas. Ninguno de los dos modelos planteados para UFA es maduro por lo que no tenderemos a una segmentación tan detallada. • Mercado diversificado: Atiende a dos segmentos de mercado que no están relacionados y que presentan problemas muy diferentes. En el caso del modelo de UFA actual esta tipología no aplicaría pero en el modelo futuro su, ya que tenemos dos perfiles de cliente muy diferenciados con un objetivo diferente y a los que se debe de definir una propuesta de valor muy diferenciada. • Plataformas multilaterales: Empresas que se dirigen a dos o mas segmentos de mercado independientes, pero ambas partes son necesarias para que el mercado funcione. Este tipo de segmentación es la que mejor encaja en el modelo de convivencia planteado, pero se queda cojo a la hora de segmentar dentro del modelo nuevo, puesto que no contempla dos poblaciones diferenciadas dentro de una población ya definida.

Tras el análisis se plantea el siguiente modelo de segmentación:

Plataforma multilateral que permita convivir a los dos modelos de negocio y dentro del nuevo modelo se plantea un modelo de segmentación diversificado, que permita distinguir perfil inversor de perfil prestatario.

A continuación se detallará el modelo de segmentación diversificado para cada perfil. La segmentación que se plantea es una segmentación estratégica alineada con mi objetivo estratégico a largo plazo que es la fidelización. Esto no descarta que existan otras segmentaciones tácticas, como una orientada a captación y basada en otras variables. En ambas poblaciones (perfil inversor/perfil prestatario) tendremos los ejes valor y valor potencial calculados de forma distinta para cada población y dentro de cada matriz existirá un segmento de nuevos clientes, donde permanecerán los clientes con antigüedad inferior a seis meses en la primera fase de la implantación y en una segunda fase, este horizonte temporal pasará a ser un año. Perfil inversor: Dentro del perfil inversor, los que mas rentabilidad nos podrán aportar son los que mayor cantidad de dinero quieran invertir. Como el dinero se transfiere a la plataforma no será necesario realizar una análisis bancario de nuestro perfil inversor. Es importante


distinguir que el cliente que nos aporte rentabilidad será aquel que participe en los prestamos, no solo el que tenga dinero almacenado en la plataforma. Por tanto el valor actual del cliente será una combinación del dinero actual registrado en la plataforma y su participación en la misma, lo que podría ser un modelo RFM. Para determinar el valor potencial del cliente es necesario identificar que recorrido puede llegar a tener ese cliente dentro de la plataforma, el cual se trabajará mediante estímulos comerciales. El nivel de interés del cliente en la plataforma o su nivel de fidelidad pueden ser medidos a través de variables como la satisfacción y le porcentaje de beneficio que ha obtenido en cada inversión. Estas dos variables determinará el eje de valor potencial.

Matriz de segmentación para inversores

o Segmento Brokers: Clientes que invierten altas cantidades de dinero en la

aplicación y participan de forma activa y obtienen beneficios de sus inversiones o Segmento Exigentes: Clientes que invierten altas cantidades de dinero y

participan de forma activa en la aplicación, pero su nivel de satisfacción y beneficios obtenidos no es alto.

o Segmento Tortugas: Clientes que no participan activamente en la aplicación o que no invierten grandes cantidades de dinero pero están muy satisfechos con los beneficios obtenidos.

o Segmento mal aconsejados: Participan poco en la aplicación o lo hacen con cantidades muy bajas y no están satisfechos ni obtienen buenos beneficios.

Estrategias por segmento matriz prestatarios


o Segmento brokers: La estrategia parte de mantener a estos clientes y que sigan participando en la aplicación, por esto, se decide invertir en estrategias a largo plazo. También se les debe de “utilizar” como promoters, con campañas MGM.

o Segmento Exigentes: Utilizan la aplicación de manera frecuente y con cantidades de dinero altas, por lo que aportan un importante valor para la compañía, pero sin embargo, no están satisfechos lo que peligra que se queden con nosotros. Por esto, se establecen estrategias a largo plazo centradas en mejorar su satisfacción e impulsar sus beneficios.

o Segmento Tortugas: Están muy satisifechos con la plataofrma, pero no participan en exceso en ella. La idea es invertir a corto plazo de cara a que incrementen su actividad.

o Mal aconsejados: Clientes que no ven un beneficio en participar en la plataforma. Ya que nos han conocido se intentará activarles para que entren en el juego de las inversiones.

Perfil prestatario: Dentro del perfil prestatario los clientes que mas rentabilidad nos podrán aportar son los que tienen un nivel de riesgo crediticio bajo y clientes que hayan cumplido con los plazos de devolución del préstamo. Para este caso el eje del valor lo calcularemos en base a la antigüedad y su nivel de morosidad y será el primer corte de población. Para el caso del valor potencial, es necesario identificar el recorrido que tiene esta persona, para ello utilizaremos las variables de edad y estilo de vida. Este tipo de variables nos determinarán en que momento del futuro esa persona puede necesitar un préstamo para la compra de un producto y cual es le momento de ofrecerle una oferta comercial.

Matriz de segmentación para prestatarios

o Segmento “¡Te lo mereces”: Clientes solventes, con un índice de morosidad

bajo y antiguos dentro de la compañía. Además en base al conocimiento de variables sociodemográficas y estilo de vida se puede deducir que son publico objetivo para la realización de mas operaciones en la plataforma.

o Segmento “Fiables”: Clientes solventes, con un índice de morosidad bajo pero que no serán reincidentes en la plataforma.

o Segmento “Incógnitas”: Clientes con un nivel de morosidad medio pero que debido a su perfil sociodemográfico y estilo de vida pueden llegar contratar mas productos a largo plazo.

o Segmento “Morosos”: Clientes con un nivel de morosidad tan alto con contrarresta su posible potencial como cliente.


Estrategias por segmento matriz prestatarios

o Segmento ¡Te lo mereces!: Clientes buenos actuales que devuelven el préstamo

que han pedido y que a largo plazo pueden solicitar nuevos prestamos. Invertir a largo plazo, de cara a que estén contentos y decidan seguir contratando productos con nosotros.

o Segmento Fiables: Clientes que devuelven los créditos pero que no se cree que vayan a tener mas recorrido dentro de la plataforma. Se realizaran inversiones a corto plazo de cara a que estén contentos ahora y que quizás puedan adquirir mas productos con nosotros.

o Segmento Incógnitas: Clientes que no están cumpliendo con los plazos de devolución del crédito al 100% pero que sin embargo son posibles clientes potenciales. Se deben de analizar bien los casos para ver si es conveniente invertir o no. Si se decide invertir no debe de ser una fuerte inversión.

o Segmento Morosos: Clientes que no están devolviendo los plazos de sus créditos y además no tienen un recorrido con nosotros. No se debe de invertir en ellos.

Propuesta de valor en el nuevo modelo: Una vez identificados los segmentos se propone una propuesta de valor basada de nuevo en la metodología Osterwalder. El modelo de Osterwalder afirma que la propuesta de valor puede ser cuantitativa (precio, velocidad del servicio…) o cualitativa (experiencia de cliente, diseño del producto/servicio…). Así mismo, afirma que los siguientes elementos pueden crear valor para el cliente. En nuestro caso analizaremos cada una de las variables para el caso de UFA y como la propuesta de una plataforma de crowdlending puede aportar valor:

• Novedad: Ya existen plataformas en el mercado español de crowdlending pero en el caso de UFA se aportará un valor diferencial, que es la posibilidad de creación de relaciones personales entre inversores y prestatarios, asi como un servicio de asesoramiento en el caso de que se solicite. También hay que destacar que resulta un producto novedoso para los clientes tradiciones de UFA. • Mejora del rendimiento: El perfil inversor obtiene un rendimeinto del dinero prestado que antes no obtenía.

• Diseño: N/A

• Marca/Status: La marca UFA ya tiene un prestigio dentro del mercado, lo que le da solvencia y confianza a los inversores.


• Precio: El cliente prestatario paga un interés mas bajo por el precio del dinero, puesto que se reducen las comisiones por los trámites y el perfil inversor obtiene un beneficio del dinero invertido. • Reducción de costes para el cliente: Al tratarse de una plataforma online se reducen los gastos por las tramitaciones.

• Reducción de riesgos a la hora de adquirir el producto: La plataforma dispondrá de modelos de riesgo que categorizaran a los clientes. Este perfil de riesgo será comunicado a cada uno de los inversores. Además se ofrecerá un seguro de inversión, que permitirá al prestamista asegurarse de la devolución integra de su cuota. El precio de este seguro variará en función de la cualificación de riesgo del prestatario.

• Accesibilidad: A través de los canales digitales se puede acceder a un publico al que antes UFA no podía llegar.

• Comodidad y utilidad: Al ser una plataforma online permite al cliente acceder a ella 24x7 . Además dispondrá de un acceso via mobile que permitirá al cliente conocer el estado de sus inversiones o prestamos desde cualquier lugar.

Canales Cuando un cliente tenga la necesidad de solicitar un crédito, los canales principales de comunicación con la plataforma de los que dispondrá son:

• Canal Web: A través de la plataforma se podrán tramitar todos los servicios y se realizarán campañas de captación. • Aplicación móvil: Orientada a fidelizar a los clientes. A través de ella se ofrecerán los principales servicios de la plataforma. • Call Center: Orientados a la postventa y a retención de clientes. Si algún cliente se desea dar de baja será siempre a través de este canal. A través de este canal se podrán tramitar peticiones de información, quejas y reclamaciones y posibles incidencias de la plataforma. • Emailing: Orientado a captación y fidelización. Se realizarán comunicación por mail a los clientes de la plataforma y a los leads.

Canal Web: Objetivo del canal:

• Captación • Desarrollo del cliente

¿Cómo llega el cliente a nuestra plataforma? • Campañas SEM • SEO • URL directa • Publicidad display

Tipo de cliente: • No cliente: Nunca ha visitado nuestra web, navegador que entra por primera vez. • Leads: Navegador que no entra por primera vez y del que disponemos algún dato,

pero no es un usuario registrado en la plataforma.


• Clientes: Clientes registrados en la plataforma.

Métricas (orientadas a la medición de la actividad, no de la cuenta de resultados del negocio):

• Home: Pagina principal de la Web donde se presenta la plataforma. a. Tipo de entrada: SEO, URL, Publicidad…. b. Nº visitas únicas: Nº de navegadores únicos que entran a la plataforma. c. Visitas de no clientes: Nº de navegadores no registrados/Nº visitas únicas d. Visitas leads: Nº de navegadores registrados pero no clientes/Nº visitas

únicas e. Visitas usuarios registrados: Nº navegadores registrados/Nº visitas únicas f. Tiempo medio de la visita g. Tipo dispositivo h. Franjas horarias del tráfico i. Tasa de rebote j. Interesados: Nº de visitas que entran en pagina de alta/Nº visitas únicas

• Pagina de alta: a. Tipo de entrada: Campaña SEM, SEO, Publicidad b. Nº visitas únicas: Nº de navegadores únicos que entran a la plataforma. c. Visitas de no clientes: Nº de navegadores no registrados/Nº visitas únicas d. Visitas leads: Nº de navegadores registrados pero no clientes/Nº visitas

únicas e. Tiempo medio de la visita f. Tipo dispositivo g. Franjas horarias del tráfico h. Tasa de rebote i. Interesados: Nº de visitas que entran en pagina de alta/Nº visitas únicas

• Pagina de inversión: a. Tipo de entrada: Navegación interna de la plataforma. b. Nº visitas únicas: Nº de navegadores únicos que entran a la pagina. c. Visitas de no clientes: Nº de navegadores no registrados/Nº visitas únicas d. Visitas leads: Nº de navegadores registrados pero no clientes/Nº visitas

únicas e. Tiempo medio de la visita f. Tipo dispositivo g. Franjas horarias del tráfico h. Tasa de rebote i. Interesados: Nº de visitas que entran en pagina de alta/Nº visitas únicas

• Zona privada:

a. Tipo de entrada: Navegación interna de la plataforma o campaña emialing b. Nº visitas únicas: Nº de navegadores únicos que entran a la pagina. c. Tiempo medio de la visita d. Tipo dispositivo e. Franjas horarias del tráfico f. Tipo de operación a realizar


Aplicación móvil: Objetivo del canal:

• Fidelización del cliente

¿Cómo obtener la aplicación? • Descarga desde plataforma iOs, Android y Windows

Tipo de cliente: • Clientes: Clientes registrados en la plataforma.


• Nº de descargas • % de uso de la aplicación • Servicios mas utilizados • Franja temporal de uso

Call Center: Objetivo del canal:

• Captación de clientes • Retención

¿Cómo acceder al call center? • Nº de teléfono disponible en la plataforma web

Tipo de cliente: • No cliente: Nunca ha visitado nuestra web, navegador que entra por primera vez. • Leads: Navegador que no entra por primera vez y del que disponemos algún dato,

pero no es un usuario registrado en la pltaforma. • Clientes: Clientes registrados en la plataforma.


• Nº de llamadas • Nº de llamadas resueltas satisfactoriamente • Nº de llamadas sin resolver (incluir motivos) • Motivo de la llamada • Índice de satisfacción

Emailing: Objetivo del canal:

• Captación de clientes • Fidelización

¿Cómo acceder al emailing? • Contacto proactivo de la plataforma: El cliente ha dejado su email • Contacto proactivo del cliente: Email de la empresa disponible en canal web y app

Tipo de cliente: • Leads: Navegador que no entra por primera vez y del que disponemos algún dato,

pero no es un usuario registrado en la plataforma.


• Clientes: Clientes registrados en la plataforma.


• Para contacto proactivo de la plataforma se especificarán una serie de métricas por cada campaña de emailing que se establezca.

Plan de marketing en el nuevo modelo Captación: Plan anual de captación:

1. Campaña anual de medio masivo, en septiembre o diciembre, siguiendo el modelo actual de UFA.

2. Inversión en SEO: Selección de keywords 3. Campañas SEM: Siempre a CPL. Aterrizaje en landing y se deberán de dejar unos

datos básicos. 2 campañas anuales 4. Publicidad Display: Solo se invertirá en plataformas de videos online, soporte de

videos pre-‐roll y en aquellas que dispongan de un servidor ADM segmentado. Inversión en estas campañas 3 meses después de la campaña en medios masivos.

5. Retarggeting en foros de coches de segunda mano, plataformas de crowdsourcing, foros femeninos (enfemenino.com) y plataformas de e-‐commerce de tiendas no físicas.

Fidelizacion: Segmento de nuevos clientes: Para todos los perfiles de clientes se realizará un plan de bienvenida que consistirá en:

1. Email de bienvenida detallando los productos y como funciona la aplicación. Se incluirán algunos testimonios reales.

2. A los 15 dias bienvenida a la comunidad, presentación del perfil del cliente con la historia que él desee contar. En el caso de los inversores se le presentarán a inversores de su perfil para que se conozcan y en el caso del prestamista podrá contar su historia.

3. A los tres meses, a los inversores se les permitirá acceder a un gadget dentro de la zona privada que es la calculadora del inversor, donde se le permite calcular lo que ganará con cada préstamo y además obtener detalles extra de los prestamistas, de cara a conocerles mejor.

4. A los prestamistas, a los 6 meses, si su comportamiento ha sido adecuado y el préstamo es de mas de 6 meses, se le reducirá un 1% de interés.

5. En todos los casos, se enviará un email mensual detallando los movimientos del cliente.

Segmento Brokers: Plan de iniciativas a un año:

1. Trato preferente en el call center y en la respuesta a incidencias, dudas o reclamaciones

2. Si llevan mas de dos año en la compañía suscripción a un periódico o revista económica que sea de su interés


3. Si traen a un amigo inversor y este se queda mas de un año realizando inversiones de mas de X cantidad regalo para los dos de una visitia a la bolsa de Madrid

4. Si llevan mas de 4 años en la compañía y dependiendo de la categoría en la que inviertan se les podrá hacer una regalo especial por valor de 300€, pero nunca de un cheque, siempre será un regalo personalizado.

Segmento Exigentes: 1. Llamada telefónica cada 3 meses para ver porque no han obtenido beneficios o no

están satisfechos y que se puede hacer para solucionarlo. Acción inmediata para la resolución del problema.

Segmento Tortugas: 1. Mailing mensual con los nuevos prestamos disponibles para invertir y lo que se puede

ganar. Se incluirán las historias de los prestatarios para invertir

Retención: Se realizará retención únicamente sobre aquellos clientes inversores y que tengan un alto valor y será una retención proactiva.

o Brokers: Para evitar que pueda descender de segmento se estudiará su actividad en la plataforma y cuando se detecte un descenso de la actividad la plataforma se pondrá en contacto telefónico con él para preguntarle por su satisfacción. Si la satisfacción no es buena se identificará el motivo y se realizará una acción de fidelización relacionada con el motivo de queja.

o Descontento por poco atractivo de inversión: Se le preguntará por sus expectativas y se intentará busca un préstamo acorde a su expectativa. Así mismo, se le pondrá en lugar preferente para la cola de inversión

o Descontento por fallo en la inversión: Se le ofrecerá un servicio de asesoramiento para próximas inversiones

o Exigentes: Se le ofrecerá un plan de asesoramiento de inversión


6. Bibliografía

1. “El libro del social business” (2011) Stephan Fuetterer 2. Documentación ICEMD aportada por Juan Campos 3. “Estrategia digital. Como usar las nuevas tecnologías mejor que la

competencia”. Rosales, P. (2010). 4. “Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations”.

Shirky, C. (2008). 5. Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything. Tapscott, D. y

Williams, A. (2010). 6. www.spaincrowdfunding.org 7. www.eleconomista.es 8. “e-Fectividad gerencial : el cambio hacia la nueva lógica de la economía

digital” Juan Carlos Fresco con la colaboración de Roberto Álvarez Roldán

9. Forrester Research “Disrupting Finance: Crowdfunding” 10. BBVA Research 11. “The rise of the sharing economy”, The economist 12. Webinar: “The-collaborative-economy-with-jeremiah-owyang” 13. El país: “La imparable economía colaborativa” 14. “La economía política de la producción de pares”, Michel Bauwens

Camino de Valdenigrales, s/n • 28223 Pozuelo de Alarcón

Tel 902 918 912 • Fax 91 351 56 20

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